7 SISTEMUL SOCIO-UMAN AL ORGANIZAŢIEI

Importanţa organizaţiilor în viaţa noastră este tot mai evidentă: ne naştem, trăim şi murim în cadrul

lor. În acest sens se exprimă A. Giddens când scrie că organizaţiile „contribuie la actul nostru de naştere, ne marchează traiectoria în viaţă şi ne însoţesc şi atunci când o părăsim”1.

7.1 Organizaţia ca sistem social Organizaţia este un ansamblu uman structurat într-un mod impersonal, formalizat şi ierarhizat,

urmărind realizarea anumitor obiective, prin cooperarea şi coordonarea activităţii membrilor săi. Administraţiile publice, întreprinderile, partidele politice, sindicatele, asociaţiile sunt organizaţii.

Organizaţia este privită ca un sistem social de către sociologia economică. Termenul de sistem, împrumutat de la V. Pareto, semnifică un ansamblu ale cărui părţi sunt interdependente; o schimbare într-unul dintre elemente se traduce printr-o schimbare în altele. Problema importantă a sistemului este menţinerea echilibrului. Schimbarea foarte rapidă a unui element în raport cu altul, spre exemplu, a organizării tehnice în raport cu organizarea socială, a organizării formale, în raport cu organizarea informală, poate antrena un dezechilibru în cadrul întreprinderii ca sistem.

T. Parsons tratează întreprinderea ca sistem într-un cadru mai larg, cel al organizaţiilor. El arată că toate tipurile de organizaţii, fie că produc bunuri şi servicii (întreprinderi), educă tineretul (şcoli), apără ţara (armata), sunt subsisteme ale sistemului social global. După Parsons, organizaţiile, deci şi întreprinderile, îndeplinesc patru funcţii: funcţia de reproducere a normelor şi valorilor, funcţia de adaptare, funcţia de execuţie şi funcţia de integrare. Funcţia de reproducere a normelor şi valorilor se referă la orientările fundamentale ale organizaţiei, care vor călăuzi activitatea membrilor săi. Această funcţie asigură şi rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de organizaţie cu normele şi valorile societăţii globale. Spre exemplu, dacă o întreprindere poluează, repetat, mediul înconjurător, înseamnă că nu respectă valorile şi normele ecologice ale societăţii. Funcţia de adaptare constă în mobilizarea resurselor naturale, financiare şi de muncă necesare îndeplinirii obiectivelor. Funcţia de execuţie presupune realizarea scopurilor întreprinderii, administrarea resurselor materiale şi umane. Funcţia de integrare urmăreşte armonizarea diferitelor elemente ale întreprinderii, realizarea implicării şi obţinerea loialităţii membrilor întreprinderii2.

Întreprinderea este considerată un sistem care dispune de mai multe subsisteme. D. Katz şi R. L. Kahn se referă la cinci subsisteme, îndeplinind fiecare anumite funcţii: subsistemul de producţie, subsistemul de susţinere, subsistemul de menţinere, subsistemul adaptativ şi subsistemul managerial. Întreprinderea, ca subsistem de producţie, are ca obiectiv producerea unui bun sau a unui serviciu. Ca subsistem de susţinere, întreprinderea preia din mediul înconjurător materii prime şi energie, pe care le foloseşte în procesul de producţie, realizând diferite bunuri. În acelaşi timp, întreprinderea stabileşte o serie de relaţii cu celelalte sisteme ale societăţii. Subsistemul de menţinere se referă la faptul că întreprinderea trebuie să-şi recruteze şi să-şi formeze personalul conform diviziunii muncii, să-l motiveze astfel încât acesta să îndeplinească, în cele mai bune condiţii, sarcinile de producţie. Sistemul adaptativ presupune înregistrarea schimbărilor apărute în mediu şi adoptarea unor măsuri care să permită adaptarea sistemului la aceste schimbări. Prospectând piaţa, o întreprindere constată că produsele sale nu se mai cer. În acest caz, se va încerca schimbarea sortimentelor ce se produc atât cât condiţiile o permit. Sistemul managerial constă în organizarea şi conducerea întregii activităţi a întreprinderii3.

Într-o întreprindere, elementul cel mai important îl constituie oamenii. Ei pun în funcţiune maşinile, chiar pe cele automate sau robotizate, ei conduc, ei iau decizii. În legătura cu rolul individului într-o întreprindere există mai multe teorii: organizarea ştiinţifică a muncii (raţionalismul), relaţiile umane şi neoraţionalismul (teoria raţionalităţii limitate). Fiecare dintre aceste teorii are anumite viziuni asupra comportamentului uman.

Taylorismul, denumit de către J. March şi H. A. Simon teoria fiziologică a organizaţiilor, concepe comportamentul ca pe o succesiune de activităţi fizice. Indivizii sunt instrumente pasive fără iniţiativă. Ei primesc ordine, directive şi execută sarcinile. Singura motivaţie luată în considerare este salariul. În fiecare

moment în care muncitorul îşi execută sarcinile este însoţit de un spirit negustoresc de maximizare a preţului muncii sale. Neavând altă modalitate de a influenţa salariul decât munca, muncitorul va lucra mai mult4.

Teoria relaţiilor umane pune accentul pe problemele psihosociale ale individului. Comportamentele umane din cadrul întreprinderilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de problemele legate de afectivitate, de motivaţia şi de satisfacţia cu care trebuie să se armonizeze exigenţele de raţionalitate tehnică şi organizatorică5.

J. March şi H. A. Simon pun în discuţie postulatul conform căruia individul caută întotdeauna soluţia optimă. Ei arată că membrii unei întreprinderi, situaţi la diferite niveluri, au sarcina de a lua diferite decizii şi de a rezolva probleme. Cei doi cercetători arată că oamenii nu caută soluţia optimă ci se opresc la prima soluţie satisfăcătoare. “Căutarea soluţiei optime ar presupune: 1. ca individul respectiv să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere; 2. ca el să poată măsura gradul de certitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurge din fiecare opţiune în parte; 3. ca, încă de la început, individul în cauză să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune într-o ordine a preferinţelor“6. Individul nu alege soluţia optimă nu pentru că nu ar dori, ci pentru că nu poate, cele trei condiţii nefiindu-i la îndemână oricând. March şi Simon folosesc expresia “raţionalitate limitată”, arătând că întreprinderile sunt alcătuite din membri înzestraţi cu capacităţi cognitive, dar care au anumite limite.

