Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calităţii

7/29/2019 Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calitii

1/248

Andrei Octavian PARASCHIVESCU


2/248

EDITURA TEHNOPRESSStr. Zimbrului nr.17

700047 Iai

Tel./fax: 0232 260092

E-mail: [email protected]

http://www.tehnopress.ro

EDITUR ACREDITAT CNCSIS

Tehnoredactarea: Mircea Sechelea

Bogdan Paraschiv

Descrierea CIP a Bilbiotecii Naionale a RomnieiPARASCHIVESCU, ANDREI OCTAVIAN

Managementul calitii / Andrei Octavian Paraschivescu. - Iai :Tehnopress, 2006

Bibliogr.

ISBN-10 973-702-353-6; ISBN-13 978-973-702-353-7

65.012 (072)

ISBN-10 973-702-353-6

ISBN-13 978-973-702-353-7


3/248

Andrei Octavian PARASCHIVESCU

TEHNOPRESS

IAI 2006


4/248


5/248

CUPRINS

Introducere ...................................................................................................................... 71. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALIT|}II ............................................ 92. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI ...................................................... 19

2.1 Calitatea prezent [i viitor ............................................................................ 202.2 Politica european\ de promovare a calit\]ii ................................................. 242.3 Cultura calit\]ii ............................................................................................... 25

2.3.1 Cultura calit\]ii [i succesul busines-ului ................................................ 252.3.2 Calitatea [i cultura organiza]ional\ ........................................................ 272.3.3 Climatul firmei .......................................................................................282.3.4 Rolul managerilor .................................................................................. 29

2.4 R\spunderea pentru calitate ........................................................................... 31

2.5 Politica [i strategiile calit\]ii .......................................................................... 322.6 Calitatea total\ ............................................................................................... 34

3. MANAGEMENTUL CALIT|}II COMPONENTA DE BAZ| AMANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................................................... 38

3.1. Dezvoltarea istoric\ a managementului calit\]ii ........................................... 393.2. Managementul calit\]ii. Defini]ii. Importan]\ .............................................. 413.3. Trilogia Juran ................................................................................................ 443.4. Asigurarea calit\]ii ........................................................................................ 473.5. Principiile generale ale managementului calit\]ii ......................................... 493.6. Abordarea bazat\ pe proces .......................................................................... 513.7. Calitatea managementului [i implicarea managerului .................................. 53

4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 ......................................................................... 614.1 Prezentare general\ ........................................................................................ 624.2 Standardul ISO 9000:2000 ........................................................................... 644.3 Standardul ISO 9001 ..................................................................................... 654.4 Standardul ISO 9004:2000 ............................................................................. 684.5 Standardul ISO 19011:2002 ........................................................................... 68

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT|}II .............................................. 715.1 Sistemul de management al calit\]ii. Defini]ie. Importan\]. Func]ii ............. 725.2 Cine sunt clien]ii? .......................................................................................... 775.3 Cerin]ele sistemului de management al calit\]ii ............................................ 795.4 Documenta]ia SMC ........................................................................................ 85

5.4.1 Elaborarea, aprobarea [i administrarea documentelor SMC .................. 865.4.2 Manualul calit\]ii ................................................................................... 905.4.3 Procedurile SMC .................................................................................... 925.4.4 nregistr\rile referitoare la calitate ........................................................ 94

5.5 Etapele implement\rii unui SMC ................................................................ 975.5.1 Responsabilitatea managementului ........................................................ 995.5.2 Implementarea SMC ............................................................................. 100

6. AUDITUL CALIT|}II .......................................................................................... 1116.1 Defini]ii. Importan]\ ........................................................................................ 1126.2 Tipuri de audit ................................................................................................. 1156.3 Principii de auditare ........................................................................................ 1206.4. Managementul programului de audit ...............................................................120

5


6/248

6.5. Elementele de baz\ ale auditului calit\]ii ................................................... 1226.5.1 Documentele auditului ......................................................................... 1226.5.2 Echipa de audit ..................................................................................... 1236.5.3 Etapele auditului ................................................................................... 1246.5.4 Desf\[urarea auditului extern .............................................................. 127

6.6 Raportul de audit .......................................................................................... 1297.CERTIFICAREA CALIT|}II ............................................................................. 131

7.1 Certificarea. Defini]ie. Tipuri de certific\ri ............................................... 1327.2 Metodologia certific\rii ............................................................................... 1367.3 Certificarea produselor [i serviciilor ........................................................... 1377.4 Certificarea sistemului de management al calit\]ii ...................................... 139

8.TEHNICI {I INSTRUMENTE PENTRU M|SURARE,ANALIZ| {I MBUN|T|}IRE .......................................................................... 145

8.1. Tehnici [i instrumente clasice ...................................................................... 1478.2 Tehnici [i instrumente moderne ale managementului calit\]ii ..................... 149

8.3 Rolul moderatorului (animatorului) ............................................................. 1508.4 Exemple [i aplica]ii ...................................................................................... 151

9.MANAGEMENTUL CALIT|}II TOTALE ..................................................... 1669.1 Concepte. Principii. Func]ii .......................................................................... 1679.2 Implementarea TQM .................................................................................... 1729.3 TQM - ISO 9000 ...................................................................................... 1739.4 TQM n ntreprinderile mici ........................................................................ 174

9.4.1 Caracterizarea ntreprinderilor mici ..................................................... 1749.4.2 Implementarea TQM n ntreprinderile mici ........................................ 175

9.5. Procesul de autoevaluare ............................................................................. 1809.6 Strategia mbun\t\]irii continue ................................................................... 1819.7. Modele de excelen]\ ................................................................................... 183

9.7.1. Rela]ia dintre SMC [i excelen]\ ........................................................ 1839.7.2. Premiile calit\]ii .................................................................................. 185

10. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT ................................................. 19410.1. Dezvoltarea durabil\ ..................................................................................... 19510.2 Contextul economic ....................................................................................... 19610.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu ............................................... 19810.4 Auditul sistemului de management de mediu ............................................ 20410.5 Sistemul integrat calitate mediu .............................................................. 206

ANEXE ........................................................................................................................ 211Bibliografie .................................................................................................................. 247

6


7/248

Managementul calitii

7

INTRODUCERE

Msura exact a sntii mentale const

n dispoziia de a gsi ceva bun n toate

R.W.Emerson*

Romnia este o ar n curs de dezvoltare.Cultura calitii este n Romnia n curs de dezvoltare.Ideea cultural preconceput care asimileaz asigurarea calitii cu o

regul impus din exterior i cu o activitate formal este o eroare deosebit degrav! Pentru c, n sine , important este profitul realizat, care este consecina

ncheierii unor contracte avantajoase i, n momentul n care acceptm ideea denegociere, ne gsim ntr-un raport de parteneriat i nu ntr-unul de for.(MihailCiocodeic)

Cei care doresc s vnd produse i servicii corespunztoare , aductoarede profit, trebuie s accepte i s se conformeze preceptelor managementuluicalitii i standardelor ISO 9000. n caz contrar este foarte posibil ca principaliiconcureni s obin serioase avantaje de pe urma calitii.

Creterea competitivitii i a capacitii de a obine satisfacia clientuluipoate fi realizat cel mai bine prin proiectarea i implementarea unor sisteme demanagement al calitii.

Programele de introducere n practica managerial a sistemelor de

management al calitii sunt diferite de la o ar la alta, de la o organizaie la altai depind de caracteristicile pieelor, de cultura profesional, organizaional i decultura procalitate.

Certificarea sistemelor de management al calitii n conformitate custandardele din seria ISO 9000 este o necesitate inevitabil pentru intrarea isusinerea afacerilor pe piaa exportului. Pentru rile aflate n afara UEcertificarea sistemelor de management al calitii trebuie neleas ca un paaportde intrare n piaa UE. Chiari companii mari din Japonia i SUA, cu programepentru controlul calitii bine concepute, sunt preocupate de certificri nconformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obine credibilitate pe planinternaional**.

Dac managementul la vrf al unei organizaii nu crede cu adevrat cstandardele ISO 9000 sunt importante pentru mbuntirea activitii, el nu va ficapabil s fac eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct devedere nu trebuie supraapreciat. Obinerea unui certificat de conformitate custandardele ISO de la un organism acreditat trebuie s fie un fapt de importansecundar. Motivaia principal trebuie s vin de la ferma convingere a

* R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pencrederea n forele proprii.** n 2004 se aprecia c au obinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 000 de organizaiidin 149 de ri.


8/248

Introducere

8

managerului c sistemul de management al calitii va fi benefic din punct de

vedere al dezvoltrii i profitabilitii pe termen lung.Specialitii din toate domeniile sunt chemai s participe la crearea unui

mediu favorabil n care companiile i administraiile publice europene s doreascs ating excelena .

nsi politica european a calitii urmrete promovarea unei noiimagini i culturi europene a calitii, pentru a asigura libera circulaie amrfurilor, dar n acelai timp i pentru creterea continu a competitivitiiproduselor/serviciilor. Eforturile Comunitii Europene se concentreaz pentrudezvoltarea unui cadru legal i procedural armonizat, concomitent cu instituireaunui sistem de evaluare a conformitii, eficient, competent , transparent, decicredibil, bazat pe principii clar definite.

