Cap 9 - Remodel Area Sistemului Managerial

5/17/2018 Cap 9 - Remodel Area Sistemului Managerial - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cap-9-remodel-area-sistemului-managerial 1/5

Capitolul 9

Remodelareasistemului managerial al firmei 229

La aceste imper ative raspunde reproiectar ea sistemului de management, un

detners comp lex, d ifi cil ~ i cu 0 dimensiune ternporala, adesea, destu l de pronuntata,

ce r ec larna par ticipar ea actlva ~i etectivaa managerilor ~i executantllor din firma

v lzata , p recum s i a consu ltant il or I n management d in a fa ra aceste ia .

f n concept ia ~oast ra , d in punct de vedere metodo logic , remode la rea s is temu lu i

de management a l soc le ta ti i c ome rc ia le est e recomandab il sa parcurqa un scena riu

s truc tu ra t in ma i mu lte e tape , dupa curnurrneaza [1]:

REMODELAREA SISTEMULUI MANAGERIAL AL

SOCIETATII COMERCIALE

Prof. unlvd], OVIDIU NICOLESCU,'

Academia de Studi i Econbmice,

D irector a l I ns ti tu tu lu i MANAGER

Conf. univ. dr. ION VERBONCU,

Academia de Studi i Economice

1.Elemente generate privind remodelarea managertala

a organizatlel

Opetatlonallzarea eficace a stategiilor firmelor este frecvent conditionata de

sch lrnbar l de esenta In mecanismele lor manager ia le . De alt fe l, speclal ls tl competent !

in domeni ul management ulu i consldera ca una d in d lrec tl ll e ma jo re a le tranzi ti el spre

economia de plata 0 r eprezinta, pentr u Romania, remodelarea sistemelor

manageriale ale firmelor, Indeosebi ale socletatllor comerciale, In consens cu

cerintele sl exiqentale acesteia.

Amp lif ic area carac te ru lui lnovat lona l a l management ulu i fi rmei, e st e retl ec ta ta

de:

- acceler area Inlocuir ii s l pertectlonartl instrumentarului managerial;

- cristalizarea de conceptf sl comportamente cu un pr onuntat caracter

inovatlonal l a persona lu l de management;

apelar ea fr ecventa la metode $i tehnici de stlrnulare a creatlvltatll: aceas ta

rnuta tl e are ca princ ipale efecte:

- modernizarea sistemului de management prin schirnbarl constructive $i

functlonale, de' natura sa amplifice capacitatea de a sesiza $i a lua In con-

siderare rnutatllle di n medi ul amb iant , nati onal $ i ln te rnatl onal, neces it atl le s i

pos lb il lt at ll e e fect ive a le f irmei.- dezvo lt area unu i pute rn ic carac te r competi ti v a l soc ie ta tll c ome rc ia le , car ln ta .

fundarnenta la de penet rare s l conso lidare tnt r-un mediu concurent la l puterni c.

Din aceste considerente, In prezent, mai mult ca orlcand, sunt necesare

sch lmbari de amploare In conflqura tl a s l t unctl onal lt atea managementu lu i soc le ta tl lo r

comerciale c ar e sa se finaliz ez e In promovar ea noului managerial In diver sele sale

ipostaze.

Diagnosticarea

viabilitatii eco-

nornice ~i mana-

geriale a f irmei~I

Evaluareaeficientei

sistemului demanagement

reproiectat ~ia strategiei

Elaborarea

strategiei socie-

tatii cornerclale

Implementarea

solutiilor mana-

geriale elaborate

Reproiectareapropriu-zisa a

sistemului demanagement

Figura 1 Remodelarea sistemului managerial al socletattl comerciale

Remodelarea

sistemului rna-

nagerial al

societafil



230 Strategiileeconomiei in tranzltte

2. Etapele rernode larf l manageriale

2 .1 . Diagnost icare a v iabif ita ti ! economice

~i manageriale a firmei

Prima d in tre e tape este , asacu rn rezul ta d in schema , d iagnost icarea v iabi ll ta tll

economico- financiare a socletatll comerciale. Aceasta pune la dlspozltla proiec-

t an tu lui s is temu lu i de management l nfo rrna tl l p er ti nente refe rit oa re l a s ta res actual a

a agent ulu i e conomic , p rin ci pa le le d is tunc tl onall ta tl :; ;i p unc te f or te , cauze le care I e

genereaza : ;; i domeni il e In care urrneaza a se interveni dec iz iona l sl act lonal, respect iv

recornanda r ll e s trateg ico- tact i ce .

