Organizarea activitilor

Capitolul 9

Organizarea activitilor de management al risculuiDac nu riti nimic, s-ar putea s riti totul.

(Steve Morgan, Sainsbury Centre)

n urma parcurgerii acestui capitol:

vei nelege metodele de elaborare a politicilor i procedurilor de management al riscului

vei cunoate caracteristicile i funciile sistemelor informaionale de management al riscului

vei nelege problemele ridicate de comunicarea riscurilor n exteriorul organizaiei

vei cunoate modul de utilizare a sistemelor de alocare a costurilor, ca tehnici de dimensionare a bugetului de management al riscului

Managementul riscului nu este doar o disciplin teoretic, ci o funcie particular a managementului organizaiei. Toate aspectele tehnice ale acestei discipline trebuie integrate ntr-un sistem care s permit gestiunea riscului la nivel de organizaie. Competena principal a unui manager de risc este aceea de a-i coordona, conduce, organiza, motiva, informa i controla pe membrii organizaiei, n scopul punerii la punct a unui program eficient de management al riscurilor.

n capitolul de fa ne vom ocupa de trei probleme administrative ale managementului riscului organizaional: elaborarea politicilor i procedurilor, managementul informaiei privitoare la riscuri i alocarea costului riscurilor.

Politici i proceduri n managementul riscului

Dei activitile de management al riscului sunt dispersate n interiorul organizaiei, lipsa unei coordonri duce la pierderea coerenei n aplicarea programelor de control al pierderilor i daunelor. Politicile i procedurile formalizate, oficiale, precizeaz schematic structura organizaional a funciei de management al riscului i definesc activitile specifice aceste funcii.

O politic clar n domeniul managementului riscului aduce organizaiei cteva beneficii importante:

i determin pe manageri s-i concentreze atenia asupra riscurilor organizaionale;

ajut la nelegerea i contientizarea expunerilor la risc din organizaie;

ofer o structur de baz pentru planificarea gestiunii riscurilor n organizaie;

definete precis datoriile i responsabilitile n ceea ce privete controlul pierderilor;

faciliteaz comunicarea riscurilor ctre toate departamentele din organizaie;

ncurajeaz abordarea proactiv a managementului riscurilor, n defavoarea abordrii reactive;

integreaz procesul de management al riscului n procesul general de planificare i n alte activiti de management;

integreaz managementul riscului n cultura organizaional.

Politica de management al riscului rspunde n esen la urmtoarele ntrebri:

care sunt obiectivele strategiei de management al riscului n organizaie?

cine este responsabil de punerea n practic a strategiei, la diferite nivele ale organizaiei?

ce aciuni vor fi ntreprinse pentru prevenirea, minimizarea i finanarea pierderilor?

cnd (n ce situaie) vor fi puse n practic msurile prevzute?

cum vor fi monitorizate i verificate activitile de management al riscurilor n organizaie?

Nu se poate spune c exist o structur standard, universal a politicii de management al riscurilor la nivel organizaional; ea difer de la firm la firm, n fucie de particularitile fiecreia. Se pot totui identifica patru elemente de baz care se ntlnesc este adevrat, sub titluri i forme diferite n toate documentele de acest tip.

1. Obiectivul politicii de management al riscului. n aceast seciune este enunat, ntr-o fraz sau dou, scopul pentru care a fost elaborat documentul. Iat un posibil exemplu de exprimare a obiectivului: Politica de management al riscului n organizaia X are drept scop protejarea personalului i activelor organizaiei de pericolele i hazardurile de orice natur, precum i asigurarea continuitii activitii n condiiile producerii unor evenimente negative ce ar pune sub ameninare bunul mers sau supravieuirea organizaiei.

2. Declaraia de politic. Aceast declaraie este de fapt un angajament al responsabililor din organizaie, n sensul de a asigura ndeplinirea obiectivului enunat la punctul anterior. De exemplu: Organizaia X va stabili i aplica un program de msuri de gestiune a riscurilor, n scopul prevenirii i minimizrii consecinelor negative ale evenimentelor nefavorabile. Acolo unde este cazul, procedurile de management al riscului vor fi elaborate n concordan cu legile i standardele n vigoare.

