ALAIN CARDON

A ~ oW~~QR~~~••••• Puterea Cunoasterii

A-PDF MERGER DEMO

"4 ••• 11": ~\. t";

-

_1f'I(._l •• 1_)-;1.11 •• ,.

_III.

• -._J1I":II\;.J,I_1 g.lt)"..., l:'1-

~~:~~~---~...~ hr;Th~~ ~1I."'1'i1'SlrflilnÎt

.!;1..11'lnl~~~~i;r~~~1~'t

Jocurile manipularii

Un spectacol al realitatii deghizate, cartea va ofera 50 de "metode" pentrudistrugerea propriului potentiat si pentru anularea performantei echipei siorganizatiei.

Conceptualizate mai Întâi În Analiza Tranzactionala, Jocurile Manipularii

deschid, În aceasta lucrare, perspective noi prin intermediul unei abordarisistemice. Fiecare din noi se poate recunoaste În exemplele luate din realitate- iar acest lucru uneori doare. Jocurjle manipularii ne arata cum reusescprocesele sterile sa ne iroseasca energia, sa ne acapareze echipele si sa nemodeleze organizatiile.

Facând inventarul Jocurilor manipularii, Alain Cardon le subliniaza impactuldistrugator, dar ne ofera si câteva chei care le dezvaluie potentialul creativsi dimensiunea constructiva.

ALAIN CARDON

JOCURILE rvIANIPULARII

Mic tratat al strategiilor de eseccare ne paralizeaza organizatiile

Index.ISBN 9'73-8050-55-9

Traducere: Corina Sinla

Redactor: Tatiana Chera

Coperta: Rares MwîolescuTehnoredactare: IsTech INFOSERV srI

©) Les. Editi ..Jns eYOrgzxlisatioIl} 199.5

ISBI'\J 2-?081"~1812~-9

I~; \lersiunea rOD,i,s:neasca -- Editura COl)ECS; 2002

r--------------------------- -i Descrierea CII' a Bihliotedi Na,t.~o:l1a.lea României! CARDON, ALAINI Jocurile mic tratat al.strategiilor dei esec;:Gu:e ne p~ilalJi:f/2il,:~,aQtg:am!zatlHe/ Alain Carc:on. -

II - . r""Ot'e("Q 7-,r'H12 ~ , .

• ~'.1- ' __'-" .<-vL .>

p,;cm.IiI

I!

\ 316,,776,23I~ ,__.- ... . ._, '

EDITURi\. CODECS

37·39, Sector 2,_ Bucuresti, ROMANIA

01252.51.82/3/4

ALAIN CARDON

JOCURILEvMA.NIPULARII

MIC TRATAT AL STRATEGIILOR

DE ESEC CARE NE PARALIZEAZA

ORGANIZATIILE

EDITURA CODECS

CUPRINS

INTRODUCERE

Problema de energie 12

Vampiri Si oameni 14

Jocuri pozItive? 16

Organizarea capitolelor 17

FORMULELE LUI KARPMAN

Jocuri si roluri 19

Triungrliullui Karpman " 22

Pozitia Lnferioara 23

Publicul 25

Principiile jocurilor 26Formula "K" 31

"Ma ocup eu de asta " 34

FORMULA i'J"

O drama în sase acte 38

"La colt" 43

Contractul 46

5

JOCURILE PASJVITATH

"De-a v-a.ti

"Este

"Picior de lemn" ,,,....,,.,,...,,

"Incoltit"

J,/ Isto'\rit,tl , " 0 •• '0 ," ••

"Uite ce mi-ai facut!'"

f.fScen.an

SmJUCTIA

"Viol' .....

,.. ",_.... , .... ,,5(J

,.54

.56

~~.'0'" "" •...'/

............................. , , 58

..• ,., •••.•••.••• ' ••••••••• ,' •• _.•••••••••••••••••• , ••••••• h,C1

60

/iApaticif ••••••••••••••••••• " •••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••

in.telectual" .'0 .•••••••••••

...66

. 68

j1SeCI·etE.~tf .. "., , , .. , " ,._, , . .., _ , '" , ".' 6~}

II Co_nfi(leIl-tc,.'1 .... 0.0. _••• "", ...•• , 0.0 •••••• , •• , ••• __••• , 0",'0.00.0. '_"0_.< ••••••••••••••• ,." •• ;fO

'Sunteti întl-adevar formidabil" 7U

IJl\_steptatÎi va voi a.jlltafl • o ••• , •• ,. •• ,. _••••••• ' ••• 'u •••• _••• , ••• 0' .••••• o, , •••••••••••• 7~

"S'urit cu adevarat ••• , ••••••••••• o •••••••••••••••••••••••••••••••••••• 76

subordonati!" " , .. 79

liSa cel mai bUl1" •••••••••• , •••••••• 0 •••••• 00 ••••••••••• , •••••••••••••••••••• 81

"Am alte prioritati" " "r:f"'),

•.•••••••.. i)L..

"S' 'Il:r'ltJn.âJ' ~ , _,.. , o ••• " ••••• , •••••• , •• <." o., •••••• " •. ,_., ••• 83,

fie) sa te spun eu!" .." 0 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 8.4:

fiOr sa ma reg:retef,' " •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 87"-.1'

6

liN u ne parasi" , S':J

"Iubiti-va" 92

"CINE DECIDE?"

"Consens" , 96

"Durn..neavoastra decideti" 100

"Hotii si vardistii" 102

"Soarecii joaca" 104

"Da-mi un brânci" 106

REZISTENTA

"Ar fi trebuit sa ne înh'ebe" 109

"Intelectual'; 111

"Dictionar" 113

;,Lista" 114

"Prostul" ' 115

"Baronul" 116

"Josnic" 117

"Incepeti fara mine'; 117

"Da, dar " 118

"Secesiune" 121

"Ore diferite" 121

"Nu am nici o parere" 122

TRIBUNAL

"Lupul tânar" 129

"Divide et impera" 131

;;Retroproiector" 132

"Nu ne parasi" 134

7

Frontierele , ,138

Procesele , , , , ", 1'1!:I:

Legea holismului 147

Energia si sistemele " 148

IstoxÎa 151

Polarizarea " " .."" " 152

Capacitatea de dezvoltare 154

Valoarea adaugata " ' " 15Ll

ANTITEZELE

"Beneficiul pozitiv" 0 ••••••••••••••• 0 ••••••• " •• 0 •••••••••••• 157

Scapati de confuzie 159

Inventati noi solutii " 160

Reformulati contractul 162

Definiti un proiect 164

CONCI. UZIE ." '"." ..• " ."., .•"" "" "'.', " " •.•.. " ", ". " .. ", " .. "167

13IBLIOGRAFIE , 'o ••• '•• :, •••••• " ••• , •••••••••••••••••••••••• ,.", •••••••••••• 173

8

; 11'1";::'i-;'1~,-= .• ~.:.,.".".,-.o.,

:nll este "i/Ol'!JCl}llJ~";

afecti'v2.)el':,=; 2i ';::::;:,22 SJc cJ.e

d.2 "

la stOITlac. Este acea

Or aceasta energie intim legata de capacita.tea de a întreprinde, sursasucceselor individuale sau colective, n-a putut fi niciodata Îl1.tr-adevarstudiata sau masurata. Ea face parte din domenii il subiecti ve" dificilde evidentiat prin "punerea în obiecTIvitate" a universului nostruprofesional. Subiechll este câteodata aborcht de conducatori sau con­sultanti, care simt ca trebuie facut ceva in el,.st domeniu. De unde sidiscursurile asupra motivarii personalului sau asupra nevoii unuiproiect mobilizator, care sa permita 1.:m real angajament al tuturor,Raportând la ceea ce ne preocupa, adica o mai buna gestionare aenergiei, aceste discursuri nu par sa aiba o eficacitate mar:: (a se vedeacapitolul "Liturghii", mai departe în aceasta. lucrare). In orice caz.,rezultatele nu ar putea fi de fapt masurabiJe.

Atunci ce e de facut? Este evident ca energia risipita a unui managersau a unui salariat, a unei echipe sau a unei organizatii, însEmrrnamult timp si multi bani care sunt irositi. O energie bine dirijata esteaceea care muta muntii din loc, creeaza miracole, asigura reusitaindividuala si colectiva.

PROBLE:rvlA DE ENERGIE

Cum sa masuram calitatea si cantitatea de energie aflata "în joc"într-o echipa performanta, spre deosdijTe de energia unei echipe cuperformante "medii" sau ineficace. Cum sa identificam cu precizieIîn acest caz, risipa de energie, pentru a ajuta echipa sa devina maiperrormanta?

În masura în care se poate sti cum se împarte energia unei echipe pefiecare membru al ei, buna ei gestionare devine fundamentala.Experienta noastra de consuItanti ne ofera deseOl'i ocazia sa compa­ram echipe integral sau structural similare, dar în care demultipli­carea potentialului membrilor este foarte diferita. În timp ce anunuteedupe sunt eficiente la nivelul lor de utilizRre energetica, altele nusunt absolut deloc; chiar daca au structuri idcnlice. Constatam, deasemenea, ca o activitate de tcam building î...rrLT-oechipa poate saconduca rapid la cresterea calitatii si cantitatii energiei dezvoltate,în momentul în care aceasta ajunge la sinergie. Dincolo de o simplamur.ca de coeziune relationala, acest tip de abordare trebuie sa fie

12

lIIl rrlijloc ele Ei CCJ~nd11c~e

uneI echipe pentru a-esi SBL

Dar ce stim concret despre g~'51:ic'n':U·i22.ccolectiva? Cum sa

€11ergIaZil1.te:ntica sa.ll satisf3.Ce"toa~:'c?

l?iecare dirl rtoi a cutlOscut S2~LICi

c:.:Lt'e rle=c~U pzirllt stirTI1Ilatl"\l€;

~.~·~~}~:~1,~;~~~:;~lti.ne da un sentiment de S2t':ls:::a.':tiE

evidenf~~;î~';,i;:~~;~manein'clc)s,

G.ez=

tOtL11 est:e

CGscn.arc

lIft conflict sau c În-b~~hi_i~e

s:3.rn2d facem ce":~!a,·stLrrl:f;::':_~';

:L~Llrrtse îr"ti':.nm Se:

:?~ceasta der-ut~L<a.cest~"<;f->':::d-'?'.-'-'- '~'--...

este ca

e2i recu.Igernj- la 1)X~

1,:';:1

Ci2

c-- Lj:,=1:·~2:3d:::~,

'" o ~ ',d,_<o.,",.;-,<_,~,~, ~': -; '-"''',"i..j(;,_;.;'--'.',~:: :"",-'::J.; ;

__.~ 2ll.Ter~t::

EV2::C:I "-:.ie:sc

a:':~;.Xij:'i~.S~~~ ~ Ch::

5'-=c~tu.it

.~.;~l'C'lIrr1

,c;'l~'.::!.,..-.dnl';_:;::rn~,. __, ""'._ ~-~''-''''~_ ~'..r '._ •

~;-''''--"' r!l,a_C2i_l" sa rnf;'!.l

Efectele î:nacest caz st.rcd:, 1

E-:sre 2.1)roape OE: zero.~~-ni:T'~~te

Vampirii opereazB. în contextul relatiilor negative, prin manipulariafective si emotionale.

Exista multi vampiri care actioneaza la locurile noastre de munca.Ei ne seaca energia creatoare si ne paralizeaza organizatiile. Ca sinoi; i-ati întâlnit cu siguranta si durrmeavoastâL

Dar atentie, un vampir nu poate sa ne prinda decât daca suntemvulnerabili si ne temem de coltii sau ghearele lui. Ca si în filme!devenim "Victime consimtite" încremenHe la birourile lor. AvoiPutem deveni. la rândul nostru, contanunati ele varrmirism. În loc. , i

sa-i mai lasam pe altii sa ne soarba energia, ne abandona.m aceluiasilucru, fara îndoiala ca sa ne razbunam pe cineva.

Apoi, epuif:ati, ne spunem ca nu ne Tria} pândeste primejdia vreunuivampir ... pâna când se întâmpla din nou, altadata; cu UI, alt vampir,pentru ca suntem înca fara aparare si înca nu discernem dusmanul.Dusmanul salasluieste probabil O;;l;~ecum în noL

P-,::n7€s1ile cu varnpiri ale pa.rintilor si bt::nidlor '<astri corespunduimitor situatiilor de mal1ipu:lare afective denumite 0J acun'; in Anali­za Tranzactionala. Nu este vorba aki nici de amuzament! râd dejocuri de sodets.te, ci de jocuri sterHe. Acestea sunt nmnite jOCL1xi depacalit" jocuri de putere sau jocuri deenanipulare. Sunt atât de liegati­ve Ll1câ.tsunt numite si JOCHIiperverse. Aceste Jocuri! scrise cu maju s­culal) sunt cele care ne golesc de energie! afectiv si existential. PUi:" sisirnplu ne U sorb!!.

Spre deosebire de po'vestile de groaza1 în viata, trebuie sa ne dublamatentia daca vrem sa ne protejam. De rapt; aceste Jocuri nu suntapanaj-ul vampirilor exotici, ci mai ales rodul proastelor obicei~rirelationale pe care le poate avea oricine. În cadrul unei echipe sau el

unei organizatii, prin intermediul delegarii si demu1tiphcarii, efecttll

1) Notiunea de Joc vine bineinteles cliP. anilE:::a tranzactlonala si din aceaf.tacauza, Erie Beme pentru a o diferentia de sensul termenului utilizat in limbajulde toate zilele ..l-a scris cu majusc.lla. (orig.)

14

Iar clistY'ucti,,;] Doate fi

::::1Ll este rdci C1.m013cu!:, rdci

E,llrrt I)Jai "l)'.sor ele 01:-,~f;r'j/TEste

J:'J.i(~este

"JTll1.are/este dificil perltru cinev2:::1irlsl~si la JOClll'i/ sa~constate caeficacitate ca a.vecinllltli si sa adrnita ca si elele lJagu.bele-CoIlsb__ent (le acest p'er1.b"u asa CUl11 d!i.1IYlJrl!;;a\ 'vad.a seama ca altul se jD8.C2if si acela :poate sa va.da ca. d.1.1IT1.r!.ea\Toastra.

'va. jllcati cu eL P~Btfet tcelJîlie sa stitj ('9. exista u.n Joc lIltrecare iljoaca si ca; pe tot c()~1(eSl)OTl:S2:bi1iL2\h::a este

Scopt:.l acestei 111crari este,r lJrin 'urrnaref cte ad.e rn.EInipu.lare si de a trage :rnaxirnV!Yl lr\vaî;i1mhl!:e Îl1 ceea. ce

priveste eficacitatea echipelor si a organizatiilor, VOln încerca sadCrr1011.strarTI ca, claca. l1e aSlln:1art~

i'ndoiala cu totii, mai mult sau ulai putin, var;;prn:r~erisipirrl timp'ul si en.ergia în acesttli la toatenivelurile: att1t perso:nal C21t si ;y(C,fE,s:[oru2tL at~lt i:ndi"/id'c:al câ~tcolecti'vI

• v ",C2.strf2 SI ,S:;'.'\la

o astfel de eJirmatie poate parea.lectmii acestei carti, f;a va dati eLi

stiti CL1rn.se Dlanipl11eaza. oa.rn.enii UI1ii pe- -rn.an.ipt~.lezesi pe dllTI1XU?a"':/octstf9-; C1Jr~-l ~Iase lasa." la rEtn:dlll lor,.. secati de er~.2reieF]:!li\.stfel, veti ptlteEl rnai biI1>2SEl=).

cOTIC'2ntrati asupra

la sfârsitulorice caz, este util sa

A V V VCU.fi lIlcearca sa -;l8.l

SI Ct172n

Fer'

cah~eo reLlsita. Il1ai.

T. 'ql q-,..v'-'· +i' OC:19 t .~-'!-p vn'1 ;:1hH ('\oi •• '') p~n m_~cte v o"'TIIZa;_l, Lw>_ ~c--,-rc<_P~"DL_h __ a ma]ontLL,a

petrec lnai 1l1.u1tde 5096 cEen tilyq:>ullor- îrt loellri ritai sau, In.aiputl.n. sh2Tile si l1eprodu,ctive. Dar aceste Jocuri n."Ll SlIrlt întoteIeauna.de respirls. Cztteodata Sllnt foa.:tte per-ceptibile;~11o fil1ete plina de tlJTtOY. ,i\seIIler~2aIn schimb altele sunt mai Devinrazbtlr~6itori elI artag SErc~12icoITde si LJrâi

înca in cadrul unor relatii stsrile sirrrult tir:np, încât nu Inai stiu CL'.m 2,1)

15

devenit firesc1 ca un obicei sau ritual vechi care si-a pierdut sensul.Jucate de unul singur, în doi sau în echipa, Jocurile sunt factori deineficacitate si strategii indirecte si negative, cu rezultate nesatisfaca­toare si inutile.

JOCURI POZITIVE?

În aceasta lucrare vom descrie aceste efecte negative cât rnai precissi mai detaliat. Vom expune si vom defini jocuri uzuak care sepractica în cadrul relatiilor profesionale. Uneori jucate de unul singtlr;alteori în doi sau în echipa,. aceste Jocuri atrag sau irnplica un"public" si, în ansamblu, ne paraziteaza organizatiile. Sunt jucateîntre v€tnzatori si clienti, sefi si angajati, sindicalisti si patroni etc.

Dar nu vom uita totusi sa le subliniem si avantajele. Pentru ca existasi avantaje. Jucam adesea Jocuri penh'u a sirnti ca traim sau pentru aobtine o atentie pe care stim ca nu o meritam ori nu stim s-a ceremaItfet într-o maniera mai autentica sau n'lai intima. Apoi va propu­nem câteva strategii pozitive menite sa contIacareze sau sa opreascaJocurile si sa aduca in locul lor altceva, :::naisatisfaciHor.

În acest sens, si pentru a face loc unei alternative energetice, speramsa va convingem ca putem trai, putem munci si putEm sa ne atingemobiectivele si fara manipulari negative sau steriJe.

Exista multe Jocuri care se abat de la aceasta dimensiune negativa sisperam sa vi le facem cunoscute. Practica noastra profesionala nepermite sa vorbim desprE IIJocuri pozitive", care se bazeaza pe ace­leasi procese si structuri relationale ca si J ocurHe If pervers eli • Acesteprocese pot descrie interactiuni relationale progresistc, constructivesi, prin urmare prozitive. Vom prezenta câteva în aceasta carte,precum si câteva dintre Jocurile pozitive incluse de Eric Berneîntr-una. din lucrarile sale2).

"Jocul pozitiv" sta la baza gestionarii energ1<eiindividuale sau col ec­tive. La origine, în Analiza Tranzactionala,. notiunea de este fun··damentallegata de notiunea de gestionare a energiei negative. Este

2) Bern= E. Des Jeux et des Hommes (Jocuri si Oameni) SeuiL 1996

16

extrem de necesar sa ne fo108irn de notiunea ele Joc si l11&iales sa o

utilizam ca trambulina de reHexie, analiza si cercetare pentru adiscerne mai bUle conceptul de gestionare a energiei pozitive. Dincolode aspectul II pozitiv" sau "negativ", conceptul de este, faraîndoiala; foarte dinamic si util, Ne ofera un rnodel de analiza carenu numai ca ajuta la întelegerea tuturor proceselor energetice colec­tive si individuale,' dar se dovedeste util pentru j'ntelegerea tuturorrelatiilor tlITlarie.

ORGA1'JIZAREA CAPITOLELOR

Lucrarea urmareste sa aplice întelegerea si dezvoltarea notiunii deJoc atât în sens general, în cadrul principiilor mai largi ale studiuluirelatiilor UITlane, dJ si în particular, în cadrul proceselor energeticeale ecl1.ipelul" si organizatiilor.

