Capitolul 12

Capitolul 12Aplicarea unor sisteme, metode i tehnici de management

Att pentru exercitarea funciilor managementului, ct i pentru ndeplinirea rolurilor n activitatea practic desfurat, managerii se folosesc de sisteme, metode i tehnici specifice. n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint instrumentarul folosit de ctre manageri pentru desfurarea proceselor de management.

12.1. Conceptele de sistem, metod i tehnic de managementDei pentru practica managerial este mai puin important semantica folosit pentru acest instrumentar, adesea aceeai modalitate folosit fiind numit de ctre unii metod, de ctre alii sistem sau chiar tehnic, n teoria managementului se face totui o difereniere, mai ales prin prisma complexitii i sferei de cuprindere. Astfel, un sistem de management va cuprinde mai multe metode, iar o metod poate face apel la mai multe tehnici de management. n continuare vom prezenta una dintre accepiunile de definire a acestor instrumente pe care le pot folosi managerii n activitatea lor.

Sistem de managementSistemul de management este reprezentat de un ansamblu de metode i tehnici specifice acestui domeniu, prin a cror folosire corelat se poate asigura o cretere a eficacitii muncii managerilor.

Sistemele de management sunt folosite pentru a mbunti munca managerilor n ansamblul ei sau domenii mai mari ale acesteia, viznd fie procesul de management n ansamblu, fie mai multe funcii ale managementului.

Metod de managementMetoda de management reprezint un ansamblu corelat de principii, reguli, tehnici i procedee prin a crui folosire se poteneaz i se mbuntete munca managerilor.n general, metodele de management sunt prezentate de o manier foarte general, pentru ca fiecare manager s poat adapta respectiva metod la specificul domeniului de activitate n care exercit funciile managementului.

Tehnib de managementTehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli i procedee specifice care pot fi folosite de ctre manageri n soluionarea unor probleme concrete mai restrnse cu care se confrunt n exercitarea funciilor managementului.Tehnicile de management, spre deosebire de metodele i cu att mai mult de sistemele de management, au un grad mult mai mare de formalizare, ele prezentndu-se de cele mai multe ori sub forma unor algoritmi care prevd paii de urmat pentru soluionarea problemelor respective.

Fr a fi exhaustivi, considerm c cele mai cunoscute i utilizate sisteme, metode i tehnici specifice de management n practica managerial sunt cele prezentate n tabelul 12.1. Unele dintre aceste metode i tehnici de management au fost deja prezentate n contextul prezentrii problematicii subsistemelor de management, deci ele nu vor mai face obiectul acestui capitol, altele ns vor fi prezentate n continuare.

Sisteme, metode i tehnici de management

Tabelul 12.1Nr. crt.DenumireDomeniu de utilizare

Sisteme de management

1.Managementul prin obiectiveToate funciile managementului

2.Managementul prin excepii - // -

3.Managementul prin proiecte - // -

4. Managementul prin bugete - // -

5.Managementul pe produs - // -

6.Sistemul cost-or-producie - // -

.Metode de management

7.DiagnosticareaFuncia de control-reglare

8.Tabloul de bordToate funciile managementului

9.DelegareaFuncia de organizare

10.edinaToate funciile managementului

11.Analiza valoriiManagementul produciei

12.SimulareaToate funciile managementului

13.PERTToate funciile managementului

14.ELECTREFundamentarea deciziilor

15.Utilitatea global - // -

16.Metoda ONICESCU - // -

17.Arborele decizional - // -

18.BrainstormingStimularea creativitii personalului

19.Sinectica - // -

20.Metoda carnetului colectiv - // -

21.Delbecq - // -

22.Phillips 66 - // -

23.Concasajul - // -

24.Matricea descoperirilor - // -

25.Analiza morfologic - // -

26.Delphi - // -

Tehnici de management

27.Sperana matematicFundamentarea deciziilor

28.Regula pesimist - // -

29.Regula optimist - // -

30.Regula Hurwity - // -

31.Regula Laplace - // -

32.Algoritmul Deutch-Martin - // -

33.Arborele decizional - // -

34.Tabelul decizionalFuncia de prevedere

35.ExtrapolareaFuncia de prevedere

36.Tehnica ochiului proaspt - // -

37.Tehnica cercetrii organizateStimularea creativitii personalului

38.ORTIDFuncia de organizare

39.Graficul GanttFuncia de organizare

40.Algoritmul programrii secvenialeManagementul produciei

n continuare, vom prezenta unele dintre sistemele, metodele i tehnicile de management, care nu au fost prezentate n cadrul capitolelor referitoare la componentele sistemului de management.

12.2. Managementul prin obiective (MPO)

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker, care, n 1954, l definete ca pe o cale de a ncuraja subordonaii s participe att la stabilirea propriilor obiective, ct i la obiectivele proprii ntregii organizaii. Termenul a fost preluat i promovat de Douglas McGregor, cu sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performanelor manageriale i de cretere a iniiativei individuale.Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat i dezvoltat ca urmare a criticilor aduse metodelor tradiionale de management i, n general, practicii manageriale, prin care se realiza o separare net ntre munca managerului i cea a subordonatului. Numrul mare de variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia s poat fi mai degrab stabilit printr-o sintez a caracteristicilor comune variantelor, dect prin prezentarea uneia dintre ele ca fiind variante de baz.

12.2.1. Conceptul de management prin obiective (MPO)Ceea ce este reprezentativ pentru Managementul prin obiective este aceea c n abordarea problematicii manageriale se pune accent pe tiina comportamentului i pe relaiile umane. Aceast metod nu pune n discuie necesitatea stabilirii unor obiective care de altfel este o caracteristic a oricrui proces de management , ci scoate n eviden natura i modalitatea stabilirii obiectivelor i, mai ales, funcionalitatea acestora n procesul de management. Dar, nici nu se suprapune proceselor de previziune, bine cunoscute, cum sunt prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autori las s se neleag.

Premise ale MPO

Abordarea problematicii managementului prin prisma comportamentului i a relaiilor umane are la baz anumite premise, ntre care: oamenii lucreaz mai bine, cnd cunosc ceea ce se ateapt de la ei, i tiu care este relaia dintre obiectivele individuale i cele de grup ale organizaiei;

oamenii doresc s participe la stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei, precum i la stabilirea propriilor obiective individuale;

oamenii simt nevoia s tie dac lucreaz bine sau ru;

oamenii simt nevoia s li se recunoasc munca depus i s gseasc n aceasta o cale de realizare profesional.

Toate aceste premise se pot aplica i n procesul de management, pentru aceast categorie de personal de care depinde foarte mult eficiena organizaiei pe care o conduc. Pornind de la aceste premise, au fost elaborate mai multe definiii ale MPO, care surprind anumite particulariti, n funcie de concepia autorilor lor. n general, n concepia multor specialiti, managementul prin obiective reprezint un sistem prin care se caut s se coreleze interesele organizaiei cu interesele managerilor.

Definirea MPO

Considerm c managementul prin obiective (MPO) reprezint un ansamblu de metode i tehnici de exercitare a funciilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizaiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strns legate de nivelul de realizare a obiectivelor (3).Referitor la stabilirea obiectivelor, exist dou opinii privind sfera de cuprindere a personalului pentru care se negociaz nivelul acestor obiective. Una dintre acestea are n vedere ntregul personal al organizaiei, pe considerentul c un management participativ presupune implicarea i a executanilor, nu numai a managerilor, n stabilirea i realizarea obiectivelor. Dar, cea mai rspndit opinie vizeaz totui numai categoria managerilor, deoarece managementul prin obiective este o metod specific de management prin care se urmrete atragerea managerilor de la toate nivelurile ierarhice n procesul de management i n procesul decizional prin care se stabilesc obiectivele.

Idei specifice MPOPrincipalele idei specifice metodei, prin care se urmrete creterea eficacitii procesului de management, deci a exercitrii funciilor de management sunt: necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului, a cror realizare s constituie baz pentru evaluarea, salarizarea i promovarea personalului i n special a managerilor;

asumarea obiectivelor prin consens, n urma negocierilor, i nu prin trasare de sarcini;

constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care s permit realizarea obiectivelor, n condiiile efecturii unor modificri impuse de situaia contextual;

stabilirea unui sistem motivaional variat n funcie de comportamentul fiecrui manager;

creterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor din respectiva organizaie.