Organizaţia reprezintă un sistem de statusuri şi de roluri. Sistemul statusurilor este definit prin drepturile, privilegiile, imunităţile, datoriile indivizilor dintr-o organizaţie. El se exprimă în determinarea posturilor, a salariilor, a obligaţiilor, a avantajelor şi se bazează pe importanţa sau pe dificultatea muncii cerute, pe capacităţile individuale, pe necesitatea ierarhiei din organizaţia respectivă. Rolul, ca un corelativ dinamic al statusului, conţine şi norme specifice de conduită, atitudini, convingeri.

Elementele sistemului statusurilor şi rolurilor sunt uşor observabile, fiind cuprinse în structura formală a organizaţiei, fiind definite de organigramă. Dar ierarhia oficială a organizaţiei exprimă doar o parte a realităţii. O structură paralelă se creează în afara organigramei fiind mai bine cunoscută de subalterni decât de direcţie. Există, în afara regulamentului, un „cod al bunelor maniere” valabil pentru locul de muncă respectiv şi căruia fiecare trebuie să i se conformeze pentru a nu fi exclus sau respins”7. Aceste elemente alcătuiesc structura informală a organizaţiei. Structura statusurilor şi rolurilor informale din cadrul grupurilor de muncă, uneori, poate coincide cu structura formală, alteori, se află alături sau în contradicţie cu aceasta.

Cercetările sociologilor El. Mayo, K. Lewin, J. Moreno au evidenţiat rolul deosebit al structurii informale în cadrul organizaţiilor. El. Mayo a arătat cum relaţiile de prietenie şi solidaritate apărute în cadrul grupului informal, care, în experimentul său, coincidea cu grupul formal, au contribuit la creşterea productivităţii muncii într-o întreprindere. Muncitoarele se ajutau în muncă, se întâlneau în afara programului, îşi rezolvau anumite probleme de familie în funcţie de sfaturile primite de la celelalte colege. Grupul informal dispune de mijloace de exercitare a unei presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să se conformeze normelor, valorilor, obiectivelor, intereselor comune.

Metoda dinamicii de grup, elaborată de K. Lewin, evidenţiază modul în care sunt posibile schimbări structurale la nivelul grupului. Orice rupere a echilibrului care există în cadrul unui grup declanşează o dinamică al cărei scop constă în stabilirea unui nou echilibru. Discuţiile de grup, contribuind la evoluţia atitudinilor indivizilor, îi fac pe aceştia „permeabili” la noi experienţe. Conducerea organizaţiei trebuie să ţină seama de datele rezultate din discuţiile de grup, date care, uneori, îi pot scăpa. În cadrul discuţiilor de grup, pot fi transmise anumite ordine din partea direcţiei, ordine care sunt mult mai bine receptate decât în cazul în care acestea le-ar fi fost aduse la cunoştinţă salariaţilor pe căile tradiţionale.

Sociograma lui J. Moreno este folosită la constituirea unor echipe de muncă după afinităţi reciproce şi la evitarea greşelii de a introduce mai mulţi indivizi, care au tendinţa şi dorinţa de a deveni lideri, în acelaşi grup. Această situaţie, dacă ar exista, ar duce la necontenite lupte pentru conducere, ceea ce ar dăuna armoniei grupului. Sociograma este utilizată pentru a selecţiona cadrele de conducere şi delegaţii sindicali. Sociograma permite descoperirea indivizilor mai puţin adaptaţi, izolaţi sau respinşi. Mutarea lor într-un alt grup le-ar putea influenţa, benefic, activitatea. Sociograma poate contribui la ameliorarea tensiunilor din cadrul grupului. Sociodrama, sub forma tehnodramei, poate fi folosită „pentru a imita situaţii pur tehnice, pentru a imagina reacţiile unui concurent comercial la lansarea unui nou produs, pentru a forma cadre într-un mod diferit de procedeele academice, pentru a elimina ideile preconcepute şi a învinge rezistenţa la schimbări”8.

Cercetările sociologice au contribuit la modificarea stării de spirit a managerilor. Ele au subliniat că este mult mai rentabil ca managerii să aibă încredere în oameni, renunţând să mai facă apel la motivaţiile elementare ale terorii sau ale foamei. După părerea specialiştilor, obiectivul principal al teoriei şi practicii relaţiilor umane constă în a familiariza, pe plan mental, muncitorul cu funcţionarea întreprinderii şi cu

desfăşurarea globală a muncii. În acelaşi timp, managerii ar trebui să facă efortul de a-şi modifica deprinderile de conducere. Ei trebuie să informeze, să convingă şi nu doar să furnizeze, fără explicaţii, ordine al căror obiectiv nu este perceput, adesea, la nivel inferior9.

Într-o organizaţie, un ordin, o notă de serviciu, un raport, o reclamaţie, o fişă de control sunt comunicări. O organizaţie îşi poate coordona activităţile în măsura în care „toate informaţiile necesare ajung, în mod corect, la cel care trebuie să ia o decizie (calea ascendentă), iar deciziile luate coboară conform ierarhiei şi sosesc la executant fără deformări excesive (calea descendentă)10. O primă clasificarea comunicaţiilor presupune că acestea sunt ascendente şi descendente. În cele două sensuri, nu are loc doar o simplă transmisie. La fiecare nivel, informaţiile sunt filtrate, ordonate şi interpretate. O decizie generală privind activitatea organizaţiei se traduce la nivelul eşaloanelor printr-o serie de măsuri practice şi ordine concrete. Astfel, pregătirea pentru fabricarea unui nou produs, într-o întreprindere, presupune atât colaborarea diferitelor servicii tehnice, cât şi intervenţia serviciului comercial, a serviciului financiar şi a serviciului de personal. Serviciul comercial va studia piaţa şi exigenţele acesteia faţă de produs. Serviciul financiar va vedea dacă sunt bani pentru noua investiţie şi dacă aceasta este eficientă. Serviciul de personal va analiza dacă există mâna de lucru pregătită pentru producerea acelui nou bun. Serviciile vor comunica, vor ţine seama de exigenţele fiecăruia, vor corija anumite aspecte, vor ajunge la o decizie de ansamblu.

G. Friedmann şi J. D. Reynaud arată că raţionalitatea unei decizii nu va fi niciodată totală. Nimeni n-are toate elementele necesare pentru fundamentarea deciziei sale, totdeauna rămâne o parte derivată din presupuneri, din obscurităţi. Există şi factori care pot limita conştient această raţionalitate, în sensul că nu se comunică totul superiorului, nu se execută întotdeauna ordinele sale aşa cum vrea el. Orice comunicare, spun cei doi autori, presupune un anumit grad de filtraj şi de distorsiune. Dificultăţile în comunicare ţin de structura întreprinderii, de gradul de delegare a puterii, de încrederea şi stima reciprocă.

