CAP_12

CAPITOLUL 12TEORII MOTIVAIONALE N MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaiei12.1.1. Cine/ce ne motiveaz pentru a fi performani?Motivaia nu este doar un subiect de studiu pentru cercettori i academicieni, ci i o tem de introspecie pentru fiecare individ: ce ne face s muncim?, ce ne determin s dm ce e mai bun din noi? Poate tocmai de aceea a fost analizat intens i luat sub lupa cercettorilor care au formulat teorii i modele, menite s gseasc/sugereze rspunsuri la ntrebarea: oamenii se nasc automotivai sau motivaia trebuie indus?

Productivitatea/performana la nivel individual, organizaional i macroeconomic are implicaii directe asupra competitivitii unei firme i/sau unei ri. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor managerilor/salariailor ctre ceea ce dorete clientul i/sau piaa; n munca zilnic dintre efi i subordonai, motivaia/satisfacia angajailor va favoriza sau nu efortul firmei pe pia. Pentru a avea succes n munca zilnic cu subordonaii, managerii/decidenii trebuie s cunoasc, s neleag ct mai complet posibil procesul de motivare n cadrul organizaional.

Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este vital pentru reuita n management, n succesul unei afaceri, n coordonarea unei echipe de management i direcionarea ei spre un obiectiv comun. Simplu spus, este vital s nelegem ce anume motiveaz/demotiveaz un salariat n munca depus de el. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere/firm, respectiv salariaii proceseaz informaiile i valorizeaz celelalte active; n fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns oamenii sunt, totodat, i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei; mai simplu spus, dac nu sunt motivai i cointeresai n atingerea obiectivelor propuse de ctre firm, diverse grupuri/echipe din organigram vor ajunge s i disipeze eforturile, s genereze conflicte majore, s acioneze unii mpotriva altora i/sau mpotriva intereselor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariailor nspre obiectivele propuse de firm, prin mecanisme de motivare/influenare a lor, prin construcia de echipe eficiente de management se poate crea un climat organizaional care s favorizeze consumul de energie i creativitatea latent a salariailor.

Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n MRU i rmn, an de an, ntre firmele performante, care pltesc salarii generoase, dividende semnificative i diverse taxe/impozite ctre stat. Care sunt relaiile ntre efi i subordonai n cazul acestor firme? Cum sunt motivate/direcionate resursele umane din aceste firme? Intuitiv, nelegem c nu este foarte simplu de rspuns la ntrebri de tipul invocat i/sau la ntrebri precum: Ce anume motiveaz un salariat n munca zilnic depus?, n ce proporie conteaz salariul/venitul n ecuaia general a motivrii unui salariat?, Cum explicm c un salariat muncete mai mult i are rezultate mai bune dect altul n aceleai condiii de munc i salariu?.Din cele invocate pn acum, nelegem i/sau deducem c o organizaie i va motiva angajaii ei printr-o component cuantificabil (salariul/venitul asigurat, bonificaii etc.) dar i prin aspecte ce in de o component noncuantificabil (contextul general), incluznd aici echitatea tratamentului fa de ali salariai, ansele de afirmare a unei persoane, condiiile de munc, relaiile cu efii etc.; schematizat grafic avem relaia din figura 12.1.:

Figura nr. 12.1. Ecuaia general a motivrii

O motivare suficient/adecvat, pecuniar sau nonpecuniar, a resurselor umane ale firmei, nsoit de o politic de marketing bine gndit, alturi de strategii adecvate de management la vrful organigramei, pot asigura succesul afacerii n perspectiv. n managementul firmei, sensul real al unei aciuni i/sau comportament al unui salariat, atitudinea adoptat de el ntr-un context dat, nu pot fi percepute fr a nelege motivele care le-au generat. Altfel spus, n spatele unei aciuni/comportament al individului se afl, uzual, anumite motive; cunoaterea motivelor sprijin ncercarea de predicie a comportamentului uman, sprijin ncercarea de a unifica eforturile unei echipe ce vizeaz a ndeplini dou/trei obiective clar definite.Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare; mai recent, prin motivaie filologii neleg ansamblul mobilurilor psihice ce determin aciunea i comportamentul unei persoane. Aadar, nelegem c, n sensul cel mai general, ct i cu referire la activiti de management, orice individ raional se comport de o anumit manier i/sau se implic n diverse aciuni urmare a unei motivaii vizibile sau ascunse; aceast motivaie, la rndul ei, este generat sau indus de anumite nevoi, interese sau trebuine ale fiecrei persoane.Din punctul de vedere al managementului, motivaia reprezint suma mobilurilor psihice ce iniiaz i dirijeaz comportamentul unui salariat nspre un scop/obiectiv; atingerea scopului echivaleaz cu satisfacerea unei nevoi/necesiti resimite de persoana respectiv.

Pentru a nelege mai bine definiia invocat se impun unele precizri: Anumite motive/nevoi precum foame, securitate sau recunoatere nu se pot vedea, nu se pot evalua i cuantifica precis; ceea ce observm sunt doar comportamente rezultate n urma resimirii unor nevoi de acest tip. n general, tim puine aspecte cu privire la mecanismul gndirii/nvrii individului, cu privire la structura sa psihologic, cu privire la cum va percepe i reaciona el n situaii date; ceea ce pot face managerii rezid doar n formularea diverselor ipoteze, prezumii sau predicii cu privire la comportamente i situaii contextuale.

Se poate afirma c fiecare persoan este un unicat comparativ cu ceilali, ea fiind rezultatul unui mixaj ntre ADN-ul biologic i ADN-ul social ce i-au pus amprenta pn la momentul maturizrii, dup cum am invocat anterior; diverse modele/teorii motivaionale propuse de psihologi, ntruct se bazeaz pe ipoteze/presupuneri, trebuie s fie preluate cu pruden de ctre decideni.

Rezultatul concret al unei motivaii este ntotdeauna o anume aciune, aceasta rmnnd dependent de percepia subiectiv a individului cu privire la ceea ce el consider ca fiind generator de satisfacii; este vorba de satisfacii privite din punctul su de vedere i nu neaprat i din punctul de vedere al organizaiei sau al altor salariai.n teoria managementului pe plan mondial, exist mai multe ncercri de a explica motivaia n cadrul organizaional, de a explica ce anume motiveaz salariatul n a fi performant n munca depus; astfel de teorii/modele sunt oferite ndeosebi de psihologi, sociologi i ali specialiti i pleac de la diverse ipoteze sau contexte sociale prezumate. Nici una dintre abordri incluznd teoriile/modelele cu privire la motivaie nu poate fi considerat ca fiind cea mai corect; fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman ntr-o organizaie i are limitele sale; per ansamblu ele sugereaz ce anume trebuie s fac managerul pentru a-i motiva subordonaii. Atunci cnd am discutat despre indivizi i grupuri, despre normele de grup (capitolul anterior), am amintit de conceptul de sanciuni de grup; acelai concept este perfect valabil i pentru echipele de management dispuse piramidal n orice organigram, respectiv motivarea general a unui salariat mbrac dou componente:

