B2B

UNIVERSITATEA DIN BACAU FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTA SPECIALIZAREA MARKETING

BUSINESS TO BUSINESS MARKETINGSUPORT DE CURS

Manager curs Conf.univ.dr. Bogdan Nichifor

BOGDAN NICHIFOR, LUMINITA ZAIT

2

Capitolul I

FUNDAMENTELE MARKETINGULUI INDUSTRIAL

Obiective de cunoastereparticularit i ale marketingului business to business; diferen ele notabile dintre marketingul clasic i marketingul industrial con inutul i caracteristicile rela iei client-furnizor -

Cuvinte cheiemarketing business to business cerere derivat cumprtori ,,profesioniti interdependen a client-furnizor eterogenitatea pie elor

-

1.1.

Definirea si continutul marketingului industrial

Marketingul industrial este marketingul produselor i serviciilor comercializate ctre ntreprinderi, colectivit i sau administra ii publice n scopul de a le utiliza direct sau indirect n procesul de produc ie al altor bunuri sau servicii. Cu alte cuvinte, marketingul industrial se definete ntr-o mai mic msur prin natura produselor elementul predominant fiind specificul clien ilor interesa i de aceste produse. Dup B. Saporta, profesor la Universitatea Bordeaux, marketingul industrial, sau marketingul de la ntreprindere la ntreprindere, este marketingul bunurilor i serviciilor vndute clien ilor profesionali, care le utilizeaz la rndul lor pentru produc ia propriilor bunuri i servicii. Este deci vorba de un cmp de activitate bine individualizat; acela al tuturor ntreprinderilor care comercializeaz produse/servicii ce nu sunt destinate unui consum final, ci unui consum intermediar (utilizate de ctre clien i cum ar fi alte ntreprinderi, administra ie, spitale, etc. n scopul satisfacerii nevoilor de produc ie proprie. Din acest perspectiv, pia a bunurilor de utilizare productiv se deosebete de cea a bunurilor de consum individual ndeosebi prin modul de manifestare a cererii i ofertei i prin modul de realizare a actelor de schimb. Cererea manifestat la nivelul unit ilor economice prezint elemente comune cu cererea manifestat la nivelul pie ei de consum, dar eviden iaz i o serie de particulari i. Astfel, n ceea ce privete obiectul cererii, diferen e notabile sunt semnalate la nivelul gamei de bunuri i servicii, iar n ceea ce privete purttorii cererii trebuie specificat caracteristica esen ial eterogenitatea (firme particulare, publice sau mixte, institu ii de credit i companii de asigurri, administra ii etc.) Cererea manifestat la nivelul pie ei industriale, pe lng postaza dubl (ca furnizor i ca beneficiar) prezint anumite elemente care o diferen iaz semnificativ de cererea de mrfuri manifestat la nivelul pie ei de consum. Printre elemenetele de diferen iere pot fi regsite: 1. Deciziile de cumprare se bazeaz pe ra ionalitate, ca urmare a existen ei unor coordonate mai mult sau mai pu in empirice consumuri specifice, grad de solicitare a capacit ilor productive ceea ce determin o anumit rigiditate a cererii de mrfuri/servicii la nivelul ntreprinderii. Manifestarea unui comportament de cumprare spontan este rar ntlnit la nivelul pie ei afacerilor, spre deosebire de pia a de consum. 3 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


2. Cererea unit ilor economice are, la scar macroeconomic, o dimensiune apreciabil, influen nd decisiv ansamblul pie ei na ionale i interna ionale. 3. Cererea bunurilor de produc ie i modificrile acesteia n structur sunt consecin e ale schimbrilor intervenite la nivelul cererii de consum a popula iei. Astfel, decizia de dezvoltare a re elei rutiere va impune dezvoltarea activit ilor de produc iei i desfacere a input-urilor necesare, ca o consecin a creterii cererii la nivelul pie ei mijloacelor auto. n aceiai msur, se va nregistra o scdere a cererii n ceea ce privete transporturile feroviare. Specificul problemelor cu care se confrunt pia a bunurilor de utilizare productiv a individualizat urmtoarele func ii ale marketingului industrial. 1. Studierea cerin elor utilizatorilor productivi i adaptarea procesului de realizare a produselor la cerin ele pie ei, prin stabilirea ariei de rspndire a fiecrei grupe de produse oferite, precum i a modului de condi ionare i de prezentare a acestora. 2. Stabilirea unei politici de pre uri bine fundamentate, care s favorizeze corespunztor produc ia i utilizarea. 3. Stabilirea circuitelor ce urmeaz a fi parcurse de fiecare produs de la productor la utilizator, asigurarea unei vehiculri fizice optime. 4. Stabilirea serviciilor care vor nso i produsul din momentul lansrii lui pe pia , i a facilit ilor ce vor fi acordate utilizatorilor la achizi ionarea produsului respectiv. 5. Analiza practicilor anterioare n domeniul lansrii produselor, urmrirea produselor activate n circuitul produc ie/consum, sintetizarea experien ei i stabilirea unui program optim privind produc ia i comercializarea acestora. Marketingul industrial presupune coordonarea tuturor activit ilor ntreprinderii care, prin influen ele lor, au repercusiuni asupra realizrii produselor. La nivelul marketingului clasic s-au contureaz o serie de caracteristici specifice, importante n n elegerea i aplicarea marketingului interfirme. 1. n primul rnd, privit prin prisma raportului cerere-ofert, folosirea termenului de marketing industrial este specific stadiilor de echilibru i ndeosebi de abunden ei produselor i serviciilor. Ca i marketingul pie ei de consum, marketingul industrial presupune o pia a cumprtorilor, un raport corespunztor ntre ofert i cererea de mrfuri pe pia . 2. Parte integrant a conceptului de marketing, marketingul industrial nu presupune numai organizarea produc iei i a circula iei bunurilor, ci i extinde aria de ac iune i n sfera utilizrii. El presupune cercetarea nevoii consumatorului n contextul su formativ, precum i a modului de materializare a acesteia n cerere de mrfuri cu care unit ile consumatoare se adreseaz pie ei. 3. Marketingul industrial presupune un nalt grad de adaptabilitate a ntreprinderilor productoare la specificul nevoilor de consum, a cerin elor pie ei. El pornete de la premisa c nu utilizatorul cu cererea sa trebuie s se adapteze la dimensiunile i structura ofertei, la formele i metodele de distribu ie ci toate acestea trebuie s fie n aten ia productorilor i s fie puse n slujba satisfacerii nevoilor consumatorilor industriali. 4. Marketingul industrial imprim activit ilor de produc ie i vnzare a bunurilor de utilizare productiv caracterul unui sistem bine nchegat, asigurnd un flux continuu n circuitul produselor. 5. Generalizarea conceptului de marketing industrial este cheia rezultatelor pozitive. Aceast generalizare presupune implementarea unei politici de marketing integratoare, care s considere activitatea tuturor unit ilor ce contribuie la derularea fluxului de la productor la utilizator.

4

1.2. Caracteristicile marketingului industrial: 1. Cerere derivat Originalitatea activit ilor aferente marketingului industrial rezid, n primul rnd, n dimensiunea vertical ce caracterizeaz cea mai mare parte a lor. Acest fenomen, zis de filier, deriv din faptul c ntreprinderea, comercializnd bunuri industriale, este plasat n cadrul unui lan vertical de opera ii, care pornete de la extragerea de materii prime i ajunge la produsul finit. Cu alte cuvinte, cererea pentru aceste produse sau servicii nu se manifest ntr-o manier direct, ci prin intermediul cererii ce se exercit n folosul produselor ce sunt fabricate de clientul su. n marketingul industrial, cererea este derivat, deoarece apare ca o consecin a cererii altor bunuri i servicii. De exemplu, ambalajele destinate produselor alimentare sunt tributare produsului alimentar nsui. Ideal pentru productorul ambalajelor destinate produselor alimentare este s examineze cererea pn la nivelul utilizatorului final, la nivelul pie ei de consum. De aici i interesul abordrii prin filier. 2. Numr restrns de clien i Numrul clien ilor pe pia a afacerilor atinge un plafon de ordinul zecilor, rareori sutelor, realitate ce explic riscul dependen ei ridicate client-furnizor. 3. Complexitatea produselor n general, produsul oferit pe pia a afacerilor este unul complex, fiind comercializat, frecvent, cu un pachet de servicii aferente procesului de asisten (instalare, ntre inere, repara ii), accesorii sau servicii complementare. 4. Interdependen a clien i-furnizori Dependen a clientului de furnizor este explicat de prezen a urmtorilor indicatori: - regularitatea livrrilor; - constan a calit ii produselor oferite; - pachetul de servicii aferente (ntre inere, repara ii, asisten ); - adaptarea produselor la nevoile clientului - importan a acordat de ctre furnizor procesului inova ional. Mai mult, anumi i clien i influen eaz, ntr-o msur, covritoare rezultatele furnizorilor, motiv pentru care vorbim de o inelasticitate, pe termen scurt, a rela iilor pe anumite pie e din cele abordate de ofertant. Activitatea clientului este dependent de ac iunile furnizorului, n aceiai msur n care procesul productiv desfurat de ofertant depinde de cererea manifestat de client. Este un proces pe termen lung care trebuie ntre inut; este necesar o rela ie durabil, bazat pe un climat de ncredere i un proces corent de ancorare. 5. Interdependen a func ional Spre deosebire de marketingul clasic, la nivelul marketingului industrial toate func iile ntreprinderii sunt integrate n procesul decizional. Exist o interdependen puternic ntre demersul de vnzare (cu activit ile sale specifice - previziune, evaluarea poten ialului comercial, etc) i demersul de marketing. Ofertantul este mai mult dect un executant, el este un partener de marketing. 5 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


Toate func iile ntreprinderii sunt orientate n direc ia satisfacerii nevoilor clien ilor. De exemplu, organiza iile multina ionale motiveaz propriul personal, prin intermediul unor prime i cadouri, contiente fiind, pe de o parte de impactul puternic al comunicrii interpersonale informale, iar pe de alt parte de impactul acestor bonifica ii asupra calit ii presta iei. 6. Complexitatea procesului de cumprare Spre deosebire de pia a de consum, unde cumprturile pot avea adesea un caracter spontan, pe pia a afacerilor procesul de achizi ie este complex fiind influen at de interven ia unui numr ridicat de factori decizionali (personal din procesul productiv, finan iti, personal comercial, director general, etc.). 1.3. Diferen ele notabile dintre marketingul clasic i marketingul industrial 1. Nevoile pie ei industriale Natura nevoilor unei organiza ii poate fi definit n termenii principalelor func ii ale unei ntreprinderi: - func iunea tehnic: activitatea de crecetare-dezvoltare, achizi ionarea instala iilor, a echipamentelor i materiilor prime, a diferitelor servicii (engineering), procesul de produc ie, etc; - func iunea de aprovizionare: achizi ionarea bunurilor i serviciilor necesare; - func iunea comercial: recurgerea la servicii externe (publicitate, rela ii publice, studii de pia ); - func iunea financiar: rela ia cu diferi i prestatori de servicii financiar bancare; - func iunea administrativ: contabilitate, informatic i servicii generale (ex.cumprarea echipamentelor pentru dotarea birourilor ); - func iunea de personal: recrutarea, formarea, specializarea i perfec ionarea for ei de munc; - direc ia general: achizi ionarea unor servicii diverse (consultan , studii i asisten ). 2. Instrumentarul utilizat n procesul de analiz i planificare Studiile de pia , n cazul marketingului industrial, sunt mai pu in elaborate, datorit lipsei pertinen ei statistice, pe de o parte, iar pe de alt parte datorit faptului c sursa informa iilor primare este constituit, de cele mai multe ori, din for a de vnzare. 3. Mix-ul de marketing La nivelul markeingului industrial, spre deosebire de marketingul clasic: - produsul este, n general, mult mai complex; - n stabilirea pre ului se ine cont c acesta este un element de cost pentru produsele/serviciile furnizate de client; - distribu ia este, adesea, asigurat prin intermediul vnzrii directe (canael directe), aceast op iune fiind explicat de numrul retrns al clien ilor de pe pia a afacerilor i importan a covritoare a aspectelor tehnice aferente ofertei; - comunicarea este influen at de numrul deciden ilor la nivelul procesului de cumprare i de caracterul tehnic al procesului de schimb. 4. Planificarea Clien ii i concuren a se constituie n input-uri de maxim importan n stabilirea direc iilor de ac iune. 5. Structura organizatoric sufer o serie de modificri, cnd pia a deservit este cea a afacerilor: 6