Astzi se vorbete foarte mult despre calitate. Nu exist manager care snu-i susin discursul cu lozinci despre asigurarea calitii, mbuntirea

calitii, strategia calitii etc. Desigur ,muli dintre ei cred i fac ce spun pentruci-au dat seama c ntre calitate i profit exist o corelaie direct.

Managementul calitii nu mai este de mult o mod , mai ales n rilecare l-au abordat cu profesionalism prin implicare, asumare de responsabiliti,obiective i resurse.

Implementarea sistemului de management al calitii este este o lucrarecultural. Lipsa de profesionalism i de cultur te scoate din lumea civilizat.

Managementul calitii totale (TQM) este un ansamblu de metode i

tehnici folosite n afceri prin care se urmrete maximizarea competitivitii uneifirme, instituii, prin mbuntirea continu a calitii produselori serviciilor

1.

Bazat pe principiile eseniale ale Merceologiei (tiin a calitii

mrfurilor cu o tradiie de multe secole n majoritatea rilor dezvoltate ale lumii),TQM este astzi o soluie pentru ieirea din criz (aa cum prevedea Deming),o soluie pentru schimbarea managementului, o soluie pentru mbuntireaculturii pentru calitate, calea de urmat ctre excelen.

Oamenii nu pot tri fr produse i servicii. Cerinele lor privind calitateaproduselori serviciilor sunt tot mai exigente. Concurena este tot mai puternic.

Acolo unde oamenii sunt mulumii a nvins calitatea!Acolo unde managerii sunt mulumii a nvins calitatea!Bun este dumanul lui excelent spune Jim Collins2. Aceasta este

explicaia esenial a faptului c vedem att de puine lucruri care ating excelena.Cartea de fa se adreseaz, n primul rnd studenilori masteranzilor de

la specializrile cu profil economic, dar poate fi util i celor preocupai densuirea principiilor TQM, aplicabile i necesare n toate domeniile de activitate.

Sistemul de management al calitii i Sistemul de management integratcalitate -mediu pot fi ca i muli dintre studeni sau profesori de nota 10.

Andrei Paraschivescu

1 Stanciu,I., Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003, p. 72 Collins,J., Excelena n afaceri, Editura Curtea veche, Bucureti, 2006, p. 13


9/248


9

CAPITOLUL 1

PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITII

W.A. SHEWHARTW. EDWARD DEMINGJOSEPH M. JURANARMAND V. FEIGENBAUMKAORU ISHIKAWA

PHILIP B. CROSBY

Managementul calitiieste o teorie a lumii moderne. Nscut n S.U.A., n anul 1924,el a gsit n Japonia un teren excepional de favorabil pentru a se dezvolta ncepnd

cu anii 50. Prin contribuiile aduse la dezvoltarea managementului calitii, numelelui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby i Ishikawa rmn n fruntealistei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se afli Josef M. Juran american de

origine romn.Primul departament de asigurarea calitii a fost creat n anul 1924 lasocietatea american Bell Telephone Laboratories - BTLcu scopul de a

optimiza producia, urmrind n acelai timp i satisfacerea nevoilor

consumatorilor.

Prima asociaie care va juca un rol important n expansiuneamanagementului calitii a fost creat n 1947 American Society for

Quality Control (ASQC).

Primul standardcare a introdus noiunea de asigurarea calitii (care avea

atunci dou funciuni: construire i verificare) a fost un standard militaramerican (1959).

Prima revist n domeniul calitiia fost Industrial.Quality Control (SUA,1944), actuala Qualiry Progress editat de Societatea American pentruCalitate

Primul premiu al calitiis-a acordat n Japonia n 1951 Deming Prize.Premiul este cunoscut astzi n lumea ntreag dreptcea mai nalt distinciepentru managementul calitii.Primul premiu european pentru calitates-a acordat n anul 1992.

Primul premiu romn pentru calitate J.M.Jurans-a acordatn anul 2000.


10/248

Promotorii managementului calitii

10

Shewhart a fcut parte din echipa de ingineri i cercettori de la BellTelephone (BTL) dup ce a ntlnit-o n stagiile sale ca doctorand n fizic laUniversitatea Yale. Eforturile sale sau ndreptat timp de mai muli ani sprecontrolul statistic i spre perfecionarea metodelor care s permit stpnireacalitii unei producii de serie, ntr-un mod mult mai economic.

n anul 1931 Shewhart public rezultatele cercetrilor sale asupracontrolului calitii n lucrarea intitulat Economic Control of Quality ofManufactured Product, lucrare ce va servi ca punct de referin pentru cea maimare parte a lucrrilor americane, europene i japoneze care au avut n centrul

ateniei problema controlului statistic al calitii.Studiind variaiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teoriecare permitea eliminarea defectelor, cutnd cauzele lor.

Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematic lacoala gradual a Ministerului Agriculturii al SUA, doctor n tiine fizice, a fostpreocupat n special de interpretarea statistic a fenomenului calitii.

Deming este considerat printele micrii moderne n domeniulcalitologiei, n special datorit succeselor sale repurtate n Japonia. CreatorulTQM, Deming extinde aplicarea acestui concept n toate domeniile, propuneresponsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i consider c problemelecalitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor.

Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniulperfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, i ca urmare arezultatelor acestora n domeniul calitii, Deming i-a ctigat un prestigiudeosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate,instituit n Japonia n 1951, a primit numele su.

Contribuia sa n domeniul managementului calitii a fost recunoscut n

SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a dat pentruprima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase aleindustriei japoneze.

Conceptele din lucrrile sale reprezentative: On The Statistical Theory ofErrors (1936) i din lucrarea de referin n domeniul managementului calitiiQuality, Productivity and Competitive Position (1982) au stat la baza cursurilorpe care Deming le-a inut n Japonia, fiind preluate i de ali precursori aimanagementului calitii.

De exemplu, Programul n 14 puncte (prezentat ntr-una din lucrrileamintite mai sus) se bucur i astzi de un interes deosebit. Acest program se

W. A. SHEWHART (1891 1967)

W. Edward DEMING (1900 1993)


11/248


11

refer la mbuntirea calitii i a productivitii i este destinat conduceriiorganizaiei,pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadruluinecesar acestei mbuntiri cu condiia respectrii celor14 puncte, insistndpe crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al programului pentrucalitate.

Programul n 14 puncte al lui Deming

Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilorpe baza unui planpentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne nafaceri.

Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii.Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluriacceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.

Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode decontrol statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate.(Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm.)

Solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena statistic acalitii. Afacerile se bazeaz n prezent mai mult pe calitate, dect pe pre;eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.

Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe dembuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectorieiprodusului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului nutilizare.

Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal dinntreprindere. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentrudesfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilorde echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fiepregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare ladeficienele constatate.

Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-ipoat prezenta punctul de vedere n mod deschis.

nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formaiechipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare,proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i

prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a

urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este ndefavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu.

Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacoln calea productivitii sau a calitii.

Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndride munca lor.

Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndride munca lor.


12/248


12

Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaiecu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toatecompartimentele ntreprinderii.

Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, cares asigure ndeplinirea celor 13 puncte.ntre contribuiile lui referitoare la mbuntirea calitii se afl i

cunoscuta roat a lui Deming sau ciclul calitii PDCA: Planific (Plan) Implementeaz (Do) Verific (Check) Acioneaz (Act) care se afl astzi labaza standardelor din seria ISO 9000.

Cu puin timp nainte de a muri Deming a nceput s promoveze un nousistem denumit Cunoatere profund, care se compunea din alte 14 puncte1.

J.M. Juran, profesor american de origine romn*, a iniiat i coordonat, lanceputul anilor 50 cursuri de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez,sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Noua definiie dat de Juranreflect o concentrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, ncontrast cu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile.

Juran consider calitatea o problem de management.Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului

calitii au fost recunoscute n SUA abia dup 1980.Lucrrile sale de referin sunt: Quality Control Handbook (1951),

Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1980),Upper Management and Quality (1982), Juran on Quality by desing (1985),Juran on Leadership for Quality (1989)**,

n concepia lui Juran, pentru mbuntirea continu a calitii trebuie sse in seama de existena i deosebirea dintre dou categorii de probleme alecalitii produselor: cele sporadice care pot fi rezolvate de lucrtori i celecronice care cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%,astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarealor. De altfel, lucrarea sa Managerial Breakthrough poate fi considerat un ghidpentru soluionarea problemelor cronice ale calitii.

1 Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora,Bucureti, 2001,p. 29* Juran s-a nscut la Brila i a copilrit la Gura Humorului. La opt ani pleac mpreun cu priniin SUA A avut o carier de excepie ca inginer, manager, profesor universitar i consultant nmanagementul calitii. Pentru meritele sale deosebite a fost rspltit cu numeroase medalii ititluri, printre cele mai importante numrndu-se National Medal of Technology, nmnat de

preedintele Bush i Order of the Sacred Treasure, acordat de mpratul Japoniei. Este membru deonoare al Academiei Romne, iar Premiul romn pentru calitate i poart numele.** Lucrri traduse n limba romn: Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000,Juran- Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Editura Teora, Bucureti, 2002.