D iagnost icarea est e abo rdat a, I n acest con text, I n tr lp la l postaza :

- impor tanta me toda de management , necesar a fi u tll lz at a cotl dlan de manage ri ,

i nd iferent de poz lt la lor ierarhi ca Inconflquratia structurale a f irmei;

- e tapa de debut I n mecani smu l me todo logi c de. remode lare manaqe rla la a f irme i;

- sursa l nfo rrna tl onala ext rem de lrnpor tant a pent ru e labo ra rea s trategi ei, a la tu rl

de s tudii le de ma rket lnqs l cele de p rognoza.

Contlnutu l d laqnostl carl l s l, imp li ci t, a l s tudi il or de d iagnosti care be rezul ta d in

e fect ua rea aceste ia , a re i n vedere cat eva aspec te esent la le , p recum:

- 0 ana li za det all ata a potentl al ul ul e conomi c s l manager ia l a l f irme i, r ea ll za ta cu

a ju to ru l unu i in st rument ar de culege re , i nreg is trare s lp re tucrare .a ln fo rrna tll lo r

speci fi c; corolarul acestei ana li ze It reprezlnta s imptomele poz it ive : ;; i negat ive, prin

intermediul carora este evident la ta "starea" actua la a orqan lzat le l.

- r eliefarea celor mai semnificative puncte forte :;;i s labe s l, ceea ce este foar te

important, a cauzelor care Ie genereaza, aspect prln care diagnosticarea se

d lte rent ia ta de me tode le c la sicede i nves ti ga re s l ana li za .

- formularea de recomandarl strategice :;;i tactlcs or ientate spr e eliminarea

cauze lo r generatoare de aba te ri negati ve s l/ sau generali za rea cauze lo r ce p rovoaca*abateri pozitive .

Deosebit de impor tant este pen tru fi rme le · rornanestl , care u ti lt zeaza d iagnos -

t icarea i n conex tu l ma i la rg a l rernode la rll manager ia le , l rnpr lr na rea une i d imens iuni

prospect ive acesteia, capablla sa surprlnda tendintele pr incipale manitestate de

act lv it atl le mi croeconomi ce s l de medi ul ambiant , nat iona l : ;; i in te rnat iona l, in care se

des tasoara. I n fe lul a cesta , rezult ate le d iaqnos tlcar lt pot f i v al or ifi ca te super io r, I n

plan strategic, conducand la 0 f undamentare adecvata s l l a fac il it area remodelar llp ropr iu-z ise a s is temulu i de management.

* Capitolul 7 prezinta pc larg elerncntele teoretice ~imetodologice ale diagnosticarii

Remodelarea ststamulul managerial al firmei 231

2 .2. E labo rare a s tra teg ie i

Acsasta etapa se concr etizeaza in pr olectla viitorului soc letatll comer ciale,

respectiv elaborarea strategiei de ansamblu, abordats pe larg in c apitolul 5.

Derularea etape i parcurge 0 met odologi e specl fi ca , I n care se i nc lud fundamen-

tarea, elaborarea pr opr lu- zlsa sl implementar ea s trategiei, fiecar e din aceste sec-

ven ts avand un con tlnut d is ti nc t. · P ri nc ipal ele aspec te , asupra carora rea lizat or ii

s tudlu lu l de remode la re manaqe rt ala este necesa r sa i ns is te , se rete ra l a con tu ra rea

: ;; i f undamentarea componentelor s trateg ie i, respect iv a obiecti ve lor, modal tt at tl or

de realizare, resurselor; t ermenelor : ;; i a avantajelor competi ti ve .