3. Procedurile de management al riscului. n aceast seciune sunt prezentate pe scurt msurile i tehnicile concrete de identificare, evaluare i tratament care vor fi utilizate pentru riscurile din organizaie. Problemele dezvoltate aici au fost prezentate pe larg n capitolele precedente ale acestei cri:

identificarea riscurilor procedurile de detectare, n mod regulat, a pericolelor care amenin organizaia;

analiza riscurilor n scopul determinrii cauzelor, contextului i posibilelor consecine ale riscurilor;

evaluarea i ierarhizarea riscurilor determinarea severitii i probabilitii de producere a evenimentelor negative, clasificarea riscurilor n funcie de impactul probabil asupra organizaiei i stabilirea prioritilor n ceea ce privete tratamentul riscurilor;

stabilirea celor mai potrivite metode pentru gestiunea fiecrui tip de risc n parte msurile de evitare, prevenire i reducere a daunelor (controlul riscului), precum i de reinere sau transfer a riscurilor (finanarea riscului). n unele cazuri n special dac este vorba de organizaii mari msurile de control i finanare a riscului pot forma obiectul unei seciuni separate;

monitorizarea activitilor de management al riscurilor n scopul msurrii eficienei tehnicilor de tratament puse n practic;

comunicarea riscurilor informarea permanent, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, asupra consecinelor riscurilor i asupra modalitilor de nlturare a acestora. Dac este cazul, acest subiect poate fi i el tratat n cadrul unei seciuni separate.

De precizat c politica de management al riscului nu detaliaz toate aspectele tehnice ale chestiunilor enumerate mai sus (acesta este obiectul manualelor de management al riscului), ci se rezum la enunarea principiilor i regulilor care guverneaz desfurarea acestor activiti n organizaie.

n unele organizaii, declaraia de politic prezint i anexe, unde sunt expuse mai n detaliu date privind evaluarea i modul de tratare a riscurilor specifice. Prezentm n continuare un model de catalog al riscurilor, sub form tabelar, care red pe scurt rezultatele procesului de analiz a riscurilor:

Nr.

crt.Denumirea riscului (evenimentului)Severitatea consecineiProbabilitatea de producereEficiena msurilor existenteNivelul de riscPrioritatea riscului

Planul de gestiune al riscurilor poate fi prezentat sintetic sub forma unui tabel de tipul urmtor:

RisculOpiuni de tratamentOpiunea preferatRezultatul analizei cost/beneficiu (A - admis, R respins)ResponsabilProgram de implementareModalitate de monitorizare

4. Responsabilitile privind managementul riscurilor. Aceste responsabiliti se refer n general la:

stabilirea scopurilor specifice ale activitilor de management al riscului;

coordonarea i supervizarea modului de aplicare n practic a tehnicilor de gestiune a riscurilor;

organizarea i pstrarea documentaiei de management al riscului (rapoarte, coresponden, polie de asigurare, documente de plat, hotrri judectoreti legate de litigii etc.);

revizuirea periodic a programelor de management al riscului n scopul actualizrii acestora.

Politica de management al riscului devine credibil i aplicabil numai n momentul n care managementul de vrf autorizeaz i sprijin transpunerea ei n practic. Acest lucru, dei pare evident, este trecut cu vederea n multe organizaii, cu consecine serioase pe termen lung. Este evident c, fr suportul managerilor superiori, programul de management al riscului va eua n cele din urm, deoarece este puin probabil ca responsabilii din organizaie s-l ia n serios.

Operaionalizarea politicilor de management al riscurilor se realizeaz prin intermediul manualelor. Spre deosebire de declaraiile de politic, manualele de management al riscului au o ntindere mult mai mare, explicnd pe larg procedurile, metodele i activitile care i permit organizaiei s duc la ndeplinire obiectivele. De asemenea, ele sunt un instrument de comunicare i de "promovare" a managementului riscurilor n interiorul organizaiei. Manualele destinate managerilor de linie, de la nivelele operative, sunt foarte detaliate, cuprinznd informaii i instruciuni cu privire la riscurile specifice departamentului crora le sunt adresate, n timp ce manualele destinate managerilor superiori sunt mai sumare, coninnd informaii generale, cu caracter orientativ, despre procedurile de tratare a riscurilor.

n cele ce urmeaz este prezentat o posibil structur a unui manual de management al riscului (adaptat dup Williams, Smith i Young, 1995).

