PARTEA IIPLANIFICAREA

PARTEA IINTRODUCERE

PARTEA VIIDEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

PARTEA IIIORGANIZAREA

PARTEA IVCOORDONAREA

PARTEA VMOTIVAREA

PARTEA VICONTROLUL

2

CAPITOLUL 10 „CONSTRUCŢIA” UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

PARTEA a IV -a

COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

10.1.1. Definirea resurselor umane10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane

10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)

10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străină10.2.2.Definiţii în MRU în literatura română

10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP)10.4. Planificarea strategică a resurselor umane10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

10.5.1. De la teorie la practică10.5.2. Recrutarea10.5.3. Selecţia

10.6. Managementul carierei10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

CAPITOLUL 10INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

10.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a managerilor/întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei; puţini sunt cei ce realizează că eşecul ar putea fi determinat de deficienţe în gestionarea resurselor umane, a motivării salariaţilor etc.

În legătură cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene1 menţionează că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

În prefaţa cărţii „Human Resource Management” , Milkovich şi Boudreau2 afirmă că resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia decidenţilor, a şefilor de companii, a directorilor; în sensul cel mai general putem spune că resursele umane preocupă astăzi CEO şi top-managementul companiilor.

10.1.1. Definirea resurselor umane

Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează resursele umane, adică salariaţii/angajaţii firmei, sunt diverse (Drucker argumentează pe larg despre distincţia dintre salariaţi şi angajaţi, în sensul că există mii de organizaţii non-lucrative, care se bazează pe munca unor voluntari, ce nu sunt plătiţi pentru munca depusă; noi vom pune accentul pe conceptul de salariaţi/angajaţi);3 ideea de bază în abordarea acestui subiect este că factorul uman are un rol creator în succesul organizaţiei, că numai salariaţii sunt cei care pot să pună în valoare alte resurse ale firmei (resurse materiale, resurse financiare şi informaţia).

Înţelegem că sintagma cea mai completă pentru „salariaţi şi/sau angajaţi” ai unei organizaţii este cea de „capital uman”; orice angajat full-time sau part-time are şi calitatea de salariat, atunci când nu lucrează voluntar, însă reciproca afirmaţiei este extrem de relativă; pe măsură ce se extinde recursul la reţele de computere este posibil ca, în organizaţiile care învaţă, 2/3 sau mai mult din totalul capitalului uman folosit să fie dat de salariaţii contractuali.

Între diverse abordări reprezentative, amintim următoarele definiţii cu privire la resursele umane:

În ansamblul diverselor resurse la care apelează organizaţia, oamenii/salariaţii “reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”.4

Resursele umane sunt persoanele/salariaţii dintr-o organizaţie “care îşi aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor” pe care şi le-a propus firma pentru un interval de timp dat.5

1 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 52 G. T. Milkovich, J.W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 23 P. F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 19994 Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Ed. Rai, Bucureşti, 1998, pag. 105S. C. Certo – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti 2001, pag. 337

3

Unul dintre autorii invocaţi deja, atunci când defineşte resursele umane, consideră că acestea sunt resursele ce îi asigură/menţin avantajul competitiv al firmei, deoarece “resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”.6

Aşadar, vom considera că resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea personalului (salariaţii), structurat în echipe de management, care determină, prin calitatea pregătirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaţiei pe termen lung.

Există afirmaţia potrivit căreia resursele umane sunt „de neînlocuit”, în sensul că este nevoie de timp şi costuri suplimentare pentru a înlocui o cotă/parte din numărul total de salariaţi ai firmei (costuri cu recrutarea, selecţia, trainingul, fixarea pe post etc.). Altfel spus, organizaţia nu îşi poate permite o rată de fluctuaţie prea mare a angajărilor într-un interval de timp (noi angajări, concedieri, plecări etc.). Îndeosebi prin comparaţie cu alte resurse - materiale, financiare şi informaţia - se poate accepta ideea că salariaţii sunt o resursă de neînlocuit, că ceea ce numim competiţie globală între corporaţii se reduce, în esenţa ei, la o competiţie între grupuri de salariaţi organizaţi formal; ideea invocată anterior se sugerează grafic după cum urmează:

10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane

O serie de capacităţi fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei.7 Există caracteristici ale resurselor umane ce pot fi considerate factori favorabili, în sensul că sprijină progresul organizaţiei (se notează cu +), în timp ce alte caracteristici pot fi considerate factori non favorabili , în sensul că limitează progresul organizaţiei (se notează cu - ); preluând două din componentele analizei SWOT vom nota:8

a. Punctele tari:(+) au capacitatea de a amplifica efectul utilizării celorlalte resurse; (+) spre deosebire de resursele materiale, care sunt supuse în timp uzurii

morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul extern firmei;

6 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2003, pag. 207 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 20058 C. Chaşovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP, 2006

4

DE NEÎNLOCUIT

- sunt rare

sunt valoroase

dificil de imitat

generează inovarea

valorizează

informaţia

financiare

(fonduri

proprii,,credite

bancare etc.)

materiale(clădiri,

terenuri,

echipamente etc. )

INFORMATIA

RESURSELE UMANE ALTE RESURSE

(+) starea resurselor umane (vârsta, nivelul de educaţie, matricea culturală de care aparţine persoana etc.) influenţează sau ar trebui să influenţeze politicile firmei;

(+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea unor deficienţe în gestionarea altor resurse ale firmei.

b. Punctele slabe:(-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri anterior dobândite, de

comportamente, de personalităţi mai puternic, de experienţă, imaginaţie şi alte aspecte greu de cuantificat/gestionat de către decident;

(-) sunt adeseori refractare la schimbare în sensul că, prin definiţie, salariatul respinge schimbarea, respinge o regulă/procedură nou introdusă în organizaţie care poate să-i afecteze modul său de lucru şi/sau „tabieturile”;

(-) sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de: fizic, de diferenţele de gen, de experienţe din viaţa privată, de originea etnică, de factori sociali şi culturali, de inteligenţă şi abilităţi, de talente native şi acumulate în timp etc.;

(-) sunt dificil de gestionat, prin comparaţie cu mijloacele materiale/financiare, în sensul că în munca de zi cu zi cu celălalt apar reacţii/situaţii imprevizibile;

(-) unele decizii în MRU sunt „incomode” şi dificil de luat de către manager (sancţiuni, concedieri, impunerea disciplinei etc.), în sensul că efectul lor interferează cu viaţa privată a individului, cu structura socială de care el aparţine etc.

Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane sugerează dificultatea proceselor de management din cadrul firmei, respectiv arată cât este de dificil în ceea ce numim „ a lucra cu alţi indivizi/salariaţi”, „ a obţine rezultate prin alţii” etc.