Ob iecti ve le . s trat eg ice de nat ura econo rn lca, tehn lca s l t ehno logi ca , soc ia la ,

manaqer la la etc . valor lf lqa rezul ta te lediagnost icar ii : ;; i ale s tudi il or de p la ta , precum

:; ;i t endln te le ce se man if es ta I n med iu l I n care ac tl veaza fi rma.

Opt lun ll e s trat eg ice, s tabil it e I n func tle de natu ra : ;; i dimensi unea obiect ivel or ,

dau 0 anumlt a d lnarnl ca compo rtamentu lu i o rqan lzat le l i n medi ul amb iant , nati onal : ;;i

i nternational : ;; i rec larna resur:se mater ia le , f inanciare, umane : ;; i ln torrnatlona!s de unanumit nivel. .

Concomi tent , e lement ele mai sus p rezent ate rec la rna p recizarea te rmene lo r

i nte rmed ia re $ i fi na le , Junctl e de care au l oc e tapl za rl :; ;i e va luar l a le Imp te rnen ta rttstrategiei.

I n s ta rs lt, a vant aje le compet it iv e, date de e ficac ita tea :; ;i c ali ta tea p rest atl elfi rme i s l de poz it la -ocupa ta de aceas ta pe p la ta , consecln te a le deme rsul ui s trategi c,

I nche ie acest p roces e labo ra t s l I i I r np rtma 0 nota rldlcata de pragmat ism.

Derularea, de 0 r nanle ra r lquroasa , a p rocesu lu i s trat eg ic evl dent la za f ap tu l ca

numai 0 s trat eg ie rea lls ta asl qu ra f unda rnen tu l rea ll za rll unu i s is tem manage ri al care

saret le ct e a ta t neces lt atl le p rezente , cat :; ;i p e cele v iit oa re al e t irme i. P ri n aceas ta se

impune managementu lu i soc le ta tl l comerciale 0 v iz iune concomit en t p ro fl la ct lca : ;;i

antl cl pat lva, capab ll a de e fl cl ent ape t ermen l ung.

2 .3. Repro ie ct ar ea s is temu lu i manage ria l

o atentie iaparts tr ebuie acordata demersului de r emodelar e a sistemului de

management, reprotectar lt pr oprlu- zlaea acastula, etapa de 0 complexitate,diver-

s it ate : ;; i di fi cu lt ate deosebi ta , tnt rucat se abordeaza interdependent toate componen-te le manager ial e ( fi gu ra 2 .)

2.3. L Reproiectarea subsf stemu lui metodologico-managerial

Debutu l rep ro lec ta rt t a re d rept obiect subsi stemu l metodo logi c (manage ri al ),

constituit din instrumentarul managerial utilizabil I n exercitarea 'proceselor de

management :;;i a functlitor sale, precum :;;i din elementele metodologice de



232 Strategiile econorntst 111ranzltte Remodelarea sistemului managerial al firmei 233

Reproiectarea propriu-zisa

a sistemului de management

Remodelareasubsistemuluimetodologic

Remodelarea

subsistemului

decizional

Remodelareasubsistemuluiorganizatoric

Promovarea

de noi siste-

rne.imetode

si tehnici de

management

Modernizarea

instrumenta-

rului manage-

rial utilizat

Concepereasi utilizarea

demetodologii specifice

de rationalizare t perfec-

tionare a componentelor

manageriale

Remodelarea

subsistemului

informational

Fig. 2 conttnutut reprolectartt propriu-zise a managementului 1irmeiFig. 3 Continutul reprolectaril sistemului metodologic-managerial

r emodela re a cel or la lt e componen te a le management ulu i ( fig . 3 ). P ract ic , un proces

de mallagertlentnu poate fi exer citat normal fara apelarea la ser viciile acestor a

dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale ~i a managementului in an~

s amblul sau soliclta scenarii metodologice specifice, fara de c ar e succesut este

compromis.

De aici, I ocutsl r olul aparte pe care subsistemul metodologic I e Indepllnests in

econo rn la f lr rnei ~ i a managementu lu i sau , care pot fi s in te ti za te i n man ie ra p rezen-

rata In Cbntinuare.