MPO i strategia organizaieiManagementul prin obiective nu vine n contradicie, dar nici nu se suprapune cu strategia, planul sau programele elaborate n cadrul organizaiei, ceea ce, de multe ori, nu se nelege din cauza modului de prezentare a acestei metode. Astfel, spre exemplu, obiectivele stabilite cu ocazia elaborrii strategiei, a planului sau a programelor de munc sunt considerate, n condiiile aplicrii MPO, ca punct de pornire n stabilirea obiectivelor specifice acestei metode. Transpunerea obiectivelor strategico-tactice n obiective de tip MPO se poate face n dou variante:a. toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de metoda MPO, caz n care ele vor fi reformulate, divizate sau grupate astfel nct s poat deveni obiective individuale i criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat n aplicarea acestei metode;

b. numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate n aplicarea metodei, potrivit unor criterii de importan cum sunt: situarea n domenii cheie, dificultatea realizrii, consecine grave ale unei eventuale nerealizri a acestor obiective etc., celelalte realizndu-se n funcie de nfptuirea obiectivelor specifice MPO.

n practica managerial, cea de-a doua variant este cea mai rspndit, datorit eficacitii ei n condiiile unei activiti din ce n ce mai complexe ce se desfoar n cadrul organizaiilor. n aceste condiii, aplicarea MPO presupune deci o ampl documentare asupra strategiei organizaiei i asupra coninutului planurilor promovate de managementul acesteia. Apoi, se impune o identificare a domeniilor-cheie ale organizaiei, n care se vor stabili cu prioritate obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de producie nu reprezint ntotdeauna un succes al unei ntreprinderi productive, deoarece uneori nu exist cerere pentru produsul respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este totdeauna un succes, ceea ce nseamn c rentabilitatea reprezint pentru ntreprindere un domeniu-cheie. P. Drucker a identificat pentru ntreprindere mai multe domenii-cheie, ntre care: rentabilitatea, competitivitatea n cadrul pieei, inovaia, productivitatea, relaiile cu publicul etc. Domeniile-cheie nu rmn neschimbate pentru o organizaie, deoarece, n evoluia ei, managementul poate s accentueze una sau alta dintre laturile activitii acesteia, prin prisma importanei pentru eficien.

Stabilirea obiectivelor de tip MPO se face pe baza strategiei, a planurilor, a domeniilor considerate cheie la un moment dat i a organizrii structurale a organizaiei. Aceste obiective de tip MPO pot fi, la rndul lor, de urmtoarele feluri: de baz, funcionale i personale.

Obiectivele de baz se refer numai la acelea care sunt formulate i controlate prin aplicarea MPO, ele fiind submprite n: obiective globale, care se refer la ansamblul organizaiei, individuale, care se stabilesc pentru cte un manager, sau n finale, care vizeaz performanele int la care trebuie s se ajung n perioada considerat, i pariale (subobiective), care vizeaz rezultate pariale.

Obiective funcionale sunt cele care nu se urmresc prin aplicarea MPO, dar a cror realizare depinde direct de realizarea obiectivelor de baz.

Obiective personale care se identific cu cele pe care fiecare manager i le propune n funcie de aspiraiile, preferinele i concepiile despre via ale acestuia. Aceste obiective devin interesante pentru procesul de aplicare a MPO numai n msura n care este posibil o apropiere a obiectivelor de baz de obiectivele personale, pentru o cretere a procesului de motivare a managerilor n realizarea obiectivelor organizaiei.

Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite n cadrul MPO trebuie s ndeplineasc unele cerine, ntre care:

s fie formulate clar, concis i inteligibil;

s fie n concordan cu strategia organizaiei i cu organizarea structural a acesteia;

fiecare obiectiv s fie n rspunderea unui singur manager, care trebuie s dispun de ntreaga libertate decizional n a alege modalitatea de realizare a lui;

s fie motivatoare i mobilizatoare.

Importana negocierii obiectivelorn procesul de formulare a obiectivelor este foarte important s se stabileasc un standard de performan, n urma unui proces de negociere ntre manager i subordonat, asupra cruia trebuie s fie ambii de acord, ca reprezentnd nivelul de realizare a obiectivului respectiv. Prin acest standard trebuie s se precizeze performanele cantitative i calitative ale scopului urmrit. n unele cazuri, standardul poate prezenta mai multe niveluri, care s fie corelate cu nivelurile bugetelor de cheltuieli i cu o scar a recompenselor aferente.Msura realizrii unui obiectiv constituie performan a titularului (managerului) rspunztor de transpunerea n practic a acestuia. Titularii de obiective sunt motivai s le realizeze prin recompensele aferente fiecrui nivel de realizare, dar i de gradul de atragere a lor n procesul de stabilire a obiectivelor, att pentru organizaie, ct i pentru fiecare manager n parte. Din acest ultim punct de vedere, n aplicarea MPO, cele mai mari greeli sunt: omiterea, simularea i exagerarea atragerii responsabililor de obiective la stabilirea acestora.

Omiterea din partea superiorilor n a face apel la participarea subordonailor, responsabili de obiective, la stabilirea acestora, att la nivelul organizaiei, ct i la nivel individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de sarcini, conduce la o implicare insuficient a subordonailor n procesul de realizare a obiectivelor din cauza unei mai slabe motivri, aceasta din urm bazndu-se numai pe recompensele de natur material.

Simularea, din partea managerilor, a interesului pentru participarea subordonailor la stabilirea obiectivelor organizaiei i a celor care le revin, n realitate acestea fiind stabilite de ctre superiori, are un efect i mai duntor dect omiterea, deoarece subordonaii, sesiznd jocul superiorilor, se vor simi jignii, ceea ce va face ca i n cazul unor obiective corect stabilite s ncerce s demonstreze contrariul.

Exagerarea din partea superiorilor n atragerea subordonailor la stabilirea obiectivelor, n sensul c acestea practic vor fi stabilite de ctre subordonai, prin acceptarea de ctre efi a propunerilor n totalitate, are tot un efect negativ, ntruct subordonaii vor considera efii fie incompeteni, fie c fug de rspundere, n ambele cazuri nefiind motivai n realizarea obiectivelor stabilite.

12.2.2. Schema de principiu a managementului prin obiective (MPO)Un model general de desfurare a proceselor implicate n aplicarea managementului prin obiective este influenat de obiectul i extinderea aplicaiei. n funcie de acestea, managementul prin obiective presupune: un proces global, care corespunde aplicrii metodei la nivelul organizaiei, procese intermediare, aferente aplicrii metodei la nivelul diverselor subdiviziuni organizatorice implicate, i procese elementare, desfurate la nivelul unei verigi ierarhice simple.

Procesul globalProcesul global se poate prezenta sub forma mai multor module, ce pot fi constituite din procese intermediare i procese elementare, care se disting prin titularii de obiective, prin nivelurile ierarhice i chiar prin obiectivele fixate pentru fiecare. Dei se elaboreaz pe nivelurile ierarhice ale managementului unei organizaii, deci se aseamn cu piramida ierarhic redat de organizarea structural, modelul global al managementului prin obiective nu se confund cu aceasta. Diferenele apar din faptul c, pe de o parte, ntr-un proces de aplicare a managementului prin obiective nu sunt angajai toi managerii din cadrul organizaiei respective, iar, pe de alt parte, relaiile de la un nivel al managementului la altul nu sunt numai de autoritate, ci i de participare, de cooperare. ntr-un proces global de aplicare a managementului prin obiective, procesele intermediare i cele elementare sunt nlnuite (interconectate) n sens ascendent ctre managementul de nivel superior al organizaiei. O reprezentare grafic a unui proces global al managementului prin obiective se prezint n figura 12.1. (3)

Din reprezentarea grafic se poate observa att implicarea numai a managerilor n aplicarea metodei, ncepnd cu directorul general al ntreprinderii i continund cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare (director pe funciuni, ef de secie, ef de atelier, maistru), ct i existena unei diferene ntre structura ierarhic reprezentat de organizarea structural a organizaiei i managerii implicai n aplicarea managementului prin obiective. De asemenea, se observ c fiecare obiectiv revine n rspunderea unui manager, gradul de integrare a obiectivelor fiind corespunztor nivelului ierarhic la care se situeaz respectivul centru de decizie.

Aa cum reiese din reprezentarea grafic a unui proces global de management prin obiective, pentru realizarea unui obiectiv fundamental (OF) de ctre directorul general (DG) al ntreprinderii, pot fi prevzute trei procese intermediare (PI1; PI2; PI3), n cadrul crora trebuie realizate obiectivele derivate (O1 i O2) de ctre directorul comercial (DC), obiectivele (O3 i O4) de ctre directorul de producie (DP) i obiectivele (O6 i O7) de ctre directorul economic (DE), de pe nivelul doi al managementului.

n continuare, realizarea obiectivelor specifice MPO este condiionat de antrenarea n cadrul altor procese intermediare i elementare, marcate n grafic prin linii punctate, a altor manageri de pe celelalte niveluri ierarhice (spre exemplu, nivelul 3 efi de secii sau de compartimente funcionale, nivelul 4 efi de ateliere sau de birouri i nivelul 5 maitri).

Proces intermediarUn proces intermediar n aplicarea i realizarea MPO poate fi reprezentat grafic ca n figura 17.2. Considernd managerul X de un nivel mediu, care rspunde de realizarea obiectivelor xi (fig. 12.2) direct subordonat managerului Y, i care are n subordine direct managerii Z1, Z2, Z3, Z4, dintre care numai primii trei sunt implicai n aplicarea MPO, deci titulari i rspunztori de obiective z1, z2, z3, procesele elementare (reprezentate prin linii punctate i sgei) se realizeaz n relaiile Y X, X Z1, X Z2, X Z3. Aceste procese elementare se desfoar separat, corelarea lor realizndu-se la nivelul 3 de ctre X.