A. Bavelas arată că rolul jucat de un individ într-un grup de muncă poate fi determinat de situaţia mai mult sau mai puţin centrală a acestuia în sistemul comunicaţiilor. Înţelegerea reciprocă, măsurată prin eficienţa muncii îndeplinite de un individ receptor, este în relaţie inversă cu lateralitatea. Reiese, din cele prezentate, că relaţiile de comunicare pot dispune de centralitate şi lateralitate. Centralitatea se manifestă atunci când reţeaua de comunicaţii este dirijată de o persoană care filtrează şi orientează mesajele. Lateralitatea constă în comunicări interpersonale, nefiltrate.

Comunicarea poate fi formală, oficial organizată, derivând din structura formală a organizaţiei. Comunicarea informală se realizează în grupurile informale prin mijloace empirice, directe.

Sociologii, analizând procesul comunicării, au evidenţiat diferite structuri sau reţele de comunicare. Astfel, A. Bavelas a făcut un experiment cu cinci persoane care trebuiau să rezolve în comun o serie de probleme. A dat fiecărui participant o piesă prin intermediul căreia putea comunica prin scris. A folosit trei aranjamente pentru a studia comunicaţiile. A aşezat piesele într-o formă circulară. Fiecare participant putea comunica direct cu vecinul din dreapta sau din stânga. Pentru a comunica mesajul, celorlalte două persoane, fiecare individ trebuia să recurgă la vecinii săi. Fiecare participant se afla într-o poziţie de egalitate cu ceilalţi. În al doilea rând, a aranjat în line dreaptă cele cinci piese. Persoanele care se aflau în mijloc putea comunica direct cu două persoane. Indivizii aflaţi la extremităţile liniei comunicau doar cu o singură persoană. O a treia aranjare a fost în formă de Y. Persoana situată în furca lui Y comunica direct cu trei persoane. O altă persoană comunica direct cu altele două, iar trei persoane comunicau doar cu o singură persoană. Reprezentate grafic, reţelele arătau astfel11:

A B

C

D

E

A

E B

D C

A B C D E

sau

D

E

A

B

C

La aceste trei reprezentări grafice, M. J. Leavitt a mai adăugat două: reţeaua primară şi reţeaua în formă de roată12:

A

E

B

D

C

A

E B

D C

Reţeaua primară evidenţiază faptul că fiecare participant are un status echipotenţial cu al celorlalţi.

Reţeaua în formă de roată presupune existenţa unei persoane centrale care interacţionează cu fiecare din celelalte patru.

A. Bavelas consideră că reţelele în linie dreaptă şi în formă de Y sunt nedemocratice. Persoana plasată cel mai bine devine conducător. Aceste structuri permit o soluţie mai rapidă a problemei puse. Dacă se urmăreşte realizarea unei sarcini de scurtă durată, sunt de preferat astfel de structuri. Reţeaua circulară este democratică, fiind adoptată atunci când sarcinile sunt de lungă durată. Reţeaua primară, introdusă de Leavitt, este democratică, iar reţeaua în formă de roată este nedemocratică. În structura nedemocratică, doar conducătorul este satisfăcut de comunicare, ceilalţi participanţi devenind apatici şi nemulţumiţi. În structura democratică, toţi participanţii sunt satisfăcuţi de comunicare13.

E. Jaques a analizat obstacolele psihologice aflate în calea comunicării. El a studiat funcţionarea unui consiliu de direcţie şi a unui comitet de întreprindere în legătură cu negocierile dintre direcţie şi sindicat pentru aplicarea unui nou sistem de salarizare. Segmentarea socială apărută între aceste forme instituţionalizate de activitate a fost generată, mai ales, de un eşec în comunicare. Direcţia nu avea încredere în comitetul de întreprindere şi-i limita dreptul de control asupra politicii generale, dar încerca să-i dea puteri executive când măsurile ce urmau a fi luate erau impopulare. Reprezentaţii muncitorilor ezitau în faţa oricărui acord atât datorită neîncrederii în direcţie, cât şi pentru că se simţeau departe de alegătorii lor şi nu erau siguri de susţinerea acestora ca în cazul unei lupte deschise. Ameliorarea comunicării, adică dispariţia unor discuţii interminabile asupra detaliilor, a fost realizată prin strângerea relaţiilor muncitorilor din comitet cu secţia sindicală şi prin lărgirea puterii comitetului asupra politicii generale a întreprinderii14.

Comunicarea poate duce la diminuarea tensiunilor inutile din întreprindere, care pot dăuna atât echilibrului acesteia cât şi intereselor salariaţilor. Ea poate contribui la evidenţierea cauzelor conflictelor şi la găsirea căilor corecte de rezolvare.

7.2 Teorii despre organizaţii Prima reflecţie sociologică asupra organizării îi aparţine lui M. Weber. El analizează birocraţia ca

formă de organizare a societăţilor moderne, ca instrument de raţionalizare folosit de conducerile organizaţiilor pentru coordonarea activităţilor sociale.

Termenul birocraţie a fost creat de Vincent de Gournay, în 1745, prin adăugarea la termenul birou (încăpere, dar şi masă de scris) a cuvântului grecesc cratos (conducere, putere). La început, termenul a fost folosit cu sens peiorativ. De Gournay vorbea de „biromanie”, ca maladie ce vădea creşterea puterii funcţionarilor. Honoré de Balzac considera birocraţia ca „o putere uriaşă deţinută de pigmei”15.

M. Weber a reabilitat termenul, arătând că, în condiţiile în care societatea, economia devin tot mai complexe, există doar două alternative: „birocratizarea” sau „diletantizarea” administrării.16 M. Weber elaborase, anterior, trei tipuri ideale ale autorităţii legitime: tradiţional, raţional-legal şi carismatic. El consideră că birocraţia seamănă, cel mai bine, cu tipul raţional-legal de autoritate.

Caracteristicile birocraţiei, în concepţia lui M. Weber sunt următoarele: 1) Existenţa unei ierarhii de funcţii, sarcinile distribuindu-se ca obligaţii oficiale. Birocraţia se

aseamănă cu o piramidă, în vârf aflându-se autoritatea cea mai înaltă. De la vârf către bază există relaţii de subordonare, ce fac posibilă coordonarea luării deciziilor. Instanţa superioară are drept de control şi supervizare a activităţii instanţei inferioare.

2) Existenţa unui ansamblu de reguli scrise. Aceste reguli abstracte, impersonale delimitează sferele de competenţe, drepturile şi obligaţiile fiecărui funcţionar.

3) Accesul la diferite funcţii se bazează pe calificarea profesională. Promovarea se realizează pe baza competenţei, experienţei dovedite printr-un examen. Alte criterii, precum relaţiile de rudenie, de prietenie sunt excluse.

