Anexa 10.

Planul de Acţiune al Şcolii (PAS)

Ghid de elaborare

2009

Cuprins

Introducere pag. 2Capitolul 1 Planificarea strategică în învăţământul profesional şi tehnic pag. 3

1.1. Planificarea strategică a ofertei de formare profesională pag. 31.2. Modelul de planificare strategică pag. 31.3. Niveluri de planificare strategică pag. 51.4. Ciclul de planificare strategică pag. 6

Capitolul 2 Fundamentarea Planurilor de Acţiune ale Şcolilor de învăţământ profesional şi tehnic

pag. 8

2.1. Contextul planificării ofertei educaţionale a unităţilor IPT pag. 82.2. Rolul şi poziţia strategică a unităţii de învăţământ pag. 92.3. Elemente care personalizează şi diferenţiază unităţile IPT pag. 92.4. Strategia elaborării PAS pag. 202.5. Aria de cuprindere şi conţinutul planului de acţiune al şcolii pag. 23

Capitolul 3 Îndrumări pentru elaborarea PAS pag. 263.1. Partea I - Contextul pag. 263.1.1. Formularea scopului pag. 273.1.2. Profilul actual al şcolii pag. 283.1.3. Analiza rezultatelor anului şcolar trecut pag. 293.1.4. Priorităţi naţionale pag. 303.1.5. Obiective şi priorităţi regionale şi locale pag. 32 3.2. Partea a II-a – Analiza nevoilor pag. 323.2.1. Analiza nevoilor – Mediul extern pag. 323.2.1.1. Colectarea şi analiza datelor despre mediul extern pag. 323.2.1.2. Surse de informaţii pentru evaluarea mediului extern pag. 343.2.1.3. Scrierea analizei mediului extern pag. 353.2.2. Analiza nevoilor – Mediul intern (Autoevaluarea) pag. 383.2.2.1. Colectarea şi analizarea datelor – autoevaluare pag. 383.2.2.2. Rezultatele proceselor de autoevaluare pag. 403.2.2.3. Analiza SWOT pag. 403.2.2.4. Rezumatul principalelor aspecte care necesită dezvoltate pag. 433.3. Partea a III-a – Planul operaţional pag. 443.3.1.Contextul planificării pag. 443.3.2.Acţiunile şi măsurile planurilor operaţionale pag. 443.4. Partea a IV-a – Consultare, monitorizare şi evaluare pag. 46

Anexe Anexa PAS1. Structura prezentării PAS pag. 47Anexa PAS 2. Lista abrevierilor pag. 53Anexa PAS 3. Matricea logică pag. 53

Machete Machetele anexelor pentru fundamentarea PAS pag. 54Anexa A2.1. Date demografice pag. 54Anexa A2.2. Pierderi cohortă pag. 55Anexa A2.3. Cauze pierderi pag. 56Anexa A2.4. Rata abandonului pag. 59Anexa A2.5. Rata de promovare pag. 63Anexa A2.6. Rata de succes pag. 66Anexa A2.7. Număr elevi pe cadru didactic pag. 73Anexa A2.8. Date privind inserţia socio-profesională a absolvenţilor

pag. 75

Anexa A2.9. Reţele şcolare pag. 77

1

Introducere

Ghidul a fost scris pentru a sprijini unităţile de învăţământ profesional şi tehnic (IPT) în realizarea Planului de Acţiune al Şcolii (PAS) care reprezintă planul strategic al acestora de dezvoltare instituţională.

Modalităţile practice de elaborare a planurilor strategice pentru IPT au fost dezvoltate, pilotate, îmbunătăţite şi diseminate în cardul programelor Phare TVET, programe în cadrul cărora au şi fost concepute primele documente de suport metodologic.Generalizarea utilizării acestor instrumente a condus la creşterea capacităţii de proiectare şi de implementare a planurilor unităţilor IPT, la o mai bună gestionare a resurselor şi orientarea activităţilor de educare şi formare profesională către nevoile pieţei muncii. Evoluţiile ulterioare din mediul socio-economic, dezvoltarea parteneriatelor din cadrul structurilor manageriale consultative şi a sistemului de educaţie şi formare profesională, alături de experienţa specifică dobândită impun actualizarea documentelor existente. Din această perspectivă, prezenta lucrarea reuneşte, în cadrul prezentării modalităţilor de planificare cunoscută în sistemul IPT, recomandările rezultate din lecţiile învăţate şi din exemplele de bună practică.

În viziunea autorilor, lucrarea îşi va atinge scopul dacă îndrumările oferite vor fi un real folos în realizarea unor Planuri de Acţiune ale Şcolilor de învăţământ profesional şi tehnic de calitate şi în creşterea capacităţii de monitorizare a PAS, generată de înţelegerea profundă a proceselor de planificare şi implementare a planurilor din IPT.

2

Capitolul 1

Planificarea strategică în învăţământul profesional şi tehnic

1.1. Planificarea strategică a ofertei de formare profesională

Planurile strategice sunt documente prin care se asigură implementarea politicilor publice privind un anumit domeniu pe termen mediu. Prin urmare, planificarea strategică a ofertei de formare profesională prin învăţământ profesional şi tehnic (IPT) are caracter naţional şi este în acord cu politicile naţionale privind dezvoltarea educaţiei şi formării profesionale cât şi cu obiectivele asumate de România ca stat membru al Uniunii Europene. Termenul de planificare strategică este utilizat cu semnificaţia, promovată de modelul propus de Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic (CNDIPT) de realizare a planurilor, de prognoză pe termen mediu, de 5 – 7 ani, a ofertei IPT.

Obiectivul major al planificării strategice a IPT constă în creşterea contribuţiei învăţământului profesional şi tehnic la tranziţia rapidă şi eficientă către o economie competitivă bazată pe inovare şi cunoaştere, participativă şi inclusivă. Planificarea strategică a ofertei IPT are în vedere realizarea corelării cu o cerere previzionată a forţei de muncă şi, prin aceasta, facilitarea tranziţiei de la şcoală la viaţa activă.În susţinerea relevanţei ofertei de formare profesională prin IPT faţă de cererea pieţei muncii sunt abordate atât aspectele cantitative, legate de deficitul de competenţe şi calificări de pe piaţa muncii, cât şi cele calitative, referitoare la concordanţa dintre competenţele care descriu o calificare şi nevoile pieţei muncii pe de o parte, şi calitatea rezultatelor învăţării pe de altă parte.

Modelul de planificare strategică a ofertei de formare profesională prin IPT abordează relevanţa ofertei din punct de vedere cantitativ şi calitativ sub aspectul teritorialităţii acesteia din perspectiva a două dimensiuni: geografică şi sectorială. Dimensiunea geografică se referă la distribuţia ofertei IPT la nivel naţional, regional, judeţean şi al comunităţilor locale şi are în principal în vedere micşorarea deficitului de calificări şi competenţe, iar dimensiunea sectorială are în vedere validarea ofertei educaţionale definită prin calificări şi competenţe asociate acestora la nivelul sectoarelor economice ocupaţionale, şi vizează diminuarea neconcordanţei dintre cererea de calificări şi competenţe şi oferta IPT. Celor două dimensiuni sunt reflecate în planificarea la nivel de unitate IPT, formalizată prin componenta locală a curriculumului (CDL), care contribuie atât la diminuarea deficitului de competenţe, cât şi la creşterea concordanţei dintre cererea pieţei muncii şi oferta de competenţe.

1.2. Modelul de planificare strategică

Modelul planificării strategice se bazează pe descentralizarea deciziei şi distribuirea acesteia pe mai multe niveluri decizionale, respectiv naţional, regional, judeţean şi local. Planificarea strategică este proiectată ca un demers participativ bazat pe acţiunea colectivă a partenerilor economici şi sociali multipli (numiţi în continuare parteneri sociali), care reprezintă interesele angajatorilor, asociaţiilor profesionale, angajaţilor/sindicatelor, administraţiei publice, ale organizaţiilor guvernamentale relevante, precum şi ale altor organizaţii ale societăţii civile. În acest fel este urmărită asumarea deciziilor şi respectarea interesului comun al tuturor celor implicaţi.

Modelul combină fluxurile decizionale de sus în jos cu cele de jos în sus, aşa cum sunt prezentate în fig.1. Astfel, decizia de planificare, care aparţine nivelului judeţean, să fie

3

fundamentată atât pe baza specificităţii pieţei forţei de muncă locale, cât şi pe capacitatea de răspuns instituţional a unităţii de învăţământ şi susţinută de informaţiile rezultate prin documentare şi monitorizare. Pentru fiecare nivel de planificare strategică, documentarea şi monitorizarea sunt realizate de nivelurile imediat superioare.

Fig. 1. Modelul de planificare strategică în IPT

Modelul propus are în vedere şi orizontul de timp al şcolarizării. Este luat în considerare faptul că ieşirile din sistemul IPT se realizează după perioade de timp semnificative, mai mari de 1 an, ceea ce impune anticiparea timpurie a cererii pieţei muncii. Din acest motiv se impune nevoia elaborării unei prognoze pe termen mediu a ofertei de formare profesională prin învăţământul profesional şi tehnic (IPT).

În fundamentarea ofertei de formare profesională sunt necesare, pe lângă informaţiile privind nevoile de formare pe termen mediu, şi informaţii privind cererea pieţei muncii pe termen scurt, de până la un an. Aceste informaţii documentează componenta locală a curriculum-ului şi validează tendinţele de dezvoltare economică în baza cărora se realizează gestiunea previzională a nevoii de formare pe termen mediu. Schema conceptuală a modelului de planificare strategică în IPT, prezentată în fig. 2, evidenţiază trei elemente definitorii fundamentale:

1. Anticiparea timpurie a nevoilor de pregătire profesională prin IPT;

2. Acţiunea colectivă complementară a actorilor instituţionali pe mai multe niveluri decizionale, respectiv, naţional, regional, judeţean şi local;

3. Asumarea responsabilităţii definirii ţintelor şi a căilor de acţiune în cadrul procesului de planificare participativă, având la bază interesul instituţional comun şi elaborarea documentelor de planificare strategică pe baza studiilor prospective menite a asigura anticiparea timpurie a nevoilor de formare profesională.

Planificarea dezvoltării resurselor umaneCadrul naţional

Nivel nationalMECTS şi MMPS

Nivel regionalViziune

ObiectiveŢinte

Nivel judetean

Nivelul scolii

4

Fig. 2. Schema conceptuală a modelului de planificare strategică în IPT

1.3. Niveluri de planificare strategică

Procesul de planificare a ofertei IPT constă în realizarea prognozei ofertei educaţionale pe termen mediu de 5-7 ani şi se bazează pe:

analiza cuprinzătoare a capacităţii de şcolarizare prin IPT realizată la nivel local, judeţean şi regional în raport cu cererea de forţă de muncă previzionată şi cu aspiraţiile tinerilor;

o strategie comună, bazată pe sarcini asumate de toţi partenerii implicaţi, respectiv parteneri sociali, angajatori, membri ai Comitetelor Sectoriale, şcoli, universităţi, autorităţi locale, Agenţii de Ocupare a Forţei de Muncă şi alţi factori interesaţi;

monitorizarea şi evaluarea acţiunilor planificate în cadrul strategiei în vederea realizării obiectivelor strategice.

Analiza se referă la inventarierea resurselor disponibile şi a celor necesare pentru adaptarea ofertei de formare profesională iniţială la cerinţele pieţei muncii. Reţeaua de şcoli IPT, resursele umane, resursele materiale şi financiare, parteneriatele dintre şcoli şi parteneriatele dintre şcoli şi agenţii economici, sunt informaţiile principale care definesc capacitatea sistemului de IPT de a răspunde cererii de forţă de muncă.

Strategia vizează definirea priorităţilor, obiectivelor şi acţiunilor necesare pentru adaptarea ofertei IPT la cererea de forţă de muncă previzionată. De asemenea, se referă şi la dezvoltarea parteneriatelor la toate nivelele decizionale în scopul adoptării celor mai potrivite decizii pentru dezvoltarea IPT, dar şi pentru asumarea de către actorii implicaţi a obiectivelor şi acţiunilor planificate în acest scop.

Monitorizarea vizează supravegerea implementării acţiunilor planificate pentru adaptarea ofertei educaţionale la cerinţele pieţei muncii şi oferă feed-back-ul necesar pentru actualizare în următorul ciclu de planificare.

Planificarea strategică a ofertei IPT utilizează următoarele documente:

Planul Regional de Acţiune pentru Învăţământ (PRAI). Este realizat la nivel regional în scopul de a îmbunătăţi corelarea dintre oferta învăţământului profesional şi tehnic şi nevoile de dezvoltare socio-economică la nivel regional şi de a creşte contribuţia învăţământului superior la dezvoltarea regională, într-o perspectivă de 5 -7 ani;

PRAI oferă cadrul general pentru elaborarea planurilor şi programelor vizând:

AnticipareStudii

prospective

Acţiune colectivă

Deciziistrategice

Asumarea responsabilităţilor

Planificare participativă

Calitateasigurată

5

Calificările profesionale relevante pentru dezvoltarea socio-economică regională structurate pe domenii ocupaţionale şi nivel de calificare;

Măsuri de raţionalizare a reţelei şcolare;

Planul de şcolarizare penrtu IPT al judeţelor;

Măsuri complementare de formare profesională continuă;

Măsuri asociate de formare profesională a elevilor cu nevoi speciale în vederea incluziunii lor în sistemul general de educaţie;

Măsuri privind dezvoltarea parteneriatului social şi a curriculumului în dezvoltare locală;

Măsuri privind susţinerea investiţiilor în infrastructură şi echipamente didactice;

Măsuri privind programul de formare a personalului didactic şi de conducere din unităţile IPT:

Planul Local de Acţiune pentru Învăţământ (PLAI). Realizat la nivel judeţean, are ca scop îmbunătăţirea corelării dintre oferta învăţământului profesional şi tehnic şi nevoile de dezvoltare socio - economică la nivel judeţean într-o perspectivă de 5 -7 ani. PLAI particularizează la nivelul judeţului prevederile PRAI şi oferă astfel cadrul general pentru elaborarea planurilor şi programelor conform nevoilor locale.

Planul de Acţiune al Şcolii (PAS). Este planul de dezvoltare al unităţii IPT, realizat de aceasta cu scopul de a îmbunătăţi corelarea dintre oferta de educaţie şi formare profesională şi nevoile de dezvoltare socio-economică la nivelul ariei ei de acţiune, din perspectiva următorilor 3 -5 ani. PAS descrie modul în care fiecare unitate IPT:

va contribui la realizarea priorităţilor, ţintelor şi acţiunilor regionale şi locale;

va răspunde cerinţelor pieţei muncii şi nevoilor individuale;

va îmbunătăţii calitatea programelor de educaţiei şi formare profesională oferite;

va îndeplini programul de reformă pentru IPT;

va contribui la programele de formare continuă pentru tineri şi adulţi;

va asigura utilizarea eficientă a resurselor;

va asigura formarea continuă a personalului şcolii;

va lucra în parteneriat cu alte şcoli, parteneri sociali şi organizaţii autorizate în vederea furnizării unor servicii eficiente şi pentru dezvoltarea reţelelor locale.

1.4. Ciclul de planificare strategică

Calitatea rezultatelor procesului de planificare strategică este asigurată prin parcurgerea periodică a etapelor „ciclului de planificare strategică”:

Fundamentarea - stabilirea cadrului general (pornind de la priorităţile la diferite niveluri şi de la analiza rezultatelor şi evoluţiilor anterioare)

Analiza – investigarea mediului extern (context socio–economic, demografic şi educaţional actual şi previzionat) şi a mediului intern (prin autoevaluare) şi stabilirea principalelor puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări (analiză SWOT)

Planificarea – stabilirea unor obiective şi ţinte strategice specifice, măsurabile, posibil de atins, relevante, încadrate în timp (SMART) si elaborarea planului operaţional anual, care

6

precizează acţiunile vizate pentru atingerea obiectivelor şi ţintelor, alocă resursele necesare, prezintă rezultatele aşteptate şi termenele până la care trebuie obţinute;

Implementarea – punerea în aplicare a planului operaţional, utilizând resursele alocate;

Monitorizarea – măsurarea progresului obţinut în implementarea planului propus şi formularea unor propuneri de îmbunătăţirea a acestuia;

Evaluarea – compararea coerenţei rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse, determinând eficienţa, eficacitatea şi impactul planului propus;

Feedback - valorizarea rezultatelor monitorizării şi evaluării prin revizuirea planului iniţial şi diseminarea la diferite niveluri (local, regional, naţional) a bunelor practici.

Fig. 3. Ciclul de planificare strategică în IPT

Ciclul de planificare este proiectat ca model dinamic în care finalizarea unei etape corespunde debutului următoarei. Reluarea ciclului de planificare ia forma unei spirale ascendente, care asigură o îmbunătăţire continuă în timp a rezultatelor.

7

Capitolul 2

Fundamentarea Planurilor de Acţiune ale Şcolilor de învăţământ profesional şi tehnic

2.1. Contextul planificării ofertei educaţionale a unităţilor IPT

Scopul principal al PAS este de a prezenta într-un mod convingător şi argumentat o decizie de dezvoltare a unităţii de învăţământ adecvată implementării politicilor din domeniu, agreată şi susţinută de personalul şcolii şi de principalii factori interesaţi, care să conducă decidenţii la planificarea şi alocarea resurselor necesare punerii în practică.

Un proiect bun este un proiect aprobat care prin implementare produce efectele durabile planificate.

Alocarea resurselor în vederea transformării acestora în rezultatele propuse prin planul strategic se face numai după aprecierea respectării criterilor care vizează, printre altele:

Conformitatea cu planurile naţionale, regionale şi locale din domeniu;

Acceptarea rolului asumat de unitatea de învăţământ în cadrul sistemului IPT;

Negocierea şi integrarea cerinţelor esenţiale ale principalilor factori interesaţi şi coopatrea acestora în susţinerea implementării;

Eficienţa planificată a utilizării resurselor existente;

Consistenţa beneficiilor şi durabilitatea rezultatelor.

Corelarea ofertei cu cerinţele previzionate ale pieţei muncii şi rezolvarea nevoilor legate de asigurarea calităţii în educaţie şi formare profesională sunt deasemenea decisive în acceptarea planurilor de dezvoltare instituţională ale unităţilor IPT.

PAS este documentul strategic funadamental al oricărei unităţi IPT care, prin structură şi conţinut, asigură coerenţa cu celelalte planificări strategice în domeniul educaţiei şi formării profesionale elaborate la nivel judeţean, regional şi naţional. Planul dezvoltă următoarele aspecte:

o viziunea privind situaţia viitoare, ideală, a organizaţiei când realizarea acţiunilor a condus la obţinerea rezultatelor şi prin îndeplinirea obiectivelor s-a produs impactul dorit,

o misiunea asumată de şcoală prin care sunt promovate valorile fundamentale ale organizaţiei,

o direcţiile prioritare de acţiune,

o analiza mediului extern,

o analiza mediului intern orientată pentru identificarea capacităţii de a realiza prevederile planului,

o obiectivele pe tremen mediu,

o acţiunile/măsurile propuse pentru atingerea obiectivelor şi indicatorii de realizare,

o procedurile planificate de monitorizare şi evaluare ale proceselor şi rezultatelor implementării, precum şi

8

o modalităţile de consultare şi de lucru cu principalii factori interesaţi.

Planificare de calitate are drept fundament cunoaşterea în detaliu a unităţii IPT. Personalul şcolii şi ceilalţi factori interesaţi trebuie să invetigheze, să clarifice şi să stabilească cu exactitate elementele de identitate specifice şcolii, să evidenţieze aspectele definitorii care o personalizează şi o diferenţiază de celelalte şcoli.

2.2. Rolul şi poziţia strategică a unităţii de învăţământ

Având în vedere schimbările în abordarea strategică din domeniul educaţiei şi formării profesionale este important ca şcolile să îşi analizeze cu atenţie rolul şi poziţia strategică. Planificările la nivel regional şi local doar orientează şi direcţionează opţiunile strategice ale şcolilor care, în condiţiile unui grad mai mare de autonomie, îşi asumă răspunderea propriei dezvoltări într-un mediu în care competiţia între furnizorii de formare profesională (atât publici, cât şi privaţi) creşte .

