Cap 4. Management Schimb

7/25/2019 Cap 4. Management Schimb

1/11

1

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Transformarea mediului extern pune presiune asupra managerilor. Iat ce scria PeterDrucker (ncn 1980):Toate instituiile existi i desfoaractivitatea n douperioade de timp: cea de astzi i

cea de mine. Viitorul se pregtete azi, n majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceeamanagerii trebuie sorganizeze att prezentul problemele fundamentale ct i viitorul. nvremuri de schimbare, managerii nu trebuie spresupuncviitorul va reprezenta o continuarea prezentului. Dimpotriv, ei trebuie sse orienteze ctre schimbare; schimbarea att ca ans,ct i ca ameninare. (P. Drucker, 1980)

Dat fiind necesitatea stringenta realizrii unor schimbri n organizaie, s-a conturat nultimele decenii o disciplince vizeazn mod direct acest aspect managementul schimbrii.

4.1 Coninutul, caracteristicile i evoluia managementului schimbrii

Managementul schimbrii are ca obiect iniierea, conceperea i realizarea deliberata

schimbrilor n organizaie.Schimbrile organizaionale nglobeazipostaze diverse, cele mai multe decizii i aciunimanageriale fiind generatoare de schimbri iar, de aici, i modalitile de tratament managerialal situaiilor sunt diferite.

Managementul curent trebuie s aib o anumit stabilitate a funcionrii organizaiei,bazatpe proceduri certe, pe fluxuri informaionale bine definite i pe un mediu relativ stabil.Pot apare schimbri (ex.: modificarea circuitului unor documente), care pot fi interpretate doar caperturbaii temporare ale activitii curente (Boddy i Buchanon, 1996), neavnd impact deosebiti nesolicitnd atenie special din partea conducerii i a angajaiilor. Aceste situaii pot figestionate n cea mai mare parte cu ajutorul instrumentelor oferite de managementul curent.

Alteori, ns, perturbaia poate fi suficient de puternicpentru a fi necesargestionarea eiseparat de operaiile curente. Schimbarea este tratatca proiect distinct de managementul curent.Asemenea schimbri (ex.: mutarea sediului, redistribuirea spaiului de birouri, introducerea unuinou soft de contabilitate) apar ca proiectecu date precise de ncepere i de finalizare i cu resursealocate n mod special pentru realizarea lor.Gestionarea acestora se nscriu ca ntr-o paranteznactivitatea continu a managementului curent iar pentru a le aborda se recurge la metode itehnici standard, care au mai fost utilizate n cadrul organizaiei, aparinnd managementuluiproiectelor. Aspectul tehnic al acestora este precumpnitoare n faa altora, de naturmai subtil,cum ar fi comportamentele, valorile, relaiile de putere.

Multe schimbri se remarc prin trsturile urmtoare: noutatea, imprevizibilitatea iimplicaiile umane. Noutatea. Schimbarea reprezint un eveniment esenialmente unic; variabilele implicate i

contextul sunt altele dect n cazul schimbrilor petrecute n trecut la aceeai ntreprinderesau la alte ntreprinderi similare. De aici rezultcpentru a o realiza, managerul nu se poatebaza n totalitate pe experiena trecut sau pe modelele de succes ale altora. Oamenii nudispun de programe mentale sau comportamentale relevante i trebuie s dea dovad decreativitate i adecvare la realitatea specific. De asemenea, planeazpermanent posibilitatea


2/11

2

apariiei unor controverse i conflicte ntre cadrele de conducere sau de execuie n legturacu valabilitatea abordrilor i aciunilor ntreprinse1.

Imprevizibilitatea. n derularea procesului de schimbare nu de puine ori apar evenimenteneteptate, de pildsubestimarea timpului sau resurselor necesare realizrii schimbrii, ceeace este probabil s conduc la incriminri, controverse, realocri. Din acest motiv sunt

necesare compromisuri i o buna capacitate de negociere din partea celor implicai. Un alteveniment poate fi apariia unor reacii n zone ale ntreprinderii diferite de cele vizate nmod direct, reclamnd la rndul lor intervenii adecvate.

Implicaiile umane dominante. Conducerea superioar a ntreprinderii, specialitii implicain proiectarea i gestionarea schimbrii i personalul pot avea interpretri i puncte de vederediferite, ce doresc sle fie luate n considerare. De asemnea personalul vrea sfie informat isparticipe pe ct posibil chiar la adoptarea deciziilor. Toate acestea sunt activiti necesare,dar consumatoare de timp. n plus, schimbarea presupune desfurarea unor procese ceprivesc att individul luat separat, ct i grupurile de indivizi. Este adus n joc un elementemoional, psihologic, legat de percepiile i reaciile umane (acceptare sau respingere aschimbrii).

