268 Metodologii manageriale267 mbuntirea proceselor decizionale

Capitolul 9mbuntirea proceselor decizionaleA

naliza problemelor poteniale cu care poate s se confrunte organizaia pune n centrul ateniei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a deciziilor, care reprezint momentul central al oricrui proces de management.

n practica organizaiilor, procesele tehnologice, informaionale sau decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele complexe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a cror desfurare nu suport amnri, pentru a stabili desfurarea lor n condiii bune, dac nu optime.

Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate i elaborate ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii n cadrul organizaiei respective.

Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei.

9.1. Declanarea schimbrilor n sistemul decizional

n cadrul proceselor de management, ca n orice alt domeniu, pot aprea probleme, adic abateri de la desfurarea normal a acestora, din diferite cauze interne sau externe organizaiei. Analiza acestor probleme presupune parcurgerea diferitelor secvene, aa cum rezult i din figura 9.1. (3)

Fig. 9.1. Analiza problemelorSe poate observa, din figura 9.1, c identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective i la elaborarea de decizii, care pot conduce la probleme noi, procesul repetndu-se ntr-o perioad de funcionare a organizaiei.

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiz funcioneaz cu att mai bine, cu ct analiza problemelor poteniale este mai complet, bazat pe o mai bun cunoatere a structurii obiectului condus, a relaiilor care se stabilesc ntre componentele acestuia, a relaiilor dintre acesta i mediul n care funcioneaz, precum i a decalajului dintre apariia problemei i momentul constatrii acesteia.O astfel de analiz presupune existena unui sistem informaional performant, care s permit sesizarea disfuncionalitilor, ntr-un interval ct mai scurt. Apoi, alegerea obiectivelor trebuie s se fac pornind de la premisa c aceast operaiune are puternice implicaii psihologice i sociale, avnd n vedere c organizaia este un sistem socio-economic, n care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizeaz prin reacii diferite ale fiecrui component al organizaiei.

Apariia unor astfel de probleme declaneaz de fiecare dat schimbri n sistemul decizional al organizaiei, schimbri care pentru a fi impuse trebuie atras un numr ct mai mare de persoane la analiza sistemului i la proiectarea i implementarea msurilor de perfecionare.

9.2. Antrenarea personalului la schimbareNecesitatea antrenrii personaluluiCa n orice alt domeniu al schimbrilor, i n domeniul decizional, sau poate n primul rnd n acest domeniu, este necesar s fie atras personalul organizaiei. Aceast participare a unui numr ct mai mare de persoane la schimbrile n domeniul decizional se impune n primul rnd prin complexitatea din ce n ce mai mare a proceselor care se desfoar n cadrul organizaiilor i, implicit, a proceselor decizionale. Or, soluionarea eficace a acestora presupune aportul intelectual a unui numr din ce n ce mai mare de persoane, cu pregtiri diferite, din domenii diferite de activitate a organizaiei.Participarea la acest proces de schimbare organizaional a unui numr tot mai mare de persoane mai este justificat de tendina general de trecere de la decidentul individual la decidentul de grup, avnd n vedere performanele acestuia din urm n fundamentarea deciziilor.

O alt raiune pentru care se urmrete atragerea personalului la procesul de schimbare din domeniul decizional al organizaiei const n tendina de rezisten a individului la schimbare, care a fost tratat ntr-un capitol anterior al prezentei lucrri. Ca urmare, pentru a nvinge aceast rezisten este necesar ca un numr ct mai mare de persoane, dar n primul rnd cele implicate prin efectele schimbrilor asupra activitii desfurate, s fie n cunotin de cauz asupra problemelor care au determinat schimbarea, asupra modalitilor de implementare a schimbrilor i mai ales asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitii lor directe.

Fcndu-i prtai la procesul schimbrii, membrii organizaiei nu se vor opune msurilor de implementare a schimbrii, care n domeniul decizional are implicaii foarte importante asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor persoane, n primul rnd al unora cu funcii de management.

Gradul de participare a personalului la procesul decizionalAntrenarea personalului n procesul schimbrilor n procesele decizionale este diferit de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alt, n funcie de particularitile culturii naionale i, respectiv, n funcie de particularitile culturii organizaiei. n plus, la nivelul organizaiei, tipul de manager caracteristic influeneaz puternic atragerea personalului la schimbare. Astfel, dac ntr-o organizaie predomin un stil autoritar, implicarea personalului, n afara celor din managementul organizaiei, n procesul schimbrii este mult mai redus dect ntr-o organizaie n care predomin managerii de tip participativ.

Atragerea personalului la procesul schimbrii depinde ns i de calitile, nivelul de pregtire a celor care formeaz echipa de specialiti angajat s realizeze schimbarea n cadrul organizaiei i chiar de structura echipei nsrcinat cu schimbarea. Dac aceti specialiti consider c schimbarea trebuie realizat mpreun cu personalul implicat, vor atrage mai multe persoane n acest proces i invers.

Cert este c n majoritatea cazurilor n care au fost atrai mai muli componeni ai organizaiei la schimbare, implementarea acesteia s-a fcut mult mai rapid i cu efecte mult mai favorabile asupra eficienei i competitivitii.

9.3. Metodologia de perfecionare a sistemului decizionalMetodologia de perfecionare a sistemului decizional cuprinde ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea n acest domeniu, precum i ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n cadrul acestor etape n vederea implementrii schimbrilor i realizrii obiectivelor stabilite pentru acest proces (3).

Aceast metodologie este asemntoare metodologiei generale de implementare a schimbrilor n toate domeniile organizaiei, dar prezint unele particulariti n funcie de specificul sistemului decizional.Perfecionarea sistemului decizional al unei organizaii poate fi declanat de numeroase disfuncionaliti care apar n activitatea acesteia, dar i de schimbrile care se opereaz la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea structural, sistemul informaional sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode i tehnici de management.

Odat declanat schimbarea n domeniul fundamentrii i elaborrii deciziilor, managerii, specialitii din afara organizaiei, sau o echip format din combinarea celor dou categorii mai sus-menionate, trebuie s desfoare diferite lucrri care pot fi grupate dup omogenitate lor, dup scopurile urmrite etc., n ceea ce numim etapele metodologiei de perfecionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul organizaiei, de domeniul de activitatea n cadrul creia aceasta funcioneaz, sau de structura echipei desemnate s desfoare astfel de activiti, n general trebuie parcurse aceleai etape.

Trebuie fcut distincie ntre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, i etapele metodologiei de perfecionare a sistemului decizional, care se refer nu numai la specificul procesului decizional, ci i la structura organismelor de management participativ i a managerilor care fundamenteaz i elaboreaz decizii.

O variant de etapizare cuprinde: descrierea sistemului decizional actual al organizaiei, analiza sistemului decizional actual al organizaiei, perfecionarea sistemului decizional actual al organizaiei i stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare.9.3.1. Descrierea sistemului decizional actual al organizaiei

Aceast etap are ca scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate, a modului de structurare a autoritii n cadrul organizaiei, precum i a structurii organismelor de management participativ. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrri, care presupun urmtoarele faze: elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizaiei la toate nivelurile ierarhice ntr-o perioad (de obicei un an), elaborarea pentru decidenii de grup a fiei componenilor, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei sarcinilor (atribuiilor) ce le revin, elaborarea pentru organismele de management participativ a listei problemelor abordate pe fiecare ntlnire, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor adoptate (3).Lista deciziilor adoptate n organizaieElaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizaiei, la diferite niveluri ierarhice, ntr-o anumit perioad (de obicei un an) se poate sintetiza ca n tabelul 9.1. Din cauza lipsei de spaiu, n tabelul menionat, se prezint numai o mic parte a deciziilor elaborate n cadrul ntreprinderii.

Tabelul 9.1Nr.

crt.Formularea decizieiCentrul de decizieStadiul aplicrii

Elaborat i neaplicatn curs de aplicareAplicat

1.Stabilirea limitelor de competen privind operaiile economice;Consiliul

de AdministraieX

2.Stabilirea limitelor de competen referitoare la angajri i concedieri de personal;-//-X

3.nceperea negocierilor cu firma din Elveia;-//-X

4.Aprobarea contractului colectiv de munc;-//-X

5.Stabilirea condiiilor de asociere cu firma din Frana;-//-X

6.Aprobarea programului cadru de fabricaie;-//-X

7.Aprobarea proiectului de buget pentru anul viitor;-//-X

8.Aprobarea programului de investiii pentru anul viitor;-//-X

9.Aprobarea asocierii cu firma francez;-//-X

10.Aprobarea contractului pentru re-proiectarea sistemului de management al ntreprinderii, ncheiat cu o firm de consultan;-//-X

11.nlocuirea efului serviciului de programare, pregtire i urmrire a produciei, datorit ieirii la pensie a fostului ef de serviciu.-//-X

12.Stabilirea comisiei de cercetare a accidentelor de munc;Manager generalX

13.Crearea unui curs de calificare n meseria de lctui-mecanic;-//-X

14.Formarea comisiei pentru analiza i acordarea echipamentului de protecie;-//-X

15.Constituirea unor echipe pluridisciplinare pentru realizarea a trei proiecte;-//-X

16.Modernizarea seciei de nasturi;-//-X

17.Organizarea depozitului de materiale;-//-X

18.Numiri n funcii de management (n baza aprobrii Consiliului de Administraie), pentru director de marketing, director economic i director de producie;-//-X

19.Instituirea comisiei pentru cercetarea accidentelor de munc;-//-X

20.Instituirea comisiei de predare-primire gestiune materiale;-//-X

21.Constituirea comisiei de avizare a importului de materiale i componente;-//-X

22.Reorganizarea compartimentului de asigurare a calitii;-//-X

23.Reglementri privind salarizarea personalului n acord direct;-//-X

24.Reorganizarea serviciului de control tehnic al calitii (CTC).-//-X

Aceast faz are ca scop nregistrarea tuturor deciziilor elaborate n cadrul organizaiei, la toate nivelurile ierarhice i de ctre toate centrele de decizie, pentru a urmri stadiul aplicrii lor i, implicit, eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea acestor decizii.