motivaia pozitiv (salariul, bonificaiile, avansarea pe posturi etc.); motivaia negativ (sanciuni, ndeprtare, izolare etc.).12.1.2. Nevoi, interese, atitudiniPentru o mai bun nelegere a diverselor teorii/modele cu privire la motivaie, este oportun s explicitm trei categorii, fiecare avnd o anumit participare n motivarea individului, n determinarea lui s fac sau s nu fac ceva, n explicarea comportamentului salariatului, n nelegerea raportului dintre individ i grup. Mai precis, este vorba despre nevoi, interese i atitudini, sintagme cu privire la care oricine are o anumit percepie, nelegere i semnificaie principal asociat acestora. Totui, trebuie spus c i alte elemente/aspecte vin s completeze ecuaia general a motivrii individului; deocamdat ne vom rezuma la a trece n revist cele trei noiuni: Nevoile sunt necesiti/trebuine fizice i psihice ale unei persoane, n calitate de animal social, ct i n calitate de membru al unor grupuri sociale; n calitate de salariat, individul este membru al unor echipe de management, al unor grupuri de lucru, ipostaz n care el va resimi anumite nevoi biologice i sociale (aer, hran, ap, afeciune etc.). Toate teoriile motivaionale propuse de psihologi sau ali analiti graviteaz n jurul acestui concept (noiune), avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Aproape n mod invariabil, indivizii raionali i obinuii i vor orienta comportamentul n direcia satisfacerii unor nevoi elementare, primare, de care depinde nsi supravieuirea lor (nevoi precum aer, hran, ap, mbrcminte, locuin etc.). Aadar, vom considera c n mod obinuit orice nevoie pe care o resimte un individ i va induce/genera un impuls; acest impuls, la rndul lui, i va orienta comportamentul n direcia ndeplinirii unui scop pe care persoana l contientizeaz; ideea invocat se prezint n figura 12.2.Figura nr. 12.2. Locul/rolul nevoilor n ecuaia motivrii

Aa cum este schematizat grafic relaia invocat, se poate spune c exist un proces oarecum ciclic ntre nevoi, comportament i scop vizat, n sensul c, dup ndeplinirea scopului contientizat de persoan, survin pai care se repet mereu. Totui, nu tim cu certitudine ce anume va percepe o persoan dat dup ndeplinirea unei nevoi i cum anume i va orienta ea comportamentul ulterior; rmn i aspecte neclare ce in de psihicul individului, de tipul su de personalitate i de mecanismul gndirii umane.

Interesele reprezint preocuparea unei persoane de a obine ceva folositor/agreabil/avantajos pentru ea nsi; ele exprim i predispoziia subiectiv a persoanei de a cunoate i/sau nelege pe cineva/ceva. Nu este chiar foarte simplu s nelegem interesele implicite i/sau explicite ale diverselor grupuri de salariai din organizaia pe care o conducem, pentru a putea proiecta diverse instrumente de motivare n raport de aceste interese. Oricum, reinem c, alturi de nevoi, interesele constituie o component notabil a unui comportament motivat. Este recomandabil s distingem ns, ntotdeauna, ntre interesele declarate explicit de ctre salariat (ce anume declar c i dorete n viitor n raport cu organizaia), fa de interesele ce pot fi prezumate cu privire la acelai salariat. Atitudinile reprezint opinii i/sau poziii ale unei persoane n raport de fapte/contexte cu care se confrunt n viaa de zi cu zi; nelegem c afiarea unei anumite atitudini nglobeaz i o parte subiectiv din gndirea persoanei. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare/respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. n management este interesant de analizat atitudinea persoanei fa de ea nsi: o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, fa de munca prestat, are ncredere n posibilitile sale fizice/psihice, va munci mai bine, avnd convingerea c i va ndeplini scopurile pe care i le-a propus; o persoan care consider c munca sa este nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i performane minime.

A rmas celebr n management afirmaia lui Martin Luther King, care a spus c dac o persoan are menirea s fie mturtor, ea trebuie s mture strzile la fel cum picta Michelangelo sau compunea Beethoven; este uor de formulat acest enun, ns este extrem de greu de aplicat n lumea real.

Managerii sunt tot mai mult preocupai de rolul motivrii n organizaie, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce- urile comportamentului uman (behaviour):

De ce un individ acioneaz diferit fa de altul?; De ce individul nceteaz s fac un lucru dei i este necesar n mod evident?; De ce acelai motiv conduce la comportamente diferite?; De ce automotivarea este diferit de la o persoan la alta?. Teoriile motivaionale au ncercat s ofere rspunsuri la ntrebri de tipul invocat prin investigarea mecanismelor psihologiei umane, dei fiecare dintre teoriile propuse reuesc numai n parte s descifreze mecanismul complex al motivrii unui salariat.Dou seturi de factori determin, n cea mai mare msur, motivaia angajatului firmei n obinerea performanei (figura nr. 12.3.):

factori interni sau individuali (cum percepe sarcinile salariatul, ce atitudini manifest, nevoi, interese, sisteme de valori la care se raporteaz, personalitate, gndire etc.); teoriile care pun accent pe aceti factori sunt preocupate de ceea ce i motiveaz intrinsec pe salariai i las n subsidiar mecanismul prin care ei sunt sau pot s fie motivai de ctre angajator;

factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea ntre membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcii, timpul liber, admiterea unor iniiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii etc.); teoriile care pun accent pe acest tip de factori vizeaz a descifra maniera n care sunt motivai salariaii de ctre angajator i las n subsidiar aspectele ce in de personalitatea angajatului i/sau modul su de a gndi.

Figura nr. 12.3. Factori ce determin motivaia angajatului firmei

n teoria managementului exist sute de abordri dezvoltate de diveri analiti, fiecare ncercnd s explice cine sau ce anume declaneaz voina salariatului de a realiza sau nu o sarcin n procesul muncii, ambiia de a atinge un anumit obiectiv, respectiv ce anume l motiveaz pe salariat n munca prestat. Marea majoritate a acestor abordri aparin unor psihologi, unele dintre ele oferind perspective pertinente pentru decident n tentativa de a nelege cine/ce anume l motiveaz pe salariat n cadrul organizaional. n raport de accentul pus pe un anumit tip de factori, diverse teorii ce i propun s explice motivaia salariatului n cadrul organizaional pot fi grupate dup cum urmeaz:

teorii privind motivaia individual a salariailor n cadrul organizaiilor, teorii ce confer un loc central factorilor individuali n explicarea unui comportament motivat i/sau non-motivat n munca zilnic depus;

teorii privind motivaia organizaional a salariailor de ctre instituii/companii, teorii ce vor situa n zona central factorii organizaionali n ncercarea de a explica comportamentul unui angajat;

teorii mixte, ce i propun s grupeze/mixeze factorii individuali i cei organizaionali n ncercarea de a explica motivaia n procesele de munc.n abordri mai recente cu privire la motivarea salariailor i desctuarea potenialului uman n economia modern se discut despre identificarea talentelor speciale de care dispune fiecare salariat; Coffman i Molina arat c emoiile individului sunt date de mecanisme ce ierarhizeaz obiectivele vizate de creierul uman; cei doi autori propun conceptul de economie emoional ca un mecanism complex de motivare/potenare a salariailor.

n continuare, din considerente metodologice, vom trece n revist cele trei grupe de teorii motivaionale.12.2. Motivaia individual

Diverse teorii privind motivaia individual se bazeaz, explicit sau nu, pe trei componente majore ale motivrii n munca depus, componente amintite anterior: nevoi, interese, atitudini.

