Cap+5+Pregatirea+si+desfasurarea+negocierii (1)

CURS 5 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE Negocierea poate fi examinat din perspectiva structurrii sale secveniale, deoarece, ca proces, parcurge mai multe faze. n mod tradiional, procesul global de negociere cuprinde trei faze:

prenegocierea, faz ce include activiti diverse, cum ar fi colectarea de informaii (de pild prin cercetri de pia), aciuni preliminare pentru declanarea tratativelor, pregtirea negocierii;

negocierea propriu-zis (desfurarea negocierii) fa n fa n una sau mai multe edine, care conduc la ncheierea acordului;

post-negocierea, adic punerea n practic a acordului. Descrierea secvenial a procesului de negociere este ns mai complex. Trebuie puse n eviden etape mai precise pentru pregtirea i desfurarea negocierii propriu-zise. 5.1 ETAPA PREGTIRII NEGOCIERII

Pregtirea negocierii este o faz de prenegociere care include activiti de diagnosticare a situaiei de negociere, de pregtire strategic i tactic i de organizare, avnd ca scop major obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri. Gradul de pregtire reprezint un factor important de putere, poate cel mai important atu al negociatorului; nici experiena i nici abilitile sale nu pot compensa absena pregtirii. 5.1.1 Abordarea pregtirii negocierii

Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura i miza negocierii), dar i n funcie de modul n care echipa de negociere simte c trebuie s o realizeze. Launay (1992) evideniaz trei abordri ale pregtirii: bazat pe certitudini, bazat pe ipoteze sau ignorat. A. Pregtirea bazat pe certitudini

Anticiprile construite de membrii echipei n etapa de pregtire, pe baza experienei i informaiilor deinute, sunt percepute ca certitudini. Aceast abordare conduce adesea la pregtirea de ctre negociator a unei singure soluii ("soluie unic") pe care i propune s o transpun n practic. Face acest lucru deoarece se simte suficient de puternic i are ncredere c va reui s o impun sau are convingerea c, n situaia dat, ea este cea mai bun opiune pentru toi (chiar singura posibil), ceea va face s fie uor acceptat de partener.

"Soluia unic" reprezint, ns, o eroare de pregtire. n primul rnd, negociatorul se confrunt cu limitele inerente de informare, care nu i permit s pregteasc un plan att de exact pe ct ar dori. Oricnd, pe parcursul derulrii negocierii propriu-zise, noi date i informaii pot pune sub semnul ntrebrii certitudinile. n al doilea rnd, pedalarea pe o singur soluie l face pe negociator s devin inflexibil i i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs i care i sunt favorabile, absorbit fiind s argumenteze doar soluia pe care o are n minte i s resping orice alt variant. Pe un plan mai amplu, negociatorul se ndeprteaz de la spiritul negocierii, de elaborarea n comun a soluiilor. B. Pregtirea bazat pe ipoteze

Prin aceast abordare, anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate. Pregtirea flexibil a negocierii presupune ca negociatorul s fie

Drago VASILE Comunicare comercial 2009-2010

contient de faptul c ceea ce face acum reprezint o construcie bazat pe anumite supoziii i ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zis a tratativelor s le verifice, s le completeze sau s le modifice. n acest mod demersul su va avea o direcie, util pentru a-i ordona micrile, dar va lsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei interaciunii i pentru a permite apariia unor soluii creative ce n-au fost vizibile de la bun nceput.

Pregtirea flexibil va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amnunit trebuie s fie acest plan i, n general, activitatea de pregtire a negocierii, depinde de tipul i importana negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceast perspectiv pot fi definite trei tipuri de negociere: strategic, medie i de rutin. Negocierea strategic are o miz mare pentru participani i afecteaz interesele lor pe termen

lung (ex: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alian strategic, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregtirea acestor negocieri este foarte detaliat i se extinde pe o perioad lung de timp, msurat chiar n ani, i implic conceperea unor scenarii i recurgerea la modelri economice i tehnice.

Negocierea de importan medie are o miz ridicat, dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex: ncheierea unui contract comercial internaional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificaiei tehnice a produsului, al specificaiei comerciale, al conjuncturii pieei, al concurenei, al bonitii partenerului, al surselor de finanare etc.

Negocierea uzual (de rutin) vizeaz tranzacii de valoare redus, legate de activitatea curent a organizaiei (ex: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregtirea este de mic amploare, uneori este suficient ca negociatorul s verifice dac au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

C. Pregtirea "laisser-aller" Negociatorul i membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcii de aciune,

lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor aprea n cursul tratativelor. Abordarea poate nsemna, n extremis, renunarea n totalitate la orice fel de pregtire. Lipsa pregtirii negocierii poate s mearg de la o pregtire insuficient, din lips de timp sau de informaii relevante, pn la respingerea necesitii oricrei pregtiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie, lsnd alegerea aciunilor pe seama inspiraiei de moment.

Lipsa de pregtire este, totui, o eroare i va iei la iveal mai devreme sau mai trziu pe parcursul desfurrii negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va aprea n cele din urm ca fiind lipsit de orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.) executate la ntmplare. Aceast lips de pregtire slbete poziia negociatorului i aceast slbiciune va fi speculat cu siguran de partener.

5.1.2 Sursele de informaii i metodologia pregtirii negocierii

Pregtirea se bazeaz n primul rnd pe informaii de calitate. Sursele uzuale de informaii

sunt documentare, informale sau reprezentate de documente schimbate anterior negocierii. Sursele documentare pot fi interne (baze de date, specificaii tehnice etc.) sau externe, fie

publice (reviste de specialitate, statistici), fie obinute contra cost (analize de pia speciale, date de la Camera de Comer).

Sursele informale completeaz adesea sursele documentare cu informaii obinute din discuii cu persoane din organizaie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la

2


problemele abordate (personalul tehnic, juriti) sau chiar cu persoane din exterior aparinnd comunitii de afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri).

Documentele i informaiile schimbate ntre parteneri anterior edinei de negociere sunt reprezentate de cereri de ofert, oferte, documentaii tehnice, liste de preuri, rapoarte anuale. Pregtirea negocierii presupune desfurarea unor activiti de colectare de informaii, de

analiz i de reflecie care s ofere negociatorului un ghid pentru abordarea n mod profesionist a discuiilor i a interaciunii cu partenerii si.

ntruct negocierea n esena sa presupune un efort conjugat al prilor de a ajunge la soluii satisfctoare, o bun pregtire nu nseamn realizarea unui plan rigid, a crui punere n aplicare devine singura preocupare a negociatorului. Este exclus astfel posibilitatea ca o singur parte s dicteze soluia, ct ar fi aceasta de corect i rezonabil. Planul negocierii trebuie s fie flexibil, bazat pe premise i ipoteze ce urmeaz s fie verificate pe parcursul desfurrii ntlnirii, oferind, pe de o parte, direcie comportamentului i aciunilor ulterioare ale negociatorului, dar lsnd loc, pe de alt parte, pentru contribuia celuilalt.