In prl rnul rand, o fera un suport formali za t, i ns trumenta li za t celor la lt e componente

manageriale, pentru a functlona in condltll de eficacitate sl eflclenta. 0 serle de

metode ~i tehn ic i de management au pat runs ata t de adanc in per imet ru lorgan izar ii

structural- I nforr natlonala ori in cel al proceselor decizionale, incat au 0 utilizare

exc lu sl va la n ivelu l s l i n cadrul a cesto ra .

In al doilea rand, pune in valoars cunostlntala, calltattle ~i aptitudinile,

p ro fesi onale s l, mai a les , manager ia le a le cad re lo r deconduce re , indi fe rent de poz iti a

lor ler arhlca in cadrul firmei. Haspunsul la intrebarea "cum conducem?" este dat,

t nt r-o proport le aprec labl la , de modul de uti li zare a instrumentaru lu i manager ia l.

In al treilea rand, nu tr ebuie sa omitem faptul c a r epr oiectarea s ubsistemului

metodologic reprezinta punctul de porn ire, elementul declansator al remodelarf

propriu-zise a managementului microeconomic.

P lecand de la acest e aspec te , consi derarn ca modernizarea instrumentarului

managerial, concomitent cu imbcqatlrea acestuia repr ez lnta un demers pe cat de

complex, pe .atat de dificil de realizat, in conditllle actuale. Argumentele pe care. se

bazeaza aceasta afl rmat le sunt, i n esenta, urrnatoarele:

- des i maj or ita tea manage ril or s l spec la lls tll or este const ienta de neces ita tea

unor demersuri in acest domeniu, doar 0 parte se antreneaza efectiv in sfera

actl un il or p ract ice. Frecvent e i au a lte p rl or ita tl. Manager ii • i n speci al cei d in esa lonu l

super io r - nu "qasesc " l imp pen tru ast fe l dep reocupar l, pen trudocumenta re in acest

dorneniu . Di n pacat e, mult e cad re de conducere au rarnas tr ibut are management ulu i

empiric, "dupa ureche", iar puterea de care dispun (in sensul autor itatii formal e) n-o

fo lo sesc pent ruschimbare, pen tru p romova rea nou lu i manage ri al, f ii nd absorbit i de

solut ionarea aspecte lor curente .

- in foarte multe cazur i, in c ondltllle contextuluifluid sl nesigur al tranzitlel,

in tr ep ri nder ile rornanest i sun t i nte resa te exc lu si v in obtl nerea de e fecte econom ice .

imediate, mai ales cele economice cuantificabile. Promovar ea sl utilizarea unui

-,



234, Strategiile economiei in tranzifje

I ns trument ar manager ial e vo luat gene reaza e feimposibil de cuantificat 1?i ceea ce e f cte c,are, adesea, sunt mai greu saupropagate, ' ste oarte Important, nu .sunt directe, ci

- nu exlsta inca suflclent de putern' .-speci ali st ul ui , o rlent ata spre per fo rman ta IC con t~ r~ ta , menta li ta tea manage ru lu i s !

A ' econornlca $1manageriala de durata!recand peste aceste obstacole, este ne - ', ..

doua aspecte foarte tmoortants. care s t ce~ar sa.s~ a?orde 0 a tent ie majo ra l a

tehnici de management ce se" r ~t'eaza" ~n ~e. e mal Indlcata sisteme, metode st

f unq iona li a i fi rmelo r romane~ti ' A . s lt~atle~ ac. tuale, paramet ri lo r const ruct iv i $ i

adecvate, care sa permita im~/~mceent:~:ura. dls~~nem $i utltizam metodologii

manageriale de natura sa genereze erfor a $1 utlllz.a.reaA

acestor instrumenteeconomia de plata. p manto cornpetttfvs In contextul tranzitlat la

Sistemele, metodele $i tehnicile de mana . " A

se r ecornanda sa fiefoarte div er sificate' t;~m:n,t a fl utlllzata I n f lrmele r omanest:

t ul economic, comercial $ i manager ia l . $/as e, sa ~nf luenteze dec is ivcomportamen-in ce mai puternic. . a. acestora mtr-un mediu concurentlat din ce

