CAPITOLUL 17. MANAGEMENTUL INTERNAŢIONALCAPITOLUL 18. MANAGEMENTUL PUBLIC

PARTEA a VII-a

DEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

CAPITOLUL 19. MANAGEMENTUL VIITORULUI

19.1. Aspecte introductive19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi Mehrtens19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitor

19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern19.2.1. De la MBO la firma holonică19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile

19.3. Managementul prin valori (MBV)19.4. Managementul non-tipic19.5. Managementul total (TM – Total Management)19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

CAPITOLUL 19MANAGEMENTUL VIITORULUI

19.1. Aspecte introductive

În structura lucrării de faţă am discutat pe larg despre cum a evoluat şi s-a impus în societate ceea ce numim „management” pe parcursul a peste un secol, respectiv începând cu 1900 şi până în prezent; am adus în discuţie, succesiv, opiniile unor gânditori precum Taylor, Fayol, Maslow sau Weber, însă şi lucrări mai recente precum cele scrise de Toffler, Drucker, de Bono, Peters sau Waterman; în egală măsură, ne-am străduit să reflectăm/accentuăm maniera în care optica şi gândirea a unor astfel de analişti a influenţat şi influenţează practica afacerilor.1 La momentul actual, adică la începutul secolului XXI, survin întrebări precum: „În ce direcţie se îndreaptă astăzi teoria managementului?”; „Care vor fi următoarele modele/construcţii ce se vor dezvolta pe acest domeniu?”.

19.1.1. De la Taylor şi Fayol la Maynard şi MehrtensPe măsură ce competiţia globală se accentuează tot mai mult, pe măsură ce UE sub

forma unui Stat Federal European se impune ca un actor global alături de SUA sau Japonia, diverşi leaderi de opinie, inclusiv teoreticieni în management, amplifică problematica curentă cu privire la direcţiile strategice de dezvoltare a unei ţări/regiuni. Între astfel de abordări teoretice şi direcţii sugerate se acceptă tot mai mult ideea că instituţia managementului joacă un rol esenţial atât la nivel microeconomic cât şi la nivel macroeconomic;2 în fapt, succesele obţinute de către companii se reflectă imediat în plan macroeconomic şi în nivelul de trai al cetăţenilor, ceea ce justifică „mixajul” între cele două viziuni.

Mari gânditori precum Alvin Toffler, Peter Drucker sau alţi analişti precum Maynard, Mehrtens, Buckingham, Coffman, Harrington & Harrington, Tom Brown, Mintzberg, Anderson, Fukuyama, Dertouzos, Korten, Certo, Dessler, Huczynski şi Buchanan etc. încearcă, explicit sau nu, să sugereze răspunsuri la anumite întrebări fundamentale:

Cum va fi structurată corporaţia/compania din următoarele două/trei decenii?; Care vor fi practicile zilnice de afaceri în viitor? Cum se vor construi şi funcţiona echipele de management în viitor? Ce rol vor juca reţelele de computere în afacerile de mâine? Care va fi nivelul de conştiinţă al salariatului în 2050? Cum va putea fi el motivat?

Care va fi tipul de management aplicat de corporaţia viitorului?; Care vor fi modelele/teoriile ce vor sta la baza acestui management aplicat?; Care va fi locul componentei etice în afaceri? Cum va fi soluţionată problematica protejării mediului înconjurător? Ce

1 Despre autorii şi lucrările invocate am discutat pe larg în capitolul 2, „Repere istorice în evoluţia managementului”, dar şi în celelalte 20 de capitole ale lucrării; a se vedea, de exemplu, „Inovaţia la Peter Drucker” şi „Învăţarea la Eduard de Bono” în capitolul 3 al lucrării etc.2 Aşa cum am spus explicit în debutul primului capitol al lucrării, continuăm să ne referim la acest mare gânditor în managementul mondial întrucât opiniile/ideile sale ne-au influenţat viziunea noastră despre managementul contemporan; spuneam că aproape că nu există subiect major în managementul mondial pe marginea căruia Drucker să nu îşi fi formulat propria sa optică, aşa cum fără îndoială cititorii lucrării de faţă au avut ocazia să se convingă. Începând cu lucrarea Concept of the Corporation (1946) şi până la lucrări mai recent publicate de acest analist (Managing in the Next Society, 2002), Drucker a influenţat pe parcursul a circa 7 decenii milioane de specialişti în management din întreaga lume. Pe parcursul tuturor celorlalte 22 de capitole ale lucrării am făcut trimitere, uneori poate excesiv de frecvent, la opiniile/ideile lui Drucker; P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950.; P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

2

influenţe vor induce diferenţele culturale între ţări/naţiuni în practica afacerilor din viitor? Cât de mult se va accentua procesul de globalizare peste două decenii?

În ceea ce priveşte tipul şi structura organizatorică a corporaţiei din viitor, dacă ţinem seama de aspectele invocate în prima parte a lucrării, respectiv interdependenţa dintre funcţia de planificare şi cea de organizare în management, atunci trebuie să reiterăm ideea privind conexiunea dintre misiune, obiective, strategie şi dimensiunea/structura organizaţiei. Aşadar putem „creiona” structura firmei din viitor numai în măsura în care vom anticipa constrângerile/restricţiile ce vor surveni în definirea misiunii acestui tip de firmă. Aproape toate opiniile analiştilor autorizaţi înclină spre ideea că problematica actuală a mediului înconjurător va condiţiona direct succesul/prosperitatea firmei din viitor, deci mediul va deveni o componentă obligatorie în definirea misiunii oricărei firme/organizaţie. Astfel, chestiuni precum mediul, încălzirea globală, stratul de ozon, tehnologiile ecologice, exploatarea oceanului planetar etc. vor deveni tot atâtea condiţionări/oportunităţi pentru afacerile din viitor; fără îndoială, spune Toffler, trebuie să negociem între avantajele economice imediate şi sănătatea socială şi ecologică pe termen lung.3 În sensul invocat, analiştii sugerează direcţii/oportunităţi pentru oamenii de afaceri ce gândesc în perspectivă, direcţii ce pot fi avute în vedere inclusiv de către firmele româneşti. Pe măsură ce aceste firme se vor confrunta cu competiţia dură de pe piaţa comunitară, adică spaţiul UE, ele vor fi obligate să îşi dezvolte gândirea strategică pentru a supravieţui. Adiacent, afacerile de mâine, în măsura în care sunt „gândite” drept proiecte de succes, proiecte care să conducă la câştigători în competiţia globală, vor trebui în mod obligatoriu să recurgă masiv la exploatarea reţelelor de computere, comunicarea wireless şi procesarea cunoştinţelor ca resursă distinctă.4

Pentru a înţelege mai bine impactul economic al Pieţei Informaţionale în viitor, Dertouzos a recurs la evaluări extrem de riguroase; consecinţele viitoare cu privire la valoarea informaţiei conduc înspre descoperiri tulburătoare, spune el; pe de o parte, cantitatea mare de „info-deşeuri” va fi tot mai greu de gestionat în viitor; pe de altă parte, se va accentua prăpastia dintre „bogaţi” şi „săraci” la nivel global dacă nu se va face nimic pentru a opri acest trend.5

Pentru a înţelege direcţiile/oportunităţile de afaceri ale viitorului, amintim optica uşor futurologică a lui Maynard şi Mehrtens:6

Prima direcţie sugerată de cei doi autori pleacă de la ideea că actuala provocare ambientală va reorienta afacerile globale de la industriile ce poluează şi/sau consumă resurse către industrii bazate pe „Cei patru R”; ideea poate fi enunţată grafic aşa cum sugerăm în figura nr. 19.1.

3 A. Toffler – Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Bucureşti, 1996, pag. 83 şi următoarele4 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002; M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 20005 M. Dertouzos – – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives; traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 2726 H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997

3

Reciclare

Recondiţionare

Refolosire

Reparaţii

Figura nr. 19.1 Direcţii de reorientare a afacerilor în viitor

Sursa: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright All rights reserved

Din cele sugerate în schiţa grafică propusă înţelegem şi/sau deducem că aparentele restricţii cu privire la afacerile din viitor pot fi, în egală măsură, transformate în veritabile oportunităţi for business. Asociat acestei direcţii de orientare a afacerilor în viitor întrevedem că o altă restricţie îşi va pune amprenta asupra competiţiei globale, restricţie indusă de terorismul internaţional şi ecartul cultural dintre ţările lumii; după opinia noastră, acest aspect va trebui să fie gestionat în primul rând de către guvernele ţărilor lumii, sens în care sintagma „reconstrucţia” statelor, propusă de Fukuyama, capătă un sens profund.7 Ideea invocată poate fi redată grafic ca în figura nr. 19.2.

A doua direcţie sugerată de către analişti este conexată cu direcţia anterioară; gânditori precum Paul Ekins sau John Elkington discută de şapte tipuri de industrii/activităţi ce vor cunoaşte, spun ei, o dezvoltare explozivă în viitor; una din cele şapte industrii corespunde cu „Cei patru R”, însă celelalte şase sunt direcţii noi de orientare a afacerilor în viitor; ideea invocată poate fi redată grafic astfel:

7 F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, Bucureşti, 2004

4

Figura nr. 19.2. Industrii cu viitor „de aur”

Sursa: Prelucrat după: H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997; autorii fac trimitere la opinia lui John Elkington, The Sunrise Seven, în Paul Ekins – The Living Economy: A New Economics in the Making, Routledge and Kegan Paul, London, 1986, pag. 257-272; www.books.google.com. Copyright All rights reserved

Orientarea recentă la nivel global, îndeosebi după anul 2000, este aşa numita green way de proiectare a afacerilor; corporaţii precum ar fi Toyota şi-au orientat afacerile (începând de la proiectarea clădirilor, infrastructură, tipuri de tehnologie utilizată, materiale şi semifabricate, refolosirea apei etc.) încă din momentul proiectării unei noi fabrici de autovehicule; rezultatele concret obţinute încep deja să se facă simţite.8