Psihologii au abordat n decursul timpului din diverse perspective acest subiect al motivrii individului, structurndu-se treptat cteva sute de teorii privind motivaia individual. Unele dintre ele au fost conectate cu alte aspecte ale comportamentului uman, precum personalitatea individului sau procesul de nvare/gndire, comportamentul organizaional, munca n echip etc.; totui, un numr restrns de teorii privind motivaia individual au fost filtrate de ctre analiti i s-au impus n teoria mondial de management.

ntre principalele teorii privind motivaia individual ce s-au impus n teoria/practica managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.

12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor, a fost propus de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enuna principalele categorii de nevoi ale unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza n funcie de anumite criterii. Dup opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi mprite n cinci categorii majore, dup cum urmeaz:

- nevoi fiziologice, precum hran, ap, aer, mbrcminte, locuin etc.;

- nevoi de securitate, precum stabilitate n mediul social, siguran privind locul de munc, lipsa unor tensiuni n organizaie etc.;

- nevoi de apartenen la un grup social i/sau la o echip, categorie n care includem relaiile de prietenie/afeciune/colaborare cu ali colegi i/sau cu efii;

- nevoi de stim/respect din partea celorlali, categorie ce include autorespect, responsabilitate, statut, recunoatere etc.; exprim dorina individului de a obine recunoatere cu privire la meritele sale, la eficiena sa n cadrul grupului de care aparine;

- nevoia de autorealizare, grup ce include aspiraia individului ctre realizarea absolut, ctre cunoatere i creativitate.

Conform opiniei iniial exprimate de Maslow, succesiunea ierarhic ntre cele cinci categorii de nevoi nu este n mod necesar rigid i/sau universal; exist zeci de situaii n care vom ntlni contexte specifice n care se manifest structura ierarhic a nevoilor unui individ, n funcie de un tip sau altul de organizaie i gradul de educaie al salariailor. Autorul aeaz la baza acestei teorii o viziune general despre individ n societatea contemporan, n sensul c diverse categorii de nevoi la care se refer Maslow se satisfac preponderent prin relaii sociale, n general, i numai parial n cadrul unor companii/instituii (nevoi sociale, nevoia de recunoatere etc.). ntr-o variant grafic, cele cinci categorii de nevoi indicate de Maslow pot fi structurate piramidal ca n figura 12.4.Figura nr. 12.4. Ierarhia nevoilor n clasificarea lui Maslow

Sursa: A. Maslow Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987. Copyright ( All rights reserved.innd seama de ierarhizarea nevoilor din figura anterioar, nelegerea i studiul motivaiei poate lua n seam urmtoarele ipoteze:

o nevoie nesatisfcut activeaz persoana n cauz, genernd un anumit comportament; teoretic, la baza oricror altor categorii de nevoi, indiferent de clasificrile sugerate de psihologi, vom regsi nevoile fiziologice, ca tip de nevoi primare ce trebuie satisfcute prioritar fa de altele; de exemplu: orice persoan va cuta, ntr-un prim demers, s i satisfac nevoile de hran, ap, mbrcminte etc.; abia dup ce este satisfcut Nivelul 1 din ierarhizarea lui Maslow, persoana n cauz va viza un nivel superior din ierarhie, nelegnd c exist o succesiune condiionat de acest tip pn la nivelul de autorealizare (dei cercetri empirice au artat clar c aceast condiionare succesiv funcioneaz doar n parte);

cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, n sensul c Nivelul 1 din ierarhia lui Maslow este satisfcut integral, ea nu mai constituie motivatorul primar n comportamentul manifestat de salariat; de exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, teoretic atenia sa se va ndrepta ctre Nivelul 2 al nevoilor, respectiv va fi preocupat de climatul social, de stabilitatea job-ului pe termen lung, de conflictele din companie etc.;

teoretic, exist o condiionare ntre cele cinci categorii de nevoi; nevoia este prepotenat n sensul c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare activ att timp ct precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfcut suficient; altfel spus, satisfacerea relativ a unei nevoi va avea drept consecin un transfer de insatisfacie pentru nevoia de pe nivelul imediat superior;

fora/puterea de a motiva a unei nevoi va rmne, teoretic, dependent de poziia pe care o ocup ea n ierarhia lui Maslow, ct i de msura n care ea a fost satisfcut mpreun cu toate celelalte categorii de nevoi inferioare; oamenii raionali, obinuii, doresc s-i dezvolte personalitatea, s-i perfecioneze cunotinele i abilitile de care dispun; nici o persoan raional nu va rmne doar la nivelul nevoilor de baz (Nivelul 1); indivizii au tendina nativ s-i satisfac i categorii de nevoi din Nivelul 2 sau 3, dei nu neaprat cu toii vor tinde spre autorealizare.

Aa cum aminteam anterior, unele cercetri/aplicaii empirice ale concepiei lui Maslow au demonstrat c diverse limitri ale teoriei invocate, n sensul c practica managerial este cu mult mai complex (n unele cazuri, salariaii contientizeaz doar 2-3 niveluri de nevoi distincte; dup satisfacerea nevoilor de pe Nivelul 1 din ierarhie, oricare dintre urmtoarele nivele poate deveni motivator principal etc.). Totui, teoria lui Maslow s-a impus ca avnd diverse implicaii n practica afacerilor:

salariaii pot fi motivai de ctre manageri printr-un complex de msuri/instrumente i nu printr-o singur msur, de exemplu un salariu bun; aceasta ntruct individul rmne sub incidena unui complex de nevoi i nu se rezum la nevoile fiziologice; este ideal dac decidentul poate identifica care este cea mai important nevoie pentru un grup de salariai;

motivaia are un caracter personalizat, deci difer de la o persoan la alta; ceea ce motiveaz o persoan s-ar putea s nu prezinte interes pentru un alt salariat; n plus, intensitatea unei nevoi se modific n timp, de la un an la altul, ct i n contexte diferite, pentru acelai grup de salariai.

Dincolo de eventuale critici sau limite ale concepiei fundamentate de Maslow, teoria sa a influenat substanial gndirea n management despre motivaie; opinia lui Maslow a devenit i mai cunoscut dup publicarea lucrrilor lui D. McGregor, anume The Human Side of Enterprise, ct i H. Mintzberg, anume The Nature of Managerial Work (la care ne vom referi ulterior).