~' in continuare, Ie prezentarn foarte succi f- A

t ea pot fi u ti liz at e de s rne-sta ta to - sau i nte ~~~ t, Aac~nd , t ot odata , p reci za rea ca aces-

precum managementul prin obiective g D ~.In.slsteme de ma~agement complexe,

cuprinder e, contr lbut!a la exercftar sa . ro~es:l~~ltarea a avut In ~~dere sfera de

funct iona li ta ti i s l e fi caci ta ti i soc le ta t! t ~omerciale.de management 1?1nfluenta asupra

a. S is teme de management

- managementU l prin obiecti ve

- management ul p rin bugete

- managementu l prin pro iecte

- managementu l prin excepti i

b . Met ode $ i tehn iCi general e de management

- diagnosticarea

- delegarea

- sedinta

c .'Metode $ i tehn lc l specif ic ede management

- metode sl tehnici de analiza i .t emu lu i in fo rma tiona l ( regU lamentu l$ dp ro le ct~ rea s truc tu rii o rgan izato ri ce $ i a s is -

postulut, diagra~ele de f lux metoda I 'ed?r~1andlzare $ i fu~qionare, organ igrama, Ilsa. . ' n IClor e centrafltate s.a.):

- metode $1 tehnicl decizionale utiliz t A " , . • '

speranta! matemat ice, tehnica arb~relui a e I .n .opt lm l~area dec lZ II I? r de r isc (metoda

nica opt l rn is ta ., t ehnica opt imalWt " d teChIZI?na l) , , In?e~te_(~~hnlca pes lrnt sta, teh-. . _ .. a,lI, e mca mlnlmlzarll'regret I h .

proportlonalltatll) $i certe (metoda utllltatll I b 1 . e or, te mea, I arn goa e, metoda ELECTRE etc)'

- metode $i tehnici de m '. . ,. p e .comenzi, metoda pe faz:na~:~~~ pnncos:un ~I asice( ,metoda globala, metoda

matlva, metoda THMmetoda sta d d pe semlfabncate) $1 e voluate (metoda nor-, ,n ar cost s.a.):

Remodelarea s is temulu i manager ia l al firmei 235

, _m etode sl tehnicl de stimular e a creativltatii individuale si de grup, r ationale $i

i ntu iti ve (brai ns to rming, s inec ti ca , me toda Delphi , r euniunea Phil ipps 66, ana li za

valorii s.a.):

- metode $i tehnici de crester e a sflcacltatli actlvltatll managerului ( tabloul de

bord, metode de programare a muncii managerului, reguli de utlllzare eficace a

secretariatului, metode de optimizare a raporturilor cu subordonatll, reguli de

u til iz are a colabo ra to ri lo r mode rn i e tc .)

Da ta fi ind neces ita tea $ i l rnpo rt an ta deosebi te a le managementu lu i p ri n oble c -

ti ve pen tru fi rme le rornanesti in per ioada actual a, vom insi sfa , in con ti nuare, asupra

aspecte lor rnatodo loqlco-apl lcat lve, pe care Ie presupune implementarea si utilizarea

sa in soc le ta ti le comerciale rornanest i.

Argumente le , care p ledeazapen truape la rea pe sca ra l arga a manaqe rnen tu lu l

prin obiecti ve , sunt:

- prezinta 0 pronuntata dimensiune economlca.vaxata pe 0 put ernlca des -

centralizare econornlca, Iacllltata $ i ope ra tl onall za ta de buge te le in to cmi te l a n ivel de

firma sisubdivlztunl ale ac es teia, cu statut de centr e de gestiune, gener atoare de

efl clenta r id i ca ta :

- aslqura imbinarea arrnonloasa a obiectivelor, rezultatelor $i recompen-

selor/sanctiunllor, tr inom a carul r egasir e in practlca rnanaqerlala a unel flr rne'

genereaza caracter isitci de ordine, dtsclpttna $i"rigurozitate, pe ansamblu slla

nlvelul f lecare l cornponente procesuale $ i s tructura le ;

- permite 0 ver lt ab ll a descent ra li zare manaqer la la in inter io ru l soc le ta ti l comer-

ciale sau regiei autonome, 0 descent ra li zare "de jos in sus" prin asumarea de atr lbut ll ,

r e sponsabl ll tat l $ i cornpet en te de cat re p ri nc ipal ele subdi viz iuni o rgan izat or ice a lefirmei;

- prezinta 0 cor nplexa dimens iune rnotlvatlonala, as lqurand promovarea sl

u til iz area uno r s is teme fl ex ib ile de coin teresare rna te ria la , i n care g radu l de rea li za re

a obi ec ti ve lo r s l n ivel ul de imp li ca re , de par tlc lpare l a rea lizarea acest ora consti tu ie

principalele elemente de condl tionare a cuantumului racornpenselor/sanctlunilor.