Resursele umane au ajuns să devanseze ca importanţă celelalte resurse în managementul corporaţiilor, îndeosebi după publicarea lucrării lui Thomas Peters şi Robert Watermann, după confirmarea unor predicţii enunţate de Alvin Toffler şi/sau Peter Drucker.9

Anunţata „revanşă a resursei umane”, aşa cum spune J. K. Galbraith, a devenit o realitate la începutul secolului XXI.10 Într-un excepţional studiu, în care s-au inclus 80.000 de manageri din 400 de companii performante, Buckingham şi Coffman încearcă să înţeleagă ce practici curente aplică în munca zilnică marii manageri, cum se explică succesul lor, cum lucrează ei cu salariaţii din subordine, cum reuşesc să motiveze/direcţioneze subordonaţii; între alte concluzii formulate, cei doi analişti spun că „mare parte din valoarea unei companii” constă în cunoştinţele din mintea angajaţilor ei.11 Chiar dacă acceptăm parţial remarca invocată, ea atribuie resurselor umane o cotă de participare enormă în stabilirea valorii unei companii, cel puţin în cazul unor companii precum Microsoft, Dell Computers, companii de consultanţă, companii financiare, fonduri de investiţii etc. Analiştii agreează faptul că o pondere majoră din valoarea acestor companii (este vorba de orice firmă care exploatează/procesează cunoaşterea) este dată de cunoştinţele pe care le posedă salariaţii lor. Aşadar, valoarea contabilă dată de activele tangibile ale firmei a scăzut în ultimele trei decenii până la o treime din valoarea totală; aceeaşi idee a mai fost formulată de către noi anterior însă dorim să o subliniem din nou, explicit; empiric, vom putea sugera următoarele:12

9 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200210 T. Peters, R. Watermann – In Search of Excellence, Harper and Row, 1982; A. Toffler – The Eco-spasm report, 1999; A. Toffler - Şocul viitorului, Ed. Politică, 1973; A. Toffler – Puterea în mişcare, Ed. Antet, 1995; K. Galbraith – The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992 ş.a. 11 M., Buckingham, C. Coffman – What the World Greatest Managers Do Differently, Ed. ALLFA, Traducere în lb. română, 200512 O. Nicolescu ş.a. (coord) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I, Managementul general al organizaţiei, Ed. Economică, 2003, pag. 38

5

10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)

10.2.1 Definiţii în MRU în literatura străinăÎn încercarea de a răspunde la întrebarea „Ce este MRU?” amintim definiţiile ce

urmează, atât din literatura străină, cât şi din literatura română; amintim totuşi explicit că pe acest subiect există un număr extrem de mare de opinii, uneori chiar puncte de vedere divergente.

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, însă acest domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările firmei; el se ocupa cu gestionarea muncii şi a purtat diverse denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcţia de personal ş.a. Toate activităţile, care anterior aparţineau de sfera personalului, fac parte în prezent din domeniul de activitate al MRU,13 cu unele diferenţe sensibile.

În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferenţiat”, restrângându-şi problematica şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.14

Dincolo de opiniile diverse în literatura mondială/română de management cu privire la locul MRU şi raportul său cu managementul general, pe măsură ce competiţia globală a devenit o realitate zilnică, pe măsură ce „războiul” dintre marile corporaţii s-a amplificat la extrem, pe măsură ce liderii de opinie au impus în societate anumite drepturi/libertăţi ale salariaţilor ca cetăţeni, pe măsură ce veniturile salariaţilor au crescut iar poziţia sindicatelor a scăzut ca importanţă, problematica MRU s-a conturat tot mai clar.

Ideea de bază în definirea MRU de către autorii străini este aceea că salariaţii sunt o resursă strategică a firmei, că ei muncesc individual şi în grup/echipă pentru atinge obiective precis definite în comun, că ei trebuie să fie motivaţi în ceea ce fac şi că domeniul MRU este subordonat strategiei generale a firmei;

În sinteză, amintim următoarele definiţii: Fisher, Shaw spun că MRU „reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor

manageriale care afectează/influenţează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaţie„15;

Certo arată că MRU este „o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice şi prescriptive” , prin care se convin/stabilesc "politici de personal în concordanţă cu strategia organizaţiei, politici prin care se menţin calitatea

13 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200514 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 2315 C. Fisher, J.B. Shaw. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

6

Valoarea de piaţă a unei companii de software, consultanţă, investiţii etc.

60-70% din valoare rezidă în cunoştinţele existente în mintea salariaţilor companiei

vieţii muncii, antrenarea, performanţa din partea salariaţilor şi eficienţă/avantaj competitiv16;

Huczynski, Buchanan în definirea MRU pun accentul pe politici/proceduri la care trebuie să recurgă firma în etapele de angajare, training şi motivare a salariaţilor ei, astfel încât angajatorul şi angajatul să aibă satisfacţii reciproce.17

De multe ori „miezul” unei definiţii, în cazul de faţă definirea MRU, omite aspecte ce ţin oarecum de detaliul materializării ideii de bază; altfel spus, unele definiţii omit aspecte precum negocierea colectivă, relaţiile sindicate-patronat, sănătatea şi protecţia muncii salariaţilor, comunicarea dintre salariaţi, schimbările organizaţionale, relaţiile formale/informale dintre grupurile de salariaţi, servicii de recompensare/motivare a salariaţilor etc.

Între diverse definiţii/abordări cu privire la MRU şi activităţile ce revin acestui domeniu, îndeosebi pentru firmele mici tip IMM-uri, se acceptă ideea că MRU este subordonat managementului general al firmei, că strategia de MRU rămâne subordonată strategiei generale a firmei; îndeosebi în cazul IMM-urilor, activităţile de MRU sunt exercitate de proprietarul şi/sau şeful organizaţiei, după propriile sale criterii.18 În cazul organizaţiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MRU rămâne tot subordonat strategiei gândite la vârful piramidei, adică CEO şi echipa sa; totuşi în acest caz problema este mai nuanţată întrucât unele activităţi şi/sau servicii, inclusiv cu referire la MRU, sunt şi/sau pot fi externalizate.

10.2.2 Definiţii în MRU în literatura românăInclusiv în cazul autorilor români, ideea de bază în definirea MRU este dată de

accentul diferit de optica tradiţională faţă de salariaţi; în definirea MRU resursele umane sunt privite ca un activ ce creează plusvaloare, ca un activ ce trebuie gestionat prin politic/strategii adecvate pentru a obţine performanţă în afaceri;

În sinteză amintim următoarele definiţii: V. Lefter, A. Manolescu definesc MRU ca fiind activităţile referitoare la

utilizarea optimă a resurselor umane, „un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii”;19

R.L. Mathis, P.C. Nica arată că MRU presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii salariaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale(...); aplicarea cu succes a MRU presupune utilizarea unor sisteme de evaluare a performanţelor, de stimulare a salariaţilor şi de recompensare a rezultatelor”;20

P. Burloiu arată că MRU reprezintă un concept cu privire la recrutarea, selecţia, încadrarea, utilizarea în organigramă , stimularea materială/morală, „până în momentul încetării contractului de muncă”21;

În general, definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea MRU, care sunt activităţile sale specifice, cum poate fi valorizată munca depusă de salariat şi

16 S. C. Certo – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 67317 A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 67418 A. Huczynski, D. Buchanan – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 67619 V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 1620 R.L Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.) – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 pag. 3.21 P. Burloiu – Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997, pag. 16

7

în ce măsură aceasta poate contribui la realizarea scopului general al organizaţiei. Aşadar, după opinia noastră, MRU reprezintă un domeniu/concept ce vizează a oferi reguli/recomandări teoretice pentru recrutarea, selecţia , încadrarea, training-ul şi motivarea salariaţilor, astfel încât ei să fie performanţi în îndeplinirea misiunii organizaţiei.