12.2.2. Teoria achiziiei succeselor

Dac Maslow discut de cinci grupe/clase de nevoi, ali psihologi au dezvoltat ulterior teorii ce ncearc s explice motivaia prin gruparea nevoilor n dou sau trei clase.

n anii 40, David McClelland i J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie original prin care identific trei tipuri/clase de nevoi ale unei persoane; clasificarea propus de cei doi analiti se afl n conexiune direct cu tipul de personalitate ce definete un salariat:- partea de nPower, component ce arat dorina, mai mare sau mai moderat, de a influena i a conduce pe alii; n mod oarecum nativ, unele persoane tind s domine i/sau s controleze pe alii din grupul de care aparin; nevoia ampl de putere nu are neaprat un sens negativ pentru un salariat al organizaiei, ndeosebi atunci cnd se vizeaz puterea social exercitat pentru a atinge interesul unui grup de salariai; managerii ce exercit puterea/influena n sens social n organizaie pot s obin performan i eficien;

- partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arat orientarea pronunat a unui individ ctre atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o component dominant din nAch vor viza succesul n munca prestat i vor evita eecul i sarcinile uor de ndeplinit;

- partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arat orientarea individului ctre relaii sociale, relaii de prietenie/colegialitate cu ceilali; astfel de indivizi sunt preocupai major pentru a fi partea unor grupuri/echipe evitnd ns s i asume poziia de efi sau lideri.

Teoretic, un individ perfect echilibrat va include n structura personalitii sale pri aproximativ egale de nP, nAch i nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalitii unui salariat:

nPowernAchievementnAffiliation

n realitate, n munca zilnic din practica afacerilor vom ntlni ns salariai ce reflect, fiecare n parte, un anumit tipar al combinaiei ntre cele trei componente; aadar, concluzia ce se degaj este aceea c instrumentele de motivare ar trebui gndite aproape individual sau cel puin diferit de la un grup la altul de salariai.

ndeosebi n societatea modern realizrile unei persoane se judec n termeni de succes sau insucces, ceea ce justific aparent ideea c este admisibil exercitarea nPower n mai toate contextele organizaionale, cu condiia ca rezultatul s nsemne un succes; evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).

McClelland arat c organizaia modern ofer satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale (nevoia de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rmne ns o percepie subiectiv notabil, dependent de la un salariat la altul cu privire la gradul/msura de satisfacere a unei clase de nevoi fa de cealalt. n cercetrile lor, McClelland i Atkinson, i-au focalizat atenia asupra nevoii de realizare, pe care au supus-o unui proces de formalizare, comparativ cu celelalte dou tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza c fora motivaional este o funcie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectiv acordat de salariat (expectan) i stimulentul vizat; s-a ajuns la formularea relaiei:

Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)ntre diverse concluzii care se degaj din teoria lui McClelland amintim urmtoarele:

Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte dou tipuri de nevoi, tind s ocupe n organizaie o poziie mai nalt n organigram; acest tip de nevoie echivaleaz cu dorina de a controla/influena pe alii, iar dac puterea deinut de astfel de manageri se va exercita n sens social, deci n interesul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplin, ordine n munca zilnic, ns sunt relativ altruiti i orientai spre binele comun. Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunat sunt exceleni executani atunci cnd este vorba de atins obiective dificile, dar realiste; ei se ateapt la un feed-back rapid n urma eforturilor depuse pentru a atinge un obiectiv; astfel de salariai sunt exceleni parteneri n echipe de experi, care dispun de calificri apropiate ca nivel. Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor cuta n organizaie relaii de prietenie i/sau colegialitate cu ceilali. Astfel de salariai prefer s i ajute/nvee pe ceilali colegi i sunt interesai pentru orice activitate social; salariaii la care predomin nAff vor evita implicarea n conflicte, asumarea de responsabiliti i/sau poziii de conducere; ei pot fi ns exceleni membri ai unei echipe, contribuind la obinerea efectului de sinergie.

n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/realizare i afiliere / apartenen sunt prezentate n tabelul nr. 12.1.

Tabel nr. 12.1. Preferine dominante pentru muncNevoia individualPreferine pentru munc

Nevoia de putereControlul angajailor

Atenie

Recunotin

Nevoia de mplinire / realizareResponsabilitate individual

Scopuri provocatoare i realizabileControlul performanelor

Nevoia de afiliere / apartenenRelaii interpersonale

Oportunitatea comunicrii

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121. Copyright ( All rights reserved.12.2.3. Teoria ERG

Fr a se ndeprta foarte mult de concepia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o grupare a nevoilor n trei clase ce sunt ns diferite de ale lui McClelland; concepia lui Alderfer a intrat n literatur sub denumirea Teoria ERG, teorie ce mparte nevoile astfel: nevoi existeniale (existence), nevoi relaionale (relatedness), nevoi de mplinire (growth).

Nevoile existeniale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui Maslow, la care se adaug unele componente din Nivelul 2; n aceast grup Alderfer include: securitatea muncii, condiii de munc, programul sptmnal de lucru, salarii i beneficii; teoria sugereaz c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.

Nevoile relaionale sunt nevoile ce implic relaii amicale/colegiale cu alte persoane din organizaie: colegii de munc, efii, subordonaii i alii; caracteristica de baz a acestui tip de nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de flexibilitatea n gndire a salariatului, de relaiile interumane dezvoltate cu ceilali.

Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca efortul n munc s devin creativ, stimulativ pentru sine; satisfacerea acestui tip de nevoi rmne condiionat de percepia subiectiv a salariatului fa de munca prestat, de tipul su de personalitate; acest tip de nevoi corespunde n bun msur cu Nivelele 5 i 4 din ierarhia lui Maslow.Schematizat grafic cele trei tipuri de nevoi identificate de Alderfer pot fi ierarhizate pe o piramid (ceea ce sugereaz o comparaie cu piramida lui Maslow):

12.2.4. Teoria X-Y-Z

n cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a conturat dou modele ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale; autorul i-a obinut doctoratul n psihologie la Harvard i a fost profesor de management la MIT, lucrarea sa fundamental despre motivarea salariailor influennd ulterior generaii de gnditori n management; optica propus de McGregor, ca dou ipostaze extreme asupra comportamentului n cadrul organizaional, a luat denumirea de teoria X i Y.

Teoria X, aa cum este conturat de McGregor, pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica tradiional asupra individului fa de munc, optic ce era valabil n ntreprinderea industrial de la nceputul secolului XIX; n esen, aceast concepie tradiional consider c:

individul obinuit este ru prin natura sa i manifest o inerent neplcere fa de munc i o va evita dac el va putea; este vorba de salariatul tipic ntlnit n ntreprinderea clasic, ce se comport ca o persoan raional, persoan ce aparine de o anumit matrice cultural;

datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariailor trebuie s fie obligai, controlai, pedepsii etc. pentru a le direciona efortul nspre realizarea obiectivelor organizaionale;

pe cale de consecin, nelegem c salariatul tradiional era greu de integrat ntr-o echip ce viza anumite obiective comune; era i este necesar ca fiecare membru al echipei s accepte obiectivele ce urmeaz a fi atinse; aici remarcm un punct de tangen ntre optica acestui autor i concepia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management;

individul obinuit, deci salariatul de tip tradiional, prefer s fie condus de alii, evit responsabilitatea i promovarea n poziii de management; el are ambiii mici, se mulumete cu un venit mai sczut, evit asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.

