Cap. 9 Mrk Internaţional

Capitolul 9

Strategii în marketingul internaţional

Facultatea de marketing

Catedra de marketingMarketing Internaţional

Prof. univ. dr. ec. Nicolae Al. Pop

©Prof.univ.dr.ec. Nicolae Al. Pop 2

9.1. Planificarea strategică în marketingul internaţional

9.2. Procesul decizional în marketingul internaţional

9.3. Tipologia strategiilor de abordare a unei pieţe externe

9.4. Variante strategice de pătrundere pe piaţa internaţională

9.5. Forme concrete de penetrare a pieţei externe

9.6. Prelucrarea pieţei penetrate şi retragerea de pe piaţa externă.


Planificarea strategică în marketingul internaţional

Marketingul strategic

= desemnează dimensiunea globală, pe termen lung a marketingului, înţeles drept proces de conducere a întreprinderii, orientat spre piaţă.

Marketingul operaţional

= desemnează ansamblul deciziilor şi activităţilor pe termen scurt, de natură a asigura implementatrea orientării de marketing în practica obişnuită a întreprinderii.


Relaţia dintre conducerea strategică a întreprinderii, marketingul strategic şi marketingul operaţional

Definirea unităților strategice de afaceri

Stabilirea direcției de dezvoltare strategică

Alegerea pieței

Definirea strategiilor participanților la piață

Stabilirea obiectivelor unităților strategice de

afaceri

Bugetarea

Conducerea strategică a întreprinderii

Conducerea strategică a întreprinderii





Stabilirea misiunii afacerii

Stabilirea obiectivelor instrumentale

Definirea măsurilor concrete privind instrumentele

individuale

Bugetarea instrumentelor individuale


Nivele de aplicare a demersului strategic la nivel de companie

reflectă modul de gestionare a portofoliului de afaceri, vizează domeniile de activitate ale întreprinderii, adică lăţimea, profunzimea şi extinderea geografică a acestora, dar mai ales modalitatea în care întreprinderea poate intra pe o nouă piaţă;

reprezintă strategia folosită de un compartiment sau grup de compartimente, ce participă la realizarea de produse destinate unor segmente diferite de piaţă.

Ridicat

Scăzut

strategia de bază a întreprinderii

(strategiile generale ale întreprinderii)

unităţile strategice de afaceri (USA)

strategia funcţională

se aplică la nivelul fiecărui compartiment sau departament funcţional, având ca principal scop alocarea resurselor necesare, respectiv dezvoltarea şi utilizarea resurselor USA.

cuprinde mai multe segmente strategice de afaceri, care sunt împărţite la rândul lor în unităţi strategice de afaceri (USA).

unităţile de afaceri (UA)

Niv

elu

l d

e a

bo

rda

re s

tra

teg

ic î

n c

ad

rul

pla

nif

ică

rii

un

ei

co

mp

an

ii

Surse: prelucrat după Liebmann, Zentes, Swoboda, 2008, p.167; Kotler, Keller, 2012, p.59.


Nivelele strategice de abordare a brandurilor (mărcilor) companiei Henkel

Sursa: Swoboda, Giersch, Primosch, 2007, p.26.


Procesul decizional în marketingul internaţional (I)


Procesul decizional în marketingul internaţional (II)


Misiunea este privită într-o

perspectivă dublă:

• internă, prin care personalul are posibilitatea să înţeleagă obiectivele urmărite, să-şi formeze un punct de vedere (crearea culturii organizaţionale) şi să conlucreze la realizarea scopului întreprinderii (maximizarea profitului).

• externă, care contribuie la crearea unei identităţi a organizaţiei, prin care se explică rolul economic şi social pe care întreprinderea îl are în societate, precum şi maniera prin care încearcă să comunice cu mediul intern şi extern.


Exemple de : misiuni

Compania

Atribute

ROMTELECOM AMERICAN EXPRESS

AVON

Misiunea companiei

Să furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunicaţie şi divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent.

Să inspire, să incurajeze şi să impulsioneze tinerii să încerce experienţe de viaţă noi, inedite, prin participarea la programe educative şi de muncă în străinătate.