Metodologia de pregtire poate fi foarte diferit, tipul negocierii i experiena practic a negociatorului avnd rolul determinant pentru alegerea activitilor ce sunt ndeplinite. Un model pe care l recomandm ar cuprinde urmtoarele activiti minime:

diagnosticarea situaiei de negociere; stabilirea obiectivelor; pregtirea strategic; organizarea negocierii.

a. Diagnosticarea situaiei de negociere

Cunoaterea situaiei de negociere este echivalent cu a ti de unde pornim, astfel nct s putem gndi n termeni mai realiti unde vrem s ajungem. Pentru a cunoate situaia prezent, diagnosticarea se poate baza pe analiza factorilor fundamentali evideniai de modelul PIN (i vom desemna prin acronimul OCIPP de la: obiect, context, interese, putere, partener). O list cu temele cheie pentru analiz ar fi urmtoarea: - identificarea i definirea problemei care constituie obiectul global negocierii; - definirea subiectelor i obiectelor specifice ale negocierii; - stabilirea prioritilor, innd cont c nu toate obiectele sunt la fel de importante pentru

negociator; - stabilirea unor poziii de negociere pentru obiectele identificate (n special punctul de

ruptur); - nelegerea contextului, adic a influenelor din mediu relevante pentru problema sau

proiectul negociat (ex: factori de mediu, evoluii, tere pri, evenimente etc.); - clarificarea nevoilor, dorinelor proprii i formarea unei idei despre interesele partenerului; - clarificarea alternativelor de aciune n eventualitatea neajungerii la acord i definirea

BATNA; - definirea zonelor de acord i dezacord, formate din interesele comune i cele divergente;

analiza dezacordului se poate aprofunda prin inventarierea intereselor pe grade de divergen (opuse, diferite);

- identificarea surselor de putere ale prilor i evaluarea raportului de putere prin inventarierea punctelor tari i slabe n cazul propriu i n cazul oponentului;

3


- ntreprinderea unor aciuni pentru creterea puterii de negociere (mbuntirea BATNA, atragerea unor aliai etc.)

- nelegerea partenerilor pe baza informaiilor relevante despre organizaie (ex: politici i strategii, poziie pe pia) i despre reprezentanii ei (stil de negociere, caracteristici personale, eventuale interese personale).

b. Stabilirea obiectivelor i poziiilor de negociere intele de atins sau rezultatele ateptate pe care i le fixeaz negociatorul, n scopul realizrii intereselor sale reprezint obiectivele. Obiectivul global al unei negocieri este, de regul, ncheierea unei afaceri profitabile i echitabile, soluionarea creativ a unui conflict, condiii echitabile pentru realizarea unui proiect etc. n afar acestuia, negociatorul trebuie s i fixeze obiective specifice pentru diferitele obiecte de negociere (pre, cantitate, calitate, termen de plat).

Obiectivele trebuie s corespund urmtoarelor cerine: trebuie s fie precise, msurabile (nu vagi sau abstracte), realiste i flexibile. Obiectivele prea rigide pot stnjeni micrile negociatorului. De exemplu acesta poate s pregteasc o singur soluie care i se pare rezonabil pentru ambele pri. Eroarea abordrii soluiei unice este c nu reflect contribuia ambelor pri. Pregtirea flexibil poate fi asigurat prin fixarea obiectivelor ca o gam cu trei niveluri:

obiectiv maxim cel mai bun rezultat pe care l poate atepta; obiectiv minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai

prezint interes; obiectiv int cel mai realist rezultat. Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca

importan deoarece elementele de negociere nu au aceeai valoare. Negociatorul are anumite prioriti. De exemplu o fabric de zahr poate aprecia c obiectivul su prioritar pentru rennoirea contractului de livrare ctre un beneficiar tradiional este majorarea cantitii contractate, urmat de ritmul de livrare i abia apoi de pre. n schimb, pe baza informaiilor de care dispune, poate aprecia c acel beneficiar (o fabric de ciocolat) este interesat n primul rnd de obinerea unui pre ct mai mic, apoi de condiii de plat, perioade de livrare i cantitate.

Prioritile diferite favorizeaz desfurarea negocierii. Dac prile au aceleai prioriti probabil c negocierea va fi mai dificil, rezultnd o abordare distributiv. Dar n exemplul prezentat mai sus, probabil c vnztorul va fi mai exigent n ceea ce privete cantitatea (loc 1), dar mai puin exigent fa de pre, de care este foarte interesat cumprtorul.

n aprecierea prioritilor partenerului negociatorul utilizeaz desigur propria judecat. De aceea va trebui s fie contient c perspectiva sa ar putea s difere fa de realitate i ipotezele sale vor trebui verificate n discuia cu cellalt.

n negociere prile nu poart discuii pornind de la interese sau obiective, ci de la poziii de negociere. Distincia dintre interese i poziii este esenial pentru nelegerea mecanismelor negocierii. Astfel, reprezentantul unei fabrici de ciocolat care negociaz un contract de cumprare a unei cantiti de zahr nu va spune "doresc un pre care s-mi asigure un cost redus al materiei prime din produsele mele, pentru a concura mai bine pe piaa mea", ci va enuna un anumit nivel de pre. Putem defini poziia de negociere prin afirmarea unei oferte, cereri, pretenii, preferine sau punct de vedere cu privire la un anumit obiect de negociere, rezultnd din interesele negociatorului. Cteva poziii de negociere sunt notabile:

4


poziia declarat iniial (PDI): reprezint nivelul primei oferte sau cereri formulate de negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex: cantitatea oferit iniial, preul cerut iniial, nivelul de salariu pretins etc.).

poziia sau punctul de ruptur (PR): reprezint limita pn la care negociatorul accept s fac concesii i pe care nu dorete s o depeasc; de pild, pentru vnztor este preul minim acceptabil, iar pentru cumprtor, preul maxim pe care accept s-l plteasc;

poziia obiectiv (PO): reprezint nivelul aspiraiei negociatorului, considerat realist i de natur s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului;

poziia sau punctul de acord (PA): poziia la care prile se ntlnesc i ncheie acordul pentru obiectul de negociere discutat. Combinarea poziiilor de negociere ale prilor conduce la conturarea unor zone de

negociere. Le exemplificm pe ipostaza negocierii preului unui contract comercial n fig. 5.1.

Zona de acord

Vnztor

Cumprtor

PDIv

PDIc

PRv

Zona de negociere

PRc

Figura 5.1 Zonele de negociere

Principalele zonele descrise de poziiile de negociere sunt: zona de negociere cuprins ntre punctele declarate iniial; pornind de la acestea au loc

discuiile i se face schimb de concesii; zona de acord cuprins ntre punctele de ruptur ale celor dou pri; soluia are cele

mai mari anse s se afle n aceast zon. Pregtirea poziiilor de negociere este un punct important, innd cont de importana lor n

ansamblul configurrii procesului. O poziie important este limita minim pn la care fiecare negociator este dispus s cedeze, adic poziia de ruptur (PR), pentru fiecare element de negociere. n principiu, depirea acestuia l determin s nu mai fie interesat de ncheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate s apar dac n cursul discuiilor este depit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca negociatorul s nu reacioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acord atenie rezultatului global i ca urmare i va modifica punctul de ruptur. n alte situaii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul s stabileasc (sau s fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depite n nici o condiie (ex: preul de contract nu poate depi un anumit nivel, chiar dac negociatorul ar aprecia c s-au obinut alte avantaje n compensare).