Fig. 12.2. Proces intermediar MPO (3)

12.2.3. Etapele de aplicare a managementului prin obictive (MPO)

Numrul i coninutul etapelor de aplicare a managementului prin obiective depind de specificul activitii desfurat n cadrul organizaiei i de natura i comportamentul managerului care utilizeaz aceast metod n practica sa managerial, dar i de comportamentul subordonailor, care urmeaz a deveni titulari i rspunztori de obiective. Cu toate acestea, practica managerial a scos n eviden o serie de activiti necesare procesului de aplicare a managementului prin obiective, care pot fi grupate n mai multe etape i subetape (faze), care, n general, sunt urmtoarele: pregtirea procesului de aplicare a MPO, stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor, compararea rezultatelor cu standardele de performan i evaluarea.12.2.3.1. Pregtirea procesului de aplicare a MPO

n cadrul acestei etape se stabilesc premisele participrii la stabilirea i realizarea obiectivelor de tip MPO. Aceast etap presupune parcurgerea urmtoarelor subetape (faze): documentarea, analiza activitilor n domeniile cheie, stabilirea provizorie a obiectivelor n domeniile cheie, selectarea subordonailor i elaborarea de propuneri de ctre subordonai pentru domeniile cheie i obiectivele n aceste domenii (8).

DocumentareaDocumentarea const n culegerea i sistematizarea informaiilor necesare la conturarea unei opinii referitoare la natura i nivelul obiectivelor care s fac obiectul de aplicare a MPO. Aceste informaii pot fi regsite n cadrul strategiei elaborate pentru respectiva organizaie, dar lund n considerare i noile exigene impuse de schimbrile care s-au produs n mediul intern i extern al organizaiei. Tot n aceast faz se analizeaz informaiile despre subordonaii care ar putea fi implicai n aplicarea MPO. Toate aceste informri se realizeaz de ctre eful care aplic MPO. Aceast activitate de documentare este mult mai complex i este mult mai important, cu ct se situeaz la un nivel ierarhic mai nalt, deoarece trebuie luate n considerare strategia organizaiei, situaiile de conjunctur, potenialul organizaiei etc. Se recomand ca aceste constatri s fie difuzate i la nivelurile medii i inferioare ale managementului, pentru a crea un cadru propice participrii tuturor managerilor la aplicarea metodei. La nivelurile medii i inferioare n procesul de documentare intr i obiectivele managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare, pentru stabilirea subobiectivelor.

Analiza activitilor n domeniile cheieAnaliza activitilor n domeniile-cheie, presupune identificarea de ctre eful care urmeaz s aplice MPO, a punctele forte i punctele slabe, precum i unele posibiliti de perfecionare a acestora. Aceast analiz, precum i procesul de alegere a domeniilor-cheie trebuie fcut pentru fiecare nivel ierarhic i fiecare compartiment, ntruct acestea pot s fie diferite n funcie de specializarea compartimentelor i de potenialul fiecruia. Spre exemplu, dac la nivelul unei ntreprinderi pot aprea deficiene n domeniul rentabilitii, anumite subdiviziuni organizatorice pot sta bine din acest punct de vedere, dar s prezinte dificulti n domeniul inovaiei, sau alte domenii-cheie.

Stabilirea provizorie a obiectivelor n domeniile cheieStabilirea provizorie a domeniilor-cheie, de ctre manager, n care se vor stabili obiective, ca rezultat al opiniei efului i punct de plecare n negocierea cu subordonaii.Apoi, se vor stabili provizoriu obiectivele din domeniile-cheie, pe care managerul le va propune spre negociere cu subordonaii. Cu ct i va fundamenta mai bine obiectivele, care urmeaz a fi negociate cu subordonaii, cu att managerul are mai multe argumente n susinerea lor, deci se va situa n avantaj fa de acetia.

Selectarea subordonailorSelectarea subordonailor care vor fi implicai n stabilirea i realizarea obiectivelor specifice metodei.

Elaborarea de propuneri de ctre subordonaiElaborarea de propuneri de ctre subordonai pentru domeniile-cheie, concomitent cu fixarea unor obiective cu care subordonaii vor intra n negocierile cu managerul cruia i sunt direct subordonai. Trebuie s se analizeze, n funcie de comportamentul subordonailor i de relaiile dintre manager i subordonai, dac managerul va formula i el propuneri de obiective, sau dac va ncerca s le corecteze pe cele ale subordonailor. Aceasta deoarece este posibil s se interpreteze de ctre subordonai c managerul simuleaz atragerea subordonailor la fixarea obiectivelor, n realitate impunndu-le pe ale sale.

12.2.3.2. Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite n cadrul aplicrii MPO, prin negocierea dintre manager i subordonai, n urma creia se ajunge la fixarea definitiv a obiectivelor, precum i a altor condiii ce trebuie respectate pe parcursul aplicrii metodei. Aceast etap presupune parcurgerea urmtoarelor subetape (faze): stabilirea domeniilor cheie, analiza resurselor disponibile i a celor necesare, definitivarea obiectivelor, precizarea criteriilor de analiz a performanei i investirea cu autoritate a managerului subordonat.

Stabilirea domeniilor cheieStabilirea domeniilor-cheie n cadrul crora urmeaz s se stabileasc obiectivele pentru subordonaii ce revin fiecrui manager implicat n aplicarea metodei.Stabilirea modalitilor de ndrumare i asisten a subordonatului din partea managerului.

Analiza resurselor disponibile i necesareAnaliza resurselor disponibile i a celor necesare (personal, capaciti, materiale, maini, fonduri financiare etc.) n raport de nivelul obiectivelor.

Definitivarea obiectivelorDefinitivarea obiectivelor (performanele standard) pentru subordonai, n urma negocierilor ntre manager i fiecare subordonat, concomitent cu integrarea acestor obiective cu obiectivele de pe nivelurile ierarhice superioare. Aceste negocieri se pot purta de la om la om, sau se pot organiza anumite edine de braistorming la care s participe toi subordonaii.

Precizarea criteriilor de analiz a performaneiPrecizarea criteriului sau a criteriilor dup care se analizeaz performana responsabilului de realizarea obiectivelor, tot ca rezultat al negocierii ntre manager i subordonat.

Investirea cu autoritate a managerului subordonatnvestirea cu autoritate i analiza capacitii responsabilului pentru realizarea obiectivelor de a gsi cele mai bune ci pentru desfurarea activitilor necesare realizrii obiectivelor.

12.2.3.3. Realizarea obiectivelorn cadrul acestei etape se desfoar toate activitile, drept condiii necesare i suficiente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aceast etap presupune parcurgerea urmtoarelor subetape (faze): ndeplinirea efectiv a activitilor specifice de ctre managerul responsabil, ndeplinirea efectiv a activitilor de ctre subordonai, revizuirea obiectivelor i evaluarea parial.ndeplinirea efectiv a activitilor de ctre managerndeplinirea efectiv a activitilor specifice de ctre managerul responsabil de obiective.

ndeplinirea efectiv a activitilor de ctre subordoanindeplinirea efectiv a activitilor specifice subordonailor responsabili de realizarea unor obiective.

Revizuirea obiectivelorRevizuirea obiectivelor, acolo unde i cnd este cazul, de ctre manager mpreun cu subordonatul, concomitent cu adaptarea competenelor i responsabilitilor aferente.

Evaluarea perialEvaluarea parial din partea managerului a performanelor realizate de ctre subordonai.

12.2.3.4. Compararea rezultatelor cu standardele de performan i evaluare

n cadrul acestei etape este necesar s fie efectuate lucrri ce pot fi grupate n urmtoarele subetape (faze): nregistrarea realizrilor, compararea rezultatelor cu obiectivele, evaluarea performanelor, stabilirea recompenselor.

nregistrarea realizrilornregistrarea realizrilor pentru toi subordonaii responsabili de obiective urmrite n cadrul aplicrii metodei.

Compararea rezultatelor cu obiectiveleCompararea performanelor realizate cu performanele standard, stabilite anterior prin negociere.

Evaluarea performanelorCaracterizarea i evaluarea performanelor realizate, precum i o apreciere a celui care a obinut rezultatele respective.

Stabilirea recompenselorStabilirea i comunicarea recompenselor oferite n acord cu nivelul rezultatelor obinute de ctre titularul de obiective.

Aplicarea MPO nu se realizeaz standardizat deoarece depinde de situaia fiecrei organizaii, de managerii din cadrul acestora i de sistemul de comunicaii utilizat. Dei pare simpl, aplicarea ei presupune ca managerul s dispun de numeroase caliti i aptitudini necesare n procesul de conducere, adic de influenare a altor persoane s fac ceea ce dorete el.

Sistemul MPO se poate aplica la nivelul ntregii organizaii sau numai n anumite domenii ale acesteia, acest proces realizndu-se deodat sau progresiv. Adesea, se recomand s se ncerce aplicarea MPO n mod progresiv, deoarece exist posibilitatea parcurgerii unei perioade necesare ca managerii s se obinuiasc cu specificul metodei.

Ca principale avantaje ale sistemului MPO pot fi menionate: posibilitatea folosirii unui numr mai mare de persoane n procesul de fixare i realizare a obiectivelor permite concentrarea pe domeniile-cheie ale organizaiei i mai ales c are n vedere corelarea intereselor organizaiei cu cele ale managerilor i a recompenselor cu realizrile. Dar, MPO are i dezavantaje, pentru faptul c nu se poate adapta uor la obiective stabilite pe termene diverse i se aplic mai greu n unele domenii, spre exemplu, n cel al serviciilor.