4) Fiecare funcţionar este salariat, având un salariu stabilit în conformitate cu ocupaţia respectivă. 5) Are loc o separare a sarcinilor funcţionarului de viaţa lui personală. Activitatea se desfăşoară în

afara domiciliului, iar viaţa de familie nu influenţează relaţiile de la locul de muncă. 6) Se produce separarea funcţionarului de resursele cu care operează (birou, masă, maşină de scris

etc.). El nu este proprietarul acestora şi nici al postului respectiv. Autoritatea postului este impersonală. Funcţionarul o deţine atât timp cât ocupă funcţia.17

M. Weber considera că birocraţia, prin depersonalizarea şi standardizarea activităţilor umane, le conferă acestora şi eficienţă.

Studiile sociologice empirice efectuate începând cu anii ’40 ai secolului al XX-lea au arătat că „departe de a fi mereu eficiente, organizaţiile birocratice funcţionau greoi, le lipsea supleţea, induceau membrilor lor comportamente rigide şi ritualizate, sufereau de compartimentare şi de separare între diferitele competenţe ivite ca urmare a specializării rolurilor instituite în vederea creşterii eficacităţii şi independenţei funcţionarilor, pe scurt, aveau consecinţe „disfuncţionale”, contrare scopurilor urmărite, ba chiar erau locul unor cercuri vicioase de birocratizare şi ineficacitate”18 .

Aceste manifestări negative ale birocraţie au fost observate de Fr. Kafka, încă din 1922, când a început să scrie romanul Castelul. Iată o mostră: Primarul îi explică lui K. de ce a apărut neînţelegerea în legătură cu numirea arpentorului. „Într-o administraţie atât de vastă ca aceea a comitatului se poate întâmpla, uneori, ca o secţie să ordone una, iar o altă secţie alta, una nu ştie de cealaltă; controlul organelor superioare se exercită cu extremă precizie, ... , dar e în firea lucrurilor să se efectueze cu întârziere, aşa se face că se pot ivi mici încurcături. Odată, demult, ... a venit o dispoziţie prin care i se comunica primarului că urma să fie chemat un arpentor, iar comuna era însărcinată să pregătească planurile şi însemnările necesare pentru munca lui. ... Primarul a răspuns dispoziţiei comunicând că nu are nevoie de arpentor. Răspunsul n-a ajuns la secţia „A” de la care a pornit dispoziţia, ci a nimerit, din greşeală, la altă secţie „B”. Secţia „A” a rămas fără răspuns, dar, din păcate, nici secţia „B” nu a primit răspunsul întreg din partea primarului, fie că hârtia din dosar a rămas la primărie, fie că s-a pierdut pe drum... La secţia „B” n-a sosit decât un dosar gol, pe care nu era consemnat decât atât că actul din el, care din păcate lipsea, trata despre angajarea unui arpentor... La secţia „B”, dosarul a ajuns în mâinile unui referent vestit pentru conştiinciozitatea lui. Acesta a trimis primarului dosarul gol spre completare. Dar, între timp trecuseră multe luni de la acea primă adresă a secţiei „A”, dacă nu ani, lucru uşor de înţeles, căci dacă o adresă merge pe calea ei, aşa cum se întâmplă de regulă, soseşte la secţia respectivă cel mult într-o zi şi se rezolvă chiar în aceeaşi zi, dar dacă a apucat pe un drum greşit – şi dată fiind excelenţa organizării trebuie să caute drumul greşit de-a dreptul cu râvnă, altfel nu-l găseşte – atunci, bineînţeles durează mult.”19 Se observă, din acest fragment că hiperorganizarea poate genera efecte secundare destul de neplăcute.

R. K. Merton, analizând concepţia lui M. Weber, evidenţiază dificultăţile cu care se confruntă birocraţiile concrete. Încercarea de a transpune în realitate caracteristicile birocraţiei enunţate de Weber duce la apariţia unor disfuncţii care paralizează activitatea organizaţiilor. Merton se referă chiar la apariţia unei personalităţi birocratice. Preocupată de respectarea ad litteram a regulilor, procedurilor, consemnelor, personalitatea birocratică îşi îndeplineşte funcţia fără a ţine seama de persoana umană, ci doar de dosar.

M. Weber nu a acordat importanţă relaţiilor informale din cadrul birocraţiilor. Anumite investigaţii empirice au evidenţiat rolul relaţiilor informale în cadrul organizaţiilor.

P. Selznick a pornit, în studiul său asupra unei instituţii publice înfiinţate cu scopul de a sprijini dezvoltarea economică şi socială a unei zone din SUA, de la o serie de premise şi anume: „orice organizaţie creează structuri informale; în cadrul ei, scopurile iniţiale sunt modificate (abandonate, deviate, reformulate) de procese interne; aceste modificări se fac prin intermediul structurilor informale.”20 Cercetarea a scos în evidenţă faptul că nu numai relaţiile informale contribuie la modificarea scopurilor, ci şi acţiunile unor grupuri de presiune din exterior. Disfuncţiile sunt rezultatul atât al specializării activităţilor, cât şi al presiunii exercitate de mediul în care există organizaţiile.

P. Blau, într-un studiu efectuat într-o organizaţie guvernamentală, a urmărit rolul relaţiilor informale. Organizaţia avea ca obiectiv descoperirea cazurilor de evaziune fiscală practicată de întreprinderi. Când funcţionarii întâmpinau anumite greutăţi în investigarea problemelor de evaziune fiscală pe care le descopereau, devenea necesar ca aceştia să se adreseze superiorului lor. Regulile interne ale organizaţiei interziceau funcţionarilor să-şi consulte colegii care lucrau la probleme asemănătoare şi aveau acelaşi nivel în ierarhie. Totuşi, funcţionarii ezitau să se adreseze şefului pentru a primi sfaturi şi lămuriri, deoarece considerau că acesta i-ar putea considera lipsiţi de competenţă şi le-ar împiedica promovarea.