Poziia declarat iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influena aspiraiile partenerului. n general, este respectat regula de a fi mai mare dect obiectivul real al negociatorului dar, n ceea ce privete nivelul efectiv apar dou condiionri contradictorii:

5


necesitatea existenei unui spaiu de manevr: PDI trebuie stabilit astfel nct s permit o zon destul de larg pentru micrile ulterioare ale prilor. Dac nivelul PDI este prea sczut, atunci negociatorul va descoperi c nu poate face prea multe concesii (n schimbul obinerii altora).

necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fa de alte repere care definesc "ceea ce este normal", va afecta ncrederea dintre parteneri i va imprima negocierii o tent mai accentuat conflictual. Reperele "normalului" pot fi nivelurile practicate de concuren (ex: preul pieei) sau chiar rezultatul la care se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceast privin intervin i influenele culturale: n anumite ri oferta iniial este mult exagerat fa de nivelul efectiv la care se face vnzarea. Pe parcursul derulrii tratativelor, negociatorii se pot deplasa de pe o poziie de negociere

pe alta. De exemplu vnztorul autoturismului care a cerut preul de 5.000 de euro i reduce pretenia la 4.500 de euro. Aceast deplasare de poziie reprezint o concesie. Justificarea deplasrii de pe o poziie pe alta este aceea c mai multe poziii de negociere pot satisface un interes.

Stabilirea obiectivelor proprii i a cerinelor i exigenelor posibile ale partenerului trebuie completat prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus s le acorde i pe care le va pretinde, precum i argumentaia care s asigure micarea partenerilor spre soluia comun.

O concesie are un dublu efect: asupra celui care o face i asupra celui care o primete. Din acest motiv, negociatorul identific: o valoare a concesiei (pentru cel care o primete) i un cost (pentru cel care o ofer). Valoarea i costul sunt lucruri distincte i trebuie evaluate ca atare, chiar dac aparent ar putea prea c sunt unul i acelai lucru. Negociatorul va face prin urmare dou estimri: (1) ct l cost aceast concesie? i (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmri s fac concesii cu un cost mai mic pentru sine i s obin altele cu o valoare mare; de asemenea, va ncerca s aib pregtite concesii cu o valoare mare pentru partener i costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorit complementaritii intereselor, adic prioritilor diferite ale negociatorilor.

c. Pregtirea strategic

Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor la orientarea predominant, preluarea iniiativei, manevrarea strategic a timpului etc. Pe lng orientrile generale, pregtirea strategic include i pregtirea unor instrumente concrete de lucru cum ar fi:

schiarea unor scenarii i a unor soluii de rezerv; pregtirea concesiilor de acordat la unele dintre punctele de negociere n schimbul

concesiilor solicitate la alte puncte; pregtirea argumentelor proprii, schiarea unor contra-argumente posibile ale

oponentului i a modului de contracarare a acestora; pregtirea unor tactici n concordan cu strategia aleas.

d. Organizarea negocierii

Principalele aspecte organizatorice se refer la formarea echipei, mandat, locul negocierii sau organizarea primirii echipei vizitatoare (primire la aeroport, asigurarea cazrii, organizarea unui eventual program de relaxare).

6


Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt: fixarea mrimii i structurii echipei, a atribuiilor efului i membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia. n funcie de importana negocierii, pregtirea i purtarea tratativelor poate fi sarcina unui singur negociator sau a unei echipe. n ipostaza a doua, mrimea echipei trebuie dimensionat corect, cu un numr de membri meninut la minimul necesar. Echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare intern.

Echipa de negociere include de regul mai multe roluri: lider devine i negociator principal, dei n unele cazuri persoane diferite pot s ocupe cele

dou roluri; liderul rmne ns rspunztor pentru rezultatele globale; experi pe diferite probleme (tehnice, financiare, juridice) vor fi introdui n echipa de

negociere doar dac pot aduce un aport real deoarece, de regul, au tendina de a fi mai rigizi, putnd perturba negocierea; contribuia lor este important mai ales pentru pregtirea negocierii.

Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pn la repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex: biat bun-biat ru). Membrii echipei de negociere trebuie s acorde atenie major comunicrii ntre ei. Este esenial s manifeste respect unii fa de alii i s se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceput o situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar dac acetia greesc la un moment dat). Din contr, sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa este!", "ntr-adevr"), ct i non-verbal (ex: ncuviinare din cap).

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat i semnat de conducerea organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator. Cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire i oficializate de conducere: definirea obiectului, informaiile eseniale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, int, componena echipei i numele conductorului acesteia, adugndu-se eventual sarcinile membrilor i elemente de organizare (locul, momentul i durata negocierii).

n ceea ce privete mandatul de negociere exist anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afl n deplasare, respinge revendicrile partenerului pe motivul c are un mandat limitat, o tactic ce poate fi folosit n dou sensuri:

pe de o parte se dorete doar exercitarea de presiuni asupra partenerului pentru a-l fora s-i reduc preteniile;

pe de alt parte se dorete mprirea negocierii n dou pri: cea prezent, n care scopul negociatorului a fost mai degrab s culeag informaii i o a doua parte care s se desfoare cu un alt negociator (superiorul su).

Din acest motiv este util s fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a fiecrei pri.

Pentru ntlnirea propriu-zis trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaionale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului i duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea facilitilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dac este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc.).

Locul n care se desfoar negocierea are semnificaie pentru negociatori. Unii dintre acetia au o preferin clar pentru purtarea negocierii "acas", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceast variant. Aici pot amenaja locul aa cum doresc, pot coopta ali specialiti n echipa de negociere, pot organiza demonstraii sau expoziii de produse. Pe de alt parte i negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, aduce avantaje pentru

7


negociator: poate s vad produsele pe care dorete s le cumpere, poate nelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate s fac uz, n anumite situaii limit, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod normal trebuie asigurate condiii convenabile de luminozitate, cldur, aerisire, spaiu suficient pentru a putea lucra. Amenajarea locului de negociere poate fi exploatat n scop tactic ca manevr conflictual pentru a incomoda partenerul, de pild aezndu-l n poziii improprii (n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu faa spre sursa de lumin etc.).

Aezarea la mas se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele dou echipe de o parte i alta, ceea ce reprezint totui o poziie clasic de concuren. Pentru a dispare aceast implicaie psihologic o mas rotund ar servi bine acestui scop. O poziionare care trebuie evitat n cazul n care o echip de dou persoane negociaz cu o singur persoan este plasarea celor doi la capetele mesei i a celui singur "la mijloc".