- se acord unei importan deosebit rolului opera ional al efului de produs n detrimentul respectrii sarcinii sale de planificator strategic; - se acord o importan deosebit managerilor de pia . 1.4. Specificitatea marketingului industrial Specificitatea marketingului industrial poate fi exprimat prin intermediul urmtoarelor aspecte: - complexitatea produsului industrial; - eterogenitatea pie elor industriale; - complexitatea procesului de cumprare pe pia a afacerilor; - complexitatea procesului de vnzare. Complexitatea produsului industrial n marketingul interfirme complexitatea produsului industrial trebuie apreciat prin intermediul a trei direc ii: diversitatea produselor i serviciilor, dimensiunea tehnologic i procesul inova ional tehnologic. Diversitatea produselor i serviciilor - materii prime i produse de baz transformate pentru aceast categorie de input-uri trebuie accentuat dimensiunea financiar (pre ul) i securitatea aprovizionrii (stabilitatea procesului de aprovizionare). n legtur cu acest din urm aspect, este absolut necesar respectarea termenelor de aprovizionare, de ctre furnizor, i nu n ultimul rnd sunt solicitate eforturi sus inute n direc ia dezvoltrii unei rela ii durabile. - Echipamente de mare anvergur se caracterizeaz printr-un nivel ridicat al pre ului , finan are extern, know how i nalt tehnologie. Achizi ionarea acestor echipamente solicit, n paralel, negocierea unui contract ce are drept obiect gama de servicii de ntre inere i repara ii. n acest caz, furnizorul trebuie s fie credibil, i s confere certitudinea, poten ialului client, c poate rezolva prompt situa iile neprevzute (service, piese de schimb, etc.) - Echipamenete uoare se caracterizeaz printr-o durat de via scurt, imagine de marc puternic i un pre mai sczut, comparativ cu echipamentele de mare anvergur. n aceast categorie pot fi incluse echipamentele necesare dotrii birourilor. Pentru astfel de echipamente se utilizeaz, de cele mai multe ori, canale de distribu ie indirecte, aspect ce conduce inevitabil la creterea pre urilor de vnzare, motiv pentru care negocierile aferente procesului de cumprare sunt acerbe. - Componente/subansambluri se refer la acele input-uri ce sunt integrate n produsul finit dar care nu apar explicit sub denumirea de materii prime. De exemplu, n produc ia de automobile geamurile nu sunt integrate n categoria materii prime. - Servicii auxiliare se refer la o gam larg de servicii cum ar fi: asisten , studii, asigurare, consultan , etc. - Sistemele sunt produse ce acompaniaz serviciile ce fac obiectul contractului de vnzarecumprare; practic, ofertantul furnizeaz o gam de servicii ce solicit i o baz material. - Servicii de func ionare transport, ntre inere, etc. Dimensiunea tehnologic solicit interven ia la nivelul procesului de vnzare-cumprare a unei palete variate de specialiti (ingineri, tehnicieni, marketeri, etc.) Procesul inova ional implic un nivel ridicat al riscului, gra ie costurilor ridicate, i un risc ridicat de marginalizare pe pia (exemplu Apple). Anumite produse solicit, prin natura lor, un proces continuu 7 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


de inovare, demers ce necesit investi ii ridicate. n acest context, trebuie s existe o legtura durabil ntre furnizor i client, bazat pe ncredere i respect. Eterogenitatea pie elor industriale 1. Diversitatea sectoarelor de utilizare (acelai produs este adaptat pentru a fi comercializat i utilizat pe diferite pie e); 2. Diversitatea ntreprinderilor surprinde tipologia organiza iilor n func ie de mrimea firmelor (ntreprinderi mici, mijlocii i mari) sectorul de activitate (privat i public); 3. Diversitatea datorat localizrii geografice (mentalit ile i comportmentele diferite n func ie de cultur); 4. Diversitatea datorat modurilor de manifestare a comportamentelor de cumprare (comisioane i procese de cumprare diferite de la o organiza ie la alta. De multe ori, cumprtorul nu este n mod obligatoriu i utilizator). Complexitatea procesului de achizi ie pe pia a industrial Situa ia de cumprare este hotrtoare n demersul de achizi ie al organiza iei. Tipurile de procese de achizi ie pot fi: 1. Cumprarea nou - este cazul apelrii la un furnizor nou, motiv pentru care trebuie ob inute un volum ridicat de informa ii cu privire la organiza ia furnizoare, prin prisma unei palete largi de criterii de alegere, respectiv un climat de ncredere bazat pe respect i comunicare. 2. Cumprarea identic clientul este cunoscut prin prisma tuturor informa iilor necesare (nevoi, ateptri, cerere, etc.). n aceast situa ie, marketingul intervine n procesul de repozi ionare permanent a clientului n calitatea de partener; se utilizeaz preponderent un demersuri de marketing orientate n direc ia ntre inerii rela iilor cu clien ii. 3. Cumprarea modificat aici intervine clientul efectiv care ns rennoiete cumprarea n func ie de nevoile prezente; ceea ce conteaz este oferta furnizorului. Complexitatea procesului de vnzare industrial Tipologia clien ilor pe pia a afacerilor: 1. Integratorii se refer la procesul de integrare a materiilor prime n activitatea de produc ie, activitate ce solicit o rela ie strns furnizor-client. 2. Utilizatorii integrarea unor elemente de baz, bunuri i servicii. (echipamente, gaz, ap, electricitate, etichetare, etc.) n sistemul de produc ie i nu la nivelul produsului finit. 3. Distribuitorii 1.5. Con inutul i caracteristicile rela iei client-furnizor n ceea ce privete con inutul, rela ia client furnizor se refer la o serie de elemente considerate n dublu sens: Schimbul de produse i servicii care vizeaz concep ia, drepturile (de proprietate intelectual n special) aferente procesului de cercetare-dezvoltare, produc ia i punerea la dispozi ie a produsului final; Schimbul de informa ii asupra unor elemente fundamentale (con inutul procesului de informare, lrgimea i profunzimea informa iilor schimbate ntre parteneri, caracterul personal sau impersonal al informa iei transmise, gradul de formalizare al informa iilor); Schimbul financiar asupra diverselor aspecte, cum ar fi de exemplu, cunoaterea partenerului care suport greutatea financiar clientul sau furnizorul; 8

Schimbul social ncrederea mutual construit pe buna desfurare a schimbului ntre cele trei domenii (produs, componenta financiar i componenta informa ional).

Caracteristicile rela iei client- furnizor Aceast component, de caracterizare a rela iei client-furnizor, este interesant de studiat, cel pu in din punctul de vedere al furnizorului, deoarece acesta poate identifica i implementa principii de ac iune opera ionale i strategice: Echilibrul rela iei multe dintre rela iile desfurate pe pia a afacerilor sunt instabile, aceast situa ie fiind generat de nivelul de competen i mrimea raporturilor. Importan a rela iei pentru fiecare dintre parteneri importan a rela iei este conferit de gradul de echilibru/dezechilibru generat din dimensiunea sau competen e. O dependen ridicat poate fi resim it fie la nivelul furnizorului, fie la nivelul clientului. De exemplu, dependen a clientului de furnizor este ilustrat semnificativ n situa ia urmtoare: 22% din industriile prezente n regiunea francez Vaud depind de un singur client pentru a-i realiza mai mult de 35% din cifra de afaceri. Investi ii i costuri orice rela ie implic o anumit investi ie tehnic, financiar, comunica ional sau uman; Alte caracteristici surprinde influen a actorilor la alte nivele ale filierei, prin implementarea unei strategii de abordare a pie ei (strategie mono-prestare sau multi-prestare). Parteneri i tendin e Partenerii rela iei Vnztorul (for a de vnzare) Al i parteneri (ce intervin n activit i de cercetare dezvoltare, marketing, reprezentan i ai conducerii generale ) Tendin e semnificative n evolu ia rela iei Evolu ia portofoliului de furnizori - ca urmare a interna ionalizrii pie elor i a procesului de concentrare a organiza iilor, clien ii industriali sunt din ce n ce mai pu ini, ca numr, dar de dimensiuni mari, cu o prezen semnificativ pe pie ele externe. Mai mult, tendin a general este de reducere a numrului de furnizori n scopul ra ionalizrii opera iilor de aprovizionare i a tuturor activit ilor logistice. Ca i consecin e ale acestor tendin e pot fi enumerate: preferin a pentru furnizorii cei mai importan i ai pie ei i chiar pentru furnizori interna ionali, mergnd pe necesitatea unei viziuni globale dar cu ac iune local. Influen a sistemului just - in - time . Obiectivul acestui sistem const n ameliorarea productivit ii prin solicitarea de la furnizor a unor elemente de maxim importan : un produs de calitate, respectarea termenelor de livrare i adaptarea rapid la cerin ele sale (capacitatea de a furniza cantitatea dorit). Sistemul JIT i variantele sale sunt parte integrant a organiza iilor industriale i comerciale japoneze de foarte mult timp. Cooperare, parteneriate i alian e prezente cu precdere n cazul componentelor de nalt tehnologie sau care necesit un demers creativ ridicat.

9 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


Capitolul II

NO IUNEA DE FILIERObiective de cunoastereno iunea de filier manifestarea unui comportament strategic abordri ce pot fi utilizate n demersul de delimitare a activit ilor organiza iei avantajele unei filiere -

Cuvinte cheiefilier filiera produs i filiera cerere amonte aval central cmp de reflexie strategic

-

Exerci iu Alege i un demers publicitar specific pie ei industriale i realiza i o schema logic la nivelul creia s plasa i organiza ia. ncerca i s plasa i ct mai sus pozi ia furnizorului n filier i s pozi iona i cat mai jos posibil intermediarii; n aceste pozi ii insera i concuren ii.