În întâlnirile de la birou, funcţionarii discutau nu numai chestiuni particulare, ci şi probleme profesionale. Deşi se încălcau regulile organizaţiei, stabilirea acestor relaţii informale de cooperare şi consultare reciprocă a avut implicaţii atât asupra psihologiei indivizilor, cât şi asupra eficienţei activităţii lor. Ansamblul de indivizi atomizaţi, subordonaţi aceluiaşi şef ierarhic, s-a transformat într-un grup în care oamenii stabileau legături de loialitate, eliminau conflictele dintre ei. Coeziunea socială din interiorul grupului contribuie la creşterea eficienţei muncii, a competenţei şi responsabilităţii funcţionarilor. Grupul concepea proceduri informale care permiteau rezolvarea problemelor cu mai multă rapiditate decât o prevedeau regulile formale ale organizaţiei.21

A. Giddens este de părere că reţelele informale tind să apară la toate nivelurile organizaţiilor. „La vârf, legăturile şi conexiunile personale pot fi mai importante decât situaţiile formale în care ar trebui să se ia deciziile. De exemplu, se presupune că politicile corporaţiilor de afaceri se stabilesc în şedinţele consiliului de administraţie, de către directorii şi deţinătorii principali de acţiuni. În practică, adesea doar câţiva dintre membrii consiliului conduc cu adevărat corporaţia, expunându-şi deciziile informal şi aşteptând decizia consiliului. Reţelele informale de acest tip se pot întinde, de asemenea, peste corporaţii diferite. Directorii diferitelor firme se consultă adesea între ei într-un mod informal şi pot face parte din aceleaşi cluburi sau asociaţii cu scopuri recreative.”22

Organizaţiile birocratice care seamănă cu tipul ideal al lui M. Weber conţin un oarecare potenţial de transformare. Prin ocolirea neoficială a regulilor formale, posibilă prin apariţia relaţiilor informale, este contracarată lipsa de flexibilitate a organizaţiei.

Ca orice fenomen social, modelul informal de cooperare poate genera nu numai funcţii pozitive, ci şi disfuncţii. Astfel, datorită climatului de muncă plăcut, satisfăcător, unii funcţionari nu par încântaţi când urmează a fi mutaţi într-un alt post sau în alt serviciu. În alte cazuri, anumiţi funcţionari, preocupaţi doar de promovare sau de protejarea propriilor interese, pot neglija interesele organizaţiei.

M. Foucault analizează, printre altele, supravegherea în cadrul organizaţiei. El consideră că arhitectura unei organizaţii este astfel concepută încât să ţină seama de structura ei socială şi de sistemul de autoritate. Ierarhia din organizaţie are un corespondent în modul de dispunere spaţială a birourilor. Puterea supremă din organizaţie ocupă etajul superior. De multe ori, expresia „etajul de sus” este folosită, în sens metaforic, pentru a denumi autoritatea supremă.

În organizaţii, toţi salariaţii, chiar şi cei aflaţi în poziţii înalte de autoritate, sunt supravegheaţi. Foucault arată că supravegherea are două forme: 1) urmărirea directă a muncii subordonaţilor de către superiori şi 2) deţinerea de dosare, cărţi de muncă, fişe despre viaţa oamenilor. În unele situaţii, arhitectura organizaţiei permite vizibilitatea supravegherii. Este cazul supravegherii activităţii muncitorilor de la liniile de producţie-asamblare sau a dactilografelor care lucrează în camere comune. Cărţile de muncă sunt folosite „pentru a monitoriza comportamentul angajaţilor şi pot asigura recomandarea în vederea promovării”23.

În organizaţii, activitatea este coordonată, în timp şi spaţiu, cu ajutorul orarelor. Acestea reprezintă „condiţia disciplinei organizaţionale, deoarece ele canalizează în aceeaşi direcţie activitatea unui mare număr de oameni” sau, cum spunea Foucault, „distribuie corpurile în mod eficient”24.

Foucault considera că maximizarea supravegherii ar fi un mod eficient de a conduce organizaţia. Dar, prea multă supraveghere poate avea efecte nedorite, ducând la înstrăinarea angajaţilor, la apariţia unor resentimente şi a unor reacţii adverse. Şi colectarea unor informaţii scrise despre oameni nu se bucură de prea multă apreciere din partea acestora.

Unii sociologi, precum D. Lyon, susţin că trăim într-o societate de supraveghere, în care organizaţiile guvernamentale „deţin imense cantităţi de informaţie despre noi, începând cu înregistrarea datei naşterii, şcolarizarea şi angajamentele profesionale, până la nivelul veniturilor, folosit pentru strângerea impozitelor şi informaţiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere şi alocarea numerelor pentru asigurarea naţională. Odată cu dezvoltarea computerelor şi a altor forme de echipament pentru procesarea electronică a datelor, supravegherea ameninţă să pătrundă în cele mai mici detalii ale vieţii noastre. Închipuiţi-vă, spune D. Lyon, că aţi auzit despre o ţară, cu o populaţie de 26 de milioane de locuitori, în care guvernul operează 2.220 de baze de date, conţinând în medie câte 20 de dosare despre fiecare cetăţean. 10% din populaţie îşi au numele în computerul central al populaţiei. Aţi putea crede că este vorba despre o ţară aflată sub dictatură. De fapt, este vorba despre Canada”25.

M. Crozier analizează relaţiile de putere ce apar în cadrul organizaţiilor şi descoperă un fenomen pe care-l numeşte cercul vicios birocratic. În organizaţiile care funcţionează pe baza unor reguli impersonale, pot apărea unele zone de incertitudine, deoarece normele nu pot prevedea totul. Când apar zone de incertitudine, unii membri ai organizaţiei caută să le ţină sub control. În felul acesta îşi sporesc puterea în cadrul organizaţiei. Ceilalţi membri se simt frustraţi şi cer instituirea unor noi reguli impersonale care să ţină

sub control elementele de incertitudine. Alţi indivizi sau grupuri le pot folosi pentru a-şi mări puterea ş.a.m.d.26

Şi P. Dubois consideră că fiecare muncitor posedă, prin munca sa, un minimum de putere în întreprindere. Aceasta este utilă pentru buna funcţionare a organizării întreprinderii. Muncile nu sunt echivalente. Deoarece există o diversitate a conţinutului posturilor, se va manifesta o distribuţie inegală a puterii în locuri şi momente diferite. Din această cauză vor apărea interese divergente între salariaţi. Se poate manifesta, totuşi, o solidaritate, nu numai ca rezultat al activităţii sindicale, ci şi datorită acţiunii grupurilor informale sau abilităţii unor indivizi care reuşesc să-şi ajusteze interesele posturilor lor cu cele ale posturilor învecinate.27

M. Crozier şi E. Friedberg consideră că o organizaţie este „o reţea structurată de raporturi de putere şi de dependenţă prin care indivizii sau grupurile negociază schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru a-şi aduce la îndeplinire sarcinile, a-şi apăra interesele şi a-şi atinge obiectivele, indiferent cât de vagi sau de intuitive ar fi ele”28.