12.3. Managementul prin excepii (MPE)12.3.1. Conceptul de management prin excepie

Acest sistem are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei organizaii i, n special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele activiti care pot fi desfurate de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice medii i inferioare. Totodat, MPE permite o simplificare a sistemului informaional al organizaiei, ceea ce va conduce la o reducere a costului de ntreinere al acestuia.Definirea MPEManagementul prin excepii este strns legat de sistemul informaional al organizaiei, prin faptul c, urmrindu-se degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele sarcini care pot fi exercitate de ctre subordonai, se renun la o informare exhaustiv a managerilor, pentru fiecare stabilindu-se volumul i natura informaiilor pe care le va primi n urma desfurrii proceselor din cadrul organizaiei.

Managementul prin excepii (MPE) reprezint o metod de identificare i comunicare selectiv ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor informaii care sunt absolut necesare interveniei lor (3).

Schema de principiu a MPESchema de principiu a funcionrii metodei se prezint n figura 12.3. (3)

Prin reprezentarea grafic se sugereaz c orice activitate (A) care se desfoar n cadrul unei organizaii este direct subordonat i deci coordonat de ctre un manager de pe un anumit nivel ierarhic n (Mn), care, la rndul su, este subordonat unui manager de pe un nivel ierarhic superior 3 (M3) .a.m.d., pn la nivelul ierarhic 1.

Potrivit metodei MPE, dac activitatea respectiv se desfoar n condiii normale, adic prezint abateri ntre anumite limite considerate normale (an) de la obiectivele, normele, normativele stabilite, ea nu face dect preocuparea managerului care o are n subordine direct, fr a mai informa managerii de pe nivelurile ierarhice superioare.

a1

a2

a3

an

Fig. 12.3. Schema de principiu a MPE

n cazul n care abaterile sunt mai mari (a3), ele situndu-se ntre alte limite, pentru care este necesar i intervenia unui manager situat la un nivel superior (spre exemplu 3), aceste abateri, care n realitate reprezint excepii de la o desfurare normal a activitii (de unde i denumirea metodei), vor fi comunicate managerului de pe acest nivel ierarhic .a.m.d., pn la nivelul ierarhic superior.

12.3.2. Etapele de aplicare a managementului prin excepii (MPE)Metodologia de aplicare a managementului prin excepii (MPE) este influenat de natura activitilor pentru care se proiecteaz sistemul, dar i de calitatea unor componente ale sistemului de management al organizaiei, cum ar fi structura organizatoric sau sistemul informaional. Spre exemplu, o aplicare cu succes al sistemului presupune ca n cadrul organizaiei s existe o structur organizatoric n care s fie foarte bine structurat autoritatea decizional, s se cunoasc foarte bine obiectivele individuale, precum i sarcinile, competenele i autoritatea fiecrui centru decizional. De asemenea, succesul aplicrii metodei depinde i de corectitudinea cu care funcioneaz sistemul informaional al organizaiei, adic fr scurtcircuitri, redundane, filtraje sau distorsiuni.

Unii specialiti consider c managementul prin excepii nu se poate aplica dect n anumite condiii speciale i pentru anumite activiti speciale, fcnd referire mai ales la activitile productive i n condiiile unei producii de serie mare sau de mas. Considerm c aceast sistem, cu anumite adaptri la specificul fiecrui domeniu i a fiecrei activiti poate fi generalizat, avnd efecte favorabile n procesele de management desfurate de managerii care acioneaz n contexte diferite.

Dei se impune a anumit adaptare la contextul n care se aplic, pentru aplicarea managementului prin excepii pot fi evideniate anumite lucrri cu caracter mai general, care dup natura i ordinea de desfurare se pot grupa n mai multe etape: analiza i evaluarea situaiei din trecut i prezent, stabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor, precizarea toleranelor admise, colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i normativelor stabilite i adoptarea deciziilor de reglare a sistemului (3).

12.3.2.1. Analiza i evaluarea situaiei din trecut i prezent

Analiza i evaluarea situaiei din trecut i prezent pentru domeniul n care se va aplica managementul prin excepii. Aceast etap are ca scop cunoaterea limitelor n care s-au desfurat activitile n domeniul n care se intenioneaz aplicarea MPE. Pentru aceasta este necesar s se parcurg urmtoarele subetape (faze): msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor din domeniu i evaluarea tendinelor.

Msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilorMsurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor din cadrul domeniului de aplicare a MPE, n urm creia rezult informaii referitoare la aceste aspecte ale activitilor, spre exemplu, randamentul unei maini, norma de timp la o anumit operaie, timpul de convorbire la telefon al unui manager ntr-un interval de timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi introduse n fabricaie i total produse fabricare, numrul studenilor restanieri dintr-o sesiune etc.

Evaluarea tendinelorEvaluarea tendinelor, prin care se urmresc variaiile datelor rezultate din msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor n timp. Aceast evaluare este necesar deoarece unele msurtori exacte pot deveni depite, datorit influenei unor factori care intervin n timp. Spre exemplu, unele norme de timp pentru executarea unor operaii pot fi depite datorit introducerii unor noi utilaje mai performante sau a unor tehnologii evoluate.

12.3.2.2. Stabilirea obeictivelor, a normelor i normativelorStabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor care urmeaz a fi realizate n perioada urmtoare pentru care se implementeaz MPE. Obiectivele, normele i normativele se vor stabili pentru fiecare nivel ierarhic n parte, concomitent cu o corelare a acestora pe verticala sistemului de management al organizaiei. Astfel, cu ct nivelul ierarhic al managementului este mai sus pe scara ierarhic, cu att obiectivele vor avea un caracter mai sintetic i invers, cu ct nivelul ierarhic este mai jos, cu att obiectivele vor fi mai concrete, crescnd i ponderea normelor i normativelor care vor fi urmrite de managerii respectivi. Pentru a stabili obiectivele pentru viitor se impune parcurgerea urmtoarelor sub-etape (faze): extrapolarea, identificarea evenimentelor i modofocarea proieciilor de viitor.ExtrapolareaExtrapolarea evoluiilor din trecut ale proceselor, fenomenelor care vor face obiectul aplicrii MPE.

Identificarea evenimentelorIdentificarea evenimentelor care se vor manifesta n viitor i vor influena evoluia fenomenelor i proceselor extrapolate.

Modificarea proieciilor de viitorModificarea proieciilor de viitor sub influena evenimentelor (variabilelor) viitoare, care va conduce la conturarea obiectivelor, normelor sau normativelor ce urmeaz a fi urmrite.

12.3.2.3. Precizarea toleranelor admisePentru identificarea i caracterizarea nivelurilor acestor tolerane este necesar s se parcurg urmtoarele subetape (faze): selecia criteriilor, stabilirea limitelor de toleran pentru o evoluie normal i stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhic.Selecia criteriilorSelecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai fidel i un control ct mai concludent al desfurrii activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor sau respectrii normelor i normativelor ce vor fi urmrite prin MPE.

Stabilirea limitelor de toleran pentru o evoluie normalStabilirea limitelor de toleran pentru o evoluie normal a activitilor necesare realizrii obiectivelor sau respectrii normelor i normativelor. Spre exemplu, o variaie de 5% a numrului de piese prelucrate ntr-un atelier pe zi, fa de programul de producie zilnic al atelierului se consider o abatere normal, deci activitatea se desfoar n limite normale, aceasta reprezentnd o preocupare numai pentru eful de atelier.

Stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhicStabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhic (manager) implicat n procesul de aplicare a MPE. Spre exemplu, dac n cazul de mai sus variaia numrului de piese prelucrate n atelier atinge nivelul de 10%, atunci aceste excepii vor intra n sfera de preocupare a managerului de pe nivelul ierarhic superior (inginerului ef) .a.m.d., pentru toate celelalte niveluri ierarhice, pn la nivelul superior de management implicat n aplicarea MPE. Se va stabili astfel o ierarhizare a abaterilor pe nivelurile ierarhice ale managementului din cadrul organizaiei.

12.3.2.4. Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor

Aceast etap presupune funcionarea unui sistem care s pun n mod operativ la dispoziia managerilor informaiile referitoare la modul de desfurare a proceselor din cadrul organizaiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de aceea se recomand folosirea unui sistem informatic adecvat tipului i naturii activitilor urmrite.

12.3.2.5. Compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i normativelor stabilite

Aceast etap are ca scop evidenierea abaterilor (excepiilor) de la desfurarea normal a activitilor. Forma de prezentare a comparaiei trebuie s poat fi ntocmit rapid i s permit sesizarea rapid a abaterilor. n acest scop pot fi folosite diferite modaliti ntre care descrieri, prezentarea sub form de tabele sau prezentri grafice (diagrame, grafice Gantt). Una dintre modalitile recomandate de practica managerial este Schema cerinei de intervenie decizional propus (8) de ctre Gilberth, prezentat n figura 12.4.

Fig. 12.4. Schema cerinei de intervenie decizionalAa cum reiese din aceast schem a cerinei de intervenie decizional, se poate observa c atunci cnd abaterile (fie n sens pozitiv, fie n sens negativ) sunt considerate normale ele nu vor fi dect n atenia managerului care are n direct subordonare respectiva activitate. Dac aceste abateri devin excepii, n sensul c se abat mai mult de la o desfurare normal a activitii, acestea vor fi transmise unor manageri de pe un nivel ierarhic superior. n general, cu ct abaterile (excepiile) sunt mai mari, cu att nivelul ierarhic la care se transmit este mai nalt, pentru ca managerul respectiv s intervin cu autoritatea sa n reglarea funcionrii sistemului.