I. Politici i proceduri de management al riscului

A. Declaraia de politic n domeniul managementului riscului

B. Politicile organizaionale care afecteaz managementul riscului

C. Organizarea activitilor de management al riscului

1. Componena departamentului de management al riscului

2. Cerine cu privire la raportare

3. Relaii cu alte departamente

4. Proceduri de alocare a a costurilor

II. Evaluarea riscului

A. Proceduri de evaluare

B. Expuneri dependente de timp

C. Expuneri legale

D. Expunerea resurselor umane

E. Modul de culegere a informaiilor privind riscurile, pierderile i reclamaiile

III. Controlul riscului

A. Declaraia de program privind controlul pierderilor

B. Proceduri de raportare a reclamaiilor

C. Programe de control al riscurilor proprietii

D. Programe de control al riscurilor de rspundere legal

E. Programe de control al riscurilor resurselor umane

IV. Finanarea riscului

A. Politica de reinere a riscurilor

B. Politica privind franizele deductibile

C. Asiguratorii captivi

D. Catalogul contractelor de asigurare disponibile

E. Transferurile fr asigurare

F. Structura financiar a funciei de management al riscului

V. Programul de audit al funciei de management al riscului

VI. Anexe

A. Programarea cronologic a asigurrilor

B. Listele de control pentru inspeciile de risc

C. ntrebri frecvente

D. Planul de criz

Dimensiunea i organizarea departamentului de management al riscului

Henri Fayol, unul dintre primii teoreticieni ai managementului, definea n anul 1949 cele ase funcii de baz ale organizaiei; printre acestea se afl i ceea ce el numea "activitile de securitate". Iat cum definete Fayol aceste activiti:

"Obiectul acestora este de a proteja proprietatea i persoanele de furt, incendii sau inundaii, de toate turbulenele sociale sau naturale care pot pune n pericol progresul sau chiar viaa ntreprinderii. Ele sunt ochii veghetori ai stpnului: cinele de paz n cazul unei afaceri cu un singur proprietar, poliia sau armata n cazul Statului."

La fel ca i n cazul altor departamente din organizaie, mrimea departamentului de management al riscurilor depinde n oarecare msur de dimensiunea organizaiei (exprimat de regul cu ajutorul cifrei de afaceri a acesteia). Anchetele periodice realizate n Statele Unite i Canada de ctre firma de consultan Tillinghast Towers Perrin, n colaborare cu Risk and Insurance Management Society (RIMS), au relevat faptul c dimensiunea standard a unui asemenea departament este de 4-5 persoane (cazul a 50-60% din organizaii). Este vorba, n general, de trei sau patru profesioniti plus o secretar. Numai 7-9% din firme au peste 10 angajai n departamentul de managementul riscului, i numai 1% au mai mult de 25 de angajai n acest departament. Circa 30-35% din firmele chestionate nu aveau departament de management al riscului n structura lor organizaional.

Atunci cnd se pune problema dimensionrii departamentului de management al riscului, organizaiile mari sunt preocupate de determinarea dimensiunii optime a acestuia, n timp ce organizaiile mici sunt interesate de rspunsul la ntrebarea: este justificat angajarea unui manager de risc cu norm ntreag n ntreprinderea noastr?.

Specialitii de la RIMS au identificat ase tipuri de poziii legate de managementul riscului:

manager de risc;

manager nsrcinat cu administrarea reclamaiilor;

manager nsrcinat cu securitatea persoanelor i obiectelor;

manager nsrcinat cu programele de beneficii ale salariailor;

analist de risc;

asistent manager.

O structur a unui departament de management al riscului este prezentat n diagrama din anexa 9.1. n cazul ntreprinderilor ale cror uniti sunt dispersate geografic, fiecare unitate (departament, filial, subsidiar etc.) are propriul su staff de management al riscului.

Managementul informaiei

Dup cum am vzut n primul capitol, informaia are darul de a reduce incertitudinea i de a spori capacitatea managerului de a prevedea evenimentele viitoare. Prin urmare, informaia este un element foarte important n managementul riscului, iar problemele legate de obinerea, analiza i transmiterea informaiei i preocup n mod deosebit pe managerii de risc.