Concluzia la care ajunge McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv, ntruct, cel puin parial, ipotezele pe care se sprijin ea sunt eronate (aceast stare de lucru caracteriza mediul afacerilor din SUA n anii (20 - (30); autorul propune apelarea la o nou concepie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc. Cel puin ntr-o anumit msur, fa de situaia din anii (30, maniera n care este privit salariatul s-a schimbat deja n mod semnificativ; teoreticienii n management, diverse persoane ce au deinut poziii de CEO, liderii de opinie, competiia global extrem de dur etc. au impus schimbri majore cu privire la ipostaza teoretic n care se afl salariatul n compania modern.

Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a autorului fa de individ n procesul muncii; putem spune c aceast optic idealist se va regsi n organizaia de afaceri din viitorul ndeprtat (s spunem anul 2080), n care salariaii vor dispune de o cu totul alt contiin; n esen, aceast optic a lui McGregor sugereaz c:

omului obinuit nu-i displace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, n anumite condiii create, o plcere sau surs de satisfacie;

aplicarea controlului extern nu este singura soluie n vederea direcionrii efortului spre obiective organizaionale, cci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a atinge obiectivele pentru care s-a angajat;

angajarea fa de obiectivele firmei este o funcie a rsplatei asociate, deci salariatul ateapt i o recompens atunci cnd obine performan etc.;

omul obinuit, deci salariatul din firma modern, dac dispune de anumite condiii, va cuta responsabilitatea, va viza poziii de management/decizie;

trebuie exploatat de ctre companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaie; creativitatea individului n soluionarea problemelor este o resurs inepuizabil;

n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului/salariatului este doar parial folosit.

Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de prere c premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot oferi scheletul unei noi concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin care s se integreze obiectivele individuale i organizaionale; aceast nou concepie ofer o explicaie indirect cu privire la cine/ce anume motiveaz salariatul n munca depus, n sensul c salariatul va fi automotivat pentru a ndeplini obiectivele pe care le-a convenit prin negociere.

Teoriile dezvoltate de McGregor, ct i opiniile sale n general, au fost primite cu deosebit interes de teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetri i experimentri desfurate n diferite ri occidentale. nspre finele vieii (1964) McGregor a nceput s lucreze la o nou teorie denumit teoria Z, n ncercarea de a apropia extremele enunate n cele dou teorii anterioare (parial el s-a inspirat din managementul japonez i sugereaz, prin aceast teorie, ideea c anumite instrumente din managementul japonez, instrumente precum angajarea pe via, deciziile prin consens sunt instrumente extrem de utile pentru ca angajatul s fie automotivat etc.).

Teoria Z a fost fundamentat de ctre William G. Ouchi i se dorete a fi o soluie de apropiere a celor dou extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor. Aceast teorie are la baz studiile fcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia i SUA; autorul discut de tipul A de management, specific companiilor americane, i tipul J de management, specific companiilor nipone; acest ultim tip are la baz colectivismul i predominarea grupului fa de individ.

n esen, Ouchi consider c omul nu este nici bun nici ru n mod natural, el fiind n primul rnd o fiin raional ce poate fi controlat/dirijat n cadrul organizaiei sau n general prin raiune. Altfel spus, pe o baz raional individul obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc.; ideea central sugerat de autor este c salariatul poate s fie automotivat prin contextul organizaional n care este pus s lucreze, respectiv faptul c firma poate s asigure un context/climat care s favorizeze automotivarea salariailor (condiii de munc, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii etc.). n fapt, teoria Z se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ns ntr-un plan paralel, aa cum sugerm grafic n figura ce urmeaz:

12.3. Motivaia organizaional

Exist mai multe dezvoltri teoretice ce pun accentul pe factorii organizaionali n ncercarea de a explica motivarea salariatului n munc, respectiv pe factorii ce in predominant de firm sau companie (sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea ntre membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcii, admiterea unor iniiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii). ntre astfel de abordri viznd motivaia organizaional, mai relevante privind teoria/practica managerial sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a lui Skinner.

12.3.1. Teoria factorilor duali

Autorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog i profesor american, a activat iniial n Departamentul de Sntate Public a SUA, fiind preocupat de influena pe care o are starea psihologic/mental a individului n societatea modern; n lucrarea The Motivation to Work el propune o nou optic cu privire la motivarea angajailor. Teoria sa a avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor ce afecteaz motivaia, respectiv un interviu cu 200 de ingineri i economiti la o fabric din Pittsburg, n anii (50; Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori ce influeneaz sentimentele/percepia angajatului fa de munca depus:

factori denumii de autor igienici, grup de factori ce exprim contextul/climatul pe care l creeaz organizaia pentru salariat; n aceast grup includem:

politica general a companiei;

supravegherea;

relaiile de lucru/echip cu ceilali;

condiii de munc;

statut;

securitate;

salarii/venituri rezonabile.

factori denumii de autor motivatori, grup de factori ce exprim atitudinea salariatului fa de munca depus, maniera n care percepe el job-ul prestat (se ignor climatul organizaional); n aceast grup includem:

atingerea unor obiective;

recunoaterea din partea celorlali;

munca n sine;

responsabiliti asumate;

avansare;

autorealizare/cretere.

Herzberg arat c cele dou seturi de factori (igienici i motivatori) au drept corespondent dou seturi diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influena lor s fie separat una fa de cealalt categorie, fr ns ca prin aceast influen distinct ei s intre n opoziie; altfel spus, nevoile corespondente se completeaz una pe cealalt, putem spune chiar c se suprapun oarecum, rezultnd o influen difereniat asupra motivrii salariatului:

grupa de factori denumit igienici contribuie preponderent, ns nu n totalitate, la apariia/instalarea unui grad de insatisfacie asupra salariatului n munca depus; putem spune c ei sunt factori de insatisfacie n munc, n sensul c lipsa/insuficiena lor genereaz o insatisfacie a salariatului, ns existena lor n munca depus nu echivaleaz automat i implicit cu o cretere a satisfaciei, respectiv a motivaiei n munca prestat; ideea enunat se sugereaz grafic n figura 12.5:Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg

grupa de factori denumit motivatori contribuie preponderent, ns nu n totalitate, la inducerea unei stri de satisfacie, respectiv de motivare asupra salariatului n munca depus; putem spune c ei sunt factori de satisfacie n munc, n sensul c existena/meninerea lor n timp asigur motivaia n munca prestat; ideea enunat se sugereaz grafic n figura 12.6:

Figura nr. 12.6. Factorii motivatori la Herzberg

Dei teoria are anumite limite, concepia lui Herzberg a generat numeroase controverse att n teorie, ct i n practica managementului; ea a avut un rol important n dezvoltarea unor metode/programe manageriale. Dintre acestea, programul Job enrichment sau Programul de mbuntire a muncii a implicat restructurri n munc prin sporirea rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente n aplicarea acestui program, n sensul c este de dorit a proiecta un post/funcie care s includ o sfer ct mai larg de sarcini aflate sub incidena factorilor motivatori (explicaie: salariatul este un animal social, care, alturi de nevoile primare, adic fiziologice, manifest ntotdeauna i anumite nevoi/interese ca membru al grupului social; fiind o fiin raional, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare, ctigarea ncrederii, obinerea loialitii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat i nu prin impunerea unor restricii din afar); ntre astfel de elemente identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un program flexibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obinute periodic, alocarea de sarcini provocatoare care s stimuleze creativitatea individului etc.