Fia componenilor Consiliului de AdministraiePentru fiecare organism de management participativ se va elabora fia componenilor, care va cuprinde anumite informaii despre acetia. Pentru Consiliul de Administraie o astfel de fi este redat n tabelul 9.2.

Fia componenilor Consiliului de Administraie

Tabelul 9.2.

Nr. crt.Postul n organismul de management participativ

Postul n cadrul structurii organizatoricePregtireaCursuri de specializare n managementVrstaSexulObservaii

1.Lupacu Ion Preedinte

Manager general

U.P.B.-58 aniBrbtesc-

2.Panait Mihai - membruDirector de producieU.P.B-55 aniBrbtesc-

3.Marian Aurel - membruDirector de cercetareU.P.B.-44 aniBrbtesc-

4.Turcu Marin - membruexternEconomist-

38 aniBrbtesc-

5.Manu Vasile - membruexternJurist-54 aniBrbtesc-

Lista atribuiilor centrelor de deciziePentru fiecare centru de decizie, ncepnd cu organismele de management participativ (AGA, CA, CD, etc.) i continund cu managerul general, directorii executivi, etc. se vor preciza atribuiile (sarcinile) ce le revin potrivit ROF, sau fiei postului. Pentru Consiliul de Administraie fia atribuiilor este prezentat n tabelul 9.3., iar pentru managerul general sarcinile sunt prezentate n tabelul 9.4.

Lista atribuiilor Consiliului de Administraie

Tabelul 9.3Nr. crt.AtribuiiClasificarea pe:Obs.

Funcii ale organizaiei

Funcii ale managementului

Domenii

1.Angajarea i concedierea personalului i stabilirea drepturilor i obligaiile acestuia;RuOE-

2.Stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor personalului societii pe compartimente;RuOD-

3.Aprobarea operaiunilor de ncasri i pli potrivit competenelor acordate;FcOE-

4.Aprobarea ncheierii de contracte de nchiriere;CPE-

5.Stabilirea tacticii i strategiei de marketing;CPD-

6.Aprobarea ncheierii i rezilierii contractelor;RuPE-

7.Prezentarea n A.G.A. a rapoartelor cu privire la activitatea societii (bilanuri, programe, bugete).RuCrE-

Lista sarcinilor managerului generalTabelul 9.4Nr. crt.AtribuiiClasificarea pe:Obs.

Funcii ale organizaiei

Funcii ale managementului

Domenii

1.Angajarea i concedierea personalului i stabilirea drepturilor i obligaiile acestuiaRuOD-

2.Asigur realizarea de produse fiabile, conform cerinelor i normelor internaionale, i de restriciile contractualePCrT-

3.Primete i analizeaz informaii referitoare la programul director i ia deciziile care se impunPCrT-

4.Informeaz periodic Consiliul de Administraie asupra rezultatelor economico-financiareFcCrE-

5.Stabilete strategia n domeniul producieiCPE-

6.Negociaz cu sindicatul ori de cte ori este nevoieRuCD-

7.Vegheaz pentru crearea condiiilor corespunztoare de munc, pentru prevenirea accidentelor i a mbolnvirilor profesionaleRuOD-

Lista problemelor abordate de Consiliul de AdministraiePentru toate organismele de management participativ (AGA, CA, CD, etc.) se vor inventaria problemele abordate n cadrul edinelor organizate n perioada pentru care se face analiza. Spre exemplu, pentru Consiliul de Administraie, pentru care am prezentat mai sus atribuiile, problemele abordate au fost cele din tabelul 9.5.

Lista problemelor abordate de Consiliul de AdministraieTabelul 9.5Nr. crt.ProblemeData edineiClasificarea pe:Obs.

Funcii ale organizaiei

Funcii ale managementului

Domenii

1.Stabilirea competenelor privind operaiunile de ncasri i pli, contractarea de mprumuturi, credite i garanii;10.07COE-

2.Stabilirea competenelor privind angajrile i concedierile de personal;RuOE-

3.Analiza Bugetului de venituri i cheltuieli;FcCrE-

4.Discutarea propunerii de cooperare cu o firm elveian;15.09CPD-

5.Discutarea condiiilor de asociere cu o firm din Frana;CPD-

6.Discutarea indicatorilor din tabloul de bord;25.12CdOE-

7.Analiza cererilor (comenzi i contracte) pe anul viitor;CPD-

8.Discutarea procesului de fabricaie pentru anul viitor;PPT-

9.Programul de fabricaie pentru anul viitor;PPT-

10.Discutarea proiectului de buget pentru anul viitor;FcPE-

11.Prezentarea i discutarea necesarului de investiii pentru anul viitor;CdPD-

12.Renfiinarea controlului preventiv i de gestiune;FcOE-

13.Analiza programului de msuri privind paza i pstrarea materialelor.POT-

Lista deciziilor elaborate de ctre Consiliul de AdministraiePentru fiecare centru de decizie din cadrul organizaiei se vor inventaria deciziile, grupate dup criteriile de clasificare, elaborate n perioada care face obiectul analizei. Pentru Consiliul de Administrie, lista deciziilor este cea din tabelul 9.6.

Lista deciziilor elaborate de Consiliul de Administraie

Tabelul 9.6Nr. crt.

Formularea deciziei

Data edinei Gruparea deciziilor dup:Observaii

Funciunile organizaiei

Funciile managementului

Domeniu

Numrul de criterii decizionale

Numrul de decideni

Orizontul de timp

Gradul de cunoatere a mediului de ctre decident

1.Stabilirea limitelor de competen privind operaiile economice;10.07RuOEMGTC-

2.Stabilirea limitelor de competen referitoare la angajri i concedieri de personal;RuOEMGTC-

3.nceperea negocierilor cu firma din Elveia;15.09CPEMGSR-

4.Aprobarea contractului colectiv de munc;RuOEMGTC-

5.Stabilirea condiiilor de asociere cu firma din Frana;CPDMGSR-

6.Aprobarea programului cadru de fabricaie;25.12PPTMGTR-

7.Aprobarea proiectului de buget pentru anul viitor;FcPEMGTR-

8.Aprobarea programului de investiii pentru anul viitor;CdPEMGTR-

9.Aprobarea asocierii cu firma francez;CPDMGSI-

10.Aprobarea contractului pentru re-proiectarea sistemului de management al ntreprinderii, ncheiat cu o firm de consultan;CdOEMGSI-

11.nlocuirea efului serviciului de programare, pregtire i urmrire a produciei, datorit ieirii la pensie a fostului ef de serviciu.RuODMGSI-

12.Stabilirea variantei tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip S68A (minimi 68%Al203)POTMPSC-

Atribuiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile, pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice i din diferite domenii ale organizaiei, vor fi preluate n conformitate cu reglementrile n vigoare ale organizaiei respective, din R.O.F. sau fiele posturilor.

Dup enumerarea tuturor deciziilor elaborate de ctre un centru de decizii, rolul specialistului n management, care efectueaz schimbarea n domeniul sistemului decizional, const n a grupa ct mai corect aceste decizii n funcie de criteriile cunoscute din literatura de specialitate i din practica managerial a organizaiilor. De corectitudinea gruprii acestor decizii depind n mare msur analiza care se va face n etapa urmtoare i calitatea msurilor de perfecionare propuse n cadrul procesului de schimbare.Descrierea unei situaii decizionale soluionate de managerul generalPentru exemplificare, s considerm o situaie decizional n condiii de certitudine multicriterial cu caracter strategico-tactic, reprezentat de procesul de alegere a unei variante tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip S68A (minim 68% Al203).Managerul general a identificat dou variante posibile pentru fabricarea produsului menionat: V1, caracterizat printr-un cost de 373993 UV/t i o productivitate a muncii de 6t/h i V2, caracterizat printr-un cost de 369982 UV/t i o productivitate a muncii de 3t/h. Considernd productivitatea muncii mai important dect costul a ales varianta V1, care s fie folosit la fabricarea amotei refractare.

9.3.2. Analiza sistemului decizional al organizaieiScopul acestei etape este evidenierea punctelor forte i slabe din domeniul structurrii autoritii n cadrul organizaiei, al componenei organismelor de management participativ, al cunotinelor, calitilor i deprinderilor managerilor, al respectrii etapelor de fundamentare i elaborare a deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor, precum i a altor aspecte legate de procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor n respectiva organizaie. Aceast analiz presupune mai multe lucrri (3), ntre care cele prezentate mai jos.Analiza structurrii competenelor decizionale pe niveluri ierarhiceO astfel de analiz se poate face pornind de la atribuiile organismelor de management participativ i sarcinile managerilor situai pe diferite niveluri ierarhice ale managementului organizaiei. ntruct n etapa anterioar, din lips de spaiu, am prezentat numai atribuiile Consiliului de Administraie i sarcinile managerului general, analiza se va limita la aceste centre de decizie, dei n realitate ar trebui s fie analizate toate centrele decizionale de pe toate nivelurile ierarhice.

Aa cum reiese din lista atrubuiilor Consiliului de Administraie (tabelul 29.3 i din lista sarcinilor managerului general (tabelul 29.4), exist n primul rnd o suprapunere ntre cele dou centre de decizie privind angajarea i concedierea personalului i stabilirea drepturilor i obligaiilor acestuia. Considerm c aceast sarcin trebuie s revin managerului general, degrevnd astfel Consiliul de Administraie de o serie de activiti numeroase care nu implic un nivel de competene i responsabiliti deosebite.O alt deficien const n faptul c ntre atribuiile managerului general este nscris i cea referitoare la stabilirea strategiei n domeniul produciei, care avnd n vedere importana deosebit pentru organizaie, ar trebui s fie nscrise printre atribuiile Consiliului de Administraie.