_ complex itatea daosebtta a sistemului psrr nlte folosir ea, in cadrul sau, a unei

game var ia te de a lt e s is teme , metode $ i t ehnlc i manage ri ale , ce t ac ll lteaza derul area

f le ca re i e tape de apli ca re a management ulu i p rin obiect ive s l, impli cit , e xe rc it area

tunct ll lo r procese lor de management.

Un loc apa rte i n me todo logia de ope ra tiona llzare a management ul ui p rin obiec-

tive ocupa managementul pr in bugete, sistem ce contr ibuie, asa cum s-a aratat, la

o put ernlca descent ra lizare manaqer ia la $ i s conomlca i n in te ri orul f irme i, .l a0com-

ensurare val or ica a obiect ivel or , che ltu le li lo r, ven it ur ilo r $ i r ezul ta te lo r o rqan lzat ie l $ i

componen te lo r sal e, abo rdate cacen tre de gest iune .

Concomitent, s e poate apela la oricare din sistemele, metodele sl tehnicile de

management pr ezentate anterior, cu preclzarea c a utilizarea acestora trebuie sa

satl sfa ca cer ln te le de e tapa a management ulu i p rin obi ec ti ve s l sa asigure rea li za rea

cantltatlva $i/sau calitatlva a obiectivelor asumate, derularea c or espunzatoare a

p rocesu lu i de management i n f ie ca re d in cele t re l " eta je " a le management ulu i f irme i:

superior, mediu sl inferior. Spre exemplu, managementul prin proiecte. se



236

S trat eg ii le economie i i n t ranz ttl a Remodelar ea sistemului managerial al firmei

recor nanoa pentr u rezolvarea unor pr obleme complexe, cu un pr onuntat caracter

inovational, ce rec larna pr ez enta unor ech ipe mu lti dis ci pli na re de speci ali ~ti ;

managementul prin exceptn ~i tabloul de bor d pentru rationalizarea sistemelor

informationale~ i asigurareaunei informari operati ve ~ irelevante a manager il or situati

pe, difer it e n ivel uri i erarhi ce, cu pri vi re la rezul ta te le act iv it at il or conduse.

Imp lementa rea e fect iva a managementu lu i p rtn obi ec ti ve I n p racti ca soc le ta tuor

come rc ia le parcu rge ma i mu lte secvents , asa Cumevi denti aza f igura n r. 4:

Dupa cumr ezulta din schema, fiecar e etapa necestta demersuri de anvergura

d in partea manager il or ~ i special i~ ti lo r, impli ca ti ner :n ij loci t I n implementarea acestui

complex s is tem de managemen t. Ast fe l, pen tru con tu ra rea s is temu lu ide obiect ive

- ce p,oate "merge" pana+a nivelul obiecti ve lor speci fi ce (managementul prin obiecti ve

axat pe echlpa) sau individuale (managementul prin obiective axat pe individ)- se

valo rif ic a l nfo rrna tl l p re luate d in s trategi a f irme i, p recum ~i d in s tudi ul de d iagnos -t icare economico-f inanciara ~ i manager ia la ce-o precede.

I n el aborarea celo rla lte componen te a le management ulu i p ri n obl ec ti va , un ac-

cent deoseb it t rebu ie pus pe bug .e te , in st rument e economi ce de maxima impor tanta ,

utilizate In exercitar ea managementului societatn comer ciale s l, I n acela~i timp,

moda lit ate de descent ra li za re economi ca ~ i manager ial a I n i nte rio rul I ntrep rinde rii .