Furnizori

Concuren i

Organiza ia

Concuren i

Intermediari

10

Exemplu: Publicitatea realizat de Microsoft Furnizori de materii prime (CD, procesoare) Furnizori de energie Furnizori de ambalaje (carcase CD) Concuren i direc i Programe de gestiune Programe de tratare a textelor Concuren i indirec i Contabilitate, securitate Societ i aeriene

MICROSOFT

Inregratori (furnizori de calculatoare) Importatori TransportatoriClien i industriali Magazine Consumator final

Societ i care utilizeaz programul Liber profeioniti Unit i de inv mnt Unit i de sntate Detailiti

Marii distribuitori Detailiti, vnztori de programe Microsoft Internet

2.1. No iunea de filier manifestarea unui comportament strategic Datorit unui mediu economic n continu schimbare i ridicat incertitudine, organiza iile trebuie s adopte un comportament strategic. Strategia poate fi definit ca un ansamblu de decizii i ac iuni referitaare la alegerea direc iilor de ac iune i la gestiune resurselor n vederea atingerii unui obiectiv. Orice strategie presupune delimitarea coerent a activit ilor organiza iei. Este deci absolut necesar s ob in rspunsuri la o serie de ntrebri: - Care este gama de produse oferite? - Cine va cumpra produsele oferite de noi? - Care sunt principalii concuren i? Solu ia diversificarea sau restrngerea activit ii, fuziune, etc. Exist dou abordri ce pot fi utilizate n demersul de delimitare a activit ilor organiza iei: 1. Abordarea pe sector (tradi ional) 2. Abordarea prin filier 1. Abordarea pe sector Sectoarele de activitate sunt definite n func ie de o singur i aceiai activitate i, adesea, chiar la nivelul unei singure ri (viziunea retrovizoare). 11 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


Exemplu: construc ii navale, produc ia de maini unelte, etc. Dezavantajele acestei abordri sunt: - o viziunea orizontal i nu una global asupra unui sector de activitate; - studii sectoriale punctuale, cu o durat de via scurt, ce sunt rapid afectate de uzura moral; - trateaz pia a n ansamblu, fr a considera diferen ele manifestate la nivelul cererii i interac iunile sectoriale; 2. Abordarea prin filier Aceast abordare permite lrgirea cmpului de reflexie strategic i pozi ionez organiza ia industrial n canalul vertical ce pornete de la activitatea de extrac ie a materiilor prime i se finalizeaz cu integrarea elementelor componente n produsul final. Pe parcurul acestui traseu sunt considerate rela iile dintre componente, att n etapa de produc ie i cea de transformare, ct i n n faza de distribu ie. Filiera - canal de activit i complemetare, intercorelate prin intermediul actelor de vnzare-cumprare. La nivelul unei filiere putem discuta de trei elemente de sine stttoare: - AMONTE materii prime (minereuri, produse de siderurgie); - CENTRAL transformri (construc ii de automobile); - AVAL distribu ie (concesionari auto). Segmentul AMONTE se constituie din ansamblul organiza iilor care furnizeaz materia prim. Segmentul CENTRAL surprinde ansamblul organiza iilor ce au drept obiect de activitatea transformarea materiilor prime, aici fiind incluse i echipamentele. Segmentul AVAL ansmblul organiza iilor care achizi ioneaz produsul finit oferit n filier, fie c sunt persoane juridice (distribuitori), fie c sunt persoane fizice (consumatori finali). n literatura de specialitate sunt men ionate dou tipuri de filiere: 1. Filiera produs materia prim (lemn, energie, o el) urmeaz succesiunea logic n filier, de la produc ie pn la consum/utilizare final. Exemplu: filiera lemnului, filiera energetic, etc. 2. Filiera cerere vizeaz satisfacerea unei anumite nevoi finale pentru consumatorul final. Practic, sensul parcurs este invers celui din filier, punctul de plecare constituindu-l utilizatorul final. Filiera cerere nglobeaz filiera produs (deoarece reconsider n defini ie fazele de produc ie, transformare i distribu ie) i este mult mai perfomant n termeni de strategie industrial. Strategia industrial performant pornete de la nevoia consumatorului final ctre amontele filierei. Filiera cerere definete activit ile n func ie de competen ele de baz. Ex: filiera securitate, filiera sntate, etc. Filiera produsAMONTE CENTRAL AVAL CERERE NEVOI STRUCTUR

Filiera cerereNEVOI CERERE AVAL CENTRAL AMONTE

12

FILIER CERERE

NEVOIE

confort securitate

CERERE

petrecerea timpului liber

locuin

alpinism

tenis

baschet

........

AVAL

corzi

combinezoane ........

CENTRAL al treilea nivel al doilea nivel primul nivel

productori plastic (polimerizare) procese de cracare hidrocarburi (distilare)

AMONTE

petrol



FILIER PRODUS Numele ntreprinderii: Dion Este o subfilier n sectorul agroalimentar AMONTE zahr ou fin drojdie lapte Dion brutrii supermarket-uri

CENTRAL AVAL

OBS: Am fi putut regsi organiza ia Dion i n alte industrii avnd n vedere materiile prime utilizate.

AMONTE

sfecl

gru

cacao

ou

CENTRAL primul nivel al doilea nivel

zahr

fin

ciocolat

ou

transformate

patiserie-brutrie artizanal industrial

AVAL

brutrie patiserie

marii distribuitori

14

La ce nivel se situeaz organiza ia n filier? n cadrul unei filiere organiza ia se poate regsi la toate cele trei nivele men ionate: - Amonte produce materiile prime de care are nevoie n procesul de produc ie; - Central transformarea materiilor prome i ncorporarea acestora n produsul finit; - Aval distribuie produsele finite prin eforturi proprii. Societ ile care de in o pozi ie important n filier, gra ie unui proces complex de integrare pe vertical au o pozi ie dominant i la nivelul pie ei de consum. n majoritatea filierelor statul de ine un loc important, venind s manifeste o influen semnificativ la diferitele nivele ale acesteia. Prezen a statului este resim it n special la nivel central pentru a exercita controlul sanitar. Mai mult, anumite filiere sunt strict reglementate la nivel central i n aval, cum este de exemplu cazul filierei farmaceutice. De multe ori statul intervine printr-un control riguros al filierea pentru acele bunuri de interes strategic. Avantajele unei filiere Analiza interdependen elor n cadrul unei filierei productive eviden iaz vulnerabilitatea (punctele slabe) sau pozi ia strategic a ntreprinderilor (puncte forte), a unui sector, chiar a unei ri n raport cu mediul su extern, facilitnd, deasemenea, ptrunderea la nivelul pie elor externe. Filiera ine cont de toate tipurile de concuren ; n sectorul automobilelor, o elul este nlocuit n tot mai mare msur de materialele compozite, pozi ionarea acestor concuren i fiind facil de realizat. Permite identificarea oportunit ilor accentund importan a unei viziuni strategice ca singura manier de a de ine puterea. Ex: PC-ul este un procesor Pentium, n cazul cruia importan a strategic evolueaz de-a lungul ciclului de via . n cazul filierei alimentare importan a demersului strategic este resim it la nivelul distribuitorului. Fiecare produs are un ciclu de via ; fiecare etap din aceast succesiune influen eaz demersul strategic regsit la nivelul filierei. Etapa de lansare a produsului etap caracterizat prin complexitate iperforman tehnic ale produsului pentru consumatorul final. Productorii de in monopolul n sectorul din amonte. Procesul inova ional de ine o pozi ie dominant n amonte. Faza de cretere se caracterizeaz printr-un proces continuu de creterea a concuren ei, i un proces de produc ie n serie (localizat la nivel central). Necesitatea demersului strategic se localizeaz la nivel central datorit amplificrii concuren ei. Faza de maturitate la nivelul creia consumatorul final acord un interes deosebit serviciilor aferente produsului de baz iar distribuitorul devine cel mai important pion al filierei. Consumatorul este exigent n privina serviciilor solicitate iar distribuitorul va ncerca s domine pia a. Pe msur ce produsul trece n etapa de maturitate, demersul strategic devine hotrtor n avalul filierei, apropiindu-se de consumatorul final. Cererea derivat este un element esen ial al abordrii prin filier. De exemplu, n cazul unei societ i de ambalaje, cererea primar este reprezentat de ambalarea produselor iar cea derivat este reprezentat de nevoile i cerin ele consumatorilor. Ac iunile de marketing ale unei societ i productoare de ambalaje nu se pot limita la clien ii efectivi de pe pia a de afaceri, ci trebuie s cunoasc i clien ii clien ilor i chiar utilizatorul final. Organiza ia productoare de ambalaje are la dispozi ie dou strategii: Strategii push (stimularea vnzrilor la nivelul clien ilor direc i); Strategii pull (stimularea cererii din aval prin eforturi publicitare sus inute) 15 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


STUDIU DE CAZ Fina francez care face nconjurul lumii Grupul privat francez al Marilor Mori din Paris, ce a luat fiin n 1919, afieaz clar culorile hexagonului su, dar dorete s eviden ieze know-how-ul propriu n domeniul morritului n cele patru col uri ale Europei. Parteneriatul a fost valorificat ini ial prin produc ia de produse de panifica ie i comercializarea lor en-gros i en-detail, gama fiind redus la pine i produse de patiserie. Organiza ia de ine n prezent 14 unit i de morrit, care produc anual 1milion tone fin, printr-un proces controlat ndeaproape. Un reprezentat al organiza iei, director general de exploatare din Belgia, responsabil n amonte, specific: ,, Noi certificm i ameliorm propriile variet i de semin e, adaptate fiecrui produs din gama de produc ie. Am pus la punct un sistem informatizat de control prin satelit a activit ilor desfurate pe cele 20 de mile de hectare semnate. n ceea ce privete stocare i transportul materiei prime, am mbunt it procesul de tratare i etanare care mpiedic orice deteriorare nainte i dup procesul de recoltare. Aceste puncte de produc ie, atent supravegheate, aprovizioneaz 10 unit i de produc ie disemintae n toate Europa i zeci de mii de mici productori francezi i strini. Pe de alt parte, grupul francez dispune de un centru de cercetare-dezvoltare i de o coal central de panifica ie. Controlul filierei Stpnind procesul de morrit i procesul de produc ie, prin intermediul filialelor societ ii specializate n procesul de fabrica ie i vnzare a produselor finite, organiza ia de ine monopol asupra filierei de panifica ie. Acelai reprezentant al organiza iei sus ine ,, Suntem singurii care controleaz ntreaga filier de la produc ie materii prime la cea aferent vnzrii produsului finit. n orice moment putem identifica identitatea lotului de unde a fost extras fina i dispunem de asemenea de o moar biologic. Dup treizeci de ani, organiza ia n care a atins apogeul n 1998 (cu o cifr de afaceri de 5 miliarde euro) specializndu-se n produc ia industrial de panifica ie. Organiza ia este, n acelai timp, lider pe pia a produselor de ambalare n vid. Mai mult, grupul acoper toate tipurile de produse de etichetare franceze, aferente produselor comercializate (pine, produse de patiserie, pizza, etc.). Cerin e 1. Specifica i tipul de filier din textul prezentat mai sus. 2. Plecnd de la elementele prezentate n text, defini i nevoia, cererea i apoi elemenetele filierei. 3. Specifica i elemenetele din filier care nu au fost preluate, prin activitatea de integrare vertical, de ctre Grupul francez.