Analiza structurii organismelor de management participativ (CA)Analiza corespondenei dintre componena organismelor de management participativ prin prisma nivelului de pregtire, vrstei etc. i specificul, natura, complexitatea etc. activitii desfurate n cadrul organizaiei se va face pentru toate organismele de management participativ. n cazul prezentat mai sus, aceast analiz se rezum doar la Consiliul de Administraie, (tabelul 9.2) pentru care pot fi relevate urmtoarele: neconcordan ntre natura pregtirii (economic, tehnic, juridic etc.) componenilor organismului de management participativ respectiv i natura activitilor care trebuie desfurate de ctre acetia potrivit atribuiilor ce le revin, prin predominana persoanelor cu pregtire tehnic;

vrsta naintat a unora dintre membrilor organismului de management participativ;

lipsa de pregtire de specialitate n domeniul managementului;

Analiza structurrii atribuiilor centrelor decizionalePentru fiecare centru decizional se va analiza modul n care au fost structurate atribuiile, implicit competenele, pe funciuni ale organizaiei, pe funcii ale managementului i pe domenii, n raport i cu nivelul ierarhic la care se situeaz respectivul centru de decizie. Ca exemplu, vom prezenta n continuare, structurarea atribuiilor Consiliului de Administraie pe funcii ale managementului, pe baza informaiilor cuprinse n tabelul 29.3. Potrivit acestor atribuii, ponderea acestora pe funcii ale managementului este prezentat n tabelul 9.7.

Tabelul 9.7Ponderea atribuiilor pe funcii ale managementuluiNr. crt.Centrul de decizie

Ponderea atribuiilor pe funcia de:

Preve-dere

(P)Organi-

zare(O)Coordo-

nare(C )Antre-

nare(A)Control-reglare

(Cr)

1.Consiliul de Administraie42,8%

42,8%--14,4%

Potrivit structurii atribuiilor Consiliului de Administraie, prezentat n tabelul 9.7, pot fi trase urmtoarele concluzii:

lipsa unor atribuii privind exercitarea funciilor de coordonare i antrenare, care la acest nivel ierarhic, poate avea efecte nefavorabile asupra procesului de management al organizaiei, printr-o necorelare a deciziilor i aciunilor ntreprinse de ctre centrele decizionale i de ctre executani, precum i printr-o motivare necorespunztoare a salariailor pentru participarea la realizarea obiectivelor organizaiei; pentru nivelul ierarhic la care se situeaz Consiliul de Administraie, ponderea atribuiilor n domeniul funciei de organizare poate fi considerat prea mare (42,8%), n detrimentul atribuiilor care ar trebui precizate n cadrul altor funcii ale managementului.Astfel de grupri se vor face i pe funciunile organizaiei i pe domenii, pentru toate centrele de decizie din cadrul organizaiei. Fiecare dintre aceste situaii vor scoate n eviden anumite deficiene n structurarea autoritii, considernd c n mod normal, atunci cnd i se atribuie unui centru de decizie o anumit atribuie sau sarcin, i se va atribui i competena formal corespunztoare.

Analiza corespondenei dintre atribuii i problemePentru toate organismele de management participativ se va analiza corespondena dintre ponderea atribuiilor conferite i ponderea problemelor abordate n edinele organizate n perioada analizat, pe fiecare funciune a organizaiei, pe fiecare funcie a managementului i pe fiecare domeniu de activitate. n exemplul din tabelul 9.8 se prezint n sintez ponderea atribuiilor i problemelor pentru Consiliul de Administraie, pe funciuni ale organizaiei, aa cum se prezint n exemplul de mai sus.

Tabelul 9.8Ponderea atribuiilor i problemelor pe funciuni ale organizaiei

Nr. crt.Organismul de management participativPonderea pe funciunile organizaiei:

Cercetare- dezvoltareComer-cialPro-ducieFinanciar- contabilResurse umane

AtribuiiProblemeAtribuiiProblemeAtribuiiProblemeAtribuiiProblemeAtribuiiProbleme

1.Consiliul de Administraie

(CA)-15,38%28,58%30,76%-23,08%14,28%23,08%57,14%7,70%

Aa cum reiese din tabelul 9.8, ntre atribuiile conferite Consiliului de Administraie i probleme abordate de ctre acest organism de management participativ n perioada analizat, exist mai multe neconcordane, de unde pot fi trase urmtoarele concluzii referitoare la funcionare CA, ntre care: abordarea unor probleme n cadrul funciunilor de cercetare-dezvoltare (15,38%) i producie (23,08%), dovedete nc o dat deficienele n structurarea autoritii Consiliului de Administraie, prin neprecizarea unor atribuii n aceste domenii; neconcordane mari ntre ponderea atribuiilor i ponderea problemelor abordate n cadrul funciunii de resurse umane (atribuii 57,14% iar probleme 7,70%) i chiar n cadrul funciunii financiar contabile (atribuii 14,28% iar probleme 23,08%).Aceste neconcordane demonstreaz att o stabilire nejudicioas a atribuiilor, ct i o eventual stabilire a necorespunztoare ordinei de zi a edinelor Consiliului de Administraie. Pentru o analiz mai aprofundat se poate recurge la detalierea fiecrei probleme abordate, din punct de vedere al importanei, urgenei i repercusiunilor asupra rezultatelor de ansamblu a organizaiei.

Analiza corespondenei dintre atribuii i deciziiCorespondena dintre atribuii i decizii se va efectua pentru toate centrele decizionale (organisme de management participativ i decideni individuali) din cadrul organizaiei, prin compararea ponderii acestora pe funciuni ale organizaiei, funcii ale managementului i pe domenii. Pentru exemplificare am sintetizat n tabelul 9.9, ponderea atribuiilor i ponderea deciziilor Consiliului de Administraie pe domeniile: economic, tehnic i general.

Ponderea atribuiilor i a deciziilor pe domeniiTabelul 9.9Nr. crt.Centrul de deciziePonderea pe domeniile:

TehnicEconomicDiverse

Atri-

buiiDeciziiAtri-

buiiDeciziiAtri-

buiiDecizii

1.Consiliul de Adminis-traie-16,67%71,42%58,33%28,58%25,00%

Analiza corespondeei ntre atribuii i decizii, sintetizat n tabelul 9.9, conduce la urmtoarele concluzii: dei nu au fost prevzute atribuii pentru Consiliul de Administraie n domeniul tehnic, practica a demonstrat c a fost necesar s fie luate anumite decizii (16,67%); pentru domeniile economic i diverse se nregistreaz un relativ echilibru btre atribuii i decii, cu o diferen mai evident n domeniul economic, n care ponderea atribuiilor (71,42%) este mai mare dect cea a deciziilor (58,33%).

Analiza corespondenei dintre probleme i deciziiPentru toate organismele de management participativ se va analiza corespondena dintre ponderea problemelor abordate i ponderea deciziilor elaborate, pe funciuni ale organizaiei, pe funcii ale managementului i pe domenii. Un astfel de exemplu este cel pentru Consiliul de Administraie, pentru care se prezint analiza comparativ pe funcii ale managementului, n tabelul 9.10

Ponderea problemelor i deciziilor pe funcii ale managementuluiTabelul 9.10Nr. crt.

Organismul de management participativPonderea pe funcii ale managementului

Preve-dereOrgani-

zareCoordo-

nareAntre-

nareControl- reglare

ProblemeDeciziiProblemeDeciziiProblemeDeciziiProblemeDeciziiProblemeDecizii

1.C.A.53,84%50,00%38,46%50,00%----7,70%-

Aa cum reiese din tabelul 9.10, referitor la corespondena dintre problemele abordate i deciziile elaborate de Consiliul de Administraie, se pot desprinde urmtoarele concluzii: lipsa problemelor abordate i a deciziilor elaborate din cadrul funciilor de coordonare i antrenare a avut urmri negative asupra funcionalitii acestui organism de management aprticipativ, care nu s-a preocupat de probleme importante ale procesului de management;

lipsa deciziilor elaborate n cadrul funciei de control-reglare scoate n eviden consumul inutil de timp pentru abordarea unor probleme (7,70%), fr ca acestea s se concretizeze n decizii prin care s se remedieze respectivele probleme; neconcordana dintre problemele abordate (38,46%) i deciziile luate (50,00%) n cadrul funciei de organizare, denot o fundamentare superficial a unora dintre deciziile elaborate n acest domeniu.

Analiza deciziilor prin prisma cerinelor de raionalitateToate deciziile elaborate n cadrul ntreprinderii, de ctre toate centrele de decizie, trebuie analizate prin prisma respectrii cerinelor de raionalitate, n virtutea crora orice decizie de management ptrebuie s fie: fundamentat tiinific, mputernicit, necontradictorie, oportun, eficient i complet. Un exemplu de nerespectare a unei cerine de raionalitate este prezentat n tabelul 9.11.

Cerinele de raionalitate ale deciziilor de managementTabelul 9.11

Nr. crt.Cerina de raionalitateSemnificaia cerineiDecizii care nu o respectEfectele ne-respectrii

1.S fie mputernicitDecizia de management trebuie elaborat de ctre managerul n sarcinile cruia este nscris n mod expres, iar persoana care ia decizia trebuie s posede cunotinele de specialitate i de management necesare-Decizia de elaborare a strategiei de producie organizaiei care a fost elaborat de ctre managerul general, dar care intra n competena Consiliului de Administraie-Dificulti mari n aplicarea strategiei

Analiza respectrii etapelor procesului decizional strategico-tacticToate deciziile strategice i tactice elaborate n perioada analizat, vor fi verificate dac au parcurs etapele specifice unui astfel de proces: identificarea i definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor i obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime, aplicarea variantei i evaluarea rezultatelor.Un exemplu de nerespectare a etapelor procesului decizional strategico-tactic a fost nregistrat cu ocazia alegerii variantei tehnologice pentru fabircarea amotei refractare tip S68A (minim 68%Al203), descris n etapa de prezentare a sistemului decizional. Astfel, din descrierea fct rezult c managerul general:

nu au fost identificate toate variantele decizionale posibile, dect dou respectiv V1 i V2;

nu au fost identificate toate criteriile decizionale, dect costul i productivitatea.