Joseph M. JURAN (1904)


13/248


13

Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran a propusurmtoarea succesiune a etapelor de parcurs:

Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului

implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la acesteschimbri.

Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurndinclusiv pregtirea personalului implicat,

Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel alcalitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue.

Lui Juran datorm concepte i idei precum: calitatea nseamncorespunztor pentru utilizare, calitatea este conformitatea cu destinaia,spirala progresului n calitate ce conine toate activitile necesare pn ladistribuirea produsului finit, trilogia calitii potrivit creia managementulcalitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub controlimbuntirea calitii.

n concepia lui Juran, ca i a altor calitologi renumii, rolul esenial nasigurarea calitii trebuie s-l aib managementul la vrf al ntreprinderii, cruiai revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor dembuntire a calitii.

Un alt merit al lui Juran este acela de a fi artat dimensiunea economic a

calitii prin intermediul costurilor calitii, pe care el le mparte n dou categorii:evitabile i inevitabile.

Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor cii a activitilor care contribuie la realizarea lor.

Feigenbaum este printele controlului total al calitii. El a publicat primacarte cu acest subiect n 1951- Total Quality Control- n care definete pentru

prima dat conceptul astfel: Total Quality Control reprezint un sistem efectivpentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing,proiectare, aprovizionare, producie, desfacere i service) privind realizarea,meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, ncondiii de eficien.

Ideile de baz n prezentarea conceptului su sunt urmtoarele: Formularea clar a politicii calitii. Orientarea absolut spre client. Integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii. Stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor.

Armand V. FEIGENBAUM (1920)


14/248


14

Stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii lasubfurnizori.

Asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri. Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem

informaional eficient, referitor la calitate. Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii. Evaluarea nivelului calitii prin costuri. Msuri corective eficiente. Supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui

feedback informaional. Audituri periodice ale sistemului calitii.n lucrrile sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le

consider deosebit de importante n abordarea calitii2:

Cerinele consumatorului determin calitatea. Toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la

vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor. Toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia,

particip la realizarea calitii.Aceste aspecte se regsesc i n Cele 10 criterii pentru succesul

calitii3: Calitatea este un proces care include ntreaga companie. Calitatea este ceea ce spune clientul. Calitatea i costul reprezint o sum, nu o diferen. Calitatea reprezint att implicare individual, ct i de grup. Calitatea este o metod de management. Calitatea i inovaia sunt dependente una de alta. Calitatea este etic. Calitatea impune mbuntire continu. Calitatea este calea cea mai eficient i mai ieftin ctre

productivitate. Calitatea este aplicat printr-un sistem total, n care sunt cuprini

clienii i furnizorii.

Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist n domeniul calitiidin Japonia, care a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming iJuran.

n timpul celui de-al doilea rzboi mondial naltul Stat Major Japonez aconstituit o comisie tiinific a crei misiune era de a gsi metodele de ameliorare

2 Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.62-613 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30

Kaoru ISHIKAWA (1915-1989)


15/248


15

a productivitii i a calitii n uzinele de armament. Mai trziu aceast comisie astat la baza nfiinrii JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), alcrei preedinte a fost pn n 1968 Ichiro Ishikawa.

Ishikawa a fost iniiatorul conceptului de cerc al calitii., a conceput idezvoltat diagrama cauz-efect. El a susinut c cel mai bun mod de ambunti performanele este de a delega autoritatea angajailori de a-i instrui ndomeniul general al calitologiei.

Dei lui Deming i Juran li se recunoate meritul transformriimiraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevratul geniu, deoarece el a preluatnumeroase concepii, le-a reunit i le-a implementat pe toate n mod eficient.

Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control(CWQC) n care pledeaz pentru o implicare total a personalului n realizarea imbuntirea continu a calitii. Componentele de baz ale CWQC sunt:

Asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, a cantitilori a termenelor de

livrare.Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n

procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali aiproduselor, care sunt clienii externi. Acest principiu va deveni unul dintreelementele de baz ale managementului calitii totale.

Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra ntreagaorganizaie. Pentru el, transformarea managementului ine de aplicarea a aseprincipii:

Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt. Orientarea ctre client, nu ctre productor. Urmtorul proces este clientul dumneavoastr nlturarea

barierei sectorizrii.

Folosirea faptelor i datelor pentru a face prezentri utilizareametodelor statistice.

Respectul fa de om, ca filozofie de management managementul implicrii totale.

Management interfuncional.O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint unele aspecte

statistice ale asigurrii calitii. El consider c cele apte instrumente statisticeelementare (diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, diagrama de corelaie,histograma etc.) ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii,ncepnd de la conducerea la vrfi pn la ultimul lucrtor, soluionnd astfelcca 95 % dintre problemele care se pot ivi n domeniul calitii.

Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de industriajaponez, comparativ cu cea occidental, se datoreaz modului diferit de abordarea calitii la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene, asigurarea calitiireprezint preocuparea specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate estetotali permanent a tuturor angajailor.


16/248


16

Japonia a mai dat doi specialiti importani Genichi Taguchi (creatorulcelorapte principii pentru mbuntirea calitii) i Massaki Imai autor al uneicri de referin Kaizen, cheia succesului competitiv japonez.

Philip B. Crosby, unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurriicalitii prin prevenire, considernd c un sistem de inspecie (orict de riguros)nu face dect s detecteze neconformitile, adic doar depisteaz non-calitatea.Pentru a obine calitate, este necesar n primul rnd prevenirea defectelor deorice natur, acest lucru reclamnd costuri de prevenire, mult mai mici dect celede tratament (remanieri, nlocuiri etc.).

Crosby abordeaz calitatea din punctul de vedere al managementului lavrf. n lucrarea sa intitulat sugestiv Quality is Free (Calitatea este pe gratis)el ne convinge c preul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. estemult mai mare fa de costul firesc ce trebuie alocat construirii calitii de primadat n procesul de fabricaie.

Crosby este autorul conceptului zero defecte, conform cruia tot ceeace facem trebuie s fie bine fcut, de prima dati de fiecare dat. Conformacestui concept (din care ulterior au aprut concepte similarezero ntrziere, zerostoc, zero hrtie, zero accidenti chiar zero dispre) este greit s se considere cnoncalitatea ar fi inevitabil.. n accepiunea lui, orice defect poate fi evitatntruct el este determinat fie de neatenie, fie de un nivel insuficient de cunotine

i deprinderi practice, n ambele situaii problema rezolvndu-se prin instruire iadoptarea unor noi atitudini i comportamente de ctre fiecare angajat.

Mergnd pe aceast linie, Crosby devine un inamic nverunat alprocedeelor de inspecie bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil),el cernd s nu tolerm procente de neconformiti (orict de mici ar fi acestea), cis operm cu Zero Defecte. El chiar lanseaz o campanie (n anii 60) subdenumirea de ZD Movement (Micarea Zero Defecte)4.

La nceput, ZD Movement a trezit interesul calitologilor i al unorntreprinderi industriale, dar mai trziu a fost aspru criticat.

Testul Zero Defecte (ZD) propus de Crosby5

Acest test are rolul de a te asista la determinarea n elegerii corecte a conceptuluiZero Defecte. Alege rspunsul corect din cele dou variante propuse. Orice rspunsgreit arat faptul c ai nevoie de perfecionare.

4 Vod, Gh.,V., Contribuia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei tiinifice, Rev. Calitate iManagement, Nr. 11, 2004,p.445 Rondelli,V., Managementul calitii serviciilor din turism i industria ospitalitii, editura THR-CG, Bucureti, 2005, p. 40-42.

Philip B. CROSBY (1926-2002)


17/248


17

Nr.crt. Enunuri Rspuns Rspuns

1ZD este un concept de motivare a lucrtorului

A F2 ZD are nevoie de sprijinul conducerii. A F3 Oricine poate desfura un program ZD. A F4 Erorilr sunt cauzate de unul dintre urmtoarele lucruri : lips de

cunotine, lips de informare, lips de mijloace.A F

5 Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. A F6 Programele ZD eueaz uneori. A F7 ZD este destinat companiilor cu specific de producie. A F8 Un program ZD reuit trebuie derulat sub denumirea Zero Defecte. A F9 Este necesar o pregtire atent nainte de a lansa un program ZD A F10 Programele de premiere ar trebui, dac este posibil, s recompenseze

lucrtorii prin sume de bani.A F

Rspunsurile lui Crosby.1. FALS- ZD nu este un concept de motivaie. Este un standard de conducere. El

nlocuiete acel insipid s facem treaba bine care las fiecruia libertatea de aselecta un standard individual. Programul ZD este un mod de a comunicasalariailor noul standard.