16

Capitolul III

ELEMENETE ESEN IALE N FILIER: ALEGEREA FURNIZORILOR, SEGMENTAREA I POZI IONAREObiective de cunoastere- procesul de alegere a furnizorilor - segmentarea i pozi ionarea pe pia a afacerilor - criteriile de segmentare opera ionalizate n cadrul pie ei indstriale - principii directoare n demersul de segmentare specific pie ei afacerilor -

Cuvinte cheiesegmentarea pie ei industriale pozi ionarea pe pia a afacerilor selec ia furnizorilor metode de analiz multicriterial

-

abordare ,,par ial suprapus

3.1 .Procesul de alegere a furnizorilor Clientul industrial se confund n procesul de achizi ie, practic, cu centrul de cumprare, care este compus din persoane ce exercit diferite func ii n organiza ie i care au motiva ii organiza ionale i personale distincte. Conceptul de nevoie raportat la mediul industrial depete, aadar, ideea clasic a alegerii ra ionale bazat, n final, pe criteriul calitate-pre . Alegerea utilizatorului industrial este ra ional n msura n care ine cont de ansamblul motiva iilor i restric iilor care ac ioneaz asupra deciziei de cumprare: motiva ii personale, rela ii interpersonale, restric ii economice i organiza ionale, presiuni din mediul extern etc. Ca i in cazul consumatorului individual, nevoia are, deci, o structur multidimensional. Nevoia total a clientului industrial se poate descrie prin prisma a cel pu in cinci dimensiuni: - dimensiunea tehnic: adaptarea produsului la func ie calitatea produsului i constan a calit ii; - dimensiunea financiar: costul cumprrii condi iile de livrare respectarea cantit ilor; - dimensiunea asisten : servicii dup vnzare asigurarea montajului asisten n utilizare; - dimensiunea informare: acces prioritar la inova ii siguran a i stabilitatea aprovizionrii informa iile privind pia a; - dimensiunea psiho-sociologic: raporturi de dependen compatibilitatea modurilor de organizare reputa ia etc. Exemplu: Responsabilul cu aprovizionarea afirm: Nu mai lucrm cu acest furnizor, deoarece este neserios. S analizm sensurile posibile ale acestei afirma ii: - produsele livrate nu au o calitate constant (dimensiunea tehnic); - pre urile sunt nerealiste (dimensiunea financiar); 17 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


- trebuia s vin nc de acum trei sptmni pentru a repara o instala ie (dimensiunea asisten ); - a promis c va trimite un specialist n marketing i unul din ingineri pentru a ne vorbi despre noile produse (dimensiunea informare); - ne trateaz ca pe o cantitate neglijabil (dimensiunea psiho-sociologic). Acestea sunt posibilele explica ii ale atitudinii responsabilului cu aprovizionarea dintr-o firm, ilustrnd varietatea nevoilor cumprtorului industrial. Se poate constata c determinan ii bunstrii clientului industrial sunt de natur foarte diferit de cei ai consumatorului individual. Structura motiva iilor clientului industrial este deopotriv complex i simpl. Este complex deoarece se raporteaz la diferite persoane ce ac ioneaz ntr-o organiza ie; este simpl deoarece motiva iile principale au un anumit grad de obiectivitate i sunt mai uor de sesizat. Atunci cnd se dorete alegerea unui furnizor, cel mai la ndemn sistem ce poate fi utilizat de ctre organiza ia client, const n aplica ia informatic SyDec; acesta reprezint un sistem de luare a deciziilor multicriteriale bazat pe analiza i sinteza datelor, a crui utilizare este ndreptat spre alegerea celei mai avantajoase oferte n achizi ionarea produselor i serviciilor. Obiectivele urmrite prin implementarea acestui sistem sunt: 1. Crearea si ntre inerea unei baze de date despre produsele i serviciile poten ialilor furnizorii de pe pia a; 2. Declanarea proceselor de cerere de ofert pentru achizi ionarea unui produs; 3. Recep ia, selectarea i analiza ofertelor; 4. Calcul al deciziilor multicriteriale (prin patru modele matematice distincte), prezentarea solu iilor finale, deciderea n alegerea celei mai bune oferte. Pentru achizi ionarea avantajoas a unor produse de pe pia este necesar s se cunoasc: piata ofertan ilor i structura acestei pie e; nivelul pre urilor i tendin ele acestora; re eaua furnizorilor principali; gradul de saturare a pie ei. In acest direc ie, demersul de prospectare a pie ei solicit: un fond de date pentru domeniile mai sus men ionate; tehnici speciale i rapide de regsire a datelor; metode si instrumente eficiente de prelucrare i informare n scopul lurii deciziilor ce se impun. Metodele i instrumentele eficiente de analiz i informare, bazate pe tehnica de calcul, care privesc stocarea i regsirea informa iilor, precum i aprecierea momentelor optime de achizi ie a produselor necesare, reprezint, de regul, un model de decizie multicriterial n alegerea celei mai avantajoase oferte. Alegere unei oferte prin metode empirice, n baza unor situa ii/contexte comparative, de ordonare dupa criterii tehnico-economice, sunt metode care nu au un fundament tiin ific. Dac exist un numr suficient de mare de oferte i exist mai multe criterii de alegere, pronun area decidentului asupra ofertei celei mai avantajoase este destul de dificil i, cu siguran , orice metod empiric poate scpa aten iei i puterii de sintetizare a decidentului. Pentru alegerea i stocarea datelor referitoare la pia i pentru a avea acces n timp util la date, atunci cnd contextu o cere, se solcit construirea unei baze de date,cu urmtoarea structur: FURNIZORI - con ine date despre furnizorii poten iali i produsele oferite de ctre acetia; PRODUSE con ine informa ii privind produsele pe care firma beneficiar (client) le solicit; CRITERII - con ine detelierea criteriilor pe care le are n vedere beneficiarul n demersul de selec ie; OFERTE pe categorii de furnizori. 18

COMPONENTELE SISTEMULUI Componenta 1: const n crearea i ntre inerea bazei de date privind produsele i furnizori poten iali pe de o parte, si lansarea cererii de ofert, pe de alt parte; Componenta 2: Selectarea ofertelor; Componenta 3: Calculul i analiza ofertelor. Alegerea solu iei optime PROCEDURA DE LUCRU COMPONENTA 1: Completarea bazei de date cu informa iile necesare - produsele necesare pentru a fi achizi ionate; - furnizorii poten iali. Alegerea produsului de achizitionat - se completeaz i se verific datele produsului de achizi ionat; - se alege produlul (se bifeaz n cmpul "Ales"). Alegerea criteriilor considerate n procesul de selec ie a oferetelor - se completeaz i se verific criteriilor care caracterizeaz produsul dorit; -se aleg criteriile de selec ie (se bifeaz fiecare criteriu n cmpul "Ales"). Se caut (automat) i se aleg to i acei furnizori care au disponibil produsul dorit (se bifeaz cmpul "Ales"). Se lanseaza cererea de ofert ctre to i furnizorii poten iali Cererea de ofert const ntr-un formular care solicit informa ii privind: - numele furnizorului i adresa acestuia; - solicitarea (produsul ales, cu toate caracteristicile aferente); - toate criteriile considerate n demersul de achizi ie a produs dorit, pentru care furnizorul este invitat s completeze valorile corespunztoare oferite. COMPONENTA 2: Selectarea ofertelor - Culegerea valorilor oferite de furnizorii poten iali pentru fiecare criteriu considerat; Selectarea furnizorilor - prima selec ie poate s conduc la eliminarea acelor ofertan i care nu ndeplinesc condi iile minime acceptate (de exemplu, anumite valori sunt sub valorile standard stabilite de beneficiar); - alegerea definitiv a ofertan ilor (numai cei care au toate datele completate), prin bifarea cmpului "Ales" din tabela OFERTE. COMPONENTA 3: Calculul modelului i analiza ofertelor - completarea ponderilor (coeficien ilor de importan ) pentru criteriile considerate (suma total a acestora trebuie s fie egal cu 1). Aplicarea unei metode de analiz multicriterial, din urmtoarele variante: - Metoda TOPSIS - Metoda ponderrii simple aditive - Metoda MAXIMIN - Metoda MAXIMAX Alegerea solu iei optime Afiarea rezultatelor 19 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


-

sub form de clasamente sub form grafic

RESTRIC II ALE SISTEMULUI Aplica ia impune anumite restric ii n realizarea optimelor la nivelul modelelor i tehnicilor descrise mai sus. Cu toate c programele accept un calcul pentru un numr de cel mult m=200 de variante (furnizori sau oferte) i de cel mult n=100 de criterii, totui n baza de date (tabela OFERTE) nu sunt acceptate dect cel mult 15 criterii de calcul. Aceasta a fost limita maxim stabilit pentru aplica ie, pornind de la considerentul c, n practic, pentru problema n cauz i anume alegerea celei mai bune oferte n achizi ionarea unui produs, numrul de criterii alese pentru analiza ofertelor nu depete dect rareori 7 sau 8. O alt restric ie impus de baza de date este cea legat de tabela FURNIZORI. Aici, numrul maxim de produse care se accept a fi urmrite la nivelul unui furnizor este de 5. n practic, aa cum adesea s-a dovedit, nu multe organiza ii i pot permite s de in o baz de date cu toate produsele pe care le ofer ntreaga palet de furnizori poten iali. n acest context, practica recomand men inerea ntr-o baz de date doar a principalelor produse ale unui poten ial furnizor. Numrul de furnizori poten iali este practic nelimitat. Dar, aa cum s-a mai precizat, numrul de oferte alese pentru analiz nu poate depi m=200. 3.2. Segmentarea i pozi ionarea pe pia a afacerilor Defini iile segmentrii sunt n majoritatea lor asemntoare, dar conceptul n sine face nc obiectul unor controverse. Astfel, n lumina lor Marketing Management, Ph.Kotler i B.Dubois definesc astfel segmentarea: A segmenta o pia const n a o decupa n subansamble distincte ale clientelei, fiecare din aceste grupuri putnd fi n mod rezonabil aleas ca int de atins prin intermediul unui marketing mix specific. O pia este compus din clien i i acetia nu sunt omogeni. Dimensiunea, resursele, localizarea geografic, ateptrile lor cu privire la produs i atributele aferente variaz, la fel ca i modul lor de cumprare. Fiecare din aceste variabile pot provoca un rspuns diferit la oferta ntreprinderii i n consecin pot fi utilizate pentru a segmenta pia a. Consumatorii poten iali pot avea, n legtur cu un anumit produs sau o anume marc, ateptri sau comportamente diferite. n aceiai msur, ei pot fi regrupa i n subansambluri (segmente) sau fiecare poate reprezenta o anumit particulariate petinent pentru ofertant. Acesta este motivul pentru care organiza ia trebuie s aplice fiecrui subansamblu al pie ei totale un marketing mix specific, care s rspund ntr-o manier adecvat nevoilor identificate. Chiar dac la prima vedere demersul de segmentare pe pia a afacerilor are puncte comune cu cel specific pie ei de consum, exist, n acelai timp, diferen e semnificative. n esen , numrul criteriilor de segmentare, numrul deciden ilor prezen i la nivelul procesului de vnzare-cumprare, precum i variabilele tehnlogice i cele opera ionale sunt elementele care confer demersului de segmentare a pie ei industriale un caracter complex. Un specialist n marketingul industrial, ncercnd s delimiteze demersul de segmentarea a pie ei afacerilor afirma: ,, segmentarea pie ei industriale se impune ntr-o mai mare msur, comparativ cu necesitatea pe pia a bunurilor de consum, dar rmne n ansamblu mai dificil de aplicat, deoarece clien ii (organiza ii) sunt, prin natura lor, eterogeni. Lipsa unui demers coerent de segmentare pe pie a afacerilor va conduce organiza ia la un proces de diversificarea a nomenclatorului ntr-o manier anarhic, care la rndul su va determina costuri ridicate (i evident pre uri de vnzare ridicate) i imposibilitatea de gestionare ra ional a gamei. 20