Analiza corespondenei dintre tipul de decizie i metodele folosite pentru fundamentarePentru o astfel de analiz este necesar o ncadrare a fiecrei situaii decizionale n categoriile cunoscute, n funcie de care se va analiza dac s-au folosit metodele decizionale adecvate respectivei categorii de decizii.

Un exemplu de folosire necorespunztoare a metodelor pentru soluionarea situaiilor decizionale s-a ntlnit la aceeai situaie decizional descris, n cadrul prezentrii sistemului decizional, referitoare la alegerea variantei tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip S68A (minim 68% Al203). Dei era o decizie multicriterial n condiii de certitudine, managerul general a fcut alegerea ca i n cazul deciziilor unicriteriale, ceea ce a fcut s se ignore cellalt criteriu care era costul. Astfel, el a ales varianta unu (V1), ponind de la considerarea productivitii muncii ca fiind un criteriu mai important dect costul. Or, prin prisma acestui criteriu varianta unu (V1) prezenta o productivitate superioar (6 t/h), fa de varianta doi (V2) cu o productivitate inferioara (3 t/h).

9.3.3. Perfecionarea sistemului decizional al organizaieiScopul acestei etape este identificarea soluiilor care s conduc la creterea performanelor acestei componente a sistemului de management al organizaiei. Aceast etap cuprinde dou lucrri mai importante: elaborarea msurilor de perfecionare i aplicarea msurilor (3).Elaborarea msurilor de perfecionarePornind de la toate deficienele constatate n cadrul analizei sistemului decizional vor fi formulate corespunztor msuri de perfecionare, prin care s se nlture cauzele care au generat respectivele deficiene. Evident c, ntruct n general situaiile decizionale nu se repet n viitoarea perioad de funcionare a organizaiei, multe dintre aceste msuri vor avea caracter orientativ, dar foarte utille centrelor decizionale pentru mbuntirea procesului de fundamentare a deciziilor. n tabelul 9.12 sunt prezentate msurile corespunztoare deficienelor constatate n etapa de analiz parcurs anterior.

Tabelul 9.12Msuri de perfecionareNr. crt.Formularea msuriiDecizia vizatCauza vizat

Mij-

loace

nece-

sareEfectele scontateObservaii

1.Revederea tuturor atribuiilor centrelor de decizie, cu scopul structurrii mai corecte a competenelor decizionale pe niveluri ierarhice- elaborarea strategiei de producie;

- angajarea i concedierea personalului- suprapunere ntre nivelurile ierarhice;

- acordare necorespunztoare a unor competene.-- folosirea mai bun a mana-gerilor-

2.Schimbarea structurii Consiliului de Administraie, prin cooptarea unui economist-deciziile acestui centru de decizieNeconcordan ntre natura pregtirii membrilor i natura atribuiilor ce le revin-mbun-tirea calitii deciziilor-

3.Formularea unor atribuii pentru Consiliul de Administraie n domeniul funciilor de coordonare i antrenare- deciziile din domeniul acestor funciiLipsa unor atribuii n cadrul acestor funcii ale managementului-Funcio-narea mai bun a CA-

4.Formularea unor atribuii pentru CA n cadrul funciunilor de cercetare-dezvoltare i producie- deciziile din cadrul acestor funciuni- lipsa unor astfel de atribuii-Funcio-nare mai bun a CA-

5.Formularea unor atribuii pentru CA n domeniul tehnic- deciziile luate n acest domeniu- lipsa unor atribuii n domeniul tehnic-Funcio-nare mai bun a CA-

6.Abordarea de ctre CA a unor probleme i luarea unor decizii n domeniul funciilor de coordonare, antrenare i control-problemele din cadrul acestor funcii- lipsa unor abordri n cadrul respectivelor funcii-Funcio-narea mai bun a CA-

7.Respectarea tuturor cerinelor de raionalitate ale deciziilor- toate deciziile elaborate- nerespectarea unora dintre cerinele de raionalitate-mbun-tirea calitii deciziilor -

8.Parcurgerea tuturor etapelor procesului decizional strategico-tactic- decizia de alegere a variantei tehnologice de fabricare a amotei- eliminarea unor lucrri necesare fundamentrii deciziilor strategice i tactice-mbun-tirea calitii deciziilor-

9.Folosirea unor metode corespunztoare situaiilor decizionale- decizia de alegere a variantei tehnologice de fabricare a amotei- simplificarea procesului de fundamentare a deciziilor n detrimentul calitii-Funda-mentarea mai corect a deciziilor-

Aplicarea msurilor de perfecionareAplicarea msurilor de perfecionare propuse se poate concretiza ntr-o serie de lucrri, ntre care:

modificri ale structurii organismelor de management participativ;

schimbri ale unor manageri;

recomandri pentru unii dintre manageri;

schimbri n fiele posturilor unora dintre manageri;

exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic;

exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;

punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deciziilor;

etc.Referitor la msura numrul opt din tabelul 9.12, o caracterizare a situaiei decizionale privind alegerea variantei tehnologice de fabricare a amotei, prin parcurgerea tuturor etapelor procesului decizional strategico-tactic, se prezint n tabelul 9.13. (3) n acest situaie se poate observa c au fost identificate nc dou variante tehnologice i nc trei criterii decizionale, toate variantele fiind caracterizate prin prisma consecinelor specifice fiecrui criteriu decizional.

Tabelul 9.13Kj

Cj

ViK1=0,05K2=0,35K3=0,15K4=0,25K5=0,20

Numr de componeni

C1Capacitate de absorie

C2Grad de prfuire

C3Cost

(UV/t)

C4Productivitate

(t/h)

C5

V127Mic373 9936

V245Mediu369 9823

V338Mare347 4614

V4210F.mare265 1555

n ceea ce privete msura numrul nou din tabelul 9.12, pentru alegerea variantei optime se poate utiliza una dintre metodele specifice situaiilor decizionale multicriteriale n condiii de certitudine. Vom exemplifica folosirea metodei utilitii globale.

Pentru soluionarea problemei prezentate n tabelul 9.13 prin metoda utilitii globale (3), trebuie transformate consecinele prin care se caracterizeaz fiecare variant decizional n utiliti. Astfel, pentru C1 (numr de componeni), ntruct se urmrete minimizarea, se va stabili n intervalul [0,1], utilitatea maxim, adic 1, pentru variantele V1 i V4, care necesit numai doi componeni pentru fabricarea amotei refractare. Pentru varianta V2 se stabilete utilitatea minim, adic 0 (zero), ntruct necesit numrul cel mai mare de componeni. Pentru varianta V3 utilitatea se calculeaz, pe baza interpolrii lineare, dup relaia prezentat n paginile anterioare, astfel:

Pentru criteriul C2 (capacitate de absorbie), ntruct se urmrete minimizarea, se va stabili utilitatea 1 pentru varianta V2 i 0 (zero) pentru V4. Pentru celelalte variante se stabilete utilitatea pe baza relaiei cunoscute, astfel:

Pentru criteriul C3 (grad de prfuire), n care se urmrete tot minimizarea, pentru stabilirea utilitilor se va mpri intervalul [0,1] n patru (cte variante decizionale exist), ntruct se poate considera c distana dintre varianta cu gradul de prfuire cel mai mic (pentru care se stabilete utilitatea 1) i cea cu gradul de prfuire imediat superior este aceeai ca i ntre aceasta ultim i cea cu gradul de prfuire imediat mai mare .a.m.d.

Pentru criteriul C4 (costul pe ton), urmrindu-se minimizarea, se stabilete utilitatea maxim 1 pentru varianta V4 (cea cu costul cel mai mic) i 0 (zero) pentru V1 (cea cu costul cel mai mare), pentru celelalte stabilindu-se astfel:

Variantele decizionale caracterizate n tabelul 9.13. prin intermediul consecinelor, exprimate prin uniti de msur diferite, vor putea fi caracterizate i ierarhizate ntocmai prin intermediul utilitilor calculate anterior, ca n tabelul 9.14.

Tabelul 9.14KjCj

ViK1=0,05 K2=0,35K3=0,15K4=0,25K5=0,20

C1C2C3C4C5

V110,60101

V2010,330,040

V30,500,400,670,240,33

V410010,67

Aplicnd metoda utilitii globale, trebuie s se determine utilitatea global pentru fiecare dintre variante, astfel:

Rezult c V1 este varianta cea mai avantajoas din punctul de vedere al criteriilor decizionale stabilite i al importanei acordat acestor criterii.9.3.4. Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionareEfectele economice ale unor msuri de perfecionare pot fi estimate prin compararea variantei alese de ctre centrul de decizie din cadrul organizaiei, cu varianta care ar fi trebuit aleas dac s-ar fi respectat parcurgerea corect a tuturor etapelor procesului decizional strategic, sau dac s-ar fi folosit metoda cea mai adecvat de alegere a variantei optime. Evident c aceste efecte, care n unele cazuri pot fi comensurabile, nu vor putea fi obinute de ctre organizaie, dect dac situaia decizional s-ar repeta n etapa viitoare. Dar, ele au semnificaie pentru managementul organizaiei, care ntr-o situaie decizional viitoare asemntoare poate proceda mai corect dect a procedat nainte de elaborarea studiului de perfecionare. Parcurgerea acestor etape de perfecionare a sistemului decizional al unei organizaii prezint numeroase particulariti n funcie de specificul organizaiei, de nivelul de pregtire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.9.4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

Asigurarea unei caliti superioare a managementului organizaiei n general i a procesului de fundamentare a deciziilor n special presupune folosirea n cadrul fiecrei etape a procesului decizional i n cadrul fiecrei etape a metodologiei de perfecionare a sistemului decizional a unor metode adecvate.

