ELABORAREA STRATEGIILOR

ANALIZA ORGANIZAŢIEI

PRIMO - Personalul avut, Resurse, Inovaţiile făcute, Marketing, Operaţii

Analiza resurselor - Metoda VRIOResursa necesară

Este Valoroasă

Este Rară Este scump de imitat

Organizaţia o poate utiliza

Consecinţe

Consecinţe: dezanantajoasă, avantaj temporar, avantaj durabilStrategii posibile

- concentrarea resurselor spre obiectivele strategice (poate fi realizată prin convergenţă sau focalizare);

- acumularea de experienţă, prin extragere şi împrumut de soluţii;- folosirea complementarităţii resurselor, prin combinare şi echilibrare;- conservarea resurselor, prin reciclare, cooptare, apărare;- recuperarea resurselor, prin accelerarea succesului.

Analiza capabilităţiiSarcină de realizat

Capabilitate necesară

Capabilitate existentă

Importanţa capabilitţii

Influenţa capabilităţii asupra sarcinii

Strategiile posibile: specializarea (dacă există o singură competenţă) sau diversificarea (când sunt mai multe competenţe). Analiza culturii

Postulate Descriere Impact în noile strategii

Consecinţe

1 2 3 4 5ValoriLegendeMituriPoveştiEroiSimboluriTabuuriRitualuriStrategiile posibile: păstrarea culturii sau schimbarea ei.

Analiza stakeholderilor Acţiune desfasurată :Părti interesate Daune

provocateBeneficii obtinute

Drepturi Responsabilitate

Proprietari

ManageriAngajaţiComunitatea localăGuvernSindicate

FurnizoriClienţiAsoc. protecţieclientiGeneratiile viitoareMediul

Strategiile posibile: satisfacerea aşteptărilor, căutarea consensului, confruntarea.

Aşteptările stakeholderilor

Stakeholders Aşteptări Strategie posibilă

proprietari Rentabilitate financiară

Obţinere de valoarea adăugată

angajaţi remunerare Instruire profesionalăclienţi Calitatea produselor Asigurarea calităţiicreditori solvabilitate Rambursare la timpfurnizori Achitarea facturilor Relaţii pe termen lungcomunitatea Protecţie şi securitate Contribuţie comunitarăstatul Respectarea legilor Competitivitate crescută

Puterea stakeholderilorStakeholders Putere Nivel interes Predictibilitatea

comportamentuluiViteza de reacţie

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Analiza economică Metoda substituţiilor în lanţ. Metoda balanţelor.

Strategiile posibile : consolidarea, dezvoltarea sau redresarea.

Variaţia M profitului

m

Scădere vânzăriCreştere venituri

Creştere vânzăriCreştere profit

Scădere vânzăriScădere profit

Creştere vânzăriScădere profit

Variaţia vânzărilor m M

Analiza portofoliului

Modelul B.C.G.

Poziţia relativă pe piata %buna slaba

Rata de crestere a pietei

mare STEA PISICA

mica VACA CAINE

Poziţia relativă pe piaţă (RMS) se determină astfel :

De exemplu dacă firma A are 90% din piaţă iar B are 10% din piaţă

Rata de creştere a pieţei este ritmul anual de creştere în viitor a întregii pieţe (în volum). Interpretarea rezultatelor ( comparaţia făcându-se faţă de diagonală).

30%

P1 2 3

M

C 30%

Creşterea pieţei

Poziţia relativă pe piaţă

Pentru o anumită cotă a pieţei (linia orizontală), firma 1 are un ritm de creştere mai mic decât al pieţei, iar firma 3 un ritm mai mare. Rata de creştere a pieţei arată gradul de interes al industriei (sectorului), iar cota relativă pe piaţă arată capacitatea firmei de a genera lichiditate.

Strategii posibile: Stele - se încearcă transformarea lor în furnizori de profit (vaci), se fac investiţii

masive, se investesc lichidităţile ce provin de la alte afaceri; Vaci de lapte - se protejează cât mai mult timp posibil afacerea, se profită de

întârzierile celorlaţi, se fac puţine investiţii; Pisicile - trebuie ieşit repede din aceste afaceri; Câini - trebuie o abandonare foarte rapidă a lor, dezinvestiţii.

Matricea BCG se aplica mai ales pentru SBU nu pentru produse.