Organizaţia este, deci, o structură de putere. Puterea este o relaţie care implică schimbul şi negocierea. Aşa cum sublinia Crozier, unii membri ai organizaţiei, având capacitatea de a controla incertitudini mai importante pentru organizaţie, pot purta negocierile în favoarea lor şi obţine, astfel, o serie de avantaje. Dar, spune Friedberg, ei nu pot exploata aceste avantaje decât în anumite limite. Pentru a obţine avantaje, ei trebuie să ţină seama de aşteptările celorlalţi, aşteptări care devin o constrângere. Între toţi membrii organizaţiei apare un interes comun şi anume permanenţa relaţiei. „De aceea fiecare participant - şi mai ales acela care se află într-o poziţie favorabilă – trebuie să accepte, mai mult sau mai puţin, că un anumit număr de reguli ale jocului, destinate mai ales să asigure menţinerea relaţiei şi, o dată cu aceasta, posibilitatea fiecăruia de a continua să joace, îi limitează arbitrariul şi îi reglementează negocierile cu ceilalţi.”29 Prin organigrame şi regulamente, organizaţiile încearcă să regleze desfăşurarea relaţiilor de putere şi să limiteze libertatea de acţiune a indivizilor.

Crozier şi Friedberg consideră că funcţionarea unei organizaţii este rezultatul unui set de jocuri la care participă membrii acesteia. Regulile formale şi informale ale jocurilor delimitează un ansamblu de comportamente raţionale posibile din care indivizii trebuie să aleagă. Crozier şi Friedberg afirmă că indivizii dispun de o oarecare libertate în interiorul unei organizaţii. Totuşi, această libertate nu este absolută, fiind supusă unor constrângeri. Jocul elimină divergenţele dintre libertate şi constrângere. Fiecare jucător este liber, dar dacă doreşte să câştige, el trebuie să aibă un comportament raţional, să respecte regulile jocului, adică să accepte constrângeri. Cu tot caracterul constrângător al organizaţiei, prin faptul că alege dintr-un evantai de posibilităţi, individul se manifestă ca o persoană liberă.

7.3 Birocraţie şi democraţie Formele moderne de organizare pot duce la diminuarea democraţiei. În prezent, începe să fie părăsită

ideea lui M. Weber referitoare la ierarhizarea autorităţii şi existenţa informaţiei la vârf. Multe corporaţii occidentale se apropie de modelul japonez.

A. Giddens prezintă caracteristicile companiilor japoneze, pornind de la analizele lui W. Ouchi. 1. Luarea de decizii de jos în sus. Dacă în organizaţiile vestice, lucrătorii aflaţi la baza piramidei

aveau doar rolul de a îndeplini sarcini, în firmele japoneze ei sunt consultaţi în legătură cu politicile pe care conducerea urmează să le aplice.

2. Mai puţină specializare. Un tânăr funcţionar, nou angajat, este trecut, succesiv, pe la departamentele organizaţiei, familiarizându-se cu toate sarcinile organizaţiei.

3. Siguranţa postului. În firmele japoneze, funcţionarul are slujba garantată pe viaţă. Această situaţie nu diminuează responsabilitatea angajatului.

4. Orientarea către lucrul în grup. Grupul joacă un rol important în desfăşurarea activităţii. În statul de funcţii al organizaţiei figurează grupurile şi nu poziţiile individuale.

5. Contopirea muncii cu viaţa particulară. În firmele occidentale este o demarcaţie clară între activitatea oamenilor în cadrul organizaţiei şi viaţa lor particulară. În corporaţiile japoneze, relaţia dintre acestea şi angajat nu sunt numai economice. Firma este preocupată de nevoile angajaţilor care îşi dovedesc loialitatea faţă de aceasta. Lucrătorii primesc beneficii materiale din partea companiei, copiii lor pot primi împrumuturi pentru continuarea studiilor. Se dau împrumuturi şi pentru nunţi sau înmormântări30. Putem afirma că în firmele japoneze se aplică principiile paternalismului.

W. Ouchi consideră că „suprabirocratizarea organizaţiilor duce la fisuri interne în funcţionare, din cauza naturii lor rigide, inflexibile şi lipsite de implicare”31. Formele de autoritate din firmele japoneze sunt

numite de Ouchi clanuri, adică grupuri în care există legături personale strânse între membri. Acestea sunt mai eficiente decât structurile birocratice. Aceste trăsături ale sistemului de management japonez au fost studiate şi parţial aplicate de unele firme occidentale. Probabil, organizaţiile birocratice nu vor dispărea, ci vor coexista cu alte tipuri de organizaţii.

7.4 Motivaţia muncii Există diferite definiţii ale motivaţiei. Ea este prezentată fie ca „o stare de disociere şi de tensiune ce

pune în mişcare organismul până în momentul în care se reduce tensiunea şi se restabileşte unitatea”32, fie ca „stare mentală care produce sau tinde să producă un act sau o categorie de acte determinate”33. Motivaţia este condiţionată de cultură şi de sistemul de valori al societăţii. Motivaţia este o forţă dirijată spre un scop bine determinat, manifestându-se atât timp cât acesta nu este atins.

La baza motivaţiei se află o serie de nevoi. A. H. Maslow a elaborat o piramidă a nevoilor: 1) nevoi fiziologice, 2) nevoi de securitate, 3) nevoi de apartenenţă la un grup, 4) nevoi de stimă (nevoia de competenţă şi prestigiul legat de aceasta), 5) nevoia de autoactualizare34.

În societăţile cu o economie dezvoltată, necesităţile fiziologice sunt satisfăcute într-o măsură mai mare în comparaţie cu satisfacerea acestora în ţările sărace. Nevoile de securitate sunt asigurate printr-o serie de măsuri îndeplinite de întreprindere sau de societate: salarii, pensii, asistenţă medicală.

Nevoia de apartenenţă la un grup se satisface prin participarea la grupurile informale create, la locul de muncă, în cadrul grupurilor formale. Prin această participare, individul îşi manifestă sentimentele de afecţiune şi de simpatie faţă de ceilalţi. Dacă grupul de muncă se caracterizează printr-o strânsă coeziune, lucrătorul are un sentiment de deplină securitate. El participă şi la grupurile formale, precum sindicatele, satisfăcându-şi sentimentele de solidaritate. Activitatea sindicală permite o bună integrare şi o reuşită adaptare socială. Prin participarea la activitatea grupurilor, individul îşi diminuează stările de angoasă şi anxietate, îşi înlătură manifestările de agresivitate, de ostilitate faţă de ceilalţi.