Aşadar, misiunea/obiectivele firmei din viitor ar trebui să ţină seama de faptul că economia globală de până acum a înregistrat trei valuri distincte ale progresului, după cum a argumentat Toffler;9 în prezent, suntem incluşi în evoluţia celui de-al patrulea val semnalat de Maynard şi Mehrtens, perioadă în care companiile trebuie să facă faţă noilor provocări, îndeosebi aceea de a combina realităţile ecologice cu noile tehnologii; acesta este punctul critic, spun ei, „suntem provocaţi acum ca indivizi să atingem maturitatea etică” pentru a gestiona noile responsabilităţi date de biotehnologii, roboţi, nanotehnologii, IT, computere şi telecomunicaţii. 10

Este notabilă, credem noi, o altă tendinţă previzibilă în afacerile de viitor, anume consolidarea componentei etice în contextul definit de un nou tip de conştiinţă, anume conştiinţa ce va defini salariatul din 2050 sau mai târziu. Acest comportament etic în economia de mâine va fi puternic conexat cu ceea ce Coffman şi Gonzales predicţionează a fi economia emoţională; economia de mâine va fi diferită de cea de astăzi pentru că şi angajaţii şi clienţii vor fi implicaţi emoţional în rutina zilnică, se vor crea legături afective între cele două categorii; inteligenţa emoţională şi gestionarea emoţiilor vor determina rezultatul afacerilor din deceniile ce vor urma.11

Un punct de vedere uşor mai nuanţat susţine Dertouzos: pe de o parte, proximitatea electronică de mâine va apropia relaţiile zilnice dintre diverse categorii de oameni; groupwork-ul şi telework-ul vor însemna un spor de productivitate umană, iar democraţia se va răspândi mai rapid; grupurile etnice îşi vor consolida coeziunea pe măsură ce exploatează piaţa informaţională; pe de altă parte, emoţiile şi relaţiile umane în societatea de mâine vor fi parţial filtrate pe piaţa informaţională, întrucât proximitatea fizică între salariaţi/oameni se va atenua în viitor; aceasta deoarece

8 *** Harvard Business Review, June 2006, pag. 1999 A. Toffler – The Third Wave, Collins, London, 198010 H. B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, 1997, pag. 123 şi următoarele11 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 20 şi următoarele

5

Restricţii previzibile:- terorismul internaţional;- ecartul cultural

Industrii cu viitor de aur

Controlul poluăriiServiciile ambientaleAprovizionarea cu energie calculată ecologicBiotehnologiaTehnologia informaţiilorEficienţa energeticăReciclarea şi substituirea resurselor

psihicul nostru ştie că 1 şi 0 nu pot iubi, nu îşi pot face griji, nu pot răni sau ucide la distanţă. 12

19.1.2. Alte condiţionări pentru instituţia managementului în viitorPe marginea subiectului propus, credem că se pot formula zeci sau sute de

speculaţii/ipoteze/predicţii, funcţie de diverse unghiuri de abordare şi/sau obiective propuse; similar, apreciem că oricare din restricţiile invocate anterior şi în paginile ce vor urma, dacă sunt gestionate cu înţelepciune şi imaginaţie, pot fi transformate în tot atâtea oportunităţi pentru afacerile din viitor.

În ceea ce priveşte tipul de management aplicat de companii/instituţii în viitorul previzibil, voluntar sau nu, trebuie să revenim la anumite principii/reguli instituite de teoria în management întrucât, spune Peter Drucker, orice practică se bazează pe teorie, afirmaţie ce era valabilă pe vremea lui Taylor şi Fayol şi care rămâne pe deplin actuală şi în zilele noastre.13Aşadar, pentru a descifra şi/sau înţelege care anume vor fi practicile de management practicate de companii în viitor, se impune să încercăm a predicţiona care vor fi direcţiile teoretice de dezvoltare a managementului în următoarele două sau trei decenii. Astăzi, înţelegând perioada dintre anii '90 şi până în prezent, reţelele de computere şi telefonia wireless s-au impus ca un instrument zilnic în practica de afaceri a tuturor companiilor; cu circa opt decenii în urmă, spune acelaşi Drucker, a fost nevoie de o perioadă de acomodare şi persuasiune pentru a impune telefonul în munca managerilor; oarecum similar s-au petrecut lucrurile în ceea ce priveşte recursul la computere în perioada anilor '70.14 Ideea formulată anterior este subliniată într-o formă extrem de concisă şi de către Alvin Toffler, el putând fi considerat cel mai strălucit analist cu privire la predicţionarea viitorului, a societăţii de mâine; acesta spune că toate economiile avansate nu ar putea să funcţioneze fără computere nici măcar pentru 30 de secunde.15 Pe cale de consecinţă, înţelegem că prima şi cea mai importantă condiţionare pentru instituţia managementului în viitor este dată de recursul la computere şi reţele de computere, înţelegând că orice construcţie teoretică viitoare se va localiza în jurul acestui instrument de management performant.

Este oportun să spunem explicit că sintagma de managementul viitorului ne-a fost sugerată de către acelaşi Peter Drucker, plecând de la lucrarea Managing in the Next Society (2002); această lucrare se concentrează în a explica consecinţele dezvoltării extraordinare a Internetului, deci a reţelelor de computere, cât şi în a contura societatea de mâine bazată pe exploatarea intensivă a informaţiilor, ca nou tip de resursă.16 Alte lucrări ale aceluiaşi gânditor conturează noul tip de societate din deceniile ce vor urma, adică instituţiile politice, sociale şi de alt tip ce vor induce efecte în societatea de mâine; este vorba, inclusiv, de ONG-uri, de fonduri de pensii etc.17

Apreciem că a doua condiţionare majoră pentru instituţia managementului în viitor este dată de accentuarea procesului de globalizare şi/sau delimitarea a trei mari poli de putere economică la nivel global, adică SUA, UE şi Asia; subsidiar globalizării înţelegem că gestionarea diferenţelor culturale în management, îndeosebi între Occident şi Orient, va juca un rol determinant în performanţa corporaţiilor din viitor; această idee este

12 M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives ; traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 200013 P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 199914 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 200515 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 105616 P. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martin's Press, 2002; traducere în limba română Managementul viitorului, Editura ASAB, 200417 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

6

pertinent argumentată de gânditori precum Samuel Huntington, Alvin Toffler, Peter Drucker, Gert Hofstede, Joseph Juran, Henry Mintzberg, dar şi mulţi alţii.18

În fine, atunci când dorim a înţelege cum se va structura instituţia managementului în viitor, suntem nevoiţi să diferenţiăm între diverse tipare de management aplicat, respectiv companii, instituţii publice, ONG-uri, componenta macroeconomică etc.; atât cât a fost posibil în structura lucrării de faţă am alocat capitole distincte pe tipuri de instituţii ce se apropie, dar se şi diferenţiază ca management aplicat.19 Totuşi, interesul major cu privire la managementul viitorului rămâne localizat la nivelul companiilor; pentru acestea, spunem din nou, diverse reguli urmate în practica afacerilor în viitor vor rămâne tributare principiilor teoretice. 20

Pentru a contura teoriile actuale şi de perspectivă în managementul modern, este util să ţinem seama de următoarele aspecte:

a) Aplicarea unui anumit tip de management performant se asociază uzual cu ceea ce se întâmplă în practica zilnică din companii/corporaţii etc.; anumite teorii/reguli de management se aplică mai întâi la nivelul acestor structuri şi doar ulterior se extind în societate; zeci de studii şi experimente au loc la nivelul companiilor, îndeosebi cele de succes, cum este şi studiul lui Buckingham şi Coffman; aceste studii vor confirma sau infirma construcţiile teoretice din management.21

b) În egală măsură, însă, sunt determinante pentru prosperitatea economică a unei ţări/stat practicile de management zilnic din activitatea unor instituţii precum administraţia publică, ONG-uri, universităţi şi altele similare; managementul aplicat de astfel de instituţii se inspiră uzual din practica afacerilor, aşa cum am argumentat anterior.22

c) În acelaşi sens, managementul macroeconomic, respectiv gândirea strategică şi politicile/procedurile la care recurg guvernele sunt esenţiale pentru succesul unui stat în competiţia globală; deciziile macroeconomice sunt, prin definiţie, decizii cu o componentă politică şi, prin amploarea lor, vor condiţiona ulterior destinul a milioane de persoane; este adevărat că, în cazul structurilor macro şi mai mari, operaţionalizarea unor principii/reguli teoretice de management trebuie să fie cântărite şi aplicate cu multă prudenţă, de la caz la caz, în sensul că nu există „modele macroeconomice” care să poată fi importate şi aplicate ad literam; uneori, aplicarea unei strategii ce a dat rezultate într-un caz poate fi contraproductivă într-un alt context. 23

Prin urmare, atenţia noastră se va concentra în paragrafele ce urmează asupra managementului aplicat în cazul companiilor/actorilor economici, concluziile fiind lesne de dedus; pe cât posibil, vom ţine seama de condiţionările invocate, îndeosebi de relaţia previzibilă între firmă şi mediul ambiant, problematica comportamentului etic în afaceri, necesitatea exploatării informaţiei ca resursă şi impactul reţelelor de calculatoare.