Este evident că alocarea de fonduri şi a altor categorii de resurse unităţilor de învăţământ se va face prin prisma îndeplinirii unor criterii de oportunitate a ofertelor, în raport cu cerinţele pieţei muncii, şi de calitate a programelor realizate tot mai stricte. Acest lucru va avea implicaţii atât în ceea ce priveşte personalul cât şi resursele fizice. Obţinerea de rezultate bune nu va mai fi suficientă pentru ca o şcoală să continue să obţină fonduri pentru anumite calificări. Aceasta poate duce, de asemenea, la o revizuire a modului de administrare a şcolilor sau la reducerea numărului de şcoli.

În acest context, unităţile de învăţământ nu mai pot fi privite în mod izolat. Fiecare dintre ele joacă un anumit rol în oferta de formare profesională din cadrul regiunii şi din regiunile învecinate. Fiecare şcoală deţine un rol distinct în cadrul planului general pentru învăţământul profesional şi tehnic din regiune. Unităţile de învăţământ trebuie să înţeleagă foarte clar modul în care rolul său strategic îl completează pe cel al altor şcoli din zonă şi în ce fel acesta diferă de cel al altor şcoli. Directorii unităţilor de învăţământ, consiliile de administraţie şi personalul trebuie să analizeze:

ce fel de şcoală este şcoala în care lucrează şi cum doreşte să fie; valorile care sunt importante în cadrul şcolii; pieţele cărora şcolile încearcă să li se adreseze şi dacă aceste pieţe au fost bine

identificate având în vedere activităţile altor furnizori; dacă aceste pieţe se vor schimba în viitor; în ce fel rolul şi scopurile şcolii diferă de cele ale altor şcoli din regiun;e dacă şcoala adoptă cu adevărat principiul orientării spre client sau dacă activităţile

sale au în centru oferta; modul în care poate colabora îndeaproape cu o serie de alţi parteneri, inclusiv cu

alte şcoli şi tipul acestor parteneriate şi reţele.

2.3. Elemente care personalizează şi diferenţiază unităţile IPTa. Cultura organizaţionalăCultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele„ (Nicolescu O., Verbancu I. Fundamentele Managementului Organizaţiei, Bucureşti, Editura Tribune Economică, 2001). Ea face obiectul unor numeroase studii în

9

special datorită actualelor reconsiderării de fond a factorului uman în calitate de resursă, capital, vector, componentă a dezvoltării.

Din perspectivă managerială “ cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândii, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acestora“ (Năstase M. Cultura organizaţională şi managerială)

Cultura organizaţională mijloceşte, facilitând sau, dimpotrivă blocând sau deformând, toate schimburile dintre şcoală şi comunitate (Iosifescu Ş. Elaborarea Planului de Dezvoltare Şcolară, Bucureşti, 2004)

Chiar dacă şcoala este conştientă atât de nevoile cât şi de resursele oferite de comunitate, modul în care acestea sunt înţelese, interpretate şi utilizate este dependent de setul de valori dominante. Astfel, multe din resursele comunitare nu sunt utilizate deoarece sunt considerate ca fără valoare sau contravenind "intereselor" şcolii. Totodată, chiar dacă şcoala are o viziune, derivată din cercetarea - de specialitate sau proprie - şi din politicile şi strategiile naţionale, regionale şi locale de reformă, ea este construită tot pornind de la propriile valori, înţelesuri sau reprezentări, elemente definitorii de profunzime ale organizaţiei.

Normele, valorile şi credinţele conducătoare reprezintă elementele fundamentale care formează "structura de adâncime" a culturii şi care sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia respectivă.

Analiza culturii organizaţionale ridică o serie de probleme:

În toate organizaţiile mari nu exista o singură cultură, o cultură monolitică, coerentă de tip "bloc", ci aglomerări de subculturi articulate printr-o serie de trăsături comune dar care pot avea multe componente diferi, chiar contradictorii - putem da, aici, exemplul profesorilor apreciaţi de colegi dar nu şi de elevi.

La fel cum personalitatea umana este definită mai ales prin acele trăsături care o singularizează, cultura unei şcoli este determinată, la rândul ei, de ceea ce o diferenţiază faţă de celelalte organizaţii similare - altfel nu s-ar explica preferinţa elevilor, părinţilor sau profesorilor pentru anumite instituţii şcolare, dincolo de diferenţa, reala sau ipotetică, de valoare sau de "imagine".

Aşa cum se pot constata diferenţe mai mari între elevii care fac parte din aceeaşi clasă, deosebirile între culturile şcolilor, chiar învecinate, pot fi foarte mari.

Caracterizările generale, o confirmă exemplele de mai sus, au o valoare limitata, orientativă, relevând puncte de reper, dominante sau tendinţe. Totuşi, cunoaşterea la nivelul organizaţiei este absolut necesară pentru a putea identifica acele elemente culturale esenţiale în a promova, în cadrul proceselor de dezvoltare instituţională, schimbarea a ceea ce e de schimbat şi pentru a păstra ceea ce e de păstrat.

Ca urmare, noile proiecte şi planuri de dezvoltare trebuie prezentate şi negociate cu elevii, cu părinţii, cu administraţia locală, cu agenţii economici, cu personalul şcolii, cu alte grupuri cu interese în activitatea şcolii, cu structurile instituţionale de coordonare în diferite domenii, cu alţi decidenţi.

b. Oferta educaţională şi factorii interesaţi

Analiza „portofoliului de produse”

10

Calificările oferite şi modul în care se asigură dobândirea lor pot fi uneori stabilite într-o manieră conjucturală şi pot depinde în mare măsură de anumite aspecte cum ar fi personalul şi resursele disponibile.

Ca parte a procesului de analizare a poziţiei strategice a şcolii şi a poziţiei pe piaţă este important să se efectueze însă o evaluare a viabilităţii acestor calificări şi activităţi. Un instrument care se poate dovedi folositor este “Matricea Grupului Consultativ din Boston” (Evans J. şi Berman B. “Marketing” ediţia a 4- a, New York). Aceasta are la baza încadrarea produsele în categorii definite în funcţie de poziţia lor curentă pe piaţă. Deşi este destinată analizei efectuate pentru produse strategice, ea poate fi aplicată şi în cazul calificărilor sau domeniilor de calificare sau chiar în cazuri specifice, cum ar fi cel al unor segmente de piaţă relativ înguste. Sunt folosite patru categorii, descrise astfel:

Prima categorie, o stea (“star”), este categoria unui produs de elită care acoperă un segment mare de piaţă dintr-un sector de activitate aflat în creştere. În pregătirea profesională, un exemplu de acest gen ar fi al calificărilor dintr-un domeniu sau activităţi pentru care cererea este foarte mare. Acestea pot fi asociate unor pieţe noi, precum cea a tehnologiei informaţiei,sau a relaţiilor cu clienţii.

Pe măsură ce creşterea unui astfel de sector de activitate se încetineşte, produsul trece în a doua categorie, numită de autori vacă de muls (“cash cow”). Scopul şcolii ar fi să adopte o strategie care să conducă la lărgirea segmentului de piaţă pe care îl deserveşte.

A doua categorie, numită vacă de muls (“cash cow”) este categoria unui produs strategic de elită, care acoperă un segment mare de piaţă, într-un sector de activitate care a ajuns la maturitate şi care se află în declin cu creştere mică, cum ar fi de exemplu, anumite sectoare ale industriei producătoare. Înscrierile pentru astfel de calificări sunt stabile, fără o activitate de promovare intensă sau un cost mare al resurselor şi dezvoltării. Surplusurile generate din această activitate pot susţine creşterea sau oferta altor produse. De exemplu activităţile generatoare de venit, cum ar fi cursurile de formare pentru adulţi, organizate la cererea firmelor sau AJOFM-urilor, pot susţine dimensiunile reduse ale claselor pentru unele calificări.

A treia categorie, numită un copil problemă (“problem child”) este un produs strategic care a avut un impact mic pe piaţă (acoperă un segment de piaţă redus) într-un sector de activitate aflat în creştere (creştere mare). De exemplu, o şcoală şi-a extins domeniul, oferind calificări în domeniul alimentaţiei publice, dar numarul înscrierilor pentru aceste calificări a fost relativ mic. Există un sprijin mic din partea clientului pentru acest produs. Avantajele şcolii faţă de alte şcoli sau avantajele acestui produs faţă de alte produse nu sunt clare. Un copil problemă are nevoie de investiţii substanţiale de comercializare pentru a-şi menţine sau lărgi segmentul de piaţă faţă de ceilalţi competitori. Şcoala şi finanţatorii ei trebuie să decidă dacă sunt pregătiţi pentru o astfel de investiţie (printr-o mai bună promovare, prin dezvoltarea produsului, prin achiziţia de resurse etc.) sau dacă abandonează acest sector de piaţă. Un motiv pentru această situaţie poate fi doar existenţa unui număr prea mare de competitori pe piaţă, care oferă acelaşi produs, în regiunea respectivă.

Ultima categorie, numită un câine (“dog”), se referă la un produs strategic cu vânzări/înscrieri limitate (care acoperă un segment mic de piaţă) într-un sector de activitate matur sau în declin (creştere mică). În ciuda faptului că activează de destul de mult timp pe piaţă, un astfel de produs nu poate să atragă un număr suficient de clienţi şi se află în urma competiţiei în ceea ce priveşte imaginea, calitatea, rentabilitatea etc. Produsele din această categorie presupun, de obicei, dezavantaje legate de cost – în cazul şcolilor, s-ar putea să fie vorba de costuri legate de asigurarea resurselor pentru activităţi care implică cheltuieli mari de investiţie. O şcoală care are un astfel de produs poate încerca să se adreseze unei pieţe specializate sau să se retragă de pe piaţă. Multe şcoli au ales această opţiune pentru domenii aflate în declin, cum ar fi chimia industrială. Acest lucru s-a

11

întâmplat când au existat mulţi furnizori de astfel de calificări, în final, rămânând o singură şcoală care a devenit singurul furnizor la nivel local sau regional al specializării respective.

Rezultatele posibile ale acestui tip de analiză pot fi rezumate în diagrama de mai jos:

Segmentul de piaţă *

Mare Mic

Mare

Stea (“Star”)

Strategie de marketing: Intensificaţi eforturile de marketing pentru a păstra sau creşte segmentul de piaţă acoperit

Copil problemă (“Problem child”)

Strategie de marketing: Intensificaţi eforturile de marketing sau părăsiţi piaţa

Mic

Vacă de muls (“Cash Cow”)

Strategie de marketing: Utilizaţi surplusurile pentru a ajuta la creşterea produselor strategice, la menţinerea poziţiei

Câine (“Dog”)

Strategie de marketing: Reduceţi eforturile sau scăpaţi de acest produs

*Matricea Grupului Consultativ din Boston – adaptat din Bruce D Henderson “The Experience Curve reviewed”

În actualul context educaţional, analiza portofoliului de produse în concordanţă cu această matrice ridică anumite probleme, deoarece principalul scop sistemului de învăţământ este acela de a asigura tuturor elevilor o serie adecvată de oportunităţi de pregătire, competiţia nefiind factorul motivant principal. Aceasta înseamnă că unele produse care se încadrează în ultimele categorii trebuie susţinute de unele şcoli pentru a asigura menţinerea acestora. Totuşi, există concurenţă între furnizorii privaţi şi publici de educaţie şi formare şi din ce în ce mai mult, elevii vor avea mai multe opţiuni. Astfel, impactul pieţei asupra ofertei va creşte. Chiar şi într-un mediu bazat pe colaborare şi parteneriat, asigurarea unui segment adecvat de piaţă este importantă. De aceea, analizarea produselor din ofertă, în conformitate cu criteriile de mai sus poate furniza informaţii utile.

În final, este nevoie de înţelegerea şi analizarea costurilor şi câştigurilor globale obţinute din fiecare activitate a şcolii, Aceasta ajută la luarea unor decizii în cunoştinţă de cauză în privinţa utilizării şi alocării resurselor.

Identificarea factorilor interesaţi

În analizarea poziţiei strategice a unităţii de învăţământ identificarea tuturor factorilor interesaţi este esenţială.

Sunt factori interesaţi (stakeholderi) persoanele/ grupurile de persoane sau organizaţiile care au un interes în legatura cu activitatea şcolii. Aceştia nu se limitează numai la celelalte şcoli, pot cuprinde, de asemenea, furnizori privaţi de formare profesională, autorităţi locale, organizaţii non-guvernamentale, alte agenţii publice dintr-un anumit

12

sector, agenţi economici locali, părinţi, elevi etc. Toţi aceştia au o anumită influenţă asupra poziţiei şi rolului strategic actual şi a celui pe care şcoala doreşte să-l aibă în viitor.

Pot fi atat managerii din eşalonul superior care aprobă sau nu schimbările din scoală, sunt membrii echipei care alcătuieşte personalul şcolii de ale căror performanţe depinde realizarea planului, beneficiarii serviciilor oferite de şcoală care pot sau nu să accepte rezultatele acesteia.

Factori interesaţi menţionaţi mai sus pot fi promotori şi suporteri activi ai planului de acţiune al şcolii sau pot fi impotriva acestuia chiar dacă nu într-un mod vizibil, iar atitudinea lor variază pe masură ce implementarea planului evoluează.

O identificare a grupurilor de interes, încă din faza de iniţiere a planului de acţiune al şcolii, şi o anticipare a reacţiilor acestora faţă de plan, contribuie esenţial la evitarea unor posibile conflicte din timpul implementării acestuia. Eforturile cheltuite in această direcţie vor face planul şcolii mai putin vulnerabil în fata obstacolelor neasteptate, iar echipa de implementare a planului poate să depisteze mai uşor care sunt aliaţii ei potenţiali şi coaliţiile în care poate să intre, poate inţelege mai bine şi anticipa poziţiile diferitelor părţi implicate în proiect. Un instrument util în clarificarea raporturilor cu cei care au un anumit interes în legătură cu şcoala şi cu activităţile acesteia, poate fi o diagramă a factorilor interesaţi. Aceasta permite:

identificarea tuturor factorilor interesaţi care sunt cu adevărat importanţi pentru şcoală;

evaluarea naturii relaţiilor factorului interesat şi a influenţei acestora;

identificarea nevoilor/intereselor specifice ale acestora în raporturile cu şcoala;

identificarea priorităţilor în procesul de stabilire a relaţiilor cu factorii interesaţi;

evaluarea modificărilor dorite in privinţa relaţiilor actuale cu factorii interesaţi;

dezvoltarea unor strategii în vederea obţinerii rezultatelor dorite.

Exista diferite variante de analiză a factorilor interesaţi, de evaluare a intereselor lor după diferite criterii. Rezultatele analizelor se pot însrie într-un tabel ca cel prezentat mai jos:

Persoanele sau factori interesaţi

Care le sunt interesele (Ce urmăresc?)

Care au fost reacţiile lor în trecut

Care poate fi comportamentul lor cel mai probabil faţă de plan

Prevederile planului conduc la efecte pozitive sau negative asupra factorilor interesaţi

Care sunt reacţiile lor previzibile

Ideile, soluţiile privind depăşirea situaţiei conflicuale şi calea de urmat pentru generarea avantajului reciproc

Echipa de implementare a planului de actiune al scolii poate apoi să realizeze intervenţii concrete în direcţia gestionării relaţiilor prin permanantizarea consultării şi negociere cu reprezentanţii principalilor factori interesaţi. Problemele pe care va trebui să le rezolve vor fi în general legate de posibilitatea şi modul de a negocia şi a influenţa aceste grupuri, din perspectiva beneficiile pe care ar putea să le ofere şi de convinge de existenţa acestor beneficii.

13

c. Criterii de diferenţiere a unităţilor IPT

Pentru a-şi asigura o poziţie competitivă sau durabilă, cei care planifică dezvoltarea şcolii lor trebuie să facă efortul de a o personaliza, de a o diferenţia de alte şcoli IPT.

Există numeroase criterii şi modalităţi prin care o şcoală îşi poate suţine oferta proprie. Iată câteva dintre acestea:

Imaginea. Şcolile au o imagine proprie şi se diferenţiază din acest punct de vedere. Unele datorită spaţiilor de care dispun, altele datorită tradiţiei şi a rolului „istoric” din învăţământul localităţii/judeţului/regiunii sau a dotărilor de excepţie şi mijloacelor puse la dispoziţia elevilor, altele datorită renumelui de şcoală „bună”;

Sprijin. Un aspect esenţial, care poate fi mereu îmbunătăţit şi dezvoltat de şcoli, este modul în care diferitele categorii de elevi sunt sprijinite în finalizarea cu succes a studiilor. În consens cu bunele practici din Uniunea Europeană, şi nu numai, este un criteriu important care diferenţiază şcoli IPT în funcţie de sprijinul oferit elevilor: financiar, prin burse, premii, ajutoare materiale; consiliere psihopedagogică şi orientare şcolară şi profesională riguroasă; îndrumare, sprijin şi ajutor pentru a răspunde nevoilor individuale de învăţare; acces la pregătire practică utilizând tehnologii performante ale agenţilor economici importanţi sau la activităţile extraşcolare;

Preţ. În şcolile ÎPT, se referă la taxele pentru adulţi sau la alte costuri asociate activităţilor de pregătire cum sunt cele legate procurarea manualelor sau a auxiliarelor curriculare pentru tineri. Poate însemna costuri cu transportul, al cazării etc.

Calitatea. Şcolile trebuie să stabilească în ce mod pot face dovada calităţii, să identifice care sunt caracteristicile care asigură calitatea formării pe care o oferă şi să facă publice rezultatele. Deşi toate şcolile trebuie să asigure un grad înalt de succes al elevilor, unele şcoli pot să se limiteze la oferirea unui „serviciu de bază”, pe când altele vor pune preţ pe o educaţie şi formare de “excelenţă”, asigurând servicii compexe şi/sau înalt personalizate;

Proiectare. Modul în care sunt elaborate şi susţinte cursurile de formare poate fi ocarte de vizită importantă. Există posibilitatea de diferenţiere prin formele de învăţământ organizate: zi, seral, cu frecveţă redusă sau prin învăţământ deschis la distanţă. Aspectele consistente se referă însă la aspectele legate de individualizarea învăţării, centrarea învăţării pe elev, la metodele şi strategiile de învăţare folosite: utilizarea softurilor educaţionale, metodele de investigare directă etc.

Şcolile regăsesc, în unele dintre aceste criterii, aspecte ale preocupăriilor lor de promovare şi au luat decizii privind una sau mai multe dintre aceste strategii. În mod conştient sau fără să îşi dea seama şi îşi promovează imaginea folosindu-se de oferta prezentată. În mod normal, pentru fiecare unitate IPT, modalitatea aleasă să fie rezultatul analizei detaliate şi al deciziei motivate de efectul intenţionat care este dorit menit să asigure o poziţie durabilă.

Aria de cuprindere a activităţilor şcolii

Şcolile pot să-şi asigure o poziţie stabilă şi prin diferenţiere în raport cu aria de cuprindere a activităţilor pe care le desfăşoară sau a serviciilor pe care le oferă. Aceasta introduce ideea segmentării şi a deciziilor asociate extrem de importante din punct de vedere al promovării pe piaţă. Segmentarea se referă de diversitatea ofertei, judecată după criterii ca: grupul ţintă căruia se adresează, nivelul de calificare, tipuri de programe după forma de învăţământ etc. De exemplu, unele şcoli oferă cursuri de formare de ÎPT numai pentru elevi şi tineri din învăţământul preuniversitar, pe când altele propun şi cursuri de formare pentru adulţi. Unele şcoli se limitează la calificări dintr-un singur domeniu, pe când alte

14

şcoli oferă calificări în mai multe domenii. Unele şcoli se concentrează pe calificări de nivelurile 1 şi 2, pe când altele pe calificări de nivelul 3 şi 3 avansat. Segmentarea se poate referi la toate activităţile şcolii sau la o anumită calificare. De exemplu, în afară de diferenţele menţionate mai sus, unele şcoli au cursuri cu orar diferit pentru aceeaşi calificare pentru a răspunde nevoilor diferitelor grupuri de clienţi. Pot fi identificate în oferta şcolilor IPT şi modul în care a evoluat în timp strategii referitoare la aria de cuprindere a activităţilor cum ar fi:

Strategii nesegmentare – respectiv, promovarea principiului că o aceeaşi măsură se potriveşte tuturor. În cadrul şcolii, adulţilor şi tinerilor cu orice fel de abilităţi li se oferă aceleaşi calificări, în acelaşi fel.

Strategii segmentare – adică, atenţie acordată unor segmente clar diferenţiate. Segmentarea de piaţă şi cunoaşterea segmentelor cărora şcoala li se adresează sunt lucruri importante care trebuie avute în vedere.