Modelul G.E. A – activităţi interesante, B – activităţi acceptabile, C – activităţi neinteresante

AtractivitateRidicată

Medie

Slabă

Strategiile posibile: A – dezvoltarea selectivă, B – rentabilizare, C – retragere selectivă sau abandon. Consecinţe strategice :A – investitii A1 – pentru creştere A2 – pentru menţinere poziţie A3 – selectivă B- rentabilizare B1 – totală B2 – selectivă B3 – imediată C – dezinvestiţii C1 – reduceri, C2 – retrageri, C3 – reduceri

Modelul A.D.L.

lider lider(apărare)

(atac)(modificare

(investiţii) politică) (selectare afaceri)(abandon)

B1 A1 A2

C1 B2 A3

C2 C3 B3

Nou Dezvoltare Matur Declin

Maturitatea sectorului (domeniului)

Pozi

ţiona

re c

oncu

renţ

ială

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Marginală

Strategiile posibile: Dezvoltare naturală, Dezvoltare selectivă, Reorientare, Abandon. Pozitia concurentiala

Maturitatea domeniului

Demarare Crestere Maturitate Declin Dominantă Dezvoltare naturală

Puternica

Favorabilă Dezvoltare selectiva

Marginală ReorientareAbando-nare

ANALIZA MEDIULUI Tipul mediului

Mediu Omogen EterogenStabil Crearea de reguli unitare –

concentrarea (ex. cafenea)Reguli pentru divizii(ex. magazin universal)

Instabil Descentralizare(firmă de software)

Deconcentrare(multinaţionale)

Strategiile posibile: descentralizarea, deconcentrarea, concentrarea, divizarea.

Analiza industriei

Maturitatea industrieiPoziţia concurenţială

Maturitatea industriei

Emergentă Dezvoltare Matură DeclinLider Menţinerea poziţieiPuternică Îmbunătăţirea poziţiei Menţinerea poziţieiFavorabilă Menţinere Retragere în

etapeRezonabilă Îmbunătăţirea selectivă a poziţiei

Găsirea unei nişe

Slabă Retragere

Strategiile posibile: menţinerea poziţiei, îmbunătăţirea poziţiei, găsirea unor nişe, retragerea.

Analiza restricţiilor

Sursa restricţiilor

Restricţia Tipul restricţiei Ponderea restricţiei

Protecţia la riscuri

Interne

Externe

Tipul restricţiei : comercială, tehnică, legislativă etc Analiza FCS

Factor critic Importanţa FCS

Existentă în întreprindere

1 2 3 4 5 Da/ NU

Strategii posibile sunt: folosirea FCS sau schimbarea FCS. Variante: - se folosesc F.C.S. pentru a se diferenţia de cei ce nu îi folosesc;

- se folosesc F.C.S. mai bine decât ceilalţi concurenţi;- se răstoarnă F.C.S. pe care-i folosesc adversarii;- se inovează în afaceri stabilind noi F.C.S.

Analiza factorilor de mediu - PEST (PESTEL).

Nivel/ Factorii Politici Economici Sociali TehnologiciLocalRegionalNaţionalContinentalMondial

Strategii posibile: intrarea pe o piaţă, expansiunea, internaţionalizarea.

Analiza mediului cultural

Postulate Descriere Impact în noile strategii

Consecinţe

1 2 3 4 5Distanţa faţă de putereMasculinitate FeminitateColctivism Individualism

IncertitudineaOrientarea în timp

Strategii posibile: a gândi local şi a acţiona local; a gândi local şi a acţiona global.

Analiza forţelor concurenţiale

Modelul Porter 1) furnizorii: Strategii posibile: cooperarea, integrarea, parteneriatul. 2) concurenţii direcţi: Strategii posibile: diversificarea produselor, diferenţierea prin calitate. 3) concurenţii indirecţi: Strategii posibile: fructificarea, focalizarea. 4) noii intraţi: Strategii posibile: diferenţiere prin preţ, calitate, canale de comercializare. 5) clienţii: Strategii posibile: cele concurenţiale, complexe, generice.

- forţa întreprinderii (satisfăcătoare, medie, slabă, foarte slabă)- mediul (foarte rău, rău, acceptabil, satisfăcător).