12.3.2.6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemuluiDeciziile de reglare a sistemului se iau pe baza infoemaiilor primite, referitoare la excepiile de la desfurarea normal a activitii. Indiferent de nivelul ierarhic al managementului, pregtirea deciziilor ncepe cu analiza cauzelor care genereaz abaterile. Aa se explic nevoia, ca pe lng un sistem operativ de nregistrare i raportare a abaterilor, s se creeze i premisele depistrii ct mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfurarea normal a activitilor.

12.3.2.7. Avantajele i dezavantajele sistemuluiManagementul prinexcepii prezint att avantaje, ct i dezavantaje, dintre care cele mai semnificative sunt cele de mai jos.

Avantajentre avantajele managementului prin excepii pot fi remarcate urmtoarele:

permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de sarcini care pot fi ndeplinite i de ctre subordonai, implicit o mai bun folosire a timpului de munc de ctre manageri;

impune o structurare corect a autoritii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei;

creeaz premisele pentru o mai bun folosire a capacitii personalului organizaiei;

asigur o evideniere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative cu efecte favorabile care pot fi extinse n organizaie.

DezavantajeCa dezavantaje n aplicarea managementului prin excepii pot fi menionate n principal urmtoarele:

conduce la o formalizare excesiv a proceselor de management, prin dezvoltarea unei gndiri excesiv schematice;

exist pericolul de a tinde spre birocratism;

n cazul unor deficiene ale sistemului informaional (filtraj, distorsiune etc.), managerii nu vor fi informai asupra abaterilor (excepiilor), ceea ce va genera impresia c activitile se desfoar n mod corect, iar realitatea s fie alta, cu urmri uneori grave pentru eficiena activitilor desfurate n cadrul organizaiei.

Sistemul managementului prin excepii poate fi combinat cu celelalte metode de management, favoriznd crearea unor sisteme de management eficiente care s fie aplicate n practica managerial a organizaiilor.

12.4. Managementul prin proiecte (MPP)Pentru realizarea n condiii de eficien i la termen a unor lucrri complexe, de mare amploare, care pot aprea, cu o frecven mai mare sau mai mic, n cadrul organizaiilor i care, n general, ridic probleme deosebite de coordonare a activitilor desfurate n diferite compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care cu mici adaptri poate fi denumit managementul pe baz de programe.12.4.1. Conceptul de management prin proiecte

Diferenele ntre managementul prin proiecte i managementul prin programe sunt foarte mici deoarece, n toate cazurile respective, managementul organizaiei trebuie s fac apel, alturi de organizarea structural de baz, la o nou organizare, paralel, colateral, dar care este i temporar, i anume, organizarea de proiect, sau pe programe.

Definiren general, soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt organizaiile se poate face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit interval de timp. Rezult c aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii proiectului sau programului stabilit.

Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n accepiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnic a activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca ansamblul proceselor de munc, cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz folosirea unor persoane de diferite specializri, i care se concretizeaz de obicei ntr-o singur unitate, ca rezultat final. Caracteristicile eseniale pentru un proiect sunt:

rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau un numr mic de uniti, n antitez cu producia de mas sau de serie mare;

existena, de obicei, a unui singur beneficiar (cumprtor) al rezultatului obinut n urma elaborrii proiectului;

varietate mare a materialelor i componentelor utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetri aplicative ce se vor integra n proiect;

complexitatea mare a proceselor, ceea ce va necesita utilizarea unui numr mare de persoane de diferite specializri;

caracter temporar al activitilor de realizare;

dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale, financiare i umane implicate, ceea ce determin o programare detaliat a activitilor care se desfoar;

utilizarea unor forme speciale de organizare structural a activitilor din cadrul organizaiei.

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca o metod de exercitare a funciilor managementului, n cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatoric a organizaiei, constituit pe o perioad delimitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovaional i care presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers din mai multe compartimente ale organizaiei (3).Aplicarea metodei prezint aproape aceeai metodologie fie c este vorba de un proiect, fie de un program sau de un produs sau familie de produse, deoarece n toate cazurile se impune constituirea unei organizri structurale suplimentare, colaterale, pe lng structura organizatoric a organizaiei. Diferenele care apar rezult din specificul derulrii activitilor necesare realizrii proiectului, sau programului, sau a produsului respectiv.

Variabile ce condiioneaz aplicarea MPPAplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de programe, este condiionat de o serie de variabile, ntre care: amploarea i noutatea proiectului, n funcie de care se va dimensiona colectivul de proiect i se va alege managerul de proiect;

durata de realizare a proiectului n funcie de care se vor stabili sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de proiect, dar mai ales relaiile acestuia cu ceilali manageri din cadrul organizaiei;

numrul i structura componenilor colectivului de proiect;

distribuia personalului atras la realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei;

climatul de munc n cadrul organizaiei n care urmeaz s se aplice managementul prin proiecte;

personalitatea managerului de proiect.

Practica managerial recomand ca din colectivul de proiect s fac parte ntre 4 i 12 specialiti cu pregtire n diferite domenii, n funcie de natura i amploarea proiectului.

12.4.2. Schema de principiu a managementului prin proiecteNecesitatea folosirii sistemuluin general, managementul prin proiecte este folosit pentru soluionarea unor probleme complexe, care apar ntr-o anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. n astfel de condiii este necesar s se constituie, pe lng structura organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur, tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitile temporar implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe. Aceast structur, colateral, va avea o funcionalitate temporar numai pe perioada soluionrii problemelor (realizrii proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii produselor), dup care ea se desfiineaz, organizaia funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de baz.

Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinat i de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective, spre exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilizare a structurii. Cea de-a doua structur va fi foarte mult adaptat la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi ncredinate managerului de proiect (de program, de produs) de managementul de nivel superior. Dup realizarea proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost creat, aceast structur fie se desfiineaz rmnnd n stare latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program sau produs. Aceste perioade de intermiten n funcionarea structurii de proiect sunt diferite n funcie de natura activitii de baz a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de construcii, n domeniul produciei de filme sau n cadrul unor institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de intermiten pot s dispar, deoarece specificul activitilor desfurate impune folosirea unui management prin proiecte n permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete reconfigurarea structurii de proiect.

Model general al MPPDiversitatea formelor de organizare pe proiecte (programe, produse) este foarte mare, de aceea tipic rmne doar funcia de manager de proiect (de program, de produs). Totui, un model general de organizare, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi reprezentat ca n figura 12.5. (3). Aa cum reiese din figura 12.5, n condiiile folosirii metodei managementului prin proiecte, pe lng structura clasic, reprezentat de managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P2.P4, C2.C4, E2..E4, F2.F4 etc.), se constituie o structur colateral, format din managerul de proiect i din specialitii i executanii atrai din cadrul compartimentelor funcionale i operaionale care fac parte din structura clasic a organizaiei. Aadar, componentele organizatorice cuprinse n poriunea ncadrat cu linie ntrerupt formeaz structura de proiect, care poate s difere din punct de vedere al complexitii n raport de natura i dimensiunea proiectului, a programului sau a produsului pentru care a fost constituit. Sgeile marcate prin linii ntrerupte semnific faptul c n structura de proiect sunt atrase persoane (specialiti i executani) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizaiei. Aceast structur are o funcionalitate temporar numai pe perioada de realizare a proiectului.

Fig. 12.5. Schema de principiu a managementului prin proiecte

12.4.3. Etapele de aplicare a managementului prin proiecte (MPP)

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfurarea unor activiti complexe, care dup natura lor i dup succesiunea de desfurare se pot grupa n principal n urmtoarele etape: identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului, desemnarea managerului de proiect, alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect, elaborarea programului general de aciune, realizarea proiectului i evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect (8; 3).

12.4.3.1. Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului

Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectuluicare intr n sarcina managementului de nivel superior al organizaiei, care, consult specialitii din cadrul respectivei organizaii, sau chiar specialiti din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate i se vor formula i principalele criterii de apreciere a rezultatelor.12.4.3.2. Desemnarea managerului de proiectDesemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului. Managerul de proiect este numit de ctre managementul de nivel superior al organizaiei i este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt specialiste n domeniul n care se ncadreaz proiectul, au i caliti de manager i sunt capabile s lucreze n activiti preponderent creative i s conduc specialiti din domeniile respective. n general, un manager de proiect trebuie s dispun de: competen tehnic, putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i aplicarea tehnicii favorurilor reciproce.Dei specificul proiectului (programului, sau produsului) influeneaz stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica managerial a scos n eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu caracter mai general, dintre care unele se prezint n tabelul 12.1.