10.3. Managementul resurselor umane şi managementul de personal (MP)

Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte denumiri faţă de cele care sunt utilizate în prezent; denumiri precum „compartiment de personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale, iar personalul administrativ şi managerii le acceptaseră ca pe o componentă a organizării/conducerii.

În ultimele decenii, astfel de categorii au fost înlocuite treptat cu noţiunea de „compartiment de resurse umane”, deşi mulţi dintre salariaţi nu au înţeles niciodată care a fost mecanismul ce a determinat schimbările noţionale invocate, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferenţe semnificative între aceste noţiuni.22

În teorie, între primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989): „Personal şi MRU: care este diferenţa?”23. Un răspuns argumentat la această întrebare au oferit Armstrong (1987,1991) şi Huczynski24 care au apreciat că se poate ca MRU să fie „doar un vin vechi în sticle noi”. Totuşi, Armstrong argumentează că MRU are meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe resurse cheie; el descrie această componentă ca fiind atribuţia directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a întreprinderii25.

Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane evidenţiază deosebiri şi similarităţi între MRU şi MP; scopul unui astfel de studiu comparativ este să identifice punctele comune între cele două concepte:26

Similarităţi: şi în MRU şi în MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri; valorile MP şi ale MRU sunt identice în ceea ce priveşte „respectul pentru

individ/salariat”, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţiei; MP şi MRU recunosc că se vizează a plasa oamenii/salariaţii potriviţi în şi pentru posturile potrivite;anumite instrumente/caracteristici în activitatea de selecţie, stimularea performanţei, training, recompensare etc. sunt folosite şi în MP şi în MRU;

Diferenţe: într-un mediu competitiv în care schimbarea este extrem de rapidă, este

preferabil a discuta de MRU întrucât el oferă o viziune integratoare asupra salariaţilor şi celelalte resurse ale organizaţiei ;

dacă MP este o activitate ce vizează în primul rând non-managerii, MRU este egal preocupat de salariaţii executanţi şi executivi;

MRU include şi o componentă strategică în activitatea sa, componentă ce este mixată cu strategia generală a organizaţiei , caracteristică ce nu se regăseşte în cazul MP;

22 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 17123 D. E. Guest – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management, Ianuarie 1989, p. 4924 Idem, p. 65925 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 626 Idem, p. 18

8

orientat strategic spre afacere/client/piaţă, MRU este, spun unii autori, prea important pentru a fi lăsat la latitudinea managerului/directorului de personal; preşedintele firmei sau CEO este cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru a coordona acest domeniu.

Referindu-se la diferenţele dintre MP şi MRU, Armstrong afirmă că acestea sunt mai degrabă o problemă de înţelegere decât una de substanţă; alţi specialişti, Hendry şi Pettigrew27, afirmă că MRU se apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul strategic al său28. În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), MP are în vedere eficienţa şi echitatea29;optica MRU include grija faţă de angajaţi, dar ţine seama şi de succesul pe piaţă, respectiv de client.

Tabelul nr. 10.1. Elemente comparative ale MRU şi MP

Dimensiuni ale diferenţeiManagementul tradiţional al

personaluluiManagementul resurselor umane

Credinţe şi presupuneri Rolul este de a planifica şi monitoriza reguli/ proceduri, de a stabili contracte scrise etc.;

Rolul este de a încuraja oamenii să meargă dincolo de contract, de a pune nevoile business-ului înaintea regulilor etc.;

Metode, strategii Contribuţia la o strategie comună este marginală; Se implementează schimbările în trepte ; Luarea deciziilor este lentă ;

Contribuţia la strategia firmei este centrală ; Clientul se află în centrul preocupărilor ;Luarea deciziilor este rapidă ;

Relaţia cu managerii de compartiment (line managers)

Se comunică direct cu managerii de compartiment; Se pune accentul pe abilităţile de negociere ale managerului de personal;Rolul managerului este tranzacţional;

Comunicarea se realizează direct cu managerii de linie ; Se preţuiesc abilităţile de facilitare ; Rolul de conducător este transformator ;

Aspecte cheie Se concentrează pe proceduri de personal precum selecţia, descrierea posturilor, evaluarea etc.; Se controlează accesul la cursurile de perfecţionare/ training;O preocupare este negocierea colectivă cu sindicatele ;

Se axează pe schimbări în cultura organizaţiei, pe promovarea conceptului de learning organization; Munca în echipă şi recompensarea performanţei înlocuiesc ierarhizarea posturilor; Contractele individuale reduc rolul sindicatelor;Comunicarea cu angajatul este constantă;

Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright © All rights reserved.

În sinteză, în tabelul nr.10.1. se prezintă unele aspecte de nuanţă ce diferenţiază MRU de MP, primul fiind preferabil ca terminologie şi viziune globală asupra salariaţilor în organizaţia modernă; totuşi, esenţialmente vom putea accepta ideea sugerată de schema grafică următoare:

27 C. Hendry, A. Pettigrew – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International Journal of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 1728 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 2029 A. Cole – Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3

9

MRUMRU MPMP

10.4. Planificarea strategică a resurselor umane

Literatura de specialitate tratează teme „clasice” ale resurselor umane, care se regăsesc în organigrama firmelor ce activează în economii „normale”, adică economii competitive şi care au o poziţie notabilă pe piaţa globală. Ce se întâmplă însă cu economiile care abia recent au aderat la UE, cum este cazul României? O multitudine de alte probleme sensibile vin să „îmbogăţească” atribuţiile managerilor de resurse umane; survin întrebări precum:30

„Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată şi pentru cea viitoare? ”

„La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu salariile în condiţiile menţinerii capacităţilor de producţie în limite normale?”

„Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?”

Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei31; pe lângă această definiţie dată de Armstrong amintim: planificarea în MRU este „procesul prin care organizaţiile anticipează/prevăd necesităţile viitoare de resurse umane”(salariaţi); ele stabilesc programe pentru a asigura numărul de salariaţi de care au nevoie, ţinând seama de ceea ce oferă piaţa muncii32; este posibil ca, uneori, personalul pentru anumite calificări/profesii să fie deficitare pe piaţa internă a muncii, deşi se menţine un şomaj semnificativ.33

Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea asupra înlocuirii personalului pe termen scurt şi conexiunea improprie între această activitate şi strategia pe termen lung a organizaţiei. Uneori, există concepţia greşită conform căreia sarcina de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de MRU – dacă acesta există; în realitate, departamentul de MRU schiţează strategia privind resursele umane, în colaborare cu managerii de departamente (line managers), avizul final fiind însă dat de top managementul organizaţiei.