Difuzarea informaiilor privitoare la riscuri ca parte component a managementului riscurilor prezint dou faete:

comunicarea n interiorul organizaiei, adic transmiterea informaiilor ctre managerii superiori i ctre responsabilii din celelalte departamente. Aceast comunicare se realizeaz de regul cu ajutorul rapoartelor de risc;

comunicarea n exteriorul organizaiei, adic informarea publicului cu privire la msurile de prevenire i tratament al riscurilor implicate de activitile organizaiei. n acest scop sunt folosite cel mai adesea mijloacele de comunicare n mas.

Vom examina pentru nceput structura i funciile sistemului informaional de management al riscului n organizaie, iar apoi ne vom ocupa de cele dou tipuri de comunicare a riscului: intern i extern.

Sistemele informaionale de management al riscului

Sistemul informaional de management al riscului este cel care asigur culegerea, stocarea, analiza, interpretarea i transmiterea informaiilor legate de gestiunea riscurilor din organizaie. Proiectarea unui sistem informaional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. Identificarea tipurilor de informaii necesare i a modalitilor de culegere a acestora. Managerii de risc trebuie s rspund aici la urmtoarele ntrebri: ce informaii sunt necesare n activitatea noastr i de unde pot fi obinute aceste informaii?

2. Culegerea datelor este o activitate ce are loc permanent. Sursele de date se gsesc att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Managerul va determina care sunt cile cele mai rapide i mai eficiente prin care poate ajunge la informaii, precum i momentul n care trebuie s dispun de o informaie sau alta, n funcie de decizia care trebuie luat n momentul respectiv.

3. Analiza i interpretarea informaiilor. Responsabilii de risc vor decide aici care sunt care sunt cele mai bune modaliti de stocare, prelucrare i analiz a informaiilor, ce soluii software vor fi achiziionate n acest scop.

4. Transmiterea informaiilor ctre cei interesai. ntrebrile la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap sunt: cine are nevoie de informaii de la noi, sub ce form, pe ce rute pot fi transmise informaiile, care sunt impedimentele i filtrele care stau calea fluxului de informaii.

Tehnologia informaional din zilele noastre face posibil organizarea i analiza complex unei mari cantiti de informaii. Sistemele informaionale de management al riscului au devenit din ce n ce mai sofisticate i performante n ultimii 10-15 ani: de la simple "foi de calcul" (spreadsheets) s-a ajuns la pachete de programe care permit analiza, evaluarea i simularea riscurilor organizaionale. Sistemele existente pe pia n momentul de fa includ faciliti precum:

gestiunea reclamaiilor i litigiilor;

gestiunea expunerilor la risc (active tangibile i intangibile, resurse umane);

analiza i previziunea pierderilor (cauze, consecine, frecven, severitate);

gestiunea polielor de asigurare;

proiectarea bugetelor de management al riscului;

alocarea costurilor de gestiune a riscurilor;

generarea rapoartelor de risc.

Iat cteva dintre soluiile informatice de management al riscurilor disponibile pe pia:

Sigma Encore Suite, oferit de Risk Sciences Group

GenRisk, oferit de GenSource Corporation

Aon Risk Monitor, oferit de Aon Corporation

FileHandler, oferit de JW Software (program de gestiune a reclamaiilor)

nainte de a achiziiona un sistem informaional, mai ales unul costisitor, managerului de risc s analizeze i s descrie ct mai bine necesitile concrete ale organizaiei i apoi s studieze piaa n vederea identificrii unui sistem adaptat acestor necesiti. Tehnologia de astzi este suficient de flexibil, iar oferta de pe pia suficient de diversificat pentru a-i permite acest lucru.

Rapoartele de risc

Comunicarea intern riscului presupune pregtirea i redactarea unor rapoarte de risc destinate membrilor organizaiei: manageri superiori, efi de departamente, angajai. Unele din aceste rapoarte pot fi vzute uneori i persoane interesate din exteriorul organizaiei.. Rapoartele de risc privesc att aspectele financiare, ct i operaionale ale activitilor de management al riscului. Aspectele financiare se refer la costurile pierderilor, primele de asigurare pltite, costurile programelor de control al riscurilor, taxele i penalizrile pltite etc., iar aspectele operaionale identific structura programelor de mangement al riscului puse n practic, politicile i procedurile de management al riscului, modalitile de implementare i rezultatele programelor de control al riscurilor, precum i alte subiecte asemntoare. Raportul de risc prezint aadar, sub form sintetic, rezultatele activitilor de gestiune a riscurilor din organizaie.