Pentru c multe dintre aceste metode se pot folosi i n cadrul procesului de perfecionare a altor componente ale sistemului de management, ne vom concentra atenia asupra metodelor folosite pentru alegerea variantei optime, care depind foarte mult de natura modelului adoptat pentru situaia decizional ce urmeaz a fi soluionat. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe condiiile de convergen ale algoritmului de calcul i de existen a soluiei optime, sau metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care i-au dovedit valabilitatea practic.

9.4.1.Metode ale cercetrii operaionaleUtilizarea metodelor cercetrii operaionale n raionalizarea deciziilor microeconomice presupune ca specialitii, fie s cerceteze situaia decizional pentru a fi ncadrat ntr-un model clasic, fie pornind de la situaia concret s studieze posibilitatea crerii unor modele noi. Avnd n vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaional n ultima perioad, probabilitatea ca problemele concrete de decizie microeconomic s poat fi soluionate cu metode consacrate este foarte mare. Dar, nu trebuie neglijat nici activitatea de elaborare a unor noi modele pentru soluionarea unor situaii decizionale complexe, care nu poate fi realizat cu metodele i modelele existente.Metodele cercetrii operaionale sunt divizate n general n mai multe grupe, ntre care enumerm: programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, teoria joacurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor.Programarea matematicProgramarea matematic, prin care se urmrete optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcii obiectiv (linear sau ne-linear), pe domeniul definit de o serie de restricii prin care se reprezint diferitele condiii economice. ntre aceste metode amintim algoritmul Simplex, algoritmul de transport;

Teoria stocurilorTeoria stocurilor, utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrilor de resurse, astfel nct cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s fie minime, aa cum pot rezulta n urma folosirii modelului Wilson-Within;

Teoria grafurilorTeoria grafurilor care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi, stabilete o serie de concepte derivate (drum, lan, arborescen, circuit, cuplaj etc.), care se vor utiliza n problemele decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceast categorie sunt drumul critic i PERT cu variantele sale;

Teoria firelor de atepatareTeoria firelor de ateptare utilizat n situaiile decizionale n care se urmrete reducerea timpului total de ateptare, att a staiilor de servire, ct i a consumatorilor care ateapt s fie servii. Se pot utiliza mai multe modele, ntre care modelul cu o staie sau modelul cu mai multe staii;

Teoria jocurilorTeoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le adopte fiecare participant la o situaie conflictual, cu caracter de competiie, n cadrul creia rezultatele aciunii fiecreia dintre pri depinde de aciunile celorlalte pri participante. Pentru dezvoltarea jocurilor matriceale poate fi folosit metoda algebric sau metoda aproximaiilor succesive. Sunt foarte cunoscute jocurile cu sum nul (cu punct a) i jocurile fr sum nul;

Simularea decizionalSimularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de desfurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac parte jocurile de ntreprindere prin care se simuleaz procesele de management, fie cu scopul pregtirii managerilor, fie pentru depistarea unor tendine n evoluia unor procese specifice ntreprinderii. Dintre jocurile utilizate n Romnia menionm: SIMACO, PRELEM, MANSTRAT, CORAV;

Teoria echipamentelorTeoria echipamentelor vizeaz stabilirea unor soluii optime pentru nlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii fizice i morale. n cadrul acestei categorii pot fi utilizate modele deterministe sau aleatoare.

Ansamblul metodelor cercetrii operaionale grupate n capitolele prezentate mai sus pot fi folosite n fundamentarea deciziilor microeconomice, rolul decidentului constnd n a ncadra situaia decizional ntr-o anumit categorie, a alege n mod corespunztor metoda cea mai adecvat, a asigura folosirea ei corect i n final n a adopta varianta optim n funcie de rezultatele obinute n urma aplicrii metodei.

9.4.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine

n condiii de certitudine, manifestndu-se o singur stare a condiiilor obiective, pentru fiecare variant se va determina o singur consecin, n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Astfel de decizii pot fi fundamentate dup un singur criteriu sau dup mai multe criterii. Atunci cnd se folosete un singur criteriu se impune alegerea criteriului celui mai important, pentru situaia decizional respectiv.

n cazul fundamentrii deciziilor n condiii de certitudine dup un singur criteriu se va considera varianta optim aceea care aduce cele mai mari avantaje, prin prisma criteriului ales.n condiiile deciziilor multicriteriale se ridic problema exprimrii unitare a consecinelor variantelor decizionale n cadrul criteriilor de decizie, ntruct acestea sunt exprimate diferit (prin uniti de msur diferite). Teoria i practica managerial a impus folosirea utilitii pentru a exprima consecinele variantelor prin prisma diverselor criterii decizionale.

Interpretarea noiunii de utilitate a fost dat, pentru prima dat, de Bernouli, n prima jumtate a secolului XVIII, artnd c semnificaia economic a unei uniti monetare suplimentare, pentru o persoan, este invers proporional cu numrul de uniti monetare de care aceasta dispune.

O alt interpretare a conceptului de utilitate este cea dat de teoriile economice, n sensul maximizrii satisfaciei consumatorilor. n procesul decizional, utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit valoare, care aparine unei mulimi de variante. n sensul dat de J.Von Neuma i O. Morgenstein (1), utilitatea ia valori n intervalul [0,1] astfel:

u (Vi) = 1, dac varianta Vi este cea mai avantajoas pentru decident potrivit unui criteriu;

u (Vj) = 0, dac varianta Vj este cea mai dezavantajoas pentru decident pentru criteriul respectiv;

u (Vi) > u (Vj), cnd Vi este preferat variantei Vj;

u (Vi) = u (Vj), cnd cele dou variante sunt echivalente.

Potrivit axiomaticii Neuman-Morgenstein, relaia de preferin este tranzitiv, iar cea de indiferen este simetric i reflexiv. Stabilirea utilitilor prin metoda interpolrii liniare n intervalul [0,1], n cadrul unui proces decizional se poate face dup relaiile de mai jos.

Notm cu:

V1 varianta cu utilitatea maxim (u=1);

V0 varianta cu utilitatea minim (u=0);

Vi varianta i;

Cj criteriul j;

consecina cea mai favorabil dup criteriul j;

consecina cea mai nefavorabil dup criteriul j;

aij consecina variantei Vi dup criteriul Cj;

uij utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj.

Pentru orice criteriu Cj determinarea utilitilor se face pornind de la ecuaia dreptei, care are forma:

Y = AX + B

unde:

Y utilitatea;

X consecina;

A i B constante.

Se poate scrie sistemul:

Din acest sistem de ecuaii determinm pe A i B astfel:

nlocuind pe A n prima ecuaie, obinem:

Cunoscnd pe A i B, se poate determina n continuare utilitatea oricrei variante n cadrul aceluiai criteriu. Spre exemplu, pentru varianta Vi V1 i Vi V0 se va utiliza relaia:

nlocuind pe A i B obinem:

Rezult c:

Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune adesea ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanei fiecrui criteriu pentru ntreprindere, ntr-o anumit etap de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (Kj), ncadrai ntr-un anumit interval, spre exemplu [0,1].

Fundamentarea deciziilor multicriteriale se poate face folosind mai multe metode, ntre care, alturi de metoda utilitii globale exemplificat anterior, metoda ELECTRE, metoda ONICESCU sau tabelul decizional.9.4.2.1. Metoda ELECTREO alt metod care se poate folosi pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine este metoda ELECTRE. Potrivit acestei metode varianta optim este cea care surclaseaz celelalte variante. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: transformarea consecinelor n utiliti, calculul coeficienilor de concordan, calculul coeficienilor de discordan i surclasarea variantelor (1; 3).Transformarea consecinelor n utiliti

Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. Calculul utilitilor variantelor i atribuirea coeficienilor de importan ai acestor criterii se fac ca i la metoda utilitii globale.

Calculul coeficienilor de concordan

Calculul coeficienilor de concordan i a coeficienilor de discordan a alternativelor decizionale. Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

EMBED Equation.3 unde: - se face pentru acei (j) pentru care

n care:

- reprezint coeficientul de importan ntre varianta (g) i

varianta (h);

- coeficienii de importan ai criteriilor j.

Calculul coeficienilor de discordan

Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

unde:

- este coeficientul de discordan dintre variantele (g) i (h);

- utilitatea variantei (g) dup criteriul (j);

- utilitatea variantei (h) dup criteriul (j);

- ecartul maxim ntre valorile utilitilor.

Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1 i arat cu ct o alternativ (g) este depit de o alternativ (h), n timp ce coeficienii de concordan arat cu ct o alternativ (g) depete o alt alternativ (h).

Surclasarea variantelor

Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare, care se face cu ajutorul coeficienilor de concordan i de discordan. Se consider c o variant (g) surclaseaz varianta (h), dac se ndeplinesc concomitent relaiile:

unde:- p i q sunt valori limit alese de ctre decident cu nivelul ntre 0 i 1. Iniial se face p=1 i q=0, se verific relaiile de surclasare pentru aceast pereche de valori. n continuare se diminueaz p i se crete q, la fiecare iteraie, pn cnd o variant surclaseaz pe toate celelalte, aceea fiind varianta optim. Surclasarea este cu att mai puternic, cu ct p are o valoare mai mare i q are o valoare mai mic.

Metoda ELECTRE, n varianta clasic, prezint o limit important, ntruct aprecierea utilitii variantelor este neunitar. Astfel, coeficientul de concordan, care arat cu ct o variant (g) depete o variant (h), se calculeaz n funcie de nivelul de importan al criteriilor, iar coeficientul de discordan, care arat cu ct o variant (g) este depit de o varian (h), se calculeaz n funcie de utilitatea variantelor. Aadar, nu exist o baz omogen de apreciere a devansrii unei alternative de ctre alta. Pentru a elimina aceast limit a metodei s-au conceput i alte variante ale metodei ELECTRE.