Scopul schimbrii este imbunatatirea performantei organizaiei prin atingerea striidorite. Pentru a obine aceastmbuntire a performanei efortul oamenilor se ndreaptasupraunor procese (comerciale, strategice, tehnice, administrative etc.) i componente ale organizaiei(structur, cultur organizaional etc.). Astfel de aspecte, s le spunem tehnice - tehologia,structurile organizaionale, TI, planificare etc. constituie elemente semnificative n managemtulschimbrii. Dar ele trebuie corelate cu factorul uman. Abordarea, prin urmare, nu mai este purtehnicist, ci puternic umanizat. Oamenii se pot opune schimbrii, iar pentru manageri, i aadestul de ocupai cu munca de conducere, aceasta complicfoarte mult lucrurile. Pe de altparte,oamenii pot agrea introducerea schimbrii, mai ales dacsunt implicai de la nceputul etapei deproiectare, nu doar n faza de implementare a unui program conceput de altcineva. Dar i n acestcaz, trebuie acordatatenie oamenilor i implicrii lor.

Scopul MS este s ajute indivizii afectai de schimbare s parcurg cu succes tranziiantre strile organizaiei, in condiii optime. n acest scop, ofer instrumente i tehnici deconducere a aspectului uman al schimbrii.

Perspectiv istoric asupra abordrii schimbrilor din organizaie i a dezvoltriimanagementului schimbrii

nainte de anii 70, managementul organizaiilor acorda puin atenie mediului extern,deoarece acesta era relativ stabil; conta doar ocuparea i prezervarea unei cote de piasatisfctoare.

n anii 70 ns au nceput s se simt tot mai puternic efectele unor evoluii itransformri ale mediului extern. Tehnologia, inovaiile, liberalizarea au produs perturbri pentru

majoritatea sectoarelor economice, conducnd la modificarea cerinelor pieei i, prin urmare, acondiiilor de succes pentru organizaii. n acest situaie managementul a trebuit s reflectezemai mult asupra modului de a face afaceri i siniieze schimbri mai frecvente i mai ample norganizaii. Cele mai multe vizau dezvoltarea strategic, o cale prin care se ncerca sse obinavantajele competitive, de natursdiferenieze ntreprinderea de concuren.

1D. Boddy, D. Buchanan, Preluai Conducerea! Aptitudini interpersonale pentru managerii de proiect (traducere dinl. englez), Editura Codecs, Bucureti, 2000


3/11

3

n deceniul 80, amploarea evoluiilor externe a crescut iar liderii au trebuit ssporeascefortul la nivelul startegic i, totodatsextindschimbrile din organizaie, ducndu-le mai nadncime, pe diferite niveluri ierarhice, funcii ale organizaiei, operaii i proceseadministrative. Astfel au fost adoptate msuri de creterea productivitii, de restructurare, deoptimizare a dimensiunilor organizaiei, de diversificare a ofertei, de reproiectare a posturilor sau

de cretere a calitii.La mijlocul deceniului 80, a prins contur i a devenit dominantorientarea centratpecalitate, urmat de i de alte programe de schimbare cum ar fi reengineering, ERP, CRM,utilizarea Internetului ca modalitate de conectare a organizaiei cu lumea (Andersen i Andersen,2010).

Mediul extern sporind n dinamism, mai ales sub imperiul progreselor spectaculoasenregistrate n tehnologia informaiilor i comunicrii, al globalizrii i intensificrii concurenei,al dereglementrii majoritii sectoarele economice, s-au complicat relaiile dintre ntreprinderi.n aceste condiii schimbrile din organizaie au cptat altaverguri profil. Simplele iniiativede mbuntire a unor procese, operaii, sisteme nu mai erau suficiente. Nu se mai putea punenici problema ca iniiativele sfie de sine stttoare, izolate, ci, concomitent, erau declanate i

derulate mai multe schimbri. Aceasta a ridicat cerine suplimentare de coordonare i integrare aeforturilor, accentund caracterul de complexitate al managementului schimbrii. Pe lngaspectele tangibile ale schimbrii structuri, sisteme, procese, tehnologii a aprut necesitateaconcentrrii ateniei asupra unor domenii mai puin tangibile cum ar fi oamenii i cultura.Factorul uman s-a impus ca un element major al proceselor de acest tip.

