AplicatieDrd. Andrei Silviu Dospinescu

1) Descrierea organizatiei

Firma Altus isi desfasoara activitatea in domeniul confectiilor pentru femei. Firma este prezenta pe piata din anul 1994, are un numar de 80 de angajati si 3 magazine, unde isi desface marfa, 2 in Iasi si 1 in Suceava. In acelasi timp, Altus furnizeaza marfa si magazinelor din Bucuresti, Ploiesti, Buzau, Timisoara, Cluj si Bacau. Fabrica se afla in Suceava, si este afectata de migratia fortei de munca din zona.Firma are o structura functionala pe deparatamente. Numarul de angajati pe departament este urmatorul:Departamentul de Productie 40 de angajatiDepartamentul Financiar 6 angajatiDepartamentul Personal 3 angajatiDepartamentul Vanzari 30 de angajatiIn cazul Departamentului de Productie avem de a face cu un grup in formare datorita fluctuatiei mari a fortei de munca, care face dificila maturizarea grupului de lucru. Angajatii din Departamentul financiar se cunosc de mult timp si lucreaza impreuna, grupul de lucru are o maturitate medie. Departamentul Personal si cel de Vanzari este format din persoane tinere care doresc sa se afirme, este un grup ce tinde spre a avea o maturitate medie, dar este inca in formare. Pe baza grilei LPC Directorul Departamentului de Productie a obtinut un punctaj de 95, Directorul Departamentului de Financiar a obtinut un punctaj de 78, Directorul Departamentului de Personal a obtinut un punctaj de 80, Directorul Departamentului de Vanzari a obtinut un punctaj de 75.

2) Domeniile de activitate /atributii ale departamentelor

Departamentul de Productie1) gestionarea necesitatilor de aprovizionare cu materii prime2) desfasurarea activitatilor specifice de productie3) desfasurarea activitatilor specifice de design al produselor 4) operarea sistemelor computerizate de control al fluxului tehnologic5) controlul calitatii materiilor prime, a produselor intermediare si a produselor finite

Departamentul de Personal1) recrutarea, selectia si angajarea personalului2) motivare si salarizare (politica de salarizare)3) calificare si perfectionare profesionala4) stabilirea necesarului de personal5) asigurarea unor conditii bune de munca6) promovarea personalului

1

3. Chestionarul aplicat in organizatie

Dep. Personal

Dep. Productie

Incurajarea interactiunilor (I1)

…faciliteaza intalnirile cu membrii echipei (I2)

...incurajeaza membrii echipei sa schimbe idei (I3)

Centrarea pe obiective (I4)

…mentine standarde ridicate de performanta (I5)…incurajeaza angajatii sa lucreze la un randament maxim (I6)

indica performanta scazuta indica performanta medie indica performanta ridicata

1 Identificaţi pentru fiecare departament in parte trei activitaţi care sunt cel mai puternic afectate de performanţa scăzută. Motivaţi alegerea pentru acele activitaţi in 3-7 enunţuri2. Analizaţi situaţia organizaţională şi instrumentarul aplicat în organizaţie utilizand modelul lui Fiedler si modelul lui Blanchard si Hersey

Strategia adoptata in rezolvare.1. A.identificarea unor concepte, expresii cheie cu care se asociaza itemii –

de exemplu: faciliteaza intalnirile cu membrii echipei – coordonareB. Identificarea activitatilor afectate pe baza a 2 criterii: importanta activitatii pentru departament si incidenta problemelor (cati itemi afecteaza activitatea).

2. Analizaţi situaţia organizaţională şi instrumentarul aplicat în organizaţie utilizand modelul lui Fiedler si modelul lui Blanchard si HerseySe puncteaza corelatia dintre elementele componente ale modelului si situatia organizationala descrisa. Selectati conceptele cheie pentru fiecare model in parte. Faceti o lista mentala a acestor concepte atunci cand invatati. Inserati aceste concepte in analiza.

1. Identificaţi pentru fiecare departament in parte trei activitaţi care sunt cel mai puternic afectate de performanţa scăzută. Motivaţi alegerea pentru acele activitaţi in 3-7 enunţuri

Itemii pe care s-a obtinut o performanta scazuta in Departamentul personal sugereaza trei probleme: o prima problema de coordonare, o a doua corelata cu standardele de performanta si o a treia ce tine de incurajarea schimbului de idei. Firma Altus isi desfasoara activitatea intr-un mediu afectat de circulatia mare a fortei de munca. In acest

2

context activitatea de recrutare, selectie si angajare a personalului devine una dintre activitatile importante ale departamentului din perspectiva timpului alocat. Cele trei probleme identificate afecteaza recrutarea, selectia si angajarea personalului. Recrutarea si selectia presupun existenta unor criterii clare de alegere a candidatilor si a viitoarelor persoane angajate. Pentru ca aceste criterii sa fie indeplinite trebuie sa fie instituite standarde de performanta la nivelul organizatiei, standarde ce reglementeaza calitatea activitatii pe care trebuie sa o desfasoare viitorul angajat. Activitatea de selectie presupune coordonarea intre persoanele din departamentul de resurse umane intre cel care a realizat fisele de post si cel care participa la interviul de selectie, precum si schimbul de idei intre acestia astfel incat cel care a participat la interviu sa prezinte in mod liber impresiile pe care i le-au lasat potentialii angajati. Motivarea si salarizarea sunt afectate si ele de problemele identificate. Salarizarea presupune existenta unor criterii obiective de identificare a performantei angajatilor prin urmare stabilirea politicii de salarizare este afectata de standardele de performanta scazute. Activitatea de motivare este o activitate ce presupune identificarea nevoilor de motivare la nivelul organizatiei si a tipurilor de motivatori care ar trebui utilizati. Coordonarea intre cel care identifica nevoile de motivare cel care decid cu privire la politica de motivare trebuie sa fie ridicata astfel incat nevoile de motivare sa fie incluse in politica de motivare adoptata. Promovarea personalului este o activitate care presupune instituirea unor criterii obiective de promovare bazate pe performanta angajatilor, pe vechimea la acel loc de munca, prin urmare activitatea este afectata de standardele de performanta scazute.