19.2. Patru teorii consacrate în managementul modern

Astăzi, similar cu ceea ce era valabil acum un secol, managementul poate fi definit prin sintagma it is about getting work done through others (managementul înseamnă a realiza

18 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc. 2002, pag. 959 şi următoarele19 P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 195020 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 200521 M. Buckingham, C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999; C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200222 A se vedea capitolul 21 al lucrării, „Managementul public”; P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity, Harper & Row Publishers, New York, 196823 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999

7

obiectivele prin alţii); afirmaţia anterioară rămâne valabilă, însă conform cu Tom Brown corporaţia de mâine va trebui să ţină seama de următoarele aspecte:24

puterea marilor corporaţii rivalizează cu multe naţiuni; adesea top managerii lor sunt mai cunoscuţi decât unii preşedinţi sau prim-miniştri;

e-commerce a devenit un instrument major pentru cumpărarea şi vânzarea de bunuri, tendinţă ce se va accentua în viitor;25

o firmă nu mai trebuie să fie o mega-corporaţie pentru a fi conectată global, întrucât există Internetul, reţelele de calculatoare fac posibilă extinderea conceptului „24/7 work days”, iar muncitorul „at the next desk” se va afla la mii de km depărtare; aşadar echipele multiculturale vor deveni o prezenţă zilnică în firma de mâine;26

transportul aerian duce la scurtarea distanţelor geografice, însă se accentuează riscul de terorism şi de acţiuni agresive asupra mediului înconjurător;

inclusiv astăzi remarcăm o ruptură între misiunea companiei şi „misiunea în viaţă” a fiecărui salariat, idee argumentată strălucit de Drucker în 1954, în lucrarea The Practice of Management.27

Aşadar, vom putea concluziona spunând că în contextul de astăzi afacerile performante nu mai pot ignora reţelele de computere şi comunicarea wireless; tehnologia informaţiei, spune Dertouzos, va schimba modul nostru de lucru, însă va schimba şi aspecte profunde ale vieţii noastre şi ale umanităţii: asistenţa medicală, educaţia, integrarea vârstnicilor în societate, „afacerile” derulate de guverne, conservarea moştenirilor etnice, şi tot ceea ce ţine de eficienţa organizaţiilor; „majoritatea lumii nici nu îşi dă seama că un val uriaş se îndreaptă spre ea”. 28

19.2.1. De la MBO la firma holonicăÎn teoria modernă de management mondial de după 1950 s-au impus definitiv patru

concepte/teorii, fiecare dintre ele fiind legate de numele unor gânditori/analişti consacraţi în evoluţia ideilor economice contemporane; în mod cu totul special, credem noi că Peter Drucker şi lucrarea The Practice of Management, alături de Peters şi Waterman şi lucrarea In Search of Excellence, au jucat un rol major în structurarea şi impunerea celor patru teorii amintite de noi, anume:

- MBO (Management by Objectives, dezvoltat de Peter Druker în 1954);- Excelenţa în afaceri (dezvoltată de Th. Peters şi R. Waterman în 1982);- Reeginering-ul companiei (dezvoltat de M. Hammer şi J. Champy în 1990);- Firma holonică (dezvoltat de Patrick Hugh şi alţii în 1995).

În sinteză, ideile de bază ale celor patru teorii invocate, direcţiile majore de acţiune pe care le sugerează acestea, cât şi legătura lor cu practica afacerilor, se prezintă după cum urmează:

♦ Conceptul de MBO dezvoltat de Peter Drucker încearcă să definească un nou context al relaţiilor zilnice dintre şef şi subordonaţii săi, în sensul că un salariat ce a acceptat anumite obiective/sarcini va fi implicit motivat în a obţine o anumită performanţă, nefiind nevoie de un şef şi proceduri stricte de control în munca depusă zilnic. P. Drucker dezvoltă explicit mai multe etape de aplicare a unui program de MBO, un astfel de program fiind necesar ca o primă treaptă spre succes în afaceri; se începe cu negocierea obiectivelor dinspre CEO spre baza piramidei, pe toate nivelele ierarhice, ajungând, dacă este posibil, până la fiecare salariat.29 În bună măsură, ca idee subsidiară din concepţia lui Peter Drucker, deducem că

24 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc,. 2002, pag. 825 P.F. Drucker – The New Realities, Harper & Row, New York,198926 G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 200427 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 195428 M. Dertouzos – Lucr.cit., pag. 21

29 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann,1954; vezi şi A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

8

organizaţiile de afaceri de succes sunt conduse de echipe unite, structurate piramidal, care ştiu să îşi negocieze obiectivele ce sunt vizate în comun. Aceeaşi idee a MBO se regăseşte în unele lucrări prin conceptul de MIO (Management by Individual Objectives); majoritatea managerilor, spune Handscombe, nu resping ideile de bază ale MBO/MIO şi acceptă ideea că salariatul trebuie să fie automotivat în ceea ce face, că o fracţiune din obiectivul vizat de el trebuie să se regăsească în obiectivul vizat de firmă; totuşi aplicarea birocratică a conceptului nu este îmbrăţişată cu prea mult entuziasm de către manageri.30 După Peter Drucker, subiectul MBO a fost abordat de diverşi autori, a fost detaliat şi extins, însă ideea sa de bază rămâne valabilă şi în prezent. 31

♦ Conceptul de excelenţă în afaceri, dezvoltat de Peters şi Waterman, are la bază un studiu asupra unui eşantion de 43 de companii super-performante, studiu prin care s-a încercat a se răspunde la întrebarea „ Ce reguli/principii se aplică în companiile performante?”. În fapt, autorii studiului, explicit sau nu, dezvoltă şi un model de firmă ideală, deci un subiect ce ţine de teoria firmei, întrucât dacă reuşim să răspundem pertinent la întrebarea invocată putem ulterior să generalizăm acele reguli/principii. În urma studiului (ei au analizat evoluţia firmelor din eşantion pentru aproape două decenii) autorii au concluzionat că există 8 reguli/proceduri ce conduc la performanţă în afaceri (un climat favorabil acţiunii rapide, orientarea către clienţi, inovarea permanentă, centralizare simultan cu descentralizare, productivitate prin salariaţi, partajarea valorilor din Modelul 7S McKinsey etc.).32 Dacă generalizăm concluziile celor doi autori, atunci putem afirma că există 8 reguli, pe care le putem nota R1 , R2,..., R8, ce pot fi aplicate şi de către companiile din afara eşantionului de referinţă, ceea ce poate constitui un formidabil ghid de orientare în afaceri.33 Ulterior, prin publicarea lucrării Thriving on Chaos (1987) Peters admite că majoritatea firmelor din eşantion nu mai îndeplineau criteriile pentru a fi considerate excelente; totuşi, cele 8 reguli enunţate de către el rămân valabile, credem noi, însă cu precizarea că nu putem defini o singură cale corectă către perfecţiune.34 Ca o completare a conceptului de excelenţă, Peters s-a concentrat ulterior asupra rolului pe care îl joacă leadership-ul şi strategia în afacerile de succes, idee argumentată în lucrarea A Passion for Excellence, 198535; întrucât am discutat anterior suficient de extins despre leadership şi strategii de afaceri (inclusiv despre Sun Tzu şi Sun Bin) nu sunt motive pentru a mai extinde subiectele invocate.36

♦ Conceptul de reengineering al companiei, dezvoltat de Hammer şi Champy, propune un veritabil manifest de regândire/reproiectare completă a unei afaceri, plecându-se de la principiul „foii albe”; afacerile, spun cei doi autori, ar trebui gândite pe bază de procese şi nu pe bază de operaţii separate, ceea ce ar conduce la creşterea cu 100% a performanţei firmei; explicit, acest concept aşează în centrul structurii propuse revoluţia adusă de computer şi IT.37

Între diverse reguli sugerate de cei doi autori pentru a atinge performanţa în afaceri, urmare a aplicării computerului în managementul zilnic, amintim:38

- informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie;- un generalist poate executa lucrările unui expert;- se pot valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării;

30 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 171; vezi opinia lui Richard Handscombe despre MIO; abordată din alt unghi, o secvenţă din această idee este dezvoltată şi de D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; aceeaşi idee se regăseşte şi în alte lucrări, inclusiv în literatura japoneză sub denumirea de Management prin Consens. 31 De exemplu: Walters Mike – The Performance Management Handbook , London, Institute of Personnel and Development, 1995 32 T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, HarperRow, 198233 A. Burciu – MBO Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 199934 S. Anderson – Lucr.cit, pag. 103635 T. Peters, A. Nancy – A Passion for Excellence, Harper and Collins, London, 198636 G. Michaelson – Sun Tzu, Arta războiului pentru manageri, Meteor Press, 200737 Al. P. Tacu (coord.) – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 199338 M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, SUA, 1993

9

- luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat;- personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află;- planurile se revizuiesc instantaneu.Îndeosebi Michael Hammer are o viziune extrem de critică asupra modului actual de a

face afaceri; el l-a studiat cu atenţie pe David Halberstam şi lucrarea sa The Reckoning, lucrare ce se bazează pe o paralelă între istoria firmelor Ford şi Nissan pe perioada 1947-1983; concluzia la care ajunge Hammer este că practicile tradiţionale, valabile în trecut pentru a face afaceri, nu mai au nici o relevanţă astăzi, că lumea afacerilor de mâine va fi obligată să facă alegeri majore pentru a supravieţui.39 Aceeaşi idee privind reengineering-ul este dezvoltată de James A. Champy, coautor la lucrări precum Reengineering Management şi The Agenda; concepţia invocată se întâlneşte uneori sub sintagmele BPR (Business Process Reengineering), BP (Business Philosophy); în lucrări mai recente, cei doi autori includ în BPR furnizorii, distribuitorii şi alţi parteneri de afaceri, deci tind către ceea ce noi am numit o reţea/firma holonică.40 O analiză extinsă cu privire la BPR întâlnim în lucrarea coordonată de Ovidiu Nicolescu şi Ion Plumb, în care este rezervat un întreg capitol pentru a prezenta acest concept, dar şi pentru a prezenta metodologia de introducere a sa în organizaţia viitorului.41

♦ Conceptul de firmă holonică, dezvoltat de Mc.Hugh ş.a., apare ca o extensie naturală a conceptului de reengineering; în esenţă, autorii invocaţi recomandă ca firmele performante să se grupeze în reţele/organizaţii holonice, funcţionarea lor bazându-se pe o reţea de computere şi/sau o reţea de interese comune, esenţiale pentru ei şi clienţii lor comuni. O firmă/reţea holonică se constituie în funcţie de cerinţele impuse de clienţii comuni şi de condiţia atingerii standardului de „excelent” în sectorul propriu de activitate; deci pentru a recurge la astfel de construcţii, cei doi sau mai mulţi parteneri trebuie să fie perfecţi în ceea ce fac, adică leaderi în domeniul lor de activitate, urmând ca prin înţelegeri/alianţe reciproc avantajoase să ofere un plus de valoare pentru toţi clienţii comuni.42 Oarecum corespunzător conceptului de reţea holonică, vom întâlni în alte lucrări concepte privind firma care învaţă permanent şi care exploatează intens cunoştinţele; în sensul invocat amintim conceptul de networking, respectiv o reţea de firme unite prin Internet şi Intranet, ceea ce facilitează accesul tuturor salariaţilor la informaţiile de interes comun, dar şi comunicarea rapidă etc. 43