Evoluia modului de abordare a schimbrii este sintetizatn figura 1.

Figura 1 Evoluia eforturilor de schimbare n organizaie

4.2 Liderii schimbrii

Roluri n gestionarea schimbrilor din organizaien managementul schimbri, un personaj important este agentul sau managerul

schimbrii, adic persoana sau grupul care are responsabilitatea conducerii, conceperii iimplementrii schimbrii.

Pe lngacesta, pot exista i alte roluri legate de schimbare, cum ar fi: Iniiatorul schimbrii: persoana care are puterea de a iniia schimbarea. Agentul sau managerul schimbrii: Sponsorul schimbrii: persoana care deine autoritate formal n cadrul organizaiei i

care, dei nu se ocuppersonal de conceperea i implementarea schimbrii, urmrete isprijinrealizarea ei.


4/11

4

Facilitatorul schimbrii, persoan sau grup care nu deine autoritatea formal de a

exercita influenn mod oficial, dar susine schimbarea lansatde alii prin recomandri,discuii, lobby n favoarea acesteia.

Grupul int:persoane sau grupuri afectate de schimbare.Nu este obligatoriu ca toate aceste roluri s coexiste n cazul tuturor schimbrilor. n

funcie de circumstane, acestea pot exista sau nu, ori se pot contura i altele specifice. Totui, unagent al schimbrii trebuie sexiste pentru a asigura managementul proceselor de proiectare iimplementare.

Tipuri de lideri - Senge (1999)Nu ntotdeauna schimbarea s fie condus de managementul de vrf, de unde s se

selecteze liderii. Din perspectiva schimbrii n organizaie, liderul este orice persoan carepoate alimenta procesele de schimbare. n aceastaccepiune devine indiferentpoziia sa ncadrul ierarhiei. Conductorii organizaiei pot fi lideri, dar tot att de bine numeroase altepersoane, din diferite zone i de pe diferite niveluri ale organizaiei pot ntruni condiiile pentru ajuca acest rol. De unde rezult c pot fi mai muli lideri ai schimbrii n aceeai structur

organizaional. Toi acetia au capacitatea de a alimenta procesele de schimbare prin: promovarea unor practici noi; difuzarea noilor practici n diferite zone ale organizaiei; prin oferirea unei viziuni a strii viitoare a organizaiei i a unei direcii de aciune.

Peter Senge (1999) distinge trei categorii de lideri, care interacioneazpentru a contribuila realizarea unei schimbri de succes:

Liderii operaionali. Liderii operaionali se recruteaz dintre persoanele care auresponsabilitatea unor rezultate concrete ntr-un domeniu limitat i care au suficientautoritate pentru a ntreprinde schimbri n practicile de munc din acest domeniu. Pot fidirectori ai unor uniti ale organizaiei, efi de secie, efi de vnzri, simpli lucrtori etc.Avantajul de care beneficiazacetia este csunt aproape de activitatea de bazi pot testa

impactul concret al unor idei, practici sau demersuri.

Lideri de reea. Liderii de reea sunt cei care intervin n procesele de difuzare a unor idei ipractici noi, dezvoltate de liderii operaionali. Acetia din urm, acionnd, de regul, subpresiunea obinerii unor rezultate mai bune n domeniul de care rspund sau n care suntimplicai n mod direct, acioneaz totui ntr-un cadru limitat. Liderii de reea permitdepirea acestor limite, vorbind despre practicile noi n alte zone ale organiza iei. Fora iimportana lor se bazeazpe capacitatea de a crea contacte i de a pune n contact pe alii, dea molipsi pe alii cu starea lor de spirit entuziast, de a crea aliane care sofere sprijin pentrunoile idei i practici. Ei se recruteazde cele mai multe ori dintre responsabili cu atribuiifuncionale (ex.: responsabili cu formarea profesional), consultani interni sau externi,ingineri din sectorul de fabricaie, ageni de vnzare din sectorul comercial etc.

Liderii de direcie. Liderii de direcie sunt cei care au responsabilitate pentru performanaglobala organizaiei i care, n pofida rspunderii majore pe care o poart, au o capacitatelimitatde a influena n mod direct multiplele procese de funcionare. Poziia lor ierarhiceste la vrful piramidei, putnd fi preedini, vice-preedini, directori generali, directoriexecutivi. Ei sunt indispensabili pentru schimbare prin faptul c au autoritatea iinstrumentele de a o sprijini i prin puterea de a crea un context favorabil desfurriiproceselor. n acest scop pot iniia sau sprijini modificri necesare ale structuriiorganizaionale, ale sistemelor organizaiei, pot decide investiii necesare n echipamente i


5/11

5

n oameni, pot deveni mentori sau consilieri pentru cei aflai pe prima linie a eforturilor derealizare a proiectelor i programelor de schimbare.