A - întreprinderea se apropie de faliment ; B - este nevoie de o îmbunătaţire rapidă a situaţiei ; C - întreprinderea este vulnerabilă pe termen scurt ; D - întreprindera este probabil vulnerabilă pe termen mediu ; E - viitorul întreprinderii pare asigurat pe termen mediu

Forţa întreprinderii

.

0

2,5

5

7,5

10

0 2,5 5 7,5 10

Fig. 10.3 Situarea întreprinderii Analiza forţelor schimbării

Se au în vedere schimbările în inovaţie, forţa de muncă, obişnuinţele de consum, globalizarea pieţelor, informaţia, protecţia mediului, cerinţele comunităţii locale.

E D

C B

A

Mediul

Actori Forţe Importanţa forţeiConcurenţii -

--

Clienţii ---

Furnizorii ---

Noii intraţi ---

Alţi producători ---

Strategii posibile:Schimbări în mediu Strategii posibile TacticaInovaţia - noi materii prime- noi materiale - noi procese - tehnologii avansate

- dezvoltarea de produse noi- diversificarea produselor- reconversia afacerii

- înoirea echipamentelor - noi canale de vânzare- schimbări în contabilitate- instruirea angajaţilor

Forta de muncă - creşterea salariilor- creşterea calificării- îmbătrânirea angajaţilor

- noi surse de recrutare- pregătirea pentru ocupaţii noi- dezvoltarea RU

- îmbunătăţirea mediului de muncă-automatizarea producţiei- investiţii în RU

Consum - cerinţe pentru calitate- scurtarea ciclului de viaţă al produsului

- diversificarea producţiei- dezvoltarea produselor

- tehnologii noi- promovarea vânzărilor- analiza comportării clientului

Globalizarea pieţei- producţie în exterior- subansamble importate- investiţii în exterior- protecţia resurselor materiale

- adaptarea produselor la piaţă- extinderea pieţelor

- parteneriat şi join-venture - supravegherea pieţei-dezvoltarea pieţelor

Informaţia

- reţele de afaceri- baze de date

- baze de date adecvate- relaţii cu clienţii

- scurtarea perioadei de livrare-managementul subcontractorilor- managementul carierei

Protecţia mediului- investiţii pentru mediu -prevenirea poluării - mutarea întreprinderii

- îmbunătăţirea produselor şi proceselor-conservarea energiei

Comunitatea locală-atenţie la funcţionarea companiilor

- propuneri de parteneriat cu comunitatea locală

- informarea comunitaţii

Analiza pieţeiProdus De unde Când Ce De ce Cum Cât

vor clienţii să cumpere ?

Analiza Ansoff (cuplul produs-piaţă)

Produs Piata

Existent Nou

Existentă Penetrare pe piaţă Dezvoltarea produsului

Nouă Dezvoltarea pieţei Diversificare

Strategii posibile: penetrarea pieţei, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei şi diversificarea

Analiza tipului de piaţă

Particularităţi Strategii posibileSegmentare Nediferenţiată Poziţionare pe piaţă

Segmentată SegmentareExtindere Naţională Dominare

Mondială Internaţionalizare

Strategii aplicate sunt: Strategia urmăritorului: consolidare pe un segment, urmărind să îndrepte

eforturile pentru cercetare şi rentabilitate. Strategia specialistului: politica de crenel, firma se poziţionează pe un singur

segment, cu un produs specializat.

Strategia liderului : să se mentină. Trebuie să îşi mărească cota pe piaţă (caută noi utilizatori) şi să se protejeze prin inovare.

Strategia challengerului: o strategie agresivă. Poate ataca frontal liderul sau poate ataca liderul în punctele slabe. Recurge la preturi joase, la produse identice, calitatea mai bună, dezvoltă produse noi, perfecţionează serviciile, alege noi canale de distributţie, reducere de costuri, investitii în publicitate.

ANALIZA COMPETITIVITATII

Analiza grupurilor strategice

Analiza Hărţii valorii .