PriT11ele capitole prezinta }}rin.cipiiL--~ eie baza ale 115..Ttillnii de Joc!preluate elin. teoria i\n.,alizei Tranzc1ctioI1ale: prelucrate d~u_pah"ltelege-

V" .,. 1 1"rea noastra SI apOI aaar-itate rlll111J2roaseor exernp e descrlse.

Partea centralEi '" acestei h.:câhl ilustreaza numeroase Jocuri practi­catel L."1 generat în relatiile um8.ne si, în particular, in cadrul profesio­nal. Ele sunt grupate pe teme majore, ordonate arbitri'!f, dupa ale­gerea noastra, în masura în Gu-e acelasi Joc poate in mai multelocuri, din punctul de vedere al partenerului eate îl joaca.

In final" dezvoltam principiile de baza ale Abordarii Sistemice sicontributia lor, pe de o la notiunea de Joc si, pe de alta parte, laîntelegerea proceselor pozitive si negative din echipe si organizatii.VOUl descrie aceasta teorie asa cum o utilizam il! cadrul practiciinoastre de Îormatori si consilieri în echipa "Tl"ansforD:lation S.A." siasa CL1r:n o predarn în cadrul Scolii Transformation. Pentru n facilitalegaturile cu notiunea de Joc, aceasta prezentare este centrata. îndeo­sebi pe principiile care privesc procesele energetice ale sistemelor.

Sublh,j0m de fiecare data faptul d.se pot face legaturi mtre diferitelecomponente ale notiunii de Joc. Pentru il oferi optiuni mai ,:onstruc­!ivei V01Y, prezenta sau vom evoca dinamicile si procesele pozitivesi perfonTeante, numite Illai sus "Jocuri pozitivefi•

17

F" , In n pr l~'ORNl.u JLJ~Cl-1LlW IJI KAI<PJ\1i\I\J

Jocurile din r\Ilaliza Tranzactionala pot fi studiate utilizând una dincele trei modele teoret1ce.Acestea sunt denumite formule ale Jocului.Cea inventata de Eric Berne se numeste Formula I,cele descoperitede Stephen Karpman se numesc Triunghiul Dramatic sau Triunghiullui Karpman, respectiv Formula K.

Va prezentam mai jos cele doua modele inventate de StephenKarpman. Amândoua permit explicarea simpla a câtorva dintreprincipalele criterii ale Jocurilor, pe care le vom regasi pe parcursulacestei lucraxi. Va reamintim totodata ca ne-am luat libertatea de ale adapta fata de original. Conceptele prezentate nLaijos sunt izvorâtedin teoria Joemilar Analizei Tranzactionale si din lucrarea specificaa lui Karpman. Anumite concepte sunt adaptate peni.Tua corespundemai bine propriei noastre experiente sau pentru a simplificademonstratia.

În concluzie, acest capitol prOplli'1e,pe de o parte, sa prezinte o sintezapersonala, câteva date teoretice si o prima reflexie asupra Jocurilorîn organizatie si, pe de alta parte, sa pregateasca o buna întelegerepentru dezvolti:hile si exemplele propuse în continuare.

JOCURI SI ROLURI

Unul dintre modurile cele mai simple de abordare a notiunii de Joceste de a studia si de a întelege diferitele roluri pe care si le pot asu-

19

ma Jucatorii. Un Joc, ca si o piesa de teatru, poate fi perceput ca ointriga dinamica a diferitelor roluri aBate în interactiune. Pe bazascenariului permis de întâl1tirea între diferitele roluri, se poate dedu­ce ansamblul criteriilor unui Joc.Pentru iI ilustra acest lucru, VEi pro­punem mai jos nn Joc, prezentându-va (\ ceTiede interfete ale maimultor roluri-cheie, apoi o lista cu criterii Jocului prezentat. Micapovestiaara fictiva se petrece într,·o organizatie. Ea iIustre2lzainteractiune a între trei rohu'i bine cunoscute: mai întâi Persecutorul,apoi Victima si, la sfârsit Salvatorul.

Într-un atelier de productie al unei orgardzatii, un lTtUncitormai raz­vraJit îsi pierde cam mult timp la vestiar în timpul orelor de munca.Din "motive de securitate" îi este interzis sa fun,eze la pastuIIui demundî.. Pentru a-si exprima dezacordul, fumeaza atunci în vestiaYIin mod repetat si oricând doreste, Sehl1sau direct percepe acest com­portament ca pe o provocare, Cele doua roluri din aceasta. poves­tioa:ra par clare. Muncitorul provoaca, si deci poate fi h,clus în cate­goria Persecutorilor. Seful se simte nesigur de acest comportarnentsubversiv, care încetineste productia, dEiun exemplu negativ si îlpune într-o pozitie proasta în calitate de responsabil. El se pozitio­ncaza astfel în categoria VictimeloI.

MUNCITORUL

r ~ pe~~ecutlJr

SEFUL

r I

-----~ l Victima IPentru a nu rarnâne în pozitia de nesiguranta, seful trece la actiunesi preia deodata initiativa si rolul de Persecutor. Îi da avertismentmuncitorului. Daca acesta nu-si va schimba comportamentul, se vaaplica procedura deja stabilita care se finalizeaza prin concediere,

Un pic surprins de lIllportanta reactiei sefului Ll1 raport cu gestulsaul muncitorul se simte atacat pe nedrept. Consecintele sunt multprea serioase pentru câteva tigari. Declanseaza un scandal public sistrigElca i s-a facut o nedreptate, dramatizând situatia. Pretinde caseful lui a vrut întotdeauna saA dea atad, fara nici un 111.otiv.Înacest moment putem remarca schimbarea rolurilor protagonistilor.Victima a luat locul Persecutorului sipaxtenerulsau pe cea a Victimei.

20

lVIUNCITORUL

V .. v] rlCt1ma I-<Il------------· --l

SEFUL

Persecutor lI

Pentru a nu ramâne în aceasta postura, muncitorul decide sa inviteformal un al treilea partener h"1JOC: solicita reprezentantului sindicalal organizatiei sa se ocupe de dosarul sau si sa-i rezolve situatiamanifestata atât de nedrept. Pentru muncitor: sindicatul; în persoanareprezentantului sau, va juca rolul de Salvator, L."l. timp ce, pentruseful de atelier! va juca mai degraba rolul unui Persecutor de ceamai proasta speta.

MUNCITORUL SINDICATUL SEFUL

II P'

L vIctima

; r

1---+1I !I,

I

Salvator I

l !

Persecutor J----iP~'ictima

Sosirea sLlldicatului în afacere este perceputa ca o noua escaladare aacestei psihodrame, care devit,e astfel un joc colectiv. Într-adevar,seful va raporta acum seiilor ierarhici sau conducerii care va fi cusiguranta informata de catre reprezentantul sindicatului. Este foarteprobabil ca reprezentatul sindicatului sa doreasca sa faca din inci­dent un cal de bataie sau un fi caz model" pentru a scoate în evidentaimportanta rolului sau. Reprezerttantul sindicatului va dori, de ase··menea, sa ia pozitie pentru a câstiga maximum de voturi la urmatoa­rele alegeri în aceasta lTricaunitate, în care nu se întâmpla nimicniciodata. Probabil, la rândul sau, conducerea va dori sa "dea 10'11­

tt11'a"pentru a limita abaterile.

iUacerea scapa din mâinile protagonistilor de la început. Parteneriidevin din ce în ce mai numerosi. Remarcam, totodata, ca, cele treiroluri principale ramân, fara a-l uita pe cel al publicului, chiar dacasunt schimbate în mod regulat sau sunt repartizate altor actori.Dincolo de persoanele care le joaca, aceste roluri au propria lor viata,

21

sunt purtate un timp de fiecare actor p;1nii îrl momentul în care scapiide sub controlul lor.

Aceasta povestioara ilusbeaza dinamice. Jocurilor prin studiul roluri­lor si interactiunilor 101'. Am prezentat mai sus cele trei roluri active:Persecutorul, Salvatol'ul si Victima. Persoanele caxe îsi asumaacesteroluri pe timpul unei secvente de Joc, i..~teractioneaz6. dupa anumitereguli! urmeaza o structura mai mult sau mai putin stabilita si,sfâxs1t, trag anmnite avantaje sau beneficii personale. }'.cest ansamblupe care îI preze;'1tam mai jos permite evidentie'"ea criteriilor Joc-elui.Cele trei roluri sunt reprezentate în Analiza Trzu:1zactionala în modul

'f' ".~ ""} (:L,-; v /I:-·r' ..•·;,~""'·.-.h·l1 {') .•.... t ql'rlf CII 1 ~ C;~p.•-.l".,.~- -K- ';:"j"j\4"f '"! 1~\'t,rIlt2l.0r o.'-<p21 o.LUJ.,o"Ll. LJ.ian,t •. ::L d o.U"'._t.t.'dc...[! ~"plL.a,,}.

'fRltTNGI--IIUL LUI K,ARPj\Ii:,.r-",J

Când Stephen Karpnlan si-a prezentat triunghiul lui Eric Bemc;fondatorul Analizei Tranzactionale, (:1r.:esta din urma a reactionatispunând ca triunghiul trebuie inversat pentru a sublinia importantarolului Victimei. Karpman a refuza~: sa-si modifice schema, darrelateaza povestea. În tot cazul, este evident ca, fara Victima, ceilaltidoi actori nu au nici un motiv sa se î'ntâlneasca. Pe când Persecutorul

si Victima sau Salvatorul si Victhn.a pot sa se întâlneasca fara al trei··Im, 5a1vatoru1 si Persecutom1 nu au nin1.1c sa-·si spuna fara Victima.Din punct de vedere structural, Victima are prin ..t:l.rlTl~reo pozitieaparte.

Dupa un 2tltanalist tranzactional, Chude Steiner, exista doua tipuride Victime foarfeduerite. Sunt Victime care cauta sa-si dezvolte rela­tii privilegiate cu Persecutorii. Aceste Victime provoaca, agaseazasi, într-o anumita maniera, persecuta cu scopul de a fi persecutatc larândullorl reduse la tacere, batute sau denigrate. Este cazul studen­tului razbunator care insulta corpul profesoral pentru a-l provoca.Alte Victime cauta mai degraba sa-si dezvolte relatii cu Salvatorii.Fac greseli, se pun în situatii dificile, cauta ajutorull se sprijina reci­proc, se plâng si se sustin. Aceste Victime seamana cu cele pe care }eîntâ.lnim mai degraba 1','1 institutiile sociale decât I'n penitenciare. Ingenerat dupa Steiner, "Victimele cu Persecutorii" atrag putiniSalvatori, si "Victimele cu Salvatorii" nu-i intereseaza pe Persecutori.

Aceasta :Jbservatie a lui Steiner dezvaluie aspectul repetitiv al dina··rrdcii Jocurilor, care este oportLm sa-I subliniem aici. În viata. existapersoane cu adevarat victime in situatii pe care nu le-au provocat.Acestea sunt victime reale. În cazul Jocurilor si al situatiilor pc carele vom descrie aici, vorbim mai degrabZi de persoane pe care le putemnumi Victime II profesionale". Ele se regasesc în mod repetat în situa­tie de Victima, iar Jocurile b care participa seamana foarte mult.Pentru a face deosebirea cu victimele reale, vom scrie cuvântul cu

majuscula atât pentru \lictimele profesionale, cât si pentru parteneriilor de Joc.

POZITIA INFERIOARA

Consideram util sa. precizam acum tehnicile de cOl'nunicare aleVictimei profesionale. Victimele profesionale, mai ales cele care cautaSalvatori sunt în general stapcîni încercati în utilizarea a ceea seI'umeste "pozitia inferioara"l). Numeroase Jocuri descrise în aceastalucrare ilustreaza aceasta putere. Pentru a da câteva exemple, vapropunem sa va imagina-ti scena care însoteste dialogul urmator:

1) Multumesc lui Jacques Antoine Malarewicz pentru pregatirea si c1arificarilesale asupra acestei pozitii relationale. (n.a.)

23

HENRI: U Atunci, David, întelegi ce vreau sa-ti spunt'

DAVID: "Hrn .. ,7" (priveste fix un punct de jos, î:ncruntândv,,··sisprânceneJ.e).

HENEI: {(Esti sif,'Ur?"

DAVID: fI ••• fI

HEI'-TRI: "Atunci" spune-mi ce doresti sa-ti explic mai H1Ult."

DAVID: ",. }.Ju stiu." (privire pierduta, în departare)

Acest di~log enervant pentru Hered poate sa ne dezvaluie mai mLlltelucruri. In primul râncl; el este cel care se sirnte responsabil de pro­blema; de aplicarea ei si de întelegerea lui David, El se simte respon,·sabil si obligat sa-I traga de limba. Vom presupune ca David este unpic netot si e la vârsta de sase ani (ceea ce nu este cazul intotdeauna).

S-a demonstrat ca aceste tehnici sunt folosite de adulti în numeroaseorganizatii. Acestea servesc în principal la pasarea responsabilitatii.Conform aceshli punct de vedere sunt telLuici de fi delegarell sau de" de-responsabilizare".

Penh'u R întelege ntai bine acest schimb, este util sa remarcam cEiforrna comunicarii este mai importanta decât continutul. În tirrmul, 1.

schimbuluil David care se comporta ca un netotl foloseste rnuit maiputina energie verbala decât Henri. Se multumeste sa faca grimasepe care Hertri se simte responsabil sa le descifreze si sa le înteleaga.David comunidi. mai ales prin limbaj corporal. Pentru a fi eficace! elpoate avea o voce tremurata sau foarte joasa, sprâncenele foarteridicate, capul plecat, spatele curbat! face gesturi ezitante, îrlcepefraze, dar le întrerupe, cenzurându-le etc. Toate aceste sr.categii auca efect sa-I atraga pe J-Iemi fie într-o posturii de Salvator, obligat laeforturi enorme penrru a-l ajuta, fie în calitate de Persecutor, enervatde aceasta debilitate mintala prelungita. Aceste doual'Ol!:ll'i, foartecomplementare sunt de "pozitie superioara" si sunt mult mai dificil

sustinut În timp. În toaJe cazurile si în ciuda aparentelor, Bemieste 'impins sa faca efectiv ceva, David este cel care conduce j()cu1.

24.

PUBLICUL

AIatu:ratmlutu'lai târziu celor trei :roluri de baza; exista un al patrulearol, pe care Victima stie sa-I manipuleze foarte si care are ofoarte mare importanta: Publicul. Prin natura sa pasiva, prinsau /! de cele mai nmlte ori linistit.", responsabilitatea acestui martor

înh'-un Joc este adesea mult subestimata sau vazuta ca fara valoare.Totusi, este evident ca numeroase Jocuri de manipulare si denegative nu ar avea loc daca publicul ar dimensiune a reala aresponsabilitatii sale si ar refuza rolul StlU de martor pasiv sali dacasi--ar schimba comportamentul.

În atelierul nostru, nrundtorul se preface probabil în fatasai si sfârseste prin a face ceva cu care el tnsusi nu este de acord. Darprobabil ca n •..::\a recunoaste aceasta :-dciodata. Seful este si el consti­e11t de privirea celorh11tii care asb:::apta sa ~/adEiCl1111'lEi reactiona la

acest eHspret larlsat 111F'tlblic. Reprezerâ:C:lltul sindicatll1ui/ la rârtdulI-ui, este tot lU1 U om p"Llblicif? care li.ll kfoate sa-si peITllita sa nu. actioT1e­

ze într-o asernenea situLaJtjE;; chim' daca aceasta pare ridicola si aducedesey·vicii organ.izatieiJ rezD.ltatelciT ei pe terI112rt lung si pri1111rrrlare,#sindicatului.

Cunoastem fara ÎIl.doiala cu persoan.e care se corrlporta odios Lnpublic! desi sunt foarte amabile în particular, Ele vad publicul ca pelIrt parh-?11er de care se pot ser'/l pentru a se plE1C in valoare. i\Jte

persoa11e1 dirrq)Oh~i'va,' Sllnt ins1_1portabile câ~ndati o_e-a face cu c sin­gura persoana, daT clevin~deodata cumsecade si foarte bine creseuteIa ap~ritia celei de-a [-.ceia.În aceste cazuri, publicul este un rnartorincomod, de care este 111ai bine sa-si ascunda comportamentele ne­gative.

Adesea, la bceput, publicul nu este constient de rolul pe care îl vajuca în aceste drame relationale. Uneori se lasa, il sorbit" treptat înele ca tri."tr~oc8.1Jcana. Calitatea e1.e capcarla nu_este descoperita_ decâtmai târziu. Câteodata, publicul este prins, antrenat in Joc si devine.,la rândul sau, PersecutoT, Salvator sau, eventual, Victima. Alteoripriveste, constient chiar de rolul sau pasager; evoluând in ambiguita­tea participarii sale pasive, simultan paralizat de spectacol si de do­riIlta ele 8. fi îlt alta F-arte.

25

În toate cazurile, sentimentul final negariv pe care îl poarta publiculmartor si impresia difuza, dar foarte reala; pe care o percepe de a firesponsabil de ceea ce s-a întâmplat, demonstreaza ca face parteintegranta din gama rolurilor care penult punerea în scena anumeroase JocurI,

PRINCIPIILE JOCURILOR

Exernplul cu ate1ierul nostru de productie poate servi la ilustrareamai multor principii fundamentale pe care le regasim în Jocurileexprimate prin JlTriunghiul Dramatic". Pentru a demonsh'a bogatiaacestuiîchimb; în definitiv destul de uzual; va propunem o lista deprincipii.A • A dA' • '1 1..' bV d . , ..In pnrnulran .,1nJocun,foIu:rhe se SCn.H::n il. ·emal nn.Ilte nD pentrufiecare protagonist. Acesta este sugerat prin sagetile din schemaTriunghiului lui KarpIYlan. Victima la lnCeptlt, seful atelieruluidevine Persecutorl dând llr1 avel-tisment, si risca si'iredevina Victimadaca afacerea este raportata conducerii. rv1uncitoruI,Persecuto:rah.meicând este neproducti v, devine Victima când seful sau i-a dat un aver­tisment. Se pozitioneaza astrel într-un rol de Victirna, cautândajutorul la sindicat pentru a-si Persecuta din not~seful, prin persoanainterpusa. Într-un moment oarecare, Publicul poate fi chcruat martorsi, în acest caz, este fortat sa devina Salvator pentru unii, Persecutorpentru altii. Probabil în final se va 8irnt1Victima. Aratan::lîn moddar caI punând degetul în angrenajul triunghiului dramatic, schim­bam rolurile de mai ~multeori. .Roatase î:oyârte.La sfârsit, este adeseadificil sa spunent cu siguranta ce actori joaca fiecare rol.