Un manager de risc poate produce pe perioada unui exerciiu bugetar urmtoarele tipuri de rapoarte:

un raport cu caracter general, prezentat de regul anual, cuprinznd informaii de natur financiar i operaional referitoare la anul ncheiat;

un raport de analiz a pierderilor, care poate fi anual, semestrial sau trimestrial, i care prezint n detaliu tipurile de pierderi survenite, cauzele i consecinele acestora, modalitile de acoperire;

un raport cu privire la proiectele i programele de management al riscului ce urmeaz a fi introduse n perioada urmtoare.

De asemenea, dac un program de management al riscului necesit o autorizare periodic din partea managementului superior, de fiecare dat cnd autorizaia trebuie rennoit responsabilul de risc va prezenta un raport asupra rezultatelor financiare i operaionale din perioada precedent, n funcie de care se va decide continuarea sau ntreruperea finanrii acestui program.

Comunicarea riscului n interiorul organizaiei nu este lipsit de probleme i dificulti specifice. Acestea rezult din faptul c multe din conceptele de management al riscului, chiar explicate, sunt dificil de neles, din cauza complexitii lor. Teoria probabilitilor sau tehnicile actuariale de estimare a pierderilor legate de timp pot da serioase bti de cap unor persoane. Dificultile de nelegere sunt amplificate de faptul c receptorii mesajului sunt nespecialiti. n plus, nelegerea problemelor de management al riscului necesit cunotine tehnice dintr-o serie de domenii conexe. Pentru a aprecia corect, de exemplu, pericolele legate de emanaia unui agent poluant, sunt necesare cunotine de chimie, de biologie i de tiina mediului.

Un alt tip de dificulti rezult din faptul c nespecialitii subestimeaz nsemntatea managementului riscului. De aceea, managerul de risc trebuie s explice nu doar consecinele riscurilor i metodele de prevenire a lor, ci i s sublinieze importana pentru organizaie a gestiunii riscurilor, consecinele pozitive ale aplicrii unei politici de management al riscului. Numai astfel cresc ansele ca pe viitor responsabilii din organizaie s integreze viziunea managementului riscului n activitile lor zilnice.

Comunicarea riscului n exteriorul organizaieiComunicarea responsabil i eficient a riscului este datoria oricrei organizaii ale crei activiti genereaz ameninri poteniale pentru snatatea public sau pentru mediul nconjurtor. Comunicarea riscului previne tensiunile i conflictele cu comunitile locale, care pot duna firmei att n planul imaginii, ct i n planul rezultatelor sale financiare. n plus, informarea publicului asupra riscurilor presupuse de activitile ntreprinderii devine tot mai mult o obligaie legal.

Cea mai important problem pe care comunicarea riscului trebuie s o rezolve este reprezentat de diferenele dintre modul n care experii percep riscurile i modul n care percep aceleai riscuri oamenii obinuii. Pentru un expert, riscul este cel mai adesea o problem de cifre i de probabiliti. De exemplu, n cazul riscului polurii mediului prin emisiunea unor gaze, expertul i va pune urmtoarele ntrebri pentru a evalua riscul:

este gazul poluant?

care este limita de emisie admis (pna la care gazul nu este duntor)?

care este probabilitatea ca emisia s depeasc aceast limit?

care sunt efectele pe care le are depirea limitei asupra sntii?

cte persoane pot veni n contact cu gazul? etc.

Din punctul de vedere al expertului, atta timp ct probabilitatea de emisie sau concentraia agentului poluant nu depesc anumite limite, sau atta timp ct contactul mediului cu agentul este redus, nu exist nici un fel de risc. Aadar, preocuparea experilor va fi aceea de a reduce la minim emisia de agent poluant.

Dimpotriv, percepia oamenilor obinuii asupra riscurilor conine n special aspecte de natur moral. Ei vor folosi termeni precum vinovai sau responsabili (firmele interesate doar de obinerea unui profit, chiar cu preul deteriorrii mediului) i victime (oameni nevinovai care sufer consecinele). Perspectiva lor asupra riscurilor este dat mai puin de cifre i analize i mai mult de relatrile media (anchete, scandaluri, tragedii, dezastre). Chiar i datele tiinifice, obiective sunt interpretate n mod diferit de ctre oamenii de pe strad. De exemplu, atunci cnd expertul spune: probabilitatea de emisie a gazelor toxice este mai mic de 0.01%, omul obinuit se gndete: mai devreme sau mai trziu va avea loc o tragedie. Atunci cnd expertul declar: analizele au demonstrat c volumul gazelor emise n atmosfer nu depete limita admis, omul obinuit spune: exist un pericol i suntem cu toii expui.