567891011121314

0 20 40 60 80 100 120 140

Calitate relativa

Pret

(mic

i $)

o1

o3

o4

o6

o2

o5

Grupul A Grupul C

Grupul B Grupul D

scăzută

Calitate înaltă

Mărime

maremică

Analiza profilului concurenţilor

Functii Criterii 1 2 3 4 MARKETING intinderea gamei de produse

calitatea produselor partea de piata

PRODUCTIE calitatea productiei termene de fabricatie cost de fabricatie

C-D flux de noi produse potential de cercetare

FINANTE indatorare nivelul stocurilor disponibilitati de finantare

PERSONAL talente capacitatea de a atrage si retine

personal de calitate promovare si recompensare

ORGANIZARE flexibilitate procese de decizie

Concurent A: Concurent B (lider): Analiza unui concurent

Concurent….Ce face Ce ar putea

faceCe vrea să facă

Ce îi permite mediul

Evaluare 1 2 3

Strategii posibile (dacă este semnificativ-2 sau puternic-3)

- se mentine sau se reduce cota pe piaţă ;- se răspunde agresiv prin modificare mixului de marketing ;- se abandonează piaţa.

Analiza SWOT

Oportunităţi Ameninţăria b c d e f

Puncte tari

m + ++ - -n +++o

Puncte slabe

pr - - - - - s

Semnul + arată o influenţă pozitivă, iar semnul – o influenţă negativă.

Strategiile posibile :

S W

O

Se profită de oportunitate

- strategii agresive(max – max)

Se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile

- strategii de reorientare; (min – max)

T

Se utilizează punctele forte pentru a evita

ameninţările - strategii de diversificare 

(max – min)

Se evită slăbiciunile şi ameninţările

- strategii defensive.(min – max)

Ce ar putea face?Organizarea si functionarea sa -cultura si personalitate -structura organizationala -personalul -procesul decizional

Ce vrea să facă?Starea sa de spirit -ipoteze de baza -cadrul de referinta fundamental

STRATEGIE VIITOARE

STRATEGIE ACTUALA

Ce poate face?Resursele si competentele sale -forte si slabiciuni

Ce îi permite mediul?Concurentul in mediu -lantul de valoare -aliante strategice -relatii privilegiate

Analiza poziţiei competitive Factori competitivi Pon

derea C1 C2 C3

1 – tehnicia) nivel tehnicb) o caracteristică

45

- + +

2 – comercialia) comercialib) respectare termenec) mod de distribuire

33

+ - +

- + -

+ - +

3 – financiaria) preţulb) modalităţi de plată

12

- -

+ +

+ +

4 – suporta) serviceb) piese de schimbc) pregătire personal

10

0 + 0

+ + -

- - +

Suma 100

- 47 +57 +57

Analiza puterii concurenţiale

CRITERII Coeficient

de ponderareScara valorilor Nota

ponderata0,2 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3 procent de piata 0,5 la 1 1 la 2 2 procent de

crestereslab medie ridicat

procent de cost ridicat mediu scazut productivitate slaba medie ridicata resurse materiale slabe medii bune resurse umane slabe medii bune resurse financiare scazute medii ridicate alte resurse < = > tehnologie slaba medie buna conducere-

marketing< = >

alte competente < = > imagine slaba medie buna

FORTA COMPETITIVA

Raportul de analiză

Datele obţinute din analiza strategică se prezintă într-un raport care trebuie să se refere la: 1. Prezentarea firmei: denumire, sediu, statut juridic, formă de proprietate, obiect de activitate, produse realizate, capacitate de producţie. 2. Rezultate avute (pe ultimii trei ani pe baza bilanţului contabil): bugetul folosit, profitul, cifra de afaceri, cota pe piaţă, număr de angajaţi, capitalul social, patrimoniu, calitatea produselor (studiul nivelului tehnic), mărcile folosite, cheltuieli, rentabilitatea. 3. Analiza internă: identitatea organizaţiei (cultură, valori, stil de conducere, competenţă, responsabilitate socială); structura strategică (obiective, unităţi strategice SBU); analiza portofoliului (concluziile analizelor BCG, GE, ADL); analiza resurselor; tehnologia utilizată; competenţe (capabilitate, competenţa principală); aşteptările stakehoderilor. 4. Analiza mediului: forţele concurenţiale; FCS, PEST, dimensiunea industriei, concentrarea, grupurile strategice, puterea cumpărătorilor, furnizorilor, numărul sustituienţilor, rivalitatea din sector, caracteristicile mediului (stabil, instabil); 5. Analiza poziţiei competitive: punctele forte şi punctele slabe, riscurile ce pot apărea, oportunităţi şi pericole, poziţia produselor pe piaţă, poziţia competitivă analiza sistemului strategic existent. 6. Strategii propuse: clienţii ţintă ai întreprinderii; sinergia existentă, strategiile rezultate din analiză.