Strategii de nişă – atenţie acordată unui singur segment. Această strategie poate fi adecvată atunci când şcoala oferă calificări într-un domeniu foarte specializat sau doreşte să ofere cursuri de formare în acel domeniu care poate un domeniu nou. Este cazul unor calificări din învăţământul postliceal

Strategii de particularizare – adică modalităţi diferite pentru fiecare client. În această categorie se încadrează de exemplu cursurile de formare pentru companii.

În elaborarea PAS, şcolile pot decide modificarea ariei lor de cuprindere. Direcţiile de modificare pot avea în vedere extinderea, repoziţionarea sau retragerea.

Multe şcoli doresc să se extindă pentru a-şi menţine viabilitatea. Modalităţi strategice care pot fi utilizate pot fi:

Strategii de pătrundere. Unitatea IPT îşi propune câştigarea unui număr mai mare de clienţi de pe piaţa actuală. Este practic o decizie de mărire a cifrei de şcolarizare pentru programele de formare existente adresate diferitelor categorii de beneficiari. De exemplu: creşterea numărului de locuri pentru tinerii de 16 ani pentru calificarea Bucătar;

Strategii de dezvoltare a produsului. Propunerea şi promovarea unor noi calificări sau abordarea de noi modalităţi de organizare a predării calificărilor actuale, de exemplu promovarea învăţământul seral pentru unele calificări;

Strategii de dezvoltare a pieţei. Strategia urmăreşte să lărgească dimensiunea generală a pieţei, de regulă prin focalizarea pe grupuri ţintă slab reprezentate. De exemplu, datorită scăderii populaţiei în mediul urban, tradiţional, de selecţie a elevilor, unitatea IPT se orientează pe oferte adresate potenţialilor elevi din mediul rural care cuprind calificări din portofoliul şcolii solicitate dar şi facilităţi de acces, transportul zilnic al elevilor;

Strategii de diversificare. Sunt strategiile prin care şcolile îşi lărgesc aria de activităţi, de obicei prin activităţi într-un domeniu foarte apropiat de cel al şcolii, promovând noi calificări;

Strategii de intrare şi control. Acestea cuprind fuziuni, colaborări şi parteneriate etc. care, la nivelul localităţii, pot sigura în condiţiile unui declin demografic unele calificări.

Din punct de vedere al educaţiei, obiectivul este acela de a răspunde nevoilor unui număr cât mai mare de persoane care aleg învăţământul profesional şi tehnic iniţial şi formarea profesională continuă. Aceasta înseamnă că strategiile de pătrundere pot să nu fie întotdeauna cele mai potrivite. Pentru a spori numărul persoanelor care beneficiază de învăţământul profesional şi tehnic, este posibil să fie nevoie ca piaţa pentru ÎPT să fie lărgită prin dezvoltare de piaţă. Altfel, tot ceea ce se va întâmpla va fi ca şcolile să intre într-o competiţie agresivă pentru atragerea aceloraşi elevi. Acest lucru este cunoscut drept

15

„agitare” - aceeaşi cohortă se mută dintr-o parte a sistemului în alta, generând condiţii în care şcolile mai slabe sau mai puţin viabile din punct de vedere financiar vor dispărea. Deşi acest lucru se poate întâmpla în unele cazuri, este foarte important pentru asigurarea egalităţii de şanse, ca şcolile să colaboreze şi să se gândească în ce mod pot contribui (alături de alţii) la dezvoltarea pieţei. Dezvoltarea şi diversificarea produsului pot avea ambele un rol, dacă ţintesc pieţe noi.

În anumite condiţii, retragerea de pe o anumită piaţă poate aduce avantaje, de exemplu atunci când numărul elevilor se află în scădere sau cererea pentru o anumită meserie pe piaţă este din ce în ce mai mică, iar oferta este prea mare. În acest caz, în loc de a aştepta creşterea cererii sau a deveni nerentabil, o retragere strategică din acea activitate poate fi alegerea potrivită.

O şcoală îşi poate schimba poziţia pe piaţă prin schimbarea calificărilor pe care le oferă, a serviciilor pe care le pune la dispoziţie sau a grupurilor de clienţi pe care le deserveşte.

d. Reţeaua de sprijin

Importanţa poziţiei fiecărei şcolii IPT trebuie privită în raport cu poziţia şi rolul celorlalte şcoli din reţeaua IPT. Ficare şcoală trebuie să se fie convinsă de importanţa rolului său în reţeaua prin care se realizează ofera serviciilor de formare profesională la nivelul judeţului, al regiunii sau naţională. Reţelele din care fac parte şcolile IPT cuprind toate tipurile de factori interesaţi, un loc aparte avându-l agenţii economici pentru asigurarea practicii la locul de muncă, dar sunt dezvoltate şi în legătură cu practic toată gama preocupărilor legate de educaţie şi formare profesională.

O arie de activităţi în care colaborarea poate aduce multe beneficii este aceea a resurselor. Resursele sunt limitate, dar cu toate acestea există o cerere tot mai mare ca şcolile să ofere acele calificări care sunt căutate pe piaţa muncii. În unele cazuri, acest tip de pregătire profesională implică cheltuieli mari, pe când alte tipuri de pregătire profesională, cum ar fi cea în domeniul producţiei alimentare implică, de asemenea şi costuri de regie ridicate. Şcolile au nevoie din ce în ce mai mult de calculatoare şi programe de calculator care îşi pierd imediat actualitatea. În unele zone geografice, elevii au cu greu acces la calificări adecvate, care să le permită să urmeze traseul profesional dorit şi să le asigure şanse mari de găsire a unui loc de muncă în viitor. Resursele trebuie folosite într-un mod cât mai eficient. Nu există prea mult loc pentru suprapuneri, ineficienţă şi/sau risipă în folosirea acestor resurse. Acest lucru înseamnă că şcolile şi alte organizaţii trebuie să analizeze modalităţi de colaborare pentru a folosi cât mai eficient posibil resursele şi pentru a le împărtăşi.

Planul de acţiune al şcolii va trebui să ia în considerare reţeaua de parteneriate care trebuie stabilită pentru sprijinirea activităţilor sale şi pentru folosirea cât mai eficientă a resurselor din regiune.

Ideea fundamentală care stă la baza dezvoltării şi furnizării ÎPT este aceea a parteneriatului.Colaborarea eficientă în cadrul parteneriatului se bazează pe o serie de elemente care îi pot ajuta pe factorii interesaţi să aducă schimbări în modul în care furnizează serviciile. Cele mai importante sunt următoarele:

Implicarea partenerilor potriviţi. Parteneriatele funcţionează la potenţialul lor maxim atunci când acestea sunt alcătuite dintr-o combinaţie adecvată de reprezentanţi ai multor organizaţii. Astfel, diferitele servicii sunt furnizate tinerilor de către persoanele cu cele mai adecvate competenţe şi experienţă. În special, prin implicarea unor agenţi economici

16

diferiţi ca mărime şi tip, tinerii pot beneficia în cadrul parteneriatului de o serie vastă de activităţi practice, de orientare profesională eficientă şi de experienţă în muncă.

Asigurarea angajamentului. Parteneriatul trebuie să se bucure de avizul şi sprijinul liderilor de nivel înalt ai organizaţiilor colaboratoare care să fie dispuşi să aloce timp, bani şi resurse umane pentru activităţile de parteneriat. Asumarea unui astfel de angajament poate fi încurajată prin dezvoltarea unui sentiment de proprietate în rândul diferitelor organizaţii.

Dezvoltarea unei viziunii comune. Este necesară dezvoltarea unei viziuni comune asupra unor rezultate aşteptate care să fie realiste şi care să ţină cont de obiectivele individuale ale fiecărui partener, astfel încât să existe o înţelegere reală între parteneri.

Elaborarea unui plan oficial. Pentru succesul eforturilor de colaborare este esenţială elaborarea unui plan oficial care să cuprindă scopurile şi obiectivele comune pe termen lung şi scurt, precum şi măsurile pentru atingerea acestora.

Accentul pus pe performanţă. Şcolile implicate în parteneriat pot obţine beneficii prin adoptarea perspectivei sectorului privat care pune accentul pe performanţă şi răspundere.

Urmărirea obiectivului comun. Trebuie încurajată dezvoltarea unui mediu în care accentul se pune pe nevoile elevilor şi pe obţinerea rezultatelor aşteptate.

Menţinerea parteneriatului. Parteneriatele trebuie cultivate şi menţinute. Sunt necesare timp şi eforturi pentru a ne pregăti pentru schimbările inevitabile care vor apărea în timpul funcţionării unui parteneriat.

Există o serie de aspecte legate de activităţile şcolilor care pot implica lucrul în parteneriat şi în cadrul unei reţele. Printre acestea se numără următoarele:

Înţelegerea mediului extern şi intern în care şcoala îşi desfăşoară activitatea, astfel încât planificarea să fie mai eficientă şi mai orientată către cerere;

Planificarea furnizării în comun a anumitor servicii, cum ar fi de exemplu serviciile de informare, orientare şi consiliere, servicii de promovare a ÎPT pentru elevii din gimnaziu;

Asigurarea unor oportunităţi pentru experienţa de muncă (abilitate cheie);

Asigurarea pregătirii practice la locul de muncă;

Îndrumarea şi sprijinirea elevilor în timpul studiilor ;

Susţinerea elevilor şi a cadrelor didactice în realizarea unor proiecte profesionale;

Fonduri pentru şi achiziţionarea de echipamente, mobilier şi materiale pentru a sprijini procesul de învăţare;

Asigurarea unor resurse adecvate pentru cheltuielile pe care le implică desfăşurarea activităţilor de zi cu zi ale şcolii;

Elaborarea şi scrierea unor materiale didactice noi;

Împărtăşirea exemplelor de bună practică în cadrul şcolii şi cu alte şcoli şi organizaţii pentru a îmbunătăţi calitatea generală a ÎPT şi a modului de administrare a acestuia;

Folosire în comun a resurselor de către şcolile aflate în vecinătate;

Sprijin reciproc pentru managerii şi personalul din şcolile ÎPT;

Organizarea unor activităţi /sesiuni comune de dezvoltarea profesională a personalului;

17

Proiectarea unor instrumente şi colectarea informaţiilor de piaţă şi a feedback-ului din partea utilizatorilor.

În cadrul planului operaţional din PAS, se solicită ca pentru fiecare acţiune să fie identificaţi partenerii implicaţi. Gândiţi-vă în ce mod poate ajuta toate şcolile, nu doar şcoala dumneavoastră, să se îmbunătăţească.

Partenerii reptezentativi ai şcolilor în educaţie şi formare profesională pot cei următorii:

Agenţi economici şi asociaţiile acestoraAvând în vedere că agenţii economici recunosc nevoia permanentă de angajaţi bine pregătiţi din punct de vedere al cunoştinţelor tehnice şi teoretice şi din punct de vedere social, aceştia sunt deseori interesaţi să colaboreze cu şcolile în vederea furnizării unor programe de educaţie şi instruire actualizate pentru tinerii care vor fi viitori lor angajaţi. De asemenea, agenţii economici pot avea o contribuţie importantă la serviciile de orientare profesională şi consiliere în carieră, deoarece pot pune la dispoziţie exemple actuale şi concrete privind situaţia sectorului de activitate pe care îl reprezintă şi competenţele solicitate pentru a lucra în acel sector.

Agenţii de Dezvoltare Regională şi LocalăPlanificarea regională este o caracteristică principală a sistemelor europene. Este esenţial ca şcolile ÎPT să ţină cont de aceste direcţii şi să îşi identifice rolul pe care îl au în atingerea obiectivelor şi ţintelor stabilite prin PRAI. Acest lucru va presupune colaborarea cu alte şcoli, cu alte agenţii din sectorul public şi privat şi cu agenţii economici pentru a asigura corelarea şi coerenţa tuturor contribuţiilor. Planurile de şcolarizare trebuie corelate cu previziunile din PRAI şi PLAI astfel încât oferta de calificări şi formare să răspundă mai îndeaproape nevoilor viitoare ale pieţei muncii.

Agenţiile privind Ocuparea Forţei de Muncă (Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă)Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă sunt o resursă pentru comunitate, deoarece oferă acces la informaţii şi la servicii de consiliere în carieră, furnizează analize ale nevoilor pieţei muncii şi fac publice locurile de muncă vacante.

Reprezentanţii Agenţiilor de Ocupare a Forţei de Muncă sunt membrii importanţi ai Comitetelor de Dezvoltare Locală. În calitate de finanţatori şi organizatori ai programelor de formare pentru adulţi, Agenţiile pot sprijini şcolile ÎPT în ceea ce priveşte oferta de cursuri de formare pentru adulţi. De asemenea, Agenţiile pot oferi îndrumări în ceea ce priveşte curriculum-ul şi pot sprijini stabilirea unor programe de practică la locul de muncă.

Camerele de comerţ şi industrieCamera de Comerţ, reprezintă de asemenea resurse valoroase pentru dezvoltarea profesională a elevilor deoarece asigură legătura cu lideri ai comunităţii şi oferă experienţe de învăţare în cadrul comunităţii. Anumiţi agenţi economici se pot oferi voluntari să desfăşoare activităţi de îndrumare a elevilor, să organizeze vizite în întreprinderile lor, să participe la lecţii pentru a vorbi despre subiecte legate de afaceri şi comerţ şi la sesiuni de informare pentru părinţi şi să ofere sprijin cadrelor didactice. Foarte mulţi agenţi economici dispun de spaţii şi mijloace de desfăşurare a cursurilor de formare, care alături de cele ale şcolilor, pot permite organizarea unor programe mai extinse de formare a adulţilor.

Casele Corpului DidacticÎn calitate de furnizori de formare continuă pentru cadre didactice pe plan local, Casele Corpului Didactic au un rol important în identificarea, în colaborare cu şcolile, a nevoilor de formare şi dezvoltare profesională a cadrelor didactice şi a personalului de sprijin şi în organizarea cursurilor de formare. Este esenţial să existe o legătură strânsă între şcoli şi

18

Casele Corpului Didactic, astfel încât cursurile de formare organizate să sprijine reformele din învăţământul profesional stabilite prin programele PHARE şi să reflecte bunele practici din ÎPT. Planurile de Acţiune ale Şcolii trebuie să identifice modalităţile de colaborare.

Organizaţii neguvernamentaleOrganizaţiile ne-guvernamentale reprezintă parteneri potenţiali foarte utili în dezvoltarea ÎPT, asigurând că informaţiile şi îndrumările, orientarea profesională şi calificările reflectă nevoile elevilor şi ale altor factorilor interesaţi. ONG-urile pot asigura legătura cu comunităţile, cu grupurile dezavantajate şi cu agenţii economici.

Ele pot îndeplini mai multe roluri printre care: rolul de agenţie principală care solicită fonduri pentru implementarea unor proiecte, administrarea unor proiecte, asigurarea legăturii cu membrii lor, furnizarea de informaţii actuale privind piaţa muncii şi a unor informaţii şi îndrumări privind nevoile grupurilor dezavantajate, cum ar fi persoanele cu venituri mici, populaţia rroma, locuitorii din mediul rural, persoanele cu nevoi educaţionale speciale.

Consiliile orăşeneşti, locale şi judeţeneAvând în vedere rolurile pe care le au în planificarea şi finanţarea şcolilor ÎPT, Consiliile reprezintă parteneri importanţi şi trebuie să fie incluse în acordurile de parteneriat pe care le încheie fiecare şcoală ÎPT. De asemenea, trebuie avut în vederea rolul lor de angajatori locali importanţi, reprezentând un potenţial partener pentru desfăşurarea instruirii practice în atelier şi la locul de muncă.

Inspectoratele şcolareInspectoratele şcolare sunt în mod evident parteneri cheie în procesul de planificare şi asigurare a calităţii. Ele au rol esenţial în implementarea acţiunilor din PRAI şi PLAI, asigurând complementaritatea contribuţiilor fiecărei şcoli ÎPT şi utilizarea optimă a unor fonduri publice limitate.

Alte şcoliReţelele de colaborare între şcoli oferă oportunităţi pentru împărtăşirea exemplelor de bună practică şi pentru iniţierea unor dialoguri referitoare la reforma ÎPT, la modalităţile de reducere a costurilor pe care trebuie să le suporte fiecare şcoală pentru derularea cursurilor şi la posibilitatea de a îmbunătăţi experienţa generală de învăţare a elevilor şi calitatea predării şi a învăţării. Reţelele de colaborare pot fi stabilite pe termen lung sau pe termen scurt. Şcolile ÎPT ar putea dezvolta reţele de colaborare cu:

Alte şcoli ÎPT din zona geografică învecinată, în special din zona urbană; Şcoli ÎPT dintr-o zonă urbană şi din zona rurală învecinată, astfel încât să se

creeze un grup şcolar (mai multe PRAI-uri includ un astfel de model); Alte licee; Şcoli cu acelaşi profil sau profil similar în ceea ce priveşte domeniul /specializarea,

la nivel local şi regional; Şcoli din Statele Membre ale Uniunii Europene.

Parteneriatele aduc beneficii substanţiale unităţilor de învăţământ. Printre beneficii posibile ale dezvoltării parteneriatelor pot fi :

Împărtăşirea de informaţii şi analize privind abilităţile necesare şi dezvoltarea economică dintr-o anumită zonă geografică sau un anumit sector şi planificarea în parteneriat pentru asigurarea unei oferte profesionale complementare între şcolile învecinate;

19

Perfecţionarea personalului şi împărtăşirea informaţiilor şi a exemplelor de bună practică între personalul şcolilor;

Împărţirea resurselor între şcoli şi între catedrele din şcoli;

Grupuri de lucru pentru sprijinirea dezvoltării;

îmbunătăţirea serviciilor de informare, orientare profesională şi consiliere în carieră a elevilor;

În ceea ce priveşte asigurarea calităţii, reţeaua poate reprezenta o sursă de „prieteni critici” (Peer review) care să compare judecăţile din timpul auto-evaluărilor cu dovezile oferite etc.

2.4. Strategia elaborării PAS

Modul în care planul de dezvoltare instituţională a şcolii este elaborat este la fel de important ca şi conţinutul planurilor către care se concentrează multe organizaţii.

Planificarea trebuie să privită ca o activitate continuă, ciclică, fără început şi sfârşit. Planurile de succes sunt acele planuri care transpun cele scrise pe hârtie în acţiuni care produc rezultatele planificate. Cu toate acestea, majoritatea organizaţiilor întocmesc un plan actualizat la aceeaşi dată în fiecare an, pentru a-şi putea stabili direcţiile planificării şi pentru a putea să stabilească un program anual privind dezvoltarea. Acest lucru se întâmplă frecvent, deoarece nu există un sentiment de proprietate din partea tuturor membrilor personalului şi a factorilor interesaţi pentru că aceştia nu au fost implicaţi în elaborarea planului, condiţii în care planul poate fi dificil de implementat.

Pentru a exista un sentiment de proprietate faţă de PAS, este importantă implicarea unei varietăţi cât mai mari de factori interesaţi în elaborarea planului. Printre aceştia trebuie să se numere cadre didactice, personal administrativ şi de sprijin. De asemenea, trebuie să aibă loc consultări şi discuţii care să ofere informaţii în vederea întocmirii planului, cu părinţi, elevii, agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă, angajatori şi asociaţii ale angajatorilor, consilii locale şi judeţene şi alţi factori interesaţi. Planul nu trebuie să fie un document elaborat exclusiv de director sau de către un grup restrâns de membri din conducere. În mod similar, cu cât activităţile de zi cu zi includ mai multe procese de analiză şi evaluare, cu atât mai uşor personalul va putea fi implicat în procesul de planificare a acţiunilor la nivelul şcolii.

Este de dorit ca în elaborarea PAS să se parcurgă următorii paşi:

Pasul 1. Identificarea factorilor interesaţi care pot avea un anumit impact asupra dezvoltării şcolii şi/sau care pot fi beneficiarii serviciilor sau produselor şcolii. Scopul este de a realiza o planificare eficientă a consultărilor, a discuţiilor şi promovarea implicării acestora în elaborarea PAS. Nu trebuie să uitaţi că celelalte şcoli, inclusiv şcolile ÎPT din cadrul regiunii dumneavoastră, reprezintă factori interesaţi. Lucrând împreună cu aceste şcoli şi planificând oferte şi servicii educaţionale complementare, veţi putea realiza mai mult decât dacă veţi concura pentru a oferi lucruri identice.