Lucrurile sunt cu att mai grave n situaia n care s-a produs deja un eveniment catastrofic. Dac evenimentul a fost imprevizibil i organizaia dovedete c a fcut tot posibilul pentru prevenirea lui, reacia public poate fi una de nelegere; dac ns se constat c evenimentul este datorat neglijenei sau, i mai grav, a fost acceptat n mod deliberat de ctre responsabilii din organizaie, reacia va fi una de furie i proteste violente.

Pentru a depi problema expus mai sus, comunicarea riscurilor va trebui axat mai nti pe aspectele calitative (explicarea naturii pericolelor, a consecinelor asupra mediului i a msurilor de prevenire i tratament adoptate), i abia dup aceea pe aspectele cantitative (estimarea posibilelor consecine i a probabilitii de producere a lor).

Comunicarea riscului trebuie s se desfoare ntotdeauna n dou sensuri: de la organizaie ctre public i invers. Primul pas n organizarea procesului de comunicare este construirea unor instrumente prin intermediul crora opiniile, atitudinile, preocuprile i temerile publicului s poat ajunge la responsabilii din firm. Publicul-int poate fi reprezentat de locuitorii din vecintate, clieni, furnizori, organizaii de protecie a consumatorului sau a mediului, autoriti locale, mass media, societi de asigurare etc. Tehnicile de culegere a datelor cele mai des folosite sunt sesiunile de tip focus grup, interviurile n profunzime i anchetele. Acestea pot de asemenea furniza date foarte preioase cu privire la imaginea i reputaia companiei, la ncrederea de care se bucur ea n rndul publicului. Lipsa de ncredere este o barier puternic n calea comunicrii; n cazul n care se constat existena unei asemenea probleme trebuie identificate i eliminate cauzele sale.

Urmtorul pas const din crearea unor canale de informare a publicului asupra activitilor organizaiei i asupra modalitilor de prevenire a riscurilor. Acest lucru se realizeaz de regul prin mass media, brouri i pliante informative, seminarii i mese rotunde cu participarea unor experi, panouri informative, organizarea periodic de vizite ale facilitilor organizaiei (zilele porilor deschise) i altele.

Tema mesajului transmis publicului va depinde de tipul de risc care face obiectul demersului de comunicare. Dac este vorba de identificarea unui hazard sau a unui pericol de accident, comunicarea se va concentra asupra msurilor de securitate ntreprinse, probabilitatea de producere a unui accident, consecinele posibile, modalitile de evitare. Dac subiectul comunicrii l constituie detectarea unei expuneri la un agent poluant (deocamdat fr consecine vizible), atunci mesajul se va referi la gradul de expunere (de exemplu, concentraia agentului poluant), standarde i limite acceptabile ale expunerii, msuri de precauie luate. n cazul n care s-a produs deja un accident cu consecine negative, subiectul comunicrii va fi centrat pe efectele accidentului, msurile de urgen luate la faa locului, cauzele accidentului, efectele pe termen lung i responsabilitatea pentru producerea accidentului.

Mesajul trebuie redactat ntr-un limbaj simplu, pe nelesul audienei vizate, evitndu-se folosirea jargonului tehnic. Atunci cnd sunt aduse n faa publicului estimri cantitative, este recomandabil ca acestea s provin din mai multe surse independente, n scopul creterii credibilitii comunicrii.

Orice organizaie are la dispoziie mai multe alternative de implementare a procesului de comunicare a riscurilor. Cele mai des ntlnite soluii sunt:

ncredinarea sarcinilor de comunicare a riscurilor persoanei din companie care se ocup deja de problemele legate de protecia mediului. Avantajul acestei soluii este reprezentat de costurile sale reduse, ca urmare ea este folosit n special de firmele mici i mijlocii. O posibil problem apare atunci cnd persoana n cauz nu stpnete bine tehnicile i regulile de comunicare;

organizarea unui departament de comunicare a riscurilor, format att din experi n risc, ct i din experi n comunicare. Este o soluie adoptat n general de firmele mari. Avantajul const din realizarea unei comunicri cu un nalt nivel de profesionalism, iar un posibil dezavantaj este legat de ineficiena acestui departament din cauza izolrii sale de restul organizaiei;