Putem concluziona pe marginea modelului lui Senge cexistena i manifestarea liberaliderilor schimbrii permite combinarea fericita demersurilor de sus n jos i a celor de jos nsus n conducerea proceselor de transformare a organizaiei.

O meniune specialvom face pentru liderii de reea, Conceptul subliniazn fapt rolulimportant al difuzrii inovaiei n organizaie. Aceti lideri, cu un rol activ n diferite reele decomunicare, sunt esenialmente lideri informali, frun rol oficial n procesul de schimbare icare nu se bazeazpe o autoritate formal, conferitde poziia ierarhic. Reelele n care suntinclui sunt cele interne, din cadrul ntreprinderii, dar pot fi i reele externe, de tipulcomunitilor de practici2.

Puterea liderilor de reea de a contribui la difuzarea ideilor i practicilor inovativeizvorte din ipostaza lor de membri ai unor reele informale de comunicare. Aciunea lor areimpact pentru c nu reflect o poziie de autoritate, ci entuziasm personal i dorin liber idezinteresat ca lucrurile s mearg mai bine n organizaie. Aa cum arat Senge, dac unpatron convoaco ntrunire a angajailor, acetia participdin obligaie, dac i chestioneaz

despre atitudinea lor privitor la un nou plan, rspunsurile sunt favorabile i convenionale. Unlider informal va avea doar ntruniri la care participdoar cine vrea iar opiniile exprimate fadeun nou plan vor fi sincere.

4.3. Perspective asupra managementului schimbrii

n prezent nu exist o teorie unic care s stea la baza managementului schimbrii. nschimb coexistperspective foarte diverse privind schimbarea organizaional, ce pun accentulpe aspecte variate, cum ar fi influena mediului extern (ce impune schimbrile), modul deabordare sau elementele cheie ale proceselor.3

Perspectiva biologicUnii teoreticieni aplic gndirea darwinist pentru a explica schimbarea ramurilor deactivitate i a organizaiilor. O teorie influent ce adopt aceast perspectiv este numitpopulation ecology (elaborat de Hanna i Freeman n 1977). Aceasta trateaz firmele dincadrul unui sector economic prin analogie cu speciile de animale i le aplic mecanismeledescrise de Darwin. Astfel, unele dintre aceste firme pot s genereze schimbri minore ce leconfer avantaj competitiv, pe baza cruia ctig o cot de pia mai mare. n timp, ns,practica inovatoare este preluatde competitori i devine standard la nivelul ramurii. Ca urmare,ca i n cazul speciilor, populaia de organizaii similare (sectorul economic) evolueazn timpprin adaptare mai bunla mediu.

Analogia dintre evoluia speciilor i evoluia economic poate fi acceptat, dar aparanumite neconcordane ce nu sunt clarificate de teoria population ecology. Prima este c, nbiologie, organismele individuale din cadrul unei specii de animale nu pot produce modificrigenetice prin voina lor personal, acestea aprnd prin mecanisme ce nu se afl sub controlul

2Comunitile de practici sunt formate din specialiti de acelai profil de la organizaii diferite care au dezvoltatcontacte frecvente i se ntlnesc n cadru de cele mai multe ori informal, pentru a discuta ce mai este nou nspecialiatea lor.

3Graetz i Smith (2010)


6/11

6

lor. n schimb, ntreprinderea poate sdecidtransformarea sa (putem spune, prin analogie, cimodific bagajul genetic). Ca urmare, spre deosebire de organismul biologic, organizaiaeconomic poate fi pro-activ. n al doilea rnd, n conformitate strict cu teoria darwidian,schimbarea ntreprinderilor i ramurilor economice ar trebui s fie lent, pas cu pas(incremental). Ori, n realitate, unele schimbri ale organizaiilor sunt rapide i neateptate.

Pentru a corecta ultima inadverten, a fost elaborat un model nou: punctuatedequilibrium echilibrul ntrerupt -, de ctre Gould i Eldridge (1977). Conform acestuia,evoluia sectoarelor economice este n general incremental (adic acestea par relativ stabile),dar este ntrerupt de schimbri radicale. Cu alte cuvinte, apar transformri ocazionale ntreperioade de relativstabilitate.