În al doilea râ.ndt rezultatul jocurilor este previzibil pentru protago··nisti. Daca ati trait o situatie comparabila, p1..1tetisa.va amintiti ca, ingeneral; cunosteati. solutia. Dupa. llr1 Joc, protagonistii îsi spun însinea IOf; "erarn sigura de asta ... ",I/îl sim~teambine ... " sau" am vruttotusi sa vin sa. vad ... ". Anturajul atent, intuitiv, are constiinta aceea ce se va produce din primeJem.iscari ale partenerilor de Joc, decele mai multe ori pentru t::a i-au mai obSl~rvatsi înainte. Unii îsi vorspune, probabil, "'iata-i ci'!mai fac o runda ... " sau "nu fac dec8_tastR .. ,". Precizia în aceasta previzibilit;:lte depinde de cuno2'_sterea

26

fiecarei situatii particulare. Trebuie bineînteles sa tinem cont depersol}alitatea protagonistilor si de cultura organizatiei sau departicularitatile mediului.

l\ceasta previzibilitate este legata de al treilea principiu, care afirmacii Jocurile sunt repeHHve. Într-un caz reat seful de atelier a maiavut dejap±obabil acelasi tip de interactiune cu acelasi muncitorsau cu un altul. J'v'Iuncitorut si et a mai repetatI cu acest sef sau cualtul, prestatia sa de rebel si stie la ce duce. In sfârsit, reprezentantulsindicatului, si-a rodat rolul în situatii similare si, ca o mah'TIuta batrâ­na, cUlloaste eventual toate subtilitatile. Se ajunge adesea ca in anu­r..~re organizatii în care se manifesta acest tip de interactiune, JocuriIesa fie atât de repetitive, la atiHea nivelmi ierarbce, încât au devenitritualuri periodice si previzibile care nu mai surprind pe nimeni.

Astfel, in multe contexte. colective, fie ele echipe sau organizatii,JocurUe fac parte din peh,ajul cotidian. Snnt chiar linistitoare inmaE;ura în care permit structurare a timpului, acesta constituind alpatmlea principiu. De la o zi la alta, in aceeasi echipa, sau de la oechipa la alta în aceeasi organizatie, vedem aceleasi Jocuri care ab­sorb timpul si energia numerosilor protagonisti. Pâ.na la sfâ.rsitJrolurile unora si altora sLnt previzibile, pozitiile lor sunt afisare;fiecare stie cum si cu cine sa intr actioneze, cu un maximum de previ­zibilitate. Seful se compertamtr-un fel cunoscut, muncitorul aseme­nea, nu este nimic nou. Pe ansamblul partenerilor, aceasta da impre­sia unei grile rituale si previzibile de interactiune sociala.

În al cincilea rzmd, pentru protagonisti, interactiunile adesea intenseîn cadrul Jocurilor permit obtinerea unor semne de recunostintasau atragerea atentiei în mediul sau. Aceasta atentie poate fi simpla.si directa daca problema ramâne la nivelul a doua persoane. Se poateobtine atentia si daca una dintre ele va vorbi ulterior unei a treiapersoane - prezentându-se drept Victirna, aceasta se va putea plân­ge.1LllUmite persoane nu stiu S8 obtina atentia celorlalti pentru reusi­tele lor profesionale sau sa se bucure de interactiunile pozitive si inti­me cu aproapele lor. Un Joc este un mod ae a exista social si intens,chiar si negativ.

Dincolo de simpla atentie sociala pe care o poate 8sigura, tin J De esteo afimntie existentiala. Acesta este al fascJ<=:acriteriu. În timp cemuncitorul, sefuL reprezentantul sindicatului, patronul si e\'entual,

27

tribunalul de munca si altii participa la un joc care devine II dUTII,

existenta lor ca fiinte umane si actori ai societatii p-ril1de mai multcontur. În aceste cazuri, se observa ca Jocurile permit jucatoril ar sapuna intensitate ÎI, vietile lor. Este posibil ca din aceasta cauza multeJocuri foarte intense sa aiba loc În întreprjrderile sau organizatiilecare au devenit foarte birocratice, cu o orgaI\L:are în general neaccep­tata si un personal demoralizat, care munceste fara motivare si faraviziune. Dupa ce îsi pierde din vedere finalitatea muncii, cum sadea: un sens al existentei daca nu prin strategii indirecte si negative?Daca se ajunge la greva, aceasta aduce semnificatii si da un sensaparent acolo unde exista prea putin. La fel si pent':u Jocurile jucateîn cuplu sau în familie .. Marile povesti de dragosteI dnd sfârsescprost, se termina în Jocuri dramatice. Despartirea partenerilor areloc Ia nivelul intensitatij relatiei lor trecute. În acest paralelism întrenegativul extrem si pozitivul sublim, regasim citatele si dictonurilecare leaga aceste contrarii cum ar fi "faceti dragoste, nu razboi",>11oviturilesunt mângâieri stângace" si" cine iubeste mult pedepses­te rau.1I

În raport cu aceasta dimensiune existentiala precizam un al sapteleacriteriu: Jocurile pot fi jucate cu trei grade de intensitate. Primulg-:radeste acceptat social si nu are o prea mare consecinta. Un exem­plu: o alterca tie verbala trecatoare între doua persoane care" fac scan­dal" sau joaca o "scena". Publicul pare sa nu remarce nimic si pm"­tenerii sunt atenti sa nu reî.nceapa imediat. Un Joc de gradul al doilea,ca o scena de familie violentEi., este ascuns publicului, pentru caprotagonistilor le este rusine! iar publicul nu poate sa suporte. Asaceva" nu se face", Intimii, prietenii apropiati stiu ca se petrece cevaimportant, dar pentru toata lumea, protagonistii au înca tendinta sasalveze aparentele. Când atinge al treilea grad, Jocul reapare în publicsi este adesea foarte violent sau costisitor: la-extrt:ma se termina latribunal, Ia spital, la morga! la azil sau chiar la închisoare. Este cazuldin exemplul cu atelierul de mai sus, daca muncitorul, dupa. ce aservit drept miza pentru unii si altii, sfârseste prin a fi concediat.Pagubele corporale sau morale ale unui Joc de gr§.Jiul al treilea lasaurme dureroase pe termen lung.

Acesta inh"oduce al optulea criteriu, care afirma ca Jocurile sfâl"seSC

prost: ceea ce se numeste "beneficiul negativ final", Pentru totiprotagonistii, finalul unui Joc este marcat de un sentiment negativ

28

acut, cu senzatii de tensiune sau de disconfort fie "cu noduri" îngât, fie dureri la "stomac". Acest sentiment negativ poate persistamai multe ore, ca li..Yl reziduu. Este adesea însotit de gânduri precum"as fi putut sa-i zic ... " sau chiar "din momentul asta; o vede el".Sentimentul negativ este reciproc în masura în care toti parteneriide Joc îl împartasesc - sau iijmpartasesc intensitatea. Acest fenomeneste, fara Îndoiala, la baza ciclurilor razbunarilor fara sfârsit sau avendetelor familiale h'1terminabilc, în care toti protagonistii se scaldaîn atât de multa energie colectiva negativa, încât se auto··elimina,câteodata timp de mai multegeneratii.

Cel de-al noualea criteriu subliniaza dimensiunea sistemica a Jocu­rilor, în sensul ca toti protagonsHi sunt eo-responsabili de Joc. Seîntâmpla adesea ca o persoana sa caute sa obtina sustinerea în mediulsau, pentru a se apara de un ali jucator. Pentru atragerea anturajului,se prezinta ca si cum ar dori sa opreasca Jocu1. Nesimtindu-se respon­subit încearca sa fie unul dintre parteneri, eaTe nici macar nu a rostfoarte implicat ca participant la ceea ce s-a petrecut. De cele maimulte ori însa aceasta cautare a ajutorului în anturaj se dovedeste CI

fi o moc~iJ.Jjtatede a continua Jocul, alimentându-l cu energie nOLJ.a.

Astfel, ~nnoua din zece cazuri, toti partenerii de Joc sunt egal respon­sabili de proces si de rezultate. Fiecare este responsabil cel putinpentru încetarea participaJ:ii s:lle la Joc, în loc sa continue sa-I întretulaprin propria-i prezenta.

În rond, este vorba ca fiecare sa inteleaga de ce si cum îsi atrage si îsiprovoaca uneori pa;rtenerii jucatori, de care are nevoie pentru a obtinerezultatele dorite. In acest sens, fiecare are o parte egala de respon­sabilitate rata. de interactiunea dintr-un Joc si fata de rezultatul lui.Dar exista si posibilitatea ca, Persecutorul, Ia sfârsitul Jocului, samai responsabil de ansamblul interactiunii si de consecintele ei decâtcel care, in final, are rolul de Victima. Se pare ca în numeroase Joeuripartenerii se gasesc într-o rorma de coalitie, de asteptare subtila,pentru a-si pune Îl1 scena drama comuna, La acest nivel se situeazaadesea adevarata co-responsabilitate.

Criteriul de co-responsabilitate este un alt mod de a spune caJocmilesunt sistemice. Fie ca se joaca de unul singur, în doi sau în mai multijucatori, jocurile pun în evidenta roluri complementare, insep3.rabile,care dezvolta o tema comunii sau o coerenta în ansamblu. Cu cât

29

observam si analizam focur;le, cu atât constatam ca acestea raspundla toate criteriile proceselor sistemi:e. Aceasta dimensiune sistemkaeste evident mai vizibila daca jucam în cadrul unei structuri colective,cum ar fi organizatia descrisa :mai sus. Amintim C2c un Joc poate, deasemenea! sa puna în evidenta pi3xtidiferite ale aceleiasi personalitatisi sa exprime astfel un echilibru sistemic personal.

Dar daca intentia este de a nu considera prezente decEtt TIne perso­nalitatile implicate în Joc, apare al zecelea criteriu: Jocurile permitatingerea unor ohiective ascunse. Câteodata numite agende ascunse,acestea subliniaza dimensiunea marupulatoare si strategica a Jocu~rilor,. considerate adesea "Jocuri de Putere" sau "Jocuri de Pacalit".Dar aceste jocuri nu au numai rostul de a-i pacali pe ceilalti sau de adobândi puterea TntT-unJn'" 'peO'"' s~ J-c.ni'lc:>;lesti s~DP Hno în0u4-i "i ca'..•.. ' • _~..t ._,!••~ ~~ ••-'i.. ••• C yC-t ~c!.. "':.. .1 ..•. >'c' l.-..•.. '- .••....~ <.<::> y ..•.'5' _ '-'

faci tot posibilul sa. eviti asm:narea responsabiHtatilor. Obiectivulascuns al UJ:<ui Joc poate fi,. pur si simphl, acela de el atrage atentia,de a te plânge, de a evita sa faci fata unei probleme! de Ci te proteja,de a deturna atentia, de a primi ajutor fara a-l solicita, dar culpabi ..Iizându-l pe altul si tot asa. Obiectivul ascuns al JocurHm este ..prinurntare, ceea ce face cauza naturii necinstite, "lnanipetlatoare"

Dar nu trebuie sa creacril ca jucatorii caut;). în Inod constient ScHrnanipuleze pe ceilalti. fapt, al unsprezecelea criteriu al Jocurilorprecizeaza ca, destul de des,. jucatorii se manipuleaza. între ei, pentruca JocurHe sunt ra.reori jucate constient Asa cum si rolurile puse inscen;;i nu sunt alese de catre actori, ci dimpotriva, actorii sunt alesidupa roluri. Suntem într-adevar surprinsi sa constatam ca aceleasistrategii de Joc sunt reproduse cu perseverenta de aceiasi oameni,dar nici unul dintre ei nu pare constient de acest lucrtfsrnuorecu­noaste. În reaUtate, jucatorii sunt adesea nefericiti sa constate ca nupot scapa de strategiile de esec si de durere si di nu, le iau îI';. consi­

derare decât prea putin si uneori prea târziu. AntmajuJ ÎalniEiJl sauprofesional a doi Jucatori care If se urmaresc" este, de cele maT multeori, rezultatul unor interactiuni negative care nu le apartin de raptDe cele mai multe ori, sfaturile anturajului suntl din nefpricire,neavenite în toiul actiunii si nu ajuta decât la întretinerea rocului.Detasându-ne si reflectândl atât cât este posibit constientizârld faptulca jucam aceste strategii negative,. putem clasifica Jocurile în categoriacomportamentelor negative repetitive numite" preccnstiente"'.Jocurile se afla prin urmare în asa-numita" anHcamera a constiintei".

30

Aceste criterii dau o idee asupra complexitatii Jocurilor si el. nenuma­ntelo! motive pentru a le juca. Mai mult, aceste criterii nu sunt ex­haustive în masura în care pot sa apara înca motive noi, mize noi,caracteristici diferite în cazuri particulare. Ele se aplica totodata, atâtproceselor descrise prin Triunghiul Dramatic! precum si celor din"Formula K" pe care le prezentam mai jos.

FOIU,,1ULA "KJf

Formula K este al doilea model de Joc. în loc sa ilustreze interactiuneadintre roluri, asa cum o face triungmullui Karpman, Formula Kpennite urmarirea desfasurarii unui proces de Joc. Ea considera caun Joc este o suita cronologica cu un început, un cuprins si o încheiere,cu o structura lineara previzibilEi, care se deruleaza aproope faracusur. Cheia care permite întelegerea mai buna a Formulei K estedemarajul.

Daca împrumutati un obiect unui prieten, cerându-i sa vi-1L."'1apoiezeîndata ce terrnina cu eIrdaca rugati pe cineva sa va faca un serviciupersonal imediat ce e posibil sau daca solicitati sa vi se livreze coman­da cel mai rapid cu putinta, sunteti probabil în demarajul unui Jocbine structurat prin Formula K. lntr-"adevar, cele trei situatii descrisemai sus ilustreaza niste contracte neclare în privinta masurii în caresunt necesare fara întârziere.

o directiva sau un obiectiv care nu specifica termenul limita poatefi considerata decât cel mult o "dorinta smerita". Un obiectiv nupoate fi ancorat în realitate daca nu este încadrat în timp. Un mana­ger care subliniaza necesitatea unui rezultat precis sau a unei realizaristabilite, dar care nu considera util sa precizeze terrnenul pentruatingerea acelui rezultat nu trebuie sa fie surprins ca nu este luat înserios de oamenii lui sau ca nu s-a înh'eprins nimic pâna la aceadata. La fel, un client care îsi exprima dorinta de a avea un produs"cât mai curând posibil" I risca sa aiba surprize. El se poate gândi,implicit, ca este vorba de un ternlen de o s~iptamân~i,pe când furni­zorul sau îsi spune, la rândullui: "Luna urmatoare, cel mai devre­me." Eroarea într-un asemenea contract este deci de fond.

31

A sti sa stabilesti un contract înseanma a specifica cât mai exact tim­pul. Altfel spus, în calitate de mililager sau de membru al unei echipe,este util sa spunem cât mai exact scopul contrachllui: ce vrem safacem sau ce trebuie sa facem si sa predzarn termenul de executie.

Unii oamerti sunt foarte performanti în privinta scopului fix3t, darsunt incapabili s8.-si gestioneze parametrul timp. Întârzie adesea sile e greu sa-si respecte termenele.

Din contra, altii sunt cunoscuti pentru cât de bine stiu sa ..si respectetermenele si angajamentele, dar nu au prea rrmlta eficacitate înprivinta fondului. Fur si simplu nu reusesc sa inteleaga ce se asteaptade la ei. Un COl1LTactbine formulat de un manager si de c echipa depersoane competente este un angajament precis, în care dimensiunilede timp si de continut sunt bine definite si bine întelese de catretoate partile implicate. Altfel spus, mana gerul si echipa sa, saufurnizorul si clientul, sunt expliciti în privinta continutului si specificiîn ceea ce priveste data aplicarii sau termenul Jivrarii. Daca sunt totide acord sa respecte un ansamblu clar definit, contractul este cu atEUmai solid.

Aceste observatii privesc toate relatiile care exista înh'-o organizatie.Remardm deseori ca, atunci când un angajat îi solicita ceva

1 . v ,. v A' , 1 v v , '.manageru UI sau, acesta am urma 11rormu eaza un raspuns oe ,3enUJ.

uBine, poti conta pe mine'" fara sa-i specifice o data concreta. In locsa fie multumit cu un raspuns aparent pozitiv si sa lase astfel con­tractul deschis în privinta termenului, angajahIl atent are interesul

sa-si forteze patronul sa fie mai precis. Poate sa-i sIJll~-spre exem­plu: "Multumesc foaTte mult, extraordinar ..as putea conta pe.dum­neavoastra lunea urmatoare? Va convine aceasta data?"

Fiind un pic mai directivi sau afirmativi în formularea termenelorspecifice, ca în acest exemplu simplu; oamenii îsi pot clarificaângaja­mentul real de respectare a unui cor:tract, el-dar si în relatia cupat.wnii, contribuind astfel la cresterea eficacitatii propriei ierarhii.Acest demers ilustreaza faptul ca angajatii ar l,ebui sa ia mai desinitiativa si sa-si detennine pau"onii sa fie mai precisi si sa-si respecteangajamentele luate.

În concluzie, Formula K se refera la un proces negativ, apm:ent unJoc, întemeiat pe acceptarea unui contract slab sau imprecis. Aceasta

32

fcrnmla descrie comportamentele ineficace sau sterile care apardpstul de desi atât în context profesional, cât si personal. Încontinuare, sunt descrise cele patru etape ale procesului sau aleli strategiei" negative utilizate.

FORJ\1ULAK

1. O defillire implicita sau incompleta a contractului,fie în cu privire la timp, fie la continut

IL Încalcarea premeditata, a contractului

. '--III. Dubla devalorizare

IV. Beneficiul negativ

I: Prima etapa se produce când cei doi protagonisti stabilesc un con­tract care contine o parte Astfel; contractul cuprinde o zonapasibila de eroare. Aceasta etapa poate fi considerata o i'momeala"a Jocului.

II: Faza a doua este cea Îrt care se comite eroarea. Chentul primesteun alt produs decât cel pe care îl astepta (nerespectarea continutului)sau nu-l prirneste la data sperata (nerespectarea te:i"menului), Farasa tina cont ele faptetl ca este co-responsabil de imprecizia formulariicontractului 1Xl. prima etapa, clientu:l este ferm convins ca este binedefinit, dar ca Îumizorul nu l-a resI-iectat. Aceasta este pentru el o/J lcvituri'i de teatru'!; pa_calit!".

IU: In a h-eia etapa. clientul initiaz.a faza dublei devaloriz~lri. cautafumizorul ca sa-si exprime nemultumirea si dezaprobarea fata deineficacitate a, incompetenta si lipsa lui de profesionalism. În replica,furnizorul îl acuza, pe client ca nu si-a exprimat niciodata pretentiileprea clar, ca nu a precizat nici un termen, ca formularul de comandanu a fost completat corect, ca si clientul r!'Ebuie" urmare, sa--siasume responsabilitati,,, nu sa le paseze celorlalti.

Pe SCurtI în aceasta faza, cei doi îsi arunca unul altuia responsabilita­tea erori]" considerându-se fiecare pe o pozitie de forta.

33

IV: A patra etapa a Formulei K este beneficiul negativ. Ca în toateJocurile, acesta se produce la sfârsitul L'1teractiunii,când parteneriise despart Fiecare protagonist nutreste în el însusi un sentimentnegativ care îi spune ca nu a fost nici pe deplin" neutru" f nici preaîndemânatic în cadrul procesului si ca are si el o parte de responsabi­litate fata de problema în cauza. Fiecare simte intuitiv ca nu a aratatprea clar ce vrea, ca s-a lasat prins sau ca a int<;atsingur într-o capcana.Cei doi pot chiar sa sesizeze ca au pa..'iicipatla o forma de manipularenegativa., de care nu sunt mândri. Dar pentru ca în tot acest timpprocesul Jocului s-a derulat inconstient, nici unul dintre protagonistinu poate sa spuna cu exactitate cum si pi'i.naunde este cu adevaratresponsabil.

Dupa parerea noastra, ansamblul acestui Joc este uzual pentru unTIll1narfoarte mare de contexte. Apare cu atât mai evident în situatiide comunicare inter··culturala, în care persoall.clecare interactioneazaau sisteme de referinta fundamental diferite în ceea ce privestenotiunea de timp sau de continut. "Saptamâna urmatoare", spreexemplu, poate însemna "niciodata!', "insista un pic mai mult","depinde, vom vedea" sau "în sapte zile", în functie de cultura inter­locutorilor.