5.2 ETAPELE DESFURRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Desfurarea ntlnirii prilor difer n funcie de circumstane, dar din momentul contactului prilor pn la finalizarea acordului procesul are o logic a evoluiei sale, putndu-se pune n eviden anumite etape. Structurarea este, ns, mai evident n cazul unor negocieri majore, n timp ce, n cele de mic importan, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singur i fiind astfel greu de difereniat. Indiferent dac desfurarea este bine structurat sau reprezint un proces nedifereniat, este util pentru un negociator profesionist s cunoasc succesiunea normal deoarece sarcinile i preocuprile sale se focalizeaz diferit pe parcurs i reclam utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activitile i procesele pentru urmtoarele etape:

deschiderea prile intr n contact una cu cealalt i pregtesc terenul pentru discuii;

explorarea se asigur cunoaterea n profunzime a cazului fiecruia dintre parteneri; schimbul prile se concentreaz pe gsirea soluiilor satisfctoare i pe eliminarea

diferenelor dintre ele; ncheierea eliminarea ultimelor diferene i ncheierea acordului.

5.2.1 Deschiderea negocierii

Etapa deschiderii negocierii este reprezentat de primele momente ale ntlnirii prilor,

momente n care negociatorii desfoar, de regul, activiti aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de convenien, observarea partenerului i, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale. Acest coninut este puternic influenat de strategia prilor. ntr-o abordare cooperant etapa este mai elaborat i mai lung, n timp ce n negocierea competitiv poate fi foarte scurt, meninut la strictul necesar. Dincolo de aparena de micri lipsite de importan, deschiderea este important prin funciile sale de acomodare reciproc i de conturare a unui climat adecvat de lucru. Datorit acestor funcii importante, deschiderea negocierii se caracterizeaz printr-un nivel nalt de concentrare (care ulterior scade, atingnd aceleai cote spre sfritul interaciunii.)

Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de negociere, care, n cazul abordrii cooperante, presupune trsturi precum: ncredere, deschidere,

8


precizie i abordare lucrativ. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe recomandri:

Salutul trebuie tratat cu atenie i fr grab. Uneori partenerii care nu s-au mai ntlnit simt nevoia s prezinte organizaia lor i chiar s prezinte documente de referin (ex: lista de clieni).

Dialogul care se nfirip trebuie meninut la un nivel informal, de convenien (vreme, condiiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultur, experiene comune din trecut etc.). Scopul este cel de "spargere a gheii", de apropiere i acomodare reciproc.

Manifestrile non-verbale sunt cele mai "vnate". Protagonitii urmresc i analizeaz interlocutorul: aspect, poziia corpului, mbrcminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton, mimic, pauze de conversaie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului i ansele unei abordri cooperante.

O tactic util pentru deschiderea cooperant este "mizarea pe nelegere", prin declaraii de intenii sau prin pronunarea cuvntului "nelegere" ct mai des posibil ("Suntem interesai s ajungem la o nelegere", "Sperm ca nelegerea noastr s fie benefic pentru toi" etc.).

Faza socializrii i observrii partenerului poate fi urmat, dac este cazul, de rezolvarea unor probleme de procedur ex: clarificarea mandatului (n sensul aflrii puterii de decizie a partenerului), fixarea ordinii de zi a discuiilor (a agendei), dac este cazul (n multe negocieri prile nu fixeaz n prealabil agenda discuiilor n mod formal).

5.2.2 Explorarea

Etapa de explorare a poziiilor i intereselor ocup, de regul, o parte foarte extins a desfurrii negocierii (unii autori o evalueaz la 80% din durata tratativelor). Coninutul etapei vizeaz n primul rnd o sporire a cunoaterii protagonitilor asupra problemei, a perspectivei fiecruia despre problem, a poziiilor de negociere (fiind exprimate i examinate cererile, ofertele, preteniile), dar, mai ales, a nevoilor i intereselor din spatele acestor poziii. n al doilea rnd, etapa de explorare poate da natere i la ajustarea poziiilor de negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoateri mai aprofundate a cazului fiecrei pri (de exemplu, voi reduce preul cerut pentru autoturism dup ce aflu c partenerul cunoate foarte bine piaa i mi documenteaz c pretenia mea se situeaz n mod nejustificat peste nivelul curent al pieei). Ca urmare, zonele de acord i dezacord ce se delimiteaz ntre poziiile partenerilor se afl ntr-o dinamic permanent. Etapa de explorare implic derularea unor procese ample de:

comunicare de informare i de influenare, ce fac apel la tehnici de punere a ntrebrilor, de ascultare activ, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile;

comunicare comportamental, viznd gestionarea relaiei interpersonale i aplicarea unor tehnici specializate (analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic etc.) i tratarea creativ a conflictelor (n spiritual unei abordri ctig/ctig).

n negocierea comercial sunt eseniale n aceast etap tehnicile specializate utilizate de vnztor pentru descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului i tratarea obieciilor, procese tratate n subcapitolul 5.3.

Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare i adncire a cunoaterii cazului fiecrui participant, prezentm cteva recomandri pentru gestionarea sa, puse n eviden de cei mai muli specialiti:

9


Schimbul de informaii trebuie s fie echilibrat nct nici una dintre pri s nu dezvluie interlocutorului mai multe informaii dect primete. Anumite informaii sunt bine pzite (ex: BATNA, punctual de ruptur, slbiciunile), cu excepia cazului folosirii unor tactici de dezvluire (dezvluirea total, etalarea slbiciunilor).

Dezbaterea punctelor de vedere diferite n negociere nu se aseamn cu formele pe care o ia aceasta n alte contexte (ex: dezbatere tiinific, politic, n viaa cotidian). n negociere nu dovedirea adevrului sau falsitii unor opinii (o "victorie" intelectual) este miza, ci cutarea soluiei pentru eliminarea diferenelor. O "victorie" intelectual poate conduce la pierderea partenerului. De aceea, o poziie de negociere exagerat sau o eroare de argumentare poate fi punctat i atacat sau poate fi ignorat i tolerat n funcie de logica realizrii nelegerii.

n negociere, prile au mare grij s nu pun pe cellalt ntr-o poziie stnjenitoare, acionnd pentru "salvarea imaginii"

Ex: Oponentul declar foarte ferm la nceput c nu va accepta nici o reducere de pre. Negociatorul tie c acesta joac un joc i c va face concesii, iar preocuparea sa va fi s i ofere justificarea pentru aceast micare.

Ajustarea poziiilor ca urmare a nelegerii mai bune a situaiei concrete de negociere poate fi considerat o concesie unilateral, justificat de necesitatea de a progresa spre realizarea acordului

Ex: Proprietarul imobilului solicit o chirie mare, iar partenerul i documenteaz faptul c nivelul pieei este mai mic. Proprietarul tia acest lucru, dar nu tia c i oponentul este bine documentat. Pentru a avansa n discuii i ajusteaz pretenia.

Asemenea ajustri pot veni din ambele pri. Important pentru fiecare negociator este cum se deplaseaz de pe poziiile anterioare, astfel ca n final s nu se plaseze ntr-o situaie dezavantajoas.

Micrile negociatorilor spre soluii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care sunt "mijloace prin care prile i exprim dorina de a negocia ceva".