3.2.1. Dificult i ntmpinate n demersul de segmentare a pie ei industriale Dificultatea segmentrii pie ei industriale este conferit de urmtoarele trei aspecte: - clien ii sunt reprezenta i de organiza ii eterogene; n primul rnd, segmentarea pie elor industriale se impune n mai mare msur dect cea a bunurilor de consum, dar rmne n ansamblu mai dificil opera ionalizat. Caracterul evident prioritar al strategiilor de segmentare n mediul industrial deriv din realitatea evident - organiza iile (ntreprinderi, administra ii, organisme cu scop lucrativ) sunt prin natura lor eterogene iar un comportament care ar ignora aceste diferen e s-ar dovedi neadecvat. n practic, toate ntreprinderile specializate n producerea de bunuri de produc ie practic intuitiv segmentarea, dar ntmpin dificult i n a-i stpni dimensiunile. - paleta larg de participan i n procesul decizonal de achizi ie. Prezen a mai multor persoane ce intervin n procesului de cumprare constituie unul din aspectele majore ale comportamentului de achizi ie n mediul industrial. Apare deci o variabil descriptiv suplimentar, ce nu se poate msura ntr-o manier precis dect cu ajutorul unei matrici de reparti ie a rolurilor diferi ilor factori decizionali n etapele procesului de cumprare. Dac este necesar s se considere aceast variabil n procesul de segmentare a pie ei, premisa o constituie construirea, pentru fiecare dintre intele vizate, unei matrice de decizie, iind cont de faptul c nici o ntreprindere nu va avea exact aceeai structur a centrului de cumprare ca o alta. Va trebui deci s se determine un indice de similaritate inter-matrici i un algoritm de clasificare ierarhic, care va permite regruparea ntreprinderilor n segmente omogene n ceea ce privete structura procesului lor de cumprare. - diversitatea criteriilor de segmentare posibile. Aceste criterii sunt n realitate att de numeroase nct trebuie clasate pe niveluri succesive pentru a le putea utiliza. Astfel, n cazul ntreprinderilor ce realizeaz interioare auto din estur i spum sintetic, fabricantul spumei i va clasa beneficiarii (pentru realizarea segmentrii) pe baza unui tabel de tipul: Exemplu: I. Variabile de dimensiune II. Variabile de stare III. Variabile strategice 1. Numr de salaria i; 2. Cifra de afaceri; 3. Produc ia realizat pe an (mp); 4. Dac este sau nu filiala unui grup 5. Dac are sau nu stabilimente multiple 6. Proximitate geografic n raport cu principalii clien i 7. Grad de specializare n realizarea interioarelor; 8. Grad de dependen n aval fa de industria autoturismelor; 9. Integrare n amonte sau nu n textile 10.Intensitatea activit ii de export.

- complexitatea produsului i a procesului de cumprarea. Pentru o segmentare riguroas a pie ei afacerilor se solicit o bun cunoatere a gamei de produse comercializate, deoarece premisa acestui demers const n identificarea diferen elor manifestate n comportamentul poten ialilor clien i, diferen e ce trebuie s fie cuantificabile i, nu n ultimul rnd, valorificabile prin prisma reantabilit ii organiza iei. - volumul ridicat al informa iilor necesare n eleborarea i implementarea strategiilor, care conduce deseori la abandon; 21 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


Ex : Descurajarea n fa a problemelor de colectare a informa iilor

A. Cazul ntreprinderilor care i distribuie prin intermediari propriile produse. Dac practica circuitelor scurte este frecvent n mediul industrial, nu este mai pu in adevrat c intermediarii en-gros ndeplinesc un rol ce nu este de neglijat n distribu ia unui important volum de bunuri de produc ie. Cel mai adesea productorii ac ioneaz pe dou direc ii:anumite componente pot fi comercializate direct unui numr mic de clien i de importan straetgic pentru organiza ie, n timp ce restul vnzrilor se realizeaz prin intermediul distribuitorilor. Apare deci evident faptul c, de multe ori, furnizorul acestor componente nu cunoate n detaliu reparti ia vnzrilor sale n piese pentru produc ie i piese de schimb, baz n segmentarea acestui tip de pia ; ntr-o manier asemntoare rmne necunoscut chiar tipologia utilizatorilor. Nu sunt rare cazurile n care un furnizor observ, n urma unui studiu al pie ei, c o parte important a produselor sunt cumprate de un sector industrial, care ini ial nu fusese considerat. Acest rol de ecran al distribuitorilor descurajeaz furnizorii lor de a ntreprinde studii indispensabile strategiilor de segmentare. Dezvoltarea unui adevrat parteneriat cu distribuitorii nu poate fi dect benefic. B. Cazul pie elor deservite direct de fabrican i.O segmentare pe criteriul beneficiilor, respectiv cutarea unor grupe de clien i omogeni n ceea ce privete atributele cercetate, se impune n acest caz. Dar aceast metod de segmentare trebuie s se sprijine pe o informare coerent i complet, care pune probleme att la nivelul colectrii, ct i al prelucrrii datelor. n demersul de colectare a datelor, problema principal e legat de de numrul deciden ilor n la procesul de cumprare. Acetia judec furnizorii pe criterii diferite i deci nu se pot ob ine rspunsuri convergente, iar pe de alt parte, este dificil s se repereze n fiecare ntreprindere persoanele care au participat realmente la cumprare, persoane care nu ocup de obicei aceleai func ii de la o ntreprindere la alta. Un rspuns viabil la aceste probleme a oferit americanul Rowland Moriaty, prin tehnica sa, denumit bulgre de zpad. Acesta a utilizat-o n cursul unei anchete realizate n 1979 asupra comportamentelor de cumprare industriale, produsele studiate fiind terminalele neinteligente ale ordinatoarelor. Obiectivul final al anchetei era s ob in o segmentare prin beneficii, regrupnd ntreprinderile cumprtoare n subansamble omogene n ceea ce privete criteriile de alegere a unui furnizor de terminale, prin interogarea unui eantion de 300 ntreprinderi, care n ultimele 24 luni au cumprat semnificativ n acest domeniu. Metoda bulgre de zpad, a fost utilizat pentru a ob ine numele principalilor deciden i n procesul de cumprare al fiecrei ntreprinderi. 3.2.2. Criteriile de segmentare Pe pia a afacerilor, criteriile de segmentare ce pot fi valorificate, pot fi clasificate n trei categorii: - caracteristicile demografice ale clien ilor; - caracteristicile organiza iei, atitudini i comportamente de cumprare; - caracteristicile ac iunilor desfurate. Caracteristicile demografice ale clientului Primul aspect, de interes major, n segmentarea pie ei afacerilor l constituie sectorul de activitate al clientului; astfel, abordarea pie ei va fi diferit atunci cnd nevoile manifestate la nivelul poten ialilor clien i sunt diferite (ex. just in time, norme de securitate, etc). 22

Un alt doilea criteriu de segmentare ar putea fi mrimea clientului (dimensiunea organiza iei). Mrimea unei organiza ii indic pe de pozi ia organiza iei la nivelul pie ei totale (partea de pia ocupat de respectivul actor), iar pe de alt parte este un indicator extrem de utili n previzionarea volumului de produse ce vor fi absorbite de ctre acesta. Diferen ele, n ceea ce privete dimensiunea, dintre client i furnizor, vor influen a ntr-o manier sensibil rela ia. Localizarea geografic a clientului este n aceiai msur un criteriu decisiv n segmentarea pie ei industriale; n primul rnd din motive legate de activitatea logistic (livrare, service, etc) dar i prin prisma elementelor culturale, care solicit o adaptare la condi iile locale. Caracteristicile ac iunilor desfurate La acest nivel, un prim criteriu opera ional este reprezentat de condi iile de utilizare ale produselor furnizate. Un mediu siderurgic, de exemplu, nu este similar unui mediu clinic, cu alte cuvinte furnizorul trebuie s se adreseze cu o ofert tehnologic diferen iat. Pozi ia utilizatorului n raport cu oferta este de asemenea un criteriu esen ial. Furnizorul trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: - Organiza ia este deja clientul nostru? - Organiza ia este client al concuren ei? - Poate fi ncadrat organiza ia la nivelul nonconsumatorilor absolu i? - Strategia de comunicare, de exemplu, trebuie s fie diferen iat la nivelul fiecrui segment considerat? n aceeai msur trebuie eviden iat importan a strategic a input-urilor pentru activitatea clientului. De exemplu, o societate financiar-bancar trebuie s dispun, n mod obligatoriu un sistem informatic opera ional, lipsa acestui putnd genera consecin e financiare considerabile. Evident, i posibilit ile financiare ale poten ialilor clien i se constituie ntr-un criteriu important de segmentare a pie ei industriale. De exemplu, anumi i clien i sunt solvabili sau nu, la fel cum un client poten ial aflat pe o pia extern poate eveni efectiv sau nu, n func ie de climatul politic. Caracteristicile organiza iei, atitudini i comportamente de cumprare: tipul rela iei solicitate de client. De exemplu, un client va cuta n partenerul su un exper capabl s-i ofere solu ii punctuale la o problem specific. n alt caz, el poate solicita doar furnizarea unei anumite materii prime. atributele solicite de client (achizi ia de mare volum sau politica de stoc). De exemplu, un punct de desfacere de produse informatice, poate comercializa fie subansambluri, fie produse finite, poate oferi consultan sau service, n func ie de gradul de segmentare al pie ei. componen a centrului de cumprare. (Deciden ii sunt persoane specializate sau persoane neexperimentate?)