Alte concepte sunt cele de organizaţie virtuală, respectiv de cluster; în esenţă, un cluster este o reţea de firme ce recurge la toate formele de partajare şi schimb a cunoştinţelor, ea având sau nu o coordonare centrală; atunci când un cluster este coordonat central el se apropie, credem noi, de ceea ce am numit o reţea holonică, în sensul că poate maximiza şi avantajele pentru parteneri, dar şi valoarea asigurată pentru clienţi.44

19.2.2. Conexiuni şi dezvoltări posibile Urmare a aspectelor invocate până în prezent, putem discuta despre o conexiune

indirectă şi de o relaţie temporală între cele 4 teorii de management modern (deşi se pare că nu este obligatorie o introducere succesivă în practică a fiecăruia dintre cele patru concepte teoretice, orice firmă având posibilitatea să îşi facă propriile evaluări); formulat grafic conexiunea între cele patru teorii se prezintă după cum urmează:

39 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 24940 http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering41 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 125-18042 P. Mc Hugh, M. Giorgio, W. Wheeler – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise, John Wiley Sons Ltd, UK, 199543 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200544 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 120 şi următoarele; S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002

10

SistemulMBO

Excelenţaîn afaceri

Reengineering-ulcompaniei

Firmaholonică

1950 1990

Punerea explicită în evidenţă a relaţiilor de condiţionare directă/indirectă dintre MBO şi excelenţă, reengineering şi firma holonică poate să pară nesemnificativă; credem însă că implicaţiile teoretice/practice ale acestei conexiuni sunt suficient de semnificative. Pe de altă parte, din conţinutul diverselor analize comparative, din evoluţia unor idei teoretice pe parcursul deceniilor, au rezultat frecvent întrebările: Care va fi modelul firmei de succes în afacerile secolului XXI? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?.

După cum am discutat în capitolul cu privire la organizaţiile lucrative în economia cunoaşterii, rezultă că nu există o construcţie teoretică completă care să definească modelul optim de firmă; pe cale de consecinţă, înţelegem că este preferabil a defini tipul de management aplicat de firmele de succes pentru a ne apropia de caracteristicile ce definesc un model ideal de firmă. Aşadar, rămâne să ne concentrăm în direcţia identificării modelelor de management pe care s-au sprijinit firmele de succes începând din anii '90 şi până în prezent; altfel spus schiţa grafică anterioară poate fi completată după cum sugerăm:

Atât timp cât problematica actuală a managementului apare ca un rezultat al muncii depuse de mii de teoreticieni din întreaga lume este puţin probabil să se structureze o direcţie unitară de dezvoltare;45 la baza evoluţiei instituţiei managementului a stat întotdeauna o veritabilă „luptă” de idei şi idealuri, spune Tom Brown; astăzi, mai mult ca oricând, spune acelaşi analist, „ există încă multe întrebări ce nu au fost puse cu privire la management, cât şi multe răspunsuri ce nu au fost încă formulate”.46 Înţelegem, încă o dată, că este esenţial a formula în mod corect o întrebare, aspecte ce a fost enunţat explicit de către Peter Drucker.47

Aceeaşi idee este oarecum accentuată de către Trompenaars, care pledează pentru educarea tinerei generaţii în direcţia formulării unor întrebări corecte pe diferite subiecte; el se referă direct la educaţia prin programele MBA, insistând pentru un test general de tipul „what is the best question you can ask?”.48

Mai recent, în paralel cu impunerea celor patru teorii în managementul mondial, uneori conectat şi/sau dependent de ideile de bază ale acestor patru teorii, analiştii în management au recurs şi la alte dezvoltări teoretice, între care amintim:

Managementul prin Valori (MBV- Management by Values);

Managementul non- tipic (preponderent pragmatic);

Managementul total (TM – Total Management);

Managementul pentru viitor (MFF – Management for Future).

Este, prin urmare, un demers destul de dificil acela de a formula întrebări corecte cu privire la direcţiile viitoare de dezvoltare a managementului. Este şi mai dificil să încercăm să 45 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199946 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 847 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 195448 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 28

11

SistemulMBO

Excelenţaîn afaceri

Reengineering-ulcompaniei

Firmaholonică

1950 1990

?Care sunt direcţiile

teoretice de dezvoltare a

managementului în prezent şi

următoarele decenii

SE POATE RECURGE LA APLICAREA DIRECTĂ A ORICĂRUI CONCEPT; NU ESTE OBLIGATORIE INTRODUCEREA SUCCESIVĂ

structurăm o singură teorie cu privire la modelul optim de firmă; conform cu Drucker fiecare afacere semnificativă ar trebui să se bazeze pe propria ei teorie, aceasta incluzând trei părţi:49

definirea mediului în care acţionează firma, adică societatea, clientul, piaţa, tehnologia etc.;

misiunea specifică a organizaţiei de afaceri, inclusiv valorile în care crede ea; competenţele proprii cheie/esenţiale de care dispune organizaţia (core

competencies).50

Totuşi, din perspectivă teoretică este imposibil de construit o teorie pentru fiecare organizaţie semnificativă de afaceri dintr-o ţară sau alta, deci recomandarea teoretică anterioară poate prezenta interes numai pentru managerii din fiecare organizaţie. Din perspectiva lucrării noastre, vom remarca faptul că unele idei/concepte pot deveni teorii de referinţă în managementul modern (aşa cum au fost enumerate mai sus), chiar dacă la momentul actual nu sunt pe deplin structurate.

19.3. Managementul prin valori (MBV)

Diverse demersuri teoretice actuale, fie cu privire la management, fie cu privire la societate şi economie, încearcă să ofere recomandări pentru ca organizaţiile de afaceri să tindă către statutul de „excelenţă”; noi suntem ceea ce facem în mod repetat, ceea ce exersăm zilnic, deci excelenţa nu este un act, ci un obicei.51 Amintim în continuare despre un demers teoretic de acest tip, demers ce se concentrează în jurul valorilor în care crede o organizaţie de afaceri, inclusiv salariaţii şi managerii ei; este vorba, implicit, de modul în care organizaţia îşi defineşte misiunea şi valorile în care crede ea. 52

Managementul prin valori (MBV - Management by Values) este un concept dezvoltat după 1995 de mai mulţi analişti, printre care Ken Blanchard şi Michael O’Connor; în esenţă, conceptul de MBV sugerează că definitorii pentru succesul unei organizaţii sunt valorile în care crede ea şi oamenii la care ea se raportează; textual, cei doi autori afirmă că „există un singur şef – valorile firmei” aserţiune ce denotă că misiunea şi valorile organizaţiei au devenit o chestiune de supravieţuire în competiţia globală şi nu mai constituie doar o dispută ce are conotaţii filosofice.53 Teoretic, la o primă abordare, deducem că nu clienţii şi/sau proprietarii sunt cei care conduc zilnic o afacere de succes, respectiv că în vârful organigramei s-ar afla „valorile organizaţiei”, aspect reprezentat grafic în figura nr. 19.3. 54

Figura nr. 19.3. Ierarhia în organizaţia viitorului

49 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag. 20150 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 199951 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 29; remarca invocată aparţine lui Debbe Kennedy, care discută despre succesul în afaceri prin promovarea diversităţii; în fapt, se invocă un citat ce aparţine lui Aristotel. 52 În capitolul 6 al lucrării, „Misiunea şi obiectivele organizaţionale” am discutat pe larg despre acest subiect; conceptul MBV propune însă un unghi diferit de abordare a misiunii firmei.53 K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 200354 Alţii autori preocupaţi de acest subiect sunt Tim Koller, Jack Murrin, Thomas Copeland, Simon Dolan, Salvador Garcia, Bonnie Richley; a se vedea lucrări precum Measuring and managing the Value of Companies, 3rd edition, Willey, 2000; Managing by Values, Palgrave Macmillan, 2006 etc.

12

Valorile organizaţiei

Consiliul director

Preşedinte

Restul organizaţiei

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.55. Copyright All rights reserved

În fapt, dacă recurgem la o analiză mai atentă a MBV propus de Blanchard şi O’Connor înţelegem că ceea ce ei numesc „valorile organizaţiei şi oamenii la care ea se raportează” include patru mari grupuri de interes faţă de firmă; fiecare grup de persoane din cele enumerate în continuare va trebui să devină un pilon pe care se sprijină organizaţia; cei patru piloni sunt:55

C – Clienţii firmei, care printr-o strategie adecvată de marketing devin sau pot să devină un tip de „fani” ai companiei;

A – Angajaţii firmei, care printr-un climat organizaţional adecvat sunt automotivaţi şi încep să gândească de parcă ar fi proprietarii firmei;56

P – Proprietarii/acţionarii firmei, care acceptă restricţiile etice în afaceri şi evită metodele discutabile de a obţine profituri; o restricţie majoră în viitor va fi dată de necesitatea protejării mediului înconjurător întrucât astăzi trăim într-o „bio-economie”, spune Toffler;57

I – Celelalte grupuri importante, între care amintim comunitatea, creditorii, furnizorii, vânzătorii, distribuitorii sau chiar anumiţi concurenţi respectabili/oneşti.58

Printr-o analogie cu firmele de succes din revista Fortune 500 (topul anual întocmit de această revistă), ideea de bază a MBV se poate reda grafic ca în figura ce urmează; organizaţiile din această categorie pot fi considerate norocoase dacă reuşesc să îşi construiască treptat cei patru „piloni” pe care să se sprijine strategia lor; înţelegem că fiecare din cei patru piloni este corespondentul direct pentru C, A, P, I. 59

Figura nr. 19.4. ”Pilonii” pe care se sprijină MBV

55 K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag. 26 şi următoarele; analogia dintre Fortune 500 şi Fortunate 500 derivă dintr-un joc de cuvinte între fortune/noroc şi fortunate/norocos.56 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200557 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română, Editura ANTET, Bucureşti, 2006, pag. 27658 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200259 K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partenrship, Trust, 1997; traducere în limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003

13

ALT

E G

RU

PU

RI

PR

OP

RIE

TAR

II

A

NG

AJA

ŢII

CL

IEN

ŢII

CCCC

ORGANIZAŢII NOROCOASE 500

MANAGEMENTUL PRIN VALORI

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.28. Copyright All rights reserved