2. FALS- ZD are nevoie de participarea activ a conducerii, nu doar de sprijinulacesteia. Oamenii i apreciaz seriozitatea mai degrab prin ceea ce faci dectprin ceea ce spui. Dac efortul este lsat, complet, n sarcina persoanelor de lacompartimentele inferioare, compania va intra n colaps n maximum un an.

3. ADEVRAT- Orice persoan raional poate derula un program de succes. Estenevoie de puin cercetare i de nelegerea culturii particulare a companiei.

4. FALS Erorile au dou cauze : lipsa cunotinelor i lipsa de atenie. Lipsafacilitilor este o eroare determinat de una sau ambele cauze menionate.Personalul din domeniul planificrii i membrii conducerii trebuie s fieconsiderai responsabili pentru contribuia la producerea erorii.

5. ADEVRAT ZD creaz atitudine de prevenire a defectelor. n acest mediu esteposibil folosirea sistemului de nlturare a cauzelor erorii sau alte procede decomunicare care permit angajailor s-i exprime problemele fr a cunoate, nmod obligatoriu soluiile.

6. ADEVRAT Oricum, astfel de programme eueaz din aceeai cauz :conducerea nu le acord atenia cuvenit. n astfel de cazuri managerii au fostsiguri c dac au arborat cteva lozinci, totul va merge bine.

7. FALS Toate companiile sunt productive n sensul c dispun de procese sauprocedee pe care trebuie s le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este

implicat n toate aceste procese i procedee.8. ADEVRAT ZD este un standard. Aceast expresie este de o claritate

absolut.9. ADEVRAT nainte de lansarea unui program de conducere este necesar o

pregtire atent. Muli manageri se declar nemulumii de computerele lor.Totui mainile nu fac greeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sauexecutate defectuos sau de un nivel slab de pregtire n ceea ce privete captareainformaiei.

10.FALS Premiile sau recunoaterea trebuie s existe ntr-o form sau alta pentrua-i convinge pe oameni c eti ntr-adevr mulumit de activitatea lor. Premiiletrebuie acordate cu demnitate i respect. Valoarea bneasc nu este semnificativ.


18/248


18

Lista specialitilor n domeniul managementului calitii totale poate fi

continuat cu Thomas H. Berry (a scris cartea Trecerea la managementul calitiitotale), John Bank (Esena managementului calitii totale), John S. Oakland(Managementul calitii totale), Patrick Towsend (Angajarea spre calitate),H.James Harrington i James S. Harrington (Management Total), J. Kelada(La gestion integral de la qualit), Jan Carlezon, Shingeo Shingo, GenichiTaguchi, W. Conway, R.J. Schonberg6.a.

6 webs.demasioado.com


19/248


19

CAPITOLUL 2

CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI

2.1Calitatea prezenti viitor2.2Politica european de promovare a calitii2.3Cultura calitii2.4Rspunderea pentru calitate2.5Politica i strategiile calitii2.6Calitatea total

Conceptul calitate a aprut n primul sistem filosofic Logica lui Aristotel.De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenia. De ce s ne difereniem?Pentru a supravieui ca organism viu ntr-un mediu viu cum este de exemplu viaa i

piaa. (Recent, n literatura francez a aprut termenul de Qualisophie).Calitatea este un instrument strategic al managementului global alorganizaiilor pentru c determin n gradul cel mai nalt competitivitatea produselor/serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern i internaional.

Volumul mare de cunotine noi despre calitatea produselor i serviciilor,importana i implicaiile calitii asupra indicatorilor economici i sociali la nivelmicro i macroeconomic, introducerea i mbuntirea standardelor internaionaleISO 9000 sunt doar cteva argumente n favoarea necesitii ca fiecare organizaie sfac eforturi deosebite pentru profesionalism n abordarea calitii.

Orice manager de rang superior, orice organizaie trebuie s planifice, srealizeze, s asigure, s controleze, s determine, s mbunteasc i scertifice calitatea produselor/serviciilor cel puin din urmtoarele motive:

rspunde fa de cerinele consumatorilor; rspunde de asigurarea i protejarea prestigiului organizaiei; din raiuni tehnice; din raiuni comerciale; din raiuni financiare; datorit constrngerilor exterioare.

Pasul esenial ateptat de la organizaiile romneti din toate domeniile(nvmnt, economie, administraie etc) este asigurarea calitii printr-unsistem de management planificat, condus, inut sub control i mereu mbuntitn funcie de evoluia mediului extern.


20/248

Calitatea n firma secolului XXI

20

S facem nc de astzi lucrurile la carealii se vor gndi abia mine

Heraclit, 480 .H.

2.1 Calitatea prezent i viitor

Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezint msura n care un ansamblude caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. Conform acestei definiii:

Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic ci printr-un ansamblu de

caracteristici; Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu cerinele.

Despre importana calitii J.M. Juran a scris n lucrrile sale: Calitatea trebuie s se aeze pe primul loc; S se rspund cerinelor clienilor; S se elimine deficienele sistemice; S se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate; S se introduc un proces de ameliorare a calitii n orice colior din activitate.

n 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus n evidenurmtoarele orientri principale n definirea calitii produselor /serviciilor: spre perfeciune(astzi spunem ctre excelen), spre produs /serviciu, spre proces, spre costuri i spre utilizatori(astzi spunem spre clieni).

Calitatea a devenit astzi un instrument strategic al managementului.Avantajele obinute prin calitate pot fi:

Creterea vnzrilor; Competitivitatea organizaiei; Proiecte inovative; Recunoaterea organizaiei; Recunoaterea calitii personalului; Reducerea pierderilor; Reducerea costurilor produselor/serviciilor; Profesionalizarea i motivarea personalului; Lucrul n echip; Recunoaterea muncii; Imbuntirea comunicrii;

Existi obstacole n calea stpnirii calitii cum ar fi: Lipsa susinerii din partea administraiilor; Lipsa susinerii din partea angajailor; Slaba direcionare a liderilor; Lipsa unui program de educaie continu; Rezistena la schimbri.

Trei elemente internaionale majore ale deceniului trecut au contribuit laschimbri fundamentale pentru viitorul calitii, pentru mbuntirea managementuluicalitii afacerilor, educaiei, sntii, mediului i administraiei.

Aceste elemente sunt: Noua pia global condus de calitatea pentru client n care companiile

secolului XXI sunt puse s funcioneze i s concureze; Noua tehnologie care determin, tot mai mult, cerinele pentru succes pe aceast

pia;


21/248


21

Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaia excelenei pentruCompania secolului XXI.Este important de tiut c noile modele de afaceri se bazeaz din ce n ce mai mult

pe resursele intangibile ale companiei (Fig2.1).

STRATEGIA CALITII N NOUL MILENIU DEPINDE DE:

- Piaa este condus de cerineleconsumatorului

MONDIALIZAREA PIEEI

- Consumatorii devin tot mai exigeni

- E-Commerce

NOUA TEHNOLOGIE

- piaa E-Business to Business

NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELEN,TRANSPARENI RESURSELE INTANGIBILE (marc,

resursele umane, relaiile cu clienii i parteneriatul, capitalul intelectual,know-kow-ul i tehnologia, managementul).

Fig. 2.1 Strategia calitii

Cele trei mari direcii de dezvoltare internaional au creat ase noi dimensiuni,respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calitii1:

Realizarea de nalt valoare pentru client, asociat calitii, materializat nproduse i servicii;

Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaiei, scurtarea duratei delansare a produselor noi, asigurarea performanei etc);

Eficacitatea resurselor umane;

Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii i ali parteneri importani deafaceri;

Integrarea aspectelor economice ale calitii n sistemele financiar contabile; Efectul calitii asupra leadership-uluii managementului companiei nsi.

Acceptarea realitii c nimic, i cu siguran nici managementul calitii, nu stpe loc n lumea de astzi, n care cel mai iute l devoreaz pe cel mai lent, ne conducela convingerea cschimbarea este singurul lucru care rmne constant. Cum n orice arcivilizat exist o important cultur pro-calitate a consumatorului, nu rmne dect sacionm n sensul schimbrii atitudinii (a lucrtorului, a managerului).

1 Feigenbaum, A.V., Tendine ale calitii n noul mileniu, Rev. Tribuna calitii, nr.2,2002, p.13-15


22/248


22

Piaa global aflat n extindere exploziv, tendina concurenial au creat cerineextrem de diferite fa de cele de pn acum din partea clientului, resurselor, produsului,managementului. A aprut astzi o presiune economic extraordinar pentru costuri totmai mari ale companiei i preuri tot mai mici pentru clieni ca rezultant a mediuluiextrem de concurenial (Fig.2.2).

Fig. 2.2 Relaia client-cost-productor

Integrarea aspectelor economice ale calitii cu ali indicatori cheie ai activitii

manageriale nseamn c firma secolului XXI nu se mai limiteaz la indicatorii contabilitradiionali n planificarea strategic de vrf a mbuntirii produsului/serviciului, pentruleadership-ul valorii prin calitate i leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, lasigur.

Creterea continu a cererii de valoare prin calitate pentru client necesit unaccent fr compromis al managementului pe excelen la toate nivelurile procesuluiprivind calitatea n ntreaga firm.