Tabelul 12.1

SarciniCompeteneResponsabiliti

elaboreaz programul general de aciune pentru realizarea proiectului; stabilete resursele necesare (materiale, informaionale, financiare, umane) pentru realizarea proiectului; propune managementului de nivel superior programul general de aciune; stabilete numrul i proveniena specialitilor i executanilor antrenai n realizarea proiectului.- are libertatea precizrii activitilor ce se vor desfura i a termenelor de realizare a acestora;- n limitele fondurilor aprobate de managementul de nivel superior, managerul de proiect dispune de libertatea repartizrii lor pe activiti i pe personal;- dispune de libertate n stabilirea momentului de prezentare a programului general de aciune n faa managementului de nivel superior al organizaiei;- are libertatea nominalizrii salariailor organizaiei care vor fi atrai n proiect. rspunde de exercitarea controlului i coordonrii ansamblului de activiti necesare realizrii proiectului; rspunde pentru modul de utilizare a fondurilor alocate realizrii proiectului; rspunde de msurile de corecie pe care le adopt pe parcursul derulrii proiectului; rspunde de climatul de munc creat n cadrul colectivului de proiect.

n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica dou modaliti privind conducerea colectivului de proiect:

una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea motivrii personalului, n care managerul de proiect se bazeaz pe relaiile umane, pe care le poate stabili cu efii de compartimente din structura organizatoric a organizaiei;

alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea autoritii formale, n urma nvestirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de ctre managementul de nivel superior.12.4.3.3. Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiectAlegerea formei organizatorice presupune, n primul rnd, adoptarea uneia dintre variantele organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu rspundere individual, cu stat major i mixt (3).Managementul prin proiecte cu rspundere individualManagementul prin proiecte cu rspundere individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activiti de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control asupra derulrii proiectului.Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 12.6.

Fig.12.6 . MPP cu rspundere individualStructura organizatoric de proiect este format din managerul de proiect, persoanele din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculee) atrase n derularea proiectului i relaiile dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Aceast structur este colateral, sau paralel structurii clasice reprezentate de managerii i compartimentele funcionale i operaionale constituite.

Managementul prin proiecte cu stat majorManagementul prin proiecte cu stat major, care se caracterizeaz prin aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea ansamblului de activiti implicate n derularea proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat major), care particip i la desfurarea majoritii lucrrilor necesare realizrii proiectului. Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 12.7.

Fig. 12.7. MPP cu stat majorntruct majoritatea activitilor implicate de realizarea proiectului sunt desfurate de ctre colectivul de stat major, dei pot fi atrase i alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizaiei, calitatea rezultatelor obinute depinde de componena colectivului de proiect (statul major). Referitor la aceast componen se recomand ca acest colectiv s fie format att din persoane din cadrul organizaiei, care cunosc bine specificul acesteia, ct i din persoane din afar, care fiind mai puin rutinai, observ mai repede deficienele din activitatea desfurat n cadrul respectivei organizaii.

Managementul prin proiecte mixtManagementul prin proiecte mixt, mbin n proporii diferite caracteristicile de baz ale variantelor precedente i const n aceea c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea proiectului revine managerului de proiect, care are ns n subordine (pe perioada derulrii proiectului) un compartiment din structura organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia se vor desfura majoritatea activitilor necesare realizrii proiectului, dar la care pot fi atrase i alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaiei.Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezint n figura 12.8.

Fig. 12.8. MPP mixtIndiferent de varianta aleas, un rol important revine managerului de proiect n procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat n realizarea proiectului. Aa cum am menionat, pot fi din interiorul organizaiei sau din afar, n raport de condiiile concrete din fiecare situaie de aplicare a acestei metode. Tot n aceast etap trebuie soluionat problema relaiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect i componentele structurii organizatorice clasice a organizaiei, mai ales prin prisma structurrii competenei decizionale ntre managerii care acioneaz n cele dou structuri paralele. De asemenea se vor stabili cazurile cnd persoanele atrase n derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor ndeplini n paralel i pe acestea.12.4.3.4. Elaborarea programului general de aciuneElaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea obiectivelor urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurare, coordonare, alocare de resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i termenele de realizare. Programul general de aciune, mpreun cu calendarul de termene are menirea de a informa pe fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s intervin, i ce resurse are la dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din exercitarea funciilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de aciune se poate face apel la diverse metode i tehnici specifice de programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important.

Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios se poate realiza un control exhaustiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane se poate face un control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului i pe principalele lui componente.

Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini n realizare proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de program, sau ale statului major i se vor stabili modalitile de conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul angajat n compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri paralele care coexist pe perioada de derulare a proiectului.

12.4.3.5. Realizarea proiectuluiRealizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n punerea n practic de ctre managerul de proiect sau de ctre statul major, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ncredinate de ctre managementul de nivel superior al organizaiei.

12.4.3.6. Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiectEvaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor, n funcie de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n final, se dizolv colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor funcionale i operaionale ale organizaiei.

Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante sunt urmtoarele:

favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaiile, n care nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor persoane din mai multe compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza dect cu mari dificulti;

permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaia;

asigur o flexibilizare a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele realizrii proiectului.

Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c suprapune dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii suplimentare care pot conduce la dificulti n procesul de coordonare.

12.5. Managementul pe produs (MPPr)

12.5.1. Conceptul de management prin excepii

Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe, managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem, cu unele particulariti care in mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i pe baz de programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii de produse i care, n general, adopt o structur organizatoric pe produs.Definirea MPPrManagementul pe produs (MPPr) const n exercitarea funciilor managementului de ctre un manager, cu scopul meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe de produse, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup (3).

Necesitatea utilizrii MPPrManagementul pe produs se aplic pentru creterea capacitii de adaptare a produciei unei ntreprinderi din anumite produse, la nevoile tot mai diverse i n schimbare ale clienilor. Aceasta presupune o preocupare continu pentru nnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigene, ceea ce reclam concentrarea ateniei unui manager numai pe un produs sau o familie de produse.

12.5.2. Etapele de aplicare a managementului pe produs (MPPr)

Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe, managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem cu unele particulariti care in mai ales de perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i pe baz de programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii de produse i care, n general adopt o structur organizatoric pe produs.

Aplicarea managementului pe produs n cadrul unei ntreprinderi presupune elaborarea unor lucrri care pot fi grupate n principal n mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea unei strategii pariale, organizarea fabricrii i comercializrii produsului, coordonarea fabricrii produsului cu alte activiti i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor (3).

12.5.2.1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPPrStabilirea produsului sau a grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs se face de ctre managementul de nivel superior al organizaiei, n funcie de anumite criterii, ntre care ponderea ridicat a vnzrilor din produsul repectiv n cifra de afaceri a ntreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza uzurii morale, etc.

12.5.2.2. Stabilirea managerului de produs

Managerul de produs se stabilete din rndul specialitilor care au o experien apreciabil n domeniul respectiv i care dispun de cunotinele, calitile i deprindeile necesare n deplinirii unor sarcini complexe. Atunci cnd competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaiile de natur tehnic, managerul de produs se va alege din rndul specialitilor n domeniul tehnic, iar n cazul n care competitivitatea depinde de modalitile de vnzare sau de natur organizatoric pregtirea acestuia trebuie s fie n domeniul economic.

Tot n aceast etap se stabilesc i sarcinile, competenele i responsabilitile managerului de produs i se vor stabili i eventualii colaboratori ai acestuia.

12.5.2.3. Elaborarea unei strategii parialeElaborarea unei strategii pariale privind concepia, fabricarea i comercializarea produsului se face de ctre managerul de produs, mpreun cu colaboratorii i sub ndrumarea managementului de nivel superior al ntreprinderii. Exercitndu-i astfel funcia de prevedere a managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ensamblu a ntreprinderii.

12.5.2.4. Organizarea fabricrii i comercializrii produsuluiOrganizarea din punct de vedere structural, informaional, decizional i metodologic a fabricrii i comercializrii produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul ntreprinderii. Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii i fabricrii produsului, se vor realiza schimbrile din doemniul informaional, al competenei decizionale i se vor adopta metodele i tehnicile adecvate.

12.5.2.5. Coordonarea fabricrii produsului cu celelalte activitiCoordonarea activitilor de concepere i fabricare a produsului cu celelalte activiti din cadrul ntreprinderii, eventual cu fabricarea celelalte produse sau familii de produse, astfel nct s se utilizeze ct mai eficient resursele materiale, financiare i umane ale ntreprinderii. Aceast activitate presupune legturi ale manageului de produs cu efii celorlalte compartimente funcionale i operaionale ale ntreprinderii.

12.5.2.6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelorAntrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii i comercializrii produsului i controlul modului de indeplinire a acestor obiective, prin care se urmrete implicarea ntregului personal aferent acestor activiti, motivare lui pentru realizarea obiectivelor i recompensarea n raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.

Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau n concentrarea ateniei unor manageri asupra fabricrii i comercializrii unor produse sau familii de produse i n creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la schimrile din mediu, privind cererea din diferite produse.

12.6. Tabloul de bordntreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o finalitate i deschis ctre mediu, poate fi considerat ca un ansamblu de subsisteme. Prin prisma managementului, ntreprinderea cuprinde subsistemul conductor (de management) i subsistemul condus (operaional). Legtura dintre acestea se realizeaz prin subsistemul informaional.17.6.1. Necesitatea folosirii tabloului de bord

Finalitatea ntreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin strategie, ceea ce impune un sistem de analiz a performanelor de ctre managementul organizaiei. Construirea unui astfel de sistem de analiz impune soluionarea urmtoarelor probleme principale:

stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii referitoare la performanele realizate;

precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a informaiilor referitoare la activitile conduse;

coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre performanele realizate n sistemul condus.