Perspectiva instituional

Perspectiva instituional se ncadreaz n teoriile neo-instituionale i interpreteazschimbarea organizaiei ca fiind determinatde presiunile venind tot din exterior, ca i n cazulfilozofiei biologice, doar cde data aceasta ele sunt exercitate de mediul instituional. Mediulinstituional este format din organismele i ageniile de reglementare, factorii de interes (clieni,

angajai, acionari, finanatori etc.) cu exigenele foarte diverse, concureni, convenii sociale etc.Cea mai clar influen o exercit legislaia. Unele reglementri au caracter general(privind contractele, codul muncii, protecia mediului etc.), cu impact asupra ntregului mediu deafaceri. n afara lor, exist agenii sectoriale specializate care reglementeaz activitateaorganizaiilor dintr-un domeniu de activitate (ex.: utiliti publice, asigurri, instituiilefinanciare, bnci, contabilitate). Firmele au obligaia legalsse conformeze.

Numeroase presiuni asupra organizaiei vin din partea cerinelor factorilor de interes sauaciunilor concurenilor, ce pot conduce la conturarea unor cutume, practici, standarde de bunepractici pe care firmele se simte obligatsle respecte. n teoriile neo-instituionale, se utilizeaztermenul de izomorfism coercitiv, care se refer la faptul c firmele sunt forate s ntreprindaciuni similare cu ale altor organizaii, pentru a se conforma cerinelor ce vin din exterior

(DiMaggio i Powell, (1991)

4

.Aa cum s-a constat, se pot distinge douforme de constrngere: formal, exercitatprin legi i reglementri ce vizeazsectoare de activitate sau categorii de

activiti (ex.: standarde de calitate). informal, determinnd angajarea n anumite tipuri de activiti (ex.: obinerea unei

certificri de calitate) pentru a menine relaii comerciale cu alte organizaii care le solicit.O observaie interesanteste cmediul instituional nu provoaccu necesitate schimbri.

Uneori, din contr, organizaia este mpiedicat s se schimbe, fiind obligat s-i pstrezestatus-quo-ul din considerente de conformare la reglementrile legale sau la normele informaleale sectorului.

Aceast perspectiv asupra schimbrii are ca punct forte accentul pus pe respectarea

standardelor i pe benchmarking, dar este deficitardin sub aspectul cutrii surselor de avantajcompetitiv care sdiferenieze organizaia de ceilali competitori. De aceea, firma va trebui scntreasc corect ct nevoie de conformare i ct nevoie de diferenire are n concepereaschimbrilor planificate.

4Citat n Palmer, Dunford, Akin, p. 54


7/11

7

Perspectiva resurselor

O altperspectivse asociazcu teoria dependenei de resurse (resource-based theory)aorganizaiei, care susine cdobndirea i utilizarea resurselor reprezintelementul cheie pentrusupravieuirea i prosperitatea firmei. Bazat pe acest cadru conceptual, schimbareaorganizaional apare ca fiind condiionat de accesul la resurse umane, tehnice, financiare,

cunotine etc. i de capacitatea liderilor de a le utiliza. Fiecare organizaie are o combinaieunicde astfel de elemente, de unde rezultci schimbarea va avea un caracter de unicitate.Lipsa fondurilor bneti, cunotine insuficiente, lideri lipsii de viziune sau de capacitatea de amobiliza oamenii pot nsemna piedici majore, adesea insurmontabile.

Perspectiva raional

Din aceastperspectiv, schimbarea este vzutca fiind un proces planificat, condus demanagementul organizaiei. Sunt stabilite obiective i strategii pentru atingerea lor, astfel ca ssepun de acord capacitile firmei i cerinele mediului extern; schimbarea apare ca produsulsecundar al unei planificri corecte i a execuiei planurilor.

Perspectiva raional este destul de popular: destui experi, guru ai managementuluischimbrii, au scris cri, oferind modele ale pailor ce trebuie parcuri; de asemenea, este foartepopularprintre consultani. Ea nu poate fi neglijat; n mod logic, dacmanagerii vor i pot sproduc o schimbare n organizaie, ei nu se bazeaz pe noroc, ci adopt o perspectivplanificat, raional. Pe de alt parte, planificarea strategic este doar o parte a problemeischimbrii, multe alte aspecte vin scompleteze aceastabordare (ex.: rezistena).