Evident, atunci când discutăm despre valori ale organizaţiei, discutăm despre valorile în care cred salariaţii ei, despre comportamentul lor etic, adică discutăm despre capitalul uman al organizaţiei; Danah Zohar propune sintagma de „capital spiritual” (spiritual capital), ce se compune din inteligenţa nativă (IQ), împreună cu inteligenţa emoţională (EQ – Emotional Intelligence) şi inteligenţa spirituală (SQ – Spiritual Intelligence).60 Fără a dezvolta conceptul invocat, amintim că există mai multe „instrumente” prin care fiecare salariat îşi poate dezvolta componenta de SQ:61 autoconştientizarea, spontaneitatea, orientarea spre valori fundamentale, viziunea holistică, celebrarea diversităţii, standing against the crowd, recursul permanent la întrebări etc.62Aşadar, încercarea de a înţelege şi aplica conceptul de MBV implică drept prim pas redefinirea accentului pus pe resursele umane, ca activ unic pentru organizaţie.63

Conceptul de MBV discută pertinent şi despre necesitatea conectării obiectivelor şi valorilor personale/individuale cu valorile firmei (idee invocată încă din anii 50 de către Drucker)64, fapt ce ne obligă să constatăm anumite „suprapuneri” cu teoriile în management amintite anterior. Totuşi, Blanchard şi O' Connor subliniază adecvat ideea că organizaţia de afaceri va obţine succes nu atât prin proclamarea valorilor în care crede ea cât mai ales prin aplicarea lor constantă în viaţa de zi cu zi; atunci când se aliază în jurul aceloraşi valori şi au un obiectiv comun, salariaţii obişnuiţi obţin rezultate extraordinare.65

În fine, Blanchard şi O'Connor sugerează şi un anumit plan de introducere a conceptului de MBV în organizaţiile de afaceri; în prealabil se defineşte etica ca o valoare standard la care se vor raporta toţi participanţii şi se aliniază obiectivele personale la valorile firmei; planul propriu-zis include trei etape de aplicare, urmate de o revedere permanentă a progreselor înregistrate de organizaţie, aşa cum am sintetizat în figura ce urmează.

Figura nr. 19.5. Planul de aplicare a MBV

60 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 4361 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200562 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 4463 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199964 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200565 K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003, pag.72 şi următoarele

14

ETAPA 1Se identifică ţelurile şi valorile comune pentru proprietari, CEO, manageri, salariaţi, clienţi şi alte grupuri de interes.

Se identifică ţelurile şi valorile comune pentru proprietari, CEO, manageri, salariaţi, clienţi şi alte grupuri de interes.

ETAPA 2Se comunică ceea ce s-a convenit în etapa 1 în interiorul şi exteriorul organizaţiei; comunicarea se face prin afişe, broşuri, buletine informative etc.

Se comunică ceea ce s-a convenit în etapa 1 în interiorul şi exteriorul organizaţiei; comunicarea se face prin afişe, broşuri, buletine informative etc.

ETAPA 3Se aliniază valorile convenite cu activităţile zilnice pentru indivizi, echipe şi per ansamblul organizaţiei; esenţială rămâne activitatea la nivel de echipă.

Se aliniază valorile convenite cu activităţile zilnice pentru indivizi, echipe şi per ansamblul organizaţiei; esenţială rămâne activitatea la nivel de echipă.

Evaluarea asupra

progreselor înregistrate

Sursa: K. Blanchard, M. O Connor – Managing by Values, Blanchard Family Partnership, Trust, 1997; traducere în limba română, Editura Curtea Veche Publishing, 2003

19.4. Managementul non-tipic

Între diverse dezvoltări întâlnite în literatura mondială de management constatăm că perspectiva pragmatică asupra esenţei managementului a jucat şi joacă un rol major; mai explicit, constatăm că teoreticienii încearcă să înţeleagă ce anume fac firmele/managerii de succes pentru a ajunge şi rămâne în top.66 Această idee a fost expusă strălucit de Peters şi Waterman prin conceptul de excelenţă în afaceri, dar a fost creionată şi de către Drucker prin conceptul de practica managementului, în sensul că anumite abilităţi în administrarea afacerilor se pot obţine numai prin experienţă nemijlocită.67 Aşadar, putem pune semnul egalităţii între managementul eficient al companiilor de top şi managerii de elită, „stilul” lor de a face afaceri în munca zilnică; mai simplu spus, orice companie de succes este rezultatul muncii depuse de un grup de manageri de elită; evident, aceşti manageri sunt urmaţi „benevol” de către salariaţi, respectiv discutăm de manageri de elită şi/sau leaderi în domeniile lor. În prezent câştigă tot mai mult teren ideea că leaders are made rather than born, respectiv ideea că „ceea ce fac” leaderii de succes în viaţa zilnică poate „să fie învăţat” şi de alte persoane din organizaţie; leadership-ul nu este o abilitate rară, întrucât acest tip de conducere (management) poate să fie învăţat treptat.68

Ideea că ceea ce numim management se localizează într-o „zonă” aflată la intersecţia dintre ştiinţă, artă şi practică a fost deja invocată în partea de debut a acestei lucrări; este însă realmente greu de spus, poate chiar imposibil, care anume componentă din cele trei prevalează în managementul eficace în practica afacerilor.69 Anumiţi autori accentuează perspectiva pragmatică asupra managementului, întrucât experienţa şi imaginaţia joacă un rol important în a adopta decizii de succes, în a conduce eficient diverse organizaţii;70 între astfel de autori îi amintim pe Peter Drucker, Maynard, Mehrtens, Henry Mintzberg, Marcus Buckingham, Curt Coffman.71 Indiscutabil, prin exerciţiu practic, prin exersare şi perseverenţă în viaţa de zi cu zi, fiecare dintre noi putem să ne dezvoltăm în timp abilităţi de excepţie; putem spune că inovarea şi creativitatea la nivelul fiecărui salariat vor constitui doi „piloni” în succesul companiilor de mâine; în viitor, spun Harrington & Harrington, este de dorit să

66 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200267 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 200568 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc., 2002, pag. 915 şi următoarele; ideea invocată aprţine lui Warren Bennis şi Burt Nanus, care identifică anumite abilităţi comune ale leadership-ului.69 În primul capitol al lucrării, în paragraful „Concept şi definire”, am prezentat pe larg această abordare asupra managementului; la acel moment am invocat şi concepţia lui H. Mintzberg, deşi acest autor este mai degrabă adeptul perspectivei „ca meşteşug” asupra managementului, deci perspectiva pragmatică; totuşi, el nu neagă rolul cunoştinţelor teoretice, dar şi al componentei spirituale, în obţinerea performanţelor de excepţie în afaceri. 70 H. B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureşti, 199771 H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007; Marcus Buckingham & Curt Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999, traducere în limba română Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005

15

încurajăm fiecare salariat „să gândească diferit faţă de alţii şi să formuleze permanent întrebări corecte”; „când întrebările încetează, mintea încetează să mai fie curioasă”.72

Intuitiv, percepem că se conturează un anumit „curent teoretic” în evoluţia/abordarea pragmatică asupra instituţiei managementului, fiind vorba de unghiul de vedere ce accentuează importanţa experienţei şi a exerciţiului, dar nu neagă abordarea ca ştiinţă şi artă asupra managementului; vom considera că abordarea lui Mintzberg şi Buckingham/Coffman se circumscrie în bună măsură curentului teoretic denumit de noi management non-tipic.

După opinia lui Mintzberg, programele actuale de MBA (din SUA, Canada, Europa Occidentală etc.) suferă de prea multă teoretizare, fiind oarecum contraproductive în încercarea de a apropia conţinutul acestor programe de ceea ce numim ştiinţă/analiză; după opinia sa programele convenţionale de MBA îşi propun să formeze manageri din persoane care nu au condus/administrat „ceva concret”.73 Altfel spus, înţelegem că participanţii în programe de MBA ar trebui să deţină şi poziţii de management, chiar modeste, în organizaţiile în care lucrează, respectiv că „formarea teoretică” trebuie dublată de exerciţiu practic;74 leaderii nu pot fi creaţi în sala de curs, ei apar într-un anumit context, spune Mintzberg; „a fi leader înseamnă a gândi singur, a te desprinde de mulţime”, ceea ce impune un context în care tânărul are şansa să exerseze.75 De asemenea, vom aminti că aproape orice afacere de succes a avut la originile sale viziunea unui fondator, valorile acestuia, maniera sa de a concepe şi aplica o strategie; în puţine cazuri astfel de fondatori au fost şi absolvenţi ai unor cursuri de MBA. Cum poate fi educat prin business schools sau programe MBA un tânăr pentru „a gândi strategic”? Gândirea strategică, spune K. Ohmae, este în esenţa sa iraţională şi non-liniară, în sensul că derivă îndeosebi din intuiţie şi imaginaţie şi mai puţin din cunoştinţe teoretice; însă experienţa practică este esenţială pentru „a gândi strategic”.76

Atunci când spunem „practică” ne gândim la un „filtru” sau un test pentru orice construcţie teoretică în management; practice comes first , spune Drucker; după opinia sa, rolul teoriei este acela de a structura şi codifica practicile deja confirmate, respectiv să transforme aceste practici în ceva ce poate fi predat şi învăţat şi mai ales în ceva ce poate fi aplicat în general. 77

Acelaşi Mintzberg, confirmând indirect opinia lui Drucker, remarcă explicit că managementul eficace presupune o combinaţie echilibrată între „artă-ştiinţă-meşteşug”.78

Analistul invocat consideră că anumite programe de MBA, insuficient raportate la practică/experienţă, pot să inducă unele dezechilibre în cariera proprie a viitorului absolvent; pregătirea în programele de MBA nu este echilibrată, spune Mintzberg, întrucât „trece în umbră experienţa în favoarea analizei şi este relativ slabă la capitolul artă”.79 În măsura în care acceptăm ideea că managementul se „compune” din ştiinţă – artă – meşteşug, Mintzberg sugerează un echilibru permanent între cele trei componente, respectiv între cei „trei poli ai managementului” (aceeaşi idee am discutat-o pe larg în primul capitol al lucrării, în paragraful „Concept şi definire”); simplificat, opinia acestui analist se prezintă ca în figura nr. 19.6.80

72 H. J. Harrington & S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc., SUA, 1995; traducere în limba română Management total, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 252 şi următoarele73 H.Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 200774 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200275 H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag. 86 şi următoarele76 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 926; este vorba de abordarea lui Kenichi Ohmae în lucrarea The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 198277 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, Marea Britanie, 2005, pag.1478 H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.91 şi următoarele79 Idem80 Idem

16

Figura nr. 19.6. Managementul la Mintzberg

Sursa: H.Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; traducere în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007. Copyright All rights reserved

Prin antiteză cu ceea ce am prezentat în primul capitol al lucrării (Figura nr. 1.2., în care am discutat despre ştiinţă, artă şi practică), ceea ce am numit anterior „practică” are drept echivalent acum sintagma de „meşteşug”, termen ce aparţine lui Mintzberg, însă ideea de bază rămâne aceeaşi; pentru a completa paralela între cele două abordări, în tabelul ce urmează se prezintă cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg.