Ex.: Afirmaia "De regul ncheiem contractele de nchiriere pe un an" este un semnal, deoarece exprim, n subtext, ideea c pot fi acceptate i alte termene.

Negociatorii i dezvolt simul de percepere a semnalelor i abilitatea de a le decodifica corect. Pentru aceasta este util s pun ntrebri (ex: "De ce depinde s ncheiai contractele pe un termen mai mare?") sau s recurg la rezumare ("Prin urmare dumneavoastr nu inei neaprat ca durata contractului s fie de un an.").

Un instrument de explorare a cilor de ajungere la nelegere este propunerea. Forma standard a propunerii este condiionarea: "Dac X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y este oferta. Chiar dac efectiv nu sunt exprimate cererile i propunerile n aceast form, caracterul condiionat se subnelege.

Ex: Ct cerei pe aceast carte? O las la 10 lei. Nu pot s ofer dect 6 lei. Prima afirmaie, a vnztorului, este "dac mi dai 10 lei, atunci i dau cartea". Afirmaia cumprtorului este "Dac mi dai cartea, atunci i dau 6 lei").

n formularea propunerii condiionate cererea (X) se exprim precis i ferm, iar oferta (Y), vag.

Ex: "Dac mrii cantitatea contractat cu 10%, atunci sunt de acord s discutm despre o reducere de pre" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie de pre, fr asumarea unei obligaii de a o acorda).

10


Din formularea anterioar rezult c funcia propunerii este de a tatona terenul: de a depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de creterea cantitii?) i zonele unde este dispus s ofere concesii (preul?). Fiind fr angajament, nu presupune o obligaie cert din partea celui care face propunerea.

Pentru a rspunde unei propuneri se recomand parcurgerea unui ritual: punerea de ntrebri de clarificare, rezumarea (dac este cazul) i abia apoi urmnd acceptarea, respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare i respingerea direct ar fi interpretat de interlocutor ca o lips de consideraie pentru punctele sale de vedere.

5.2.3 Schimbul de concesii

Negociatorii sunt n ipostaza cunoaterii situaiei i a partenerului, iar zonele de dezacord

s-au modificat ca urmare a ajustrilor i soluiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminare a divergenelor. Coninutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.

Concesia trebuie privit ca o "marf", cu valoare i cost. Valoarea este pentru cel care o primete, iar costul revine celui care o ofer. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o aceeai sum (ex: concesie de pre de 100 euro fcut de vnztor) este evaluat diferit. Datorit diferenelor de prioriti, este posibil ca un negociator s acorde o concesie la un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) i s primeasc o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare).

Problemele legate de schimbul de concesii se refer la: ce se schimb Problema const n identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe

care fiecare este dispus s le ofere n schimbul a ceea ce primete. n special valorile nemateriale pot ridica anumite dificulti de identificare (ca n cazul a ceea ce ofer angajatul n schimbul creterii de salariu). nelegerea intereselor prilor este esenial pentru acest demers (ex: patronul este interesat de anumite caliti ale angajatului, nu vrea s se ntrerup o activitate pn la gsirea unui nlocuitor etc.)

de unde se pornete Aici este important modul n care este stabilit PDI, ce trebuie s rspund unor cerine contradictorii: s asigure marj de manevr i s nu afecteze credibilitatea i imaginea de seriozitate a negociatorului.

cu ce vitez se avanseaz Presupune un echilibru ntre fermitate i flexibilitate n executarea micrilor de apropiere a poziiilor pentru a nu bloca negocierea, dar i pentru a nu ceda prea mult i prea repede.

cum se repartizeaz concesiile n funcie de circumstane i propria judecat, negociatorul poate alege s coboare de la PDI la PR rapid sau cu pai mici sau n serii inegale cresctoare sau descresctoare etc. Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant i reclam o abordare atent. De

aceea pot fi utile unele dintre recomandrile fcute de un mare specialist n negocieri (Karras): 1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de important ca i ceea ce se acord. 2. Nu trata de sus oponentul care i face o ofert ridicol de mic. 3. Nu face primul concesii pentru punctele eseniale pentru tine. 4. Nu acorda concesii dect la un nivel minim si, dac este posibil, diminundu-le treptat

i cu msur. 5. Cedeaz cu grij i parcimonie. 6. Ferete-te s faci concesii excesive spre data limit de finalizare a negocierii.

11


Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate n etapa schimbului este concesia condiionat. Forma este identic cu a propunerii (dac atunci), dar se deosebete de aceasta prin cteva elemente:

- att cererea, ct i oferta sunt precise (nu cerere ferm i ofert vag); - funcia este de realizare a schimbului (nu de tatonare); - rspunsul este acceptare sau respingere (fr un ritual de clarificare).

5.2.4 ncheierea negocierii

ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor

diferene dintre pri i la ncheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuiilor ridic problema particular a alegerii momentului potrivit, cnd negociatorul nceteaz s mai fac oferte sau s mai solicite concesii. Decizia privind momentul ncheierii discuiilor este dilematic din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat s continue, pentru a obine avantaje suplimentare, iar, pe de alt parte, se teme s nu fie pus n situaia de a ceda el nsui prea mult.

Negociatorul trebuie s evite anumite erori pe care le poate face n finalul tratativelor, precum:

- graba de a termina sau, din contr, trgnarea finalizrii; - tratarea emoional a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunarea pe

moment a abordrii prevztoare de pn atunci i la acordarea unei concesii prea mari n final;

- forarea partenerului s cedeze mai mult dect se arata dispus s o fac, aprnd riscul unor confruntri care s pun n primejdie acordul;

- blocarea discuiilor pe subiecte minore. O atitudine corect a negociatorului este aceea de a considera momentul n care trebuie

s-i exprime acordul final acela n care a reuit s realizeze ce i-a propus. Nu are rost s continue doar pentru c simte c poate obine un bonus, de altfel foarte incert i riscant (deci trebuie s evite "lcomia").

Negociatorul se poate baza i pe unele semnale ale terminrii tratativelor: concesiile partenerului devin din ce n ce mai mici i mai greu de obinut; partenerul nu se mai arat interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii; partenerul nu mai rspunde imediat la concesii, ci pune ntrebri de clarificare (trateaz

concesia condiionat ca pe o propunere); partenerul rezum i accentueaz avantajele reciproce obinute.

n cazul n care prile simt c tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferene rmase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagoniti pot recurge la unele tehnici simple de ncheiere:

mprirea diferenei Este o tehnic rapid de eliminare a diferenei remanente ntre poziiile de negociere (ex: diferena mic de pre), prin care se evit prelungirea ineficient a discuiilor.

ultima concesie Negociatorul pune pe mas o ultim concesie (pregtit ca rezerv pentru orice eventualitate) n schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie s fie de valoare mic, deoarece nu este important prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinei de a ncheia tratativele. Dac are valoare mare cellalt va crede c avem rezerve nedepistate de el i va fi nclinat s cear noi avantaje.