În cadrul aceleiasi culturi, al aceleiasi familii, ne lasam câteodataprada lipsei de vigilenta, dind stabilim acorduri tacite sau contTâcteinformale. Conceptul Formulei K acopera un numa.r atât de marede situatii, încât, dupa parerea noastra, poate deveni Unconcept gene­ric. Am vazut cazuri care se încadreaza în aceasta formula si caresunt atât de tipice si repetitive încât le putem considera Jocuri.Un exemplu este Jocul pe care l-am numit "Ma ocup eu de asta .. ,"

".l\1A OCUP EU DE ASTA."f!'

Si în fa:rnilie,ca si la Hmnca, am fost cu totii martori ai Jocului numit"Ma ocup eu de asta ...". Sotia îsi întreaba, de exemplu, sotul cumtrebuie sa procedeze cu revizia autoturismului. Fara sa fie atent laîntrebare, sotul raspunde "Nu te nelinisti draga, rna ocup eu de asta".Când, mai târziu, masina face (')pana pentru ca nu i s-a facut de faptrevizial rezulta o scena de familie. O asemenea scena are la baza

34

lipsa claritatii În privinta a ceea ce ar fi trebuit facut si de catre cinesau chiar a termenelor care ar fi trebuit respectate.

Si in organizatie, sunt numeroase situatiile în care angajatii primescun asenlenea raspuns de la colegi sau sefii ierarhici, când încearcasa obtina de la ei ceva important pentru munca lor. Fara a acordaatentia cuvenita problemei! seful sau colaboratorul raspunde ca seva ocupa personal de ea.. Mai târziu, se constata ca nu s-a facut cetrebuia, ca persoana in cauza fie a uitat de problema, fie nu a întelescât este de u:rgenta. Angajatul" necajit, îsi spune ca daca nici macarcei din conducere nu iau în semna problema respectiva! uel de ce sase mai oboseasca ... ". Si asa, credibilitatea organizatiei se erodeazaputin câte putin.

Pentru toti cei implicatiI acest Joc ilustreaza bine necesitatea de El fivigilent, de a nu accepta într-un contract un raspuns evaziv sauimprecis din partea urmi partener. În anumite cazuri, este indicatchiar s,1se noteze în agenda ceea ce s-a stabilit cu interlocutorul,reformulând ideile cu voce tare pentru a le sublinia importanta.

Aceste strategii de "auto-afinnare", provenite din tehnicile dedezvoltare a asertivitiitii sunt foarte utile pentru clarificarea unuiconh'act de la bun început si pentru evitarea posibilelor suprizeneplacute! a "dublei devalorizari" si a "beneficiilor negative" careserruJalizeaza.prezenta unui Joc.

În concluzia acestui capitol, trebuie sa spunem ca Formula K! prinimportanta pe care o acorda preciziei, are meritul de a sublinia castabilirea unor contracte clare, complete si specifice implica în modnecesar includerea atât a dimensiunii de timp, cât si El celei decontinut! daca dorim sa obtinem rezultate pozitive în viataprofesionala. sau personala. Generalizând, Formula Kne demonstrea­za ca formularea unor contracte clare reprezinta o modalitate privi­legiata de a ne feri de dinaillica Jocurilor. Acest principiu va fi reluatîntr-un capitolul ulteriorI în care vom vedea cum sa evitam un Jocutilizând o "antiteza" sau cum sa iesim din Joc daca ne-am angajatdeja in el.

35

FOR"1\ jfT TT A il TI/l1VlU2-J J

F'1 J~ /f '1:"""1 "'1 ., T • '>oi ••• ""

. ormula'J (J ae la JOC) expnma esenta notlUnn de Joc; asa cuml-a definit Eric Beme în pJ1aliza Tranzactionala. Formula "]" a permisnum.erosilor cercetatori si teoreticieni sa o dezvolte si sa o aplice îndiferite domenii. Nici aceasta lucrare, nici numeroasele dezvoltariale analizei diferitelor procese ale relatiilor negative nu ar exista faraaceasta geniala descoperire.

Formula J îsi propune sa decodifice desfasurarea manipularii relatio­nale sau a "jocului" ca pe o piesa de teatru de calitate. Dimensiuneadramatica a unui "Joc" este, ca în cea mai mare parte a traditieigrecesti SEm shakespearienc, în primul rând teatrala. Prin urmare,pentru a întelege majoritatea Jocurilor nu trebuie niciodata sa uitamca este vorba ele drame si ca personajele se se urasc si sedespart. "Povestile" si relatiile lor sunt de fiecare povesti dedragoste imposibile sau tragedii eroice sau familiaJe care, din neno­rocire si în ro.acI previzibil, sfârsesc prost.

Ca si În tragediile antice; partenerii unui Joc sunt atât du~manideclarati, cât si parteneri inse-parabiIi. În conflictele lor; cu tristete a~ ~ <

si ura lor, partenerii împartasesc totdeauna aceeasi poveste, acelasidestin. Pentru ei, Jocurile sunt un mijloc negativ, distructiv chiar,care le permite sa-si exprime aproape fara limita intensitateadramatica il. relatiilor lor, adesea exclusive si neconditionate.

Va propunem în cele ce urmeaza sa descoperiti aceste erori de inter­pretare în sase acte pe care ni le dezvaluie atât de bine Forrnula J.

"'7cI'

0-DR '\ 1\ '1x TN q 'C:1=i fi CTr'L hlV 1'- Li. yf-\.'-JL 1~ _'L 12

Un Joc/ ca si o piesEi de teah·u; se desfasoara ÎTl sase acte sau sasesecvente consecutive. La fel ca în teatrul fiecare dintre ?,ceste actesau secvente se poate distinge usor de celelalte prin /lintonatief/sau prin caderea /;cortinei". Cele sase acte sunt numite astfel de ETicBerne (în parantezE sunt termenii preferati de autorii de HaLbaenglezEi):

L

m.

IV.

Momeala

Punctul slab

Raspunsul

Lovitura de teatru

Confuzia

(the Hook)

(the C;immick)

("he :-''-'0"'''0' n~"'\1..L. ~:\.cDl~ _ "{:)l",)

(th.e Svv.ircI:)

((--"r):nfvsio:n'}\ -..•. - - "

(the I:Jayoff)

'fa propunem sa ilustram structura de baz,?; ii Formulei J cu un Jocd'~<;înti'lpi l''11 oTaa"·i7at;Î (';i ÎP familip) C'lnoscut "·'J1,nU""'ele spcvpstlv~L-L, ~ "i..-I:_ .L .••••..•• ", tJOl.. il L-, .~-!.. \~ _.1.. ..L ',<,_,- ,,~_.__ <- '-'- _'-" ••. "._ -'---l-. - c .•.-oLt) •.•.

i1i\cnm te am la mi~na,ticalosulet. A.cest Jor. este in general pornitde un :Persecutor care, cu ajutorul unei ",trategii rastahTiRcitei cautasa încolteasca o Victima un pic prea 1/ inocenta". Fersecutorul poatesa lIlcea.pa SCttil11bul pri11tr-o Îl1trebaI"e aI---~ar2nt sirr:pla, care se clo'7ew•

deste la urma a fi o capcana. Aceasta este momeala:

I. J'ersecutoruJ: "La interviul de angajare mi-ati spus ca stitimtr-ade7.?rr irlai straine,. nu?'

38

Capcana din întrebare se materializeaza prin doua cuvinte: "mi-atispus ca stiti <O "fi si "nu?!'. Cuvintele îngrosate ne sugereaza ca înspatele întrebarii aparent neutre si inofensive se 'ascunde un Perse­cutor. Acest Persecutor urmareste sa împresoare o Victima posibilaîn persoana interlocutorului sEiu,Este o capcana care atrage parteneride Joc cu potential de Victirna. În aceasta situatie; posibila Victimaîsi închipuie c2\ detecteaza la partener o oarecare nesiguranta sidoreste sa demonstreze (sau mai degraba sa-si demonstreze) ca stietot ce trebuie, ca tinde spre perfectiune sau, Inai mult ca poate safaca tot ce i se cere fara sa stea pe gânduri1) > Dar aceasta este eroareavictimei sau punctul ei slab. In piesa de teatru, al doilea act esteprin urmare un discurs interior, sub forma de monolog, tinut departenerul care prinde morneala:

II. Victima: "Ah am fiI ~fârsit o ocazie sa-mi exersez engleza!.Probabil ca seful are nevoie de mine, asa ca trebuie sa profit de ocaziesi sa stralucesc. În sfâysit o sâ fiu recunoscut! Trebuie ne'apârat sa-i.:> J.;J ~

demonstrez sefului ca poate sa conteze pe mine!"

)Momeala, urmata de punctul slab, pregateste al treilea act,. care estefaza de raspuns si care se produce la nivelul social. Raspunsul ignoradimensiunile ascunse ale schimbului. Se încearca sa se dea impresiaca nu exista., pe timpul comunicarii respective, nici a momeala, nicivreun plU'lct slab, nici vreun Jac potential. Raspunsul tinde sa plaseze

1) Este vorba aici de notiunea de "driver" (engl.) dezvoltata de Taibi Kalher. Ase vedea cartea lui Michel Walter, "Votre Personnalite de Manager", Editionsd'Organisations, 1998. (n. a.)

39

interactiunea într-o dimensiune sociala normali'i sau ideala, lncercândsa pretinda ca nu exista nici un fel de Jac de putere si ca parteneriidiscuta de pe aceeasi platforma: suntem oameni de bine si nhneninu arc nimic de demonstrat.

m. Victima: "Da, da, am o licenja i'n limba engleza. Si apoi am câ­h'itorit de inulfe ori în ]Vlarea Britanie/ neutri câtiva ani, lvla strâ­

duiesc sa-lni p!1sirez accentul si exercitiul, dar nu este I-isor. lvIi-as

dori sa primesc în gazdâ niste studenti englezi, ca sa pot exersa,pentru ca altfel o sa uit tot",

Raspunsul este putin cam lung! iar un public de genul Persecutoruluistie bine ca Victima cam pluseaza! încercând sa câstige timp.

Ca sa obtina un efect maxim, Persecutorul îsi alege momentul potrivitpentru el. trece la atac si a da lovitura de teatru. Acest act este mate­rializat cel mai bine prin Joc, Tonul se schimba radical. Pâna acumnu este nirnic rautacios. Schimbarea pare aproape neînsemnata. Înschirn.b lovitura de teatru sd..-timba totuL Creeaza surpriza, destabili­zeaza si dezvaJuie obiectivul bitial al întregii tranzactii. Sunt dczva­1uite mizele personale ascunse, iar ernotiile negative ies la suprafata.Lovitura de teaem îi pozitioneaza ferm pe cei doi protagonisti în

t40

lupta lor pentru putere. La nivel sociat desemneaza clar un învin­gator: Persecutorul.

IV. PersecutaTul: "Ei, na! Lasa, domnule, engleza. Ai face maibine daca ai practica un pic mai mult franceza. Rapoartele dumitalesunt fara înteles si ticsite de greseli! Pentru un lingvist este chiarsurprinzator!"

Persecutorul a lovit, iar victima se prabuseste. Este momentul destupoare. Victima nu mai stie unde se afla, nu stie ce sa zidi sau ce safaca. Efectul surpriza este aproape complet. Atacul este pe atât deneasteptat pe cât de pozitiv parea contextul introductiv. Confuziaeste totala. Aceasta confuzie se poate manifesta printr-o înrosire su­bita, un discurs incoerent, scuze excesive, bâlbâiala, o suita de actiunidezordonate si/ sau o reb:agere precipitata. Din punct de vederemental si fizic, 'lictima bâjbâie în ceata.

?

t~'•....'..f.,."".-.

','.1:"'~"t-••

V. Victim.a: " ... II

Ultima faza propusa de Formula J este cea in care se îmegi3-q'eaza unsentiment negativ al relatiei. Fiecare protagonist se retrage si digeraconsecintele negative ale schimbului. Persecutarul se simte jenat, cutoata victoria sa aparenta. Stie bine ca a manipulat si ca devalorizareaceluilalt nu i-a adus mare lucru. Mica satisfactie sociala care ti repur­tat-o în urma persecutiei nu l-a ridicat în ochii eventualilor martoriai schimbului. Acestia simt, fara îndoiala ca si el, ca si-a exprimat înmod stângaci propriile temeri cu privire la incompetenta sa ling­vistica si profesionala L'l comparatie cu a tinerilor cu studii. În cadrulpiesei de teatru, Persecutorul th'lc un discurs interior, un monolog,exprimându-si îndoielile si insatisfactii1e.

41

VI. (Persecutoml): "Ah, ce rneserie! Tinerii astia cu diplome sunt

atât de plini de eir da' de stiut nu stiu nimic. Ce timpuri am ajuns satraim! Ce sa .fac eu cu asemenea angajati? "

La rândui ei, Victima îsi exprima si ea, în sine si fara martori, insatis­factia fata de ea însasi si fata de relatie. Sentimentul incompetentei,incapacitatii si inutilitatii iese la suprafata si alimenteaza beneficiulnegativ, care este astfel împartasit de cei doi protagonisti.

VI. (Victima): "ot cum sa ..i poti multurni pe batrânii astia anchi­lozati care nu mai sunt fn stare de nimic. Nil fac decât sa ne fncol­

teasca pe propriul lor teren limitat. N··am nici o sansa de cariera aici.Ce meserie!"

PERSECUTOR SALVATOR

Formula J, prin prezentarea sa în etape dlstincte si succesive, permiteilustrarea numeroaselor caracteristici ale Jocurilor: cum sunt celeprezentate in eX€luplul de mai sus, în care obiectivul ascuns sauscopul final al celor doi protagonisti este adesea usor de reperat.

de exemplu, Persecutorul este complexat de tinerii cu diplomepoligIoti. El sperii sa ascunda faptul ca are cunostinte limitate sisa-si afirme puterea. Simte probabil ca va fi în curând depasit. T~lnaraVictima! la rândui ei, nu este atât nesigura pe ea, dU mai ales îngri­jorata. Încearca mai curând sa profite de competentele sale formale(cunostintele de engleza) În loc sa-si dezvolte competente de continutsi experienta relationala., Prin asta, Victima risca. sa-si creeze o scriede dificultati.

Prin structura sa, Forrrmia J permite, de asemenea, sublinierea co­responsabilizarii protagonistilor Jocului. Momeala Persecutorului nuare nici o eficacitate daca Victima nu-si dezvaluie punctul slab. Nu

42

poate exista un "încoltit" daca nu exista un agresor. Ansmnblui delegaturi implica deci un fel de acord implicit sau inconstient înh'eparteneri, pentru a juca Jocul pâna la capat.

Din start, prezenta unui Joc poate fi dezvaluita de numeroase indicii.în cazul" Acum te am la mânaI ticalosule!", prezenta capcanei poatefi seIT'.nalata de momeala; de cuvintel expresii sau atitudini. În modtipic, potentialul Persecutor îl face pe interlocutor sa-si fixeze pozitiacu un Uîntotdeauna"l un "niciodata" sau un "într-adevar" mai multsau mai putin subLl1telese:

"Considerati deci ca solutia dumneavoastra este intr-adevareficace?"

Câteodata capcana consta în a juca mai întâi rolul de Victima sau depersoana care are nevoie de ajutor ori care nu întelege ceva, pentruca mai apoi sa-si dezvaluie rolul de Persecutor printr-o incoerentasau o contradictie fWLdamentala si inacceptabila:

ilStai ca nu înteleg. Ieri mi-ai spus ceva, iar azi îmi spui cu totulaltceva. Nu reusesc sa fac legatura, poate ca-mi explici tu"

Mai departe, Formula J dezvaluie în mod clar un proces care se ter­mina printr-un sentiment negativ foarte cunoscuti foarte dezagreabilsi prea distructiv ca sa fie ignorat. Numai acest rezultat al Jocurilorne poate face sa-I oprim. Un sentiment negativ rezultat dintr-unschimb manipulator poate paraliza o relatie, poate demoraliza oecpjpa, poate strica o zi. Astfel, în mod paradoxal, acelasi sentimentnegativ permite reconsiderarea participarii noastre la Joc si, prinurmare, ne ajuta sa-I întelegem mai bine si sa-I evitam.

"LA COLT"

De fapt, prin strategia care consta în încoltirea celuilalt sau în punereapartenerului "la colt", Jocul" Acum te am la mâna, ticalosule!" seama­na cu un proces de încercuire. Mai schematic si fara parcurgereacelor sase acte prezentate mai sus, manevra se poate desfasura mai

43

lent sau mai progresiv. Printr-o serie de Î11trebari, sprE' exemplu, UIl

jucator poate cauta sa-si mcercuiasca interlocutorul. Strategia constapur si simplu în a-si ascunde cu grija propriile atu urit manevrândastfel încât celalalt sil si le expuna pe ale sale. Dialogul urmator, carea avut loc în timpul unei întâlniri, poate fi ·21 exemplu.

- "Georges, tu esti responsabilul serviciului Expedieri?

-- "Hm ... da, bineinteles,,, ...De ce?"

- "Si serviciul tau merge bine, dupa parerea ta?

"-- ilHm ... da, nu merge rau; având în vedere ca., ,"

~-,"Dar apuci sa citesti notele interne trimise de contabilitate?"

- "Hm da; bineînteles, în n,asura în care sunt prezent.Stiti ca "

- IIAtunci de ce ai dat drumul la livrarea pentru societateaINFORMA TEL în conditiile în care contul lor este blocat de treisaptamâni? Este timpul sa începi sa iei în mai în serios dispozi­tiile care îti sunt trimise!"

urma acestui schimb, cei doi parteneri se re gasesc în aceleasi pozitiica în varianta mai clasica a Jocului U Acum te am la mâna, ticalosule!""Gasim de fapt un Persecutor aparent satisfacut de lovitura sa maias­tra si o victima încoltita, ridiculizata si culpabilizata. Procesul Joculuicontine numeroase asemanari cu fi Acum te am la mâna, ticalosule!",cum ar fi momeala de la început, sub forma unei întrebari capcane,si "lovitura de teatru" dura, care materializeaza sf,1rsitul.

Diferenta principala a acestui Joc "La coIf', care; în exemplu de maisus, este foarte apropiat de "Tribunal"2), rezulta din structura între­barilor în serie. Fiecare lhtrebare cere sau preti..nde un fi da" din parteaviitoarei Victime, care, putin câte putin, se lasa încercuita. Explicatiilesale si nuantele care ar putea sa deschida porti sau ar permiteînceputul unui dialog nu-l intereseaza pe primul jucator, care cautamai degraba sa-si conduca_ strategia la final: încoltirea celuilalt.

2) A se vedea capitolul despre Jocuri. (n. a)

44

Or, acest proces de întrebari succesive care solidta un "da" este foartecunoscut si utilizat de vânzatori, sub numele de "tehnica pâlniei".Cu ajutorul acestei tehnici clientul este facut sa cumpere un produs,dezvaluindu-i-se putin câte putin propria nevoie printr-o serie deîntrebari cu sugestii alternative. Dialogul urmator este sugestiv:

- VÂNZATORUL:"Preferati un produs de serie mica saucomun?"

- CLIENTUL:"Nu, nu, mai degraba de calitate buna, solida."

- VÂNZATORUL:"Bine, în gama aceasta avem acest model,solid, dar simplu, si pe acesta de aici, mai elaborat. Este bine­înteles un pic mai scump, pentru ca ofera mai multe optiuni."

- CLIENTUL:IIDe acord, dar in privinta fiabilitatii, punevreunul probleme?"