17

ŞTIINŢĂ(analiză)

ARTĂ(viziune)

MEŞTEŞUG(experienţă)

Tabelul nr. 19.1. Cei trei „poli” ai managementului în viziunea lui Mintzberg

ŞTIINŢĂARTĂ MEŞTEŞU

GSe bazează pe Logică Imaginaţie ExperienţăPorneşte de la

Date ştiinţificePerspective interioare

creatoareExperienţe practice

Este interesat de Repetabilitate Noutate UtilitateLuarea deciziilor are caracter

DeductivInductiv Iterativ

Realizarea strategiilor înseamnă

PlanificareFormarea unei viziuni Realizarea unei

întreprinderi

Contribuţie Ştiinţa ca analiză sistematică

Arta ca sinteză cuprinzătoare

Meşteşugul ca învăţare dinamică

Sursa: H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.91 – 92. Copyright All rights reserved

Este de prezumat că nu numai la momentul actual, ci şi în deceniile ce vor urma, domeniul managementului va rămâne localizat undeva între ştiinţele sociale şi ştiinţele tehnice;81 el va păstra o secvenţă hard şi una soft, caracteristică pentru tot ceea ce ţine de economics, aşa cum argumentează Toffler.82 „Ceea ce nu au înţeles încă bine leaderii din mediile de afaceri, politice şi civile” este un aspect simplu, că fiecare economie este produsul unei societăţi în care ea este înglobată, că economiile depind de indivizii imperfecţi în ipostaza de salariaţi;83 fiinţele umane şi societăţile umane, spune Toffler, sunt sisteme deschise, dezordonate şi imperfecte.84 Aşadar, este de prezumat că în managementul viitorului, dincolo de recomandările teoretice, experienţa, intuiţia şi imaginaţia vor juca un rol semnificativ în administrarea unor afaceri de succes;85 acest tip de management, rezultat ca un mixaj între teorie, artă şi practică, a fost numit de către noi management non-tipic.

O altă „rădăcină” a managementului non-tipic are la bază un megastudiu efectuat de Marcus Buckingham şi Curt Coffman (pe aproximativ 1 milion de salariaţi, 80 mii manageri şi 400 de companii dintre cele mai performante), studiu realizat de Gallup Organization în decurs de peste două decenii; rezultatele acestui studiu arată că managerii eficienţi (din viitor) încalcă toate Regulile de Aur consacrate de teoria tradiţională de management.86 Conform lui M. Buckingham şi C. Coffman, înţelegem că ceea ce numim capital uman şi/sau capital intelectual se constituie astăzi pentru organizaţie într-un activ cu totul special, deşi încă va fi nevoie să învăţăm despre importanţa intellectual capital, despre aspectele non-financiare şi cum pot fi acestea cuantificate în „valoarea” organizaţiei; Leif Edvinsson sugerează câteva direcţii de dezvoltare a capitalului intelectual în organizaţie, însă admite că you can't manage what you can't measure; un punct de vedere apropiat are şi Thomas Stewart cu privire la capitalul intelectual în organizaţie.87 Deşi am mai amintit această idee anterior, vom remarca din nou că astăzi, mai mult ca oricând, o mare parte din valoarea unei companii constă în minţile angajaţilor ei.88

81 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200582 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 200683 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199984 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 2006, pag. 33 şi următoarele85 H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureşti, 199786 M.Buckingham & C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 199987 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002, pag. 50; 15888 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

18

În cadrul studiului efectuat de Gallup (în fapt este vorba de două mega-studii, derulate pe parcursul a 25 de ani; primul dintre ele s-a concentrat pe întrebarea „Ce aşteptări au cei mai talentaţi angajaţi de la locul de muncă?”, iar al doilea pe întrebarea „Cum reuşesc marii manageri să găsească, să motiveze şi să păstreze angajaţii talentaţi?”), autorii pornesc de la două ipoteze – cheie:89

- prima ipoteză: este extrem de greu de evaluat/măsurat capitalul uman al organizaţiei, adică nivelul de calificare, abilităţile, talentul, motivarea şi implicarea salariaţilor firmei;

- a doua ipoteză: fiecare salariat al firmei este unic în felul său90 şi deci conducerea executivă a organizaţiei trebuie să gândească un management diferit de la o persoană la alta, aspect ce este uşor de enunţat dar este imposibil de transpus în practică.

În fapt, autorii studiului invocat au prelucrat statistic datele acumulate de la cei 80 mii de manageri, punctul iniţial al studiului fiind administrarea unui chestionar cu 13 întrebări referitoare la următoarele aspecte :

– satisfacţia generală a angajatului;– în ce măsură salariatul ştie ce se aşteaptă de la el;– contează sau nu opiniile exprimate de salariat;– şansele de a urma perioade de training în companie.Companiile incluse în eşantion au fost selectate pe baza a patru indicatori agregaţi de

performanţă, indicatori urmăriţi pe o perioadă lungă de timp (procedură urmată şi de Peters şi Waterman atunci când au inclus cele 43 de companii în eşantion); cei patru indicatori urmăriţi de Buckingham şi Coffman au fost: satisfacţia clientului, profitabilitatea, productivitatea şi fluctuaţia personalului.

Atunci când discută despre ce anume fac diferit marii manageri din companiile performante, Buckingham şi Coffman susţin că fiecare manager de elită se constituie în timp ca un mixaj unic între talent, experienţă şi inteligenţă; nu există, spun ei, o reţetă unică după care o companie să îşi poată forma astfel de manageri, fiecare CEO fiind obligat să îşi gândească propria sa strategie pe acest subiect.91 În plus, autorii Buckingham şi Coffman fac o interesantă distincţie între manageri de elită şi leaderi ai organizaţiilor de afaceri, ambele tipare fiind necesare pentru succes pe termen lung. 92 Autorii invocaţi recomandă patru „chei” (C1 – C4) sau patru direcţii în care se poate acţiona pentru a „construi” manageri de elită; este vorba despre patru proceduri/modalităţi prin care, în timp, relaţia între şefi şi subordonaţi se poate schimba radical, formându-se atât manageri de elită cât şi angajaţi valoroşi; cele patru chei sunt:93

C1 – alege după talent (selecţia unui salariat se face nu doar pentru calificarea, experienţa, inteligenţa sau hotărârea lui, ci îndeosebi pentru talentul prezumat);94

89 M. Buckingham & C. Coffman – What the World’s Greatest Managers Do Differently, The Gallup Organization, 1999; în fapt, ideea de la care pleacă Buckingham şi Coffman nu constituie o noutate în sine întrucât se rezumă la încercarea de a formula răspunsuri la întrebarea „Ce anume fac firmele de succes în practică?”; inclusiv Peters şi Waterman au plecat în demersul lor de la o idee similară, iar alte zeci de studii de mai mică amploare au încercat să ofere răspunsuri la întrebarea invocată; totuşi, prin dimensiunea/amploarea studiului condus, maniera de structurare a interviului şi concluziile la care ajung Buckingham şi Coffman, cei doi sugerează multiple direcţii de interes pentru practica afacerilor din viitor. 90 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200591 S. Anderson – Lucr.cit.92 M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit.93 M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit.; conform cu Gallup, literatura de management a publicat sute de cărţi sub formă de sfaturi/sugestii cu privire la ceea ce ar trebui să facă managerii, însă există foarte puţină analiză cantitativă în aceste lucrări şi nici un etalon de măsură; efortul de investigaţie făcut de Gallup rezultă din faptul că, pentru a intervieva 80 mii manageri a fost nevoie de peste 5 milioane de pagini de transcrieri şi 120 mii ore de înregistrări, pentru ca pe baza acestor elemente descriptive să se poată desprinde anumite etaloane de măsură.94 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

19

C2 – defineşte rezultatele corecte (obiectivele sau rezultatele de atins de către fiecare salariat trebuie să fie cuantificabile, provocatoare etc.);95

C3 – concentrează-te asupra punctelor forte (toate procedurile de motivare şi implicare a unui salariat trebuie să se focalizez pe punctele lui forte şi nu pe cele slabe);96

C4 – omul potrivit la locul potrivit (fiecare salariat trebuie sprijinit pentru a-şi găsi locul potrivit în organigramă şi nu neapărat pentru a urca pe următoarea treaptă a carierei).