Modelul noilor afaceri i construiete activitile trecnd de la focalizarea pemanagementul calitii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupunes aliniezi domeniile marketing, tehnologie, informaie etc., de-a lungul ntregului langenerator de valoare al companiei cu oportunitile de leadership* furnizate de pieele

secolului XXI (Fig.2.3).

* n aceast lucrare conceptul de leadership este utilizat cu nelesul de comportament al liderilor, privit lanivel strategic, de promovare a schimbrii organizaionale n sensul procesului de mobilizare i direcionarea oamenilori ideilor acestora. n cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor laleadership evalueaz modul n care liderii dezvolti faciliteaz valorile fundamentale, atingerea misiunii iviziunii necesare succesului pe termen lung al firmei i implicarea personal direct a managerilor ndezvoltarea i implementarea SMC.


23/248


23


24/248


24

2.2 Politica european de promovare a calitii

Armonizarea cu UE se realizeaz total: legilativ, instituional, dar i cultural.Managementul, n general, al calitii n particular este unul din elementele carealctuiesc cultura Uniunii Europene.

Conform Comisiei Europene politica european de promovare a calitii este opolitic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie n scopul obineriitransparenei i sprijinului politic necesare pentru ansamblul de instrumente,metode i tehnici de management al calitii precum i pentru ansamblul deiniiative i de aciuni pro-calitate, din ntreaga Europ.

Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calitii este concepereai realizarea unor aciuni specifice orientate spre agenii economici i spre autoritilepublice din Europa, n scopul facilitrii i stimulrii obinerii de ctre acetia a

EXCELENEI organizrii lor interne, a EXCELENEI rezultatelor acestora.Obiectivul specific este instituirea i meninerea unui mediu economic adecvatapariiei i dezvoltrii unor aciuni sinergice, reciproc avantajoase, ntre actoriiimplicai: ntreprinderi, organizaii specializate n activiti specifice managementuluicalitii, alte organizaii interesate.

Libera circulaie a mrfurilor este piatra de temelie a pieei UE. Pentru aceasta sepun n micare mecanisme avnd drept scop:

nlturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit n Directiva98/34/CE care const n acceptarea ntre statele membre a standardelor tehnice ireglementrilor juridice difereniate;

recunoaterea reciproc;

armonizarea tehnic la nivel comunitar.Preocuprile Comunitii Europene n domeniul calitii au fost concretizate ndocumente care atest necesitatea adoptrii unor politici i strategii ale rilor membreprecum: Politica european de promovare a calitii, Calea european spre excelen,Noua abordare sau Abordarea global. Aceste documente au pus bazele formeilegislative pentru circulaia liber a bunurilor i serviciilor, prin eliminarea barierelortehnice, testarea i certificarea multipl.

Scopurile principale ale tuturor reglementrilor a fost i este asigurarea libereicirculaii a produselor i consolidarea pieei unice europene prin participarea ageniloreconomici la elaborarea reglementrilor tehnice, la consolidarea transparenei icredibilitii certificrii i marcrii CE.

Noua abordare i Abordarea global au rolul de a promova un mediu tehniccredibil, transparent i omogen n cadrul cruia autoritile publice, operatorii economicii consumatorii pot avea ncredere reciproc. Astfel Noua abordare i Abordareaglobal pot asigura un mediu de afaceri n care excelena n afaceri i competiiaeuropean pot fi mbuntite i dezvoltate.

Elementul de baz al Abordrii Globale este de a crea, pe baze commune,ncrederea n activitatea productorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), norganismele de certificare i acreditare recunoscute la nivel european.

Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea Managementului CalitiiTotale (TQM) recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti dembuntire continu a performanelor n afaceri Fundaia European pentru


25/248


25

Managementul Calitii (EFQM) a instituit ncepnd cu anul 1991, Premiul Europeanpentru Calitate (European Quality Award EQA), numit i Modelul European alExceleneii Medalia European pentru Calitate (European Quality Prize).

Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul OrganizaieiEuropene pentru Calitate i a Comisiei Europene.

Printre ntreprinderile care au obinut Premiul European pentru Calitate se numrRank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.

2.3 Cultura calitii

2.3.1 Cultura calitii i succesul busines-ului

Schimbarea este o caracteristic fundamental a timpului. Ea are loc deopotriv ntiini n cultur, n economie i n management, n atitudine sau n mod etc.

Aceast schimbare s-a produs i n domeniul CALITII avnd efectemajore asupra omului, mediului i business-ului*.

Astzi omul trebuie s triasc ntr-o cultur a intelectualului (focalizat asuprainformaiilori ideilor) i una a managerului (focalizat asupra satisfaciei oamenilorioferit de calitatea produselori serviciilor).

n abordarea mecanismului schimbrii trebuie inut cont de faptul c punctele dereferin sunt aceleai, indiferent de nivelul la care se ia decizia (guvernamental, almanagementului firmei, al omului obinuit n calitate de consumator).

Este de datoria noastr a cuta ci de soluionare i strategii pentru eficien icalitate, contribuind la depirea atitudinilor convenionale i negative n faa schimbrii,ceea ce presupune, la rndul su, o aplecare riguroas asupra teoriilor economice actuale,analiznd msura n care acestea rspund necesitii descifrrii tendinelor, fenomenelori proceselor economice majore i necesitii propunerii, n consecin, de decizii depolitic economic adecvat economiei de pia, n concordan cu mecanismeleeficiente ale pieei concureniale.

Piaa, cndva un fenomen minor i periferic, s-a deplasat chiar n miezul vieii,economia devenind aa cum spune Toffler o economie de pia. Realizrile economieide pia au ca fundament existenial competiia, dar aspiraiile unei naiuni sunt fondate ipe cooperare, pe parteneriat.

Pentru a fi competitiv trebuie s fii informat. Business-ul nsui nu este oinstituie izolat. El opereaz ntr-o societate i este influenat att de guvern ct i devalorile sociale (cultur)2. Business-ul ca i guvernul i cultura exist n societate,

influenndu-se reciproc (Fig.2.4). Succesul business-ului depinde de cultura calitii.Astzi managerii, marketerii, productorii, distribuirii, comercianii, politicienii,

caliticienii, autorii n domeniul calitii trebuie s tie: CALITATEA se fabric, se

* Business-ul reprezint efortul organizat de a produce i vinde, pentru un profit, bunuri i servicii caresatisfac nevoile societii. Echivalentul romnesc pentru business - afacere nu satisface adevratul nelesal termenului american care include libera iniiativ, concurena i business-ul propriuzis.2 Ionescu, Gh., Cultura afacerilor Modelul american, Editura Economic. Bucureti, 1997, p. 297


26/248


26

vinde, se transport, se pstreaz, se consum, se garanteaz, se certific, secontracteaz, se recepioneaz, se nnoiete, se falsific, etc.

Cultura calitii are trei inte precise: omul, economia de piai managementul.1. Omul prin: Educaie, Informare, Instruire, Rspundere.

2. Economia de pia prin Calitatea produselori serviciilor, Satisfacia clienilor, Competiie, Legislaie.

3. Managementul prin: Resurse umane, Resurse materiale i financiare, Managementul calitii, Dezvoltare durabil.

Rspunderea pentru cultura calitii revine autoritilor publice, ageniloreconomici i societile civile.

Fig. 2.4Relaiile dintre societate, business i puterea public n domeniul calitii

Motivarea pentru calitate nseamn corelarea satisfacerii necesitilor iintereselor clienilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite laproductor/prestator n domeniul calitii.

Joseph Juran definete dou teorii pe care le pot adopta managerii n domeniulcalitii.

S O C I E T A T E

GUVERN(Legislaia calitii)

BUSINESS(Managementul

calitii)

CULTURA(calitii)


27/248


27

Conform primei teorii realizarea obiectivelor calitii este posibil doar princonstrngerea personalului n timp ce adepii celei de-a doua teorii (cei mai muli) sebazeaz pe contiina lucrtorilor.

2.3.2 Calitatea i cultura organizaional

Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman.Calitatea produselor i serviciilor presupune att respectarea unor norme prevzute nlegi, regulamente i standarde, ct i implicarea tuturor membrilor unei organizaii nobinerea i mbuntirea acesteia.

Orice societate presupune structuri i sisteme de valori culturale i materiale, caregenereaz n timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formeaz un teren mai multsau mai puin fertil pentru generarea calitii. Oamenii neleg s participe la obinerea imbuntirea calitii numai dac munca lor este conform cu propriul lor sistem de

valori, cu propriile mentaliti i dac factorul motivaional este suficient de puternic.Fiecare angajat trebuie s porneasc de la ideea ci calitatea este o marf care

se vinde mpreun cu produsele/serviciile solicitate.Calitatea cumprat are la baz cultura pro-calitate att a celor care cumpr ct i

a celor care vnd, produc, distribuie, controleaz etc.Stadiul atins pe scara abordrilor calitii n ultimii 100 de ani reflect cerina tot

mai accentuat clientul nostru, stpnul nostru.Managementul calitii este drumul ctre excelen i ctre premiul pentru

calitate. Cele opt principii ale managementului calitii definesc portretul unui client nou,dari portretul unui angajat de tip nou.