Sintetic, planificarea strategică a resurselor umane poate include o succesiune de paşi, scopul fiind de a estima necesarul net de forţă de muncă (prin aceasta înţelegem ce număr de posturi/funcţii, ce tip de calificare necesită acestea etc., ulterior urmând a fi ofertate la concurs pentru a angaja noi salariaţi):34

se evaluează ce impact generează asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei pentru următorii „n” ani, îndeosebi dacă se preconizează creşterea cifrei de afaceri şi/sau a cotei de piaţă deducem că vor fi necesare noi angajări; această estimare se compară cu numărul de salariaţi existenţi în cadrul firmei la acel moment;

din comparaţia făcută poate rezulta:

30 C. Chasovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, EDP, 200631 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001, pag. 35732 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 24333 De exemplu, analiştii apreciază că, în primii 5-7 ani după aderarea României la UE, anumite secotoare de pe piaţa muncii, precum industria construcţiilor, sectorul IT, serviciile financiare etc. se vor confrunta cu un deficit accentuat de forţă de muncă bine calificată; se pare că singura soluţie care rămâne pentru firmele româneşti este aducerea de specialişti calificaţi din China, Ucraina, spaţiul CSI etc.34 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 174 şi următoarele

10

caz în care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete precum: stoparea angajărilor, pensionarea celor aflaţi la limita de vârstă, redistribuirea unor sarcini între posturi, pensionarea înainte de termen, demisia voluntară, concedierea etc.

invers, dacă din comparaţia invocată avem:

atunci se impune creşterea numărului de salariaţi, deci este nevoie de un plan care să includă măsuri/strategii concrete precum: număr de posturi/joburi/funcţii ce vor fi ofertate la concurs, calificări/abilităţi necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariaţi, proceduri de selecţie a candidaţilor potenţiali, variante de salarizare oferite, oportunităţi de training etc.. În cadrul aceluiaşi demers se recomandă a include şi o evaluare a pieţei muncii, a surselor posibile de recrutare, a ratei şomajului, a calificărilor disponibile pe piaţa muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele competitoare etc.

În concepţia lui Armstrong planificarea resurselor umane include trei paşi clari, descrişi în figura următoare 35:

Figura nr. 10.1. Etape în planificarea resurselor umane

Sursa: Adaptat după Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364. Copyright © All rights reserved.

Etapele identificate în figura 10.1. se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior: scopul este de a estima necesarul net de forţă de muncă şi variantele potenţiale de acoperire a acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de muncă. Rezultatul final trebuie să fie un contingent optim de resurse umane cu anumite calificări şi cu disponibilitatea de a ale pune la dispoziţia organizaţiei.

Previziunea cererii nete de resurse umane se realizează ţinând seama de planul de afaceri, strategia organizaţiei pe termen mediu şi contextul impus de piaţă/client; subliniem din nou că strategia în MRU nu este separată/abstractă faţă de situaţia concretă a firmei, că această strategie rămâne totdeauna subordonată viziunii/concepţiei generale gândite de top managementul organizaţiei (mai precis, alături de strategia în domeniul RD, strategia în domeniul marketing, strategia de producţie etc. avem şi strategia în MRU, ele sunt toate părţi/componente ale viziunii unitare gândite de CEO ). Pentru un număr de „n” ani avuţi în vedere de conducerea executivă a firmei, relaţiile/raporturile de subsidiaritate între strategia generală şi strategia în MRU se sugerează în figura 10.2.:

35 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

Monitorizarea

nevoii de noi angajaţi (situaţia organigramei)

Monitorizarea disponibilităţilor viitoare de

resurse umane

(piaţa muncii)

Crearea unor planuri care să

ducă la potrivirea cererii cu

oferta

11

Număr existent de salariaţi Număr necesar de salariaţi

Număr existent de salariaţi Număr necesar de salariaţi

Figura 10.2. Includerea strategiei în MRU în strategia generală

Ţinând seama de raportul între strategia în MRU şi strategia generală, de informaţiile rezultate în cele două-trei etape de evaluări, de mediul extern al firmei şi de ceea ce spune piaţa/clientul, se ajunge în final la stabilirea necesarului net de resurse umane (adică numărul de posturi/joburi/funcţii ce urmează a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesară, abilităţi necesare etc.); este vorba inclusiv despre funcţiile de management pentru a identifica leaderii potenţiali pe diverse nivele ierarhice.36

10.5. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

10.5.1. De la teorie la practică în MRU

Înlănţuite în planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecţia; scopul recrutării este de a identifica un număr larg de potenţiali candidaţi pentru un număr de posturi ofertate la concurs; ulterior se va restrânge numărul la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face angajările37. Aşadar, în etapa de recrutare a unor candidaţi potenţiali pentru un anume post ce urmează a fi ofertat la concurs, decidentul vizează a identifica un număr mare de persoane, din diverse surse, persoane ce ipotetic ar fi interesate de respectivul job (post/funcţie); de exemplu, pentru o firmă constructoare de maşini, în cazul unui post de „inginer proiectare auto” ce urmează a se vacanta în viitorul apropiat, managerul de resurse umane are şi/sau va întocmi o bază de date a candidaţilor potenţiali pentru acel post, pe diverse surse:

legătura cu universităţile/facultăţile de profil, care pregătesc specialişti tineri în domeniul vizat (se contactează 3-4 studenţi din anul final pe specializarea vizată, aceştia pot sau nu să depună o cerere, CV şi alte documente pentru angajare part-time, însă ei vor rămâne în evidenţa firmei, respectiv vor rămâne într-o relaţie specială cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi menţinut prin burse, sponsorizări, teme de cercetare, oferirea de laboratoare pentru experimente, acceptarea lor în perioade de practică sau alte facilităţi oferite de firmă);

monitorizarea firmelor concurente, cu privire la 2-3 specialişti tineri ce ipotetic ar putea fi „preluaţi” de la concurenţă (într-un sens, mai larg, acest tip de monitorizare se include în conceptul de head hunters, concept oarecum la modă

36 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 37237 S. C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 334

12

CEOTop managementul gândeşte strategia /viziunea generală asupra organizaţieiD

irec

ţia

de

R

D

Dir

ecţi

a de

M

arke

ting

Direcţia de resurse umane

Strategia în MRU este

subordonată concepţiei „la

vârf”

Strategia în MRU este

subordonată concepţiei „la

vârf”

mai ales în lumea firmelor de consultanţă şi intermediere în domeniul resurselor umane);

evaluarea altor surse alternative, din care ipotetic pot fi atraşi candidaţi ce prezintă interes pentru managerul de resurse umane (de exemplu, se analizează structura şomajului, legătura cu agenţiile de şomaj pentru a identifica în baza lor de date candidaţi ce prezintă interes; se ia legătura cu agenţii de plasare a forţei de muncă, cu firme de consultanţă în domeniu etc.).