Una dintre concluziile la care au ajuns cei doi autori este că managerii de elită nu operează cu un stil standard de management în munca zilnică depusă, însă ei au reuşit în timp să îşi constituie o cultură organizaţională unitară în care s-au format echipe puternice/unite de management, fiecare echipă fiind constituită din membri talentaţi şi motivaţi în ceea ce fac. Pentru succes este nevoie atât de manageri de elită, cât şi de leaderi, urmând ca organizaţia să atribuie fiecăruia locul potrivit (conform principiului omul potrivit la locul potrivit, poziţiile de leaderi vor fi rezervate acelora care privesc spre exteriorul companiei şi caută căi alternative pentru succes pe termen lung).97 Concluziile la meta-analiza efectuată de autorii invocaţi pot fi sugerate astfel:

Urmare a aspectelor invocate cu privire la managementul non-tipic, este oportun să remarcăm că totuşi nici Mintzberg nici Buckigham/Coffman nu resping/neagă rolul teoriei în pregătirea unor manageri de elită. De exemplu, referindu-se la diverse contexte/programe de MBA, şi recurgând la o comparaţie implicită între Europa şi SUA, deducem că Europa are mult de recuperat în comparaţie cu managementul american; Harvard Business School are o vechime de 90 de ani, iar procentul firmelor din Fortune 500 având manageri cu MBA este cu mult superior indicatorului similar pentru FTSE 100 (Londra); companiile din Europa consideră că lumea academică este neimportantă pentru afaceri, iar sintagma „asta e pură teorie” este profund peiorativă în Europa dar nu se va auzi niciodată în SUA.98

19.5. Managementul total (TM – Total Management)

Între alte direcţii sesizabile în managementul mondial, alături de managementul prin valori şi/sau perspectiva pragmatică asupra managementului, identificăm şi orientarea

95 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954; despre obiective am discutat pe larg în capitolul 6, „Misiunea şi obiectivele firmei”. 96 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200297 M. Buckingham & C. Coffman – Lucr.cit., pag. 53 şi următoarele98 H. Mintzberg – Managers not MBAs, Berrett-Koehler Publishers, 2004; trad. în limba română Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag.163-164

20

În raport de:client

profitabilitate

productivitate

angajare

Firmele recurg la

Se obţin în timp

Manageri deelită

Companii situate în top pe domeniu

Stăpânesc principiile teoretice de management

Stăpânesc principiile teoretice de management

Încalcă regulile de aur, funcţie de contextul concret în care se află

Încalcă regulile de aur, funcţie de contextul concret în care se află

C1

+

C2

+

C3

+

C4

denumită de către noi managementul total, ca orientare integraţionistă asupra unor practici în domeniul calităţii, costurilor, productivităţii etc.

Managementul total (TM – Total Management, concept dezvoltat de Harrington & Harrington dar şi de alţi autori, pleacă de la o idee binecunoscută în conceptul de TQM (Total Quality Management), concept care a revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exporturilor. Conceptul de TQM, dezvoltat de Edwards Deming şi Joseph Juran, a însemnat pentru companiile japoneze o veritabilă armă secretă în lupta cu SUA şi Europa; o calitate superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia cu firmele americane şi europene; ulterior companiile din UE şi/sau SUA au reimportat TQM-ul încercând să-l aplice la propria lor cultură99.

În esenţă conceptul de management total recomandă ca în toate activităţile, preocupările companiei, în tot ceea ce face ea, adică de la inputs şi până la outputs, să se recurgă la o îmbunătăţire totală, adică să se atingă perfecţiunea; mai simplu spus, în relaţia companiei cu clientul, salariaţii şi alte grupuri de interes, rata de eroare să devină 0%; poate să pară absurdă această idee în sine însă datele statistice atestă ce situaţii catastrofale s-ar întâlni în societate dacă admitem conceptual o eroare de 0,1%.Altfel spus, la nivelul general al societăţii, chiar dacă acest obiectiv nu este enunţat în mod explicit, mii de organizaţii şi instituţii, inclusiv salariaţii din cadrul acestora, vizează să obţină perfecţiunea în ceea ce fac, adică să atingă o eroare de 0%.

Ideea că un standard de 99,9% este suficient de bun începe să fie abandonată în întreaga lume; iată ce am avea dacă am admite o eroare de 0,1% în diverse situaţii/activităţi100:

anual, cel puţin 10 000 de reţete medicale incorecte; 50 de copii scăpaţi zilnic din mâini de doctori sau surori, la naştere; o oră pe lună în care apa de băut nu este potabilă; 8,6 ore anual fără electricitate, apă sau căldură; 10 minute pe săptămână fără servicii telefonice sau televiziune; două aterizări pe zi ratate la aeroportul O’Hare (sau la New York, Los Angeles, Atlanta etc.); aproape 500 de intervenţii chirurgicale greşite pe săptămână; 2 000 de plicuri pierdute în fiecare oră de poştă; 22 000 de cecuri decontate dintr-un cont greşit în fiecare oră; inima dumneavoastră ar omite 32 000 de bătăi pe an.

Încercarea de a oferi produse/servicii cu 0% defecte a fost şi rămâne reflectată pe deplin în cazul companiilor japoneze; aceste companii, spune Masaacki Imai, au fost primele care au înţeles că problemele de calitate sunt dependente de implicarea şi cunoştinţele tuturor salariaţilor; pentru aceste firme TQM deţinea în anii '80 statutul unei veritabile religii.101

„O organizaţie fără un client este o pacoste pentru omenire”, spun Harrington & Harrington (aceeaşi idee o întâlnim şi la Peter Drucker încă din anii 50), sugerând că managementul total pentru firma de peste două decenii va ţine seama în proporţie de 100% de client şi piaţă; societatea şi alte grupuri de interes faţă de companie ar urma să ocupe o poziţie subsidiară.102 Chiar dacă rămâne discutabilă poziţionarea altor grupuri de interes faţă de destinele unei companii, totuşi opinia celor doi autori invocaţi rămâne actuală şi pertinentă;103

99 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Cambridge University Press, MIT, SUA, 1986; J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Fee Press, Simon Schuster Inc., New York, 1989100 H. J. Harrington & J. S. Harrington - Management total în firma secolului 21, Ed. Teora, 2000, traducere după Total Improvement Management, 1995; datele statistice indicate de cei doi autori sunt valabile pentru SUA, cu o populaţie de 290 de milioane de locuitori însă, în mod similar, pot fi determinate cifrele absolute pentru corespondentul lui 0,1 % eroare în cazul altor ţări precum România.101 S. Anderson – Lucr.cit., pag. 173 şi următoarele 102 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995103 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005; poziţionarea diverşilor stakeholders faţă d ecompanie trebuie judecată de la caz la caz, credem noi.

21

cel puţin teoretic, dacă preocuparea pentru performanţă în domeniul calităţii a condus la rezultate concrete/palpabile, nu sunt motive întemeiate pentru a respinge ideea că aceeaşi preocupare pentru absolut nu ar putea conduce la rezultate similare în alte domenii de interes ale firmei (costuri, tehnologie, resurse umane etc.). Ca o extindere a conceptului de TQM, H. Harrington şi J. Harrington fundamentează conceptul de TM ( Total Management), numit şi Managementul Îmbunătăţirii Totale; în esenţă, cei doi autori spun că eforturile de îmbunătăţire ar trebui să se concentreze nu numai pe calitate ci pe toate componentele ce determină rezultatul final al unei companii.104 Este vorba, în concepţia celor doi autori, de cinci componente mari ce determină rezultatul final al unei afaceri : costul, productivitatea, calitatea, tehnologia şi alte resurse. În figura următoare se prezintă ideea de bază a conceptului invocat.

Figura 19.7. Componentele TM

Sursa: H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995, pag. 32. Copyright All rights reserved

Aşadar, putem spune că managementul total va fi „modelul” de management aplicat de organizaţii în viitor în măsura în care acestea doresc să se încadreze în categoria „câştigătorilor”; ideea de bază a conceptului este aceea că decidenţii de la vârf trebuie să acorde atenţie egală tuturor celor cinci componente ce condiţionează output-ul unei afaceri.

Dintr-un alt punct de vedere, cei doi autori sugerează că primul pas în aplicarea TM de către o companie rezidă în accentul pus pe resursele umane, mai precis pe excelenţa individuală; începând cu selectarea/angajarea salariatului, continuând cu training-ul şi motivarea acestuia etc., firma îşi construieşte primul „suport” pentru a exploata cunoaşterea/creativitatea ca o resursă distinctă.105 Altfel spus, cele cinci componente ale managementului total se sprijină, fiecare în parte, pe tehnici/reguli de exploatare a creativităţii şi inovării în procesul concurenţial;106 înţelegem că oricare ar fi modelele de management la care se vor raporta firmele în viitor, salariaţii şi capacitatea lor de a exploata cunoaşterea vor rămâne în centrul acestor „construcţii” teoretice.107 Tot în sensul invocat, înţelegem că relaţia salariat-echipă, cât şi accentul pus pe diverse tipuri de echipe se află la baza proceselor de

104 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995105 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 250 şi următoarele 106 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005107 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, 2002

22

RESURSERESURSE

REZULTATEREZULTATE

Managementul costurilor

totale

Managementul costurilor

totale

Managementul

productivităţii totale

Managementul

productivităţii totale

Managementul calităţii

totale

Managementul calităţii

totale

Managementul tehnologiei

totale

Managementul tehnologiei

totale

Managementul resurselor

totale

Managementul resurselor

totale

îmbunătăţire a managementului aplicat de companiile din viitor;108 această îmbunătăţire va viza deopotrivă costurile, productivitatea, calitatea, resursele şi tehnologia specifice companiei, însă schimbarea indusă şi creşterea performanţei nu sunt posibile fără aportul salariaţilor organizaţi în echipe.109 Urmare a aspectelor invocate pe parcursul acestui paragraf, sugerăm grafic esenţa conceptului de management total (TM), aşa cum o percepem noi:

19.6. Managementul pentru viitor (MFF)

În fine, folosim sintagma de management pentru viitor (MFF – Management For the Future) în această analiză, pentru a desemna o nouă tendinţă ce se desprinde în managementul mondial, tendinţă ce derivă în primul rând din competiţia globală fără precedent între ţări/companii şi din faptul că firmele recurg tot mai amplu în activitatea zilnică la roboţi, computere şi Internet.110 Subînţelegem că şi în această abordare se menţine rolul central al salariaţilor, aceştia fiind singurii ce pot să proceseze şi să manipuleze o cantitate mare de date şi informaţii, adică să îmbunătăţească cunoaşterea existentă la un moment dat. Evident, organizaţiile şi salariaţii ce recurg la „instrumente” precum computerul, wireless etc. vor fi în măsură să proceseze o cantitate mai mare de informaţii.