Dei au fost enumerate doar cteva dintre posibilele criterii de segmentare a pie ei industriale, ele sunt mult mai numeroase i nu nceteaz s mbog easc arsenalul de care poate dispune organiza ia funrizoare. n acest context, este absolut indispensabil, pentru organiza ia furnizoare, de a se supraveghe n permanen evolu ia pie ei de desfacere i a ntregului su mediun extern.(SIM)



SINTEZCriterii de segmentare Caracteristici demografice - sector de activitate - mrime - localizare Caracteristici ale ac iunilor desfurate de clien i - condi ii de utilizare a produsului - pozi ia utilizatorului (efectiv, poten ial) - importan a strategic a input-ului pentru client - posibilit ile financiare i competen e tehnice Caracteristicile organiza iei - tip rela ie solicitat - proceduri - atribute (beneficii) solicitate - componen a centrului de cumprare sunt mai pu in vizibile au caracter ocazional necesit o bun cunoatere a clien ilor sunt costisitoare consumatoare de timp Caracteristici sunt vizibile nu au caracter permanent nu necesit o bun cunoatere clien ilor nu sunt costisitoare sunt facil de utilizat

a

3.2.3. Principii directoare n demersul de segmentare specific pie ei afacerilor n procesul de segmentare a pie ei afacerilor se impun respectate cteva principii directoare: La alegerea criteriilor de segmentare trebuie s se recurg la niveluri succesive. Principiul segmentrii pie elor industriale la dou niveluri, sau dou grade (two-step segmentation). Acest principiu, pus n eviden de cercettorii americani Frank, Wind i Massy n 1972, este schematizat n figura 1. Aportul demersului este principiul ecua iei: dac segmentarea oferit la primul nivel, adic utiliznd criterii uor de aplicat, cum ar fi talia ntreprinderilor, activitatea lor, etc., ofer rezultate pertinente, este inutil s se continue analiza. Numai n caz contrar procesul se prelungete, recurgnduse la variabile intraorganiza ionale (componen a centrului de cumprare, beneficii ateptate de la un produs etc.), mai dificil de msurat. Demersul pe dou niveluri constituie un bun punct de plecare pentru responsabilul care dorete s segmenteze o pia industrial. Se pornete cu macrosegmentarea, combinnd abil diverse variabile de identificare, n urma creia responsabilul va departaja subansambluri pertinente de clientel, susceptibile s rspund ntr-o manier rentabil diferitelor oferte ale ntreprinderii. Atunci cnd aceast segmentare se dovedete indispensabil, este ntotdeauna posibil verificarea existen ei zonelor de acoperire cu variabile de identificare mai accesibile 24

Fig 1. Principiul segmentrii la dou niveluri a pie elor industriale

Identificarea macrosegmentelor plecnd de la caracteristicile organiza ionale (talie, sector de activitate, localizare geografic)

Selec ia macrosegmentelor compatibile cu resursele i obiectivele ntreprinderii

Exist o func ie de rspuns distinct pe segment la prognozele de marketing ale ntreprinderii ?

DA

A alege unul sau mai multe macrosegmente ca int, n func ie de considerentele costavantaje

NUIdentificarea de microsegmente n fiecare macrosegment, utiliznd drept criteriu caracteristicile centrului de cumprare

A alege unul sau mai multe microelemente ca considera iile costuri - avantaje

int, n func ie de

A identifica profilul segmentului (lor) alese utiliznd criteriile macro i micro segmentrii

Apropierea par ial suprapus, principiu formulat de Shapiro i Bonoma n Harvard Business Review. Autorii accentueaz importan a eficien ei n desfurarea demersului de segmentare caracetristic pie ei afacerilor. Principiul de baz const n alegerea variabilelor destinate segmentrii unei pie e industriale pornind cu variabilele cele mai uor de comensurat. Demersul propus de acetia aduce n prim plan cinci niveluri n loc de dou, prezentnd criterii succesive de segmentare ca niveluri de variabile, care se cuprind unele n altele n maniera ppuilor ruseti (variabilele generale includ variabilele specifice). Cele cinci niveluri la care specialistul poate recurge n demersul de segmentare a pie ei industriale sunt, n ordinea cresctoare a complexit ii i a poten ialului de opera ionalizare: 25 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


- variabile de mediu sectorul de activitate, dimensiunea i localizarea geografic a clientului organiza ional; - variabile de exploatare tehnologia utilizat de ntreprindere, tipologia produselor industriale utilizate, experien a pe pia a industrial; - variabile de cumprare organizarea procesului de cumprare, structura puterii n ntreprindere, politica de aprovizionare, criteriile utilizate n procesul de selec ie a furnizorilor, etc.; - variabile conjuncturale importan a strategic a cumprturii pentru client, gradul de integrarea a produsului cumprat n activitatea de produc ie a clientului organiza ional, cantit ii comandate; - caracteristici personale ale deciden ilor (ndeosebi a cumprtorului) centrului de cumprare. Demersul propus de Bonoma i Shapiro mbog ete arsenalul metodelor de segmenatre a pie ei afacerilor fiind preferat prin prisma prezentrii unei liste complete de variabile, posibil de utilizat n orice sector de activitate. n plan strict metodologic apar ns lacune, sesizate i de Webster, n 1984; autorii nu propun nici o regul precis pentru a decide la ce nivel trebuie oprit cutarea variabilelor pertinente. De exemplu, alegerea variabilelor conjuncturale ridic o problem de fond: se poate considera c circumstan ele individuale n care un produs este cumprat (urgen a comenzii) constituie un criteriu valabil de segmentare? Rspunsul este afirmativ dac circumstan ele sunt obinuite, normale la client, i negativ dac este vorba de o circumstan izolat. Atunci cnd se impune, nu trebuie s existe ezitri n realizarea unei noi segmentri. Pie ele industriale sunt dinamice, mai ales sub presiunea schimbrilor tehnologice, iar o metod de segmentare poate deveni ineficient dup a anumit perioad de timp. Un exemplu n acest direc ie l ofer strategiile de segmentare prin servicii. Acest tip de segmentare este oportun ndeosebi n sectoarele industriale cu produse complexe, n care, datorit lipsei de experien , clien ii sunt obliga i s acorde o mare ncredere furnizorilor, cumprnd sisteme complete, nso ite fiind de servicii aferente (instalare, asisten , repara ii, etc). O analiz atent eviden iaz faptul c la nivelul unor astfel de pie e (robotic, informatic, birotic, etc.) se manifest la nivelul clien ilor efectul experien ei. n cadrul organiza iilor client, responsabilitatea achizi iei unor astfel de produse este transferat progresiv unei echipe de specialiti,l constituite n acest scop, sau serviciului de aprovizionare, n caz de banalizare rapid a echipamentului. Nu trebuie s se confunde strategiile de segmentare cu strategiile clientelei. Distinc ia trebuie s porneasc de la realitatea c strategiile de intire trebuie s se efectueze n marketingul industrial n doi timpi. ntr-o prim faz ntreprinderea trebuie s-i orienteze eforturile n direc ia oferirii unui nomenclator standard unui subansamblu de clien i. Ea se va supune unor considerente de costuri, care o mping ctre un minimum de uniformitate n demersurile sale comerciale. ntr-un al doilea timp (faz), lund n considerare imperativele de diversitate, ntreprinderea poate considera cererea manifestat la nivelul clien ilor specifici. Cu alte cuvinte, strategiile de clientel nu trebuie s fie adoptate dect dup deciderea n linii mari a unei oferte globale pentru fiecare din segmentele re inute. 3.2.4. intirea i pozi ionarea Procesul de alegere a segmentelor int este similar demersului desfurat la nivelul pie ei de consum, existnd trei strategii ce pot fi implementate n atingerea obiectivului de acoperire a pie ei (marketing nediferen iat, diferen iat i concentrat).

26

La nivelul pie ei afacerilor, pozi ionarea este un demers care, similar celui desfurat la nivelul pie ei de consum, are drept obiectiv plasarea favorabil la nivelul segmentului int (maniera n care este perceput de ctre clien i) n raport cu ansamblul concuren ilor pie ei totale. Ex. Rank Xerox se pozi ioneaz ca fiind ,, the document C n aceast direc ie, organiza ia trebuie s defineasc avantajul concuren ial (1 sau 2 beneficii esen iale ale propriei oferte); aceste aspecte pot fi caracteristici ale ofertei sau s evoce un univers, o personalitate simbolic , afectiv). Axul de diferen iere (dimensiunea pozi ionrii), este de cele mai multe ori, la nivelul pie ei industriale, de natur obiectiv: - termen de livrare - caracteristici tehnice - procesul inova ional - tehnologia - servicii de consulatn , ntre inere, repara ii, etc.



STUDIU DE CAZ SC. Mobila 1, care are ca obiect de activitate produc ia i comercializarea mobilei tapi ate, consider, n procesul de alegere a furnizorilor, urmtoarele componenete: - dimensiunea tehnic - dimensiunea financiar - dimensiunea asisten - dimensiunea informare - dimensiunea psiho-sociologic Criteriile utilizate de ctre organiza ie n demersul de alegere a furnizorului sunt: 1. constan a calit ii produselor 2. condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) 3. respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare 4. servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) 5. siguran a i stabilitatea aprovizionrii 6. reputa ia 7. pre urile practicate i politica pre urilor Rangul aferent fiecrui criteriu considerat 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 7 3 6 4 5 2 1

Aprecierile realizate la nivelul ofertelor principalilor furnizori de lemn masiv, avu i n vedere de ctre organiza ie sunt: SC. Bontas constan a calit ii produselor F.B condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - S respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare - B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) - B siguran a i stabilitatea aprovizionrii F.B reputa ia F.B pre urile practicate i politica pre urilor - S S.C Diana Forest constan a calit ii produselor - S condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - B respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare F.B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) F.B 28

siguran a i stabilitatea aprovizionrii - B reputa ia - B pre urile practicate i politica pre urilor F.B S.C. Mondo Lemn constan a calit ii produselor - S condi iile de livrare (cheltuieli aferente activit ilor logistice) - B respectarea cantit ilor solicitatea i a termenelor de livrare - B servicii post-vnzare (asisten . Service. ntre inere) - B siguran a i stabilitatea aprovizionrii - F.B reputa ia F.B pre urile practicate i politica pre urilor F.B Not: Foarte bine 50 pct Bine 25 pct Satisfctor 10 pct Nesatifctor 5 pct 1. Preciza i, n func ie de criteriile alese, care este furnizorul ce ofer cea mai mare valoare pentru productor. 2. Firma este prezent, prin prisma ofertei, att pe pia a afacerilor, ct i pe cea de consum. Specifica i criteriile ce pot fi opera ionalizate pe pia a de consum i cele aferente pie ei de afaceri. Not: Pe pia a afacerilor, clien ii sunt reprezenta i de organiza ii financiar-bancare i prestatoare de servicii turistice.



Capitolul IV

COMPORTAMENTUL DE ACHIZI IE AL NTREPRINDERILOR

Obiective de cunoastere- tipologia deciziilor de la nivelul centrului de achizitie - etapele procesului de achizi ie - factorii de influenta ai procesului decizional - modele de analiza a proceselor decizionale -

Cuvinte cheiecentru de achizi ie rol func ional decizii autonome grad de centralizare cerere de ofert

Rela iile de pia ale ntreprinderilor au n vedere att vnzarea, dar i cumprarea de bunuri materiale i/sau servicii. Dac importan a procesului de vnzare nu poate fi pus la ndoial, deciziile care au n vedere procesul de aprovizionare sunt uneori minimalizate ca importan . Aceast atitudine este, uneori, att de nefast pentru rentabilitatea activit ii ntreprinderii nct, uneori, nu poate fi compensat nici de cea mai bun abordare a clien ilor. Probleme pot interveni deoarece procesul de cumprare trebuie s se desfoare pe baz de performan avnd drept obiectiv procurarea unor bunuri materiale i/sau servicii care s asigure buna desfurare a activit ii ntreprinderii, iar n cazul n care nu se reuete acest lucru exist o probabilitate foarte mare s se compromit nsi realizarea obiectului de activitate al ntreprinderii.

4.1. Principalele tipuri de decizii n domeniul achizi iei n marketingul industrial apar trei factori suplimentari de complexitate comparativ cu situa iile care prevaleaz n sectorul bunurilor de consum. n primul rnd clien ii industriali (sau institu ionali) au un comportament de cumprare a crui complexitate este mai ridicat comparativ cu cea a menajelor. n al doilea rnd rela iile ce se stabilesc ntre furnizorii de bunuri industriale i clien ii lor au o intensitate ce nu are echivalent n domeniul bunurilor de consum, unde raporturile ntre fabrican ii i utilizatorii finali sunt ntr-o mare msur sporadice i ndeprtate. Produsul industrial, n al treilea rnd, posed anumite de trsturi caracteristice, diferite semnificativ n raport cu cele destinate pie elor de consum, cu o anumit o inciden asupra condi iilor n care ele se lanseaz pe pia .