9.4.2.2. Metoda ONICESCU

Aceast metod, conceput n dou variante (18), poate fi utilizat pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine. n prima variant criteriile de alegere a variantei optime sunt de aceeai importan, iar n a doua variant importana acestora este diferit.

n varianta I-a, metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape: elaborarea matricei consecinelor, ordonarea variantelor, elaborarea matricei locurilor ocupate de variantele decizionale, ierarhizarea variantelor decizionale.Matricea consecinelorSe stabilete matricea A ale crei elemente sunt formate din consecinele (rezultatele poteniale) variantelor decizionale, pentru fiecare criteriu decizional.

Ordonarea variantelorSe ordoneaz variantele decizionale, pentru fiecare criteriu, n ordinea descresctoare a importanei consecinelor pentru decident, obinndu-se o nou matrice B.

Matricea locurilor ocupate de variantele decizionalentocmirea unei matrice C, n care elementele componente semnific de cte ori o variant (i) ocup locul (j), de forma:

unde:

- reprezint de cte ori varianta (i) ocup locul (j) i aparine intervalului [0, m]

Ierarhizarea variantelor decizionaleIerarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de forma:

definit prin:

Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii, sau altfel spus, varianta (i) pentru care funcia are valoarea cea mai mare reprezint varianta optim.

n varianta a II-a, metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape: elaborarea matricei consecinelor, ordonarea variantelor, ierarhizarea criteriilor decizionale, ierarhizarea variantellor decizionale.Matricea consecinelorSe stabilete matricea A ale crei elemente sunt formate din consecinele (rezultatele poteniale) variantelor decizionale, pentru fiecare criteriu decizional.

Ordonarea variantelorSe ordoneaz variantele decizionale, pentru fiecare criteriu, n ordinea descresctoare a importanei consecinelor pentru decident, obinndu-se o nou matrice B.

Ierarhizarea criteriilor decizionaleIerarhizarea criteriilor decizionale se realizeaz prin atribuirea unor coeficieni de importan, dup relaia:

n care:k =1, pentru criteriul cel mai important;k=2, pentru criteriul considerat al doilea ca importan;

etc.

Dac decidentul consider c al doilea criteriu este mult mai puin important, poate stabili k=3, sau chiar mai mult.

Ierarhizarea variantelor decizionaleIerarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de forma:

definit prin:

n care:

- coeficientul de importan al criteriului j;loc (- locul variantei (i) dup criteriul (j).

Ierarhizarea variantelor este dat de valorile descresctoare ale funciei de mai sus.

9.4.3. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de riscn economia de pia o mulime de factori care determin eficiena ntreprinderii (preul de vnzare al produselor, nivelul cererii, cerinele consumatorilor, strategia, concuren etc.) nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n condiii de risc i incertitudine, pentru a cror fundamentare se impun anumite metode i tehnici specifice. Pentru fundamentarea unor astfel de decizii pot fi utilizate mai multe metode, ntre care: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, simularea decizional (18; 1).9.4.3.1. Metoda speranei matematice

Aceast metod poate fi aplicat n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de decizie care se iau n considerare: cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se elaboreaz lund n considerare un singur criteriu;

cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n considerare mai multe criterii.

ntruct primul caz reprezint o particularitate a celui de al doilea, vom prezenta metoda pentru a doua situaie. Pentru aceasta presupunem o situaie decizional, care poate fi sintetizat n tabelul 9.15.

Tabelul 9.15

.

.

.

.

unde:

- varianta i, pentru ;

- criteriul j, pentru ;

- starea condiiilor obiective k, pentru ;

- criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k;

- probabilitatea apariiei strii condiiilor obiective k;

- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k, dup criteriul j;

- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k .

Potrivit acestei metode se determin nti utilitatea fiecrei variante, n fiecare stare a condiiilor obiective, dup relaia:

i

Varianta optim conform metodei speranei matematice va fi cea care maximizeaz relaia:

p, pentru

Metoda speranei matematice se recomand s fie folosit n condiiile n care criteriile decizionale sunt independente.9.4.3.2. Metoda arborelui decizional

n condiiile unei situaii decizionale complexe, n care momentele de opiune pentru varianta optim (decizionale) alterneaz cu momente aleatoare, care determin apariia mai multor stri a condiiilor obiective, decidentul poate utiliza, ca instrument practic de fundamentare a deciziilor n condiii de risc, arborele decizional. Denumirea metodei provine de la asemnarea graficului, prin care se detaliaz situaia decizional, cu un arbore stilizat desenat de la stnga la dreapta, ca n figura 9.2.

Fig. 9.2. Arborele decizionalunde:

- varianta i, n nodul decizional ;

- starea condiiilor obiective k, n momentul aleator , care se manifest cu probabilitatea ;

- varianta decizional j, n nodul decizional , din momentul decizional d2;

- starea condiiilor obiective r, din momentul aleator , care se manifest cu probabilitatea ;

D noduri decizionale;

d momente decizionale;

A noduri aleatoare;

a momente aleatoare;

- consecina (C) variantei i, din momentul decizional , n starea condiiilor obiective k, din momentul aleator a1, a variantei j, din momentul decizional d2, n starea condiiilor obiective r, din momentul aleator a2.Calculul speranei matematice

Soluionarea problemei decizionale se va face pornind de la consecinele fiecrei variante, dup metoda roll-back, prin calculul speranei matematice astfel:

unde:

- sperana matematic a variantei j din momentul decizional d2.

Se va proceda astfel pentru toate variantele, alegndu-se aceea pentru care sperana matematic va fi maxim. n continuare se va proceda la fel i n celelalte noduri decizionale, din momentul decizional d2. n final se va obine sperana matematic din fiecare nod decizional d1 dup aceeai metodologie. Varianta optim n nodul decizional va fi cea pentru care sperana matematic va fi maxim.

Etapele aplicrii metodeiAplicarea acestei metode la situaiile decizionale complexe presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie, precum i a alternanei lor;

Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;

Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective;

Calculul speranei matematice, ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la nodul decizional iniial.

Dificultatea aplicrii metodei const mai ales n elaborarea corect a arborelui decizional, de calitatea cruia depinde calitatea deciziei elaborate.

9.4.3.3. Simularea decizionalSimularea decizional (16) reprezint un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizrii modelelor. Elaborarea i fundamentarea tiinific a deciziilor presupune, pe lng necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, i experimentarea ca form de validare a unui model. Aceasta se datoreaz faptului c marele risc al cercettorului este de a crea un model care ulterior s nu se comporte n aceeai manier ca situaia real pe care o reprezint.

Spre deosebire de alte domenii unde experimentarea nu ridic probleme deosebite, n domeniul managementului experimentul real este foarte dificil, ntruct consecinele ar putea fi extrem de nefavorabile. S ne imaginm cum ar fi privit propunerea unui specialist privind demolarea unei secii de producie dintr-o ntreprindere, pentru a ncerca amplasarea ei n alt zon.Experiene reale, care evident ar fi cele mai bogate n nvminte, pot fi dezastruoase pentru ntreprindere. n locul acestora, simularea cu ajutorul modelelor deine un rol important n managementul organizaiilor. Prin simulare conducerea se servete de model, ca un nlocuitor al realitii. Prin model nelegem o reprezentare simplificat a unor sisteme reale cu care sub raport structural i funcional exist similitudini.

n procesul de elaborare a modelelor se ridic problema gradului de detaliere la care trebuie s se elaboreze un model, pentru ca acesta s surprind toate aspectele care intereseaz managementul organizaiei. Spre exemplu, dac analizm o ntreprindere din punctul de vedere al cheltuielilor i veniturilor, pe o anumit perioad, ne putem da seama de profitul realizat. Acest model de abordare ne permite o serie de concluzii generale despre ntreprinderea respectiv. Dac dorim ns s tim cror produse se datoreaz obinerea de profit, este necesar s se analizeze i structura produciei. Raionamentul poate continua, pn la cunoaterea n amnunt a ntregii activiti a ntreprinderii.

Etapele de aplicare a simulrii decizionalePentru realizarea oricrei simulri trebuie parcurse urmtoarele etape:

a) stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc., implicai, precum i a relaiilor care se stabilesc ntre acetia;b) elaborarea modelelor care s reprezinte ct mai fidel sistemele care trebuie simulate;

c) elaborarea programelor pentru calculator, n funcie de modele i de variabilele implicate n procesul simulrii;

d) simularea decizional propriu-zis.

n cazul unor simulri, managerul ntreprinderii poate dispune de toate informaiile privind situaia simulat, el avnd posibilitatea s intervin n procesul simulrii, prin decizii ca i n viaa real.

Tipuri de simulri i avantajele metodeiDin punctul de vedere al sferei de cuprindere, simulrile pot fi generale, atunci cnd se refer la ansamblul activitii ntreprinderii, sau pariale, atunci cnd se refer la anumite domenii de activitate ale ntreprinderii.

Avantajul principal al simulrilor const n faptul c ele evit riscul unor experimentri reale i scurteaz intervalul n care s-ar desfura procesul sau fenomenul simulat. Apoi, simularea ajut managementul n determinarea riscului unei anumite politici sau strategii i n alegerea unui risc acceptabil. Unele simulri pot fi utilizate i n procesul de pregtire a viitorilor manageri.