E laborarea bugetelor ~ i ce le la lt e e lemente metodolog ice, pe care Ie impli ca lansarea,

exscuna ~ i u rmar ir ea gradulu i de rea li za re a e lemente lo r buget ate (ob iect ive, che l-

tu iel i, v en itu ri , r ezul ta te ), " ti n" de.management ul p rin buget e, a carul operationalizare

~i utilizare, I n cadrul managementului prinobiective, sunt nu nurnat necesar e, ci ~iobligatorii.

In urmatoarea etapa are loc, pract lc , 0 r ep ro ie cta re de ansamb lu a celo rl aHe

cO.mponen te manage ria le - dec iz iona la , I nt or rnat tona ta ~ i o rgan izat or ica _ avand

d rept con tlnut a li nie rea parame tr ilo r const ru cnvt st func tlona f a i a cest ora la cer in te le

impuse de s tabilirea sl realizar ea obiectivelor firmei. Asupr a acestor aspecte vomreven i I n cap ito lu l de t ata .

In ceea ce priveste coordonarea ~i urmarirea r eallzar]] obiectivelor,doua

aspecte importante retin atentla. Primul dintre ele are In vedere coordonarea

raallz ar ]! obiectivelor, deci a bugetelor, taza I n care este nocesara formular ea,

t ransmit erea s l respecta rea uno r tn sr ructt un t generale sau par tl al e. E labo ra to ru l

unor asemehea in'di ca tii metodolog ice refer it oare la maniera de elaborare ~ iexecut le

a bugete lo r, nu poa te f i deca t compa rt imen tu l debugeta re ce asl qu ra , ' concomtt sm,

$i armonizarea deciziilor ~iactiunilor subdiviziunilor or ganizatoric e ale firmei, cu

statut de centr e de gestiune. Gel de-aldoilea serefera la super vizarea r eallzarlt

obie ct ivelo r, p rl n ape la rea l aservi cii le uno r s is teme , me tode ~ i t ehn ic i manage ria le

specifice, precum managementul prin excePtii ~i tabloul de bord. Geeste foarte

important pentru derularea acestei faze, este modalitatea de c onsemnare ~i trans-

mitere a abaterilor de la costurile normate ~i de la celelalte elemente bugetate,

urmarindu-se 0 sincronizare a gr adului de agregare ainformatiilor vehiculate pe

verticala sistemului de management cu pozitla lerarhlca a managerilor implicatinemij loci t I n rezolvarea dec iz iona la ~ iact iona la a acestora.

I n sfarslt, etapa de evaluar e a r ezultatelor~i recompensare a salar iatilor ar e

d rept con ti nu t ana liza corela tlva a rezult ate lo r obt lnut » la n ivel de soc ie ta te comer -

Delimitarea si dimen-sionarea centrelor degestiune - procesual

sau structural -organizatoric

Elaborarea bugetelorlan ive l de f irma ~icentru de gestiune(reteaua buqetara)

Rationalizarea

s'istemuluiinformationaldaptarea struc-

turala si functionalaa subslsternelor de-cizional, informational

!iii organizatoric

@

Lansareabugetelor

pe centre de gestiune

Reproiectareacomponenteidecizionale

Reproiectareacomponenteiorganizatorice

RealizareacelorlaltecomponentE:')

ale managementului.prin

obiective: programele deJ----:_ -,act iune, calendarele deterrnene, instructiuni-

Ie !iii bugetele .

C D

Coordonarea;;i urmarirearealizarii

obiectivelor

®

Evaluarearezultatelor !iii

recompensa reasalariatilor

®

Executia

buqetara

237

Figur a 4 Metodoloqia de implementare a managementului prin obiective

Depistarea,Inregistrarea!iiitransmite-

rea abaterilor

Analiza abaterl-lor, determinareacostulul efectivsi decontareaproductiei

Analiza gradu-luide realizarea bugetelor pe

centre de gestiune;;i la nivel de f irma

Determinarea §ioperationalizarea

elementelor motiva-t ionale In funct ie de, con tr ibuti a !i ii

gradul de irnplicare.lnrealizarea acestora

Cap 9 - Remodel Area Sistemului Managerial

Documents

Transcript of Cap 9 - Remodel Area Sistemului Managerial