30

Un reprezentant care comercializeaz bunuri industriale trebuie s gseasc rspunsuri la o palet larg de ntrebri, cum ar fi: - Ce trebuie s observe la un client? - Ce argumente trebuie s dezvolte? Cunoaterea comportamentului n mediul industrial este un instrument esen ial n orientarea ac iunilor comerciale ale furnizorului. Conceptele dezvoltate n acest sens sunt utile furnizorilor de bunuri industriale i ele apar sub forma unei serii de ntrebri importante: - n ce situa ie de cumprare se afl clientul? - n ce stadiu al procesului de cumprare se regsete ? - Care sunt principalii interlocutori avu i n vedere? - Care sunt criteriile lor de decizie? Procesul de cumprare al ntreprinderii reprezint procesul de luare a deciziilor n vederea achizi ionrii bunurilor i serviciilor necesare unei organiza ii precum i evaluarea i alegerea acestora din mul imea de furnizori i mrci. n cadrul procesului de cumprare ntreprinderea se gsete de fiecare dat ntr-una dintre urmtoarele situa ii, n func ie de gradul de noutate a problemei: Achizi ie nou; ntreprinderea se afl n aceast pozi ie atunci cnd ea cumpr pentru prima dat o anumit marf. Achizi ie repetat; n cazul n care procesul de cumprare este repetat pe aceleai baze ca i pn n prezent, men inndu-se, de regul, exact aceleai condi ii ca i n precedentele rela ii de achizi ie. Achizi ie repetat modificat; situa ia este caracterizat printr-o modificare a modului n care sau desfurat rela iile anterioare de achizi ie (se dorete modificarea unor elemente contractuale precum cantitatea, pre , condi ii de livrare). Tabel 1. Situa ii de cumprareGrad de noutate a problemei de cumprareRidicat

Situa ie de cumprare

Nevoia de informatie

Considerarea de noi solu ii

Cumprare nou

Puternic

Important

Recumprare modificat

Mediu

Modest

Limitat

Recumprare identic

Slab

Minim

Nul

n prima situa ie, problema cumprrii este perceput ca fiind total diferit de experien ele precedente, ceea ce antreneaz o colect maxim de informa ii, n scopul de a explora cel mai larg evantai posibil de solu ii i a reduce, pe ct posibil, paleta de riscuri aferente actului de achizi ie. n contextul dat, deciden ii nu pot opera ionaliza suficiente criterii n demersul de evaluare a diferitelor produse sau a diferi ilor furizori (atitudinea n legtur cu activitatea i oferta acestora nu 31 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


este suficient conturat). Pentru a fi eficient, demersul de natur comercial trebuie s se situeze ct mai n amonte posibil n procesul de cumprare; este vorba de a identifica n timp real situa ia exact a problemelor clientului, de a fi prezent atunci cnd aceasta stabilete caietul de sarcini, pentru a se plia la solu iile oferite de furnizor. Dac furnizorul este deja n baza de date a organiza iei, el este, n general, mai bine pozi ionat comparativ cu un furnizor nou. n situa ia cumprrii modificat organiza ia este la curent cu o problem de cumprare deja cunoscut, dar care a suferit o modificare important datorit unor factori interni (program de reducere a costurilor) sau externi (oferta avantajoas a unui nou furnizor). Trebuie deci s se reconsidere situa ia anterioar, ceea ce presupune o anumit informare i luarea n considerare a noi solu ii. Pe planul ac iunii comerciale totul depinde de situa ia furnizorului: dac el este pe list, va avea interesul s scurteze aceast perioad de incertitudine, s n eleag motivele care au condus clientul n ipostaza de modificare a achizi iei, s-l asigure ca va remedia n timp real problemele care au generat nemul umiri i s se repozi ioneze ca un furnizor de ncredere. Situa iile de recumprare identic eviden iaz cazurile n care rela iile client-furnizori sunt stabilizate. Clientul dispune de un anumit numr de furnizori atrai, este mul umit de acetia i nu mai caut practic mai multe informa ii noi. Cererea de bunuri industriale se caracterizeaz prin faptul c este o cerere derivat, adic exprimat de ctre o organiza ie care utilizeaz produsele cumprate n propriul sistem de produc ie pentru a putea rspunde cererii exprimate fie de alte ntreprinderi, fie de consumatori finali. Aadar, cererea pe care o exprim firma este dependent de cererile exprimate n aval de activitatea sa. Analiza cererii pentru bunuri industriale este cu att mai complex, cu ct produsul de situeaz mai la nceputul unui ciclu de transformare, deci departe de cererea final de care fr ndoial, depinde i din acest motiv se confrunt cu mai multe ealoane de cereri succesive, la care sructura nevoilor este diferen iat. Cererea industrial se insereaz, deci, ntr-o filier. No iunea de filier industrial scoate n eviden nomenclatoarele pe ramuri sau pe sectoare i face posibil mpr irea clasic a economiei n primar, secundar i ter iar. Filiera industrial, aa cum am prezentat n capitolul II, este constituit din ansamblul stadiilor proceselor de produc ie care conduc materiile prime ctre satisfacerea nevoilor finale ale consumatorilor. Filiera se caracterizeaz printr-o ierarhie a industriilor cu statut de client sau furnizor, n func ie de locul unde se situeaz (n aval sau n amonte). For a strategic a clientului industrial depinde n primul rnd de capacitatea sa de a anticipa pia a final i de a exercita un anumit control asupra acesteia, pe filiera specific. O structur tip a cererii pentru bunuri industriale poate fi prezentat astfel: - Prima transformare. Cererea este orientat spre materii prime care sunt transformate n produse brute. Este cazul, de exemplu, al industriilor siderurgice de baz sau al firmelor care realizeaz prima transformare a minereului de fier. - Transformarea final. Cererea este orientat ctre produse brute care vor fi transformate n produse tratate, mai elaborate. De exemplu o fabric de srm transform n fir o elul brut cumprat. - Prima ncorporare. Cererea este orientat ctre produse transformate care sunt utilizate pentru a fabrica produse finite, care sunt ele nsele componente ale altor produse. - ncorporarea final. Cererea este orientat ctre roduse finite care sunt ncorporate n produse destinate consumului final sau utilizrii finale. - Asamblarea. Cererea este orientat ctre produse de o mare varietate, care vor fi asamblate, constituind sisteme sau mari ansambluri. Acestor cereri succesive, care se situeaz una n prelungirea alteia, li se adaug cererile laterale orientate ctre echipamente, consumabile i servicii. 32

Firma industrial aflat la debutul filierei este, deci, confruntat cu o secven a cererilor interdependente care determin, n definitiv, cererea sa proprie. Ea se confrunt cu dou categorii de clien i: clien ii direc i i clien ii clien ilor si. Aplicarea marketingului activ presupune luarea n considerare a nevoilor exprimate de clien ii direc i, de clien ii intermediari i de cei care, la finele ciclului, formeaz cererea final. Astfel, produsele cumprate de ntreprindere pot avea utilizri distincte. Exist trei posibilit i de folosire a produselor de ctre ntreprindere: Prima situa ie are n vedere achizi ionarea produsului n vederea ncorporrii lui ntr-un produs mai complex. A doua situa ie presupune cumprarea unui produs n scopul revnzrii sale. n ultimul caz produsele sunt achizi ionate pentru a fi utilizate n vederea asigurrii bunei desfurri a activit ii ntreprinderii (unele dintre aceste produse sunt utilizate efectiv n procesul de produc ie, altele sunt folosite pentru ntre inere sau pentru activit i de cercetaredezvoltare). Succesul procesului de achizi ie pe care trebuie s-l desfoare o ntreprindere poate fi rezumat ntr-un singur cuvnt: corectitudine; cu alte cuvinte deciziile cu privire la cantitate, calitate, pre etc. trebuie s fie cele corecte altfel se diminueaz, dac nu chiar elimin, posibilitatea ob inerii unor rezultate economice bune. Cele mai importante componente care stau la baza deciziei de cumprare a ntreprinderii trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: - Disponibilitatea produsului. Produsele trebuie s existe n oferta poten ialilor furnizori n cantitatea dorit i la momentul dorit. - Calitatea produsului, trebuie s fie n concordan cu specifica iile pe care i le dorete ntreprinderea, altfel aceasta nu va putea s realizeze performan ele propuse (produse de o anumit calitate i la un anumit pre ). - Pre optim pltit pentru calitatea i disponibilitatea produsului. - Servicii suplimentare care s nso easc produsul. ntreprinderea dorete s ob in nu numai un produs singular adresat unei anumite nevoi, ci o solu ie integrat care s satisfac mai multe obiective. - Rela ii pe termen lung. Durata rela iilor economice pe care le stabilete ntreprinderea se dorete a fi ct mai mare. Indiferent de tipul de cumprare, procesul de achizi ie este complex i presupune parcurgerea mai multor faze de decizie. 4.2. Etapele procesului de achizi ie Actul de cumprare la care recurge o ntreprindere a fost descompus ntr-o succesiune de etape care merg pn la comanda final, ceea ce a facilitat ntr-o manier considerabil n elegerea comportamentelor de cumprare n mediul industrial. Numrul acestor etape difer n func ie de tipul modelului de descompunere ales. Astfel, decizia de cumprare presupune, de cele mai multe ori, parcurgerea mai multor etape. Principalele faze ale procesului de achizi ie sunt urmtoarele: Apari ia i identificarea unei anumite nevoi. n cadrul acestei etape, sesizarea de ctre client a unei probleme sau a unei oportunit i declaneaz procesul de cumprare: produsele fabricate de ntreprindere nu mai convin clientelei, echipamentele sunt uzate moral sau fizic, materiile prime sau componentele cumprate pn atunci nu mai sunt adaptate stadardelor de fabrica iei. Stabilirea cantit ii, calit ii i a termenelor de livrare. 33 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