Pasul 2. După identificarea factorilor interesaţi, stabiliţi modalitatea de lucru pentru planificare şi întocmiţi un plan de proiect pentru elaborarea PAS. Astfel, vă va fi mai uşor să conduceţi procesul de elaborare a planului şi veţi avea posibilitatea de a urmări progresul realizat. Modalitatea de lucru trebuie să includă:

discuţii cu personalul şcolii pe teme cum ar fi: ce îşi doreşte şcoala să devină în viitor (ex. până în 2013), cum îşi percepe şcoala rolul său în cadrul comunităţilor locale, judeţene şi regionale, modul în care contribuţia şcolii trebuie /ar putea fi integrată cu cea a altor şcoli, modul în care aria sa de activităţi ar putea să se

20

schimbe în viitor, de exemplu prin oferirea mai multor servicii educaţionale pentru adulţi. La consultare trebuie să participe toate categoriile de personal pentru a colecta nevoile specifice ale fiecărei categorii. Membrii organizaţiei trebuie să împărtăşească un scop comun.

analiza mediului extern – identificarea seturilor de date care trebuie colectate (trebuie stabilite de comun acord seturi clare de date).

utilizarea unui model de autoevaluare – în ce mod se va realiza, care vor fi termenele de realizare, care va fi aria sa de cuprindere?

stabilirea surselor de date /informaţii care se vor utiliza, stabilirea responsabilităţii pentru colectarea datelor şi a termenelor pentru această activitate.

planificarea analizării datelor – cine va face acest lucru şi care este termenul limită?

stabilirea de comun acord a unei modalităţi şi a responsabilităţii pentru formularea concluziilor care rezultă din analiza mediului intern şi extern – în ce mod vor fi verificate aceste concluzii cu factorii interesaţi?

mecanismele pentru formularea şi convenirea obiectivelor şi ţintelor. modalitatea de analizare a problemelor care au dus la formularea obiectivelor astfel

încât să poată fi stabilite acţiuni pentru depăşirea acestor probleme. introducerea elementelor de planificare operaţională prin implicarea unui număr

mare de membri ai personalului, de exemplu prin întâlniri ale echipelor de lucru. integrarea altor activităţi: Modul în care alte activităţi, de exemplu activităţile de

elaborare a planurilor privind parteneriatele locale sau desfăşurarea autoevaluării, vor fi integrate într-un singur plan de acţiune.

scrierea planului – de către cine. Formatul în care va fi distribuit şi căile de informare.

Pasul 3. Programarea unor termene, alocarea unui anumit timp pentru a face posibilă îndeplinirea sarcinilor de elaborare a planului. În anumite zile, zilele metodice de exemplu, pot fi dedicate dezvoltării profesionale a personalului şi alocate desfăşurării de activităţi de planificare. Timp de o zi sau mai multe zile membrii personalului lucrează pe baza unui program structurat, ceea ce le dă posibilitatea de a cerceta unele aspecte legate de dezvoltare şi de a planifica acţiuni pentru rezolvarea problemelor. Deseori, activitatea de planificare face parte din întâlnirile obişnuite ale echipelor de lucru din cadrul şcolii. Uneori aceste întâlniri au loc între cadrele didactice ale unei catedre, de exemplu membrii catedrei de silvicultură analizează modalităţi de îmbunătăţire a rezultatelor elevilor, iar alteori poate avea loc o întâlnire între reprezentanţii diferitelor catedre, de exemplu atunci când se discută o temă precum învăţarea centrată pe elev. O singură persoană sau un grup restrâns de persoane trebuie să deţină responsabilitatea pentru colectarea tuturor contribuţiilor şi întocmirea planului pe baza contribuţiei colective a factorilor interesaţi.

Exemplu: Planificarea elaborării PAS

Activităţi* ce trebuie desfăşurate Coordonaturul activităţii

Echipa de lucru

Termen de finalizare

Programarea întâlnirilor la nivelul întregii şcoli şi la nivelul echipelor de lucru

Directoradjunct

Sefi de catedre şi birouri/servicii

Până la 14 decembrie

Identificarea factorilor interesaţi Directorul Consiliul de Administraţie

Până la 14 decembrie

Contactarea, consultarea şi cooptarea unora dintre factorii interesaţi în elaborarea PAS

Directorul Până la 14 decembrie

Constituirea echipelor de lucru pentru Director Consiliul de Până la 14

21

fiecare temă/domeniu al PAS Administraţie decembrieColectarea datelor relevante pentru analiza mediului extern

Director adjunct

Echipe pe domenii (date demografice, piaţa muncii, domeniile calificărilor asigurate de unitatea IPT, studii privind nevoia de competenţe etc,)

Până la începutul lui ianuarie

Cercetare de birou: analiza privind piaţa muncii

Director adjunct

Coordonatori echipe

Până la începutul lui ianuarie

Identificarea elementelor esenţiale pentru realizarea viziunii şi formularea misiunii unităţii IPT:- Întâlnire /activitate cu reprezentanţii partenerilor sociali: “Cum vrem să fie oraşul nostru şi ce trebuie să facem pentru a fi aşa cum îl vrem” - Întâlnire /activitate cu tot personalul “Ce încercăm să obţinem”- Întâlnire /activitate cu elevii : “ Cum vreau să fie şcoala mea”

Directorul Parteneri sociali, personalul unităţii, elevi, părinţi

Până la 14 decembrie

Fundamentarea cifrei de şcolarizare Director Consiliul profesoral

Până la 14 decembrie

Înaintarea spre aprobare a cifrei de şcolarizare.

Directorul Inspectorii Până la 14 decembrie

Instruirea personalului privind procedurile, instrumentele şi modul de raportare în vederea realizării raportului de autoevaluare

Comisia pentru Evaluare şi Asigurarea Calităţii

Tot personalul Până la sfârşitul lui decembrie

Fiecare persoană şi echipele de lucru realizează autoevaluarea propriilor activităţi concentrându-se asupra calităţii predării şi învăţării

Comisia pentru Evaluare şi Asigurarea Calităţii

Şefii de catedre

Până la 30 ianuarie

Organizarea de întâlniri cu angajatorii locali, AJOFM, camerele de comerţ, Consiliile Judeţene şi alţii (urmează a fi precizat) pentru a identifica nevoile de competenţe la nivel local

Director Angajatori locali AJOFMCamera de comerţ ONG-uri Poliţia şi alţi angajatori din administraţia publică

Până la 30 ianuarie

Forumul angajatorilor urmează să fie înfiinţat în oraş în colaborare cu celelalte şcoli

Director de la Camera de Comerţ

Angajatori locali (mici şi mari, sectorul public şi privat)

Până la 20 ianuarie

22

Echipa de management şi consiliul de administraţie

Formularea obiectivelor şi a ţintelor Directorul Toate cadrele didactice, diriginţii şi consilierii

3 februarie

Analiza problemelor care constituie punctul de plecare pentru formularea obiectivelor şi stabilirea acţiunilor pentru depăşirea acestor probleme

Directorul adjunct

Inspectorii şi consilieri de specialitate

14 februarie

Alegerea acţiunilor privind: echipamentele /clădirile, personalul, etc.

Şefii de catedre, consilieri

Toţi managerii 14 februarie

Scrierea primei versiuni a planului Directorul adjunct

Prima versiune finalizată până la sfârşitul lui februarie

Consultarea Directorul Consiliul de administraţie al şcolii, inspectorii, tot personalul

Începutul lunii martie

2.5. Aria de cuprindere şi conţinutul planului de acţiune al şcolii“Dezvoltarea şcolii reprezintă un proces de planificare la nivelul şcolii menit să îndrume şi să orienteze şcoala către îndeplinirea misiunii sale”.(Biroul pentru Standarde în Învăţământ OFSTED, Anglia)

Planul şcolii se bazează atât pe perspectiva regională, cât şi pe cea locală, dar precizează atât modul în care şcoala individuală va contribui la atingerea obiectivelor regionale şi locale, cât şi modul în care aceasta va răspunde nevoilor prezente şi viitoare, explicite sau implicite ale comunităţii din imediata apropiere. “Deşi un plan este elaborat atât în contextul regional, cât şi local al planului strategic privind învăţământul, acesta reflectă caracterul unic al mediului şcolii respective” (Guvernul din Newfoundland şi Labrador)

Dacă este bine întocmit, planul trebuie să conţină opiniile colective ale factorilor interesaţi, opinii referitoare la punctele tari ale şcolii, la problemele cu care se confruntă şcoala şi la mijloacele de abordare a acestor probleme şi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite de şcoală. În contextul sistemului ÎPT accentul va fi pus pe faptul că planul precizează calificările şi competenţele de care tinerii au nevoie pentru a-şi găsi un loc de muncă în viitor. Acestea vor fi atât competenţe cheie, cât şi profesionale. La fel de importante vor fi, de asemenea, aspectele referitoare la consiliere şi orientare, educaţia privind cariera, dezvoltarea infrastructurii şi a resurselor umane, precum şi diferitele modalităţi de predare şi învăţare. Cu toate acestea, cea mai mare atenţie în acest moment trebuie acordată formării profesionale iniţiale.

Planul de acţiune /dezvoltare al şcolii trebuie să acopere toate activităţile şcolii:

Programele pentru tinerii din cadrul învăţământului profesional şi tehnic de zi pentru toate nivelurile;

23

Modalităţile de furnizare a informaţiilor despre şcoală, calificările disponibile şi activităţile de orientare privind calificările potrivite;

Educaţia privind cariera în colaborare cu alţi parteneri;

Cursuri de formare pentru adulţi – fie cursuri de zi, fie serale;

Serviciile oferite agenţilor economici, de exemplu cursuri scurte particularizate;

Activităţile comerciale, generatoare de venit, cum ar fi de exemplu producerea de alimente şi vânzările;

Alte servicii furnizate comunităţii (dacă este cazul).

Este important ca acest plan să integreze toate celelalte planuri de acţiune în care şcoala este implicată.

Planul de Acţiune al Şcolii de învăţământ profesional şi tehnic are patru părţi care urmează paginii de gardă prin care se anunţă, sub antetul instituţiei, titlul documentului, perioada pentru care a fost elaborat şi anul elaborării după cum urmează:

Partea I - Contextul Formularea misiunii

Scurtă prezentare a profilului actual al şcolii

Evoluţia rezultatelor şi analiza rezultatelor anului şcolar precedent

Contextul naţional

Priorităţi şi obiective la nivel regional şi local

Partea a II-a – Analiza nevoilor Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Analiza SWOT– rezumat şi matrice

Rezumatul aspectelor principale care necesită dezvoltare (priorităţile şi obiectivele generale)

Partea a III-a –Planul operaţional Obiectivele (specifice) şi ţintele şcolii

Acţiuni pentru şcoală (incluzând responsabilităţile, termenele şi resursele)

Planul de şcolarizare pentru anul în curs

Planul de parteneriat al şcolii pentru procesul de colaborare cu întreprinderi şi alţi factori interesaţi – rezumat

Planul de dezvoltare profesională a personalului

Finanţarea planului

Partea a IV-a – Consultare, monitorizare şi evaluareOrganizarea procesului de consultare şi implicarea partenerilor la elaborarea planului

Organizarea activităţilor de monitorizare, evaluare şi actualizare a planului

Structura PAS este obligatorie pentru toate unităţile IPT. În elaborarea planului aveţi în vedere că “un Plan al Şcolii bun se bazează pe o examinare amănunţită a nevoilor întregii şcoli şi ale comunităţii sale” (Calderdale Council, England)

24

Nu uitaţi, deasemenea, că Planurile de Acţiune ale Şcolilor sunt eficiente dacă:

Au la bază o analiză temeinică a mediului intern şi extern;

Au legături puternice cu PRAI şi PLAI;

Sunt elaborate pornind de la cerere şi nu de la ofertă;

Sunt ambiţioase, dar realiste ;

Specifică în mod clar ceea ce trebuie făcut;

Sunt elaborate prin colaborare şi în parteneriat cu factori interesaţi interni şi externi;

Stabilesc un program de activităţi adaptat şcolii respective;

Acoperă toate activităţile şcolii dar urmăresc dezvoltarea prin stabilirea doar a unui număr limitat de priorităţi cheie;

Cuprind ţinte măsurabile, încadrate în timp;

Prevede măsuri şi acţiuni clare, lipsite de ambiguitate;

Precizează modalităţi riguroase de monitorizare, evaluare şi actualizare.

Capitolul 3

Îndrumări pentru elaborarea PAS

25

3.1. Partea I – ContextulSecţiunea are rolul de a prezenta contextul în care a fost elaborat planul prin furnizarea câtorva repere esenţiale privind unitatea şcolară şi priorităţile naţionale, regionale şi locale în domeniul educaţiei şi formării profesionale. Această secţiune trebuie să cuprindă următoarele elemente de conţinut.

3.1.1. Formularea scopuluiToate planurile unei unităţi de învăţământ sunt elaborate din prisma îndeplinirii misiunii şcolii. PAS, fiind un plan strategic de dezvoltare al unităţii IPT, este mai mare măsură legat de îndeplinirea misiunii asumate, care reprezintă scopul planificării. Misiunea şcolii exprimă concis, în una sau două fraze, şi explică cu claritate motivul pentru care există şcoala respectivă. Ea susţine viziune în care crede, exprimată de exemplu printr-un citat: “Educatia nu este raspunsul la toate întrebarile.Educatia este CALEA spre raspunsul la toate întrebarile” William Allin

Un mod de formulare pentru misiunea unei şcoli ÎPT din Uniunea Europeană este prezentat mai jos:

„Să oferim locuitorilor din provincia xxxx (şi nu numai) oportunităţi de educaţie (şi instruire) accesibilă, de înaltă calitate, sprijinind în acelaşi timp dezvoltarea carierei, sporirea calităţii vieţii şi prosperitatea economică”.

NOTĂ: Aceasta este misiunea pentru o ipotetică şcoală ÎPT de mari dimensiuni, care deserveşte tineri şi adulţi deopotrivă, oferind în acelaşi timp cursuri de formare particularizate pentru companiile din regiune.

Procesul de descentralizare ia amploare şi , ca urmare, fiecare şcoală va trebui să satisfacă, pe lângă nevoile generale de educaţie specificate în norme, regulamente şi statute, şi nevoi specifice legate de situaţia concretă a comunităţii în care funcţionează. O astfel de situaţie este total diferită de cea a unui sistem de învăţământ centralizat, pentru care formularea explicită a misiunii fiecărei şcoli nu era considerată necesară fiind suficientă cunoaşterea misiunii generale a sistemului, diferenţele dintre şcoli fiind chiar descurajate. Mai mult decât atât: şcolile au început să concureze între ele pentru elevi şi pentru obţinerea unor resurse suplimentare.Aceste două evoluţii impun ca fiecare şcoală să-şi definească o personalitate proprie, determinată de locul ei în comunitate, de valorile exprimate şi de oferta educaţională, care să fie exprimată în misiune.

Misiunea şcolii dumneavoastră va fi, probabil, mai specifică decât cea din exemplul de mai sus, deoarece şcoala dumneavoastră se concentrează pe anumite domenii, în vreme ce şcoala din exemplu oferă toate domeniile de pregătire. Misiunea trebuie să ofere atât personalului dumneavoastră, cât şi organizaţiilor externe, o viziune pregnantă, astfel încât aceştia să conştientizeze la un nivel superior ceea ce doreşte şcoala dumneavoastră să realizeze.În fomularea textului succint al misiunii şcolii dumneavoastră folosiţi cuvinte cu semnificaţii/rezonanţe puternice. Acestea ar putea fi: calitate, egalitate, defavorizate, ocupabilitate, responsabilitate, profesionalism, autonomie, toleranţă, comunitate, carieră, dialog, valori umane, învăţare pe tot parcursul vieţii, spirit de echipă, performanţă, excelenţă, dimensiune europeană, cetăţenie activă etc. Formularea misiunii este de foarte mare importantă deoarece ea trebuie să orienteze comportamentul de zi cu zi al elevilor, părinţilor şi cadrelor didactice. Dacă nu ne

26

comportăm aşa cum spunem că trebuie să ne comportăm, misiunea îşi pierde orice valoare de chintesenţă a strategiei de dezvoltare. De exemplu, dacă misiunea şcolii stabileşte, printre altele:”va satisface nevoia fiecărui elev privind formarea competenţelor profesionale pentru manifestarea propriei personalităţi atât în mod autonom, cât şi în alte grupuri sociale” atunci aceasta presupune, printre altele: să fie respectat fiecare elev în parte, în orice împrejurare, oricât de modeste ar fi

rezultatele şcolare la un moment dat; oferta şcolară este astfel elaborată încât fiecare elev să găsească ceva util şi plăcut de

făcut; la clasă sunt utilizate metode active, care asigură un climat pozitiv şi implicarea

elevilor în propria dezvoltare; elevilor care, din diferite motive, au performanţe reduse li se oferă ajutor; să nu facem ierarhii şi clasamente ale elevilor, să nu comparăm elevii între ei ci doar

pe fiecare cu sine însuşi, succesul şcolar fiind definit drept progres în atingerea obiectivelor de educaţie;

Alte exemple de formulări ale misiunii unităţii:Şcoala noastră promovează identificarea şi dezvoltarea calităţilor şi aptitudinilor fiecărui elev pentru a fi capabil să-şi aleagă viitorul cel mai potrivit şi să se adapteze unei societăţi dinamice.

Asigurarea pentru fiecare elev a condiţiilor pentru cea mai bună, completă şi utilă dezvoltare, în parteneriat şi cooperare cu actorii sociali, promovând toleranţa şi înţelegerea între grupurile de origine socio-culturală şi lingvistică diferită.

Tratăm elevii în funcţie de cum ar putea deveni mai degrabă decât de cum sunt ei în realitate. Considerăm că fiecare din elevii noştri poate fi un geniu, dacă putem identifica talentul şi găsi cheia pentru a-l elibera.

Colegiul XXXXX îşi asumă misiunea de a pregati specialişti în domeniul xxxxxx, capabili de a utiliza cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi cultural-umaniste valoroase, de a se integra în procesele tehnologice economice şi social-culturale ale societăţii româneşti şi ale lumii contemporane, cu şanse reale în competiţia pe piaţa muncii şi care să le asigure o educaţie completă cu avantaje pe termen lung.

Grupul XXXXX urmăreşte crearea unui cadru propice pentru formarea şi dezvoltarea deprinderilor şi capacităţilor teoretice şi practice necesare calificării superioare şi continuării studiilor.

.3.1.2. Profilul actual al şcolii

Adăugaţi aici o scurtă prezentare a şcolii: unde este situată, care sunt pieţele pe care le deserveşte din punct de vedere geografic, în ce domenii operează. Exprimaţi-vă pe scurt. Este vorba despre o descriere sumară care prezintă contextul. Analiza calităţii acestei descrieri va fi inclusă în autoevaluare.

Exemplu:

Grupul XXXX este situată în Oltenia şi deserveşte aproximativ YY localităţi dintr-o zonă cu o suprafaţă de aproximativ 30 de kilometri pătraţi. Şcoala oferă instruire în domeniile electrotehnic şi mecanic. Având în vedere că este singura şcoală care asigură o instruire de specialitate de nivelul 3 în domeniile electronică şi automatizări, ea recrutează elevi din întreaga regiune – mulţi dintre aceşti elevi locuiesc în internatul cu o capacitate de cincizeci de locuri, care deserveşte încă două şcoli învecinate, cu profil de Comerţ şi

27

respectiv Turism şi catering. Oferta cuprinde cursuri ale Şcolii de arte şi meserii, Liceu tehnologic şi Şcoală postliceală. În anul 2009-2010, au fost înscrişi 1.200 de elevi la cursurile de zi, cu vârste cuprinse între 14 şi 19 ani. De asemenea, şcoala oferă cursuri de serale şi cu frecvenţă redusă pentru adulţi, acreditate în anul precedent (200 de cursanţi înscrişi în anul 2009-2010). În ultimii ani a fost dezvoltată cu succes instruirea specifică solicitată de fiemele din regiune, iar anul acesta au fost oferite 300 de zile de curs unui număr de 15 companii. Şcoala are un personal didactic format din 60 de persoane şi un personal administrativ de 20 de persoane. În anul 2009 a fost aprobat un plan de renovare în patru ani a clădirilor şcolii. Acesta cuprinde: modernizarea spaţiilor de cazare oferite elevilor, construirea unor noi baze sportive, instalarea unei reţele funcţionale de calculatoare şi crearea unui CDI în locul actualei biblioteci, care să înlesnească noile abordări ale predării şi învăţării. Prima etapă a acestui plan s-a încheiat recent. Şcoala a utilizat fondurile din sponsorizări şi alocate prin programele finanţate de Uniunea Europeană pentru a-şi moderniza şi extinde gama echipamentele utilizate pentru sprijinirea procesului de predare şi învăţare.