Perspectiva contextualPerspectiva contextualasupra schimbrii pune n prim plan ideea cmanagerii trebuie s

asigure concordana dintre componentele organizaiei care sunt cele mai relevante pentru situaiaconcretde intervenie. De exemplu, se poate pune problema alinierii factorilor interni, cum ar fi

activitile, tehnologia, structura, cultura i dimensiunii organizaiei sau ntre tipul organizaiei imodul de conducere a proceselor (abordare autoritar n context militar i consultativ ntr-ontreprindere mic) etc.

Avantajul acestei filozofii este c ia n considerare complexitatea situaiei i analizeazcircumstanele specifice organizaiei respective, iar conceperea i realizarea schimbrii nu esteafectat negativ de idei preconcepute sau reete prefabricate. Pe de alt parte, se accept cbunele practici (din organizaia proprie sau alte organizaii) pot oferi idei utile de aciune i nutrebuie respinse frdiscernmnt.

Perspectiva sistemic

O perspectivimportanta managementului schimbrii se bazeazpe gndirea sistemic

i teoria sistemelor. Schimbarea nu este un simplu exerciiu cauzal, de pild, scdereaproductivitii (cauza) determin schimbarea sistemului de retribuire (efect). Nu este nici unproces izolat, limitat la o singur component a sistemului (ex.: sistemul de retribuire). Dincontr, o schimbare orict de mic a unei pri a sistemului are efecte poteniale multiple nntreagul sistem (organizaia).

Punctul forte al acestei perspective este asumarea interconexiunii ntre componentelegrupului sau organizaiei supuse schimbrii. Specialitii cu aceast orientare ncurajeaz, spredeosebire de perspectiva contextual, utilizarea unor principii i bune practici pentru realizarea


8/11

8

schimbrii. De altfel, unele metodologii de schimbare au rezultat din aceast perspectiv, aacum este managementul calitii totale, bazat pe cele 14 principii formulate de Deming,reengineering- ul, managementul cunoaterii i organizaia care nva, toate bazate peprezumia unor bune practici. Punctul slab poate fi considerat tocmai aceast prezumie, cschimbarea se poate realiza pe baza unor principii sau practici general valabile.

Perspectiva psihologic

Din perspectiv psihologic, experiena individual de schimbare nu reprezint doar oparte a managementului procesului, ci este cea mai importantcomponenta sa. Comparnd cuperspectivele anterioare, dac cea biologic sau instituional se focalizeaz asupra ramuriieconomice, cea raional sau a resurselor, asupra organizaiei, cea psihologic consider cunitate procesului de schimbare este individul. De aceea, se acordo mare importangestionriiprocesului individual de tranziie, comportamentelor individuale prin care persoanele seadapteazschimbrii.

Punctul forte este chiar aceastpreocupare pentru impactul schimbrii asupra oamenilordin organizaie. Punctul slab apare dacsunt ignorate aspectele ce in de sisteme i procese, cum

ar fi necesitatea schimbrii structurilor sau a tehnologiei.Din aceastperspectivs-a dezvoltat o metodologie important n domeniul schimbrii,numitdezvoltarea organizaional.

Perspectiva politic

Perspectiva politici are izvoarele n dialectic, de pildaa cum a fost dezvoltatdeHegel sau Marx. Aplicatla schimbarea organizaional, presupune un proces conflictual, bazatpe raporturi de putere. Este o confruntare de fore ntre cei care susin i cei care se opunschimbrii. Schimbarea se produce doar atunci cnd aliana pro-schimbare este suficient deputernic; n caz contrar, forele care se opun vor mpiedica producerea ei.

Punctul forte al acestei perspective este catrage atenia asupra rolului pe care l joac

raportul de putere din organizaie i ideologia celor implicai. Limita este, ca i n cazulprecedent, ignorarea aspectelor sistemice sau ncurajarea unor abordri de manipulare.

Perspectiva cultural

Din perspectivcultural, schimbarea este determinatde valorile comune mprtite demembrii organizaiei. Specialitii orientai spre cultur vor ncerca s determine care suntvalorile dominante din companie i cum pot sle modifice pe acelea care apar ca nefuncionalesau chair ca piedici n calea realizrii obiectivelor pe care i le propun. Aceastperspectiv seaseamnmult cu cea precedent, diferena fiind nscn perspectiva psihologicinteresul sendrepta spre comportamentul individual, n timp ce n perspectiva cultural se vizeaz acelecomportamente care se regsesc ca fiind comune membrilor grupului sau organizaiei. Acest

aspect, adicaccentul pe comportamentele comune ale indivizilor, pe credine i valori reprezintpunctul forte. Punctul slab ar putea fi ignorarea unei abordri raionale. Schimbarea culturalestedificili dureazfoarte mult iar realizarea ei reclamo abordare sistematic, logic, ce face apella abordarea raional.