Diverse persoane din cadrul ntreprinderii client ncearc s determine cum ar putea fi rezolvat problema. Se fixeaz performan ele pe care trebuie s le ndeplineasc bunul de cumprat (echipament, componente etc.) pentru a rezolva problema. Definirea caracteristicilor produselor care urmeaz s fie achizi ionate pentru satisfacerea nevoii, nevoilor identificate (ntocmirea specifica iilor produsului). Clientul este n stadiul de a descrie ntr-o manier precis i clar pentru oricine (cererea de ofert) caracteristicile bunului de cumprat. n anumite cazuri, caietul de sarcini este att de precis nct limiteaz drastic numrul de furnizori poten iali. Identificarea furnizorilor susceptibili de a rspunde cerin elor ntreprinderii. Clientul prospecteaz toate sursele posibile de aprovizionare, cu scopul de a identifica furnizorii, revenind n cadrul specifica iilor etapei precedente. Lansarea cererii de ofert. Primirea i analiza diferitelor oferte i negocierea preliminar cu furnizorii de la care s-au primit oferte relevante. Clientul primete propunerile furnizorilor, le examineaz i face contrapropuneri. Aceast etap nu este de sine sttoare dect n cazul achizi iilor importante i complexe. Alegerea furnizorului sau a furnizorilor cu care urmeaz s se poarte tratative n vederea ncheierii contractelor. Urmare a unui proces de coparare sistematic ntre diferitele oferte unul sau mai mul i furnizori sunt selec iona i. Detaliile procedurii de aprovizionare sunt stabilite n urma negocierilor cu furnizorii alei: termene, regularitate, servicii post vnzare, etc. Evaluarea eficien ei rela iilor cu furnizorii. Performan ele produselor livrate de furnizorii selec iona i sunt evaluate n cursul selec ionrii. Aceast etap poate s cuprind i proceduri de evaluare sistematic a furnizorilor. ntr-o firm industrial, deciziile de cumprare sunt luate n cea mai mare parte de ctre un grup de persoane denumit centru de cumprare (Webster & Wind, 1972). Acest centru este alctuit din persoane cu func ii diferite, avnd, n consecin , motiva ii i comportamente diferite. Deciziile de cumprare sunt de multe ori conflictuale, iar decizia final rezult dintr-un proces complex de negociere intern. La nivelul unui centru de cumprare se regsesc cinci func ii, corespunztoare a cinci ipostaze: Utilizatorii sunt membrii organiza iei care utilizeaz efectiv produsul. Ei sunt primii care identific apari ia nevoii pentru un produs putnd s colaboreze i la ntocmirea specifica iilor produsului.De exemplu inginerul ef, responsabilul centrului de calcul sau serviciului informatic ec.; Influen atorii sunt persoanele (de regul cu pregtire tehnic) care furnizeaz informa ii pentru ntocmirea specifica iilor tehnice permi nd eviden ierea unor criterii de decizie tehnic. Achizitorii sau cumprtorii au responsabilitatea alegerii furnizorilor i a condi iilor de cumprare care vor fi nscrise n contract. n cazul achizi iei unor produse de valoare mai mic ei pot avea i rol de deciden i. Deciden ii, (persoane cu autoritate oficial sau chiar neoficial) au dreptul s selec ioneze i s probe produsele, furnizorii i condi iile contractuale. Ei sunt cei care dau und verde nceperii procesului de achizi ie propriu-zis. Paznicii (filtre) sau factorii de blocare au rolul de a controla circuitul informa ional care ajunge la componen ii centrului de achizi ie (n special a utilizatorilor i influen atorilor). Analiza proceselor de cumprare n cazul clientului industrial const n identificarea rolului specific fiecrui membru al centrului de cumprare n diferite etape ale procesului decizional, a criteriilor de alegere cu care opereaz, a modului n care sunt percepute performan ele produselor i/sau firmelor pe pia , a ponderii acordate fiecrui punct de vedere etc. 34

Tabel 1. Rolul membrilor centrului decizional de cumprareInterventie Utilizatorii Etape 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Not *** - rol major ** - rol important * - rol slab *** * ** *** *** ** ** *** *** ** ** *** ** *** *** * * Influen atorii Achizitorii Deciden ii Paznicii

Lecturarea tabelului sugereaz anumite demersuri de urmat n general bine percepute de ctre practicieni. Astfel este inutil s contactezi cumprtorul atunci cnd clientul industrial se gsete mult n amonte (fazele 1 i 2) n cadrul procesului de cumprare. Utilizatorii i influen atorii sunt cei care joac rolul de motor n aceste etape ini iale, pe cnd responsabilul cu achizi ia interviene abia cnd specifica iile au fost definite. Dup aceast etap ns, el conserv acest rol pe tot parcursul procesului, n elegnd prin aceasta i ultima faz - a controlului i evalurii performan elor. Este de la sine n eles c aceste etape nu sunt urmate ntotdeauna n aceast ordine, procedurile de decizie i de organizare fiind diferite de la o firm la alta n func ie de mrime, de domeniul de activitate etc. Se poate aprecia c rolul membrilor centrului de cumprare sunt diferite n fiecare faz a procesului decizional. Analiza procesului de cumprare presupune oferirea de rspunsuri cel pu in la urmtoarele ntrebri: - Cine ia decizia de cumprare pentru un anumit produs? - Cine sunt prescriptorii? - Ce dificult i ntmpin membrii centrului de cumprare; - Cu ce criterii de evaluare opereaz fiecare membru? - Ce dificult i implic aceste criterii? etc. Aa cum am putu constata i n capitolul III, modul de func ionare a centrului de cumprare este un criteriu important de segmentare a pie elor industriale. 35 BUSINESS TO BUSINESS MARKETING


4.3.Comportamentul de achizi ie al ntreprinderii Deciziile pe care le adopt componen ii centrului de achizi ie sunt influen ate de o serie de factori. Aceti factori de influen pot fi grupa i n patru mari categorii: de mediu, organiza ionali, interpersonali i individuali (vezi tabelul 2.). Tabelul 2.Principale categorii de factori de influen a procesului decizional

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, p.281

Rela iile dintre vnztor i cumprtor sunt foarte importante pentru ambele pr i implicate n procesul de achizi ie. Analiza atent a acestor rela ii a permis identificarea unor modele de comportament ale ntreprinderii. Printre cele mai cunoscute modele ale comportamentului de cumprare se numr modelul Sheth (figura 3.1.) i modelul Webster i Wind (figura 3.2.). n cazul modelului lui Sheth pentru decizia de cumprare se are n vedere participarea a cel pu in dou persoane. Datorit acestui aspect, comportamentul centrului de achizi ie este influen at de o serie de factori personali ai componen ilor, precum: - mediul de provenien (1a); - sursele de informare utilizate (1b); - cercetarea activ (1c); - distorsiunile perceptive (1d); - satisfac ia ob inut prin achizi ie (1e). Aceti factori individuali au influen asupra rela iilor ce se stabilesc ntre membrii centrului de achizi ie. Personalitatea fiecruia determin necesitatea armonizrii diferen elor de opinie cu privire la modul optim de cumprare (notat cu 3 n figura 1.). Modelul lui Sheth face diferen a ntre deciziile luate pe baz de delega ie de un singur individ (decizii autonome) i deciziile colective ale participan ilor la procesul decizional (decizii comune). 36

Deciziile autonome sunt decizii cu risc mai sczut n timp ce deciziile comune au n vedere hotrri cu un grad de risc ridicat sau chiar foarte ridicat. Procesul de decizie cu privire la achizi iile organiza iei (2) este, n cazul acestui model de comportament al organiza iei, influen at de ase tipuri de factori, grupa i la rndul lor n dou categorii: factori de produc ie (2a) i factori specifici organiza iei (2b). Din prima categorie fac parte presiunea timpului, riscul perceput i tipul achizi iei iar din a doua mrimea, orientarea i gradul de centralizare a organiza iei.Figura 1 Modelul Sheth al comportamentului de achizi ie al ntreprinderii

Sursa: Jagdish N. Sheth, A model of industrial Buyer Behavior, Journal of Marketing, 37, 4 (October, 1973) p. 50-56 n Frederick E. Webster Jr., op. cit. p. 37 i Michael J. Baker, Marketing, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1997, p. 165.



Figura 2 Modelul general Webster i Wind al comportamentului de cumprare al organiza iei

38

STUDIU DE CAZ 1. O organiza ie financiar bancar dorete s achizi oneze un nou sistem informatic. Cine crede i c va juca rolurile aferente deciden ilor ce compun centrul de cumprare? Care va fi rolul jucat de de intorii urmtoarelor func ii : preedinte, manager, ofi erul de credite, operator, casier, manager pe rela ii cu clien ii? 2. Imagina i-v c organiza ia financiar bancar considerat la punctul 1 achizi ioneaz 25 de astfel de programe, pentru fiecare manager i ofi er de credite. Aceast banc de ine un punct central i active in valoare de 50mil $. O alt organiza ie financiar bancar de ine 125 de loca ii la nivel na ional, cu aproximativ un numr de 700 de ofi eri de credite i 50 de manageri. Aceast din urm institu ie financiar bancar achizi ioneaz acelai numr de programe. Pentru cele dou organiza ii riscul este acelai? Motiva i alegerea fcut. Dac a i fi responsabili pentru o asemenea decizie, care ar fi factorii care ar defini ricul, pentru fiecare din cele dou situa ii considerate? 3. Wabash Waste Management Wilson Puckett, preedintele companiei Wabash Waste Management, avea pe biroul su o serie de oferte de la cateva companii producatoare de camioane. Dou dintre companii, Roper i Rollins, ofereau camioane n sistem leasing, n timp ce alte trei ofereau companiei sisteme de achizitie clasic. In trecut, Puckett cumparase intotdeauna camioane in sistemul clasic. Insa acum se gandea pentru prima data in privinta modului cel mai avantajos de a cumpara camioane. Compania sa activea in domeniul reciclarii industriale, adica achizitiona ulei industrial pe care il recicla vanzandu-l ulteriror ctre dealeri de astfel de produse. De asemenea, compania se mai ocupa si cu reciclarea uleiurilor produse de restaurante. Avand ca obiectiv patrunderea pe o noua piata regionala, compania avea nevoie de patru camioane cu care sa colecteze uleiurile. Camioanele avute in vedere erau tip cisterna, dotate cu o pompa cu ajutorul careia se extragea uleiul din tancurile de depozitare de la nivelul furnizorilor. Darnell Gates, managerul flotei la nicelul companiei Wabash Waste Management, dorea ca Puckett s aleag camionul Hauler2000, o cistern cu pomp McLarren, capabil s pompeze 50 de galoane in cinci minute. Capacitatea ei era de 5000 de galoane. De asemenea, acest camion consuma un galon de benzin la 10 mile si avea fiabilitatea cea mi bine apreciata de pe piata camioanelor. Camionul Hauler2000 putea fi achizi ionat in sistemul clasic, insa exista si posibilitatea achizi ionrii in leasing prin banca. Pe de alt parte, Berry Roberts, vicepresedinte pe finante, insista pe oferta Roper, anume camionul Fleetwood, dotat cu o pompa ce reusea sa pompeye 50 de galoane in 10 minute. Cisterna Fleetwood avea o capacitate de 4800 galoane si consuma un galon de motorina la 12 mile. Optiunea leasingului pentru acest camion era cea mai atractiva din toate conform lui Roberts. In plus, folosirea leasingului in cazul Roper exludea interventia bancii, permitand accesul la alte resurse finaciare prin banca care ar fi putut fi utile. Compania functiona de o vreme la limita profitabilitatii si aea nevoie de finantare suplimentara pentru a obtine profit. Insa Gates se opune acestei ultime variante, considerand ca aceste camioane Fleetwood sunt prea lente, lucru ce ducea la pierderea a cel putin trei transporturi yilnic. Trei soferi afirmasera, de asemenea, ca acest camion este o capcana, cu probleme grave la sistemul de securitate. Aceiasi soferi mai afrimasera ca la flota curenta este necesara inlocuirea a doua camioane anual. Managerul responsabil cu intretinerea era, insa, cel care dorea inlocuirea unui singur camion si ar fi preferat sa lucreze cu Fleetwood. Care este rolul jucat de fiecare persoana la nivelul centrului de cumparare. Discutati dimeniunea centrului de cumpara

B2B

Documents

Transcript of B2B