În subsidiar, trebuie să amintim că actuala competiţie globală între marile corporaţii/companii au obligat decidenţii din „vârf” să îşi focalizeze resursele/eforturile pe una/două direcţii majore, ceea ce a însemnat ca echivalenţă externalizarea unor activităţi care, tradiţional, făceau parte din organigrama firmei (de exemplu: salarizarea angajaţilor, contabilitatea, siguranţa şi protecţia, componente ale distribuţiei, relaţia cu asigurătorii şi/sau băncile etc.); aşadar, în viitor, organizaţiile îşi vor concentra eforturile pentru a mări „productivitatea” cunoştinţelor deţinute.111

Conceptul denumit de către noi management pentru viitor este, în esenţă, un tip de management bazat pe cunoaştere şi adaptare la nou, bazat pe inovare în tot ceea ce se decide

108 P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999109 H. Harrington, J. Harrington – Total Improvement Management, McGraw-Hill, 1995, pag. 203 şi următoarele110 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005111 P. F. Drucker – Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999, pag. 74

23

TM al costuluiTM al costului

TM al productivităţiiTM al productivităţii

TM al calităţiiTM al calităţii

TM al resurselorTM al resurselor

TM al tehnologieiTM al tehnologiei

Salariaţi instruiţi/educaţi, organizaţi în echipe; „cunoaşterea” exploatată ca resursă distinctă

Salariaţi instruiţi/educaţi, organizaţi în echipe; „cunoaşterea” exploatată ca resursă distinctă

Raportarea la client/piaţă; raportarea la mediu şi alte grupuri de interes faţă de firmă

Raportarea la client/piaţă; raportarea la mediu şi alte grupuri de interes faţă de firmă

T

M

la vârful piramidelor organizaţionale; este vorba despre managementul adaptiv la schimbarea omniprezentă, adică managementul aplicat de companii/instituţii în Societatea Următoare, societate care, spune Drucker, va apărea negreşit în curând; în acest tip de societate şi economie reţelele de calculatoare vor deveni veritabile „autostrăzi” la nivel global.112

Conform lui Drucker, revoluţia cunoaşterii conduce la schimbări majore în managementul corporaţiilor, schimbări care sunt impuse de computer, roboţi şi Internet, aşa cum aminteam anterior;113 cel mai eficient mod de a organiza o companie/firmă este dezintegrarea, adică recurgerea la surse exterioare companiei pentru a realiza un produs sau serviciu; în firma viitorului, salariatul tipic va fi cel care este „angajat” dar rămâne acasă, deţine un post de consultant/consilier, soluţionează o temă de R & D; aşa numita externalizare de servicii de către organizaţii a crescut în ultimul deceniu cu peste 30%; toate aceste aspecte fac ca planificarea, organigrama, luarea deciziilor etc. în managementul următoarelor decenii să necesite o regândire/reproiectare pe cu totul alte principii.114 Aşadar, în managementul din viitor, aşa cum este conturat de către Drucker, vor opera două condiţionări majore, condiţionări descrise pe larg de Maynard şi Mehrtens:115

decidenţii trebuie să ţină seama de mediu, poluare, exploatarea oceanului planetar, limitarea resurselor fizice, necesitatea de a promova tehnologiile ecologice etc.;

cunoaşterea intuitivă, imaginaţia şi gândirea non-liniară vor deveni instrumente în managementul zilnic al ambelor categorii de salariaţi.

O bună parte din cunoaşterea existentă astăzi în lume, argumentează Toffler, este deja „perimată”; totuşi, instituţiile sunt obligate să recurgă la „cea mai alunecoasă şi mai greu de măsurat resursă”, respectiv cunoaşterea; forma economiilor de mâine va fi dată hotărâtor de „filtrele adevărului” folosite pentru a valida cunoaşterea.116

Aşa cum sugerează Peter Drucker, preocupările/responsabilităţile top managementului în viitor se vor concentra în direcţii precum orientarea, planificarea, strategiile, stabilirea valorilor/principiilor (este vorba de misiunea firmei şi valorile în care crede ea, aspect dezvoltat de noi mai pe larg cu ocazia prezentării MBV), relaţiile între componente, asocierile, parteneriatele şi cercetarea/inovarea; corporaţia din viitor tinde să se transforme, spune Drucker, într-o „confederaţie” cu două sau trei nivele ierarhice, care are însă la vârful ei o conducere extrem de puternică.117 Anterior am discutat despre reţele holonice, networking şi clustere; aşa cum percepem noi, „confederaţia” de care discută Drucker se apropie oarecum de conceptele invocare anterior; în structurarea unei astfel de „confederaţii” responsabilităţile majore ale managementului din viitor se prezintă ca în figura nr. 19.8.118

112 P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002113 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005114 P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002115 H.B. Maynard, S. E. Mehrtens – The fourth wave, Berrett – Koehler, San Francisco, 1993; traducere în limba română: Al patrulea val, Editura Antet, Bucureşti, 1997116 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth, 2006; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 2006, pag, 115 şi următoarele117 P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002118 P. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. în limba română Managementul viitorului, Editura Asab, 2004, pag. 275 şi următoarele

24

Figura nr. 19.8. Ideile de bază în management for future

În sensul invocat de Drucker, top managementul firmei din viitor va administra două resurse majore ale organizaţiei, anume banii şi salariaţii de bază ai organizaţiei (înţelegem că va rămâne un nucleu redus de salariaţi angajaţi full - time, la sediul companiei, în timp ce alte mii de salariaţi se vor afla la sute de kilometri distanţă)119; compania din viitor se va restructura în jurul informaţiilor, ceea ce va conduce la aplatizarea organigramei, deci reducerea numărului de nivele administrative.120 Întrucât astăzi Internetul şi e-mail-ul au eliminat costurile fizice pentru comunicaţii, firmele vor tinde în viitor să se orienteze spre surse exterioare lor, atât prin transferul unor activităţi/servicii, cât şi în ceea ce priveşte raporturile cu o parte din salariaţii proprii, după cum am invocat anterior.121 Între alte caracteristici specifice corporaţiei din viitor, Drucker lasă să se înţeleagă că îndeosebi strategia comună a unor grupuri de interese va conduce la blocuri de tip confederaţie, bazate pe alianţe/fuziuni/acorduri/contracte;122 în cadrul acestui tip de firmă confederativă top managementul va fi un organism separat şi distinct de conducerea executivă, el având sarcina majoră de a asigura cooperarea/coeziunea între părţile interesate şi soluţionarea conflictelor survenite. Conducerea la „vârf” a acestor structuri confederative, a acestor networking-uri, va ţine seama de orientările strategice majore şi obiectivele vizate de clienţi, acţionari, manageri, alţi salariaţi şi comunitate; în Societatea Următoare provocarea majoră pentru organizaţie va fi să îşi definească valorile, misiunea pe care şi-o asumă şi viziunea pe care o împărtăşesc; sintetizat grafic, ideile invocate se prezintă sub forma conceptului de Management for future din figura nr. 19.9. 123

119 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005120 P. F. Drucker – Managing inTthe Next Society, St. Martins Press, New York, 2002121 P. F. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002, trad. în limba română Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004122 P. F. Drucker –The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950123 P. F. Drucker – Managing in the Next Society, St. Martins Press, New York, 2002, pag. 279

25

RESPONSABILITĂŢI MAJORE ALE CEO:- orientarea- planificarea- strategiile- valorile/principiile-relaţiile între componente-asocierile

FOCALIZAREA CONDUCERII CENTRALE:

- banii- salariaţii full time

Figura nr. 19.9. Management for future la Drucker

Conform cu Peter Drucker, Noua Revoluţie Informaţională, revoluţie care deja şi-a pus amprenta asupra vieţii fiecărui individ, urmează să schimbe dramatic organizarea şi managementul instituţiilor din următoarele două/trei decenii; în noul context creat cunoştinţele au devenit accesibile tuturor salariaţilor, ceea ce face ca această resursă să devină baza succesului în afacerile din viitor.124 În economia emoţională poziţia şi importanţa salariaţilor sunt complet redefinite; evident, salariaţii din viitor rămân în bună măsură o reflectare a ceea ce se întâmplă în „zona demografică” a societăţii.125 Pe măsură ce roboţii şi computerele devin prezenţe familiare în viaţa zilnică a companiilor/instituţiilor, trei trenduri majore încep să se manifeste:126

- declinul populaţiei tinere în total populaţie;- declinul producţiei/industriei în total GDP;- schimbări structurale majore în forţa de muncă.

În fine, ca o sinteză la curentele/dezvoltările teoretice trecute în revistă, prezentăm în figura ce urmează evoluţia teoriilor recente în managementul mondial.

124 P. Drucker – Management challenges for the 21th Century, Harper-Collins, 1999125 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002126 P. Drucker – Managing in the Next Society, Martins Press, 2002

26

Conducerea la vârf:

MISIUNEA , VALORILE, VIZIUNEA

Strategii majore

Coordonare/coeziune

CE

O

GRUPURI DE INTERES- clienţi- acţionari- manageri- alţi salariaţi- comunitatea

Figura nr. 19.12. Evoluţia teoriilor recente în managementul mondial

Urmare a aspectelor invocate înţelegem că prin „mixajul” dintre teorie şi practică, prin întrebări non-ortodoxe, uneori prin „construcţii” aparent absurde, ceea ce am numit management avansează extrem de rapid, uneori chiar surprinzător. Nu ştim precis cum va arăta societatea de mâine şi putem să formulăm doar supoziţii cu privire la această ipoteză; este însă absolut sigur că ea va fi totalmente diferită faţă de societatea de azi. „A încerca să prevezi viitoarele utilizări ale pieţei informaţionale, spune Dertouzos, este ca şi cum Alexander Graham Bell ar fi visat că invenţia sa va duce la. ..” centrale telefonice automate, hotline-uri, faxuri şi telefoane celulare pentru maşină.127 Astăzi ne aflăm într-o ipostază oarecum similară cu cea în care s-a aflat Bell acum un secol, întrucât nu putem anticipa în ce direcţie va conduce societatea computerul şi IT-ul. Altfel spus, fie că ne referim la management, fie că ne referim la oricare altă activitate practică, astăzi putem formula exclusiv speculaţii cu privire la ceea ce va aduce viitorul în comportamentul organizaţiilor de mâine.

127 M. Dertouzos – What Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives ; traducere în limba română Ce va fi: Cum vom trăi în Lumea Nouă a Informaţiei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.33

27

Managementul prin valori

+

Managementul non-tipic

+

Managementul total

+

Managementul pentru viitor

MBO+

Excelenţa în afaceri+

Reenginering-ul firmei+

Firma Holonică

TEORII RECENTE

Timp

1990

Internetul+

RevoluţiaCunoaşterii

+Extinderea SFE

2008

Încălzirea globală+

Stratul de ozon+

Mediul marin+

Terorismul internaţional

2050