- VÂNZATORUL:"Nu, deloc, amâ..'1douasunt de fabricatieeuropeana si amândoua au garantie pe doi ani. Deci nu estenici o problema în privinta pieselor de schimb în cazul încare ar fi necesare, dar reparatiile sunt foarte rare. Dar dacasunteti sensibil la design, acest model este mult mai simpa­tic, nu gasiti?"

-. CLIENTUL:"Da, este mai placut la atingere."

- VÂNZATORUL:"Mi se pare ca alegerea dmr.neavoastra esteLntreaceste modele. Vreti sa va mai gânditi, sau sunteti gatasi'i. va decideti?'"

- CLIENTUL:/iDa, e bine, îl iau pe acela de-acolo, multumescpentru ajutorul dumneavoastra."

În aceasta versiune pozitiva, dialogul prezinta aceleasi caracteristicide proces negativ de închidere precum cel de mai sus. Printr-o seriede întrebari clarificatoare, care provoaca reflexie si II da-uri" succesivedin partea clientului, vânzatorul sfârseste prin a-i vinde un produs,ceea ce era de fapt si scopul lui.

Bineînteles, exista câteva diferente fundamentale între cele doua si­tuatii. Vânzatorul nu are obiectiv ascuns. Clientul doreste un produssi are nevoie de ajutor ca sa-si dea seama exact de ce anume are

45

nevoie. Vânzatorul este acolo pentru a-l informa si a-l ajuta în aceastaprivinta. Cei doi parteneri ies multumiti de un schimb fructuospentru amândoi. Au stabilit de fapt un contract în cadrul unui schimbdar.

CONTRA.CTUL

Studiul proceselor de comunicare ne permite sa constatam c8.putemutiliza aceleasi stxategii relationale atât pentru a consh"Ui, cât si pentrua distruge.

Daca in exemplele de mai sus urmaresc sa Încoltesc pe cineva punân­du-i fntrebiiri care impun /1da-uri" succesivet m.3.aflu intr-un Joc. Relatianoast.ra este negativa, nu construim un viitor pozitiv si fructuosinlpreunit Daca, dimpotriva, caut si:H facilitez clarificarea obiecti­velor, punându-i întrebari care cer "da-uriI' succesive, sunt într-un de­mers contractual pozitiv si constn:dm hnpreuna o relatie satisfaca­toare.

Jocul "La colt" este o varianta a celui /lAcurn te am la mâna, ticalo­suIe!"" Un Persecutor cauta sa b:an.sforrne în Victima un partenercare joaca el însusi mlul de "Încoltit". Acest proces este similar celuide stabilire a unui contract constructiv si pozitiv între doi parteneri.Am constatat ca exista punti de legatura între cele doua procese dL'1aceeasi relatie sau tTltre dou.a persoane core stabilesc un contract sicare, incetul cu încetul, se transformE!. într-un Joc de tipul" AClliîl team la mâna, ticalosule!'" cu foarte mari posibilitati de escaladare.Dialogul1Jxmator poate ilustra Jocul pe care l-am numit "Acum team la mâna cu contractul!" .

.~ MAURICE: "În urma discutiei noastre de ieri, m-am mai gânditsi doresc sa-ti solidt câteva saptamâni în plus fata de termen."

- HENRI: li A.a, nu, nu-mi spune asta, am convenit un terrnen,nu schimba totul acum, fiindca eu contez pe tine!"

-- MAURlCE: UNu schimb tot, dar am nevoie de mai mult timp.Aseara m-arn gândit putin si mi-am dat seama ca termenelesunt prea scurte:·'

46

- HENRI: "1\Iusunt de acord! Avem un contract, eu contezîn aceasta privinta pe tine, iar tu vrei acum sa-I schirnbam.Este prea târziu. Ar fi trebui sa te gâxldesti bine înainte sa teangajezi!"- IvfA1..:r1'..JCE: "Am crezut efectiv ca vrei sa stabilim un con­tract, dar acum simt ca vrei sa ma încoltesti cu ceva imposibil.Nu mai conta pe mine. Du-te si cauta-ti un alt fraier!"

- HENRI: /1 AscultaI nu merge asa,.o sa am S'Tijasa-ti respectiangajamentele, chiar împotriva vointei tale, daca este necesar!"

Multe asa-zise" contracte" sunt percepute de unul dintre parteneri,daca nu de amândoi, ca mijloc de a-l constrânge pe celalalt sa ramânaintr-o relatie care devine fundamental dezavantajoasa saunesanatoasa pentru el. În anumite cazuri este atras si tribunalul înjocul" Acum te am la mâna cu contractul!ff, desi partenerii pretindca au de-a face cu contracte reale, il consimtite ca între adulti".

Pentru a evita astfel de situatii! este important sa ne reamintim caun contract nu poate fi utilizat pentru a îngradi o relatie, ci maidegraba pentru a o clarifica. Un contract bun serveste pentru fixareaobiectivelor comune într-o relatie constructiva si nu ca sa-I fortezisa faca ceva împotriva vointei sale. Ca si în Analiza Tranzactionala,ideal este ca un contract sa serveasca la evitarea Jocurilor, nu penh'ucrearea contextului acestora.

47

JOCURILE PASIVITATII

A

In acest capitol; vom prezenta câteva Jocuri a caror principala carac­teristica este ca sunt niste Jocuri ale pasivitatii. Bineînteles, toate Jocu­rile sunt procese de asa numita "pasivitate", pentru ca le permitprotagonistilor sa evite responsabilitati, sa se învârta in cerc, sa deavina pe altii sau sa se încolteasca unul pe altul etc. Cele prezentatemai jos "unt atât de clar concepute, încât par a ne asigura ca nimicnu se schimba, nici la nivel individual, nici în echipa, nici în orga­nizatie. Câteodata; aceste strategii sunt prezenta te în asa fel încât safie percepute mai degraba ca un mod de a trai dec§J ca Jocuri.

Uneori suntem cu totii martorii unor situatii sau relatii negative sauneproductive, care nu sunt de fapt Jocuri. Cl-dardadi au culoare sisavoare, nu pot fi legate de notiunea de Joc. Aceste situatii par sa fieacceptate de toate persoanele de rata sinu ridica probleme fundamen­tale chiar daca fenomenul de Jivampirismll interpersonal este încaprezent. Cu alte cuvinte, nu se produce "lovitura de teatru", iar bene­ficiul negativ race parte din atmosfera negativa generala. RezultatulJocului este prea putin perceptibH pentru a-i da o importanta reala.

Am numit aceste schimburi 11divertismcnte1) negativell. Sunt practi­cate de cei care protesteaza sau se plâng, care îsi asuma h'1deosebirolul de Victima sau care se afla înb'-OlIpozitie inferioara"! minândmediul si lepadându-se de responsabilitati. Comportamentul unor

1) În origh'i&l"passe-temps" I expresie intraductibila care are sensul de ocupatieagreabila pentru petrecerea timpului liber, divertisment (n. trad.)

49

adepti ai 11divertismentului negativ" poate fi comparat, dupa parereanoastra, cu ceea ce în Analiza Tranzactionala se numeste" racket2)".

Aceste" divertismente" pot deveni în timp Jocuri, daca un partici­pant refuza sa se lase prada ahnosferei negative generaliza te. Estesuficient ca într-o organizatie un singur individ sa refuze sa acceptemahmureala sau pasivitatea colectiva si sa înceapa sa reactioneze,penh"u ca sa devina tapul ispasitor al celorlalti. Grupul nu apreciazafaptul ca un membru al sau îi scoate în e~identa în mod direct pasivi­tatea ..demonstrând ca se poate si altfel. In acest moment se producelovitura de teatru si procesul, pâna atunci un divertisment, poate sase transforme real sau formal în Joc.

Vom ilustra mai jos situatii de divertismente negative, aparent foarteasemanatoare Jocurilor si care adesea le pregatesc, le preced2i sau leurmeaza. De altfel, chiar daca" divertismentele negativefl sunt tolera­te de toate partile implicate, considerarn ca este uliI sa le discLltam.Faptul di sunt neproductive, inutile, negative si consuma multa ener­gie poate sa justifice atentionarea perso8...11elorcare le practica! pentrua le face sa ..si caute si sa-si gaseasca alte metode mai utiIe, mai atraga­toare si mai agreabile de petl'ecere a timpului lor liber.

J1DE-A V-ATI ASCill'JSELEAf/

Anumite divertislIlente negative sunt strategii complexe de evitare,pe care le numim" de-a v-ati ascunselea". Aceste strategii, precumcele din exel1l_plu de mai jos, cuprind numeroase posibilitati dedezvoltare a unor Jocuri, pornind de la o Iovihua de teatru. Obiecti­vril fundamental al Jocului "De-a v-ati ascunselea" este de a evi.taasumarea responsabilitatilor, de a evita o critica sau de a evi.ta COl1-

2) Conceptul de racket este unul din cele mai putin cunoscute în A.T. Permitedezvaluirea, în relatiile cotidiene; a echivalcntului unui comportament mafiotcare U ofera" în aparenta o protectie, pe când în realitate, cere bani. Un racketeste un comportament care ascunde un altul. O paralela obisnuita este obiceiulde a face cadouri cuiva care spera mai degraba sa beneficieze de atentie sau desprijin. Poate sa actioneze si la expresia unei emotii. De exemplu, unele persoanecare nu stiu sa-si exprime furia, emotie care le este interzisa, incep sa plânga.

50

fmntarea cu o imagine a realitatii oferita de altcineva. Iata ca exempludialogul urmator:

- HENRI:"Gerard, vroiam sa-ti spun ca nu apreciez delocfaptul ca vii si-mi scormonesti îJl birou 1.'1. absenta mea. Daca ainevoie de ceva, cere-mi."

- GER.ARD:"Da' n-an1 scormonit în biroul tau. Cine ti-a spusasa ceva?" (1)

- HENRI:"Te-am vazut marti seara, dupa închidere. Mai mult,te-ai apucat sa-mi citesti si agenda."

- GERARD:"Ah, asta era! Pai aveam nevoie urgent de oinformatie." (2)

- HENRI:"Ma cam îndoiesc. Oricumr asta nu schimba cu nimicfaptul ca mi-ai umblat prin lucruri; ceea ce nu doresc sa se maiîntâmple."

- GERJ\.RD:"Asculta, nu-mi place deloc ca ma spionezi.Credeam ca ai încredere. Daca nu doresti sa ma ating deafacerile tale, nu trebuie decât sa-mi spui." (3)

- HENRI:"Asa gândesc si eu ... si de altfel este ceea ce fac înacest moment"

-- GERARD:"Te dai mare. Si tu te instalezi în biroul Elenei, si eanu spune nimic, nu?" (4)

- HENRI:"I-am cerut penrdsiunea. De altfel, a si apreciat acestlucru."

- GERARD(ridicând tonul): "Asculta, în definitiv nu e nimicgrav! Nu vad de ce faci atâta caz!" (5)

- HENRI(calm): "Nu eu sunt cel care ridica tonul si se îrJurie!"

- GERARD:"Pentru ca nu am înteles ce vrei de la mine. Ceti-am facut?" (6)

- HENRI:"Nu vreau nimic de la tine. Doresc pur si simplu sanu mai scormonesti în lucrurile mele. Dar se pare ca nu vrei saîntelegi, asta e tot."

51

- GER/\.RD:"Bineînteles ca n-o sa ma Inai ating de lucruriletale! Dar puteai 521-1111 spui chestia asta mai simpluL" (7)

Acest dialog suparator ilustreaza numemase strategii de e\ttare/ carepropun fiecare o posibilitate de amorsare 1 Jocului. Bemi doresteabordarea si rezolvarea unei probleme ca; j se pare foarte impor­tanta; în timp ce Gerard tinde sa recurga la numeroase strategii defuga sau eschivEl.

Prima strategie de eschiva este negarea (1) Este strategia cea maisimpla. Câteodata este începuta mai subtil: persoana neaga un fapt,solicitând un exemplu, si apoi contesta validitatea exeulplului:

"Eu, sa. întârzii! Nu mi s·a întâmplat niciodata!"

uBa da, ba da."

- "Când? Da"ITi un exemph.L"

"Martea trecutii, la întâlrdrea cu NEXOS."

"A, dar nici ceilalti nu au venit la timp, asa ca nu este grav."

A d.oua strategie de escmva (2) este de a oferi o explicatie. Logica arfi ca, daca se orera un motiv pentru un comportament inacceptabil,acesta devine în mod JPJraculos pozitiv, De altfet anumiti rnanagerigândesc ca daca au argurnente bune pentru explicarea esecurilorlor, acestea devin dintr-o data acceptabile.3)

A h'cia strategie de eschiva (3), "trebuia sa-mi spui" înseamna otrecere la atac. "Vinovatul" tinde sa-I faca. pe celalalt responsabil dea nu-l fi prevenit din timp de ceea ce considera un comportamentinacceptabil. Logica ar fi ca, daca nu mi se da în prealabil o listacompleta a tuturor COlIlportan1.entelor inadmisibile pe care le-asputea avea, nu am de ce sa ma. shnt responsabiL

A patra strategie de eschiva (4) este de a trece la atac, schimbândsubiectul.

3) A se vedea mai departe "Retroproiectorul" pentru acest subiect

52

- "Tu nu tii cont niciodata de parerea personalului tau."

- "Ocupi întotdeauna locul de parcare rezervat clientilor."

Acest dialog al surzilor ilustreaza logica dupa care nu am de ce saaccept criticile unui om daca am gasit ceva sa-i reprosez. Jocul descrismai departe consta în punctarea unui "Defect" la partenerul de dia­log. Un punct în poarta lui si suntem chit!

A cincea strategie de eschiva (5) consta în încercarea de a crea odiversiune emotionala. Interlocutorul se wlurie si-l acuza pe celalaltca II a facut atâta caz din asta". Aceasta strategie de eschiva este ceacare ar putea provoca Jocul "Scena" , pe care îl descriem mai departe.

A sasea strategie de eschiva este de a face ca problema sa para gene­rala, relationala, chiar afectiva, când de fapt nu este vorba dedt deun comportament unic. Este vorba de o strategie scoasa în evidentamai ales de persoanele cu un profil mai afectiv. Acestea au obiceiulsa sesizeze, într-o critica cu obiect precis, un comportament de respin­gere totala, personala si neconditionata, care ar fi bineînteles inaccep­tabila si nedreapta.

Bornboana de pe coliva din exemplul nostru este încheierea dialo­gului prin negarea însusi a procesului de eschiva (7), întorcându-iinterlocutorului responsabilitatea pentru schimbul negativ de cuvin­te, pe motiv ca II nu stie sa spuna lucrurile într-un mod acceptabil"'.

- "Dar în definitiv de ce folosesti tonul asta? Daca ai vorbi maiamabil, as accepta cu usurinta ce spui".

PerS031""larespectiVEi se face ca uita ca discutia dureaza dejc de zeceminute si ca, la început, tonul interlocutorului era foarte direct,simplu, obisnuit si calm.

Aceasta ilustrare a Jocului pe care îl numim "De-a v-ati ascunselea"prezLnta o forma de rivalitate între doua persoane, Poate sa ramânaîn continuare la liIT'ita unui Joc sau sa devina mai dramatic, întrucâto lovitura de teatru se poate produce în orice moment. Acest tip deproces de refuz este foarte apropiat de ]ocul"Da, dar ... ", prezentatîn capitolul intitulat "Rezistenta",

53

"ESTE ÎNGROZITOR!"

-- "Daca :ralnâ.rleti în serviciul nostru, veti vedea cât de dura esteviata ... u

"In zilele noastre nu mai ai nici o scapare."1/'1' ~'. '.' • .] 1 ~ <"n ac,.m,lnlsaatle nu aI urumu ne,ed

II Cu criza din sectorul nOS1TU si în conjunctura generala, ceputem face, .. '?"

Toate aceste fraze ilustreaza genul de remarca folosit de unjucatcrde genull/Este îngrozitor!". i\cest J ac este un exemplu tipic de diver­tisment negativ care pOE~tesa sfârseasca pIOst, daca interlocutorulnu accepta sa se prinda si el în discursul morocanos, demotivantasupra" regimulur.

Inceputul Jocului "Este îngrozitor!" poate sa nu aiba. deciU rostul dea sa lTeaca timpul mai usor cu vaic2.reH, într-o companie dezag1'e­abila, sau poate servi la provocarea compasiunii fai~a de destinulsau. De asemenea, poate avea ca scop împresura:reainterlocutoruJuicu o viziune su:rflbl'a asupra lumii, in care nu exista nici o posibilitate

actiune sau de initiativa. POClte ave2 loc o lovitura de teatru dacair1lh:~rl.o,:u:t(m:.tl_refuza ToIul care îi este FJTOpUS Într-trn. n10d arrlabil sidecis sau daca jucatorul care debuteaza în Victima se transformaîntT-un Persecutor:

"Dar 1IU puteti durnneavoash'a sa i'ntc:legeti nenorocire.;; mea .. ApDi,i'n orice caz, nu sunteti deloc interesat"

Acest divertisment este echivalentul Jocului "Acum te am la miina,ticalostlle!", prezentat L'1capitolul precedent, si consta în enumerareatuturor defectelor partenerului de discutie sau a unei terte persoaneori a dificultatilor de neînvins care caracterizeaza o situatie:

"Acest raport este lm zero. Este întesat de greseli si, de nonsensuri.Uite cât de prost este prezentat! Vreti într-adevar sa-l citesc?"

Ca si în Jocull/Este îngrozitor" este vorba aici de divertismentulpreferat al persoanei care bombane. Poate servi la atingerea mai mul­tor obiective mai mult sau mai putin ascunse: permite de cele maimulte ori ascunderea propriilor defecte, a limitelor sau a dorintei dea lua puterea într-o situatie sau ascunderea incaDacitatii de asumarea responsabilitatii pentru rezolvarea unei probleme. În orice caz, îipermite protestatarului sa nu vorbeasca direct despre sine, ci sascoata în fata pe altcineva sau altceva.

În anumite situatii, protestatarul se asigura, prin strategia de criticaadoptata, ca poate spune mai târziu, daca lucrurile sfârsesc prost caa prezis acest lucru. Adesea este strategia II avocatul diavolului" f carenu gaseste nimic pozitiv sa spuna despre nici o propunere derezolvare a unei probleme. Aceasta poate fi o strategie de protectiepersonala, pusa în aplicare de un strateg care nu doreste sa raspundade eventualele greseli, pentru a-si pazi mai bine cariera.

În unele organizatii, acest divertisment prin "Defecte" pare sa fiepracticat de toata lumea. Într-o companie internationala, angajatiiunui serviciu se plâng tot timpul la serviciul personal, criticândcomportamentul sefului lor de alta nationalitate, care nu stie sa-i"sprijine în mod pozitiv". Dar la plB.ngerileangajatilor, seful nu gaseasa raspunda decât cu critici! nemultumiri si reprosuri. Prin urmare,el juca tot timpul "Defecte".

Paradoxal este ca nici angajatii nu gaseau nimic pozitiv sa spunadespre seful lor. Faceau exact ceea ce ei îi reprosau lui si! mai mult,nu vociferau decât pe la spatele lui, în timp ce el avea macar meritulca le spunea în rata ce gândea. Pentru a închide buda, directorul depersonal a mers la directorul general ca sa reclame, protestând ca-iobligat sa piarda timp, ascultându-i pe altii cum se plâng.

Situatia nu evolueaza, nefiind nimeni în stare sa actioneze pentru ilopri sau a încetini acest proces steril. Fara îndoiala! fiecare are câteceva de câstigat, ceea ce poate dura mult timp. Este un divertismen t.Dar daca presiunile asupra sefului cresc, daca apar probleme înserviciul respectiv sau daca organizatia începe sa aiba rezultateproaste! încep sa se btruneasca toate elementele pentru a se începeun Joc mai dramatic.