Liderul mondial în frumuseţe pentru clienţii noştri (construirea unui portofoliu unic de branduri cosmetice şi legate de frumuseţe, surclasând competitorii în ceea ce priveşte calitatea, inovaţia şi valoarea, pentru a deveni compania către care se vor îndrepta cele mai multe femei din întreaga lume).


Viziuneacompaniei

Este companiafurnizoare de serviciicare stabileştestandardele în România, depăşindaşteptările clienţilor,angajaţilor şiacţionarilor, îndomeniul furnizării desoluţii de comunicaţie,divertisment şitehnologia informaţieide cea mai bunăcalitate.

Prin programele deschimb culturalAmerican Express urmăreşte săcontribuie ladeschiderea tinerilorcătre alte culturi şisocietăţi şi să le ofere,pe lângă oportunităţide călătorie, acces laExperienţaprofesională relevantăîn dezvoltarea uneicariere.

Să fie compania careînţelege şi satisface celmai bine nevoilefemeilor depretutindeni în ceea cepriveşte produsele,serviciile şi sentimentulîmplinirii personale.

Exemple : Viziuni


Exemple : Valori ale companiei

Valorilecompaniei

Orientarea spre client - clientul este pe locul

întâi;- mă port cu clienţii

aşa cum aş vrea eu să fiu tratat şi aşa cum se aşteaptă şi ei înşişi;

- îmi surprind plăcut clienţii prin tot ce fac;

- simplific lucrurile.

American Express susţine

- nonconformismul;- varietatea;- aspiraţia spre diverse

forme de libertate; - asumarea viziunilor

despre viitor;- căutareaexperienţelor inedite;- dezvoltarea

personală prin cunoaştere, cumunicare şi excelenţă.

- Avon se bazează peconceptul de încredere,cunoaştere, motivaţie,recompensă, dezvoltarea personalităţii.

Surse: prelucrat după www.romtelecom.ro; www.en.wikipedia.org/wiki/American_Express; www.avoncompany.com, data accesării 15.10.2011.

http://www.romtelecom.ro/

http://www.en.wikipedia.org/wiki/American_Express

http://www.avoncompany.com/


Modele şi metode de analiză diagnostic

Domeniul de analiză Modelul / Metoda

Factori globali de mediu

(macromediu)

- Sisteme de atenţionare timpurie;- Procedee de prognoză;- Tehnica scenariilor;

Piaţa (micromediu) - Metode ale cercetărilor de piaţă;- Modelul structurii concurenţiale;- Modelul grupurilor strategice.

Situaţia întreprinderii

- Analiza lanţului valoric;- Benchmarking;- Matricea consistenţei avantajelor concurenţiale;- Analiza SWOT.

Sursa: Homburg, Krohmer, 2009, p.452.


Tipologia strategiilor de abordare a unei pieţe externe

Strategiile competitive în marketing se

împart în :

• strategii ale dezvoltării de bază;

• strategii de creştere a activităţii;

• strategii concurenţiale;


Tipologia strategiilor utilizate în marketingul internaţional


Caracteristici ale strategiei de creştere prin filializare, franşiză sau achiziţii (I)

Caracteristică Filializare Franşiză Achiziţii

produse / pieţe penetrarea pieţei sau dezvoltarea pieţei

penetrarea pieţei sau dezvoltarea

pieţei

penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei,

diversificare

felul creşterii integrativă, internă cooperativă integrativă, externă

intensitatea creşterii înceată rapidă rapidă

controlul intern al creşterii

complet prestabilit la început parţial, pe urmă complet

efortul financiar mediu scăzut înalt

potenţialul de internaţionalizare

bun foarte bun bun pentru firmele care dispun de capital

standardizarea concepţiei

puternică foarte puternică puternică

diferenţierea locală a prestaţiilor

mare medie mare

nivelul decizional conducerea companiei francizor conducerea companiei


Caracteristici ale strategiei de creştere prin filializare, franşiză sau achiziţii (II)

Caracteristică Filializare Franşiză Achiziţii

controlul în funcţie de

Obiectivele companiei contract Obiectivele companiei

dependenţă / independenţă

dependenţă independenţă controlată

dependenţă

integrare deplină parţială deplină; la început problematică

imagine unitară unitară neunitară

locaţie, configuraţie controlată controlată aleasă

publicitate controlată forţată controlată

motivarea / legarea (şefului unităţii)

contract de muncă / salar

(+premii/bonusuri)

contract / câştig contract de muncă / salar

(+premii/bonusuri)

Sursa: Tietz, 1993, p.18.