3.1.3. Analiza rezultatelor anului şcolar trecut

Aici aveţi ocazia de a scoate în evidenţă câteva dintre realizările şcolii, cum ar fi: succesele remarcabile ale elevilor, introducerea de noi calificări şi module de formare pentru a satisface cererea de pe piaţa muncii (asiguraţi-vă că aceste noi calificări au fost introduse ca răspuns la cererea de pe piaţă), construirea de noi corpuri de clădire, achiziţionarea unor echipamente noi care vor duce la îmbunătăţirea facilităţilor de predare şi învăţare. Dacă folosiţi enumerări, veţi descoperi că ele sunt soluţia optimă pentru a obţine o secţiune succintă şi uşor de citit.

Exemplu:

Realizările reprezentative ale anului 2009-2010 sunt:- Dotarea secţiei de electronică în vederea creării unui mediu de învăţare modern; - Achiziţia de noi echipamente şi materiale de învăţare care permit predarea noului curriculum de nivel 2 în electronică şi o serie de module din în domeniul utilizării dispozitivelor semiconductoare;- 12 elevi au obţinut punctajul maxim la examenele finale de certificare de nivel 2, pentru calificări din domeniul electric;- Înfiinţarea unui nou cabinet psihopedagogic complet echipat pentru activităţile de consiliere, informare, consultanţă şi îndrumare;- Toţi elevii din anii terminali au participat la interviuri individuale de orientare profesională, menite să îi ajute să îşi aleagă cariera în mod adecvat;- S-a creat un parteneriat nou şi inovator între AJOFM, o organizaţie non-guvernamentală din localitate, un furnizor de echipamente, şcoală şi 12 întreprinderi mici şi mijlocii pentru a oferi cursuri de recalificare pentru adulţi în domeniul tehnologiei montate pe platformă;- Introducerea unei perspective noi asupra experienţei de muncă, bazată pe competenţe.

Puteţi adăuga de asemenea anumite subiecte aflate încă în lucru, însă acestea îşi pot găsi mai degrabă locul în cadrul analizei SWOT şi al analizei interne.

3.1. 4. Priorităţile naţionale

Prezentaţi în această secţiune pe scurt, menţionând domeniile principale pe care se axează agenda reformei ÎPT.

28

Exemple:

Priorităţi la nivel naţional

Generalizarea învăţării centrate pe elev Dezvoltarea parteneriatul cu agenţii economici Dezvoltarea a curriculumului în acord cu cerinţele locale ale pieţei muncii Formarea continuă a personalului din învăţământ Asigurarea calităţii educaţiei şi formării profesionale Orientarea şi consilierea profesională a tinerilor Dezvoltarea reţelelor informaţionale pentru educaţie Modernizarea bazei materiale a unităţilor de învăţământ Consolidarea capacităţii manageriale în educaţie Asigurarea şanselor egale în educaţie şi formare profesională Promovarea utilizării facilităţilor ITC în predare şi învăţare Asigurarea condiţiilor de învăţare elevilor cu nevoi speciale Creşterea participării adulţilor la proframele de formare continuă Promovarea parteneriatelor în cadrul Uniunii Europene prin programe finanţate

din fonduri europene Creşterea numărului şi a calităţii materialelor suport pentru învăţare individuală,

diferenţiată, e-learning etc.

Priorităţi la nivel naţional

Dezvoltarea coeziunii sociale şi a participării cetăţenilor la programele de dezvoltare economică şi socială a comunităţilor locale

Asigurarea şanselor egale în educaţie ca premisă a dezvoltării coeziunii sociale Întărirea capacităţii de autoreglare şi autoperfecţionare a sistemului de

învăţământ în funcţie de cerinţele prezente şi de perspectivă ale societăţii Facilitarea integrării cetăţenilor în câmpul muncii după etapa şcolarizării Dezvoltarea cetăţeniei democratice Implicarea unităţilor de învăţământ în dezvoltarea socială şi economică

a comunităţilor locale şi restructurarea reţelei şcolare

Creşterea calităţii actului educaţional ca bază a realizării „societăţii cunoaşterii” în România

Informatizarea procesului de învăţământ Sprijinirea organizării de concursuri şi examene naţionale pentru

evaluarea cunoştinţelor elevilor şi profesorilor Adaptarea continuă a curricum-ului naţional, monitorizarea aplicării

acestuia Asigurarea calităţii pregătirii resurselor umane prin Învăţământ profesional şi tehnic şi Formare profesională continuă (TVET)

 Adaptarea planificării educaţionale, a capacităţii de şcolarizare şi a conţinuturilor învăţării la nevoile de dezvoltare economică şi socială, la nivel

29

local, judeţean, regional şi naţional  Asigurarea recunoaşterii calificării, transparenţei şi eficienţei sistemului

naţional al formării profesionale Întărirea mecanismelor de asigurare a calităţii procesului de pregătire

profesională prin TVE Dezvoltarea şi consolidarea culturii organizaţionale a unităţilor de

învăţământ din TVE din perspectiva parteneriatului social şi al spiritului antreprenorial

Dezvoltarea intelectuală şi profesională din perspectiva învăţării permanente  Îmbunătăţirea formării profesionale ca bază a obţinerii unor rezultate

eficiente pe termen lung Includerea şi dezvoltarea învăţării nonformale şi informale în oferta

educaţională a formării profesionale iniţiale şi a formelor specifice de educaţie continuă Armonizarea metodologiilor de certificare a formării continue dobândite

prin educaţie formală şi nonformală Diversificarea şi extinderea ofertei de educaţie prin unitatea de învăţământ

3.1.5. Obiective şi priorităţi regionale şi locale

Acestea pot fi extrase din PRAI şi PLAI. Formulaţi o frază în care să specificaţi în ce regiune este situată şcoala dumneavoastră şi precizaţi dacă agendele de lucru ale altor regiuni sunt sau nu relevante în cazul dumneavoastră.Adăugaţi o frază asemănătoare pentru a prezenta judeţul în care vă aflaţi. Punctele 1 şi 2 pot face parte din acelaşi paragraf. Dacă şcoala dumneavoastră se află într-o zonă aflată în proces de restructurare, menţionaţi acest lucru şi descrieţi caracteristicile principale ale zonei în curs de restructurare. Nu intraţi în prea multe detalii – acest subiect va fi la rândul lui tratat în cadrul analizei externe.Alcătuiţi o listă de priorităţi şi obiective din PRAI şi PLAI. Puteţi utiliza formatul de tabel de mai jos:

Priorităţi şi obiective regionale ale Regiunii XXXXXX (2007-2013)

PRIORITATEA 1: Corelarea ofertei TVET din regiune cu nevoile de calificare

Obiectiv 1.1: Implementarea unui sistem de prognoze specifice regiunii centru pentru identificarea şi acoperirea nevoilor de calificare.Obiectiv 1.2: Raţionalizarea ofertei de formare profesională prin reţeaua TVET.

PRIORITATEA 2: Dezvoltarea capacităţii de informare şi consiliere profesională.

Obiectiv 2.1: Extinderea si diversificarea activităţilor de informare şi consiliere profesională

Tabelul de mai sus reprezintă un fragment. Priorităţile şi obiectivele sunt mai numeroase. Utilizaţi informaţiile din PRAI şi PLAI. Pentru PLAI alcătuiţi un tabel separat. Ideal ar trebui incluse şi ţintele.

30

Alte exemple:

Priorităţi şi obiective regionale relevante pentru activitatea unităţii IPT

Prioritatea 1 - Dezvoltarea serviciilor de consiliere, orientare şi informare privind carieraObiectiv: Sprijinirea elevilor în luarea deciziei privind cariera , corelând aspiraţiile personale cu nevoile pieţei forţei de muncă.Ţintă:

o Centre funcţionale în fiecare unitate şcolară, dotate cel puţin la nivel minimal, înfiinţate în ritm stabilit.

o Asigurarea funcţionării centrelor prin susţinerea acestora pentru funcţiile de bază.o Nr. psihologi angajaţi / nr. elevi - un indicator care îşi atinge valoarea dorită de

1/800 în trei ani. Ritmul şi-l va stabili fiecare judeţ în funcţie de condiţii.o Într-o perioadă de patru ani fiecare diriginte va parcurge cel puţin un stagiu de

formare în domeniul consilierii.o Scăderea ratei şomajului înregistrat în rândul absolvenţilor.

Priorităţi şi obiective regionale relevante pentru activitatea unităţii IPT

Regiunea 1Obiectivul specific 1: Dezvoltarea raţională a reţelei şcolare IPT

Obiectivul specific 2: Adaptarea ofertei educaţionale de formare profesională la cerinţele pieţei muncii

Obiectivul specific 3: Asigurarea condiţiilor de infrastructură şi dotare a şcolilor IPT

Obiectivul specific 4: Dezvoltarea resurselor umane ale şcolilor IPT

Obiectivul specific 5: Monitorizarea acţiunilor şi obiectivelor din PRAI

Regiunea 2

Obiectiv specific 1: Corelarea ofertei scolare cu cererea existenta pe piata muncii prin includerea in scolile din sistemul TVET a calificarilor de nivel 2 si 3 din domeniile identificate ca prioritare la nivel regionalObiectiv specific 2: Cresterea numarului elevilor din mediul rural, a elevilor cu dificultati de invatare si a celor cu handicap cuprinsi in sistemul TVET, integrati socio-profesionalObiectiv specific 3: Reabilitarea şi dotarea minimală cu echipamente didactice a şcolilor TVET din regiune Obiectiv specific 4: Dezvoltarea de parteneriate sociale active de formare profesională pe bază de acorduri pentru toate şcolile TVET până în 2010.Obiectiv specific 5: Asigurarea accesului cadrelor didactice din invatamantul TVET la programe de formare continua specifice noilor competente profesionale si atragerea de noi specialisti in domeniuObiectiv specific 6: Dezvoltarea cabinetelor de specialitate si a practicilor de consiliere profesionala si de cariera in fiecare unitate scolara TVET

Regiunea 3

Obiectiv specific 1: Reorganizarea unei reţele şcolare eficiente pentru învăţământul tehnic şi profesional, adaptata tendinţelor de dezvoltare economică a regiunii

31

Obiectiv specific 2: Modernizarea şi dotarea spaţiilor de învăţământ în vederea asigurării nivelului de competenţe şi abilităţi cerute de piaţa munciiObiectiv specific 3: Formarea continuă a cadrelor didactice din sistemul TVET pentru pregătirea elevilor în concordanţă cu abilităţile şi competenţele cerute pe piaţa munciiObiectiv specific 4: Dezvoltarea unui sistem informaţional pentru planificarea ofertei educaţionale în concordanţă cu cerinţele pieţei munciiObiectiv specific 5: Adaptarea curriculum-ului în dezvoltare locală în concordanţă cu abilităţile şi competenţele necesare unei economii bazate pe cerinţele pieţei pentru domeniile prioritareObiectiv specific 6: Crearea unui parteneriat eficient între angajatori şi sistemul TVET

NOTĂ: Acest ultim exemplu este util unităţilor IPT care desfăşoară programe de formare în calificări mai puţin răpândite în teritoriu (telecomunicaţii, producţie media etc.) şi care au o zonă de recrutare a elevilor extinsă

3.2. Partea a II-a – Analiza nevoilor

Analiza nevoilor prin investigarea mediului extern şi intern este una dintre cele mai importante şi dificile etape în realizarea PAS. Echipele de lucru care răspund de aceste analize trebuie să demonstreze capacitatea de a colecta date relevante pentru unitatea IPT, de multe ori insuficiente, incomplete sau prea generale pentru a putea fi valorificate specific în vederea formulării unor concluzii corecte care să orienteze deciziile privind obiectivele şi acţiunile prin care pot fi atinse.

3.2.1.Analiza mediului extern

3.2.1.1. Colectarea şi analizarea datelor despre mediul externColectarea şi analizarea datelor despre mediul extern poate foarte uşor deveni una foarte lungă şi complicată. Secretul succesului este de a vă concentra atenţia asupra acelor aspecte care un impact potenţial asupra planificării în cadrul ÎPT. Aceasta presupune că vor trebui luate în considerare informaţiile politice, economice, cele privind educaţia şi cele demografice, dar acestea nu trebuie analizate în întregime ci trebuie avute în vedere doar anumite elemente din fiecare categorie. De exemplu, elementele cu adevărat importante din cadrul datelor demografice sunt următoarele:

Numărul actual şi previzionat al tinerilor cu vârste între 14 şi 19, pentru perioada dintre momentul actual şi anul 2013 şi situarea geografică a acestora în raport cu şcoala dumneavoastră;

Proporţia de persoane de gen masculin şi feminin (dacă acest lucru este semnificativ pentru domeniile dumneavoastră);

Migraţia populaţiei şi procentele populaţiei în mediul rural şi în mediul urban;

Date privind numărul de persoane cu cerinţe educaţionale speciale.

Dacă intenţionaţi să planificaţi cursuri de formare pentru adulţi, veţi putea avea, de asemenea nevoie de numărul previzionat al persoanelor din grupul ţintă, de exemplu persoanele peste 45 ani. În această etapă nu sunt cu adevărat necesare alte date demografice.

Atunci când analizaţi situaţia economică aveţi nevoie de informaţii referitoare la: Tipurile şi mărimea agenţilor economici (din sectorul public şi privat) din cadrul ariei

dumneavoastră de cuprindere, pentru a putea estima dacă angajaţilor li se va cere să aibă deprinderi multiple;

32

Noi investiţii posibile şi noi companii /activităţi care vor apărea în zona dumneavoastră, pentru a putea vedea dacă va exista o cerere pentru noi domenii de pregătire;

Toate sectoarele aflate în creştere sau în declin, pentru a putea estima nevoile de competenţe şi schimbările care apar în ceea ce priveşte aceste nevoi;

Nivelul ocupării forţei de muncă /al şomajului şi dacă acesta s-a modificat în ultimii ani şi / sau se prevede că se va modifica în următorii ani. Aceste informaţii vă pot spune dacă pregătirea şi calificările oferite sunt adecvate nevoilor pieţei;

Sectoarele specificate ca fiind prioritare în cadrul PRAI şi PLAI până în 2013. Aceste sectoare pot beneficia de sprijin financiar suplimentar pentru a fi atrase în zona respectivă, drept urmare o forţă de muncă calificată ar constitui un avantaj.

Analizarea mediului extern are ca scop să identificaţi:Politicile şi priorităţile de la nivel naţional, regional şi local şi implicaţiile privind

planificarea în ÎPT în şcoala dumneavoastră şi în şcolile din zona dumneavoastră.

Mărimea actuală şi previzionată a pieţei muncii şi modul în care va influenţa /ar trebui să influenţeze numărul şi tipul celor înscrişi în şcoala dumneavoastră.

Nevoile de competenţe previzionate pentru piaţa muncii din regiune (şi cea de la nivel local) pentru a ajuta să hotărâţi ce calificări ar trebui să oferiţi şi ce competenţe ar trebui dezvoltate.

Numărul actual şi cel previzionat al tinerilor din zonă pentru a vă ajuta să aflaţi dacă şcoala va trebui să răspundă unui număr mare sau unui număr redus de tineri în viitor.

Factorii interesaţi şi aşteptările acestora pentru a vă ajuta să adaptaţi oferta educaţională astfel încât să răspundeţi aşteptărilor acestora şi să creşteţi nivelul succesului şi al satisfacţiei clientului.

Activităţile altor şcoli şi ale furnizorilor privaţi de formare din zonă pentru a afla care este concurenţa în ceea ce priveşte tinerii pe care doriţi să îi atrageţi în cadrul şcolii dumneavoastră şi pentru a şti câte alte organizaţii au aceeaşi ofertă educaţională ca şi dumneavoastră. Acest lucru v-ar putea ajuta să identificaţi şi/sau să întocmiţi o ofertă unică (prin care şcoala dumneavoastră să fie diferită).

Performanţa şcolii în raport cu performanţele la nivel regional şi local (aceasta poate fi de asemenea inclusă în cadrul evaluării interne). Acest lucru vă va ajuta să planificaţi şi /sau proiectaţi dezvoltările din zona care ar putea avea impact asupra oferte sau cererii de competenţe.

Evoluţii planificate şi/sau previzionate în zonă care ar putea avea un impact asupra ofertei sau cererii de competenţe.

Parteneri actuali sau potenţiali pentru a putea colabora în atingerea obiectivelor, ţintelor şi în realizarea acţiunilor. Analizaţi o serie cât mai largă de parteneri cu care aţi putea lucra în moduri diferite. Nu vă gândiţi exclusiv la cursul practic de formare.

Nivelul şi surse potenţiale de finanţare. În mod evident acest lucru este important deoarece are impact asupra ceea ce veţi putea să realizaţi. Cu toate acestea, trebuie să adoptaţi o atitudine de tipul „se poate face”, decât să vă gândiţi că nimic nu este posibil din cauză că finanţările sunt greu de obţinut. Toate ţările, inclusiv ţările cele mai bogate, întâmpină dificultăţi în ceea ce priveşte finanţarea. Căutaţi soluţii inovative şi parteneriate care să vă ofere posibilitatea de a finanţa activităţile de dezvoltare. Aceasta ar putea face parte şi din

33

evaluarea internă, deoarece veţi putea folosi în mod mai eficient resursele dacă gândiţi în mod imaginativ.

Deoarece planul trebuie să se bazeze pe o perspectivă pe termen mai lung, trebuie să analizaţi prognoze şi previziuni, pe lângă datele istorice. Veţi descoperi că au fost colectate foarte multe date în timpul elaborării PRAI şi PLAI – unele dintre aceste date ar putea fi utile deoarece au fost colectate la nivel de judeţ.

Nu uitaţi că intenţia nu este de a colecta o cantitate mare de informaţii, ci mai degrabă de a citi şi analiza informaţiile disponibile şi de a strânge la un loc concluziile privind ÎPT. Astfel această activitate va fi mult mai scurtă. Acolo unde este cazul, nu uitaţi să grupaţi concluziile pe care le-aţi formulat în următoarele categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări.

3.2.1.2. Surse de informaţii pentru evaluarea externăO analiză relevantă se bazează pe informaţii de calitate. Indiferent de sursa de documentare, asiguraţi-vă accesul la informaţii cât se poate de actuale, asiguraţi-vă că analiza dumneavoastră se bazează pe date doveditoare credibile şi nu pe opinii singulare.

Verificaţi informaţiile prin consultarea mai multor surse.

Verificaţi credibilitatea informaţiile stabilind dacă sunt:

Valide. Informaţiile valide se referă în mod direct la problema sau aspectul investigat pe care îl descrie în mod specific.

Cuantificabile. Informaţiile pot fi măsurate prin raportare la un referenţial, utilizând unităţi de măsură definite.

Suficiente. Informaţiile sunt obţinute pe un eşantion suficient de larg pentru a fi considerată statistic suficient de certe.

Actuale. Sunt destul de recente pentru a oferi o imagine exactă.

Precise. Verificările conduc la acelaşi rezultat.

Fidele. Rezultatul repetării colectării informaţiilor ar fi aceleaşi.

Principalele surse de informaţii utilizate în elaborarea PAS sunt:

1. Planuri şi documente publicate. Din categoria lor fac parte : documentele MECTS, PRAI, PLAI. Acestea sunt utile pentru întocmirea contextului de politici.

2. Studii. Studiile pot fi realizate la nivel regional, local, la nivelul oraşului /comunităţii sau la nivelul şcolii. Este posibil să găsiţi astfel de studii, suficient de actuale pentru a fi utile, efectuate de diferite organizaţii la nivel regional, local sau naţional sau s-ar putea să fie nevoie să efectuaţi dumneavoastră unele studii de dimensiuni reduse. De exemplu, aţi putea realiza un studiu, folosin metoda interviului, având ca respondenţi toţi directorii de resurse umane ale firmele mari din cadrul sectoarelor cu care lucraţi sau aţi putea face o cercetare privind identificare nevoilor de resurse umane ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Studiile pot fi costisitoare, pot consuma mult timp şi de aceea este bine să le realizaţi în parteneriat /colaborare cu alte şcoli sau alte agenţii, cum ar fi de exemplu Consiliul Local sau Orăşenesc, ONG-uri locale sau AJOFM. Unele dintre activităţile documentare desfăşurate de către elaboratorii de curriculum în vederea sprijinirii noului sistem de calificări profesionale naţionale şi a validării acestor calificări vă pot fi de asemenea de folos.