12.3.2. Teoria condiionrii explicite/operanteIdeea de baz n aceast teorie este simpl: individul va obine performan bun dac va fi pltit rezonabil; aceast idee nu este nou, n sensul c managerii tradiionali au ncercat s influeneze munca prin recompens comunicat explicit. Aceast teorie a fost dezvoltat de psihologul B. F. Skinner, care a stabilit existena unei relaii ntre ctigul obinut de salariat i performana atins la un moment dat, ceea ce permite ca firma s utilizeze salariile/veniturile ca motivaie efectiv. Psihologul invocat abordeaz teoria condiionrii (reinforcement theory) ca o explicare a comportamentului unui salariat drept o funcie a unei consecine preconizate; autorul ignor aspecte precum obiective, ateptri sau nevoi i se concentreaz asupra comportamentului favorabil ce va fi rspltit pozitiv, n sperana c individul va repeta acest tip de comportament ulterior.

Procesul de condiionare explicit, aa cum este sugerat de Skinner, poate fi redat grafic precum n figura 12.7:Figura nr. 12.7. Motivarea la Skinner

n management, teoria lui Skinner conduce la o serie de concluzii, ntre care amintim: managerii/decidenii vor trebui ncurajeze comportamentele pozitive din organizaii, lsnd n subsidiar unele eecuri ale angajailor; aceast concepie este util pentru design-ul sistemului de salarii/premii/recompense/bonificaii etc.; totui, realitile din practica afacerilor arat c nu pot fi ignorate comportamentele negative precum absenteismul, indisciplina etc.

12.4. Teorii mixte n explicarea motivaiei. Interpretri

Fiecare dintre teoriile studiate anterior se bazeaz fie pe factorii individuali, fie pe cei organizaionali, n sensul c atenia major se localizeaz pe una din cele dou grupe de factori. Exist ns n teoria managementului i ncercri de a explica motivaia salariatului n cadrul organizaional prin apelul echilibrat, simultan, att la factorii individuali, ct i la factorii organizaionali; numim aceast categorie de teorii teorii mixte n explicarea motivaiei. Din aceast categorie amintim n continuare urmtoarele dezvoltri/ncercri de explicare a motivaiei: teoria performanelor ateptate, teoria Porter-Lawler, teoria echitii i teoria fixrii scopurilor.12.4.1. Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali; ideea care domin teoria este aceea c indivizii/salariaii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi/interese. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificri, abiliti etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, standarde de performan, comunicarea, avansarea pe posturi etc.). Analistul Vroom definete problema central a motivaiei ca o explicaie a alegerilor fcute de ctre organizaie ntre diverse tipuri de rspunsuri; n relaia angajator-angajat survin de facto, ns ndeosebi n plan psihologic, anumite raporturi/condiionri:

raportul efort depus-performan ateptat(Ateptare Expectancy E);

raportul performan atins-recompens acordat (Instrumentalitate InstrumentalityI); raportul recompens acordatpercepia subiectiv a salariatului asupra recompensei (Valen ValenceV).Pentru a nelege mai bine ideea de baz a lui Vroom, ct i contribuia sa n explicarea motivaiei, amintim:

Ateptarea sau Expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus, de a atinge standardul existent n domeniu; expectana salariatului include o doz de subiectivism, iar ca element din teoria lui Vroom se exprim probabilistic. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea/convingerea subiectiv a salariatului c va atinge standardul maxim n domeniu, respectiv echivaleaz cu probabilitatea de 100% c efortul persoanei va conduce la rezultate maxime.

Instrumentalitatea (I) exprim credina/percepia angajatului cu privire la probabilitatea de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc; instrumentalitatea arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultatrecompens; instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.

Valena (V) sau orientarea afectiv/subiectiv spre un anumit rezultat(preferin) este valoarea pozitiv/negativ atribuit de salariat diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi externe (salariu, promovare, premii, condiii de munc etc.; aceast grup de factori ine de organizaie/companie) sau interne (a reui atingerea unui obiectiv provocator, interesul ntr-o sarcin anume, asumarea responsabilitii, participarea la decizii etc.; aceast grup de factori ine de individ). n cazul n care clasa de preferine a salariatului/individului are o valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie nspre atingerea unui obiectiv al organizaiei; atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa motive negative (de evitare, de demotivare).

n virtutea acestei teorii, fora/intensitatea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:

F = E x I x V

n care:

F = fora / intensitatea motivaiei;

E = ateptarea (expectancy);

I = instrumentalitatea (instrumentality);

V = valena (valence).

Rezult, conform relaiei de mai sus, c motivaia este rezultatul unui produs a trei factori distinci asociai asupra ateptrii unui comportament viitor (stimulat de factori interni sau externi fa de salariat); este suficient ca un termen s fie nul (zero) pentru ca produsul s fie de asemenea nul.Modelul lui Vroom este n primul rnd unul de tip normativ, artndu-ne ndeosebi cum vor decide salariaii s acioneze, nu ns neaprat i cum vor aciona ei de fapt n viitor; n realitate un numr restrns de salariai sunt suficient de informai asupra variantelor de alegere posibile pe care le au i asupra rezultatelor ateptate de la ei.

Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificri de ordin experimental i teoretic, n cadrul crora au fost emise o serie de critici; totui, concepia iniial a lui Vroom ct i dezvoltrile ulterioare fcute mpreun cu ali analiti (Yetton, Jago,) au rmas instrumente extrem de utile n problematica stilurilor de management, adoptarea deciziilor de grup, delegarea de sarcini, motivarea prin negociere n adoptarea unor obiective, apropierea ntre efi i subordonai etc.12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaia

n categoria teoriilor mixte privind motivaia includem i teoria lui L.W. Porter i E.E. Lawler, care, n esen, s-au concentrat n a extinde opinia lui Victor Vroom, n sensul explicrii nivelului de performan atins de un salariat att prin chestiuni ce in de motivare, ct i prin ali factori exteriori individului i/sau organizaiei. Sintetic, contribuia lui Porter i Lawler la explicarea motivaiei poate fi schematizat astfel:

Conform interpretrii unor analiti, ntre care S.Certo, teoria lui Porter-Lawler este o descriere mai complet a procesului de motivaie dect teoria ateptrii a lui Vroom.

n explicarea teoriei celor doi amintim urmtoarele aspecte privind motivaia:

1. Salariatul acord n mod subiectiv o anumit valoare unei recompense obinute urmare a efortului depus; valoarea perceput a recompensei este determinat de recompense intrinseci (exemplu: mulumirea fa de sine, conceptul de lucru bine fcut, realizarea ca membru al unui grup, realizarea social etc.), ct i extrinseci (exemplu: salariul primit, premii i bonificaii, poziia acordat n organigram etc.) care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit.2. Echitatea perceput de salariat cu privire la recompensa obinut influeneaz satisfacia produs de aceste recompense; voluntar sau nu, fiecare salariat dintr-o organizaie, dintr-un anumit sector, se compar uzual cu satisfacia obinut de ali salariai pe poziii similare, cu salariile/veniturile obinute de acetia din urm; implicit, putem admite c fiecare consider ca fiind corect principiul la un anumit efort/munc depus - o anumit satisfacie; acest din urm principiu se regsete mai clar n teoria echitii a lui Stacy Adams.