9.4.4. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine

Decidentul se afl n stare de incertitudine atunci cnd nu dispune de informaii suficiente stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial controlabile. n astfel de condiii, alegerea variantei decizionale se poate face dup urmtoarele reguli: pesimist, optimist, optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor (1).9.4.4.1. Regula pesimist (Abraham Wald)

Regula pesimist ( a lui Abraham Wald), care presupune c varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje, n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplic principiul maximax potrivit cruia varianta optim se stabilete cu relaia:

unde:

- utilitatea variantei (i), n starea condiiilor obiective (k)Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre care se va alege utilitatea maxim, care va desemna varianta optim.9.4.4.2. Regula optimist

Regula optimist care const n aplicarea principiului maximax, potrivit cruia varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje, n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de determinare a variantei optime este urmtoarea:

Practic se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, dintre care se va alege utilitatea maxim, care va desemna varianta optim.

9.4.4.3. Regula optimalitii

Regula optimalitii (a lui Leonid Hurwicz), potrivit creia varianta optim este cea care maximizeaz relaia:

unde:

- coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0,1], dup cum acesta este mai optimist, cnd valorile coeficientului sunt mai aproape de 1, sau mai pesimist, cnd valorile acestuia sunt mai aproape de 0;

- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k cea mai mare;

- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k cea mai mic.9.4.4.4. Regula proporionalitii

Regula proporionalitii (Bayes-Laplace), conform creia varianta optim este cea pentru care media consecinelor este cea mai favorabil. Pentru c nu se cunosc probabilitile de manifestare a strilor condiiilor obiective, varianta optim este cea pentru care media utilitilor este maxim, adic:

9.4.4.5. Regula minimizrii regretelor

Regula minimizrii regretelor (L. Savage), potrivit creia varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este minim. Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante oarecare fa de varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

i=

unde:

- regretul de a fi ales varianta i, n starea condiiilor obiective k;

- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k.

Dup stabilirea regretelor, varianta optim este desemnat de regretul minim dintre regretele maxime ale tuturor variantelor, adic:

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adic dup cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau dac el oprete s-i minimizeze regretul.9.4.4.6. Metoda gradelor de apartenen la varianta optim

n afara regulilor prezentate, pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se poate folosi i metoda gradelor de apartenen la varianta optim. Aceast metod se poate folosi n condiiile impreciziei informaiilor necesare fundamentrii, sau a unei informri incomplete. Imprecizia poate fi determinat de caracterul probabilistic al unor factori care influeneaz procesul decizional.

Metoda gradelor de apartenen la varianta optim se bazeaz pe teoria mulimilor vagi i necesit urmtoarele etape: caracterizarea variantelor decizionale, transformarea de variabil, stabilirea gradelor de apartenen, alegerea variantei optime.Caracterizarea variantelor decizionalen aceast etap se identific variantele decizionale, se aleg criteriile decizionale i se caracterizeaz fiecare variant prin prisma consecinelor decizionale. Consecinele variantelor, datorit informrii incomplete a decidenilor, sau a impreciziei informaiilor se prezint n termeni vagi (ex. varianta 1 aduce un profit de circa 10 milioane). Rezultatul acestor lucrri se va concretiza ntr-o matrice de forma:

EMBED Equation.3 unde: aij consecina (a), a variantei (i), dup criteriul (j).

Transformarea de variabilPentru fiecare consecin se efectueaz o transformare de variabil, dup relaia:

n care:

- valoarea consecinei variantei i, dup criteriul j;

- valoarea consecinei optime dup criteriul j.

Stabilirea gradelor de apartenenStabilirea gradelor de apartenen a fiecrei variante la varianta optim, pentru fiecare criteriu de decizie, dup o funcie exponenial de forma:

n care:k coeficient de apartenen, acesta lund valori n funcie de importana criteriilor de optimizare. Astfel, pentru criteriile mai puin importante, k ia valori mici, iar pentru criteriile mai importante k ia valori mai mari. Literatura de specialitate recomand pentru k valori cuprinse ntre 3 i 6. Valorile se nscriu ntr-o matrice ale crei elemente evideniaz gradul de apartenen a fiecrei variante decizionale la varianta optim, pentru fiecare criteriu de optimizare.

Alegerea variantei optimeAlegerea variantei optime, prin agregarea elementelor matricei gradelor de apartenen la varianta optim, dup una din regulile de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine, prezentate anterior. Spre exemplu, folosind regula Laplace, valoarea medie a unei variante se poate calcula cu relaia:

Se consider varianta optim cea pentru care valoarea medie este cea mai mare. Pentru a exemplifica modul de aplicare a metodei gradelor de apartenen la varianta optim se consider situaia decizional de mai jos.

9.4.5. Metode de fundamentare a deciziilor de grup

Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care acestea o dein n managementul organizaiilor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de management.Cerinele de raionalitate ale deciziilor de grup sunt mult mai complexe i mai numeroase dect ale deciziilor unipersonale. J.K. Arrow definete ca fiind cerine specifice deciziilor de grup urmtoarele: metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile;

dac o anumit variant urc pe scara de preferine a fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce i pe scara de preferine a grupului;

dac decizia se refer la n alternative posibile, clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;

regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;

decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui singur membru al grupului, fr s se in seama de opiniile celorlali.

Numai respectarea acestor cerine de raionalitate contribuie la creterea calitii deciziilor luate de ctre grupele de decideni din cadrul organizaiilor. Evident c deciziile de grup trebuie s respecte i cerinele de raionalitate care se cer deciziilor de management n general, acestea din urm fiind cerute suplimentar.Pentru raionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode, unele fiind specifice i deciziilor unipersonale. Metoda ELECTRE poate fi folosit dac n locul criteriilor se iau n considerare decidenii, dar, ca metode specifice soluionrii deciziilor de grup sunt: metoda simplei majoriti, calculul majoritii ca o compunere de utiliti individuale, algoritmul Deutch-Martin.9.4.5.1. Metoda simplei majoritiA lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s conduc de la preferinele individuale, la o preferin reprezentativ pentru ntregul grup. S-a constatat ns c nu exist o regul de raionalitate universal valabil, ci numai reguli relative aplicate n anumite condiii concrete (1).

Pentru exemplificare, considerm c trei decideni () i exprim preferinele pentru trei variante decizionale () astfel:

Aplicnd metoda simplei majoriti pentru a obine o ordonare reprezentativ pentru grupul de trei decideni, rezult urmtoarele concluzii:

este preferat lui de dou ori, n timp ce este preferat lui o singur dat, deci (varianta 1 este preferat variantei 2);

este preferat lui de dou ori, n timp ce este preferat lui o singur dat, deci (varianta 2 este preferat variantei 3);

este preferat lui de dou ori, n timp ce este preferat lui o singur dat, deci (varianta 3 este preferat variantei 1).

Dac aplicm regula tranzitivitii la primele dou concluzii rezultate n urma analizei preferinelor grupului, adic:

dac i , rezult ca , ceea ce contrazice cea de-a treia concluzie. Aceast contradicie este cunoscut sub denumirea de paradoxul Condorcet i se poate nregistra n orice situaie decizional n care sunt implicai mai mult de doi decideni i apar mai mult de trei alternative.

9.4.5.2. Calculul majoritii ca o compunere de utiliti individuale

Pornind de la limitele metodei simplei majoriti, calculat ca o compunere de preferine, unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca o compunere de utiliti individuale. Diferenele ntre decideni prin prisma utilitilor apar ca urmare a aprecierii diferite din partea acestora a importanei criteriilor decizionale folosite n fundamentarea deciziei de grup. Evident c aceste utiliti individuale (apreciate de ctre fiecare component al grupului decident pot fi aceleai sau pot fi deferite. Variantele decizionale se vor ierarhiza prin prisma acestor utiliti.

Pentru exemplificare considerm o situaie decizional n care (n) decideni trebuie s aleag dintre (m) variante una care s reprezinte opiunea reprezentativ pentru grup, situaie ce poate fi sintetizat n tabelul 12.6.Tabelul 12.6

DecideniVariante

..

Utilitatea global

..

Utilitatea fiecrei variante se calculeaz dup metoda utilitii globale, aa cum se poate observa din ultima coloan a tabelului 32.6. Utilitatea global maxim va desemna varianta optim. n astfel de situaii se poate ajunge la utiliti globale egale pentru mai multe variante, ceea ce face dificil dac nu chiar imposibil alegerea variantei optime. n astfel de situaii se poate folosi algoritmul Deutch-Martin.9.4.5.3. Algoritmul Deutch Martin (7)

Aplicarea acestui algoritm la o situaie decizional de grup presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea unei ordini oarecare a variantelor decizionale, calculul momentelor linie, calculul momentelor coloan, alegerea variantei optime.Stabilirea unei ordini oarecare a variantelor O ordine oarecare a variantelor decizionale se stabilete nc din momentul caracterizrii acestora prin prisma consecinelor (sau utilitilor) de ctre fiecare component al decidentului de grup. O astfe de ordine se prezint n tabelul 9.16.

Tabelul 9.16DecideniVariante

.

.

..

..

.

..

..

Calculul momentelor linieMomentele-linie se determin dup relaia:

unde:

- momentul liniei i;

- utilitatea variantei i, acordat de decidentul j;

j numrul de ordine al coloanei,

i se ordoneaz liniile n ordinea cresctoare a momentelor-linie.

Calculul momentelor coloanMomentele-coloan se determin dup relaia:

unde:

- momentul coloanei j;

- utilitatea variantei i, acordat de decidentul j;i numrul de ordine al liniei,

i se ordoneaz coloanele n ordinea cresctoare a momentelor-coloan.

Alegerea variantei optimeSe repet ultimele dou etapele, referitoare la momentele linie i momentele coloan pn cnd nu mai sunt posibile alte ordonri, ordinea respectiv (ultima) este ordinea optim, iar varianta de pe primul loc este varianta optim.

9.4.5.4. Metoda ELECTRE tridimensional

Aceast metod (21) se folosete pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine individuale diferite asupra utilitii variantelor decizionale. Diferenierea preferinelor este generat de nivelul diferit de pregtire i de informare al decidenilor, precum i de experiena i capacitatea diferit a acestora de a combina informaiile de care dispun.