integrarea activitilor de comunicare a riscurilor n procesul global al comunicrii la nivel de organizaie. Aceasta este o soluie adoptat de organizaiile mari i foarte mari care se confrunt n permanen cu riscuri deosebite i cu posibilitatea izbucnirii unor crize (de exemplu, cele din ramurile industriei chimice sau petroliere). Avantaj: comunicare diversificat, proactiv i adaptat diverselor segmente de audien int. Dezavantaje: costuri foarte ridicate, riscul dezvoltrii unor rspunsuri lente la evenimentele critice.

Sistemele de alocare a costurilor

Aceste sisteme servesc unui scop dublu: pe de o parte, stabilirea bugetului de management al riscului, iar pe de alt parte, punerea n eviden a activitilor generatoare de risc din organizaie. n condiiile existenei unui sistem de alocare, managerul de risc reclam costurile pierderilor de la unitile responsabile pentru acestea (departamente, centre de profit etc.). De exemplu, dac un departament este responsabil pentru 15% din pierderile organizaiei, el va finana 15% din bugetul de management al riscului.

Avantajele unui sistem de alocare rezult din faptul c ajut responsabilii din toate unitile s contientizeze contribuia lor la costul riscului organizaional. El ofer acestora un stimulent pentru a se implica n activitile de control al riscului n propria lor unitate. Un sistem de alocare bine conceput poate reduce n final costul pierderilor la nivelul ntregii organizaii.

Introducerea sistemelor de alocare a costurilor ntmpin adesea rezisten din partea managerilor, deoarece avantajele acestor sisteme (reducerea costului riscului) sunt vizibile doar pe termen lung, n timp ce inconvenientele (obligaia ficrui departament de a suporta pierderile din bugetul propriu) se fac simite imediat. Este adevrat c un sistem de alocare a costurilor poate deveni inechitabil dac nu face diferena ntre pierderile datorate unor greeli care puteau fi evitate i pierderile imposibil de prevenit.

n ciuda acestor probleme, multe firme occidentale au adoptat - cel puin n principiu - un sistem de alocare a costurilor riscului. Pentru a avea succes, un asemenea sistem trebuie s fie simplu i echitabil. Vom descrie n cele ce urmeaz cteva din cele mai des ntlnite sisteme de alocare a costurilor.

1. Un prim sistem de acest tip ar putea fi definit prin formula "fiecare pltete pentru pierderile proprii". Este vorba de un sistem cu caracter retroactiv, deoarece unitatea pltete numai dup ce pierderea s-a produs. Este echitabil i simplu de aplicat, dar exist totui un dezavantaj: mrimea pierderilor la nivel de unitate este dificil de prognozat.

2. Sistemul pro-rata presupune ca fiecare unitate s plteasc proporional cu contribuia sa la costurile totale. De exemplu, dac costul pierderilor dintr-un departament reprezint 10% din costul total, iar bugetul managerului de risc se ridic la 500000 de dolari, atunci departamentul n cauz va contribui la acest buget cu 50000 de dolari. Acest sistem poate fi considerat inechitabil de ctre acele departamente unde pierderile se datoresc unor cauze imprevizibile, aflate n afara controlului responsabililor din departament.

3. Un alt procedeu de constituire a sistemului de alocare este cel prin cote. Fiecrei uniti de expunere i este alocat o cot n funcie de care este stabilit contribuia la buget a unui departament. Vom lua un exemplu din managementul riscului resurselor umane. S presupunem c divizia transporturi a unei companii are angajai 20 de oferi, fiecare fiind pltit un salariu de 30000 de dolari pe an. Pentru o unitate de expunere din aceast divizie (un ofer) se instituie o cot de de 2 dolari la 100 de dolari salariu. Aadar, pentru acoperirea riscurilor legate de personal, divizia transporturi trebuie s contribuie la bugetul managerului de risc cu 12000 de dolari (600 de dolari de ofer). n cazul n care se apreciaz c aceast sum ar putea fi insuficient pentru acoperirea daunelor reale, se pot ncheia asigurri pentru acoperirea riscului de accidente ale angajailor.