Dei rmne complex, ca model normativ, greu aplicabil n practica afacerilor, totui modelul lui Porter-Lawler rmne util pentru a nelege comportamentul n organizaie i motivarea n munc; ideea de baz a acestui model poate fi redat astfel:

12.4.3. Teoria echitii

Aceast teorie a fost avansat de ctre Stacy J. Adams i se bazeaz pe anumite ipoteze despre comportamentul uman; fiecare salariat compar, explicit sau nu, recompensa lui cu recompensa (salarii, venituri, avantaje etc.) pe care o primete un alt salariat aflat ntr-o poziie similar. Altfel spus, salariatul este dispus s depun un anumit efort dac recompensa primit de el fa de alii este ct de ct echitabil/comparabil. Mai explicit, ipotezele ce stau la baza teoriei lui Adams pot fi enunate astfel:

mai nti, prezumm uzual c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare n relaiile sociale, acestea fiind vzute ca un proces de schimb, n care indivizii aduc contribuii sau investesc timp i efort i ateapt n schimb anumite rezultate;

n al doilea rnd, prezumm c oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n mod abstract, ci compar propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ, chiar atunci cnd nu postuleaz explicit o astfel de balan comparativ.Teoria echitii se include n categoria teoriilor mixte privind motivaia ntruct ine seama de inputurile pe care salariatul le aduce n organizaie (inputs: educaie, efort, timp etc.; aceste elemente rmn n categoria factorilor individuali), fa de outputurile aflate n relaie cu munca prestat de el, respectiv cu rezultatele pe care i le asigur organizaia (outputs: bani, avantaje non-cuantificabile, respect, recunoatere, poziie n organigram etc.; aceste elemente rmn n categoria factorilor organizaionali); conform teoriei, salariatul va compara permanent:

Inputurile pe care fiecare persoan/salariat le aduce n organizaie; ele pot fi de natur educaional, dar i de natur personal, fiind determinate de vrst, experien, productivitate, talente, eforturi etc.;

Outputurile (rezultatele) obinute de o persoan/salariat sunt recompensele ce sunt atribuite n schimbul inputurilor obinute de la resursele umane i se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense acordate de companie; o recompens poate fi tangibil, cum ar fi bani sau avantaje materiale, sau intangibil, cum ar fi respect sau recunoatere din partea celorlali.n figura ce urmeaz se prezint sintetic situaiile ce survin n urma comparaiei dintre inputuri i outputuri (se compar un salariat A fa de ipostaza altui salariat B, dintr-un sector apropiat de activitate, care necesit acelai tip de calificare, abiliti etc.):

Figura nr. 12.8. Teoria echitii la Adams

Sursa: Adaptat dup S. Robbins, M. Coulter Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405. Copyright ( All rights reserved.Este de dorit ca relaia dintre input i output trebuie s fie real/corect evaluat: dac inputul depete rezultatul, atunci angajatul/salariatul va avea tendina de a reduce inputul; reducerea inputului se poate concretiza n: creterea insatisfaciei, prsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea productivitii. Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul; n sensul invocat, s-ar putea ca salariatul s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare; totui, n practica afacerilor este puin probabil o ipostaz n care salariatul i va accentua efortul pe considerente subiective, determinate de contiina c nu este suficient de performant; este mai probabil o reformulare a comparaiei cu un alt salariat C sau D din acelai sector de activitate.

12.4.4. Teoria fixrii scopurilor

Aceast teorie se bazeaz pe studiile lui Edwin A. Locke i Gary Latham, punnd accentul n egal msur pe obiectivele vizate de salariai (factori individuali), ct i pe obiectivele vizate de organizaia de afaceri; ideea de baz a acestor studii este ca diverse obiective organizaionale s fie negociate ntre efi i subordonai, n prealabil definirii lor pe o perioad de timp; aceste studii confirm indirect opinia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management.

Ideea de baz a concepiei lui Locke i Latham se prezint n figura ce urmeaz.

Figura nr. 12.9. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke i Latham

Sursa: L. Mullins - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473. Copyright ( All rights reserved.n opinia celor doi autori, fixarea scopurilor d un sens direciei de urmat de ctre organizaie/individ, n sensul c scopurile sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului; orice obiectiv organizaional va trebui s includ i o secven din obiectivele vizate de salariai.

Dac inem seama de teoria fixrii scopurilor, atunci rezult teoretic o serie de implicaii manageriale:

1. obiectivele stabilite de ctre manageri/organizaie trebuie s se adreseze att raiunii, ct i sentimentelor angajailor; angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaiei;

2. managerii au responsabilitatea de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s le ndeplineasc i de a preciza sarcinile legate de obiective; cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de aciune;

3. obiectivul trebuie s asocieze un rezultat concret, cuantificabil, la care s se poat raporta angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.

4. managerii au responsabilitatea de a gndi obiective n funcie de necesitile individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim pentru fiecare angajat.

Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c, de multe ori, succesul organizaional i/sau motivarea salariailor depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele n mod inteligent, pe grupuri/echipe de lucru, pe departamente, pe servicii etc.( ( (Este greu de explicat/neles printr-o singur teorie cu privire la motivaie cine sau ce anume motiveaz individul n munca zilnic depus, ns, abordate global, diverse teorii sugereaz direcia n care ar trebui s acioneze managerii pentru a induce un anumit comportament al angajailor; atitudinea decidentului fa de subordonat, bunvoina i nelegerea fa de problemele/obiectivele vizate de salariai, diversele instrumente de lucru n echip pot contribui la performan i motivare implicit n practica afacerilor.

Preedintele unei mari corporaii americane, n conexiune indirect cu motivarea angajailor, arta c poi cumpra timpul cuiva, poi cumpra prezena fizic a unui om ... ns nu poi cumpra loialitatea, devotamentul, mintea i sufletul subordonailor pe care i conduci ntr-o anumit direcie; toate cele patru elemente amintite pot s fie ctigate de ctre manager numai n mod treptat, n timp, cu mult strdanie i abilitate. Este indiscutabil c, n ncercarea de a motiva salariaii va rmne ntotdeauna i o parte non-cuantificabil, alta dect banii, parte ce ine de mentalul salariatului, de cultura sa, de personalitatea sa, de tiparul su psihologic etc.

De acum ncolo, spune Drucker, loialitatea nu mai poate fi obinut cu statul de plat pentru toi salariaii din economia cunoaterii; nu cu mult timp n urm vorbeam despre munc, astzi vorbim despre resursele umane; pentru ceea ce am numit knowledge workers, loialitatea va trebui obinut de ctre organizaie numai printr-un efort permanent i numai atunci cnd le va oferi oportuniti pentru a fi eficieni/performani. Totui, fr a ignora remarca lui Drucker, n capitolul ce urmeaz ne vom ocupa mai ndeaproape despre cum anume se prezint problematica statului de plat.COMPONENTA CUANTIFICABIL

(salariu/venit)

COMPONENTA NONCUANTIFICABIL

(echitate, anse etc.)