Sintetic, remarcăm că orientarea decidentului înspre cele trei surse potenţiale de candidaţi pentru un anume job echivalează cu schiţa/analiza pieţei muncii, respectiv avem:

Aşadar, în etapa de recrutare, managerul de resurse umane stabileşte un număr de „n” candidaţi ipotetic interesaţi de job-ul ce urmează a fi vacantat; aceşti candidaţi vor depune ulterior, dacă nu integral cel puţin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare şi un dosar de concurs (CV, scrisoare de intenţie, acte de studii etc.). În baza acestui dosar, candidaţii identificaţi în etapa de recrutare urmează să participe la toate/majoritatea etapelor din procesul de selecţie; în exemplul invocat cu privire la postul de „inginer proiectare auto”, se identifică opt candidaţi în etapa de recrutare, din care urmează să fie reţinuţi doi pentru etapa de selecţie. În final din cei doi candidaţi ce au trecut prin toate fazele de selecţie (subînţelegem că cei doi candidaţi depun dosarul de concurs şi se prezintă la selecţie) se reţine/angajează unul singur, respectiv persoana ce îndeplineşte în cea mai mare măsură cerinţele pentru postul în cauză. Schematizat grafic avem următoarea relaţie între etapele de recrutare şi selecţie a personalului, aşa cum sugerăm în figura 10.3.(această sugestie este pur orientativă).

Figura 10.3. De la recrutare la selecţie în MRU

Din cele arătate şi conform opiniei lui Aurel Manolescu,38 rezultă că procesul de recrutare are o faţetă spontană, determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una provocată, determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de întreprinderea/compania care doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane

38 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag. 27013

RECRUTARE (8 candidaţi)RECRUTARE (8 candidaţi)

SELECŢIE (2 candidaţi)

SELECŢIE (2 candidaţi)

Se identifică un număr mare de candidaţi ipotetic interesaţi de job

Se acceptă dosarele de concurs pentru un număr restrâns de candidaţi interesaţi de job

schiţa/analiza pieţei munciischiţa/analiza pieţei muncii

- legătura cu universităţile/facultăţile de profil- monitorizarea firmelor concurente- evaluarea altor surse alternative

Job-uri pentru manageri

(funcţii)Job-uri pentru manageri

(funcţii)Job-uri (posturi şi

funcţii)Job-uri (posturi şi

funcţii)

Job-uri pentru executanţi

(posturi)Job-uri pentru executanţi

(posturi)

corespunzătoare.39 După cum menţionează George T. Milkovich şi John W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia40.

Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în opinia aceloraşi specialişti în domeniu recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. 41

10.5.2. RecrutareaAtunci când am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am

convenit că postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a unei organigrame, adică „celula” elementară a oricărei structuri organizate formal. Totodată, am convenit că în orice organigramă avem posturi/funcţii de execuţie (pentru job-uri/salariaţi executanţi) şi posturi/funcţii de conducere (pentru job-uri de manageri). Prin urmare, în cazuri oricărei organigrame/firme vom avea o anumită distincţie/separare între posturile de conducere şi cele de execuţie (aşa cum sugerăm în figura 10.4.); totuşi, această separare nu este riguroasă în organizaţia bazată pe cunoştinţe, adică în economia globală de astăzi.

Figura nr. 10.4. Separarea orientativă între posturi/funcţii

În etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ două activităţi distincte teoretic :

- analiza şi proiectarea postului/funcţiei;- recrutarea propriu-zisă.

Analiza şi proiectarea postului/funcţiei

Recrutarea personalului include, între altele, analiza posturilor/funcţiilor şi proiectarea posturilor/funcţiilor deoarece numai plecându-se de la aceste informaţii se poate elabora apoi fişa postului şi enumera cerinţele/aptitudinile necesare titularului de post. Înseamnă că persoana care recrutează/angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la caracteristicile postului şi la calităţile viitorului angajat; cele două sintagme invocate sunt utile îndeosebi în următoarele cazuri:

a. la momentul la care firma/compania îşi trasează pentru prima dată o organigramă formală, ceea ce implică o muncă de concepţie cu privire la fiecare post/funcţie/compartiment din organigramă;

b. la momentul la care decidentul optează pentru modificări majore în organigrama existentă (reducerea/crearea de posturi/funcţii etc.), urmând a se raporta la concepte precum job satisfaction, job enrichment (îmbogăţirea verticală a postului prin creşterea competenţelor/responsabilităţilor) şi job enlargement

39 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200240 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 26541 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

14

(lărgirea orizontală a postului prin creşterea numărului de sarcini, operaţiuni etc.).42

Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare/ atragere a candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului, aceasta specificând natura postului şi calificările cerute candidaţilor43.Certo afirmă, de asemenea, că activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaştere aprofundată a posturilor ce urmează să fie ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită pentru a dobândi această cunoaştere este de fapt analiza postului; teoretic, discutăm de proiectarea postului atunci când este vorba de a crea şi include un nou post în organigrama existentă şi/sau atunci când dorim să îmbogăţim/extindem „sfera” unui post existent.44

În esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post).

Fişa postului este în esenţă o listă care conţine aspecte precum denumirea postului, locaţia, poziţia în organigramă, obligaţii ale titularului, abilităţi necesare, lucrul cu utilaje/echipamente, supravegherea acordată sau primită, condiţiile de muncă, riscurile etc.; anterior am desemnat fişa postului prin aşa- numitul job description.45

Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei/postului este cel de specificaţii pe post, respectiv o enumerare a cerinţelor/pregătirii necesare din partea persoanei ce urmează a fi titulară pe postul respectiv. Această enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice pe post: educaţia necesară, experienţa, pregătirea, capacitatea de raţionament, iniţiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitările neobişnuite impuse de lumină, miros şi zgomot etc.

Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului şi specificaţiile pe post servesc în diverse scopuri46:

- salarizare şi recompensare;- planificarea resurselor umane;- recrutarea personalului;- selecţia personalului;- planificarea şi dezvoltarea carierei;- pregătirea şi orientarea profesională;- evaluarea performanţelor.

În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor necesare pe post, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi agreate de către viitorii angajaţi cât şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este menit să elimine candidaţii care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare riguroasă; unii autori compară procedeul de filtrare cu cernerea prin site din ce în ce mai dese, utilizat şi la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub denumirea „macro-micro screen”. Analogia arată că nu se încearcă doar selecţionarea directă a candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.

Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este tratarea egală/nepreferenţială, pe baza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritate etc. 47

42 http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment; http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/ jobdesign_1.htm; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enlargement; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction43 V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 54844 Conform conceptelor de job enrichment, job enlargement etc. amintite anterior.45 A se vedea capitolul anterior în care precizăm elementele componente ale job description. 46 A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 7047 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

15

Recrutarea propriu-zisă

Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a procesului de recrutare propriu-zisă a personalului. Teoretic, această activitate se bazează pe ceea ce s-a estimat în etapa de analiză a postului/funcţiei (elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor pe post). Dacă firma reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi vor fi pregătiţi corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil48.

Managerii de RU şi managerii de departamante previzionează necesarul de personal (număr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea şi experienţa specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregăteşte programul de recrutare, documentele necesare încheierii contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaţiile publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.

După ce, pentru fiecare post/funcţie vacantată, s-a schiţat fişa postului şi specificaţiile pe post se declanşează activitatea de recrutare propriu-zisă a potenţialilor candidaţi; teoretic, exista posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia profesională, cât şi la surse externe.

Recrutarea din sursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul salariaţilor existenţi pe diverse birouri/servicii/direcţii/divizii din organigramă. Uneori se recomandă această sursă de angajare, mai ales dacă este vorba de funcţii pe ierarhia organigramei, pentru a motiva explicit salariaţii existenţi în a fi performanţi pe posturi/funcţii.49

Recurgerea la această sursă înseamnă o schimbare de post/funcţie a unor angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Postul/funcţia liberă va fi afişată oficial, pentru a fi cunoscută de toţi cei interesaţi, în paralel fiind încredinţat acel post către compartimentul MRU pentru îndeplinirea procedurii compartimentului de resurse umane din organizaţie.

Aceasta formă de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 10.5. ), parte din ele fiind identificate şi de Anton Rotaru şi Adriana Prodan:50

48 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 26649 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 200550 A. Prodan, A. Rotaru – Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001,pag. 91

16

Figura nr. 10.5. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei, respectiv: agenţii de plasare a forţei de muncă, agenţii de şomaj, firme concurente, universităţi, licee etc.; recursul la această sursă necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare între top managementul şi compartimentul de MRU.51 De asemenea, a angaja oamenii potriviţi este din ce în ce mai dificil în condiţiile concurenţei globale şi ale unei fluctuaţii/migraţii la nivel internaţional.

Ca şi în cazul recrutării interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenţia o serie de avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare52:

51 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200252 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286

17

Avantajele recrutării

interne

Dezavantajele recrutării

interne

recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici (informaţia este deja disponibilă în bănci de date privind angajaţii); este un bun instrument de PR intern; timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaşte organizaţia (dispare perioada de inducţie şi socializarea); creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări; scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte loialitatea lor;

se creează un efect de “propagare” de posturi libere în momentul transferării unui angajat, generând alte locuri vacante; se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrări în colectiv; dacă nu este aleasă persoana cea mai competentă organizaţia devine non-credibilă; posibilităţile de completare a posturilor/funcţiilor din salariaţii existenţi pot fi depăşite; s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post. demotivarea celor care nu au fost selectaţi şi posibile contestaţii;

Figura nr. 10.6. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

noii angajaţi pot fi o sursă valoroasă de idei/cunoştinţe noi; pot fi atraşi foşti angajaţi dispuşi să revină în firmă; încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi

induce o anumită „stare psihologică” între salariaţii existenţi; menţine firma conectată la realităţile de pe piaţa muncii,

cunoaşte pretenţia tinerei generaţii, standardele aplicate de competitori etc.;

sursă valoroasă pentru „a achiziţiona” abilităţi ce nu există la angajaţii curenţi;

permite satisfacerea nevoilor de personal atunci când organizaţia se extinde rapid.

sursă de progres pentru firmele mici ce angajează persoane ce au acumulat experienţă în companiile mari şi/sau multinaţionale.

identificarea şi atragerea candidaţilor se realizează mai greu ; costul recrutării/selecţiei personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientării şi integrării în organigramă a noilor

angajaţi este mai mare; în cazul unor recrutări externe repetate este relativ dificilă

crearea unui colectiv unit. dacă nu e derulată corect poate afecta negativ imaginea firmei; riscul preluării unor persoane necalificate, care vor necesita

costuri suplimentare de training ulteriror.

Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce costurile, numeroase firme caută moduri de a-şi atinge obiectivele organizaţionale prin recurgerea la unele alternative:53

- de exemplu, unele firmele recurg la angajaţi care lucrează la domiciliul lor; această variantă a devenit frecventă în domeniul serviciilor şi în contextul extinderii unor concepte precum firma virtuală, e-business etc.; este un trend susţinut de dezvoltarea tehnologiei informatice (computer, Internet, Intranet, e-mail, teleconferinţe etc.); aranjamentele contractuale cu salariaţii la domiciliu pot varia de la angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ;

- alte organizaţii recurg la „externalizarea” (outplacement) unor servicii sau activităţi, adică a unei părţi a personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de concediere); pe plan mondial există un trend favorabil externalizării unor activităţi precum salarizarea angajaţilor, organizarea contabilităţii, ordinea şi paza în spaţiul firmei, training-ul periodic etc.; firmele sunt interesate în a externaliza astfel de activităţi, urmând ca top managementul să se concentreze apoi asupra unor chestiuni esenţiale pentru viitorul organizaţiei (activitatea de RD, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de piaţă etc.).54

53 P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 2004 54 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.268

18

Avantajele recrutării externe

Dezavantajele recrutării

externe

10.5.3. SelecţiaRecrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă exigenţele

postului şi caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea selecţiei este oferta de angajare.

Aproape toate caracteristicile actuale ale societăţii contemporane, respectiv esenţa progresului social, schimbările rapide în tehnologii şi pieţe, globalizarea, competiţia între MNC-uri, pot fi puse în conexiune cu problema selecţiei resurselor umane (ceea ce înseamnă, implicit, o competiţie fără precedent inter-indivizi pe aceeaşi profesie şi/sau pe profesii tangente, competiţie care se regăseşte ulterior între companii/instituţii/ţări): reţelele de computere, Internetul, accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesională, automatizarea/robotizarea , calificarea/ perfecţionarea profesională, poziţia educaţiei şi R&D în societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioară în diverse profesii, scurtarea ciclului de înnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapidă a cunoştinţelor etc.55

Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru organizaţie şi reprezintă activitatea specifică funcţiunii de personal (MRU) a organizaţiei care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post/loc/funcţie56; evident, selecţia depinde de prima etapă, recrutarea.

În procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinţele postului. Solicitantul unui post, după exprimarea interesului, completarea formularului de înscriere, este supus unui interviu pentru a se vedea dacă el corespunde specificaţiilor postului, ca imagine generală pe care şi-o face angajatorul. În faza următoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; în plus, se recurge la investigaţii privind trecutul, referinţe/recomandări şi verificarea calităţii educaţionale, ca proceduri uzuale folosite în alegerea corespunzătoare a titularului postului.57

Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie/angajator din mai multe unghiuri de vedere şi anume:

1. Abordarea din perspectiva economică: o bună selecţie va însemna un salariat cu randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc.;

2. Abordarea de natură psihologică: există diferenţe în privinţa intereselor angajaţilor, aptitudinilor individuale, aspiraţia şi motivaţia angajaţilor etc.;

3. Abordarea sociologică a selecţiei: se are în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă, grupuri de muncă, echipe de management etc.;

4. Abordarea medicală: se ţine seama de faptul că, pentru anumite posturi (exemplu, pilot de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiţii medicale.58

Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul (solicitanţii postului). În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege, prin diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni; uneori companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un anume post.59

Teoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode60:

55 M. Scholz – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti , 2000, pag. 64; P. Drucker – Societatea postcapitalistă, Ed. Image, 1999; P. Drucker – Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureşti, 200456 P. C. Nica – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994 , pag. 13057 Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 340 şi următoarele58 Scholz, M. – Managementul resurselor umane , Ed. Economica , Bucureşti , 2000, pag. 6459 S.C. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 33560 A. Manolescu – Managementul resurselor umane , Ed. Tehnica ,Bucureşti ,1998, pag. 246 – 247

19

1. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele genetice.

2. Metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidaţilor la un post ofertat; totuşi, din perspectivă pragmatică există puţine situaţii în care decizia de angajare să fie determinată strict ştiinţific.61

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a identifica pe acei candidaţi care se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale/organizaţionale.

Teoretic, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie angajată; în figura următoare se prezintă aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcţie de propria sa opţiune/politică şi de natura postului în cauză.62

Figura nr. 10.7. Etapele selecţiei

În figura nr. 10.7. procesul de selecţie este descris incluzând mai multe instrumente/tehnici, deşi, în practică, nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste activităţi. Atunci când se găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de angajare se ia chiar la primul interviu. Această prescurtare/limitare a selecţiei se aplică îndeosebi pentru posturile de la baza piramidei şi uneori la cele de nivel mediu; când este vorba însă de posturi de nivel superior în organigramă şi, în multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele în mod minuţios.

În cazul promovărilor procesul de selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele obţinute anterior. La angajări (recrutarea din surse externe), recrutorii/managerii angajatori se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale căror antecedente nu le sunt cunoscute; pentru motivul invocat selecţia se conexează de la început cu procesul de recrutare, respectiv de la primirea intenţiei cererii de angajare, a curriculumului vitae etc.

61 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200562 A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291

Interviul de

departajare

Interviul de

departajare

Cererea de angajareCererea de

angajare TesteTeste

Centrul de evaluare

RecomandărileExamenul medical

Oferta de angajareAngajarea

20

Între diverse tehnici/instrumente de selecţie utilizate în practica afacerilor amintim:63 Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întâi să cunoască

cerinţele postului (fişa postului şi specificaţiile pe post). Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când este vorba de posturi/funcţii ce pot fi numite „clasice”, respectiv sunt oarecum standardizate ca fişă a postului şi specificaţii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de contabil, consilier juridic, inginer în proiectare auto, inginer în soft etc.)64.

Testele. Se utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei, personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trăsăturilor/calificărilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de către organizaţii/companii; ele se împart în general în următoarele patru categorii65:

1. Testele de aptitudini măsoară potenţialul/calificarea unei persoane de a îndeplini o sarcină; există teste de aptitudini ce măsoară/evaluează inteligenţa generală (testul IQ), în timp ce altele măsoară aptitudinile/înclinaţiile specifice, cum ar fi gândirea strategică, capacitatea de sinteză, de memorare etc.

2. Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor/ cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu; astfel de calificări/cunoştinţe au fost obţinute, uzual, de către persoană prin participarea sa în programe instituţionalizate de educaţie precum licee, şcoli de meserii, şcoli de artă, universităţi etc.

3. Testele de interes vocaţional încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi; ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o serie de oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare.

4. Testele de personalitate încearcă să descrie/cuantifice trăsăturile de personalitate ale unui candidat în domenii cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea, onestitatea , dorinţa de putere (nPower), dorinţa de realizare (nAchievement) etc.; fiecare persoană are un anumit caracter şi un anumit temperament, în raport de care este mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un post/funcţie.66

Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de selecţie ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacţie a individului, decizia adoptată în diverse contexte, comportamentul în raport cu alte echipe din organigramă etc. Astfel de centre se recomandă îndeosebi pentru identificarea unor candidaţi potriviţi pe funcţii de management; metoda este însă valabilă şi pentru joburi de execuţie (exemplu, un post de pilot, un post de poliţist etc.). Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de situaţii67. Se pot determina astfel

63 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 200264 I. Stăncioiu – Management – Elemente fundamentale, Ed. Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 40265 S. Certo – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 33966 A se vedea Capitolele 15 şi 16, unde discutăm despre tipuri/clase de personalitate, modelul MBTI , modelul MBF, tipul A de personalitate etc.67 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucureşti, 2002

21

calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea etc.

Recomandările din partea unor persoane/instituţii care cunosc activitatea din trecut a candidatului la un post sunt uzitate din ce în ce mai mult în procesul de selecţie; ele pot fi obţinute prin telefon, e-mail, poştă sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului; o justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor conţin cel puţin un fals68.

Pe lângă metodele de selecţie prezentate există o multitudine de alte proceduri agreate şi utilizate de organizaţii, funcţie de mărimea şi specificul lor; se poate afirma că nu există o singură metodă ideală de selecţie a candidaţilor la un post/funcţie; cel mai adesea se utilizează o combinaţie a acestora.

10.6. Managementul carierei

Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă; într-un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung şir de oportunităţi, de slujbe din ce în ce mai bune şi din ce în ce mai bine plătite.

Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă; după alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi include diverse poziţii/calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.69 Uzual, termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu/putere.70

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi: este posibil ca un individ sa gândească cariera ca fiind o serie de posturi/funcţii diferite, în firme diferite, în timp ce un alt individ vede cariera sa similară ca un job în aceeaşi firmă/instituţie, pe acelaşi post. Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu persoanele care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.71 Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate extinsă.

Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între: cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale salariatului în cadrul organigramei; cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ. Învăţarea continuă (longlife learning) şi dezvoltarea personală vor influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.72

Progresul de la copil la adult, pe măsură ce se maturizează un individ, include în mod obişnuit mai multe etape distincte: între 0 şi 16 ani se structurează partea majoră a personalităţii individului; între 16 şi 25 de ani individul acumulează educaţia necesară orientării în profesie (va deveni inginer, economist, jurist etc.); teoretic, începând cu vârsta de 25 de ani persoana accede pe prima treaptă a carierei/profesiei alese.