In firmele n care se dorete implementarea unui sistem al calitii (respectnd

cerinele standardelor ISO 9000), este necesar s existe un grad nalt de implicare iangajament din partea angajailor. n plus, implementarea (i ulterior meninerea)sistemului calitii solicit n mare msur munca n echip i cooperarea ntre echipe,departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinelor standardelor dinseria ISO 9000 n firme are impact att asupra sistemului general de management alorganizaiei, ct i asupra culturii organizaionale a acesteia.

Succesul configurrii sistemului calitii depinde de oameni, de modul cumpersonalul firmei nelege i rspunde de acest proces sub aspect cultural prin;

cunoatere; atitudini pozitive; aciune (comportament individual, Fig.2.5)

Noile cerine care prefigureaz viitorul calitii presupun i schimbriorganizaionale prin dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre calitate.Aceste schimbri trebuie s fieplanificate, participative i negociate.n acest fel schimbarea obinut este de durat, nivelul de performan, cerut de un sistemal calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin mecanisme proprii;implicarea activ a tuturor angajailor firmei asigur stabilitatea n timp a bunelorpractici prezentate n documentaia de sistem.

Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupuneacesta permit firmei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur meninerea imbuntirea continu a calitii.


28/248


28

Acesta este i sensul noii ediii a standardelor ISO 9000:2000 asigurarea calitiii a ncrederii n capacitatea productorului/prestatorului de a se adapta (a mbunti)continuu cerinelor mereu schimbtoare ale clientului sau ale legislaiei.

2.3.3 Climatul firmei

Succesul firmei n creterea calitii tuturor activitilor desfurate depinde deabilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua fiecaredintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de aatinge propriul potenial maxim, de a stimula dezvoltarea i educarea continu apersonalului.

Cerinele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea crorase configureaz n firm un sistem al calitii, nu conin explicit meniuni de ordincultural. Cu toate acestea, implementarea unui sistem de management al calitii i

implicit auditarea acestuia sunt condiionate direct de specificul culturii organizaionale,de elementele culturale preexistente la nceperea procesului, de flexibilitatea de a integranoi valori i norme specifice calitii.

A avea n firm un sistem al calitii este o dovad a unui managementperformant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea unfactor fundamental al progresului. Aceasta presupune existena unei adevrate culturi acalitii.

Cultura calitii reprezint un sistem de valori ce exist ntr-un mediu

organizaional care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii.Organizaiile cu un climat favorabil pentru cultura calitii, indiferent de

produsele sau serviciile furnizate, indiferent de mrimea lor, prezint o serie decaracteristici comune:

Angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai; Munca este fcut n echip: Managerii sunt n egal msur angajai i implicai; responsabilitatea nu se

deleg; Sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie, pentru a asigura

mbuntirea continu a calitii; Recompensele i sistemul de promovare ncurajeaz contribuia la mbuntirea

continu a calitii; Mesajele de la clieni sunt preluate activ n vederea mbuntirii continue a

calitii;

Furnizoriii clienii sunt tratai ca parteneri; Existena sistemului de valori se bazeaz pe standarde nalte de performan

pentru managementi resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate; Exist comunicare continu, deschis; Exist obinuina evalurii i mbuntirii continue

Organizaiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calitii prezinturmtoarele caracteristici: Mediul ostil determinat de managerii obinuii s dea ordine dintr-o poziie

izolat face imposibil trecerea spre calitatea total; Exist fluctuaii ale membrilor managementului;


29/248


30/248


30

Capacitatea de a fi exemplu; Capacitatea de a analiza; Capacitatea de a lua decizii.

Toate acestea in de cultura individului, de cultura organizaiei n ansamblul ei.Pentru managementul la vrf componenta cultura calitii n organizaie trebuie sreprezinte o preocupare constant.

Dup apariia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-auconfruntat i se confrunt managerii a fost i este comunicarea (lipsa de comunicare).

Comunicarea reprezint ansamblul instrumentelor prin care un spiritinflueneaz alt spirit

*. Ca s faci un om s neleag nu ajunge s-i pui standardele nmni suporturi de curs cu imagini i sgei, mai trebuie s-i comunici aceste lucruri,adic s-i vinzi convingerea ta.

Calitatea se adreseaz tuturor oamenilor firmei i fiecruia n parte.Calitatea implic asumarea rspunderii.

Calitatea implic managementul calitii totale- TQM.TQM implic managementul schimbrilor.Orice sistem managerial trebuie s evalueze la anumite intervale de timp cultura

existent n organizaie. Constatrile vor fi comparate cu ce cunoatem despre culturacalitii, cu scopul identificrii schimbrilor culturale necesare pentru a mbunticontinuu calitatea, productivitatea i competitivitatea.

Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificareaplicate tuturor (selectiv) angajailor.

Crearea sau/i mbuntirea calitii se poate realiza prin: Demonstrarea angajamentului c preocuparea prioritar a managementului i

organizaiei este calitatea; angajamentul este demonstrat prin comportament,

prin exemplul personal; Orientarea spre client este fora conductoare din spatele TQM; Implicarea angajailor, desemnarea unor echipe de mbuntire a calitii,

promovarea ideilor proprii; Promovarea lucrului n echip; Contientizarea termenilor utilizai n limbajul specific managementului calitii; Contientizarea c TQM necesit o viziune mai larg asupra strategiei i poziiei

competitive a organizaiei;Componentele sistemului de valori ale calitii totale se bazeaz pe concepte

precum:ncredere, responsabilitate, integritate.Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe: Onestitate Obiectivitate Integritate ncredere.Sistemul de valori care conduce la performan de vrfi excelen include: Realizare Contribuie

* definiia aparine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informrii, 1949.


31/248


31

Autodepire Creativitate Calitate Oportunitate.Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completeaz ntr-un

mediu de lucru favorabil, care implic, autorizeazi acord importan personalului.

2.4 Rspunderea pentru calitate

Cerinele pentru calitate (requirements for quality) sunt definite careprezentnd expresii ale nevoilor sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerin e, privindcaracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a facerealizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal

msur, la cerinele pieei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinele interneale ntreprinderii i la cerinele societii.Toate cerinele pentru calitate trebuie s fieexprimate n termeni funcionali i n scris.

O importan deosebit se acord n prezent definirii cerinelor societiireferitoare la calitate. Acestea reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli,coduri, statute, etc., i ele vizeaz n principalprotecia vieii, sntii persoanelori amediului nconjurtor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea

energiei.Rspunderea juridic pentru produs (product liability) este un termen generic,

utilizat pentru descrierea obligaiei ce revine productorului, sau unei alte pri, de adespgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de alt natur,

cauzate de un produs.n concepia modern, rspunderea pentru calitate revine productorului,transportatorului, distribuitorului, prestatatorului n funcie de sarcinile ce le-au revenit

Astzi, n caz de daune, cumprtorul de produse/servicii poate cere despgubiridac se demonstreaz culpa datorit nerespectrii legilor, normelor, standardelor sau dinnerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare lacaracteristicile produsului/serviciului. Dac produsul/serviciul trebuie s satisfacexigenele consumatorului, este evident c, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie spun n pericol utilizatorul. Despgubirea consumatorului a devenit o problem social demare importan.

Printre factorii care au contribuit la creterea rspunderii pentru calitateaproduselor/serviciilor pot fi aminti

i urm

torii:

Lipsa de cunotine de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor); Producia de serie i ncercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor

noncalitii; Punerea n eviden (n reclam, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent

avantajoase (i nu a celor mai importante sub aspect calitativ); Lipsa de supraveghere i control a pieei de ctre specialiti; Lipsa de informare, avertizare i instruire a consumatorilor.

n cele mai multe cazuri rspunderea fa de consumatori pentru calitateaproduselor se declar (i trebuie respectat) prin documentele care atest calitatea


32/248


32

(buletine de analiz, certificate de calitate, certificate de garanie, termene de valabilitateetc.)

2.5 Politica i strategiile calitii

Orice sistem economic funcioneaz pentru a pune n practic anumite misiuni, nanumite condiii de eficien. ntre factorii care condiioneaz eficiena, calitatea deine opoziie de prim importan, fapt ce explic accentuarea preocuprilor pentru realizareaacesteia n conformitate cu cerinele. Pentru noiunea de politic n domeniul calitiivom utiliza n prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare general, preocuparedominant.

Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat n politica pentru calitate5: Teoria capabilitii n care atenia este concentrat asupra desfurrii

corespunztoare a procesului de producie; Teoria competitivitii care pun accentul pe atragerea clienilor care s fie

servii n aa fel nct s nu se ndrepte spre ali furnizori; Teoria utilizrii bazat pe diversificarea produselor i serviciilor pentru

satisfacerea diferitelor cerine ale clienilor; Teoria performanei potrivit creia ntreprinderea urmrete s devin

lider prin calitatea produselori serviciilor pe care le ofer.Politica n domeniul calitii este concretizat, transpus n practic prin strategii

i tactici adecvate.Conceptul destrategie are astzi o larg utilizare n teoria i practica economic,

mai ales n domeniile managementului i marketingului.Strategia n domeniul calitii poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore

ale organizaiei privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modaliti derealizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv

potrivit misiunii asumate.Strategiile au n vedere perioade viitoare i elemente eseniale care privesc

sistemele calitii n ntregul lor sau componente ale acestora.Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la

nivelul agenilor economici, la nivelul economiei naionale, dari la nivelul organizaiiloreconomice interstatale. Din aceast cauz vom ntlni:

politicii strategii n domeniul calitii la nivel de firm;

politicii strategii n domeniul calitii la nivel de economie naional; politicii strategii n domeniul calitii la nivel regional;

politicii strategii n domeniul calitii la nivel mondial.ntre aceste grupe de strategii i politici exist puternice relaii de interdependen

i armonizare. n cazul implementrii unui sistem de management al calitii ntr-o firmpolitica i strategia calitii la nivel de firm sunt eseniale.

O clasificare a strategiilor de firm are la baz diferite criterii:

5 Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, Calitatea produselor, Editura tehnic, Bucureti, 1973, p. 55-56


33/248


33

Dup sfera de cuprindere:- strategii globale; sunt de complexitate ridicat i necesit eforturi maripentru realizare; exemple:

- strategia implementrii SMC (TQM) n firm;- strategia mbuntirii continue;

- strategii pariale; au n vedere subsisteme sau activiti care constituieprioriti prin influena pe care o au asupra calitii totale; exemple:

- asimilarea unor produse, tehnologii noi sau mbuntireacelor existente;

- strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalitii ineconformitilor;

- strategii n domeniul factorilor care influeneaz calitatea(muncitorii, materiile prime, reeta sau metoda de fabricaie,mediul, msurarea);

- strategii de realizare i implementare a procedurilor sistemuluide asigurare a calitii: marketing, specificare i proiectare,asigurarea resurselor, producie, control etc.

Dup calea de realizare strategiile pot fi:- strategii de mbuntirepe cale extensiv, care presupun cretereaponderii produselor de calitate superioar;- strategii de mbuntire pe cale intensiv, care presupun modernizareaproduselor sau asimilarea de produse noi, mbuntirea tehnologiilor delucru, creterea calificrii personalului etc.

Dup direcia n care sunt concentrate eforturile necesare realizrii strategiilor,acestea pot fi:

- strategii ofensive, care urmresc nlturarea sau slbirea poziiei concureneiaa cum sunt:

- strategia performanei maxime;- strategia dominaiei prin calitate;- strategia diversificrii;- strategia excelenei etc;

- strategii de consolidare, care urmresc asigurarea fidelitii pe termen lunga clienilor:

- strategia diversificrii;- strategia perfecionrii sistemului de distribuie;- strategia extinderii gamei sortimentale etc.

Diversificarea strategiilor n domeniul calitii i interferena acestora cu altestrategii ale firmei creeaz unele dificulti n procesele de analizi fundamentare. Deaceea nu putem vorbi de strategii pure ale calitii, ci de strategii n care problemacalitii este dominant ca obiectiv sau ca factor de influen.


34/248


34

2.6 Calitatea total

Calitatea total reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-ostrategie global care vizeaz mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine, cucosturi mai mici, o mai bun satisfacere a cerinelor clientului

6.

n opinia lui Kelada7, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilorn ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V),

la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile

unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori,ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii.

Majoritatea specialitilor consider ns c introducerea costului printreelementele calitii totale nu este corect ntruct costul face parte deja din calitateaprodusului sau serviciului.

Noul concept de calitate total aduce i unele diferenieri semnificative n

abordarea problemelor calitii cum ar fi: rspunderea la nevoile clienilori nu numai realizarea unui produs bun; prevenirea defectelori a neconformitilori nu inspecia calitii; responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor prin generalizarea

autocontrolului i nu a controlului extern; obiectivul principal este zero defecte i nu nivelul de calitate acceptabil, care

presupune acceptarea loturilor de mrfuri cu un anumit procent de exemplaredefecte;

evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienilori prin comparareacu nivelul cel mai ridicat al calitii produselor concurenei i nu numai prinraportare la calitatea prescris;

calitatea trebuie asigurat i certificat prin intermediul unor norme universalrecunoscute.Conceptul de asigurare a calitii a fost preluat de ISO n familia de standarde

ISO 9000, standarde pe care i Romnia le-a adoptat ca documente de referin.ntreprinderile occidentale s-au convins deja c numai calitatea este factorul

cheie al competitivitii, de aceea i-au dezvoltat n ultimii ani propria strategie a calitiistrategia calitii totale.

Calitatea este gndit ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factorpentru obinerea performanelor n mai multe domenii, i anume:

reducerea costurilor noncalitii; mbuntirea imaginii comerciale a produselor/serviciilori implicit a firmei; creterea productivitii globale a organizaiei ca urmare a mbuntirii

conducerii proceselor; crearea unor noi posibiliti de motivare a personalului.

Adoptareastrategiei calitii totale ntr-o firm poate produce urmtoarele efectefavorabile referitoare la:

clieni se mrete gradul de fidelitate i scade numrul reclamaiilor;

6 Frsineanu,I., Frsineanu,C., Cultura economic din perspectiva asigurrii calitii totale pentru unprodus, n vol. Educaie economic, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 2777 Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16


35/248


35

firm se mrete valoarea adugati se micoreaz costurile noncalitii; management crete eficiena, responsabilitatea, participarea i motivarea

personalului; pia se mrete notorietatea, firma devine competitiv.

Considerat strategie concurenial, strategia calitii are n vedere faptul cnivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial, iar orice strategieconcurenial se raporteaz la triada produs- pia tehnologie, la care ntr-o nouabordare mai adugm variabila mediu.

Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calitii sunt considerate, ncepnd cuanii 80, ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale.

Calitatea total (orientarea ctre depirea ateptrilor clienilor), excelena(calitate, eficien i economie de timp), kaizen (mbuntirea continu), conceptulumbrel (n care predomin orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategiiintegratoare ale calitii. Implementarea lor este posibil, cu meniunea c n cazul unora

este de presupus i o schimbare a culturii ntreprinderii.Pentru exemplificare prezentm comparativ modul de abordare a proceselor de

evaluare n cadrul Managementului calitii (conform ISO 9000:2000) i n cadrulPremiului de excelen (conform criteriilor EFQM).

1. Managementul CalitiiCe se evalueaz?Dovezile privind conformitatea cu cerinele standardului de referin ISO

9000:2000: Sunt procesele identificate i documentate adecvat? Sunt desfurate, implementate i meninute procesele aa cum este

documentat? Sunt procesele capabile s produc rezultatele scontate? Sunt neconformiti?

n urma evalurii rezult gradul de ndeplinire a cerinelor standardului.2.Premiul de excelenCe se evalueaz?Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelen n afaceri

privind cultura excelenei (n organizaie): Cultura este fundamentat, sistematic, preventiv, integrat modului

obinuit de lucru, supus ciclului de review? Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile,

amplasamentele, procesele, produsele, serviciile? Sunt tendine pozitive, comparativ cu propriile obiective i cu alte

organizaii (inclusiv cei mai buni n domeniu - benchmarking); Punctele tari; Posibilitile de mbuntire.

n urma evalurii se stabilete performana relativ a organizaiei.


36/248


36

Poveti de succes

Pasrea n spaiuCnd mturi scrile trebuie

sncepi de susCugetare american

Recunoaterea valorii creaiei lui Brncui, creatorul sculpturii moderne n lume, avenit dup o lung perioad.

Peter Neagoe relateaz n cartea sa Sfntul din Montparnasse, calea umilitoare arecunoaterii valorii unei creaii ce i-a depit prezentul.

n anul 1925, dup lungi cutri ale expresiei i formei, Brncui reuete s vnd(pentru 600 de dolari) una dintre primele sale lucrri ale Zborului, ale desprinderii de

teluric- Pasrea n spaiu, unui colecionar american, ce intuise poteniala valoare a operei.n momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuz s o considere obiect deart. O cntrete ca pe un obiect oarecare din cupru i fixeaz taxele vamale la 240 dedolari, cu toate c pentru o lucrare de art colecionarul ar fi fost scutit de vam.Protestnd, el achit totui suma dnd ulterior n judecat Oficiul vamal al Statelor Unite.

n timpul procesului, procurorul numete sculptura o bar din alam lustruit indoit armonios presupunnd c un mecanic bun ar putea face acelai lucru dintr-un burlande alam.

Pasrea n spaiu este ns susinut de mrturii ale unor artiti renumii. Deciziadefinitiv n procesul Psrii se pronun doi ani mai trziu, prin declararea lucrrii luiBrncui drept oper de art.

Pasrea n spaiu i alte trei opere din epopeea Zborului sunt gzduite astzintr-o ncpere destinat lui Brncui, la Muzeul de Art Modern din Washington.