Perspectivele prezentate, chiar dacsunt uneori n contradicie, se completeaz reciproci ofer un tablou cuprinztor asupra stadiului de cunoatere n managementul schimbrii. Elevor deveni evidente n acest curs, atunci cnd abordm anumite teme specifice.


9/11

9

Perspectiva postmodern.

Aceast perspectiv contest valabilitatea oricror teorii, tehnici, metode aplicabileschimbrii organizaionale. Motivul este c schimbarea este influenat de interpretrileoamenilor, implicnd incertitudine i contradicii cauzate de coexistena vechiului cu noul. nschimb, este scoas n eviden i accentuat importana unor abordri manageriale ce au

capacitatea de a facilita schimbarea. Astfel punctul forte al perspectivei este accentul pus pedescentralizarea, sporirea autonomiei acordate echipelor i angajailor, flexibilitate, ncredereaetc.

4.4Conducerea schimbrii

Conducerea de sus n jos a schimbriiIniierea, coordonarea i conducerea schimbrii de la vrful piramidei ierarhice este o

abordare ce poate fi utiln anumite situaii.Este recomandabil mai ales n cazul schimbrilor strategice sau al unor restructurri

majore. n prima situaie, pentru a modifica strategia organizaiei, doar conducerea de vrf areobligaia i deine instrumentele necesare pentru a determina necesitatea i natura acestui demers.n al doilea caz, au loc aciuni de grupare i de regrupare a posturilor, de nfiinri i renfiinride posturi, de concedieri. Toate acestea cer, pe de o parte, o viziune globalasupra ntreprinderii,pe care o are doar conducerea superioari pe de altparte, nu pot fi iniiate de persoanele ce vorsuferi efectele negative.

Conducerea schimbrii de sus n jos este adecvat alteori atunci cnd sunt necesareaciuni rapide, reclamate de situaii de urgen, ce nu mai lasloc unor dezbateri consumatoarede timp. De asemenea, este justificatpentru schimbri minore i puin importante.

n ntreprinderile mici, iniiativele de schimbare vin adesea tocmai de la manageri.innd cont de faptul c sectorul turism este dominat de ntreprinderi mici i mijlocii,

conducerea de sus n jos este frecvent, fr ca acesta s nsemne c nu pot fi declanateschimbri la iniiativa altor membrii ai organizaiei, de pe diferite niveluri ierarhice.Conducerea schimbrii de sus n jos poate fi alimentati de presiunea acionariatului,

care dorete dividende i rezultate pe termen scurt. Aceasta poate face pe muli manageri streac pe un plan secund investiiile pe termen lung i dezvoltarea capacitii organizaiei deschimbare. Este o abordare ce corespunde teoriei E, descris de Beer i Nohria, profesori launiversitatea Harvard.

Atunci cnd acionariatul impune un manager autoritar, se ateapt ca acesta s aducsnge nou n organismul unei ntreprinderi n agonie. Prin msuri de genul reduceriipersonalului i a costurilor, acesta poate crete productivitatea muncii i profitul, ceea ceamelioreazrapid situaia. nsdacprogramul de schimbare se oprete la acestea, nu poate aveasucces pe termen lung. Lipsa major const n mpiedicarea manifestrii creativitii i aeliberrii unor energii necesare pentru realizarea unor schimbri reale, n final a transformriioamenilor. Ca urmare, dupsuccesul de moment, poate urma o altcriz(care impune apariiaunui alt conductor-erou).

Conducere de sus n jos nu este echivalentcu un management autoritar care i impuneideile de schimbare. Liderii schimbrii de la vrful ierarhiei trebuie sstrngn jurul lor ceilalifactori de interes. Practicieni de la mari companii aduc mrturii privitor la imposibilitatea uneiabordri de sus n jos pure pentru schimbrile majore sau transformatoare. Preedintele unei mari


10/11

10

ntreprinderi a declarat: Nu este posibil ca o mn de oameni s provoace transpunerea npractic, de sus, o schimbare profunda unui ansamblu de 82000 de ali oameni. De asemenea,directorul general de la Shell Oil, Phil Carroll, a msrturisit: Cnd am luat n primire funcia dedirector general, toat lumea gndea cPhil ne va spune ce trebuie s facem. Dar eu n-aveamnici un rspuns. Din fericire. Dacafi avut unul, acela ar fi fost catastrofal. Liderii de la vrf

au nevoie de ideile i abnegaia celorlali, ei reuind saibsucces tocmai prin faptul cface caoamenii sdevincreativi i spunn practicdorina lor de a mbunti lucrurile.