Etapele succesive urmate în carieră nu sunt un şablon întru totul identic pentru toţi; există similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră, însă, în egală 68 V. Nedelcu – Management industrial, Ed. Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 55069 R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,2000, p.13570 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele71 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200272 R.L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 135

22

măsură, vom întâlni diferenţe semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluţia sa între 25 şi 65 ani; grafic, evoluţia carierei se prezintă în figura 10.8.:73

Figura nr. 10.8. Faze în evoluţia carierei

Sintetic, etapele principale ale carierei se prezintă astfel:74

Explorarea: este etapa în care individul doreşte să devină autonom, independent faţă de părinţi, el fiind motivat să îşi dovedească competenţa în profesia aleasă; în această perioadă el acumulează primele abilităţi determinate de experienţa directă.

Instalarea şi progresul: este etapa în care, teoretic, pe baza experienţei acumulate anterior, individul poate obţine poziţii/funcţii de management, ceea ce înseamnă şi venituri suplimentare; survin însă şi întrebări existenţiale de tipul „Am făcut cea mai bună alegere?”, „Ce şanse/oportunităţi oferă alte instituţii?” etc.

Maturitatea: este etapa/perioada hotărâtoare pentru carieră; individul este integrat confortabil în carieră, deţine o poziţie notabilă în organigramă, banii au devenit un factor secundar etc., din acest moment cariera poate urma trei direcţii dependente de fiecare persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine sau apare dezangajarea/dezinteresul.

Sfârşitul de carieră: este etapa în care, explicit sau nu, atenţia individului se orientează către chestiuni personale; teoretic, cei care deţin funcţii de top management îşi îndreaptă atenţia înspre formarea/identificarea unor „înlocuitori”.

Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse a firmei şi este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în special cu evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor. Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele angajaţilor, fără a fi perceput ca o activitate utilă a organizaţiei.

Din acest motiv este deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea carierei ca o risipă inutilă de timp şi de resurse. Se ajunge astfel în situaţia de a realiza avansări pe posturi în mod arbitrar, urmare a impulsului necesităţilor de moment. Prin urmare, 73 R. L. Mathis – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2000, pag. 13574 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Ed. Condor , Chişinău , 1994; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

23

25 35 45 55 65

Vârsta

Dezavantaje

Retragere

Creştere continuă

Menţinere

Maturitate

InstalareProgres

Explorare

Carieră

Vârsta

în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de dezvoltare a carierei.

De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.

Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate;75 aceasta cu atât mai mult cu cât natura dinamica a problemelor de personal complică problema planificării carierei.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă; de asemenea, planificarea carierei poate fi realizată la nivel organizaţional sau individual, însă, după cum se poate constata din conţinutul tabelului următor, este necesar ca atât organizaţia cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere interesul comun. Planificarea carierei organizaţionale trebuie armonizată cu planificarea carierei individuale, pe baza activităţilor prezentate în tabelul 10.2.

Tabelul nr.10.2 Faţetele planificării cariereiPlanificarea carierei

organizaţionalePlanificarea carierei individuale

- Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;- Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii productivităţii;- Definirea cailor carierei;- Evaluarea potenţialului individual al postului;- Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei;- Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi muncii;- Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei.

- Identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor individului;- Identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor carierei;- Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale;- Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de cariera;- Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei individuale;- Solicitarea consilierii carierei;Evaluarea oportunităţilor interne şi externe;- Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;- Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 337Copyright © All rights reserved.

10.7. Includerea compartimentului de MRU în organigramă

Tema organizării MRU se referă la modul în care activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de decizie implicaţi şi la tipurile de

75 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 şi următoarele

24

specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi: selectarea personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi, mai ales, recompensarea personalului – erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent însă, o serie de realităţi au răsturnat aceste „axiome” – deoarece MRU nu mai este atribuţia exclusivă a compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru MRU este împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în probleme de personal şi managerii diferitelor compartimente.

Prin organizarea internă (organigramă) se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile/responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup/echipă de muncă.76 Toate organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-un compartiment de personal, distinct inclus în organigramă; aceeaşi funcţiune poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte atribuţii în cadrul companiei , inclusiv de persoane din afara firmei (prin externalizarea unor activităţi de evidenţă, salarizare, training etc.). Dimensiunea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt: istoricul organizaţiei şi practicile locale/geografice, domeniul de activitate şi structura profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.77

Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul departamentului de personal (compartimentul de MRU) şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar de o organizare descentralizată. În acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr standard pentru specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de angajaţi. Acest raport este afectat de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenţii externe.”78

Organizarea internă a MRU diferă de la o firmă la alta, funcţie de raţionamentele proprii ale acesteia şi de modul în care înţelege să îşi conducă resursele umane în interesul comun al organizaţiei şi al resurselor înşişi.

Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un compartiment separat de personal; totuşi, activităţile specifice se exercită chiar dacă sunt în responsabilitatea administratorului/patronului.; în cazul companiilor mici şi mijlocii, în care nu există un departament specializat de resurse umane, specialişti în domeniu, se recomandă să se apeleze la specialişti externi.

Spre deosebire de IMM-uri, în marile companii, unde este alocat mai mult timp problemelor de personal, este nevoie de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full-time pentru a aviza top managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz se recomandă organizarea unor compartimente de specialitate, de tipul compartiment MRU sau compartiment de personal, care se include distinct în organigramă.

Atunci când firma are prevăzut în organigramă un compartiment de MRU, discutăm de conducerea centralizată a activităţilor de resurse umane; în concepţia lui Mathis un astfel de compartiment MRU va activa în cinci direcţii majore:79

- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;

76 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 200577 V.A. Chişu – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 4978 M. Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 7279 R.L. Mathis, P.C. Nica ş.a. – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.17

25

- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;

- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;- normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale, evaluarea

performanţelor;- analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.Modificările survenite recent în includerea/organizarea compartimentului MRU se

referă în special la tendinţele de „externalizare” a activităţilor specifice; departamentul de MRU poate funcţiona ca o agenţie „in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al tuturor departamentelor. Altă formă este a departamentului care oferă consultanţă internă, departamentul de MRU vânzând efectiv serviciile sale clienţilor interni (alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi, se pot adresa oricând altor agenţii externe companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari).

Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea ei într-o unitate independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta servicii de consultanţă pentru alte organizaţii, situaţie schematizată în figura nr.10.8.; nu este exclusă nici consultanţa din partea unor firme externe specializate în MRU.

Figura nr.10.8. Poziţionarea MRU în organigramă

Alte organizaţiiAlte organizaţii

Consultanţi particulari

Consultanţi particulari

Firme de

consultanţăFirme de

consultanţă

COMPARTIMENT PERSONAL

COMPARTIMENT PERSONAL

ORGANIZAŢIAORGANIZAŢIA

MANAGERIDEPARTAMENTE

MANAGERIDEPARTAMENTE

TOP MANAGEMENTUL

TOP MANAGEMENTUL

Externalizarea

serviciilor

26