***Regulile de circulaie

Pentru abordarea rezistenei culturale n cartea lui Juran Supremaia pentrucalitate8 sunt prezentate cteva reguli de circulaie valabile pentru managerii pornii pedrumul managementului calitii.

1. Implicai societatea (grupul) afectat, att pe parcursul planificrii, ct i ntimpul implementrii schimbrii.

2. Evitai surprizele (ca element perturbator al ordinii).3. Acordai o perioadde timp suficientpentru schimbare.4. Pornii de josi pstrai cursul.5. Creai un climat social favorabil. Dai exemplu.6. Introducei schimbri ntr-un segment existent, acceptabil al modelului

cultural.7. Oferii ceva contra ceva (ex. recunoatere, calificare, stimulare,

recompensare).

8 Juran, J.M., Supremaia prin calitatea, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 233


37/248


37

8. Rspunsuri pozitive (la ntrebrile prilor afectate, pentru asigurarea uneiatmosfere constructive).

9. Colaborarea cu liderii recunoscui ai respectivei culturi. Convingerea acestorlideri este un pas esenial n direcia acceptrii schimbrii.

10. Trateazcu demnitate angajaii.11. Constructivitate. Accentueaz avantajele i soluiile. O atmosfer de acuze

reciproce este catastrofal pentru o bun comunicare.

***Regulile lui CAULCUTT

Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaie chimist, care o lungperioad a inut cursuri n acest domeniu la Universitatea din Bradford n paralel cu obogat activitate de consultan n domeniul managementului calitii.

Rodul experienei sale s-a concretizat - printre altele- ntr-o serie de trei cri, unadintre ele fiind un ghid practic intitulat Achieving Quality Improvement (Obinereambuntirii calitii), publicat la Londra n 1995.

n ultimul capitol al crii (ce poart chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizeazcele prezentate sub forma unei liste de genul Ce s faci i ce s nu faci n domeniulmanagementului calitii. Vom numi aceast listRegulile lui Caulcutt.

1. Salariaii nu sunt motivai doar de bani, lene sau fric.2. S nu uitm c oamenii nu au aceleai cerine, motivaii sau obiective.3. S nu subestimm dorina de cooperare dintre membrii unei aceleiai organizaii.4. Succesul n afaceri const i n faptul de a ti s nvei mai repede dect

concurenii ti.

5. Nu uitai c datele (despre calitate) provin din trecut, dar toi managerii trebuies le utilizeze pentru viitor.6. S nu ne amgim c modul de nvare rapid este i cel mai eficient.7. Sinem seama c, uneori, un singur coleg poate ti mai mult dect noi toi. Dar

i afirmaia reciproc poate fi valabil.8. Nu ignorai nvturile marilor maetri ai calitologiei.9. Nu urmai orbete nvturile unui singur guru.10. S nu credem c tot ceea ce este important poate fi msurat sau c tot ce se

poate msura este important.11. S nu uitm c orice proces trebuie s aib un scop.12. S nu credem c dac am reuit s stabilizm procesul, acesta va rmne astfel

pe vecie.13. S punem activitatea de msurare (analiz) a calitii n minile celor care pot luadecizi i aciona pentru mbuntirea acesteia.


38/248


39/248


39

Tendina actual este de pregtire atuturor managerilor n gestionarea

calitii. Va fi nevoie de cel puinun deceniu pentru ca managerii s

dobndeasc aceast calificarei apoi experien n utilizarea ei.

Juran

3.1Dezvoltarea istoric a managementului calitiiConceptul de calitate i metodele de organizare a activitilor pentru

atingerea unui anumit nivel al calitii au evoluat pe parcursul mai multor zeci deani.

Calitologii sunt unanim de acord c de-a lungul timpului se pot deosebipatru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalitilorde organizare i asigurare a calitii. Departajarea acestor etape nu este net, ele sentreptrund, esena unor concepte se regsete n etapa urmtoare.

Cele patru etape sunt (Fig. 3.1)*: Asigurarea calitii prin control (inspecia calitii); Asigurarea calitii prin metode statistice; Asigurarea calitii prin motivarea personalului; Managementul calitii;

1.Inspecia calitii (nceputul secolului XX)n aceast etap accentul era pus pe verificarea produsului fnit, pe

identificarea produselor neconforme i separarea lor de cele conforme, fr a seanaliza cauzele adevrate ale neconformitilor.Inspecia avea rol pasiv, dedepistare a greelilor.

Conceptele cheie promovate de aceast etap au fost: creterearandamentului i diviziunea muncii.

Metoda de lucru era supravegherea calitii produsului la captul benziide lucru pentru a determina conformitatea cu specificaiile tehnice.

Gradul de implicare a personalului era redus iar informaiile referitoarela nevoile i ateptrile clienilor erau inexistente.

2.Asigurarea calitii prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secoluluiXX; promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care introduce n 1924

controlul statistic la Societatea american Bell Telephone Laboratories).Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, n scopul identificriicauzelor apariiei defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respectivcontrol prin sondaj, prin prelevarea eantioanelor, ceea ce a condus la reducereacostului controlului.

* Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, ed. a-II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005,p.247 Stanciu, I., Calitologia, tiina calitii mrfurilor, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002,p. 109-114


40/248

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

40

Conceptele cheie se bazau pe AQL* (Nivel de calitate acceptabil), adic seacceptau la recepie numai loturi de marfuri cu un anumit procent de exemplaredefecte, n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate.

Scopul controlului era de reglare a procesului de obinere, n vedereambuntirii nivelului calitativ al produselor finite.

Figura 3.1Evoluia modalitilor de asigurare a calitii produseloriserviciilor (dup Olaru M.)

Gradul de implicare a personalului era redus, dei are loc trecerearesponsabilitii pentru calitate de la departamentul de control la cel deproducie ( controlori tehnici, ingineri, experi).

3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului.n deceniul ase apare n SUA conceptul propriuzis de asigurare a

calit

ii, avndu-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit lanceput dou funcii:

construirea calitii; verificarea calitii.

n Japonia specialitii au mai adugat alte dou funcii: instruirea personalului pentru a-l motiva; mbuntirea continu a calitii (metoda KAIZEN).

* AQL Acceptable Quality Level, reprezint procentul maxim de produse defecte sau numrulmaxim de defecte la suta de uniti de produs (Def/100 UP) pentru care lotul se consideracceptabil din punct de vedere al calitii medii a produselor.

Asigurareacalitii prinmotivarea

personaluluiAsigurarea

calitii prinmetode

statiscticeAsigurareacalitii princontrol

Orientarespre client

-angajareaconducerii-antrenarea

personalului-toatecomparti-mentele-ntreagatraiectorie a

produsului

Orientarespre

lucrtor-programezerodefecte- cercurilecalitii-munca nechip

Orientarespre proces-utilizareametodelorstatistice-prioriotateacordatdomeniuluitehnic

Orientarespre produs-control final-conformitateacuspecificaiile

Anul

1950 1960 1970 1980 1990

Concepteintegratoare de

asigurare acalitii


41/248


41

Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuia tuturorcompartimentelor cu atribuiuni n domeniul calitii, respectiv a ntregului lande la proiectare pn la pia, la client.

Conceptele cheie promovate sunt:prevenirea defectelor i oferireancrederii att propriei conduceri ct i clienilor.

Metodele i procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dat ntr-unsistem de conducere prin coordonarea tuturor activitilor care se desfoar pebaz deproceduri scrise pentru fiecare compartiment.

Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurilecalitii, promovarea autocontrolului, calitatea este problema tuturor i afiecruia.

4.Managementul calitiiCalitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte

noi n domeniul asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate mult mai repede

n Japonia dect n America.Conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilori inerea sub

control a unei organizaii n domeniul calitii.Metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise n ciclul lui Deming,

PEVA: Planific-Execut- Verific-Acioneaz.Gradul de implicare a organizaiei este total. Apare n SUA conceptul de

calitate total, apoi de managementul calitii totale (TQM), ale cruiconcepte cheie sunt: excelen, depirea ateptrilor clienilor, zerodefecte.

Metodele i procedeele pentru atingerea obiectivelor TQM sunt:instruirea i motivarea angajailor, stabilirea unor indicatori msurabili.

Gradul de implicare este superior etapelor anterioare. Toi angajaii suntimplicai, crete rolul i rspunderea managerilor la vrf precum i antreprinderilor partenere n asigurarea, stpnirea i mbuntirea calitii.

Managementul calitii totale este un nou concept care integreaz,defapt, toate conceptele anterioare, prin elementele lor durabile.

3.2 Managementul calitii. Definiii. ImportanDefiniiile conceptului de management al calitii sunt numeroase.

Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei Juran. El afirm cmanagementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese*:planificarea, inereasub controli mbuntirea calitii, procese care sunt corelate ntre ele. Aliautori consider c managementul calitii este accea parte a managementul uneiorganizaii consacrat calitii, n virtutea seriei de standarde ISO 9000.

n opinia lui Klada managementul calitii r

Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calităţii

Documents

Transcript of Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul calităţii