(

Motivarea de ansamblu a unui salariat n cadrul organizaiei

NEVOI

(aer, hran, ap etc.)

COMPORTAMENT ORIENTAT

IMPULS

ndeplinirea unui scop contientizat de individ

FACTORI INDIVIDUALI:

nevoi

interese

atitudini

sistem de valori

personalitate

FACTORI ORGANIZAIONALI:

salarizare

echipe

sarcini

control

comunicare

Comportament motivat sau non-motivat al salariatului

Recunoatere,

respect al altora

Prietenie,

afeciune,

relaii cu alii,

Relaii cu grupul

Stabilitate, pace, climat social

Aer, ap, hran, adpost, mbrcminte etc.

Autorealizare

Nivel 1:

Nevoi fiziologice

Nivel 2:

Nevoi de securitate

Nivel 3:

Nevoi de apartenen

Nivel 4:

Nevoi de stim

Nivel 5:

Nevoi de autorealizare

Nevoi existeniale

Nevoi relaionale

Nevoi de cretere

Teoria X

(Optica tradiionalist)

Teoria Y

(Optica idealist)

Teoria Z

- politica general;

- supravegherea;

- relaiile de lucru;

- condiii de munc;

- statut;

- securitate;

- salarii.

FACTORI IGIENICI

Contribuie preponderent la apariia unui grad de insatisfacie n munca prestat

FACTORI DE INSATISFACIE PRIN LIPS

Dac nu se acioneaz pentru a corecta climatul organizaional

Insatisfacie extrem

NONMOTIVAREA

salariatului

obiective;

recunoatere;

munca n sine;

responsabilit;

avansare;

autorealizare.

FACTORI MOTIVATORI

Contribuie preponderent la instalarea unei satisfacii treptate n munc

FACTORI DE SATISFACIE

Se recomand s se acioneze pentru a menine climatul organizaional i starea interioar favorabile motivrii continue

Satisfacie permanent

MOTIVAREA

salariatului

COMPORTAMENT ACTUAL FAVORABIL

Recompens explicit acordat

COMPORTAMENT VIITOR MAI FAVORABIL

CONSECIN

Alt recompens explicit acordat

Factorii individuali analizai de Vroom

Factorii organizaionali analizai de Vroom

(

Matricea cultural de care aparine salariatul

Conjunctura economic parcurs de firm

Ali factori externi

O mai bun nelegere a performanei i motivrii n munc

Efort depus

Performan

Satisfacie

Recompense intrinseci

Recompense

extrinseci

Feed back

(

(

Outputs A

Inputs A

(

Outputs B

Inputs B

Outputs A

Inputs A

Outputs B

Inputs B

Outputs A

Inputs A

Outputs B

Inputs B

INECHITATE

(slab recompensat)

ECHITATE

INECHITATE

(supra recompensat)

Dificultatea obiectivului

Rspunsuri / aciuni

Comportamentul i performana n munc

Obiective sau intenii

Consecina

Feedback

Emoii i

aspiraii

Valori

Nivelul de angajament

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAIONALE N MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaiei

12.1.1.Cine/ce ne motiveaz pentru a fi performani?

12.1.2. Nevoi, interese, atitudini

12.2. Motivaia individual

12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

12.2.2. Teoria achiziiei succeselor

12.2.3. Teoria ERG

12.2.4. Teoria X-Y-Z

12.3. Motivaia organizaional

12.3.1. Teoria factorilor duali

12.3.2. Teoria condiionrii explicite

12.4. Teorii mixte n explicarea motivaiei. Interpretri

12.4.1. Teoria performanelor ateptate

12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaia

12.4.3. Teoria echitii

12.4.4. Teoria fixrii scopurilor

PARTEA a V-a

MOTIVAREA

CAPITOLUL 12. PERSONALITATE I STIL N MANAGEMENT

PARTEA VI

CONTROLUL

PARTEA V

MOTIVAREA

PARTEA IV

COORDONAREA

PARTEA III

ORGANIZAREA

PARTEA VII

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA II

PLANIFICAREA

J. Maciariello The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

S. C. Certo Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 465

P. Drucker Managing the Non Profit Organization, Harper Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950

G. A Cole Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 86 i urmtoarele

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 34

P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu Management, Universitatea Al. I. Cuza, Sedcom Libris, Iai, pag: 52

I. Oprea .a. Noul dicionar universal al limbii romne, Editura Litera Internaional, Chiinu, 2006

Idem.

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39

E. Burdu Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag. 459 i urmtoarele

A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116 117.

Am spus aproape n mod invariabil, indivizii raionali i obinuii i vor orienta comportamentul... n sensul c este posibil ca pentru un procent infim din populaie/salariai s existe i persoane care s neglijeze acest nivel elementar al nevoilor nesatisfcute i s aspire la ndeplinirea unor nevoi de tip superior, cum ar fi impunerea ca geniu al cunoaterii ntr-un anumit domeniu de studiu; astfel de situaii ipotetice sunt extrem de rare, motiv pentru care este preferabil a le neglija n ecuaia motivrii salariailor.

H. J. Harrington, J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995, pag.229

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21 i urmtoarele; pag.283

C. Coffman, G. G. Molina Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane i R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005


A. Maslow Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987

S. Anderson (editor) Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018

A. Maslow Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987; 1st edition, 1954; http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

S. Anderson (editor) Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002

M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 1999

S. Anderson (editor) Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1018

I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 2005, pag. 267 i urmtoarele

D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; H. Mintzberg The Nature of Managerial Work, Harper and Row, 1973

Vezi i Capitolul 16, Comportamentul organizaional; David McClelland The Achieving Society, Princeton, NY, 1961

HYPERLINK "http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland" http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson

S. Anderson (editor) Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002

HYPERLINK "http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland" http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson

G. Dessler Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 i urmtoarele


G. Dessler Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 i urmtoarele; A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris ,Iai, 1998, pag. 121

http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer

S. Anderson (editor) Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 i urmtoarele

D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York, 1960; The Professional Manager, McGraw Hill, 1967

D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York, 1960, pag. 32

Idem

P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 229

http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor

D. McGregor Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth; traducere n limba romn Avuia n micare, Editura ANTET, Bucureti, 2006

D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47

Idem


D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47


D. McGregor The Professional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, 1964

Sandra Anderson .a.(editors) Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 i urmtoarele

W. G. Ouchi Thorie Z. Faire face au dfi Japonais, Interditions, 1982

http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi


C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane i R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005

F. Herzberg The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 1959

http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg





S. Robbins, M. Coulter Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag. 399

Ibidem

L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997

V. Vroom Work and Motivation, John Wiley, Chichester,1964

G. Dessler Management,3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2004, pag. 295; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997


Idem.

L.W. Porter, E.E. Lawler Managerial Attitudes and Performance, Home Wood, Illinois, 1968

S. C. Certo Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997

S. Robbins, M. Coulter Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997

P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954

L. Mullins Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473

Idem.


P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954

Adaptat dup I. Ursachi Management, ASE, 2005, pag. 265

P.F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999

PAGE 2

CAP_12

Documents

Transcript of CAP_12