Variante strategice de pătrundere pe piaţa internaţionalăSistematica strategiilor de pătrundere pe piaţă după locul de

crearea al valorii

Producerea valorii

Export indirect

Producţie domestică Producţie în străinătate

Export directProducţie într-o terţă

ţară

Export prin reprezentant

Agent / Între-prinzător general

Cooperare în export

fără investiţii directe

utilizator final

importator

cu investiţii directe

birou de reprezentare

sucursală

societate comercială

nouă

achiziţionatăJoint Venture

Societate – concern

fără depozit

cu depozit

cu depozit şi service

fără investiţii directe

Contract de licenţă:

-produs;

-procedee;-marcă.Producţie pe

bază de contract

Contract de management

Contract de şcolarizare /

pregătire profesională

înnobilare

cu investiţii directe

achiziţie

nou înfiinţată

Participaţie la capital

Proprietate singulară

Societate mixtă

montaj / confec-ţionare componente

producţie suban-samble

producţie completă

participare minoritară

participare egală

participare majoritară

Sursa: prelucrat după Weiss, 1996, p.7.


Caracteristici multiple ale strategiilor de penetrare pe o piaţă externă în raport de locul creării valorii

Strategii de penetrare pe piaţă

Criterii de departajare Producţie pe piaţa domestică Producţie pe piaţa externă

Exportindirect

Export direct Fabricaţiepe bază de

contract

Contract delicenţă /

transfer deknow-how

Societate mixtă Societate deproducţie 100%

Investiţii directe înstrăinătate

fără investiţii directe cu investiţiidirecte

fără investiţii directe cu investiţii directe

Bazele activităţiiinternaţionale

contract de cumpărare Participarela capital

contract delivrare afabricii

contract dearendă

participare la capital

Activitatea întreprinderii în străinătate

transport, import, comercializare producţie şi comercializare

Externalizarea activităţii înstrăinătate

exportator pepiaţa deorigine

producător şiimportator pepiaţa externă

producător partener contractual pe piaţaexternă

producător şi partenerla societatea mixtă

producător

Mecanismul de control alexternalizării activităţilor

controlul contractual Controlulproprietăţii

controlul contractual controlul proprietăţii

Transmiterea drepturilor dedispoziţie

de regulă nu se transmit transmitere parţială: mărime în raport de reglementările contractuale

fără trans-mitere

Constituirea capitalului înstrăinătate

redus în raport degradul departicipare

redus în raport de gradul de participare: mijlocie până la foarte înalt

Împărţirea profitului şi ariscului

rămâne la întreprinderea producătoare împreună îndependenţă de

contribuţia avută

rămâne laÎntreprindereaproducătoare

Sursa: prelucrat după Weiss, 1996, p.14.


Sistematica strategiilor de pătrundere pe piaţă după modalitatea de implicare financiară şi/sau asociere

Intrarea directă pe

piaţa externă vizată:

fără investiţii (de la distanţă)

cu investiţii

agentul comercial exclusiv;importator – distribuitor;distribuitor – exclusiv.

biroul de reprezentare;sucursala; filiala comercială;filiala industrială.

Intrarea prin

asociere cu parteneri locali sau cu terţi:

directorul de export cu timp partajat;

grupul de interese economice pentru export;

piggy-back pentru export;

franciza pentru export;contractul de management;

alianţele strategice internaţionale;

societăţile mixte: de comercializare;de producţie;

Intrarea indirectă pe piaţa externă vizată:

exportul indirect;

societatea de comerţ internaţional;

concesiunea de licenţă a brevetului;

transferul de tehnologie.

piaţa naţională

piaţa străină


Strategii de intrare grupate după intensitatea angajamentului managerial şi gradul de control

Grad ridicat al capitalului angajat cu domeniu de control restrâns

Grad ridicat al capitalului angajat cu domeniu de control ridicat

Participare cu capital (participare minoritară);

Joint-Venture;Participare la proiecte;Acord asupra co-producţiei;Producţie prin contract.