Abordarea participativ. Forme de implicare a personalului n realizarea schimbriiO abordare participativ presupune cmembrii organizaiei sunt chemai s ia parte la

proiectarea i implementarea schimbrii i sunt consultai asupra deciziilor de adoptat.Implicarea este un principiu larg acceptat n management. El apare n modelele despre stilurilede conducere, este un element esenial n teoriile despre crearea unor grupuri eficace i, n celemai multe cazuri, este recomandat tuturor managerilor care doresc s-i perfecioneze modul delucru. n mod evident principiul se aplici n managementul schimbrii.

Desigur c, n funcie de complexitatea problemelor atacate, implicarea poate lua forme

diferite: de la simpla informare asupra necesitii schimbrii i a msurilor adoptate, la dezbateripe parcursul fiecrei etape a lansrii i tranziiei, pnla participare nemijlocit la planificarea iderularea proceselor, n cadrul unor echipe de proiect.

Se pot astfel identifica mai multe strategii de asigurare a implicrii factorilor de interes nsprijinul schimbrii (fig.2).

Strategia de informare presupune c informaiile sunt transmise prin diverse mijloace.Cel mai adesea se recurge la materiale scrise (note interne, rapoarte, circulare, articole nziarul ntreprinderii etc.). Alte modaliti sunt prezentrile n faa angajailor n cadrulunor adunri lrgite. Conducerea considerctransmiterea informaiilor este suficient,nelund n consideraie dect varianta c oamenii vor rspunde prin acceptarea iadoptarea schimbrii.

Strategia de comunicarese bazeazpe organizarea unor edine de informare n grupurimai mici unde personalul are posibilitatea spunntrebri i sprimeascrspunsuri. Strategia de consultare implic aflarea opiniei angajailor i schimbul de opinii. Sunt

folosite chestionare i sunt efectuate sondaje. Consultarea poate avea loc i sub formaunor sesiuni de discuii n grupuri mici, unde participanii i pot face cunoscute punctelede vedere. Pot fi utilizate i proceduri mai formale de consultri n cadrul unor comiteteale angajailor.

Negocierea are ca scop s compenseze anumite efecte negative ale schimbrii pentruprile afectate. n acest mod sunt minimizate consecinele neplcute i poate spori gradulde implicare.

Strategia de participare se bazeaz pe activitatea unor grupuri de proiect i a unor

grupuri formate din reprezentani ai unor zone funcionale diferite (grupuri multi-funcionale) cu sarcini n realizarea schimbrii. La captul extrem al implicrii, toifactorii de interes, afectai de schimbare sunt pe deplin implicai n identificareaproblemei sau n determinarea soluiei.Dacar trebui sne conformm strict principiului managerial al implicrii, ar trebui s

favorizm din start strategiile mergnd spre extremitatea implicare nalt. ns, n practic, nueste ntotdeauna cea mai bun abordare. De exemplu, dac schimbarea nseamn i concedierieste puin probabil s se poatobine acordul celor concediai. Sau, sunt schimbri care au un


11/11

11

impact nesemnificativ asupra celor afectai - de exemplu schimbarea logo-ului firmei i vor fiadoptate de marea majoritate fr dezaprobare. Alteori creterea gradului de implicare princonsultare i negociere este necesar pentru a minimiza consecinele negative ale schimbriipentru diferite pri interesate.

Implicare sczut Informare ex.: documente, conferine Comunicare edine de informare Consultare sondaje de opinie, edine grupuri mici, comitete Negociere formale sau informale; sindicale Participare grupuri multi-funcionale sau grupuri de proiect

Implicare naltFigura 2 Strategii de implicare

Decizia pentru adoptarea unei anumite strategii de implicare depinde n mare msurdenatura schimbrii. Ca regul general, cu ct miza schimbrii este mai mare (este mai

semnificativi cu efecte mai puternice), cu att este necesar un grad mai nalt de implicare acelor afectai. Pe de alt parte valoarea schimbrii planificate este dat i de valorile icomportamentul subordonailor. Dac acetia apreciaz independena, vor aprecia abordareaparticipativ, opunndu-se impunerii de sus n jos. n schimb pentru subordonaii conformiti idependeni impunerea este tolerat uor i nu sunt foarte pregtii pentru a se implica activ nconstruirea unui destin, chiar daci privete i pe ei.

Cap 4. Management Schimb

Documents

Transcript of Cap 4. Management Schimb