55

i1F ARA ELin

Exista situatii în care angajatii unui serviciu cu rezultate slabe,incapabil sa·'si atinga obiectivele, îsi petrec timpul acuzându"si sefulde lipsa lor de eficacitate si sustinând ca, daca n-ar fi ,.1..totul ar fjposibil. "Fara el" ar fi si ei mai motivati, mai eficienti! rilai capabili simai responsabili.

"Fara e1// este prin urmare un divertisment al protestatarilor caredoresc sa convinga o tcrta persoana ca toatE' :necazurile si esecurilelor provin din aceeasi sursa. Situatia se poate transfonna în dramaprintr-o "lovitura de teatru", Protestatarul poate fi confruntat în viatapartkulara cu lipsa sa aparenta de responsabilitate. Protagonistiipol, de asemenea, sa urn1.eze unJoe mai direct, care sa aibi:iin centrullui tapul ispasitor; învinovatit de necazurile lor. De cele mai multeori, "Fara el" ramâne un divertisment care permite fiecarui partici­pant sa-i acuze pe cei care nu sunt de fata, de propria lor pasivitate.

Cel mai greu este sa se stabileasca Lnce masura sunt justificate acuza­tiile oamenilor: daca odata plecat dintre ei cel care îi supara, necazu­rile ar înceta. Daca cel acuzat este mutat în alta pal'te, membrii echipeigasesc imediat un alt "responsabil", care îi împiedica sa-si asumeresponsabilitatile, sa se dezvolte sau sa devina adevarati învingatori."Fara el" este prin urmare un divertisrnentpe care îl gasim în organi­zatii obisnuite, cu reusite putine, în care nu exista provocari veritabilesi nici viitor. Angajatii gasesc un motiv acceptabiL acela ca nimeninu poate schimba nimic si care explica situatia lor de esec. Aceastascuza poate fi la fel de confuza ca mediul generat cum se întâmpla,spre exemplUl Îl, "Conjuncturali, unde se da vina pe "economia glo­bala". Pe de alta parte, scuza poate fi foarte precisa, vizând o cauzafoarte specifica, precum o lege noua, În toate cazurile, onoarea estesalvata. "Fara el" f sau "Fara ei" am fi niste adevarati luptatori ...pacat ca nu putem face nimic,

IIPICIOR DE LE1\1N"

În alte cazuri, motivul nereusitei sau al semi-eQecului este o dificultatede netrecut, de natura mai degraba personala, Este imposibil sa pui

56

necazul în cârca altuia. "Picior de len'L1'l"porneste de la ideeadesi esti implicat în propria-ti nereusita, nu poti face nimic. Nu potisa ceri cuiva care are un picior de lemn sa.danseze bine!

Acest divertisment consta în a prezenta situatia ca si cum nu s-armai putea schimba nimic, fiepentru ca nu s-au facut suficiente studii,fie pentru ca oamenii nu au suficienta vechime, fie pentru ca existanumai dezavantaje. "Este prea tâxzlu.,nu mai pot sa fac nimic". Decele mai IlYlllteori un divertisment de tipul "Picior de lemn" la carese deda Victima serveste si la de-responsabiHzare. În principiu, solici­ta însa un pic de întelegere din partea celorlalti, daca nu compasiuneaSa.lvatorilor.

In anulnite caz1J:ri, alr1. ~vazutastfel d~e]tlcatori; bll111.ITlanipulatori,rcare încercau sa favoruri exceptionale agitându-si "Picioarelede lemn". "Nu ma vreti pe nune pentru ca: sunt femeie,' sunt prea. - A

târtar sau ît1-:".;ârsta"sunt sOI11er,sucnt sh~ainetc.JJ In 11llrneroase

nimic nu dovedeste ca persoana respectiva are sau nu dreptate. Dartentativa sa de a cdpabiliza este adesea cel mai bun nlOd de justificafaptul ca este respins. Tentativa sa de manipulare poate sa provoaceo lovitura de teatru si sa se încheie cu un beneficiu negativ. În acestecazuri, situatia se aseamana mai mult cu un Joc decât cu un simpludi'/ertisn-~ellt.

,!It;;:. r"" P Tr-""LTT'TF fAL\J I".,.'J . .1l

"Nu ma plâng de l1l.unca,dar luâ.nd în considerare organizatia si oa­lTteniidin jurul meu, am prea sanse sa schimb contextul. Datafiind conjul1chlra, stmt putine sanse sa gasesc un alt post în alta parte,în dorneniul meu si într-un tirnp scurt. Sorrtajul, chiar temporar, numi-ar permite sa ma adlit de obligatiile mele familiale, iar pâna cândcopiii Inei si-ar câstiga independenta vor mai trece înca zece ani. îmi'"'- ~ ""' -......' -'- :;

este imposibil sa ma pregatesc si sii-mi dezvolt competenta cu oramlmeu de munca si cu timpul pe care-l pierd cu transportul. Nu gasescsolutie! Efectiv, nu am ce S6. mai fad"

Unii oameni care par pasivi sau carora le este greu sa-si asumeresponsabilitati ori sa actioneze îsi percep situatia ca si cum ar ficomplet fara iesire. N\: mai este nil-niede facut, toate caile le sunt

57

închise, toate optiu..rillesunt sortite esecului. Acesti oameri joaca rolulde "Încoltit". Rezultatul, în raport cu o situatie sau cu o problema,este lli'l. individ demotivat siresel1:matî11tr-olume în care toate tentati­vele de iesire din impas sunt percepute ca inutile. "Încoltit" pare sacunmleze efectele Jocurilor pasivitatii cum ar fi "Para el"! "Pidor delemn", "Conjunctura" si altele, cu scopul de a··ipermite jucatorului,care joaca singur, sa ajunga la o paralizie totala.

"Încoltit" pare a fi beneficiul negativ al unei dinawici de esec aplicatape termen lungi dar ale carei consecinte reale par a fi ignorate dejucator, cât înca ar mai avea timp sa ia masuri. A-l împrumuta pePieTrepentru a-l rambursa pe Paul este un proces prin care se rezolvao problema generând alta si care poate sa conduca la o acumulareimposibil de digerat. Un exemplu clasic 1.'1 finantarea organizatiiloreste acumularea de credite obtinute din diverse surse, pentru arambursa datoriile impositrile pe termen lung si apoi pentru a aveao "lovitura duraif• Astfel "Incoltit" jucat de catre un patron de înh<e­prindere este Jocul care se ter:rninaprin depunerea bilantului.

. l' .. , 1 "A ,. fi • l' , . .Cf A CLa mve mdlVlQUa, Incoitit este ro Ul partenerUlUI alIat m. ratajucatorului" Acum te am la mâna/ ticalosulet / prezentat în capitolulprecedent. Atunci când, în urma unei strategii de încercuire pusa înaplicare de Persecutor, Victima se gaseste împinsa "la Colt", în mod:ll}constient ea poate contribui la propria sa înfrângere, jucând"Incoltit",

"ISTOVIT"

f/Istovit" este adesea un mod de viata si, prin urmare, un divertis­ment, înainte de a deveni 1ID Joc.Este drogul supraîndircarii si su:rme­l1J.juluicotidian din mediul de lucru. Astfel, folosind excesele deresponsabilitate, de proiecte, de centre de Interes sau de obiectivepentru a provoca esecuri, se poate cristaliza un Joc. Mai ales cândtoate aceste excese se soldeaza cu ulcer, infarct sau chiar divort, carear însemna lovitura de teatru. Desi, la prima vedere,. pare a fi un di­vertisment/ "Istovit" este probabil un Jac important, chiar vital, careare o dimensiune dramatica pe termen lung,

58

Concret, Jocull/Istovit" este practicat de cineva care vrea sa scapede responsabilitatile fundamentale, scufundându-se paradoxal subun munte de lucrari, aparent foarte urgente si importante. Omulrespectiv evita. astfel sa exploreze noi domenii ori sa reflecteze la ostrategie pe termen lung, la dezvoltarea sa sau la noi perspective. Îsiasumâ total controlul asupra rutinei zilnice, fara sa delege nimic sifac2hldu-i pe toti sa creada ca este indispensabiL Acest Joc ar fi pututsa se numeasca foarte bine I/Fara mine nu faceti nimicl/. Un astfel deJucator este adesea un specialist 'in managementul crizelor si urgen­telor. fnoci inconstient el însusi provoaca tensiuni pentru a-si faceapoi prezenta indispensabila. Se enerveaza foarte usor (a se vedeascandalurile din I/Scena") si se comporta ca un terorist. Dupa et ur­genta situatiei justifica orice.

Ca sa poata iesi dintr-o asemenea situatie; jucatorul trebuie sa înte­leaga ce anume încearca sa evite, ce îi creeaza o asemenea confuzie,pâna într-atât încât sa se însele singur asupra a ceea ce este impor­tant. Dar un asemenea demers reclama curaj.

"UTITP r"'E· 1\ 1T - A 1PA": CUT'T VI. 1.. ~ '-' . .1" .•1.. AJ... J.." ",) J_ li

Acest Joc este complementar celui precedent. Este jucat de o Victimacare, în primul moment, admite interventia cuiva în munca sa pentru0.-1 putea persecuta mai târziu. Scopul este sa-I poata blama pe celalaltpentru propriile sale erori. Adesea este jucat de o persoana ceva mairetrasa sau chiar tematoare, care se straduieste sa demonstreze caceilalti sunt de vina pentru erorile pe care le face, ca ar fi.mai binedaca ar lucra singura. Pentru aceasta persoana, apropierea, schimbul,cooperarea nu aduc decât complicatii si necazuri. Acest proces esteprobabil o prima etapa catre un alt Joc, numit "Fara tine", în carerelatia cu celalalt este vazuta ca sursa tuturor necazurilor, a lipseide eficacitate si a rezultatelor nesatisfacatoare.

"Uite ce mi-ai facut!" este jucat câ_teodata de persoane care au muncitsau au trait timp îndelungat în izolare si care se confrunta la unmoment dat cu responsabilitatea pastrarii unei relatii durabile. Estemult mai usor sa traiesti singur decât sa ai de rezolvat problemeîrnpreuna cu ceilalti. În acelasi mod, anumite organiz2tii, servicii,departamente sau divizii care au lucrat un timp îndelungat separat

59

si sunt fortate la un mom.ent sa colaboreze cu altele pot ajunge rapidla concluzia ca fi ceilalti" nu aduc decât necazuri,

Prin respingerea responsabilitatii pentru erorile imediate, "Uite cemi-ai facut!" exprima mai ales teama de a trai în apropierea unuipartener care poate impune anumite c,ptari sau schimbarifundamentale si pe termen lung,

Când nu se doreste aSUJI\area unei responsabilitati, atentia se poatedetum.a cu o demonstratie emotionat:}, Pentru asta, barbatii recurgmai degraba la furie, iar ferndle Ia tristete. /';..stfel,ei fac o "Scena" casa realizeze o diversiune. Ca atare, este vazuta ca o buna strategiede evitare a confrunti'irii cu propria incompetenta.

Cu ocazia unui bilant privind rezultatele si activitatea a doi m<u,agericare acumulasera întârzieri mari în dezvoltarea pietelor lor, direc­torul de vânzari încearcii sa-i preseze pe împricinati cu întrebarile,ca sa afle care sunt cauzele incornpetentei lor. Jacques; care raspundeade Zona II a ridicat tonul, mascându-si prin izbucnirile de furie lipsade argumente! iar Jacqueline, care se ocupa de Zona III, a început saplânga, ca sa paTeze orice încercare de clarificare a propriei saleincoerente.

Dupa o asemenea" drama", J:nr.ceagaorganizatie nu vorbeste despreincompetenta celor doi manageri de zona; ci mai degraba desprepsihodrama provocata de directorul de vânzari. Prin unnare,"Scena" este o forma de escaladare emotionala care ofera jucatoriloro diversiune; permilându-le sa profite de faptul ca în organizatialor astfel de manifesti:î.risunt considerate drame în sine.

60

SEDlTCTIA

Sub tema generala a seductiei va prezentam mai multe tipuri deJocuri care se apropie mai mult sau mai putin de strategia de atractiesexual,l. Unele dintre acestea sunt mai simpatice, altele parinofensive. Dar toate sunt manipulatoare. Ca si în celelalte Jocuriprezentate deja, si acestea duc la irosirea unei energii vitale care arputea fi utilizata altfel.

UVTOT fiJ_ L.J

"Viol" este titlul original dat de Erie Beme unui joc de seductie alecarui aplicatii si implicatii sunt tot atât de interesante pe cât estenumele de provocator. De la Jocul de seductie limitat la dimensiuneasexuala, este h"'1teresantsa constatam ca acelasi proces sau aceeasistructura de Joc pot fi regasite si în situatii de negociere, de recrutaresi în alte relatii zilnice de putere si influenta. Pentru a va arata în ceconsta acest Joc foarte bogat si reflectiile care decurg din el, va pro­punem sa începem nu printr-o poveste de familie..ci printr-un basmbine cunoscut - Scufita Rosie. Este vorba aici, ati înteles bine, depovestea reala a Scufitei Rosii, cea care nu este adaptata pentru copii,ci o versiune care subliniaza morala pentru adulti. Pentru a împartasiaceasta versiune cunoscuta numai de initiati, reluam structura Jacu­lui "Formula J", prezentata deja în capitolul al doilea.

61

~Jo~mALA

Când o femeie doreste sa-I vaneze pe "luptfl) înt:h de toate 1siascunde jocul. Femeile agresive induc frica 11.1piloy,.care suntfoarte salbatici si nemcrezatoi'i. PrÎI1 ·urrrtarej ea Î11cepe rnaiîntâi sa se alinte, sa se joace de-a fetita,. lucru care îi provoacalupului mai putina frica. Stim eli totii ca, sub 2'parentele nelinis­titoare seducatorul-lup este in principal un animal pre8. putinsigur pe el, Degl1izata în fetita care afi~eaza aparente naive sicare se numeste Scufita Rosie, remeia-v,inator porneste în cau­tarea lupului. I\!Iai întâi, ea se irnhraca în rosu ca sa atragaatentia (fiindca verdele nu se vede prea bine î11 padure) si,. l-re­buie subliniat, ca sa fie sexy. Apoi h'ebuie ca lupul sa hecven­teze padurile (locuri rau ramate"' sau cu barbati afemeiati).De fapt, lupii nu prea frecventeaza orasele sau locurilecivHizate, unde se deghizeaza si ei, dar în oameni "de lume".

Pentru il..si indeplL.'1iscopul; femeia-copil trebuie; de asemenea,sa paraseasca stdzHe largi si sa bata, rnai degTaba, poteeilesau drumurile ascunse,. s-o ia pe scurtaturi întunecoase, careîi ofera multe ascunzisuri. Lupii detesta multimea. Sunt timizisi le place sa-i observe pe altii din umbra ..Ca sa-i atragec atentia;Scufita I{osie trebu5e sa câl1te si sa n.u se g:tabeasca. Astfel eapoate sa-I imblânzeasdi pe lup si sa-i bse timpul sa-si adunecurajul.

PUNcrUL SLAB

Aceasta capcana este destul de gwsolal1a, dar lupii nu suntdotati cu inteligenta umana. În pofida deghizarii :recunoscute.:; ~"' .h Ll

de toti si în ciuda faptului ca o /f fetita mica", singura, cântând

1) Admiratorii Bmmatorului Tex Avery au înteles ca este varba de seducatori(n. a.)

2) Joc de cuvinte în fI'. "mal fames sau mâle - fl'IThT,eS",La origine expresiaJlpovestea unei femei bune" ("histoire de banne femrneJl) se scria "povesteaunei falme bune/! ("histaire de bOIule fâmeJl). Este vorba de pilde de bunEireputatie sau cu fapte doveditoare. (n. a.)

62

într-o padure periculoasa ar putea surprinde pe oricine, lupulnu gaseste acest lucru ciudat. Fara îndoiala, el vrea sa creadaca mai exista înca naivitate si puritate la femei. Lupul nostruignora, prin urmare, toate semnalele care i-ar indica faptul caeste în pericol si cade în plasa femeii-vânator.

RAsPUNSUL

Lupul se descopera facfuld avansuri. Altfel spus, el" se arunca"asupra fi micutei" si îsi manifesta naiv intentia ferma de a oflmâncafl.

LOVITURA DE TEATRU

Surpriza! Micuta protesteaza, se zbate si chiar se bate cu lupulcu o forta de adult. Desi lupul se astepta la o prada usoara,dispusa sa consimta, se h'ezeste în fata unui adversar salbatic.Scufita Rosie striga dupa ajutor, atrage multimea, îl ridiculi­zeaza (tipa "Viol") în fata unui public (cititorii) care,bineînteles, îi ia ap2îxareal pentru ca este mult prea delicata casa fie înghitita.

Participarea publicului este însa echivoca. Unii dintre noi s-ararata cu siguranta dispusi sa joace (incognito) rolullupului,asa ca nu ne-am pierde timpul citind o poveste atât de siro­poasa (vezi povestea Cei trei purcelusi, care este la fel deambigua).

Protagonistii, cititorii atrasi de Scufita Rosie, ajung sa fie lipsitide placerea eliberatorilor in extremis, de hlietorul de lemne(padurarul fi cumsecade" si moralist, care îsi petrece timpulseparând femeile-copil, Jupii si cititorii fi caIatari prin paduri").

CONFUZIA

Lupul este vânat si ranit, dar nu întelege nimic si ramâne cudorinta neîmplinita. Pietrele din stomac îl fac sa se înnece cândbea apa din râu. Femeia, la rândul ei, se regaseste singura sidin neu prizoniera instinctelor ei proiectate efemer asupra

63

altuia, Publicul se întreaba ce s-a intâmDlat si ce rol are fiecarel '

dintre cei inlplicati. Lucrurile nu sunt ceea ce par si nu rnaisunt ceea ce au rost. ValuJ pare sa se ~'idice din povestea noastra,dar misterul relatiilor barbat-femeiE: se îndeseste, Ar fi fostatât de sirnplu daca am fi rost cu totii Îi,tl'-ad2Val' naivi!

BENEFICIUL j".JECATIV

1"1'1rnrtclU"'7io l'ip~c'1'ep'l'nb,o-onu'''HS'l' enn"lP -r11'C1"t1''""n1er Il0~'a.~+;""- ".,,-, __ ~4-""1 .•.•••.•,_C1__ "~'L l.-C,t) -'- '-'''' ~3 :.Jk" '-";.3_1- ••..• .J..A. - LV • .t"'-.- .L"-6 •...•..-

despre sine,"despre partenerul sau de Joc' despre InrLe si viata.Fen1eia: IfE~Tanl.si~--,1ra;/1jJ'1'"'otisurd la fel'/; J/J'<hl se decât

la asta ... !l. "L11ptll: Il-De fiecare data eS"l:e acelasi lucruf/; U'ToatE­

sunt la fel", IINu voi ajunge niciodata siL ,".,1I1',Tidodata. nu osa lTLa~m.ai las pacalitff f "I)ata viitoa.re sa faca bine sa se fereas~caII. Tiiietorui de lerrtIle: ItI)arca nun-tai asta an1 ele fa.Cl:tlf f "i'Juprimesc nici Inacar un multumesc!!, "Ea nici macar rm m-a re­marcat", 1/ Ar fi trebuit sa fiu lup, macm~ as fi facut ceva impre­sie" etc, Toate acestea sunt afirmatii care ilustreaza beneficiilenegative ale triunghiului de parteneri Persecutat - Salvator ­Victima, La sfârsitul Jocului si luând forma vocilor interioare,aceste afirmatii le confirma protagonistilor caI în mod cate­goric, viata este într-adevar greu de trait.