Întreprindere de producţie complet integrată;

Întreprindere de producţie;Întreprindere de asamblare;Distribuitor;Birouri comerciale.

Grad scăzut al capitalului angajat cu domeniu de control restrâns

Grad scăzut al capitalului angajat cu domeniu de control ridicat

Export direct cu licenţă, respectiv tehnologie;

Desfacere / comerţ indirect;„Piggy-Back” (portaj comercial);Franciză;Distribuitor;Societate de export;Producător străin;Societate comercială axată pe export;Comisionar de export.

Export direct cu distribuţie directă;Acord tehnic de cooperare;Management contractual.

Nivelul de control al activităţilor pe piaţa externă

Intensitatea angajamentului de piaţă

Sursa: prelucrat după Stahr, 1993, p.64.


Gruparea multicriterială a alternativelor strategice de intrare pe o piaţă externă

Efort alocat şi intensitatea riscului

Resurse

Controlul asupra investiţiei şi profiturile scontate

Internet

Export (direct, indirect)

Înţelegeri contractuale

Licenţă, Franciză, Societate mixtă,

Consorţii

Investiţiile directe de capital în străinătate

Alianţe strategice

internaţionale

Investiţiile directe de capital în străinătate

Sursa: Bradley, 2002, p.254.


Componentele principale ale ticketului de intrare pe o piaţă externă se referă la :

costuri ale studiilor documentare de birou; costuri ale documentării în străinătate; costuri ale călătoriilor de prospectare; taxe ale prestaţiilor de relaţii publice în străinătate; onorarii ale consultanţei de specialitate locale; taxe de traducere; onorarii ale organismelor de contractare comercială; costuri de omologare; costuri de adaptare a instrumentelor comerciale; costuri ale mostrelor şi eşantioanelor ; cheltuieli de constituire a stocurilor; taxe legate de prezenţa în ţară a echipamentelor partenere; cheltuieli de formare a personalului;


Forme concrete de penetrare a pieţelor externe

Formele pe care le îmbracă exportul

Ofertant Intermediar Cumpărător

Ţara ofertantului Graniţă Străinătate

Export indirect

Ofertant

Organe de distribuţie proprii

Cumpărător

Ţara ofertantului Graniţă Străinătate

Export direct

Organe de distribuţie străine

Surse: Jahrmann, 2004, p.51 şi 54; Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.256 şi 258.


Licenţe

Licenţe pentru patente

Licenţe pentru know-how

Licenţe pentru producţie

Licenţe pentru folosirea

tehnologiilor

Licenţe pentru distribuţie

Licenţe pentru mărci

Tipuri de licenţe

Surse: Burr, 2005; Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.267.


Formele internaţionalizării conceptului de franciză

Franciză externă

Franciză externă directă Franciză externă indirectă

Master-Franchising

Equity-Joint Ventures

Sucursale

Fără transfer de capital Cu transfer de capital

Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.271


Francizor

Franciză externă directă

Master - Francizat

Francizat Francizat Francizat

Francizat

Francizat

Francizat

Contract de franciză


Francizor



Francizor





Joint-Venture/Sucursală



Master – Francising

Francising indirect prin Joint-Venture şi Sucursale

Contract de Master-

Franchise

Contract de societate

Ţara de origine Ţara externă

Tipurile de contracte ale francizei internaţionale

Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.272.


Structura sistemelor de contracte de management pe exemplul unui hotel

Întreprinderea internaţională din ţara X (domeniu hotelier)

Hotel

Ţara Y

Proprietarii hoteluluiŢara Y sau o terţă ţară

Contract de management

Conducere

Drepturi de proprietate (Investiţie de portofoliu)

Sursa: Zentes, Swoboda, Schramm-Klein, 2010, p.274.