3. Interviuri şi discuţii. Acestea reprezintă o bună procedură de a afla opiniile persoanelor dintr-o serie variată de instituţii. Pot fi realizate interviuri cu angajatorii actuali, cu reprezentanţi ai Camerelor de Comerţ, AJOFM, comunităţii locale, părinţi, inspectori, alţi

34

directori, centrele de resurse, etc. Punctul de plecare, trebuie să fie conţinutul discuţiilor purtate în cadrul activităţilor zilnice ale şcolii. De exemplu, profesorii au discuţii cu anumiţi angajatori în timpul procesului de organizare a practicii la locul de muncă, directorii pot avea în mod normal întâlniri cu consiliile locale şi judeţene şi cu reprezentanţi AJOFM, un membru al Camerei de Comerţ poate face parte din cadrul Consiliului de Administraţie al Şcolii, membrii anumitor ONG-uri poate deja lucrează cu şcoala pentru desfăşurarea unor activităţi comune. Lista problemelor, a posibilelor soluţii şi opiniile pot fi colectate de un număr semnificativ de persoane implicate.

4. Statistici. Documentele oficiale publicate sau pagina de Internet a Institutului Naţional de Statistică, autorităţile locale şi agenţiile regionale pentru statistică, precum şi AJOFM reprezintă surse potenţiale de date şi prognoze. Inspectoratele şcolare sunt, de asemenea, surse importante de informaţii, deşi datele obţinute de la acestea se pot aplica mai degrabă în cazul analizei interne decât în cazul celei externe. Cu toate acestea, inspectoratele pot deţine date comparative referitoare la şcoli.

În analize asiguraţi-vă că pe lângă datele statistice, care reflectă o realitate anterioară prezentului, folosiţi şi prognoze.

Nu uitaţi ca, pentru concluziile formulate, să faceţi trimiteri la sursele informaţiilor. Veţi descoperi că foarte multe date statistice au fost colectate pentru elaborarea PRAI şi PLAI.

5. Surse suplimentare de informaţii. Întrebaţi-vă ce anume puteţi împărtăşi cu colegii dumneavoastră pentru a evita efectuarea aceloraşi acţiuni. Un rezumat al acestor surse suplimentare este oferit mai jos:

Strategia de dezvoltare a judetului;

Studii pentru diferite domenii de activitate (ex. agricultura);

Analiza comparativa / nevoi previzionate;

Structura planului de şcolarizare;

Analiza iesirilor din sistem;

Analiza comparative absolvenţi/şomeri /locuri de muncă;

Studiu /chestionare elevi /părinţi.

Este util, pentru asigurarea coerenţei analizei, ca toate aceste informaţii să fie structurate şi ordonate de o singură persoană în vederea utilizării în PAS, dar este important ca un număr cât mai mare de membri ai personalului din cadrul şcolii să fi fost implicat în furnizarea de informaţii care să ajute la realizarea analizei.

3.2.1.3. Scrierea analizei mediului extern

Această secţiune trebuie să cuprindă principalele rezultate şi concluzii cu privire la aspectele pe care le-aţi studiat. Pentru a vă susţine punctul de vedere, este nevoie să rezumaţi rezultatele în formă concisă. Importantă este concluzia la care aţi ajuns dumneavoastră în privinţa dezvoltării ÎPT în şcoala dumneavoastră. Nu reluaţi foarte multe informaţii din PRAI şi PLAI, ci faceţi trimiteri la acestea.

Puteţi organiza materialul prezentat sub ce formă doriţi, astfel încât concluziile dumneavoastră să fie cât mai clare. Puteţi structura materialul în patru capitole.

Puteţi scrie unul sau mai multe paragrafe despre fiecare dintre principalele subiecte:

Dimensiunea actuală şi dimensiunea estimată a pieţei muncii;

Nevoile de competenţe estimate pe piaţa muncii;

Numărul actual şi estimat de tineri din zonă;

35

Factori implicaţi şi aşteptările lor;

Activităţile celorlalte şcoli şi ale furnizorilor privaţi de instruire din zonă;

Performanţa şcolii comparativ cu reperele regionale şi locale;

Evoluţiile planificate şi/sau estimate ale zonei;

Partenerii actuali şi potenţiali;

Dimensiunea potenţială a finanţării şi sursele acesteia;

Ca alternativă, puteţi utiliza o perspectivă care să cuprindă următoarele coordonate principale:

Economică – care să cuprindă rezultatele şi concluziile subiectelor de studiu prezentate anterior;

Demografică – care să cuprindă rezultatele şi concluziile subiectului de cercetare prezentat anterior;

Educaţie şi formare – care să cuprindă rezultatele şi concluziile subiectelor de cercetare prezentate anterior.

Încercaţi să prezentaţi această secţiune în maximum 3 pagini. Altfel, nimeni nu va dori să o citească. Concentraţi-vă pe concluziile şi implicaţiile referitoare la ÎPT.

În unele Planuri regionale (PRAI) a fost adăugat un rezumat la sfârşitul fiecărei secţiuni, pentru a cuprinde concluziile. Este o perspectivă pe care o puteţi adopta. Ca alternativă, puteţi pur şi simplu să formulaţi concluzii la sfârşitul fiecărei secţiuni. Indiferent cum procedaţi, asiguraţi-vă că aceste concluzii sunt scoase în evidenţă.

Exemplu:

Date demograficeEstimările făcute la nivel naţional cu privire la populaţia judeţului xxx arată o descreştere estimată de 30% a populaţiei tinere cu vârste cuprinse între 14 şi 19 ani. Această scădere se reflectă în diferite grade şi în alte judeţe din regiune. Tot mai multe persoane tinere din judeţ vor locui în zonele urbane.

Concluzii şi recomandări pentru unităţile IPTPrincipalele concluzii1. Creşterea ponderii persoanelor vârstnice în structura populaţiei.2. Scăderea populaţiei şcolare Recomandări:1. Restructurarea reţelei şcolare şi corelarea ofertei TVET cu cererea pieţei muncii;2. Dezvoltarea de programe pentru prevenirea părăsirii timpurii a şcolii;3. Promovarea diferitelor forme de susţinere pentru creşterea participării la învăţământul TVET a persoanelor care provin din grupuri vulnerabile; 4. Creşterea atractivităţii programelor de formare şi asigurarea participării la diferitele forme organizate de unităţile IPT de învăţare pe parcursul întregii vieţi 5. Asigurarea accesului şi participării cadrelor didactice din TVET la programe de formare continuă.

Piaţa munciiÎn perioada 2008-2009, numărul persoanelor încadrate în muncă din judeţ a scăzut cu 10%. Majoritatea concedierilor s-au făcut în domeniul producţiei şi al industriei chimice şi energetice. Majoritatea noilor locuri de muncă ce au fost create în judeţ sunt în administraţia publică (500 de noi locuri de muncă în 2008-2009), în sănătate (200 de noi

36

locuri de muncă în 2008-2009) şi în turism (1.000 de noi locuri de muncă). S-a înregistrat o creştere a numărului de oferte de muncă pentru tineri; în perioada aprilie 2007 – martie 2008, numărul tinerilor încadraţi în muncă a crescut cu 300 comparativ cu anul precedent. Şomajul a continuat să crească. În prezent, acesta se situează la un nivel de 10% la nivelul judeţului (cifrele datează din decembrie 2008). Numărul tinerilor şomeri a scăzut cu 1% în ultimul an, în vreme ce numărul şomerilor în vârstă de peste 45 de ani a crescut cu 8%. Şomajul în rândul tinerilor a atins cele mai înalte niveluri în rândul persoanelor care au părăsit şcoala înainte de vârsta de 16 ani şi cele mai mici nivele în rândul absolvenţilor de licee teoretice. La 6 luni de la încheierea cursurilor, 20% dintre tinerii din şcolile ÎPT nu aveau încă un loc de muncă. În urma analizei cauzelor şomajului în rândul persoanelor cu vârste de peste 45 de ani (studiu realizat de AJOFM) s-a ajuns la concluzia că principala cauză o reprezenta lipsa aptitudinilor corespunzătoare.

Cererea de competenţeÎn ultimul an s-a înregistrat o cerere crescândă de aptitudini de nivel superior. Dintre ofertele de muncă aduse la cunoştinţa AJOFM, 75% solicitau candidaţi cu calificări de nivel 3, deşi există încă o cerere evidentă pentru nivelele 1 şi 2. Aproape toate anunţurile de angajare făcute în cadrul Agenţiei relevă cererea de experienţă profesională. Un studiu recent al angajatorilor (2009) a subliniat cererea tot mai mare de aptitudini de ordin general. Cele mai căutate domenii sunt: tehnologia informaţiei, comunicarea, lucrul în echipă şi rezolvarea de probleme. 90% dintre angajatorii din turism, care au fost incluşi în studiu, au arătat că solicită personalului să cunoască limbi străine moderne, dintre care cea mai căutată era limba engleză, iar pe locul doi se situa limba franceză. În domeniul vânzărilor şi distribuţiei s-au identificat noi aptitudini, de nivel 2 şi 3, în domeniul vânzărilor la distanţă şi al marketingului direct. Creşte şi cererea de personal cu calificare recunoscută în domeniul alimentaţiei, al igienei şi al primului-ajutor. În toate domeniile se înregistrează nevoia de conştientizare sporită a serviciilor oferite clienţilor.În domeniul producţiei există o cerere tot mai mare de aptitudini tehnologice şi de utilizare a tehnologiei în proiectare şi prelucrare. Aptitudinile multiple, precum şi capacitatea de a lucra în producţie în mai multe sectoare industriale şi nu doar într-un singur domeniu restrâns reprezintă calităţi tot mai apreciate, care pot contribui la asigurarea unui loc de muncă în viitor. Creşterea continuă a sectorului turismului în zona xxxx duce la o creştere crescândă a cererii de bucătari, ospătari, menajere, barmani şi recepţioneri cu calificare, precum şi a cererii de personal cu aptitudini în mai multe domenii ale acestei meserii. De asemenea, persoanelor care doresc să îşi înfiinţeze propria afacere în domeniul agro-turismului li se cer aptitudini legate de începerea unei afaceri.Cererea de module distincte de instruire care să permită angajaţilor să îşi actualizeze aptitudinile şi să utilizeze noile echipamente reprezintă o caracteristică în formare. În unele cazuri s-a considerat necesară prezenţa unei calificări, în vreme ce în altele, instruirea înseşi a fost considerată drept cel mai important element.

NOTĂ: Datele prezentate sunt fictive şi se constituie într-un fragment dintr-un model de analiză a nevoilor.

Exemplu:

Recomandări pentru unităţile IPT în legătură cu concluziile analizei sectorului agricol

o Actualizarea ofertei de şcolarizare pentru calificările din agricultură prin:- creşterea ponderii calificărilor de nivel 3 de pregătire pentru asigurarea

presonalului cu nivel ridicat al competenţelor; - introducerea şi extinderea calificărilor specifice agriculturii montane

ecologice.- creşterea ponderii calificărilor din domeniul protecţiei mediului

37

o Dezvoltarea parteneriatului şcoală – agenţi economici în pregătirea practică a elevilor;

o Consolidarea parteneriatului social prin antrenarea în procesul decizional şi de planificare strategică a ÎPT a reprezentanţilor instituţiilor şi organizaţiilor reprezentative pentru zonele rurale montane;

o Organizarea funcţionării unor unităţi IPT ca şcoli pilot cu profil agromontan cu facilităţi de tip campus;

o Promovarea şi extinderea pregătirii elevilor de gimnaziu din zonele montane în domeniul economiei ruralului montan prin componenta curiculumului la decizia şcolii.

3.2.2. Analiza nevoilor - Mediul intern (Autoevaluarea)

Analiza mediului intern are în vedere toate direcţiile de activitate ale unităţii IPT. Scopul acesteia este de a prezenta capacitatea actuală a organizaţiei de implementare a proiectelor planificate şi să identifice măsurile şi acţiunile necesare pentru ca aceasta să crescă.

3.2.2. 1. Colectarea şi analizarea datelor – autoevaluarea

Autoevaluarea este procesul prin care se analizează nivelul de performanţă individual sau cel al organizaţiei. Aceasta se realizează sistematic urmând procedurile decise de fiecare unitate în concordanţă cu Cadrului Naţional pentru Asigurarea Calităţii în IPT.Autoevaluarea are la bază următoarele principii fundamentale:

• Presupune o modalitate sistematică de evaluare şi îmbunătăţire a performanţei;

• Formulează judecăţi privind calitatea ofertei unei şcoli;

• Promovează o cultură a calităţii, a îmbunătăţirii continue a performanţelor;

• Abordează toate aspectele referitoare la activităţile şcolii, în mod special calitatea experienţelor de învăţare ale elevilor şi standardele de performanţă pe care aceştia le ating .

Procesul de autoevaluare implică:

• Pregătire : modalitate, standarde şi personal;

• Cunoaşterea practicii : strângerea informaţiilor, colectarea şi analizarea datelor;

• Formularea judecăţilor : evaluarea informaţiilor; sublinierea a ceea ce ne spun aceste informaţii; stabilirea nevoii prioritare;

• Stabilirea acţiunilor pe baza constatărilor: formularea ţintelor privind îmbunătăţirea şi stabilirea priorităţilor în ceea ce priveşte aceste ţinte;

• Monitorizare şi evaluare: evaluare critică a planurilor de dezvoltare şi a proceselor de autoevaluare.

Autoevaluarea trebuie să cuprindă toate activităţile şi elementele şcolii:

• Predarea şi învăţarea;

• Materiale şi resurse didactice;

• Rezultatele elevilor;

• Consilierea şi orientarea oferită elevilor;

• Calificări şi curriculum;

38

• Resursele fizice şi umane;

• Parteneriate şi colaborare .

Informaţiile pot fi colectate dintr-o serie variată de surse, de exemplu prin întrebări, observaţii ale proceselor de predare şi învăţare şi a altor activităţi, informaţii referitoare la orele de curs, chestionare cu opiniile elevilor.

Trebuie respectate cerinţele privind validitatea informaţiilor în procesul de autoevaluare şi anume informaţiile trebuie să fie:

Solide: Există date suficiente provenind din surse diferite care justifică aprecierea.

Consecvente: Cu alţi evaluatori sau prin repetarea evaluării se obţine acelaşi rezultat.

Credibile: au valoare informaţiile colectate?

Valide: Informaţiile se referă în mod specific şi direct la problema abordată.

Cuantificabile: Pot fi măsurate.

Suficiente: Eşantionul utilizat este suficient de mare.

Actuale: Sunt suficient de recente pentru a oferi o imagine exactă.

Precise: Pot fi verificate.

Sistemul intern de apreciere a activităţilor şi rezultatelor este cel prevăzut de manualul calităţii şi este coordonat de către Comisia pentru Evaluarea şi Asigurarea Calităţii.

Autoevaluarea este efectuată, de obicei, de către echipele implicate în activităţile supuse examinării. De exemplu:

Fiecare Catedră va efectua o analiză a performanţelor elevilor de la cursurile lor şi a predării calificărilor. Membrii catedrelor trebuie să stabilească punctele tari şi punctele slabe pe baza dovezilor, şi nu a unor opinii care pot fi subiective şi neconcludente. În multe şcoli are loc evaluare anuală a cursurilor şi revizuirea lor, proces care precede începerea noului an şcolar.

Echipele formate pe discipline pot dori, de asemenea, să analizeze eficacitatea modalităţilor de recrutare a elevilor în cadrul programelor lor – ce informaţii li se oferă, când anume sunt oferite aceste informaţii, dacă aceste informaţii vorbesc despre posibilitatea găsirii unui loc de muncă etc. şi pot formula judecăţi de valoare privind acest element. În mod similar, pot analiza eficacitatea formării teoretice şi practice. Declaraţiile referitoare la calitate din manualul de autoevaluare pot fi de ajutor în acest caz. Şcolile pot începe cu un set simplu de criterii de evaluare, stabilit de comun acord de personalul şcolii.

Când se stabilesc echipele pentru autoevaluare, este important să se ia în considerare contribuţiile tuturor celor implicaţi şi a tuturor factorilor interesaţi .Este bine ca aceasta să fie o activitate comună şi nu efectuată doar de către profesori. Implicaţi personalul de sprijin. Găsiţi o metodă de a afla opiniile elevilor şi ale părinţilor lor în legătură cu anumite aspecte, căutaţi să obţineţi dovezi obiective de la angajatori şi de la alte agenţii externe.

Pe termen lung, veţi avea nevoie de o serie de date statistice pentru a vă susţine judecăţile formulate. În momentul de faţă s-ar putea să nu aveţi acces la multe dintre aceste date, cum ar fi de exemplu date pentru a efectua o comparaţie între performanţa obţinută de şcoală într-o anumită calificare şi performanţa privind aceeaşi calificare a altor şcoli de pe plan local, regional şi naţional. Folosiţi datele de care dispuneţi. Analizaţi ce fel de date statistice există în şcoală şi utilizaţi aceste date (în mod ideal acestea trebuie să arate tendinţele, adică să se refere la o perioadă de minim 3 ani). De exemplu, aţi putea utiliza cifrele de înscriere, informaţiile centralizate privind mediile generale ale elevilor, raportul personal didactic-elevi, raportul elevi-calculatoare etc.

39

Managerii şi personalul realizează, de asemenea, o evaluare comună a “activităţilor generale” ale şcolii de exemplu:

calitatea generală a predării şi învăţării;

măsura în care sunt implementate metodele de învăţare individualizată sau de învăţare centrată pe elev;

măsura în care modalităţile de promovare pe piaţă (marketing) sunt adecvate;

eficienţa cu care sunt alocate şi utilizate resursele (umane şi fizice);

tipul, domeniul şi calitatea parteneriatelor şi a reţelelor;

gradul de adecvare a calificărilor şi formării oferite.

O activitate de tip focus grup care să dezbată acest subiect poate fi o modalitate de lucru adecvată în acest caz.

3.2.2.2. Rezultatele proceselor de autoevaluare.

După efectuarea autoevaluării în colaborare cu membrii personalului şi cu factorii interesaţi, trebuie să aveţi o listă a punctelor tari şi a punctelor slabe. De asemenea, este posibil să fi identificat anumite oportunităţi şi ameninţări (deşi acestea se referă la mediul extern).

Toate judecăţile formulate trebuie susţinute de dovezi. Întrebaţi-vă dacă punctele tari identificate sunt într-adevăr puncte tari sau numai exemple de activităţi pe care le efectuaţi la un standard acceptat. Un punct tare înseamnă că performanţa şcolii este mai bună decât performanţa altor şcoli (reprezintă un punct de reper). De obicei, şcolile întâmpină mai multe dificultăţi în identificarea cu exactitate a punctelor slabe. Din nou, comparaţi-vă performanţa cu cea a altor şcoli şi cu performanţa anterioară a şcolii.

Nu uitaţi că o tendinţă de îmbunătăţire trebuie să fie considerată drept normă. Aşadar un punct slab îl reprezintă progresul care este mai mic decât norma obişnuită, în timp ce un punct tare îl reprezintă progresul care este în mod evident mai mare.

Rezultatele autoevaluării trebuie adăugate analizei SWOT. În cadrul planului operaţional din planul de acţiune al şcolii vor fi precizate acţiuni pentru rezolvarea problemelor identificate.

3.2.2.3. Analiza SWOT

Această analiză este menită a fi un simplu rezumat al principalelor puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări care reies în urma analizării poziţiei şcolii dumneavoastră în cadrul ÎPT. Încercaţi să vă asiguraţi că aţi cuantificat punctele slabe sau ameninţările ori de câte ori a fost posibil şi, dacă se poate, faceţi referire la sursele din care aţi obţinut informaţiile care vă susţin afirmaţiile.

Exemplu:

Puncte tari Un nivel foarte scăzut de abandon şcolar (91% au continuat la sfârşitul instruirii în

2009 – sursa: statisticile şcolare 2008-2009); Un parteneriat strâns cu angajatorii din regiune, cu agenţia locală AJOFM, cu

serviciul psiho-pedagogic şi cu alte şcoli ÎPT din Braşov, în vederea oferirii de orientare profesională (toţi elevii din clasa a 10-a au participat la interviuri individuale de orientare profesională – sursa: dosarele serviciului psiho-pedagogic 2008-2009);

Anumite parteneriate benefice cu marii angajatori din regiune în vederea oferirii de

40

instruire practică în electrotehnică (Sursa: Reacţiile elevilor şi angajatorilor, protocoalele cu angajatorii);

A început crearea unui program de cursuri la seral pentru adulţii care doresc să îşi actualizeze aptitudinile profesionale (Sursa: Planul de şcolarizare 2009-2010);

Proiectarea şi predarea unor cursuri succinte de tehnologia informaţiei pentru angajaţii Consiliului Local (Sursa: Programele şi contractele cursurilor);

90% dintre elevii care îşi încheie ciclul de calificare fie obţin un loc de muncă în termen de 6 luni, fie se înscriu la învăţământul superior (Sursa: Dosarele şcolii cu privire la evoluţia absolvenţilor 2007-2008).