Aceasta poveste descrie cele trei roluri fara sa tina seama de public;iar acest proces i-a facut celebri pe romancierii din toate timpurile.Mai întâi, este \iarba de Victima·,Pel'secutoare. Este delicata si stieasta, joaca rolul fricoasei care umbla prin locuri putin frecventare,sperând la tot ce poate fi mai rau. Apoi este vorba de seducatorul­Persecutor" care sfârseste ca Victima. Penh"u el; din nenorocire, poves­tea se sfârseste întotdeauna prost, Se împiedica întotdeauna de acelasigen de femeie; deghizata la fel" si sperEi întotdeauna si fara încetaresEidescopere o alta. Apoi este vorba de salvatorul-justitiar,. care segaseste la sfârsitul cursei tot singur, ca si ceilalti eroi din poveste,aparâ,nd o rnorala pe care nimeni nu o doreste. În sfârsit, in rol deplatitor este publicul,. nu at2,t de II cmaf"l traind întâmplarile prinprocura. Publicul plateste pentru a vedea, pentru a citi si pentru aauzi povesti adesea scabroase, imaginându-si fara îndoiala ca esteun partener activ într-unul sau altul dintre rolurile pe care le vedeîn culori vii.

64

Subliniem ca aceasta descriere a Jocului nu pretinde ca nu exista unviol veritabil. Violenta gratuita, victimele adevarate si criminaliiexista. Aici nu este însa nici un proces. Prin notiune a de Joc urma­rim sa subliniem ca anumite relatii negative dezvaluie rnai degrabaun proces repetitiv/ asimUabil ca Joc al seductiei. Printr-un astfel d.eJoc. parteneri care se /1 cauta" si se recunosc repeta periodic aceleasiprocese neproductive, ajungând la aceleasi rezultate nesatisfacatoare.

Un asemenea proces de seductie poate fi un divertisment cu totullipsit de importanta, amical, acceptabil social si chiar simpatic.Într-o dimensiune si mai pozitiva, seductia poate fi driar un procesreJational apreciat. Este savurat când este jucat cu dragoste si elegantaintre doi adulti autentici. În aceste cazuri, partenerii subliniaza apre­cierea unuia fata de celalalt prin gesturi, priviri si atentii. Nu estevorba de Jac în acest caz, ci mai degraba de intimitate sau dragoste,iar partenerii nu sirat nevoia sa se deghizez'2, pent-ru în lor,publicul nu exista.

II t"""R ' "-1 'D':;::; ,4:;::;nTTf'TP-:fI',,3. A.U ' L ;::).u,-' ,_,,~ , ~D

..•

AI treueze

grad

JOC-lII1Violl!

i\J doileagrad

1;0>

Primulgrad

Ij'ivertisnlent

negativ

DivertiS1l1ent Intin1itate

~-------~~---.--.------------,~--~--.- ..--'--~-l>-Relatie

negath'a.Relatie

pozitiva

Când jocul devine putin iritant! jucat la primlul grad", de exem­plu între o seducatoare cam excesiva si un barbat "maerto",începern sa simtim o oarecare stânjeneala ca si avem senzatiaca ne pierdem tinl.pul. Suntem deja pe terenul Jocurilor.

Jucat la "al doilea grad", Jocul devine o forma de drog. In acest caz;partenerii de Joc sunt închisi într-un tip de relatie pe core o repeta latoate întâll1,irile lor. Nu stiu sa faca altceva decât sa se distruga unulpe altul. În aceste situatii, actorii pot avea nevoie de un ajutor profe­sionat cum ar fi o consultatie sau o consiliere de specialitate, pentruca lucrurile sa nu se tennine prost.

65

Lucrurile sfârc~escînsa prost când Jocul este jucat la i' al treilea g-tad".Sfârsitul poate fi tragic pentru toti partenerii, care 52 mampuleazapâna se distmg. Uneori, jucatorii de "Violil la al treilea gI"ad pot saajunga în justitie, în închisoare, Ia spital, la cimitir sau la azil. In ast­fel ele cazllril n.epllterG gasi fie h.l rolnl \TesmC"ulu_i pagubas care plates­te oalele sparte ..al martorului VL'10vat de ITLactivitate ori al publiculuicare a asistat la un proces ce a escaladat spre distrugere.

Un joc liViol" cum este cel prezentat mai SUSi care începe pe un tondevine din ce în ce mai serios si se termina într-o nota drama­

tica/ ilustreaza, în forrna sa, o dimensiune inmlicita El tuturor JOC11­

""Ilo" 9'1o"o-aniz"'L-;'" ""rt'PIT const-iont; as1-a~zica~lim;ta ?'''c~'p1ah''!''I-Ul'.1 A .•. Li.~_ J..C1 .1 •._ ·o.",,-Lr.~f ,.~<.A._ i.<..-_ 1. _ ,_ ••... J-1. 1,..(. ~ .!. _.1" ..A. •••~ C:._ •. J....'l~u.,_

in gluma este câteodata depasita repede si pe nesimtite, devenindtreptat hartuire sexuala. Un divertisDient poaJe derapa foarte usor,prin umor si prin seductIe amicala; catre nn impas dramatiCI farEi"cavreunul dintre parteneri sau martori sa bage de seama,

Ca in multe Jocuri, "Viol" începe adesea cu aluzii aproapenostime si ambigue, Protago-

nu merg mai departe pot permitel fie din neglijenta,lenevie, lipsa de vigilenta, curaj sau disciplina. Ca si în alte Jocuri; siaici trebuie, pe de o parte, sa se ma_soare amploarea pagubelor pro­duse în cele din urma de Jocul "Viol" prin irosirea energiei, prin sEl­birea eficacitatii si prin distrugere; si, pe de alta parte. sa se limitezecosturile acestora.

if

Jocul nu este utilizat numai in cadrul Telatiei de natura si2xuala.

Slruchlra sa îi sa se plieze si altor situatii de munca. Exemplulunnator, care începe cu un derners fermecatori prezinta unJoe utilizatîn mod curent în negocieri.

I\ilergând sa negocieze un nou contract cu un client indust'iiaIiIll,Ilort;ult directorul tehnic al unei înb'eprinderi este placutsurprins sa fie întâmpinat de o femeie foarte frunwasa. Earaspunde de pregatirea contractelor sefului ei, directoiul deachizitii. Farmecul ei planturGs; privirea un pic mioapa sivorbirea peltica îl misca pe cHent întl'.,un mod nedefinit

66

Negocierea cu ea este eficace si rapida. Directorul tehnicdoreste si'i-ifie pe plac si renunta sa mai insiste asupra unorzone mai nedare, având //încredere în tlerul ci//,Femeia face oprezentare rapida a criteriilor tel11,ice,a cerintelor firmei ei,lauda adaptabihtatea si flexibilitatea organizatiei; vorbeste derelatia de parteneriat care trebuie sa se dezvolte pe termenlung si completeaza singura "punctele de detaliu!! pe formu­larul de contract, in asteptarea întâlnirE cu seful pentrulT10TI1e:nt ocupat

clipa în care directorul tehuc al întreprirlderii se simte larnu­rit, femeia îl conduce la sef. Îl prezint~_acestuia si îi spune canu sunt probleme in privinta contractului, ca totul este con­venit. Apoi ea paraseste sala.

Abia acum directorul tehnic începe sa simta capcana: descope-v v .' • ,. , v " l' '.ra ca prqul este 1"101co1,ca termenele o.e nrrare r:u pot i:1 res-

IJectatei iar clatlzele contractului Sl111t draconice. Incercând sareziste si punâ,nd tot felul de întrebari, seful de la achizitii îlînh'eaba cu un aer agasat:

- IIDar asistenta mea a spus ci'i v-ati înteles în toate privintele,Sa nu-mi spuneti ca nu ati discutat despre asta. Ce ati facut întot acest tin1D?"'-

i',cuzatia mascata de incompetenta si de adoptare a unUlcomportament inacceptabil este bineînteles foarte subtila.

Ca sa nu para "fraier" în fata cuplului de livânatorill format sefulde achizitii si asistenta lui, teru,ic al întreprinderii poateprefera S3, accepte un contract ale carui clauze îi pot pune organizatiaîntr-o situatie proasta.

Într-un mod mai subtil, înlocuirea unuia dintre interlocutori în cursulunui proces de ac"hizitie,vânzare sau negociere este adesea o metodade a-l dezechilibra pe liadversarli. Astfel, în unele organizatii, nego­cierile încep prin acte de incântare si seductie. Se folosesc abundentcuvinte cheie eUInar fi "parteneriat", lIîncrederell, IItransparenta" siIIcooperare", în discutii lungi, pavate cu bune intentii, la care parti­cipa interiocutori fermecatori. Apoi, când se trece la masa nego­cierilor, atât interlocutorii, cât si discursul, se schimba.

67

!-\,.ceasta Sl.10stih..lire îrlga(bJ.ie abar;.(lonarea acoreiurilor tacite, TellU11.-

la. pron~tisi1J.rlile indirecte si 'i!'tU".T,ea ever~tualelol'concesii ver­·bale. ProC'E's1.11 I.Jrin urn-tare/ ezi relatia este Jidu~rB./',ce..este n.€­Tv"oie de vigilenta si ca trebtlie tiIn~p·peIltru a lJlltea citi p:rinhae yEirldl:rri.-.

Marile discursuri amabile nu sunt d2C~'~':3f în oel-Liipublicului2.ciu1.irator si ai pa.rterlerilor r.al\Ti.

Ca în. strategia Scufitef~este de El

seclucatOl"j

de seductIeindirect, ceva foarte

ca apoi sa fie l.asat d_oar CLl:frust~ueB. Gri sa fie clliarh\fiol'i" proTrli,>iI.Lcre;.i 2xe de-a face cu sublirrruJ

in.telectD~alo

celuj (Je··al :n.cHJ.a.lea cer, cadTv.l 'J.IH:~i Sd1.1Î11 alte situatii:

fi ele alta f!3.strân.d lrlsii 3.ceeasj st:r"uctJraa fOCU:lll1. in. 8JllJ11Ti.te caZl1rL ca in eXelTl}'11tl1 urln2~tor,Jocul este j1~catIa un

Dl.Jl<-A ..ND -~ f! i~"! I)UpOllt; ce I11~3jfaci? esti la C1.1rerl"tcl1.noiledecizii prblind serviciu.1 tal~? C~onCltlCerea a 'lor'bit ieri deSrn'2 astala sedinta."

[)lTFOI\fT ~ n A..a.a, .. i'lU, Ce s~a în.tâ.:rrqJlat? Nu S~Jnt înca la Ctlrent:'/

DTJRi\]\JT) - '11~J1a,bine! Nu N'u stiu însa daca arri dreptulsa-ti SIYL111.:Mai bil1€ 'intrearJa-i pe seful tau, Uita. ce li··an1 S]?11S!//

Jocul poate apoi sa. altl11Ece 'LlsOr iri "lJuptatE·*vafI, Totusi, ren:larc21111

ca Durand face la ceva. proaspat, o seama de infonnatiifoarte interesante, dar care nu le turnizeaza31. Este vorba aici sa ise arate interlocutorului !IlLfcrn.n<Jtjj, cunostinte, calita.tL plikeri sauobiecte pe care le dar sa i se refuze dreptul de a le folosiiInediat, pentru face sa simta si mai bine frustarea. Aici este vorbade un "Viol intelectual';.

3) Acest Joc; care comporta o gama întreaga de subtilitati înca si mai interesante,va fi dezvoltat înh'-o lucrare ulterioara. (n.a.)

68

"5ECRETElf

Jocul "Secrete'; este tot un Joc de seductie, dar, spre deosebire de celprecedent, este vorba de a-i da interlocutorului o informatie arzatoa­re, cerându-i totodata sa TI-O mai spuna nimanui. Exemplul de maijos ilustreaza 1.ill dublu Joc;început printr-un "Secret" adaptat pentru"VioIul intelectui3Y.

HERVE - "Auzi; Daniet am aflat din sursa sigura ca unitateanoastra de productie o sa fie în curând închisa. Dar nu mai spunela nimeni."

DANIEL- IIDe acord; nu spun la nimeni, dar tie cine ti-a spus?"

HERVf: - "Nu pot sa-ti spun asta. Dar te rog sa nu mai spui lanimeni. De rapt ..daca vorbesti despre asta, o sa am eu neplaceri."

DANIEL-- JJBine, de acord, tin numai pentru mine, dar mi-arplacea sa sJdude unde stii tu. asta".

HERVE - IfNu pot sa-ti spun, crede-lT1a.Daca se afla ca stii si tu,or sa-si dea seama ca e de la mine. Jura ca nu spui nimanui, contezpe tinerIEtc.

În anumite ram.ilii si organizatii, ansamblul retelelor si coalitiilormentinute cu ajutorul secretelor ajunge câteodata. sa pal"alizeze."Informatiile" secrete depnute de unii si de nu fi confruntarecu reahtatea sau cu perceptiile altora. Toti se simt obligati sa pastrezesecretele si h~ebuiecrezuti "pe cuvânt". Ei par câteodata sa poartepe umeri povara unor informatii insuportabile, de care nu pot sa seelibereze. Acest Joc de seductie este, în fapt, o manipulare care urmzi­reste sa obtina de la interlocutor o alianta oarba; totala si neconditio­nata. Prin câteva cuvintel se cucereste fidelitatea celuilalt; parali­zându-i actiunile sub pretextul unor informatii exceptionale, oferîtepreferential. Subliniem ca în aceste cazuri exista o dimensi1..lnebiuni­voca proprie Jocului 11Luptati-va" , care va fi aproh~ndat în capitolulunnator.

69

n CONF'IDENTEff

Într-o uniti?,te de productie industriala, am remarcat ca unul dintremanagerii cei mai vechi servea în mod regulat drept consilier oficial.El avea functia aproape oficiala si acceptata de toti de a-i ajuta penoii di:rectmi sa se adapteze în priITdi ani de activitate in uzine.. Con­fonn analizei! rolul lui era de a-i influenta întT-o maniera relativconservatoare, De fiecare data când noul director încerca sa se aven­

tureze pe un teTen nou, inovând sau atacând vechile obiceiuri aleunei organizatii cu o sh'uctura de tip familial, coniidentul îl infonnaspontan si foarte amabil despre istoria, parametrii imuabi1i ..consecii,,·tele previzibile si erorile trecutLLluL În scurt timp! noul sosit era dejaprizonierul poverii raostenite si devenea si el convins ca schimbareaera imposibila.

Aici se juca un Joc apropiat de cel al !/Secretelor", început cu seductiaîmpadasirii unor informatii confidentiale, Pe de aIta parte, este un

mai putin ascuns si fatarnic L-am denumit "Confidente" saucenusie", Este jucat în general de catre o persoana în vâr­

sta sau cu practica îndelungata într-o organizatieI care ii da rnana-proaspiH recrutat informa.tii foarte utile, ca sa-I ajute sa

îIllt('le'a~~abine ce trebuie sa faca. Confidentul îi spune noului direc­tor de tipul /iCe trebuie sa stiti dumneavoastra ... ", sau I'Facetictlm doriti, dar. .. nl dupa care iipovesteste anecdote despre istoria,obiceiurile, retelele de putere, dificultatile previzibile sau cea mai

strategie de adoptat. Un numar mare de ll'1anageri au fostdependenti hlnp de trei sau patru ard de astfel de conHdente, dinteama de a nu g'Lesi prea mult in noile lor postu.rÎ. Ceea ce nu întelegei este însa ca ascvltând mult prea mult o singura voce, acceptaputin câte putin cadrul de referinta al persoanei respective si se lasainfluentati în felul în care înteleg problemele si solutiile pe careh'cbuie sa le aplice,

IJSUNTKfI ÎNTR-ADEVAR FORMIDABIL"

"Orice magulitor traieste pe spinarea celui care îl asculta."

"Sunteti într-adevar rormidabil" este Jocul magulitorulvi seducator,ca vulpoiul din fabula lui la Fontah'le. Este vorba, în aceasta strategie!

70

de a îngenunchea pe Ch'1eVa(sau de a-l acoperi cu cadouri), transfor­mându-l în debitor pentru ca apoi sa se poata profita de el, Prinaceasta strategie, interlocutorul este pus Într-o pozitie în care sa nupoata actiona împotriva magulitorului.

"Sunteti un conducator asa de receptiv. Consider ca aveti unadevarat simt al dreptatii. De când lucrez cu dur.nneavoastram..ati învatat mult mai mult decât am putut descoperi în totianii precedenti ai carierei mele ... "

Dupa un bom.bardament SUSth'1Utde aprecieri atât de directe, sefuluiîi va fi dificil sa-i administreze mzigulitorului sau cele mai elementaremasuri de autoritate, fara sa se simta întrucâtva jenat Sub pretextulca ofera totul fara sa vrea nimic în schimb, magulitorui pregatestege fapt terenul ca sa poata apoi sa ia tot ce··itrebuie fara nici o limita.In acel nl0ment, el da lovitura de teatru: am dat totul, fi3.rapreget,acum a venit momentul sa ma servesc.

t/A.STEPTATli vA VOI AJUTAf!

Un alt Joc încadrat în manipularile rezultate din strategiile de seduc­tie este cel al culegatorului prefacut si se numeste" Asteptati! va voiajuta!!.Jucatorul se învârte grijuliu în jurul unei persoane. Se sacrifica,nu alta! ca sa-I ajute, îI înconjoal"acu toate atentiile, îl însoteste si ilsustine. Solicitudinile sale nu sunt bineînteles gratuite! iar În obiectulactiunilor sale de împresurare se simte din ce în ce mai îndatoratdesi nu a cerut nirillc niciodata. Daca i se refuza acest ajutor adeseaambiguu si superficial (iar câteodata sufocant)! jucatorul poate! fiesa-i reproseze interlocutorului ca este un ingrat, fie sa complice lucru­rile, cautându-i nod în papura.

Un angajat al biroului se înv3.rte fara incetare în jurul unei se­cretare tinere si dragute. Fata este din ce în ce mai incornodatade atentiile lui insistente, chiar pisaloage. Suportându-l cu poli­t'2te pâna la un punct, ea încearca sa-I faca sa înteleaga ca adepasit limitele. Junele nu întelege, pâna când! într-o zi!secretara îl trimite la plimbare ferm si în public.

71

- I/Uitc ce e, lasati-ma în pace! Ma calcati pe nervi,oisându-ma toata ziua!!!""

- "Vai de mine, nu mai înteleg nimic! Tot ce am facut a fostnumai ca sa va aji.1t. Nu trebuie sa luati dorintele dumneaveas­i.Ta drept realitate, dom ...nisoara.//

Omul a negat totuJ deodata,. pretinzâc"'1d ca a vrut sa dea ceva,.când, în mod evident, el cerea altceva,

Aceste Jocuri de seductie nu sunt bineînteles decât câteva exexnpledin catalogul inepuizabil al seduciHorilor de toate tipurile. Acesteexemple suntl fara îndoiala, suficiente pentru a afinna ce.! daca am fiputin mai directi si mai autentici, daca am petrece mai putin timp înaceste Jocuri si manipulari indirecte si afectivel am probabilsalva peste 50% d.in thr.pul si energia noastra.

72

1/1 UP"'!J TT,= 'VAv nL.I "'- 1.1.4l t 1. },.

T . t' v, 1 1' 1 J ' . " ~.Lupta,z-va eStE UELh (,m nurrtel'oase e ocun mventanate de bncBerne în Analiza Tranzactionala. Este, dupa parerea noastra ..din Jocurile cele mai bogate, cele mai rasp§cndite si care ofera celemai rnulte variante. Prb.'1structura sa generala este o excelenta tram,"bulina pentru studiul ciHorva dimensiul'i si aplicatii sistemice aleJocurilor.