12


rezumarea rezultatelor Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat n comun, pentru a pune n eviden valoarea soluiilor. Dup expunerea scurt i convingtoare se cere partenerului s fie de acord cu ntocmirea contractului. Ca o variant, poate da "ultimatum", solicitnd ca rspunsul s-i fie dat pn la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). n mod evident, aceast tehnic poate fi aplicat doar atunci cnd exist sigurana c rezultatele sunt cu adevrat satisfctoare pentru toat lumea i se apreciaz c partenerul nu va risca s continue pentru obinerea unor avantaje. n ceea ce privete forma acordului, nelegerea scris este cea recomandat (contract,

minut etc.), deoarece elimin posibilitatea interpretrii diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putnd fi verificat de ambele pri. Verificarea este necesar, pentru a evita strecurarea unor greeli sau chiar a unor "erori" voite de exprimare, de natur s dea alt sens celor convenite.

Cnd nelegerea este verbal (ex: la telefon) o practic bun este transmiterea n scris a clauzelor i condiiilor convenite pentru afacere. Dac partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima tot n scris dezacordul, iar dac nu face nici un comentariu, nseamn c forma transmis este acceptat. 5.3 SPECIFICUL DESFURRII NEGOCIERII COMERCIALE 5.3.1 Caracteristicile negocierii comerciale Negocierea comercial are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate n continuare. a. Dominaia produsului i a atributelor sale Obiectul negocierii este reprezentat de ncheierea unei tranzacii, de regul, de vnzare-cumprare a unei produs sau serviciu, o tranzacie prin care se poate realiza schimbul n economie. Produsul ori serviciul se definete prin trsturi particulare care se refer att la modul n care este conceput i prezentat clienilor, ct i la modalitatea de comercializare.

Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare i negocierea de cumprare; de fapt ntre situaia diferit a vnztorului-negociator i a cumprtorului-negociator: Concurena l avantajeaz pe cumprtor. ntr-o economie dezvoltat i concurenial,

cumprtorul va gsi furnizori dispui s vnd (chiar dac economia n ansamblu parcurge momente de recesiune); piaa este larg pentru el. n schimb vnztorul trebuie s ias n ntmpinarea clientului i s-l cultive; piaa sa este restrns (mai ales dac recesiunea determin o restrngere mai puternic a pieei). Cu alte cuvinte, abundena i concurena favorizeaz cumprtorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistena specialitilor pentru rafinarea tehnicilor de vnzare.

Vnztorul are un avantaj n ceea ce privete cunoaterea produsului, deoarece, de regul, se specializeaz pe un numr limitat de mrfuri, de vnzarea crora se ocup. Cumprtorul este obligat s acopere o gam larg de produse i nu le poate cunoate n detaliu pe toate, la fel de bine ca partenerul su.

b. ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general Fiecare tranzacie asigur circulaia valorilor n economie. O prim implicaie practic a

acestui aspect este acela c prile trebuie s asigure condiiile ca fiecare verig s poat s i desfoare afacerile ntr-un mod profitabil. Astfel, dac zahrul care reprezint materie prim pentru productorul de ciocolat are un pre prea mare, atunci ciocolata va fi prea scump i nu se va vinde. Fabricantul de zahr va ine seama nu numai de constrngerile pieei pe care

13


acioneaz el (cea a producerii i comercializrii zahrului), ci i de ale celei pe care acioneaz partenerul su, fabrica de ciocolat (deci de piaa dulciurilor).

O a doua implicaie este aceea c prile sunt interesate att de succesul tranzaciei specifice, ct i de durata i calitatea relaiei dintre ele. Cu alte cuvinte prile lucreaz nu numai pentru prezent, dar i pentru viitor (cu excepia afacerilor ntmpltoare). c. Existena unei comuniti ntre negociatori

Negociatorii comerciali simt adesea c aparin aceleiai comuniti, caracterizat prin principii, valori i limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre situaiile de negociere. Delpach (1980) face de pild distincie ntre marea i mica negociere: Marea negociere corespunde vnzrilor ctre cumprtori organizaionali, ce implic un

obiect complex al negocierii i valori mari. Marea negociere pe o pia concentrat pune fa n fa parteneri care se cunosc bine i dein multiple informaii unul despre cellalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung s se ntlneasc des i s cunoasc bine comportamentele i reaciile fiecruia, accentundu-se mai mult sentimentul de apartenen la o lume comun.

Mica negociere are loc, de regul, ntre parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori i de limbaj este mai sczut. Cumprtorii individuali acioneaz adesea din impuls, dei muli dintre ei desfoar, aa cum am vzut, un proces de informare prealabil care le permite s dobndeasc cunotine apropiate de cele ale vnztorului i s-i nsueasc un limbaj asemntor.

n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancar, limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaia care face un mprumut); un minim de cunotine este totui necesar pentru purtarea dialogului i realizarea nelegerii. d. Caracterul predominant poziional al negocierii

Negocierea comercial are o orientare mixt: distributiv i integrativ. Ea reprezint un demers al prilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile existenei unei diferene ntre poziiile lor cu privire la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plat sau de livrare etc. Poziiile de negociere joac un rol central, tratativele urmrind gsirea modalitilor de acoperire a diferenelor; cel mai adesea acesta se realizeaz prin deplasarea succesiv a fiecruia de pe poziiile iniiale pe alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest mod se descrie o orientare distributiv a negocierii, de repartizare a unor valori ntre agenii economici. n acelai timp, negocierea comercial are i o component integrativ, prin faptul c prile introduc noi valori n joc, ceea ce "mrete prjitura".

Negocierea comercial este supus pe de o parte presiunii concurenei, iar pe de alt parte nevoii agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele dou fore menionate, concurena este cea dominant, determinnd fiecare actor s ncerce s obin maximum de valori n cadrul tranzaciilor pe care le desfoar. Prin aceasta i prin rolul central al poziiilor pe care se situeaz i ntre care evolueaz prile, negocierea comercial este o negociere tipic poziional. e. Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comercial

Vnzarea i negocierea au aceeai finalitate: ncheierea tranzaciilor. Este astfel firesc ca tehnicile de vnzare s constituie o parte esenial a bagajului negociatorului. Ca i n cazul vnzrii, negociatorii trebuie s cunoasc motivaia i modul n care cumprtorul adopt deciziile, s identifice nevoile sale i s fac uz de arta de a-l convinge c produsul sau serviciul oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi. La rndul su, cumprtorul apeleaz la

14


tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de a nelege nevoile partenerului i de a-l convinge c soluiile propuse sunt deopotriv n interesul lui. 5.3.2 Tehnicile de vnzare n procesul de negociere comercial Principalele momente ale unui proces de vnzare pe care le vom descrie sunt descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului i tratarea obieciilor. Acestea vor constitui momente importante ale negocierii comerciale (ncadrate de obicei n etapa de explorare). a. Identificarea nevoilor partenerului

Rackham a dezvoltat un model al vnzrii cunoscut prin acronimul SPIN (situaie, probleme, implicaii, nevoi), ce arat cum trebuie condus clientul potenial de la o descriere general a situaiei i a problemelor sale la relevarea nevoilor reale i a beneficiilor pe care le poate obine prin achiziie. n acest demers vnztorul utilizeaz ntrebrile i ascultarea activ. Structura demersului su de interogare este urmtoarea: SITUAIA (ntrebri despre situaie) - Vnztorul pune ntrebri referitoare la situaia

general, cu scopul de a nelege contextul specific al vnzrii. ntrebrile generale trebuie puse cu msur pentru a nu plictisi sau irita.