Aceast variant a metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: calculul coeficienilor de concordan, calculul coeficienilor de discordan, surclasarea variantelor.Calculul coeficienilor de concordanCalculul coeficienilor de concordan dup relaia:

unde:

- coeficientul de concordan dintre variantele (g) i (h);

- coeficientul de importan al criteriului j;

- se face numai pentru acei (j), pentru care toi decidenii implicai n adoptarea deciziei de grup apreciaz c .

Calculul coeficienilor de discordanCalculul coeficienilor de discordan dup relaia:

unde:

- coeficientul de discordan dintre varianta (g) i varianta (h);

-utilitile variantelor (g) i, respectiv (h), dup criteriul j;

- ecartul maxim ntre valorile utilitilor.Valoarea coeficientului de discordan este 0 (zero), dac inegalitatea este considerat de ctre toi decidenii participani la procesul decizional respectiv. De asemenea, diferena dintre utiliti, pentru calculul coeficientului de discordan n a doua situaie, se va face numai pentru acele criterii (j), pentru care toi decidenii consider adevrat inegalitatea .

Surclasarea variantelorAlegerea variantei optime pe baza relaiilor de surclasare ca i n cazul aplicrii metodei ELECTRE n varianta de baz.Se poate observa c diferenele apar n aplicarea metodei ELECTRE tridimensionale numai n ceea ce privete calculul coeficienilor de concordan i de discordan.

9.5.Bibliografie1. Boldur Gh.- Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973

2. Burdu E.

- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999

3. Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.- Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2008

4. Demetrescu M.C.- Metode cantitative de marketing, Editura tiinific, Bucureti, 1972

5. Nicolescu O.Burdu E.Zorlenan T.Cprrescu G.Verboncu I.Cochin I.- Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992

6. Pintilie C.- Conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti, 1981

7. Rdceanu E.- Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985

8. Rodin J. Rene - La traque de la qualite. Les Editions dOrganizations, Paris, 1988

9. Teodorescu M.

Boldur G.

Stoica M.

Stancu-Minasian I.

Bcil I.- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura tehnic, Bucureti, 1982

10. Ursachi I.Burdu E.- Conducerea i organizarea unitilor economice, ASE, Bucureti, 1986

11. Ursachi I.Burdu E.- Caiet de lucrri aplicative la organizarea i conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti, 1981

12. T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu

- Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

STOP

NU

START

Constatare problem

Formulare obiective i criterii de apreciere

Elaborare decizii

Evaluare consecine

Analiza problemelor poteniale

Adoptare decizii

Aplicare decizii i control ndeplinire

DA

Probleme noi?

Proces condus

pentru toi j;

S11 (p11)

Sk1 (pk1)

Ss1 (ps1)

s11 (p11)

sr1 (pr1)

so1 (po1)

V12

Vm2

Vj2

V11

Vi1

Vn1

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

EMBED Equation.3

d1 a1 d2 a2

maxim

pentru toi

pentru varianta V1

pentru varianta V0

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse umane.

P previziune, O organizare, C coordonare, A antrenare, Cr control-reglare.

E economic, T tehnic, D diverse.

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse umane.

P previziune, O organizare, C coordonare, A antrenare, Cr control-reglare.

E economic, T tehnic, D diverse.

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse umane.

P previziune, O organizare, C coordonare, A antrenare, Cr control-reglare.

E economic, T tehnic, D diverse.

Cd-cercetare-dezvoltare, C-comercial, P-producie, Fc-financiar-contabil, Ru resurse umane

P-previziune, O-organizare, C-coordonare, A-antrenare, Cr-control-reglare

E-economic, T-tehnic, D-diverse

U-unicriteriale, M-multicriteriale

P-unipersonale, G-de grup (colective)

S-strategice, T-tactice, C-curente

C-n condiii de certitudine, R-n condiii de risc, I-n condiii de incertitudine

_1436433195.unknown

_1436433273.unknown

_1436433305.unknown

_1436433338.unknown

_1436433354.unknown

_1436433362.unknown

_1436433366.unknown

_1436433370.unknown

_1436433372.unknown

_1436433373.unknown

_1436433374.unknown

_1436433371.unknown

_1436433368.unknown

_1436433369.unknown

_1436433367.unknown

_1436433364.unknown

_1436433365.unknown

_1436433363.unknown

_1436433358.unknown

_1436433360.unknown

_1436433361.unknown

_1436433359.unknown

_1436433356.unknown

_1436433357.unknown

_1436433355.unknown

_1436433346.unknown

_1436433350.unknown

_1436433352.unknown

_1436433353.unknown

_1436433351.unknown

_1436433348.unknown

_1436433349.unknown

_1436433347.unknown

_1436433342.unknown

_1436433344.unknown

_1436433345.unknown

_1436433343.unknown

_1436433340.unknown

_1436433341.unknown

_1436433339.unknown

_1436433321.unknown

_1436433330.unknown

_1436433334.unknown

_1436433336.unknown

_1436433337.unknown

_1436433335.unknown

_1436433332.unknown

_1436433333.unknown

_1436433331.unknown

_1436433325.unknown

_1436433328.unknown

_1436433329.unknown

_1436433327.unknown

_1436433323.unknown

_1436433324.unknown

_1436433322.unknown

_1436433313.unknown

_1436433317.unknown

_1436433319.unknown

_1436433320.unknown

_1436433318.unknown

_1436433315.unknown

_1436433316.unknown

_1436433314.unknown

_1436433309.unknown

_1436433311.unknown

_1436433312.unknown

_1436433310.unknown

_1436433307.unknown

_1436433308.unknown

_1436433306.unknown

_1436433289.unknown

_1436433297.unknown

_1436433301.unknown

_1436433303.unknown

_1436433304.unknown

_1436433302.unknown

_1436433299.unknown

_1436433300.unknown

_1436433298.unknown

_1436433293.unknown

_1436433295.unknown

_1436433296.unknown

_1436433294.unknown

_1436433291.unknown

_1436433292.unknown

_1436433290.unknown

_1436433281.unknown

_1436433285.unknown

_1436433287.unknown

_1436433288.unknown

_1436433286.unknown

_1436433283.unknown

_1436433284.unknown

_1436433282.unknown

_1436433277.unknown

_1436433279.unknown

_1436433280.unknown

_1436433278.unknown

_1436433275.unknown

_1436433276.unknown

_1436433274.unknown

_1436433228.unknown

_1436433244.unknown

_1436433265.unknown

_1436433269.unknown

_1436433271.unknown

_1436433272.unknown

_1436433270.unknown

_1436433267.unknown

_1436433268.unknown

_1436433266.unknown

_1436433257.unknown

_1436433261.unknown

_1436433263.unknown

_1436433264.unknown

_1436433262.unknown

_1436433259.unknown

_1436433260.unknown

_1436433258.unknown

_1436433253.unknown

_1436433255.unknown

_1436433256.unknown

_1436433254.unknown

_1436433249.unknown

_1436433251.unknown

_1436433252.unknown

_1436433250.unknown

_1436433247.unknown

_1436433248.unknown

_1436433246.unknown

_1436433245.unknown

_1436433236.unknown

_1436433240.unknown

_1436433242.unknown

_1436433243.unknown

_1436433241.unknown

_1436433238.unknown

_1436433239.unknown

_1436433237.unknown

_1436433232.unknown

_1436433234.unknown

_1436433235.unknown

_1436433233.unknown

_1436433230.unknown

_1436433231.unknown

_1436433229.unknown

_1436433211.unknown

_1436433220.unknown

_1436433224.unknown

_1436433226.unknown

_1436433227.unknown

_1436433225.unknown

_1436433222.unknown

_1436433223.unknown

_1436433221.unknown

_1436433215.unknown

_1436433218.unknown

_1436433219.unknown

_1436433216.unknown

_1436433213.unknown

_1436433214.unknown

_1436433212.unknown

_1436433203.unknown

_1436433207.unknown

_1436433209.unknown

_1436433210.unknown

_1436433208.unknown

_1436433205.unknown

_1436433206.unknown

_1436433204.unknown

_1436433199.unknown

_1436433201.unknown

_1436433202.unknown

_1436433200.unknown

_1436433197.unknown

_1436433198.unknown

_1436433196.unknown

_1436433163.unknown

_1436433179.unknown

_1436433187.unknown

_1436433191.unknown

_1436433193.unknown

_1436433194.unknown

_1436433192.unknown

_1436433189.unknown

_1436433190.unknown

_1436433188.unknown

_1436433183.unknown

_1436433185.unknown

_1436433186.unknown

_1436433184.unknown

_1436433181.unknown

_1436433182.unknown

_1436433180.unknown

_1436433171.unknown

_1436433175.unknown

_1436433177.unknown

_1436433178.unknown

_1436433176.unknown

_1436433173.unknown

_1436433174.unknown

_1436433172.unknown

_1436433167.unknown

_1436433169.unknown

_1436433170.unknown

_1436433168.unknown

_1436433165.unknown

_1436433166.unknown

_1436433164.unknown

_1436433145.unknown

_1436433155.unknown

_1436433159.unknown

_1436433161.unknown

_1436433162.unknown

_1436433160.unknown

_1436433157.unknown

_1436433158.unknown

_1436433156.unknown

_1436433151.unknown

_1436433153.unknown

_1436433154.unknown

_1436433152.unknown

_1436433147.unknown

_1436433148.unknown

_1436433146.unknown

_1233500694.unknown

_1436433141.unknown

_1436433143.unknown

_1436433144.unknown

_1436433142.unknown

_1436433139.unknown

_1436433140.unknown

_1233500695.unknown

_1233500690.unknown

_1233500692.unknown

_1233500693.unknown

_1233500691.unknown

_1233500688.unknown

_1233500689.unknown

_1233500687.unknown