Soluionarea acestor probleme, identificarea relaiilor dintre subsistemele componente, punerea n eviden a informaiilor pertinente care s permit subsistemului condus i celui conductor s realizeze obiectivele pot fi favorizate de folosirea Tabloului de bord.

17.6.2. Conceptul de tablou de bord ca metod de management

Tabloul de bord, ca metod de management, este strns legat de sistemul informaional, ntruct acesta influeneaz principalele componente ale acestuia (informaii, circuite i fluxuri informaionale, procedurile i mijloacele folosite).

DefinireTabloul de bord, ca metod de management, reprezint un ansamblu coerent i organizat de informaii selectate, care permit managerului de a fi informat asupra strii i performanelor sistemului condus, a tendinelor acestuia i care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat (3).

Caracteristicile tabloului de bordntre caracteristicile tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele:

integrarea n sistemul informaional al organizaiei;

evidenierea numai a factorilor cheie, a cror variaie n timp este semnificativ pentru starea i performanele subsistemului condus;

adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la care se situeaz managerul respectiv;

expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la aciuni corective rapide din partea managerului;

diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord, mai ales n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul de decizii care se iau pe baza informaiilor alese i prezentate n tabloul de bord.

Tabloul de bord ntre sistemul conductor i sistemul condusFiind integrat sistemului informaional, tabloul de bord este strns legat att de managementul organizaiei, ct i de subsistemul condus, operaional, n sensul c managerii urmresc desfurarea activitilor conduse cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de bord, pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de subsistemul condus. Grafic, locul tabloului de bord n cadrul relaiei subsistem condus i subsistem conductor se poate reda ca n figura 12.9.

Fig. 17.9. Locul tabloului de bord ntre subsistemele condus i conductor

ntruct tabloul de bord cuprinde informaii referitoare la strile i performanele subsistemului condus (operaional), varietatea acestor stri trebuie s fie surprins n complexitatea ei. Subsistemul conductor poate reaciona la toate strile subsistemului condus, dac este informat asupra tuturor acestor stri. Deci, cu ct managerul pentru care se elaboreaz tabloul de bord dorete s cunoasc mai n detaliu activitile conduse, cu att tabloul de bord va fi mai detaliat, i invers.

Diversitatea formelor de prezentareSe poate deci vorbi despre o diversitate de modaliti de elaborare a tabloului de bord, prin prisma sferei de cuprindere a acestuia, a timpului de rspuns (de elaborare i aplicare a deciziilor) i a volumului de informaii (numrului de indicatori) cuprinse. Variaia sferei de cuprindere, a timpului de rspuns i a volumului de informaii n funcie de nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei este sugestiv reprezentat n figura 17.10.

Fig. 17.10. Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului organizaiei

Eficacitatea tabloului de bord este cu att mai mare, cu ct informaiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid i cu ct timpul de rspuns (de reacie) al subsistemului conductor este mai scurt. Pentru a crete eficacitatea acestei metode de management este necesar o selecie atent a informaiilor eseniale care s asigure o reglare eficient i rapid a subsistemului operaional. Astfel de informaii trebuie s asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncionaliti, o evaluare a modului de desfurare a activitilor n subsistemul condus, precum i posibilitatea lurii unor decizii prin care s se elimine disfuncionalitile i s se generalizeze aspectele pozitive.12.6.3. Etapele de elaborare a tabloului de bordAvnd n vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice, display-uri, etc.) i a coninutului sub care se poate prezenta tabloul de bord, este dificil s fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui tablou de bord. Totui, pot fi evideniate cteva momente mai importante n construcia tabloului de bord, indiferent de domeniul n care se elaboreaz i de nivelul ierarhic la care se situeaz managerul pentru care se elaboreaz respectivul tablou de bord.

Pornind de la nivelul conceptual, pn la cel operaional n elaborarea unui tablou de bord trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor cheie, alegerea indicatorilor, precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord (3; 15).12.6.3.1. Identificarea factorilor cheieIdentificarea factorilor cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru domeniul n care urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaiei n ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai indicatorii care msoar ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n funcie de importana lor.

12.6.3.2. Alegerea indicatorilorAlegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori, ntre care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la variaii sau rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus, care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine evoluia acestora.

12.6.3.3. Precizarea informaiilorcuprinse n tabloul de bordInformaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de ctre managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii informaiilor existente n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii modalitilor de culegere a respectivelor informaii.

32.6.3.4. Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de bord

n procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se recomand s se in seama de unele reguli, ntre care:

- asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord;

- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a unui volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaiei i mai mic la nivelele superioare;

- corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la eventualele disfuncionaliti;

- asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiii create i la noile exigene ale managerului;

- asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de decizie.

Acestea sunt doar cteva dintre regulile care trebuiesc respectate, ntruct n practica managementului organizaiilor, elaborarea tabloului de bord depinde de fiecare situaie concret n parte.

Un rol important n elaborarea tabloului de bord revine modului de calcul al diferiilor indicatori prin care s fie caracterizat ct mai fidel desfurarea activitilor din cadrul subsistemului condus (operaional), precum i evidenierii cauzelor generatoare de disfuncionaliti.

12.6.3.5. Avantaje i dezavantaje ale tabloului de bordntre avantajele utilizrii tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele:

- favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;

- permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc acest metod;

- asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor factori perturbatori.

Tabloul de bord, ca metod de management, prezint i unele dezavantaje, ntre care:

- necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii;

- atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea i prelucrarea informaiilor cu care se opereaz.

n general ns, folosirea tabloului de bord de ctre manageri s-a dovedit ca fiind o metod eficace n mbuntirea muncii acestora.

12.7. DelegareaPrintre modalitile ce pot fi folosite de ctre manageri pentru degrevarea de anumite sarcini pe anumite perioade i pentru asigurarea continuitii procesului de management pe perioada absenei acestora din diferite motive bine ntemeiate este metoda delegrii de autoritate, cunoscut pe scurt sub denumirea de delegare.Trebuie de la nceput menionat faptul c n literatura de specialitate, delegarea poate avea i nelesul de descentralizare a autoritii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei. n acest caz, delegarea se folosete n procesul de concepere, proiectare i elaborare sau perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei. Cu aceast ocazie se stabilesc pe niveluri ierarhice i pe fiecare manager competenele, adic limitele n care acesta poate s acioneze, s-i exercite funciile managementului.

n special n publicaiile din domeniul managementului din ara noastr, semnificaia delegrii este sensibil diferit, deoarece nu vizeaz procesul de proiectare sau perfecionare a structurii organizatorice.

17.7.1. Conceptul de delegare ca metod de management

Definirea delagriiFolosit pentru degrevarea managerului pentru o anumit perioad de anumite sarcini, delegarea vizeaz deci relaiile dintre manager i subordonai.

Delegarea const n procesul de atribuire de ctre un manager, pe o perioad limitat, a unora dintre sarcinile sale, unui subordonat, mpreun cu competenele i responsabilitile aferente.

Caracteristicile delegriiDin definirea de mai sus a delegrii rezult c ea prezint mai multe caracteristici: se realizeaz ntre un ef i un subordonat, deci pe verticala sistemului de management al organizaiei;

are un caracter temporar, ceea ce presupune c transmiterea de ctre manager a unora dintre sarcinile, competenele i responsabilitile sale unui subordonat se face pe o anumit perioad delimitat, dup care acestea revin managerului n a crui fi a postului sunt nscrise;

transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, de ctre manager, subordonatului se realizeaz n mod formal, informnd i colaboratorii subordonatului;

pe perioada delegrii, managerul nu este exonerat de rspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci rspunde solidar cu subordonatul pentru realizarea acestora.

12.7.2. Reguli de utilizare a delegriiPentru utilizarea metodei delegrii, managerul trebuie s in seama de unele reguli rezultate din practica managementului organizaiei, ntre care: nu se vor delega sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau tactice, de care depinde n mod hotrtor viitorul organizaiei;

sarcinile, competenele i responsabilitile delegate vor fi transmise n scris, celui delegat, o dat cu informarea celorlali salariai implicai n efectuarea respectivelor sarcini;

o dat cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute i criteriile de evaluare a modului de ndeplinire a acestora;

se vor preciza nivele de performan care trebuiesc atinse, dar nu se vor preciza modalitile de realizare a respectivelor sarcini, acestea fiind alese n mod liber de ctre subordonatul delegat.

ntruct delegarea ctre subordonat a responsabilitii, o dat cu sarcinile i competenele corespunztoare, nu nseamn c managerul care efectueaz delegarea nu mai rspunde pentru ndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar s se asigure n continuare un control din partea managerului asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre delegat.

Pentru reuita folosirii acestei metode a delegrii se recomand s se urmreasc asigurarea unui echilibru adecvat ntre ncredere i control, avnd n vedere c suma acestora este permanent egal. Adic, pe msur ce crete ncrederea n subordonat, se reduce controlul, i invers.