Achiziţiile internaţionale

• preluarea unui concurent la nivel local, regional, suprastatal;

• lărgirea (internaţională) a sferei de distribuţie : - direct prin preluarea unui concurent; - gradual prin achiziţia treptată de participaţii la acesta;

• diversificarea unor activităţi : - un comerciant poate achiziţiona de la un concurent un anumit tip de unităţi comerciale pe care nu le avea în propria reţea (de exemplu magazine de convenienţă)


Achiziţii ale concernului Metro

Surse: pagina web a concernului Metro AG; www.wikipedia.org; Lamey, 1997, p.24; Lebensmittelzeitung, 20 noiembrie 1998, p.6.

http://www.wikipedia.org/


Obiective urmărite de companii prin crearea

unei alianţe strategice :

• pătrunderea avantajoasă pe o piaţă externă, fără riscurile pe care le impune internaţionalizarea prin export direct sau prin intermediari locali;

• păstrarea competitivităţii globale, prin asocierea eforturilor destinate activităţii de cercetare-dezvoltare de către mai multe întreprinderi, fapt ce determină reducerea costurilor individuale, considerate foarte ridicate în condiţiile economiei contemporane;

• realizarea unor economii de scară, generate de creşterea producţiei, posibil de obţinut printr-un astfel de parteneriat;

• valorificarea experienţei, tehnologiei şi a know-how-ului de care dispune fiecare societate, în folosul comun al alianţei strategice.


Prelucrarea pieţei externe penetrate

Dimensiunile strategiilor de prelucrare a pieţelor

externe :

• orientarea strategică de bază;

• strategia de bază a marketingului internaţional;

• strategia internaţională a câmpului de afaceri;


Combinaţie de strategii a pieţelor externe penetrate de către o companie

- strategii investiţionale şi de creştere pentru produsul X pe toate pieţele pe care compania e prezentă (orientare strategică de bază);

- largă standardizare a acţiunilor de marketing în cadrul standardizării de proces prin unificarea planurilor şi sistemelor informaţionale (strategia de bază);

- păstrarea poziţiei pe piaţă în ţara A, repoziţionare în ţara B şi C (variaţiuni ale strategiei);

- comportament concurenţial convenţional ofensiv în ţara A, comportament inovaţional ofensiv în ţările B şi C (stil al strategiei);

- concentrarea asupra unui program de nişă în ţara D (strategie de localizare).


Combinarea strategiilor de penetrare şi, respectiv, prelucrare a unei pieţe externe Sediul companiei în ţara de origine Piaţa externă

Comerciant local

Penetrarea pieţei externe fără prelucrarea acesteia

Prelucrarea pieţei externe de către terţi

Export indirect Exportator

Licenţiere

Franciză

Producător local

utilizator local

preluctător local

utilizator local

preluctător local

comerciant localFrancizat

Penetrarea pieţei şi prelucrarea acesteia Propria prelucrare a pieţei externe

Export direct

Investiţii directe în strănătate

Joint-Venture

Cooperare pentru export

Producţie proprie

Producţie pe bază de contract

Sucursală de desfacere

Participare la o companie de producţie sau comercializare

Producţie şi desfacere proprie

Relaţie contractuală pentru prelucrare externă

utilizator local

preluctător local

comerciant local

Penetrarea şi prelucrarea pieţei în cooperare cu un partener cu interese reciproce

Întreprindere domestică Alianţă strategică Întreprindere externă

Sursă: Bruns, 2003, pp.94-95.


Mod de prezenţă pe piaţa externă şi tipul de informaţii ce se cer monitorizate

Mod de prezenţă

Tipuri de informaţii Agentcomercial

Agentexclusiv

Importator exclusiv/Distribuitor

exclusiv / Gestionarde reţea

Sucursală Filialăcomercială şi

industrială

Alianţăcomercială

Informaţii despre societate DA OPC OPC DA DA DA

Informaţii privind tendinţe ale pieţei

U OPC OPC DA DA DA

Informaţii privind concurenţa

U OPC OPC DA DA DA

Studii ale reţelei de distribuţie

NU U OPC DA DA DA

Studii cantitative NU U P U P P

Studii privitoare la media NU NU U U DA P

Studii privind frânele culturale

NU I I P P DA

Veghea tehnologică NU I I DA DA DA

Benchmarking NU NU NU P DA P

Legendă: OPC = obligatoriu prin contract; P = posibil; U = uneori; I = informal;Sursă: Croue, 2003, pp.448-449.


Vă mulţumesc pentru atenţie !

Cap. 9 Mrk Internaţional

Documents

Transcript of Cap. 9 Mrk Internaţional