Nevoia de stimă are o componentă individuală – stima de sine – şi o componentă socială – prestigiul. Stima de sine îşi are sursa în sentimentul propriei competenţe, al adecvării la sarcinile de îndeplinit şi la scopurile fixate. Prestigiul depinde de poziţia socială deţinută, de statusul social şi de competenţa reală a individului. „Statusul, prestigiul şi diferitele indicii ale succesului sunt mijloace de asigurare a unei autoidentităţi de sine pozitive. Maslow consideră că satisfacerea nevoii de stimă este însoţită de sentimentul adecvării şi încrederii şi de bună dispoziţie, în timp ce frustrarea acestei nevoi produce sentimentul de inferioritate, de slăbiciune şi de neajutorare, ducând, în anumite împrejurări, la nevroză”35.

În vârful piramidei, Maslow situează nevoia de auto-actualizare, care presupune realizarea totală a personalităţii, a vocaţiei individului.

Nevoile cele mai presante pentru individ sunt cele fiziologice. În momentul în care se satisfac, ele devin active. După satisfacere, ele trec în stare de latenţă şi devine activă următoarea clasă de nevoi. O nevoie dintr-un nivel superior nu este în stare activă atât timp cât nu sunt satisfăcute clasele inferioare de nevoi. Pe măsura satisfacerii nevoilor respective, se deschide posibilitatea manifestării pentru nevoile superioare.

În literatura de specialitate, se găsesc diferite concepţii cu privire la motivaţia muncii. Ed. Schein a elaborat patru seturi de presupoziţii asupra omului folosite în practica managerială: omul economic-raţional, omul social, omul care se autoactualizează şi omul complex36.

Modelul omului economic-raţional îl prezintă pe acesta ca fiind motivat doar de stimulente economice, urmărind, mai ales, obţinerea unui câştig maxim. Deoarece individul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol, datorită afectivităţii sale iraţionale, organizaţia va trebui să acţioneze pentru a-i neutraliza şi controla sentimentele iraţionale. Managerul va urmări dacă lucrătorul execută întocmai obligaţiile ce-i revin în cadrul unităţii economice.

Modelul omului social are în vedere anumite trăsături ale acestuia ca sociabilitatea, nevoia participării la grupurile informale. În activitatea managerială, se va ţine seama de rolul grupului în viaţa muncitorului, recurgându-se, mai ales, la stimulente de grup. Se va acorda atenţie nevoilor, sentimentelor şi moralului indivizilor care alcătuiesc grupul. Practica managerială va urmări ameliorarea climatului psihosocial din organizaţii, realizarea unei convergenţe între sentiment şi obligaţie, între formal şi informal37.

În elaborarea modelului omului care se autoactualizează, Schein a pornit de la teoria lui Maslow. Nevoia de autoactualizare se află pe treapta cea mai înaltă în clasificarea nevoilor realizată de Maslow. Managerul trebuie să accepte ideea că muncitorului îi este necesară o mai mare independenţă în activitate

pentru a participa la desfăşurarea acesteia cu responsabilitate. Managerul va fi „un delegator: va da subordonaţilor atâta responsabilitate câtă simte el că sunt aceştia capabili s-o realizeze”38.

Modelul omului complex evidenţiază faptul că individul poate învăţa motive noi, pe baza unora realizând o performanţă maximă. Strategia managerială trebuie să ţină seama de faptul că omul răspunde la diferitele variante ale acesteia, în mod diferenţiat, în funcţie de „motivaţia sa, de contextul social-uman, de natura sarcinii şi de propriile sale capacităţi şi abilităţi”39.

Munca trebuie să satisfacă trebuinţele şi aspiraţiile individului. O bună profesiune este aceea care permite satisfacerea motivaţiilor individului, pe măsură ce acestea se ivesc, fiind o adevărată răsplată pentru cel ce a îmbrăţişat-o. Dacă profesia nu permite aceasta, insatisfacţia riscă să antreneze un adânc sentiment de frustrare şi o conduită inadaptată, fără ca lucrătorul să ştie, uneori, căror cauze se datorează nemulţumirea sa40. Aşadar, motivaţia muncii este legată de stările de satisfacţie şi insatisfacţie ale individului.

În întreprindere, ca ansamblu complex de relaţii sociale, moralul acesteia se prezintă ca o rezultantă a diverselor motivaţii şi satisfacţii, ca un indice global al mulţumirilor şi nemulţumirilor. D. Katz distinge patru dimensiuni ale moralului de întreprindere: 1) satisfacţia intrinsecă a postului de lucru, care derivă din nevoia fundamentală de manifestare, 2) mândria de a aparţine unui grup în care lucrează corelată cu nevoia individului de a aparţine unui univers social, 3) satisfacţia pricinuită de salariu şi de posibilităţile de promovare în funcţie de normele culturale şi de aşteptările pe care acestea le creează şi 4) identificarea cu întreprinderea41.

G. Friedmann şi J. D. Reynaud arată că D. Katz consideră că doar mândria lucrătorului de a aparţine unui grup de muncă are legătură cu productivitatea. Ei fac distincţie între „motivaţia de a produce” şi „motivaţia de a rămâne în întreprindere”. O bună parte din satisfacţiile pe care le poate da o întreprindere (sistemul de recompense, spre exemplu) are ca efect determinarea muncitorului de a rămâne în întreprindere şi nu de a mări producţia. Unele răspunsuri la întrebări, precum: „Sunt satisfăcut de gradul de responsabilitate pe care o am în muncă”; „Trebuie să recunosc că aici munca se face bine”; „Sunt satisfăcut de salariul meu actual”; „Sunt satisfăcut de întreprindere şi de munca mea”, evidenţiază existenţa unui raport între anumite elemente ale moralului întreprinderii şi productivitate.

Salariul, ca element al statusului profesional al individului, are o importanţă în motivaţia muncii, dar nu reprezintă un factor fundamental. Cercetările sociologice au evidenţiat că salariul, pentru bărbaţi, ocupă locul al treilea, într-un clasament al motivelor după şansele de promovare şi securitatea şi stabilitatea locului de muncă, iar pentru femei, locul al patrulea, adăugând, la cei doi factori menţionaţi, bunele relaţii cu maistrul.

Considerând moralul grupului ca fiind „un principiu unificator al elementelor de satisfacţie şi insatisfacţie”, D. Mottez arată că satisfacţia individului cu privire la muncă, grup, şefi şi întreprindere are o strânsă legătură cu productivitatea42.

Cercetătorii de la Survey Research Center au arătat că între moralul de grup şi productivitate există o legătură. Grupul îşi protejează membrii, oferind un front comun faţă de exterior, reducând la minimum posibilităţile de intervenţie, asigurându-şi o oarecare autonomie. El îi protejează pe cei cu ritm mai lent pentru a nu fi expuşi presiunii maiştrilor şi sancţiunilor. Katz şi Kahn au constatat existenţa unei corelaţii între productivitate şi ajutorul reciproc pe care şi-l dau membrii grupului. Aceştia acceptă responsabilitatea colectivă a unei sarcini şi colaborează pentru a o îndeplini. În măsura în care lucrătorii sunt mândri că aparţin echipei lor, ei sunt mândri de ceea ce pot face şi se străduiesc să-şi menţină locul în grup. Cercetările efectuate la o companie de asigurări, în atelierele de reparaţii de la căile ferate şi la o fabrică de tractoare au evidenţiat faptul că membrii echipelor cu o productivitate ridicată au o foarte mare stimă pentru grupul lor43.