Pentru riscurile legate de bunurile din patrimoniu, cotele se vor stabili n funcie de valoarea bunurilor expuse; pentru riscurile de rspundere legal privitoare la produsele firmei se pot utiliza, ca baz pentru calcularea cotelor, cifra de afaceri sau profitul pentru fiecare categorie de produs.

Procedeul cotelor prezint dou dezavantaje: reduce responsabilitatea departamentelor n privina controlului riscurilor i nu ia n considerare consecinele indirecte ale pierderilor.

4. n sfrit, matricea riscurilor este un sistem de alocare a costurilor care ine seama daunele suferite de fiecare unitate n anii precedeni, la care se adaug o aa-numit "prim de expunere", care reflect potenialul generator de pierderi al fiecrei uniti. Pentru exemplificare, s presupunem c o firm are trei centre de profit (notate cu A, B i C). Anul viitor firma va avea un buget de management al riscului de 100000 dolari, format prin contribuia celor trei centre de profit. Aceast contribuie se calculeaz dup urmtorul principiu: 70% (70000 dolari) n funcie de procentajul deinut de fiecare centru n totalul pierderilor de anul trecut, i 30% (30000 dolari) n funcie de procentajul deinut de activele fiecrui centru de profit n volumul total al activelor firmei. Aadar, volumul activelor este considerat ca o msur a potenialului generator de pierderi a fiecrui centru. n urmtorul tabel sunt prezentate aceste date.

UnitateaPierderi n anul precedentProcentaj din total pierderiVolum activeProcentaj din volum active

A700017%12000014%

B2200054%38000044%

C1200029%36000042%

41000100%860000100%

Aadar, 70000 de dolari din buget vor fi acumulai astfel:

17% prin contribuia centrului A (11900 dolari);

54% prin contribuia centrului B (37600 dolari);

29% prin contribuia centrului C (20500 dolari).

Restul de 30000 dolari vor fi colectai dup cum urmeaz:

14% prin contribuia centrului A (4200 dolari);

44% prin contribuia centrului B (13200 dolari);

42% prin contribuia centrului C (12600 dolari).

n final, contribuia fiecrui centru de profit la bugetul total va fi urmtoarea:

centrul A: 16100 dolari (16%);

centrul B: 50800 dolari (51%);

centrul C: 33100 dolari (33%).

O modalitate mai simpl de aplicare a matricii riscurilor este urmtoarea: managerul de risc stabilete o limit maxim a contribuiei unui departament la buget (de exemplu, 50000 de dolari). Dac pierderile ulterioare din respectivul departament vor fi de 65000 de dolari, diferena de 15000 de dolari va fi suportat la nivel de organizaie.

Rezumat

Politicile i procedurile formalizate de management al riscului sunt foarte importante pentru asigurarea coerenei n aplicarea programelor de gestiune a riscurilor. Formalizarea procedurilor se realizeaz cu ajutorul manualelor de risc elaborate de departamentul de management al riscului. ntruct informaia este un element foarte important n managementul riscului, printre responsabilitile managerului de risc se numr crearea sistemelor informaionale de management al riscului, redactarea periodic a rapoartelor de risc i organizarea procesului de transmitere n exterior a informaiilor legate de riscurile din organizaie (comunicarea riscului). Totodat, n colaborare cu responsabilii din celelalte compartimente, managerul de risc pune la punct sistemele de alocare a costurilor n vederea stabilirii bugetelor de management al riscului.

Teste de control

1Urmtoarea afirmaie mi se pare a fi corect:

a) inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor riscului se fac simite pe termen lung, n timp ce avantajele se vd imediat;

b) inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor riscului se observ imediat, n timp ce avantajele sunt detectabile doar pe termen lung;

c) att avantajele, ct i inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor se fac simite numai pe termen lung.

2Un raport de risc este un instrument de:

a) identificare a riscurilor;

b) evaluare a riscurilor;

c) comunicare a riscurilor.

3Explicai problemele i dificultile cu care se confrunt procesul de comunicare a riscurilor, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei..

4Explicai avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de sisteme de alocare a costurilor.

5Propunei o schem de organizare a unui departament de management al riscului n organizaia unde lucrai (sau n alt organizaie pe care o cunoatei bine ).

6Identificai, cu ajutorul unei cutri pe Internet, un sistem informaional de management al riscului potrivit pentru organizaia dvs. (cu ajutorul cuvintelor cheie risk management informational systems).

PAGE 129