PROBLEMELE (ntrebri despre probleme) - Dialogul anterior poate contura teme legate de problemele concrete cu care se confrunt cumprtorul potenial. ntrebrile vnztorului vor urmri definirea lor mai precis (dificulti, nemulumiri fa de situaia prezent, fa de produsele sau serviciile utilizate pn n prezent etc.). Se obine o prim cunoatere a nevoilor cumprtorului, chiar dac acestea nu sunt formulate n mod explicit.

IMPLICAIILE (ntrebri despre implicaii) - Chiar dac prin discutarea problemelor se contureaz anumite soluii, vnztorul va continua s pun ntrebri privind implicaiile problemelor. Prin aceasta se obin efectele urmtoare: cumprtorul va resimi problema mai clar i precis i va avea o imagine mai detaliat asupra propriilor nevoi.

NEVOILE I BENEFICIILE (ntrebri despre nevoi) - Vnztorul va aprofunda discuia despre nevoile cumprtorului i despre beneficiile pe care acesta le caut la produs. Este util ca dialogul s fie condus de asemenea manier nct cumprtorul nsui s formuleze n mod explicit care sunt nevoile sale reale. Astfel, implicarea sa n procesul de vnzare va crete. Vnztorul va dispune de o nelegere consistent nct s poat enumera beneficiile pe care produsul su le poate oferi ca soluie de rezolvare a problemelor partenerului su.

Modelul SPIN, dei pare excesiv de formalizat, este un instrument foarte util pentru vnztori. Acesta permite o abordare orientat spre soluionarea problemelor i nu spre plasarea unui produs sau serviciu, prin ghidarea demersului de vnzare spre nevoile i interesele partenerului. Astfel ansele pentru stabilirea unor relaii de afaceri de durat cresc. b. Prezentarea produsului

Faza exploratorie a negocierii comerciale mbin procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urm converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concord cu nevoile exprimate. Se nelege c cele dou procese (descoperirea nevoilor i prezentarea produsului) se desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul s-l asedieze mai nti pe cumprtor cu ntrebri i abia apoi s arate produsul.

Etapele prezentrii sunt:

15


prezentarea general a produsului: Vnztorul se afl la nceputul discuiei cu clientul i dispune doar de informaii generale despre situaie; prin urmare va prezenta trsturile generale ale produsului.

prezentarea trsturilor particulare: Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor n zona prioritilor i problemelor, prezentarea devine mai focalizat, centrndu-se pe trsturile particulare ale mrcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie).

prezentarea avantajelor produsului: Prezentarea va cpta un caracter mai aplicat n funcie de nevoile identificate ale cumprtorului, punndu-se accent pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambian plcut pentru o buctrie modern, posibilitatea de a pstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electric).

prezentarea avantajelor cutate de client: Cumprtorul are preferine i dispune de criterii de selecie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul "frigider", doar o parte sunt preuite de cumprtorul cu care trateaz. n acest moment discursul celui care vinde se va concentra n jurul avantajelor specifice cutate (ex: dezgheare automat graie sistemului "no-frost").

Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie s in cont de particularitile comunicrii cu clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu prezint nici un interes pentru cumprtor, deoarece nimeni nu colecioneaz obiecte (excepii: produse de art, monede, timbre, antichiti). Cumprtorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Aceasta are o implicaie practic major: nu este suficient ca vnztorul s prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui s adauge o "traducere" a lor n termeni de avantaje pentru cumprtor. Astfel va spune: "frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost, ceea ce nseamn c asigur dezghearea automat, scutindu-v de efectuarea unei operaii neplcute i consumatoare de timp."

c. Tratarea obieciilor

Obieciile sunt definite ca afirmaii ale cumprtorului care exprim reineri fa de produs ce l mpiedic s ia decizia de cumprare. n fond reprezint un feedback ce ofer o imagine asupra percepiei interlocutorului cu privire la gradul n care produsul i satisface interesele. Ca atitudine general, vnztorul trebuie s aprecieze valoarea de feedback a obieciilor i s neleag c ele reprezint obstacole n calea lurii deciziei de cumprare, obstacole ce trebuie depite.

De aici rezult cteva reguli generale de comportament cu privire la tratarea obieciilor: Vnztorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului. Obieciile vor fi ascultate

atent, evitndu-se ntreruperea i orice fel de confruntare. Obieciile vor fi primite cu degajare i calm, evitnd panica care este posibil s apar mai ales

la un vnztor neexperimentat. Vnztorul trebuie s rspund adecvat situaiei, s coreleze rspunsul cu importana

obieciei. Pentru o obiecie minor rspunsul va fi scurt ntruct o argumentaie prea lung ar putea avea efect contrar: obiecia minor s fie privit de cumprtor ca una major. Pentru obiecia major contracararea ei implic o tactic diferit, ce presupune parcurgerea cel puin a doi pai: mai nti vnztorul va pune ntrebri pentru a depista cauzele mai adnci ale reinerii (eventual de natur conceptual) i abia apoi va "ataca" aceste cauze.

Vnztorul va ncuraja exprimare obieciilor. Dac sesizeaz reineri ale cumprtorului, care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa, ajutndu-l s le scoat la lumin. Aceasta se poate realiza prin punerea de ntrebri de tatonare a zonei care are anse mai mari de a genera

16


nemulumiri sau insatisfacii. Motivaia acestui comportament al vnztorului este aceea c obiecia, chiar neexprimat, constituie un obstacol pentru cumprare i este preferabil s fie formulat clar, pentru a putea fi contracarat.

Obieciile sincere datorate nenelegerii explicaiilor vor fi tratate ca solicitare de informaii suplimentare. Obieciile pot fi sincere, reprezentnd reineri reale ale cumprtorului ce l mpiedic s ia decizia de cumprare. Un motiv al lor poate fi o nelegerea incorect a atributelor produsului; n acest caz partenerul are obligaia s revin asupra explicaiilor, s le completeze i s le fac mai clare.

Obieciile sincere determinate de limitele reale ale produsului vor fi tratate prin influenarea criteriilor de cumprare ale partenerului. Un alt motiv al obieciilor poate s apar din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenei, nu corespunde unei anumite utilizri particulare sau, mai ales, nu ndeplinete anumite criterii de evaluare ale cumprtorului. Acest tip de obiecii reclam o abordare atent i corect din partea vnztorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, ci le va aproba chiar dac defavorizeaz produsul su. n schimb va aciona asupra ordinii prioritilor, ncercnd s schimbe percepia partenerului. n acest sens va ncerca s pun ntr-o lumin favorabil importana unor criterii (care l avantajeaz) i s minimalizeze importana altora (care l dezavantajeaz).

n tratarea obieciilor vnztorul poate utiliza i cteva tactici: rezumarea favorabil: vnztorul va face un rezumat, exprimnd ideile n ali termeni, ct

mai avantajoi pentru el; pledarea falsului: vnztorul menioneaz cauze ireale pentru o posibil nemulumire a

cumprtorului (ex: "probabil v deranjeaz dimensiunile frigiderului cam mari pentru o buctrie mai mic"); pe baza interpretrii informaiilor culese, el va conta pe un rspuns negativ ("am o buctrie mare") i pe efectul de stimulare a exprimrii adevratelor preocupri ("motorul este de la o fabric n care n-am ncredere").