Puncte slabe Clasele de elevi pentru calificarea de nivel 3 în domeniul …… sunt mici (există un

raport de 7 elevi la un membru al personalului didactic – Sursa: dosarele ISJ 2008-2009);

30% dintre elevii care susţin examenul pentru calificarea de nivel 2 în ……… nu au fost admişi la proba finală (Sursa: rezultatele examenelor);

Doar 10% dintre membrii personalului didactic incluşi în sondaj se consideră competenţi în a preda unităţile fundamentale de aptitudini (Sursa: sondajul personalului 2008);

Unui număr de 20% dintre elevii Şcolii de arte şi meserii nu li s-a putut oferi o experienţă profesională generală datorită faptului că nu au existat angajatori din regiune dispuşi să ofere locuri pentru instruire (Sursa: statistica şcolară);

Şcoala nu are cărţi sau alte materiale didactice adaptate în mod specific programei pentru nivelul 1 în electrotehnică (Sursa: din observaţii);

Acoperişul laboratorului principal de electrotehnică se află într-o stare gravă şi are nevoie urgentă de reparaţii (Sursa: Raportul structural din partea Ministerului Educaţiei);

Lipsa de continuitate a personalului didactic repartizat şcolii (în 2008-2009, 25% dintre membrii personalului au fost alţii decât cei din anul precedent – Sursa: dosarele personalului 2008-2009);

“Campionul” promotor al învăţării axate pe elev întâmpină dificultăţi în a-i încuraja pe ceilalţi membri ai personalului didactic să experimenteze noi perspective asupra predării şi învăţării (Sursa: Procesele verbale ale şedinţelor de catedră).

Oportunităţi În ultimii doi ani, cererea de calificări de nivel 3 a crescut cu 30% (Sursa: dosarele

de înscriere 2007-2009) Cererea de cursuri adresate adulţilor a crescut constant în ultimii 4 ani (Sursa:

dosarele de înscriere) Noii proprietari ai celor două mari companii care s-au privatizat şi-au manifestat

interesul în a lărgi cadrul parteneriatului dintre aceste companii şi şcoală (Sursa: Minutele întâlnirilor cu Managerii de resurse umane din cele două companii).

Ameninţări Se estimează că numărul tinerilor cu vârste cuprinse între 14 şi 19 ani va scădea

cu 30% în următorii 10 ani (www.insse.ro) Într-un oraş din regiune s-a deschis un centru de instruire pentru adulţi, care oferă

instruire pentru câteva dintre calificările oferite în prezent şi de către şcoală. Doi specialişti, membri ai personalului didactic, se apropie de vârsta pensionării şi

va fi dificil de găsit înlocuitori pentru aceştia. Costul pe care îl presupune cazarea în căminul şcolii se află în creştere, iar gradul

de ocupare a acestuia este în scădere. Viabilitatea financiară în acest caz este în pericol. (Sursa:documentele financiar contabile)

NOTĂ: Aceasta este o analiză SWOT a unei şcoli imaginare. Este evident că nu toate detaliile din exemplu sunt adecvate..

41

Alt exemplu de analiză SWOT realizată tematic: Resurse umane

PUNCTE TARI OPORTUNITĂŢI RESURSE STRATEGICE Întregul personal didactic este

calificat Personalul didactic este

preocupat de formarea continuă în specialitate prin obţinerea gradelor didactice, cursuri masterale şi doctorale

Experienţă în derularea programelor naţionale şi internaţionale

Calitatea resursei umane este recunoscută, un număr important de cadre didactice fiind metodişti, formatori naţionali, membrii în diferite comisii naţionale de specialitate, autori de manuale şi auxiliare curriculare

Ameliorarea relaţiei profesor – elev prin intermediul activităţii Consiliului elevilor

Reforma curriculară VET - îmbunătăţirea sistemului educaţional prin politica de orientare a programelor şcolare către formarea abilităţilor cerute pe piaţa forţei de muncă.

Oferta bogată de formare la nivelul şcolii, CCD, ISMB, ISE, MECTS.

Colaborare cu şcoli similare din ţară;

Parteneriat social funcţional - agenţii economici de profil solicită elvii pentru practică- agenţii economici solicită absolvenţi pentru angajare- sprijinul acordat de poliţie, jandarmerie, sistemul de sănătate, ONG-uri

Parteneriat internaţional Centru de formare

Profesori formaţi prin mai multe stagii de formare

Proiecte naţionale şi internaţionale

Cadre didactice interesate

PUNCTE SLABE AMENINŢĂRI ŢINTE STRATEGICE Rezistenţa la schimbare a

unor cadre didactice Preocupare scăzută pentru

realizarea activităţilor cu caracter interdisciplinar, efectuarea insuficientă a activităţilor în echipă

Managementul deficitar la nivelul unor catedre

Lipsa de continuitate a personalului didactic repartizat în şcoală

Monitorizarea insuficientă a calităţii activităţii cadrelor didactice, datorită numărului mare de angajaţi

Implicarea tot mai slabă a personalului în viaţa şcolii (diversificarea preocupărilor în alte domenii de activitate necesare subzistenţei)

Utilizarea insuficientă a tehnicii de calcul, a aparaturii şi tehnicii moderne

Statut social marginalizat Dificultăţi la acoperirea

catedrelor de specialitate (cadre didactice insuficiente)

Lipsa de organizare a sistemului de obţinere a informaţiei referitoare la nevoia de formare

Deficienţe de comunicare cu cu factorii de decizie în domeniul activităţilor pentru formarea continuă a adulţilor şi de reconversie profesională

Incapacitatea de adaptare a cadrelor didactice tinere

Slaba pregătire a absolvenţilor care solicită posturi de suplinitori

Lipsa de motivare a profesorilor tineri (informatică, limbi străine, de specialitate) şi migrarea lor către alte domenii de activitate mai atractive

Implicarea profesorilor de cultură generală în proiecte internaţionale

Deplasarea centrului de greutate la nivelul şcolii în ceea ce priveşte modul de organizare a formării continue

Generalizarea informatizării în procesul de predare – învăţare

Creşterea ponderii utilizării metodelor activ – participative prin formarea profesorilor

3.2.2.4. Rezumatul principalelor aspecte care necesită dezvoltare

După ce aţi efectuat analiza situaţiei actuale şi a celei viitoare, veţi fi identificat anumite aspecte problematice, precum şi anumite oportunităţi. Acestea sunt prezentate sub formă de rezumat în analiza SWOT. Plecând de aici va trebui să stabiliţi un set de obiective. Unele dintre acestea vor fi implicite ca rezultat al PRAI şi PLAI. La acestea, adăugaţi alte

42

câteva, pentru a reflecta programul de reformă a ÎPT, prezentând mai ales schimbările în ceea ce priveşte procesul de predare şi învăţare. Ar putea fi utilă modalitatea prezentată mai jos:

1. Utilizaţi lista de priorităţi şi obiective din PLAI şi PRAI şi stabiliţi dacă acestea reprezintă probleme în şcoala dumneavoastră sau dacă deja atingeţi obiectivele şi ţintele stabilite în PRAI, pentru unele dintre aceste aspecte. Fiţi sinceri.

2. Acum, gândiţi-vă la celelalte sesiuni de formare de care aţi beneficiat până în prezent în cadrul programului PHARE, cum ar fi de exemplu, cursurile de elaborare a curriculum-ului, învăţarea centrată pe elev, lucrul cu întreprinderile. Adăugaţi pe listă acele aspecte cu privire la care consideraţi că şcoala dumneavoastră va trebui să acţioneze. Va trebui să le formulaţi ca obiective pe măsură ce vă alcătuiţi planul. În mod asemănător, din urma autoevaluării şcolii dumneavoastră, vor rezulta anumite aspecte care necesită dezvoltare.

Pentru fiecare obiectiv pe care l-aţi identificat trebuie să stabiliţi o ţintă pe termen lung (până în anul 2013), care vă va ajuta să stabiliţi dacă obiectivul respectiv a fost atins.

Nu uitaţi: obiectivele şi ţintele trebuie să fie SMART:

Specifice – precizează ce anume trebuie realizat, în colaborare cu cine şi până când.

• Măsurabile – cuprind o ţintă măsurabilă, în mod ideal una cantitativă sau care se poate măsura în mod cantitativ.

• Posibil de atins – dificile, dar realiste.

• Relevante – trebuie să contribuie la îndeplinirea misiunii. Se adresează problemelor identificate în cadrul analizei SWOT.

• Încadrate în timp – trebuie realizate într-o anumită perioadă de timp.

Ori de câte ori este posibil, stabiliţi ţinte cuantificabile. Gândiţi-vă la sursele informaţiilor care vor fi utilizate pentru a măsura ţinta. Este inutil să stabiliţi o ţintă pe care nu o puteţi măsura.

Exemplu:

Obiectiv:Relizarea activităţiilor unităţii de învăţământ de cadre didactice pregătite corespunzător cerinţelor programelor de formare a elevilor actualizate în concordanţă cu competenţele cerute pe piaţa muncii.Ţintă:80% din personalul didactic pregătit prin cursuri de formare profesională continuă;

În ceea ce priveşte obiectivele şi ţintele:

Stabiliţi legătura cu misiunea şcolii, obiectivele regionale şi locale şi constatările rezultate în urma evaluării mediului intern şi extern;

Asiguraţi-vă că acestea vizează o perspectivă pe termen lung /o perioadă lungă de timp (2007-2013);

Formulaţi-le în mod clar şi comunicaţi-le cât mai multor factori interesaţi;

Concentraţi-vă pe intervenţii cheie – este mai bine să realizaţi puţine, decât să aveţi multe pe care nu le realizaţi;

Stabiliţi obiective şi ţinte SMART.

43

3.3. Partea a III-a – Planul operaţional

Această secţiune prezintă operaţionalizarea planului. Ea se axează pe anul în curs şi va trebui reactualizată în fiecare an. Planul anual va cuprinde ceea ce v-aţi propus să realizaţi în anul şcolar curent pentru atingerea priorităţilor şi obiectivelor PAS. Este foarte important ca această secţiune a planului să fie elaborată împreună cu membrii personalului şcolii şi cu persoanele cheie implicate.

Scrieţi planul operaţional numai în formatul pus la dispoziţie în anexe. Astfel vă veţi asigura că aţi inclus toate elementele necesare.

3.3.1. Contextul

În acest capitol veţi prezenta pe scurt elementele generale care v-au condus la stabilirea obiectivului. De ce aspectul respectiv reprezintă o direcţie în care trebuie să acţionaţi? Care sunt cauzele care stau la baza dificultăţilor / problemelor? Pentru a vedea un exemplu despre cum s-a făcut acest lucru la nivel regional, consultaţi PRAI. Puteţi utiliza în planificare modelul cadrului logic prezentat în anexă.

3.3.2. Acţiunile şi mpsurile planurilor operaţionale

Acţiunile sunt paşi practici, pe termen scurt care vor contribui la îndeplinirea obiectivelor şi ţintelor. P

ersonalul şi alţi factori interesaţi trebuie implicaţi în stabilirea acestor paşi.

Trebuie să vă asiguraţi că cei care au primit responsabilitatea punerii în aplicare a acţiunii cunosc şi sunt de acord cu acţiunea (acţiunile) stabilită(e).

Atunci când stabiliţi acţiunile care trebuie întreprinse, luaţi în considerare cauzele problemei care au dus la stabilirea acelui obiectiv. Care sunt acţiunile care pot fi întreprinse pentru rezolvarea problemei sau pentru atenuarea ei?

Cine sunt factorii implicaţi în ceea ce priveşte acest obiectiv?

Care sunt schimbările pe care doriţi să le întrevedeţi la nivel şcolar şi care vor contribui la atingerea acestui obiectiv?

Dacă obiectivul este de asemenea unul regional şi / sau local, în ce moduri aţi putea contribui la acţiunile stabilite în PRAI/PLAI?

Cine sunt persoanele cele mai în măsură de a pune în aplicare aceste acţiuni?

În cazul fiecărei acţiuni trebuie să aveţi în vedere rezultatul aşteptat. Acesta poate fi acelaşi cu ţinta pe termen lung sau poate fi unul diferit. În multe dintre cazuri, rezultatul aşteptat poate fi atins pur şi simplu prin îndeplinirea acţiunii.

Nu uitaţi că o serie de acţiuni care trebuie întreprinse vor fi legate de calificările care vor fi oferite în următorul an şcolar. Aceste acţiuni trebuie specificate în cadrul tabelului pentru “planul de şcolarizare” al cărui format este prezentat în anexă. Se presupune că aceste calificări vor fi revizuite în lumina evaluării pieţei muncii. Trebuie să oferiţi o justificare puternică şi bazată pe dovezi în ceea ce priveşte calificările propuse. Asiguraţi-vă că propunerile pe care le faceţi se încadrează în contextul celorlalte “oferte” din regiune.

Atunci când alocaţi responsabilităţi, asiguraţi-vă că persoanele identificate în acest sens sunt de acord – ar fi ideal dacă aceste persoane s-ar identifica drept persoanele cele mai potrivite pentru realizarea acţiunii respective.

Luaţi în calcul eventuale modalităţi de a obţine resurse pentru acţiunile pe care doriţi să le întreprindeţi. Fiţi realişti – probabil că o finanţare suplimentară substanţială nu vă va fi

44

pusă la dispoziţie, astfel încât gândiţi-vă cum puteţi utiliza resursele existente pentru a obţine rezultatele scontate.

Exemplu

PRIORITATEA  YY: Realizarea de venituri extrabugetareObiectiv: Desfăşurare unor activităţi aducătoare de venituri extrabugetare.Ţinta: Asigurarea a 30% din cheltuieliel necesare modernizării dotărilor unităţii de învăţământ prin finanţarea

din veniturile extrabugetare.Context: Bugetele propuse de către unităţile de învăţământ, în conformitate cu nevoile identificate pe plan local, suferă numeroase rectificări. Pentru susţinerea cheltuielilor destinate îmbunătăţirii performanţei, prin oferirea unui cadru modern, actual şi eficient de învăţare, introducerea sistemelor de asigurare a calităţii în educaţie prin motivarea actorilor implicaţi în procesul de educaţie şi formare este necesară utilizarea tuturor posibilităţilor legale de atragere de fonduri extrabugetare.Acţiuni pentru atingerea obiectivului

Rezultate aşteptate

Data până la care vor fi finalizate

Persoana /persoane responsabile

Parteneri: Cost: Sursa de finanţare

Acreditarea ca furnizor de formare profesională a adulţilor pentru calificările: xxxxx

Desemnarea formatorilor din rândul cadrelor didactice certificate ca formator;

Depunerea programului de formare pentru autorizare;

Promovarea ofertei de formare;

Acreditarea ca Centru de Formare/Evaluare în meseriile xxxxx

noiembrie 2009

Director Comisia pentru curiculum

agenţi economici, Inspectoratul şcolar, CLDPS, CNFPA

6000 RON

Fonduri bugetareFinanţare prin program POSDRU

Realizarea ....

În această secţiune trebuie să includeţi, de asemenea, acţiunile legate de:

Colaborarea cu întreprinderile (acordul de parteneriat); Contribuţia la reţeaua de orientare profesională;

Activităţile privind dezvoltarea stabilite în urma autoevaluării; Detalii privind dezvoltarea profesională a personalului;

Planul de şcolarizare al şcolii – calificări, număr de clase etc.

Poate este util să rezumaţi nevoile privind dezvoltarea profesională a personalului într-un tabel separat, ca să poate fi prezentat Inspectoratului Judeţean şi Casei Corpului Didactic şi pentru a contribui la planificarea sesiunilor de dezvoltare profesională a personalului din regiune.

45

3.4. Partea a IV-a – Consultare, monitorizare şi evaluareAcesată secţiune poate avea dimensiuni relativ reduse. Dacă doriţi, o puteţi prezenta sub foema unui tabel.

Primul paragraf va trebui să fie un rezumat al procesului de consultare pe care l-aţi parcurs în etapa de elaborare a planului. Cu cine v-aţi consultat, când şi cum aţi făcut acest lucru? Este necesar să prezentaţi:

cu cine v-aţi consultat;

cum aţi realizat consultarea;

când şi unde/cu ce prilej v-aţi consultat;

care a fost contribuţia participanţilor;

care au fost dificultăţile şi la ce consens s-a ajuns.

Al doilea paragraf va trebui să se refere la monitorizarea şi evaluarea la nivel de echipă / la nivel operaţional. Aici sunt prezentate opţiunile privind metodele, instrumentele, rapoartele şi termenele monitorizării şi evaluării interne. Acestea trebuie să cuprindă autoevaluări individuale sau privind activitatea echipei, rapoarte ale persoanelor desemnate să monitorizeze implementarea acţiunilor, evaluări de etapă sau finale ale rezultatelor obţinute şi a progresului înregistrat. Personalul şcolii va trebui să:

monitorizeze implementarea acţiunilor;

evalueze dacă aceste acţiuni au avut efectul dorit/aşteptat ;

revizuiască acţiunile în lumina progresului realizat;

raporteze în mod regulat progresul înregistrat managerilor, personalului şi altor factori interesaţi;

colecteze exemplele de bune practici şi să înveţe din greşeli.

se bucure de reuşită

În cadrul acestui paragraf trebuie să precizaţi cine va fi persoana responsabilă, cine va fi implicat, termenele de realizare şi modul în care vor fi înregistrate rezultatele. Toate acestea ar trebui să fie corelate şi încadrate în procedurile privind asigurare calităţii elaborate de CEAC şi adoptate de şcoală.

Ultimul paragraf va trebui să se refere la activitatea de monitorizare realizată de către management. Această activitate va presupune atât participarea managerilor cât şi a Consiliul de Administraţie al şcolii.

Nu uitaţi că etapele finale ale monitorizării şi revizuirii presupun folosirea constatărilor şi concluziilor în vederea reactualizării continue a planului şi întocmirea planului operaţional pentru anul şcolar următor.

Anexa PAS 1.

46

Structura prezentării Planului de Acţiune al Şcolii

Plan de Acţiune al Şcolii

.......................................(Unitatea de învăţământ, localitatea,judeţ)

2009-2013

Planul operaţional pentru anul şcolar 2009-2010

2009

47

Partea I – Context

Formularea misiunii

Profilul şcolii

Analiza rezultatelor şi evoluţiilor din anul 2008-2009

48

Priorităţi la nivel naţional

Priorităţi şi obiective regionale şi locale

Partea a II- a – Analiza nevoilor

Analiza mediului extern

49

Încercaţi ca această secţiune să nu depăşească câteva pagini. Altfel, nimeni nu va dori să o citească. Concentraţi-vă asupra concluziilor şi implicaţiilor pentru ÎPT

Analiza nevoilor – Mediul intern. Autoevaluarea

Analiza SWOT: Puncte tari, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări

50

Rezumat al aspectelor principale care necesită a fi dezvoltare

Această secţiune prezintă priorităţile şcolii care trebuie să includă priorităţile stabilite prin PRAI şi PLAI, apoi priorităţile suplimentare ale şcolii care au fost stabilite în urma autoevaluării.

51

PRIORITATEA :

Obiectiv:

Ţinta: Context: (Scurtă descriere a problemei şi a motivelor pentru care reprezintă un aspect care necesită îmbunătăţire)

Măsuri/Acţiuni pentru atingerea obiectivului: (Ce anume trebuie să se întâmple?)

Rezultate aşteptate (măsurabile)

Data până la care vor fi finalizate

Persoana/persoanele responsabile

Parteneri implicaţi

Cost estimativ

Sursa de finanţare

53

Partea a 4-a – Consultare, monitorizare şi evaluare

(Prezentaţi aici în rezumat activităţile pe care intenţionaţi să le desfăşuraţi în vederea monitorizării implementării măsurilor şi evaluării rezultatelor de etapă sau finale ale realizării acţiunilor planului de dezvoltare şi a planului operaţional. Puteţi adăuga, dacă veţi considera necesar, graficul de desfăşurare a principalelor activităţi de monitorizare, evaluare şi diseminarea a concluziilor ).

Anexa PAS 2.