Itemii pe care s-a obtinut o performanta scazuta in Departamentul productie sugereaza trei probleme: o prima problema de coordonare, o a doua ce tine de incurajarea schimbului de idei si o a treia ce tine de randamentul angajatilor. Activitatile specifice de design sunt esentiale pentru succesul de piata al produselor. Aceste activitati presupun prin excelenta schimbul de idei intre angajati care este esential pentru a se genera concepte noi de design si pentru a se stimula inovatiei. Activitatea de gestionare a necesitatilor de aprovizionare cu materii prime presupune coordonarea eficienta intre cei care stabilesc necesitatile de materii prime pentru procesul de productie si cei care se ocupa cu achizitionarea acestor materii. In acelasi timp, cel care identifica necesitatile de materii prime trebuie sa se coodoneze eficient cu cel care realizeaza activitatea de productie si care este in masura sa stie exact de ce are nevoie. Controlul calitatii materiilor prime, a produselor intermediare si a produselor finite este o activitate care prin excelenta este afectata de standardele de performanta scazute. In contextul in care nu sunt instituite standarde de performanta ridicate pentru angajati, acestia nu vor urma proceduri clare in controlul calitatii materiei prime fapt care va duce la o calitate scazuta a materiei prime achizitionate. 2. Analizaţi situaţia organizaţională şi instrumentarul aplicat în organizaţie utilizand modelul lui Fiedler si modelul lui Blanchard si Hersey

Analiza rezultatelor aplicarii scalei LPC, sugereaza ca managerii sunt orientati pe relatii, in special managerii departamentului de productie si a celui de personal. In cazul Departamentului de productie, orientarea pe sarcini ar fi binevenita avand in vedere gradul scazut de maturitate a grupului de lucru. Grupul de lucru nu este in totalitate format, angajatii nu au interiorizat bine rolurile pe care le au si din aceasta cauza

3

este utila orientarea pe sarcini, care favorizeaza instituirea unor proceduri clar si a unor evaluari cantitative ce vor duce la o mai buna interiorizare a rolurilor de catre fiecare angajat. Concluzia este in acord, cu teoria lui Blachard si Hersey care introduce ca variabila cauzala a stilului de coducere, maturitatea grupului de lucru. Pe de alta parte, analiza organizatiei ne sugereaza ca una dintre activitatile puternic afectate de performanta scazuta este desfasurarea activitatilor specifice de design, in care creativitate joaca un rol important. Centrarea managerului pe relatii ar trebui sa sprjine generarea de idei noi, deoarece presupune utilizarea cu preponderenta a procedurilor si a evaluarilor calitative care duc la incurajarea comportamentului inovativ, a propunerilor de noi idei. Cu toate acestea, angajatii nu se simt incurajati sa interactioneze intre ei si sa schimbe idei, prin urmare avem de a face cu o situatie in care, maturitatea grupului de lucru sugereaza ca managerul ar trebui sa fie centrat pe sarcini, analiza LPC si desfasurarea activitatilor de design sugereaza necesitatea centrarii managerului pe relatii. Situatia ne trimite la concluzia ca departamentul de productie include in mod artificial si activitatea de design pentru care trebuie gandita o orientare a stilului de conducere diferita fata de restul departamentului. In cazul Departamentului Personal trebuie sa avem in vedere maturitatea grupului de lucru, orientarea puternic pe sarcina trebuie dublata, in acest caz, de o orientare pe relatii, pentru ca angajatii sa interactioneze eficient intre ei, sa se familiarizeze cu specificitatile activitatilor pe care le desfasoara. Trebuie luat in considerare importanta pe care o joaca interactiunea eficienta cu ceilalti angajati mai ales pentru imbunatatirea activitatilor afectate de performanta scazuta, ne referim aici la motivare si salarizare (politica de salarizare), calificare si perfectionare profesionala. Natura activitatilor trimite si la ideea utilizarii unui mix intre comunicarea formala si cea informala. Activitatile ca motivarea sau calificare si perfectionarea profesionala presupun apelul la informatii care sunt obtinute si pe canale informale si care pot fi schimbate intre membrii departamentului pe canale informale. Sunt informatii cu privire la performanta angajatilor pe care nu le poti obtine prin utilizarea instrumentelor de evaluare a performantelor. In acest sens, centrarea managerului si pe relatii ar incuraja interactiunile intre angajati marind eficienta comunicarii pe canale informale. In alta ordine de idei, deciziile acestui departament trebuie sa fie acceptate la nivelul organizatiei, prin urmare trebuie sa fie credibile. De aceea ele trebuie transmise pe canalele formale iar procesul de luare a deciziilor trebuie sa fie transparent. Aceasta situatie pledeaza pentru utilizarea comunicarii formale care permite asigurarea credibilitatii necesare deciziilor care se iau in acest departament si pentru centrarea stilului de conducere pe sarcini care presupune o atentie ridicata acordata procedurilor si activitatilor departamentului.

4