Orice exagerare n acest sens atrage efecte negative n aplicarea metodei. Spre exemplu, o prea mare ncredere din partea managerului care realizeaz delegarea poate s scad controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor n mod corespunztor. Sau, dac se intensific procesul de control din partea managerului, subordonatul va simi c managerul nu are ncredere n el, fiind tentat s-i reduc efortul pentru gsirea unor modaliti eficiente de realizare a sarcinilor delegate.

12.7.3. Etapele de aplicare a delegrii

Aplicarea metodei delegrii presupune un ansamblu de lucrri, care dup omogenitatea lor i dup succesiune n care se elaboreaz pot grupate n mai multe etape. n continuare prezentm o variant de grupare a acestor lucrri pe etape de aplicare a delegrii, care cuprinde etapele urmtoare: analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea, stabilirea subordonailorcare vor prelua sarcini prin delegare, stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe fiecare subordonat delegate, analiza rezultatelor delegrii (3; 15).12.7.3.1. Analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea

Prin prisma obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor nscrise n fia postului, se va analiza respectivul post de manager din care urmeaz a se fac delegarea. Respectnd regulile menionate mai sus, se vor grupa sarcinile nscrise n fia postului managerului care urmeaz s foloseasc delegarea n trei categorii, aa cum reiese din tabelul 12.2.

Tabelul 12.2.Nr. crt.Denumirea sarciniiPosibilitile de a fi delagat

DelegabilPotenial delegabilNedelegabil

12345

1.Aprobarea variantei de strategie a organizaieiX

..

Sarcinile delegabile sunt cele care n momentul n care se dorete folosirea metodei pot fi delagate unor subordonai, care dispun de toate cunotinele i calitile necesare ndeplinirii lor.

Sarcinile potenial delegabile sunt cele pentru care n momentul n care se dorete folosirea metodei nu exist subordonai pregtii pentru a le prelua, dar n viitor, dup o pregtire prealabil exist posibilitatea ca ele s fie delagate.

Sarcinile nedelegabile sunt cele care reprezint raiunea crerii postului repsctiv, ele ns nu pot face obiectul delegrii nici n momentul n care se dorete folosirea metodei, dar nici n viitor. ndeplinirea acestor sarcini poate fi fcut numai de managerul care ocup postul respectiv.

12.7.3.2. Stabilirea subordonailor care vor prelua sarcini prin delegareSelecia subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o selecie pe baza unor criterii de evaluare, ntre care:

- natura pregtirii subordonailor;

- vechimea n munc i n cadrul organizaiei respective;

- rezultatele n mun obinute n ultima perioad;

- caliti de manager de care dispune subordonatul vizat pentr a fi delegat.

n aceast etap pot fi selectai mai muli subordonai care s poat prelua din sarcinile managerului imediat sau n perspectiv n urma unor pregtiri prealabile a acestora.

12.7.3.3. Stabilirea sarcinilor, competenelor i resonsabilitilor pe fiecare subordonat delegaten aceast etap este necesar s fie parcurse urmtoarele faze:

precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate pe fiecare subordonat, dup modelul din tabelul 12.3.

Tabelul 12.3.

Nr. crt.ObiectivulSracina delegatCompetena aferentResponsabilitatea asumatSubordonatul delegat

123456

1.......................................

stabilirea nivelului de performan i a termenelor de realizare, pentru sarcinile delagate pe fiecare subordonat n parte, mpreun cu obinerea acordului subordonatului asupra acestora;

precizarea cazurilor de consultare a managerului asupra modalitilor de realizare a sarcinilor delegate, pe toat perioada pentru care se realizeaz delegarea.

12.7.3.4. Analiza rezultatelor delegriiAnaliza rezultatelor delegrii presupune o comparare a rezultatelor obinute cu nivelul de performan stabilit anterior, nregistrarea i analiza abaterilor, a cauzelor care au generat abaterile att pozitive, ct i negative, precum i o evaluare i recompensare a subordonatului delegat pentru rezultatele obinute.

Folosirea metodei delegrii n procesele de management ale organizaiei prezint anumite avantaje, ntre care:

- contribuie la degrevarea managerilor de anumite sarcini, n anumite perioade cnd trebuie s-i concentreze atenia asupra unor probleme importante;

- favorizeaz o folosire mai bun a timpului de munc de ctre manageri;

- permite dezvoltarea la subordonai a unor caliti de manager, necesare n cazul promovrii acestora n funcii de management;

- stimuleaz personalul (subordonaii) la o folosire eficeint a potenialului creati de care dispun;

- contribuie la o mai bun motivare a subordonailor.

Delegarea poate avea i efecte negative dac este aplicat necorespunztor, deci fr a respecta principalele reguli specifice, sau dac se abuzeaz de aplicarea ei de ctre anumii manageri.

12.8. edina

12.8.1. edina ca metod de management

Una dintre cele mai vechi metode de management, folosit n procesul comunicrii, este edina, dar care nici astzi nu este folosit ntotdeauna dup toate regulile dup care trebuie s se desfoare.

Definirea sedineiMetoda edinei este folosit, ca i celelalte metode, management pentru exercitarea funciilor managementului, dar cu accent pe unele dintre acestea. n cazul edinei, accentul se pune pe funcia de coordonare, ntruct schimbul de informaii ce are loc n cadrul unei edine se face ntre mai multe persoane care pot s lucreze sau chiar s conduc mai multe domenii de activitate, ntre care exist interdependene.edina, ca metod de management, reprezint un proces de comunicare multilateral, prin care managerul exercit sarcini cu caracter informaional i/sau decizional, n cadrul unui grup de persoane reunit pe o perioad de timp limitat.

Tipologia edinelorAa cum reiese i din definirea edinei ca metod de management, pot fi identificate cel puin dou tipuri de edine:

de informare, n cadrul crora se schimb informaii ntre manager i subordonai i/sau colaboratori;

decizionale, prin care se urmrete adoptarea unor decizii de grup, mai ales din categoria celor strategice i tactice.

n funcie de obiectivele pe care le urmresc managerii, atunci cnd apeleaz la aceast metod de management, edinele pot fi clasificate i dup alte criterii, n edine: de investigare, de armonizare sau eterogene.

12.8.2. Etapele de folosire a metodei edineiUna dintre variantele de folosire a metodei edinei presupune gruparea lucrrilor n urmtoarele etape: pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei i ncheierea edinei (3).12.8.2.1. Pregtirea edinein cadrul acestei etape pot fi identificate urmtoarele lucrri:

- stabilirea tipului de edin, a unei tematici formate din maximum patru probleme, precum i a obiectivelor urmrite;

- formularea clar a problemelor inscrise pe ordinea de zi a edinei;

- desemnarea persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele pe baza crora trebuie s se desfoare edina;

- stabilirea persoanelor care vor fi invitate s participe la edin;

- stabilirea datei i locului de desfurare a edinei n urma consultrii participanilor, pentru edinele neprogramate;

- distribuirea materialelor pe baza crora se va desfura edina, participanilor cu cel puin trei zile nainte de data de desfurare.12.8.2.2. Deschiderea edinein aceast etap se recomand s se respecte urmtoarele cerine:

- respectarea orei de ncepere a edinei precizate n etapa de pregtire i informare a participanilo;

- formularea clar a obiectivelor urmreite n cadrul edinei;

- folosirea unui limbaj atractiv, de ctre cel care conduce edina;

- stabilirea de comun acord cu participanii a duratei de desfurare a edinei;

- anunarea timpului maxim de intevenie al unui partcicipant n cadrul edinei.12.7.2.3. Derularea edineiPe parcursul acestei etape se va urmri ca cel care conduce edina s:

- sublinieze contribuiile n idei noi ale participanilor;

- calmeze spiritele ncinse cu tact dar ferm, pentru a menine spiritul constructiv al reuniunii;

- intervin pentru ntreruperea deviaiilor de la problematica supus discuiei;

- imprime un ritm corespunztor ncadrrii n timpul stabilit pentru derularea edinei;

- ncurajeze toi participanii pentru a participa la discutarea problemelor din ordinea de zi.12.8.2.4. nchiderea edinein cadrul etapei de ncheiere a edinei, conductorul edinei va:

- urmri limitarea duratei la timpul stabilit de comun acord cu participanii, dar n general s nu depeasc 1,5 ore;

- evidenia msura n care problemele puse n discuie au fost abordate;

- preciza problemele care nu i-au gsit rezolvarea n edina respectiv i care vor abordate ntr-o alt edin;

- scoate n eviden elementele valoroase care au fost precizate n cadrul dezbaterilor;

- prezenta participanilor concluziile finale concretizate n soluii, decizii adoptate.

Un rol important n buna desfurare a edinei revine conductorului edinei (care de obicei este manager), care trebuie s dispun de o serie de abiliti prin care s mobilizeze participanii la discutarea problemelor, s evite ca discuiile s fie dominate de ctre o persoan, s pun n valoare potenialul participanilor la edin.

12.10. Bibliografie

1. Bodur Gh.- Fundamentarea complex[ a procesului decisional economic. Editura tiinific, Bucure;ti, 1973

2. Burdu E.Cprrescu G.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 1999

3. Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.- Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2008

4. Chandler A.- Scale and Scope, University Press, Londra, 1990

5. Cprrescu G.- Delegarea n Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

6. Constantinescu I.- Creativitatea, recunoaterea i stimularea potenialului creativ, Editura Dacia