Relaţia dintre satisfacţie şi productivitate a generat păreri diferite printre cercetători, unii considerând că nu există un astfel de raport, alţii, printre care şi F. Herzberg, evidenţiind o asemenea legătură.

F. Herzberg, pornind de la teoria lui A. H. Maslow, a evidenţiat, prin cercetările sale, rolul necesităţilor satisfăcute sau nesatisfăcute în instalarea stării de satisfacţie sau insatisfacţie. El le-a propus persoanelor, pe care le-a intervievat, să-şi amintească momentele plăcute şi cele neplăcute din munca lor. Momentele plăcute erau legate de conţinutul muncii – recunoaşterea valorii muncii, reuşita profesională, competenţele acordate, oportunităţile de promovare. Aceste elemente sunt factori motivaţionali, asigurând o bună desfăşurare a activităţii. Momentele neplăcute se referă la condiţiile în care se desfăşoară lucrul: calitatea supravegherii, condiţiile de lucru, securitatea muncii, salariul, relaţiile interpersonale, modul de conducere. Aceştia sunt factori de igienă. Dacă factorii de igienă se deteriorează, pot produce insatisfacţie. Atunci când au un grad ridicat de realizare, nu produc neapărat o satisfacţie deosebită. Totuşi, factorii de igienă nu sunt inutili. Ei sunt folositori, mai ales, în situaţiile în care factorii motivaţionali lipsesc. Este cazul muncilor monotone, care nu oferă prea mari şanse de autorealizare44.

Monotonia muncii apare dintr-un anumit raport între individ şi sarcini. O sarcină este monotonă când nu prezintă, pentru individ, dificultăţi sau probleme de rezolvat, acesta nedepunând un efort prea mare pentru a o îndeplini45. Monotonia are ca urmări anumite fluctuaţii ale productivităţii, scăderi în mijlocul perioadei de muncă, creşteri la sfârşitul programului. Pe plan subiectiv, monotonia se manifestă prin morocăneală, prin apatie, prin frământări, prin decepţii şi, uneori, prin dezechilibre mentale. Pentru a remedia urmările monotoniei, se încearcă o restructurare a sarcinilor, departajându-le prin pauze, se pot organiza schimbări ale postului, se poate automatiza munca. Totuşi, sunt cazuri în care monotonia nu poate fi înlăturată deoarece depinde de organizarea tehnică a producţiei. Într-o muncă monotonă, prima primită peste salariu poate fi o sursă de interes, de motivaţie, diminuând oboseala şi stimulând activitatea. Unele anchete sociologice au evidenţiat faptul că femeile, mai ales cele introvertite, preferă muncile monotone, deoarece acesta le lasă spiritul să viseze liber46.

NOTE BIBLIOGRAFICE

1 Giddens, A., Sociologia, Bucureşti, Editura All, 2001, p. 313 2 Lafaye, Cl., Sociologia organizaţiilor, Iaşi, Editura Polirom, 1998, p. 34 3 Katz, D., Kahn, R. L., The Social Psychology of Organizations, John Wilev and Sons, Inc., 1966, după C. Zamfir,

Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Bucureşti, Editura Politică, 1974, p. 55-56 4 Mottez, B., La sociologie industrielle, Paris, P.U.F., 1982, p. 12-13 5 Lafaye, Cl., op. cit, p. 35-36 6 March, J., Simon, H., Les Organisations, Paris, Dunod, 1969, după Cl. Lafaye, op.cit. p. 37-38 7 Rideau, Al., La sociologie du travail în La Sociologie, vol. III, Les Dictionnaires Marabout Universite, Savoir Moderne, 1972, p. 690 8 Ibidem, p. 696-697 9 Ibidem, p. 692-699 10 Friedmann, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de l’entreprise în Traité de sociologie publié sous la direction

de G. Gurvitch, Paris, P.U.F., 1958, p. 473 11 Albouy, S., Éléments de sociologie et de psychologie sociale, Toulouse, Privat, 1978, p. 190 12 Dicţionar de psihologie socială, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981, p. 58 13 Albouy, S., op. cit., p. 190 14 Friedmann, G., Reynaud, J. D., op. cit., p. 475 15 Giddens, A., op. cit., p. 314 16 Weber, M., Economie et société, vol. I – Plon, p. 229 17 Weber, M., op. cit., capitolul 3 18 Fridberg, E., Organizaţia, în Tratat de sociologie, Bucureşti, Editura Humanitas, 1998, p. 424 19 Kafka, Fr., Castelul, EPL, 1968, p. 80-85 20 Lafaye, Cl., op. cit, p. 24 21 Ibidem, p. 29 22 Giddens, A., op. cit., p. 317 23 Ibidem, p. 319 24 Ibidem, p. 319 25 Ibidem, p. 320 26 Lafaye, Cl., op. cit, p. 42-43 27 Dubois, P., Travail et conflit dans l’industrie, Université de Lille III, 1981, p. 10-11 28 Fridberg, E., op. cit. p. 413 29 Ibidem, p. 414 30 Giddens, A., op. cit, p. 322-323 31 Ibidem, p. 324 32 Grawitz, M., Métodes des sciences, sociales, Paris, Dalloz, 1972, p. 489 33 La Sociologie, vol. II, Les dictionnaires Marabaut Université, Savoir Moderne, Paris, 1972, p. 421

34 Rideau, Al., op. cit., p. 699 35 Zamfir, C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Bucureşti, Editura Politică, 1974, p. 151 36 Shein, Ed., Organizational Psychology, Prentice-Hall, 1965; după C. Zamfir, op. cit., p. 132-145 37 Zamfir, C., op. cit., p. 137 38 Ibidem, p. 140 39 Ibidem, p. 142 40 Rideau, Al., op. cit., p. 703 41 Katz, D., Morale and motivation in industry, după Friedman, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de

l’entreprise, p. 462 42 Mottez, B., op. cit., p. 34 43 Friedman, G. et Reynaud, J. D., op. cit., p. 471 44 Mottez, B., op. cit., p. 37-38 45 Friedmann, G. et Reynaud, J. S., op. cit., p. 464 46 Rideau, Al., op. cit., p. 682