Pentru tratarea corect a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din timp, prin ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile i a posibilitilor de tratare. 5.3.3 Tratarea concesiilor n negocierea comercial

Spre deosebire de procesul vnzrii, unde nu se pune problema concesiilor, metoda

principal de realizare a schimbului n negocierea comercial este schimbul de concesii. Concesia este o deplasare a negociatorului de pe o poziie anterioar n sensul poziiei partenerului su. n cazul mai multor obiecte de negociere prile vor ncerca "s-i mpart prjitura" prin schimb de concesii, care poate avea loc la acelai obiect sau la obiecte diferite (ex: cantitate i pre). a. De unde se pornete?

Un aspect cheie este formularea poziiilor iniiale, aciune care este de regul bine pregtit nainte de nceperea negocierii. Aa cum am vzut, este important nivelul acestora:

dac este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate s considere c nu este suficient de serios pentru a ncheia o afacere cu el;

dac este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevr s fie redus sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului s fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu posibilitile reale de ctig.

17


Poziiile declarate iniial au o influen considerabil asupra desfurrii negocierii i asupra rezultatelor acesteia, determinnd: stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictual n cazul unor poziii iniiale

exagerate; nivelul de aspiraie al negociatorilor: negociatorul care are aspiraii mai nalte obine de

regul rezultate mai bune. n primul rnd aceasta se explic prin faptul c i majoreaz surplusul. n al doilea rnd, nivelul poziiei declarate iniial face s intre n aciune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Prin urmare negociatorul trebuie ca, fr a exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificri pertinente, s formuleze oferte sau cereri suficient de ambiioase pentru a obine rezultate bune.

Influena poziiilor declarate iniial este mai mare n situaiile de negociere n care partenerii ncheie o singur afacere i nu s-au pregtit, aa cum poate fi cazul vnzrii unei maini de ocazie, a unui frigider sau la nchirierea spaiului pentru sediu. Prima ofert are un efect puternic asupra aspiraiilor partenerului i "ancoreaz" negocierea. n negocierea care i pune fa n fa pe productorul de zahr i cel de ciocolat, influena este mult mai redus, n condiiile unei pregtiri atente i complexe a tratativelor. n plus, prile ntrein relaii pe termen lung i vor evita probabil riscul s piard ncrederea partenerului prin formularea unor poziii justificabile, dar la un nivel maxim fa de condiiile pieei sau afacerii specifice. Nu ntotdeauna negociatorii abordeaz procesul prin exprimarea unor poziii iniiale mai mari dect inteniile reale; este posibil ca de la bun nceput prile sau doar una dintre acestea (cea care are o for suficient de puternic) s-i declare poziia real.

b. Rspunsul la poziiile declarate iniial

Rspunsurile la poziia declarat iniial de partener pot fi foarte variate. Linstone sugereaz cteva posibiliti precum: negociatorul nu respinge oferta, n schimb ncearc s l conving pe cellalt c dezavantajele

unei asemenea soluii sunt mai mari dect avantajele; negociatorul nu respinge oferta, dar revine la problema iniial cu alte alternative;

Astfel, dac reprezentanii fabricii de zahr nu sunt satisfcui de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncrca prea multe maini pe zi) vor relua discuiile pe tema necesitii de a avea asigurat o anumit cantitate de materie prim n permanen i vor introduce n discuie posibilitatea transportului att cu camioane, ct i pe cale ferat..

negociatorul nu respinge oferta, dar prezint scenarii alternative bazate pe utilizarea ntrebrilor ipotetice (ex: "dac vom asigura vagoane de cale ferat pentru transport avei posibilitatea s folosii linia ferat uzinal?");

negociatorul ignor oferta i i prezint poziia proprie; aceast abordare nu este indicat dect n faza final, cea a schimbului de concesii;

negociatorul adopt o poziie opus celei exprimate de partener. Pornim de la ipoteza c poziia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolat n negocierea de rennoire a contractului cu fabrica de zahr este de 9,8 lei/kg. Presupunem, de asemenea, c oferta iniial a fabricii de zahr este 10,5 lei/kg (fig. 5.2).

18


Fig. 5.2 Stabilirea poziiei declarate iniial

Reprezentanii fabricii de ciocolat pot opta pentru un rspuns care s echilibreze poziia celorlali n raport cu poziia obiectiv proprie, adic cu 0,7 lei/kg (PDI vnztor PO cumprtor) mai mic dect acesta din urm, adic 9,1 lei/kg (PO cumprtor 0,7 lei/kg).

c. Repartizarea concesiilor

Retragerile succesive de pe poziii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamnd foarte mult rbdare i o combinaie optim de fermitate i flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezint un fel de ghid pentru planificarea micrilor. Autorul ia n considerare ipoteza c totalitatea deplasrilor dintre punctul de intrare i punctul de ieire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este de 100 de puncte. n aceste condiii, variantele de micare pot fi (Georgescu, 1992):

0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioad ndelungat i face o concesie major la sfrit. Apare riscul apariiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" final nu face dect s creeze ateptri din partea partenerului c vor urma i alte micri;

100-0-0-0: dup crearea unor mari ateptri la nceput, cu siguran c fermitatea ulterioar va conduce la tensiune i impas;

25-25-25-25: negociatorul are o evoluie previzibil, dar partenerul nu are de unde s tie c seria micrilor a luat sfrit i poate continua s insiste pentru noi oferte;

15-20-30-35: este o abordare periculoas deoarece n plus fa de situaia precedent, ateptrile partenerului cresc;

40-35-20-5: este un mod raional de structurare a micrilor, deoarece semnaleaz partenerului apropierea de punctul de ieire. Esenial este ca retragerile partenerilor s fie echilibrate; negociatorul va fi atent s nu

ajung prea devreme la o poziie de unde nu se mai poate deplasa.

0,7 0,7

PDIv = 10,5 Fabrica de

zahr

Fabrica de ciocolat

POc = 9,8PDIc = 9,1

19

CURS 5 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE a. Diagnosticarea situaiei de negociere Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor la orientarea predominant, preluarea iniiativei, manevrarea strategic a timpului etc. Pe lng orientrile generale, pregtirea strategic include i pregtirea unor instrumente concrete de lucru cum ar fi: Fig. 5.2 Stabilirea poziiei declarate iniial

Cap+5+Pregatirea+si+desfasurarea+negocierii (1)

Documents

Transcript of Cap+5+Pregatirea+si+desfasurarea+negocierii (1)