LISTĂ DE ABREVIERI

PRAI Planul Regional de Acţiune pentru ÎnvăţământPLAI Planul Local de Acţiune pentru ÎnvăţământPAS Planul de Acţiune al ŞcoliiAJOFM Agenţia Judeţeană de Ocupare a Forţei de Muncă ANOFM Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă CJ Consiliul JudeţeanCAEN Nomenclatorul Activităţilor Economice Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala CNP Comisia Naţională de PrognozăCR Consoţiu RegionalCLD Comitetul Local de Dezvoltare a Parteneriatului SocialCOR Codul Ocupaţiilor din România CDR Consiliul de Dezvoltare RegionalăFPC Formare Profesională Continuă (formarea adulţilor)DJS Direcţia Judeţeană de Statistică SEOFM Strategia Europeană de Ocupare a Forţei de MuncaFSE Fondul Social European UE Uniunea Europeană PIB Produsul Intern BrutVAB Valoarea Adăugată BrutăÎU Învăţământ UniversitarIDRU Index Dezvoltarea Resurselor UmaneDRU Dezvoltarea Resurselor UmaneINS Institutul Naţional de Statistică ( România)IPT Învăţământ Profesional şi Tehnic

ISCEDClasificarea Internaţională Standard a Educaţiei (UNESCO) International Standard Classification of Education

ISCO Intenational Standard Classification of OccupationsISJ Inspectoratul Şcolar Judeţean OIM Organizaţia Internaţională a Muncii (asta este ILO International Labour Office) IFPI Învăţământ şi Formare Profesională IniţialăCLDPS Comitete Locale de Dezvoltare a Parteneriatului Social in formarea profesionalăPDL Planul de Dezvoltare Locală ACL Analiza Cadrului LogicAPM Analiza Pieţei MunciiMECI Ministerul Educaţiei Cercetării şi InovăriiMMFPS Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei SocialePNAO Planul Naţional de Acţiune pentru Ocuparea Forţei de MuncăPND Planul Naţional de DezvoltareONG Organizaţii Non-guvernamentaleNUTS Nomenclatorul Unităţilor Teritoriale pentru StatisticăPCM Management-ul Ciclului Proiectului (PCM Project Cycle Management)UIP Unitatea de Implementare a ProiectuluiPDR Planul de Dezvoltare RegionalăRO RomâniaPOS Programul Operaţional SectorialSAM Scoala de Arte şi Meserii

SWOTPuncte Tari, Puncte slabe, Oportunităţi, Riscuri (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threaths)

TVET Învăţământ Profesional şi Tehnic (Technical Vocational Education and Training)VET Învăţământ şi Formare Profesională (Vocational Education and Training)WB Banca Mondială (Word Bank) UNESCO Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi Cultură SPP Standare de Pregatire Profesională

52

Anexa PAS 3.

Matricea Logică

Metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică) stă la baza instrumentelor pentru elaborarea şi managementul proiectelor reunite în “Project Cycle Management”, document adoptat de Comisia Europeană în 1992.Metoda “Cadrul Logic” sau “Matricea Logică” (Logframe) impune prezentarea rezultatelor analizei unei probleme (situaţii problematice) astfel încât să reiasă, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului. La baza abordării stă analiza relaţiei cauză-efect pentru diferitele nivele de formulare a obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora şi situaţiile care pot influenţa succesul proiectului.Rezultatele analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă principalele aspecte ale proiectului.Cadrul Logic aduce beneficiile aşteptate numai dacă la bază elaborării stau analize substanţiale, minuţioase având în vedere dependenţa calităţii acestuia de:

-informaţia disponibilă;-capacitatea de prelucrare a informaţiei;-consultarea factorilor interesaţi şi asigurarea echilibrată a diferitelor grupuri de interese;-evaluarea metodică a lecţiilor învăţate din experienţele anterioare proprii sau ale altor organizaţii.

Utilizarea acestui instrument în elaborarea PAS are ca scop prezentarea într-un format prestabilit al Matricii Cadrul Logic sistemul de priorităţi, ţinte, obiective, activităţi/măsuri, indicatori de performanţă, responsabilităţi etc. pe baza analizelor realizate. În realizarea PAS metoda cadrului logic va ajută atât echipele de elaborare sau de actualizare a documentului cât şi pe cele care realizează monitorizarea prin rigoarea indusă în definirea obiectivelor, rezultatelor, acţiunilor si indicatorilor. De asemenea, sunt evidenţiate ipotezele şi precondiţiile pentru realizarea obiectivelor, ceea ce dă posibilitatea aprecierii şanselor de realizare a unor obiective.

Cadru Logic are doua faze de construire: Faza de Analiză si Faza de Planificare

FAZA DE ANALIZAFAZA DE ANALIZA FAZA DE PLANIFICAREFAZA DE PLANIFICARE Analiza problemei – identificarea

problemelor principale, constrângeri si oportunităţi, determinarea relaţiei cauzale

Cadrul logic – Logframe –definirea structurii proiectului, verificarea logicii interne, si formularea de obiective măsurabile

Analiza obiectivelor – definirea obiectivelor care decurg din problemele identificate, definirea modului de măsurare a rezultatelor

Planificarea de activităţi – definirea secvenţei si interdependentei intre activităţi, estimarea duratelor, definirea de indicatori de progres, si alocarea de responsabilităţi

Analiza strategiei – identificarea diverselor strategii posibile , satabilirea criteriilor pentru alegerea strategiei, definirea obiectivului global si a scopului proiectului

Planificarea necesarului de resurse şi a costurilor – din planificarea activităţilor şi alocarea bugetului

FAZA DE ANALIZA

În general proiectele au menirea de a rezolva o problemă care afectează beneficiarii. O planificare corectă a proiectului, care să se adreseze unor nevoi reale a beneficiarului, nu poate fi realizată fără o analiză a situaţiei existente, realizată din diferitele perspective posibile ale factorilor interesaţi implicaţi. În acest scop în faza de analiză sunt discutate în mod deschis diferitele

53

aspecte, prezentate cu sinceritate, împreună cu reprezentanţi ai diverşilor factori interesaţi. Se face în această fază: Analiza Problemei, Definirea Obiectivelor, Analiza Strategiei.

Analiza problemei

Analiza Problemei se realizează cu scopul de a identifica aspectele negative ale unei situaţii existente şi de a stabili relaţia cauzală între mai multe problemele identificate. Ea implică doi paşi :

Identificarea problemelor majore cu care se confruntă beneficiarul. Crearea arborelui problemelor pentru a definii relaţiile de tip cauza - efect

Informaţiile referitoare la problema existentă provin din diverse surse cum ar fi: interviuri, studii, rapoarte şi statistici. Pe baza acestor informaţii cei implicaţi în analiză vor identifica problemele cheie ale situaţiei date.

Principala tehnică de identificare a problemelor cheie folosită pe parcursul acestei etape este construirea arborului problemei. Arborele problemei nu este altceva decât construcţia ierarhiei problemelor ce au fost identificate ca parte a problemei globale, cu identificarea relaţiilor de tip cauză efect dintre acestea. .

Dacă problema este o cauză ea se aşează sub problema care este efectul acesteia , şi invers

Daca problema este un rezultat ea se aşează deasupra problemei cauză; Daca ea nu este nici cauză nici efect ea se aşează pe acelaşi nivel cu problema de pornire Pe măsură ce acest arbore se dezvoltă următoarele probleme se ataşează în mod similar arborelui În momentul în care arborele problemelor este complet se selectează o problemă asupra căreia vrem să ne focalizăm.Problema trebuie să fie acceptată de diversele grupuri de interese ca fiind problema centrală care trebuie adresată prin intermediul proiectului sau a intervenţiei. O revizuire a analizei problemei poate conduce către definirea unei alte zone de focalizare ce va fi adresată într-o fază ulterioară, dar acest lucru nu trebuie să afecteze calitatea analizei

Un exemplu de arbore al problemei este prezentat in continuare

54

Analiza obiectivelor

În timp ce analiza problemei prezintă aspectele negative ale situaţiei date, analiza obiectivelor prezintă aspectele pozitive ale unei situaţii viitoare dorite. Acest lucru implică reformularea problemei şi cuprinderea într-un obiectiv. În mod similar arborelui problemelor, se realizează arborele obiectivelor. Acesta poate fi conceptualizat ca imaginea pozitivă a arborelui problemei.

Exemplu:

Problema ObiectivulŞomajul ridicat al absolvenţilor IPT Diminuarea şomajului absolvenţilor IPTCompetenţele absolvenţilor nu răspund cerinţelor angajatorilor

Absolvenţi cu competenţe în concordanţă cu cerinţele angajatorilor

Necorelarea planurilor de şcolarizare cu nevoile pieţei muncii

Planuri de şcolarizare în concordanţă cu nevoile identificate pe piaţa muncii

Problema adresată este reformulată ca un deziderat al proiectului şi relaţia “ cauză – efect “ devine relaţia “ mijloace – efect “. Cu toate acestea se pot identifica scăpări în structura logică a arborelui iniţial al obiectivelor sau ca obiectivul să fie de fapt la un alt nivel al ierarhiei. De aceea relaţiile dintre obiective trebuie revizuite şi reorganizate în mod corespunzător. Obiectivele care se referă la un aspect similar vor fi grupate la un loc pentru a defini zone de responsabilitate managerială.

Problema centrală devine obiectivul general, problemele de nivel inferior, din zona cauzelor vor deveni acţiuni iar cele de nivel superior se vor constitui în rezultate.

AArrbboorreellee PPrroobblleemmeelloorr

Somaj ridicat al absolventilor din invatamantul profesional si tehnic

SOMAJ IN RANDUL CADRELOR DIDACTICE

EFECTE

CAUZE

Neconcordanta ofertei (calificari) cu cererea pietei

muncii

Competentele absolventilor nu raspund cerintelor angajatorilor

Schimbari neanticipate pe

piata muncii

Orientare si consiliere deficitara

Curriculum neadaptat la cerintele ag.

economici

COSTURI SUPLIMENTARE PENTRU

ANGAJATORI

SCADREA CREDIBILITATII SCOLII

Metode de instruire inadecvate

Necorelarea planurilor de scolarizare cu

nevoile pietei muncii

Insuficiente informatii despre piata muncii

Insuficienta pregatire metodica a cadrelor

didactice

Mijloace si echipamente de

instruire uzate moral

Deficit de abilitare curriculara a cadrelor

didactice

Neimplicarea partenerior

TENSIUNI SOCIALE

SCADEREA PERFORMANTELOR

ECONOMICE SCADEREA ATRACTIVITATII

PT INVESTITORI

55

Analiza strategiei

Ultima etapă a fazei de planificare înseamnă alegerea unei strategii care să conducă la atingerea obiectivului propus. Strategia reuneşte suma obiectivelor care trebuie incluse în proiect. În completarea examinării logicii, analiza strategiei investighează fezabilitatea diverselor intervenţii.

FAZA DE PLANIFICARE

Din momentul în care a fost aleasă o strategie, obiectivele şi scopurile generale ale proiectului au fost determinate. Pornind de la arborele obiectivelor lanţul cauzalităţilor conduce către rezultate şi activităţi. Acesta reprezintă Logica Intervenţiei aşa cum este ilustrată în matricea cadru logic de mai jos.

Obiective şi activităţi

Intervenţia logică

Indicatori de verificare ai obiectivelor

Surse de verificare

Supoziţii/Ipoteze

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul ?

Care sunt indicatorii cheie penrtu obiectivele generale ?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori ?

Scopul proiectului

Care este obiectivul specific pe care proiectul intenţionează să îl atingă pentru a contribui la obiectivele generale ?

Ce indicatori arată în mod clar dacă obiectivul proiectului a fost atiins?

Care sunt sursele de informaţii care există sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obţine aceste informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile din afara responsabilităţilor şcolii care trebuie îndepliniţi pentru atingerea acestui obiectiv(condiţii externe)? Ce riscuri trebuie luate în consideraţie?

Rezultate Care sunt rezultatele aşteptat(realizările propuse pentru atingerea obiectivului specific)?Enumeraţi-le?

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaţii pentru aceşti indicatori?

Ce condiţii externe trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului?

Activităţi Care sunt activităţile cheie de realizat şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?Grupaţi activităţile după rezultate.

MijloaceCare sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi(ex. Personal, echipamente, studii, materiale, facilităţi operaţionale etc.)?

Care sunt sursele de informaţii cu privire la progresul proiectului?CostCare sunt costurile proiectului? Cum sunt defalcate în bugetul proiectului?

Ce condiţii exterioare controlului şcolii trebuie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate?

56

Pre-condiţiiCe condiţii trebuie îndeplinite pentru a putea începe proiectul (desfăşura activităţile)?

Într-o Matrice Logică corect construită realizarea Activităţilor va însemna obţinerea Rezultatelor aferente, care la rândul lor vor genera Scopul/Obiectiv specific şi apoi Obiectivul general/Prioritatea. Logica pe verticală poate fi descrisă în următorii paşi:dacă precondiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe:

dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al activităţilor) sunt îndeplinite, rezultatele propuse sunt obţinute;

dacă rezultatele propuse prin proiect au fost obţinute integral şi dacă supoziţiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt îndeplinite, scopul proiectului este îndeplinit;

dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi supoziţiile de la acest nivel (al scopului) sunt îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea parţială a obiectivelor generale propuse în proiect.

Cu cât se reuşeşte realizarea unei legături cauză-efect mai puternică între obiectivele de la diferite nivele, cu atât mai bună va fi concepţia proiectului.

DacăACTIVITĂŢILEsunt desfăşurate

AtunciREZULTATELE

vor fi obţinute

DacăREZULTATELE

sunt produse

AtunciSCOPUL

PROIECTULUIva fi atins

DacăSCOPUL

PROIECTULUIeste atins

Atunciproiectul contribuie

la realizarea OBIECTIVULUI GENERAL

57

Deşi există o legătură logică între afirmaţiile cuprinse în coloana Intervenţia logică totuşi există posibilitatea ca alţi factori să perturbe această dependenţă. Ipotezele/supoziţiile sunt afirmaţii despre factori incerţi care ar putea influenţa legătura dintre obiectivele de la diferite nivele. Aceştia ar putea fi factori externi pe care nu-i poţi controla în proiect sau aceia pe care ai decis să nu-i controleziFigura de mai jos ilustrează abordarea pentru a te include în Cadrul Logic. În mod uzual cel mai bine este să porneşti vertical de sus în jos începând cu prima coloană (Logica Intervenţiei) până când aceasta este completă. Din momentul în care ierarhia obiectivelor generale, scopurilor, rezultatelor şi mijloacelor este considerată clară se poate începe completarea Ipotezelor/Presupunerilor .Acest lucru ajută la verificarea clarităţii descrierii proiectului şi trebuie să identifice restricţiile cu care se va confrunta proiectul şi toate

riscurile în afara controlului proiectului. Logica pe orizontală. A doua şi a treia coloană vor fi completate lucrând pe orizontala matricei pentru fiecare nivel al ierarhiei. Indicatorii de Verificare a Obiectivului (IOV), prin modul cum sunt definiţi şi utilizaţi permit controlul viabilităţii obiectivelor şi generează o bază pentru monitorizarea proiectului. IOV trebuie să fie de tip SMART:(S) Specifici: furnizează informaţii despre caracteristicile specifice obiectivului(M) Măsurabili: prezintă date cantitative şi calitative despre obiectiv care pot fi măsurate(A) Accesibili: pot fi găsiţi la un cost accesibil pentru verificarea atingerii obiectivului (R) Relevanţi: sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat(T) încadraţi într-o perioadă de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului.Pentru un anumit obiectv este adesea necesară definirea mai multor indicatori. Un indicator poate fi ataşat mai multor obiective.Pentru implementarea proiectului, monitorizare şi evaluare indicatorii sunt repere esenţiale de raportare a rezultatelor constatate la un moment dat. Definirea lor presupune selectarea mărimii care ilustrează schimbarea planificată/care va fi produsă şi definirea caracteristicilor privind: cantitatea, calitatea, grupul ţintă, locul, timpul.Exemple de definire a unor indicatori:

OBIECTIV GENERAL

MIJLOACE VERIFICARE

INDICATORI

IPOTEZE

SCOP PROIECT

MIJLOACE VERIFICARE

INDICATORI

IPOTEZE

REZULTAT

MIJLOACE VERIFICARE

INDICATORI

IPOTEZE

ACTIVITĂŢI

MIJLOACE VERIFICARE

MIJLOACE

PRE CONDIŢII

1

2

3

4

14 13

16 15

5

6 10

11 12 7

8

9

58

Obiectiv: Creşterea interesului elevilor pentru problemele legate de activităţile de producţie

Selectare/identificare indicator: procent de creştereDefinirea caracteristicilor indicatorului: - Definirea cantităţii: Creşterea cu cel puţin 5%- Definirea calităţii: a proiectelor realizate în producţie- Definirea grupului ţintă: de elevii claselor teminale- Definirea locului: la agenţii economici parteneri- Determinarea timpului: în următorii doi ani şcolari.Indicator: Creşterea cu cel puţin 5% a proiectelor realizate în producţie de elevii claselor teminale la agenţii economici parteneri în următorii doi ani şcolari.

Asociat indicatorilor se completează coloana referitoare la mijloacele şi sursele de verificare. Acestea trebuie menţionate pentru a orienta monitorizarea, iar în faza de elaborare pentru a verifica dacă indicatorii sunt măsurabili într-un timp şi într-un mod eficient. Sursele de verificare trebuie apreciate după criterii ca accesibilitatea, credibilitatea şi relevanţă.

La nivelu activităţilor, indicatorii de verificare a obiectivului şi mijloacele şi sursele de verificare sunt înlocuiţi de mijloace şi costuri. Mijloacele sunt resursele materiale şi umane necesare pentru derularea activităţilor planificate. Costurile reprezintă estimarea necesarului financiar asociat mijloacelor identificate. Pentru a realiza o astfel de estimare activităţile planificate trebuie proiectate suficient de detaliat.

SPECIFICAREA PRESUPUNERILOR / RISCURILOR

Va deveni clar pe parcursul Fazei de Analiză că proiectul nu va putea atinge toate obiectivele identificate în arborele obiectivelor. Din momentul în care a fost aleasă o strategie, obiectivele neincluse în logica intervenţiei precum şi alţi factori externi continuă să existe. Acestea vor afecta implementarea proiectul şi sustenabilitate pe termen lung dar rămân în afara capacităţii de control a proiectului existent. Aceste condiţii trebuiesc îndeplinite dacă vrem ca proiectul să se îndeplinească şi sunt incluse ca presupuneri în coloana a patra a Cadrului Logic .Condiţiile preliminare (pre-condiţiile) diferă de ipoteze/presupuneri prin faptul că acestea trebuiesc îndeplinite înaintea începerii proiectului. Ele identifică ce trebuie să existe pentru ca proiectul să poată începe.Definirea potenţialului de îndeplinire şi a semnificaţiei acestor condiţii reprezintă definirea gradului de risc al proiectului. Unele vor fi critice pentru succesul proiectului iar altele de importanţă scăzută. Un mod util de evaluare a importanţei presupunerii este prin algoritmul prezentat in figura de mai jos.

59

Cele prezentate mai sus acoperă toată gama de proceduri prin care se realizează completarea acestei matrici. Mai este necesară o revizuire finală. Verificarea trebuie să constate dacă:

Logica pe verticală este completă şi corectă; Indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi de încredere; Precondiţiile sunt realiste; Riscurile sunt acceptabile; Probabilitatea de succes este rezonabil de mare; Aspectele calitative au fost luate în consideraţie şi, unde este cazul, au fost transpuse în

activităţi, rezultate sau supoziţii; Beneficiile justifică costurile;

Este important factotrul extern ?

Da Nu

Da Nu

Reconstruieste proiectul adaugand activitati sau rezultate sau reformulati scopul proiectului

Va fi considerat ?

Aproape sigur

Probabil

Improbabil

Proiectul nu este fezabil. Trebuie transformat in presupuneri acceptabile

Este posibil sa reformulam proiectul pentru atine cont de factorul extern ?

Inclus ca supozitie

Nu il include in Cadrul Logic

Nu il include in Cadrul Logic

60

Formatul de prezentare al PRAI , exmplu de valorificare a metodei Cadrul Logic

PRIORITATEA (OBIECTIV GENERAL):.................................Indicatori de impact:_--

Obiectivul şi indicatoriObiectiv 1 :..........................Indicatori:---

Precondiţii şi riscuri---

Rezultate (inclusiv indicatori privind activităţile)1.1. -1.2. -2.1. -2.2. -3.1. -

Precondiţii şi riscuri---

Acţiuni - Activităţi Termene Instituţii responsabile pentru implementare

Resurse Precondiţii şi riscuri

1.2.3.

61

62