T ~"tI"';t '.:>~ 1'. t-?;-' , ~,.'" "~'" tV 'i, tV1'" ,"o ']tI'" t L 1In c,,_ .,,,,al,,ct "oas'la Ge Lon,.Uh.~n~a,.11, .â.l. '{1cu, .,,11 o,aL

ne-am ÎIltsJnit cu una sau alta forn'1cle JoculuiÎn toate cazurile, chiar daca baza intrigli acestui Joc este aceeasi, ca­drul, statutul jucatorilor, rolurile lor sau alte subtilita.ti sunt atât dediverse încât pot fi aproape de nerecunoscut. Pentru a subliniaparticularitatile lor, mai ales ca le întâlnirn adesea, am dat câtevadenumiri specifice câtorva variante, Chiar cladi sunt prezentate cudiferente importante, aceste variante sunt totusi strategii ale Joculuif/Luptati-v2't", Vi le descriem în Ih"1iimari si apoi va împartasimce,teva exemple rezultate din practica. noastra în orgamizEitii,exemplecare va vor ilustra varietatea acestei superbe strategii de manipulare.

În principiu, Jocul ilLuptati-va/; este cel al uneltitorului care pare saîncerce întruna sa semene zâzanie ca sa poata apoi sa profite desituatie, Aceasta implica! prin urmare, mai mult de doi jucatori,dintre care primul este cel care creeaza scena menita sa provoacedezacordul celorlalti. C?,nd situatia de conflict se sta bilizeaza, el sereh'age cu îndemânare din Joc, scotând castanele din foc cu mânaaltcuiv3. Binetnteles; un jucator bun si suficient de influent poate saarunce în conflict; prin aceasta strategie, populatii înh'egi. Ca si în

73

Jocurile practicate în anumite relatii internationale, nu exista limitasuperioara 'in privinta numarului de participanti care pot fi implicati.Pentru a descrie structura Jocului "Luptati-va", ne vom lirrJta totusila expresia sa cea mai simpla, în care participa trei persoane.

La fel ca si în cazul celorlalte Jocuri, est~ clar ca am învatat înca demici sa jucarn "Luptati-va" în familie. Intr-adevar, cadrul familial

toate elernentele necesare pentru ca un copil destul de atent(euro sunt toti copiii ... ) sa poata învata sa-si mcmipuleze cu eficacitateparintii, care nu sunt destul de vi oiJenti (cum sunt toti parJntii...),'fi<, " ~)"'- - \ -" ;

In special amjvcat f'Luptati-va" ca sa încercam sa profitam de even-tualele dezacorduri dintre parinti. Pentru a ilustra, imginati-vii caToto îi cere voie mamei sale sa mearga la cinema. Descopera ca nuera momentul potrivit în dipa când iivine raspunsul "Dar ti-ai tenni-• A

nat temele?"" Bineinteles ca asta nu-i C0l1Vll1.2. Il vede pe tatal saucitind ziarul înh'-un colt sI îsi da seama ca s-a petrecut ceva între ceidoi parinti. "Tata, îmi poti da câtiva fra"nd ca S2, merg la cinema"?" îlîntreaba etunci, privindu ..·l un pic sedudî.tor.

~,,"As putea merge "-la cinema? ,

"'\,

"

// AIml" p.,,-, -le> r"''-i'"â f"~r"r;_.~U~l u(_~.~C!.~.l. ~ .l.U ~~A

// ca sa merg la C11181Yia (/"TOTO

Remarcam ca a doua înb'ebar2 este sensibil diferita de prima ..Astfel;i se ofera un alt context. Tota joaca pe o coarda sensibiL} în

nsiholo?,ia tatalui, ve care i-o cunoaste bine. Sa DresuDunem ca tatal.f-'_ 1. - L J..

i-a dat raspunsul afirmativ si asteptat ele Toto, adica îi da banii faras.a-si ridic~ nasul din ziar. Încântat, Tota asteapt2i câteva minute apoimerge la mama sa si îi spune: "]\vIama, tata il spus ca pot sa ma duc lacinema, i\lIi-a dat chiar si oapi."

Unnarea, În m.arele beneficiu al lui Totor poate fi ilustrat prin schemade mai jos.

74

TATA->~~ ~:----

1'01'0(merge la cinema)

1\1AMA

Parintii se cearta de data aceasta pentru un pretext diferit - sau pen­tru un pretext în orice caz mai precis decât cel de dinaintea inter­ventiei lui Tata. Acesta din urma obtine întregul avantaj, facân­du-se mic sau disparând în timpul acestei faze, pentru ca stie caparintii, mai maturi decât el: s-ar putea împaca si alia împotriva lui.

Acest exemplu ilustreaza anecdotic un Joc adesea mult mai subtiLCâteodata, în timp ce un parinte si-a exprimat punctul de vedere;copilul nu face decât sa-I priveasci:i pe celalalt dintr-o "pozitieinferioara-", cu o privire tm pic rugatoare, pentru a obtine imediatun al doilea raspuns; mai în avantajul sau.

Aceasta situatie triunghiulara dintre cele mai clasice în cadrul fami­liilor ilustreaza un proces relational care este jucat deseori si în lumeaafacerilor. Câti clienti seamana zâzanie într-o organizatieI întrebândmai multe persoane acelasi lucru pentru a sublinia apoi incoerenteledin raspunsuri! Câti subordonati pun mai multor sefi aceeasi proble­ma, pentl'u ca apoi sa afirme ca este imposibil sa muncesti într-unloc in care sefii nu sunt nici macar capabili sa se înteleaga între ei!Câti activisti sindicali cauta sa inventarieze mai multe opinii cuprivire la o anumita politica, pentru ca apoi sa protesteze împotriva!/lipsei de coerenta" a raspunsurilor date de patronat! Cuvântul deordine pentru a rezista la aceasta sh'ategie de manipulare este adeseasa aderif sa fii solidar sau sa nu oferi celorlalti prilejul de a manipula.Dar marea raspândire a Jocului !/Luptati-va!/ se datoreaza faptuluici:'isolidaritatea dintre parinti sau dintre manageri nu poate fi atâtde lesne de reoJizat.

în aceasta privinta trebuie luata initiativa. Jocul !/Luptati-va!/ esteposibil, în numeroase cazurif pentru ca organizatia, structura saureteaua de relatii îl permit. Astfel, ca si în cazul altor Jocurif si acestaatesta !/lipsurile'f parintilor sau ale membrilor echipei, ale reprezen­tantilor aceluiasi sistem. Am putea spune ca existenta acestui Joc nu

75

este o problema în sine. Este; mai degraba, unul dinh'e simptomelecare relevEi prezenta unei didu:nctioEalitati în sistem. Sistemul, pen"tru a functiona rnai bine, necesita anumite clarificAri in procesele decomunicare si în zonele sale de responsabilitate.

Pentru a elabora; va propunem mai întâi (: 1ianta mai profesionalaa ]OCll1tli "'L'uptati-\Tafl, 1)2 care al11 delilllrdt-o IISurrl: cu adev"ara.tnI11i.f:, jlJcata În rnod cvcrent 1n n"LIIT12rOaSe îrrtreprirtderi de jllcatoride II clas,a,f'.

Acest Joc este in general jucat între lrai multe sisteme sau entiHiti,cunl ar fi serviciile; departamentele, unitatile sau diviziile. Este pusin scena de subordonatii unui sisteIYl {~ccresperi'i în aparenta sa reglezeo problema sau un dezacord cu un al t sistem adiacent. Deseori J aculse termina printr-o reglare de conturi intre sefi. Derularea clasic2i,între un serviciu de contabilitate si umil de aprovizionarc, poate fiurmatoarea:

doua echipe ale unei organizatii, cea de achizitii si cea de contabi­litate, personalul nu este foarte motivat. Este prea putin preocupatde obiectivele fixate, de terrnene sali de criteriile de calitate. Sefiisunt fie cam absenti, fie insuficient de exigenti. Se rac nurneroasegreseli neatentie în activitatea cotidiana, fie la înregistrarea sicontrolullivrarilor, fie la inregistrarea si controlul facturilor. Bine­înteles, personalul celor dat]'3 servicii îsi paseaza regulat raspunderilepentru greselile cornis2, Relatiile dificile cu furrdzorii întretine aceastaproblema, atât in cadml fiecarui serviciu, cât si între ele,

INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE

76

Dupa un timp, situatia poate deveni incomortabila, chiar riscantapentru personal. Prin urmare! conducerea are tot interesul sa inter­vina în conflict. Fiecare serviciu încearca sa-si "monteze" seful împo­triva celorlalti. Prin informatii prezentate într-o maniera foartesubiectiva, remarci negative, aluzii repetate asupra incompetentei"celorlalti", personalul ajunge putin câte putin sa.iruquenteze cadrulde referinta al fiecarui sef.

"Nu este posibil." fI, "Nu stiti ultima,., fi, "Sunt cu adevarat nuli.,. fi,

"S-ar zice ca o fac intentionat" ," sunt câteva exemple de fTaze caresemnaleaza dispretul si desconsiderarea fi'lta de "intrigile" celeilalteechipe,

Putin câte putin, fiecare grup se deprinde cu perceptiile si cu pozitiasa, crezând cu fermitate ca ceilalti sunt raspunzatori de toate relelede pe pamânt -- întelegând prin asta propriile dificultati cotidiene.Dar cum nu se poate sa ramâna în situatia aceasta, în fiecare echipaenervare a si presiunea angajatilor cresc pâna în punctul în care sefiiajung în conflict direct.

Rl;'.ZBOIUL SEFILOR ~. /@'"+-----10>// •••• ~ ~

~

~ .....INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE

În sfâ.rsit,relatiile dintre cele doua echipe se deterioreaza pâna cândcomunicarea nu mai este posibili'i.,astfel încât si cea mai simpla pro­blema devine si mai dificil de rezolvat. Fiecare dintre cei doi sefieste convins ca subordonatii lui sunt rnai competenti decât ceilalti sica sunt animati de intentii bune. Dar ei nu sunt uniti decât prin exis­tenta unui tap ispasitor extern! Fiecare dintre cei doi sefi este sigurca problema fundamentala a organizatiei rezida în celalalt serviciu,al carui personal este tot atât de incompetent pe cât de obtuz îi estesefuL Pâna la urma, este foarte probabil ca si relatia proasta dintrecei doi sefi sa afecteze calitatea muncii din echipa manageriala din

7'7

care fac parte. La acest nivel, nimeni nu stie ele unde sa apuce proble~ma, iar spirituJ de echipa este eliminat.

Cele doua echipe au reusit rnanevrele lor sa deturneze a+:entio.

sefilor. Ei nu mai pot sa-si asume responsabilitatea reala a organizariiinterne a propriilor echipe, fiind atât de preocupati de echipa'irivala/'. An,ândoi sunt total convin,:,! de compete;"lta si mai ales deloialitated echipelor pe care le conduc si 2n: nevoie de ele pentru aface fata 11îarnicuhJÎ exterior. Cât cei doi sefi se 'vor plasa înacest cadru de referintei ei nu vor secepea sa intn~prinda ceva caresa le puna in umbra pxopriile echipe, Clt tirnp sefii 32 bat, personalultraieste îrt pace. P.h.ru3aIYil)hJ1l:Jarte11erilo:r 1:n8~cesi: este prirls astfelintr-ull proces COJI1IJlelnerttar/ care ar ~plltea fUTlctionD- ciclic ard de

irosind o enorma cantitate de

Uneori însa merge si mai departe. Sefii celor doua echipe lnconflict sa incerce sa-I atraga si F'€ IJatrOTt îIl COYlflict El poate fi

solicitat sa decida, sa judece sau sa ia parte la conflict. Din dipaaceea, se ajungQ Ia LIn alt Joc corn,plerrieI1tar; intitulat '/Tribur~ar';jprezentat in detaliu î:ntr-un capitol ulterior,

78

Achizitii (~ontabi1itate

Aceste jocuri pot sa erodeze putin câte putin eficacitatea departa­mentului în ansamblu si, prin urmare, pot sa înceapa sa actioneze laun nivel superior al ierarhiei. Într-adevar! presupunând ca structuradin care fac parte cele doua echipe are contacte importante cu altedepartamente, problemele interne vor influenta cu siguranta (sinega­tiv) calitatea relatiilor sale externe. Astfel se poate declansa un nouJoc "Luptati-va", dar de data aceasta între departamente. Iar apoiva h'ebui gasit responsabilul de divizie care sa rezolve conflictulcelor doua departamente, jucând un nou "Tribunal".

Dumneavoastrasa rezolvati!

În acest mod, "Luptati-va" împreuna cu "Tribunal" sau alte Jocuricomplementare, pot sa actioneze ca niste vampiri, II sugând" energiaîntregii organizatii. Acest lucru ilustreaza natura sistemica a Jocuri­lor, tema pe care o vom aprofunda mai departe în aceasta lucrare.

Aceste variante ale Jocului "Luptati-va" sunt mai mult sau mai putinperceptibile într-un numar foarte mare de organizatii. Nu ar trebuisa se înteleaga, bineînteles, ca numai personalul ar participa la acestJoc, propulsând spre vârful ierarhiei dificultatile sale în relatiile cuun serviciu de la acelasi nivel. Conducerea are si ea o mare parte dinraspunderea pentru acest gen de proces.

II LUPTATI-V A, SUBORDONATI!'f

În anumite cazuri, se pare ca personalul subordonat îsi manifestadeschis, în relatiile inter-departamentale, antipatia sesizabila pe careo manifesta sefii lor unii fata de ceilalti. Ca si copiii fata de doi parinti

79

care nu se înteleg prea bi:'121ei scot la sc.Iprafa-ta o clivEIgent3. existentaîntre sefi si adesea profit?, de ea. Astfel. daca sefii ar fi putin maisolidari sau mai vigilenti; daca ar comunica Ireai deschis! Inaisistematic si într-o maniera pozitiva, ei nu si-ar delega relatia nega­tiva; iar ansamblul acestor procese nu ar mai av·ea loc.

Acest Joc este foarte uzual. În anumite cartiere sau sate exista degeneratii I/razboaie reci" intre familii sau vecini. Padntii nu-si vorbescde mult timp sau îsi vorbesc doar din vârful buzelol'. Copiii se batpâna la sânge. din solidaritate cu parintii lor. Este vml-a si :jici de urJoc "Luptati-vaI subordonatjr. Si în acest caz, comportalnentele ima­ture sunt delegate cel mai repede sau cel mai USOT, ahlt în familieI

At • ,", •• '

car SI In orgarnzape.

A •. " ,., 1 v , •••• 1 - l' "1Inn-o organizatIe ne ma,Ja teILHOlOS'lel sratlL ma]or cU lnglrF~:L'li()rmanageri se plânge a de proastele relatii din.tre asistel1tele 101'. Clima­tul din upalierul" unde erau situate bi:rourile acestora era într<:ldevi'lxde nesuportat. S-a efectuat o anchetaI care a perrnis sa se alcatuiascaschema retelei de relatii dintJ:'easistenteI deshll de conflictuale.< presa··ratc cu dezinJormaril zvonuri; farse si sicane.

/ &''.~. ~-W31

ASISTENTELE

Ancheta a permis de fapt sa se dezvaluire, ca Într-o oglindJ., adevaruldespre relatiile dintre ingineri. Ei nu-si penniteau sa declanseze unrazboi deschis îrl competitia lor pentru atragerea clientilor va.lorosi.În schimbI asistente1e lor resimteau focu:te bine tensiunile existentesi îsi perrrdteau sa le exprime din il solidaritate/' cu sefii

INGINERII-"-- __ -. J ---.:::::::---~<lr--·"--~-- 'ti --j;>. ---'------îl>-

+---'~ .• ..--::::::! --~------.:.---.::::.::--- ! - -~:::..-...-----ASISTENTELE

80

11r-;·7' r-" A (""TT"l-,,-r-t - - ..,.. , ,II~A ,,-A~_di,,-,ECEL MA.! BUN

Un alt motiv, adesea important, penh"u provocarea Jocului "Lup-­tati-vEi" sau pentru participarea la acesta si care poate aparea în rnoddar în organizatiile in care exista o competitie hYltensaîn domeniulcarierelor. presupune a sprijini promovarea sefului. Subordonatiiîsi scot sefii pe scenei sau pe terenul de duel si asteapta sa vada. cineînvinge. "Sa câstige cel mai bun". mod oficial, toate loviturile suntpermise, fiecare sperând sa profite de eventualul succes politic alpropriului sef.

Am sesizat acest gen de Joc într-o organizatie franco-americana; Înh"eDivizia de Productie Cfrancez,~/I) si Divizia financiara Canglo-

V") D ' 1 -1' 1" 1/ .!l • cisaxona .1 erSOlîcHUl cm DrOQt1ctleSI-a rJlOntat prop..na con' ucereJ. .-"" _

împotriva actiunilor de cont-rol percepute ca excesive întTeprinse deelirectia fin.ar!c12n:a; situata cealalt_;. parte a ft~tlartticLllui.Persorlalulfi11anciarf ]Jâll.a la UltilTt'ul COl1tabil (c11iar fraIlcez)/ îrlcerca sa preiacontrolul total al org2~ruzcrtieilJe c::iiocolite, prin. pux)_erea în practicaa t1Tlor rnijloace de gesti1.1n_e care sa, lirniteze alltonOlyja, JacuI dintTeaceste departarrlente/ a carui lyuza, este cO!1troh..11oficial alorgan.izatieide catre Ul1 si:ngLlr sef d.e divizie, se continlla :';1astEizi.

Acest exemplu demonstreaza ca in Joeurile de putere din organizatiilstlbordonat-ii 'vor sa stie care (iiIl sefii lor este sau ~F'Et fi maiDcriJ patru S~?UIl1ai multi d5:ntre sefi sau lorpun în practice, strategii re'lati\JI1Laiecare au ca obiectiv sa determinepersoana sau grupul cel rHai puternic. este utilizatadesea în acest scop. Când se încheie ÎndiiE'Y2m::3; seful si câsti-gatoare vor fi considerati cei n,-ai importanti. Fiecare sperabineinteles sa fie c2cStigatoare. Daca nu este; va relua la llE:sfârsit ace­lasi Jac, cu un alt pretext, pentru a încerca sa reechilibreze relatia sisa repui1a cealalta echipa la locul el. Daca lasam acest proces sa-siurmeze logica; poate sa.distruga întreaga eficacitate a unei organizatii- si ilceasta fara înh"erupere. Procesul relational negativ va consumacurând, ca o auto aprindere/ toata energia sistemului, pâna îl duce lafi supraîncalzire" si explozie.

În multe orf:a.nizatii, sirrrDtome1e de disfunctionalitate datorate unui;-1 '" --'-- :.

asemenea pmces sunt f02xte vizibile. Întregu.l personal este constientca exista un razboi Llltre sefi; cooperarea între servicii este nula, iar

81

comunicarea nu functioneaza. Câta energie pierduta! Dar nimeninu pare sa stie de unde sa apuce problemcL Solutia, usoara în aparentasi testata adesea: este ca protagonistii sa prinda tapul ispasitor sisa-I transfere în alta parte sau sa-I schimbe. Dar chiar si dupa ceoamenii se procesul poate continua. Pare încrustat înI! genetica" Ni se pare iIi mod evident ca problema,vazuta din exterior, nu tine de oameni, ci de legatL!ra dintre el. Ca saiesim din acest joc,. trebuie sa învatam cu totii sa interactionam h'l. altmod. Toata lumea este ca-responsabila de situatie sau, cel putin, co­responsabila fata de ceea ce trebuie fa.cut pentru a iesi din Joc. Dardesi aceasta este solutia cea mai rentabila pe termen lung, este, pentrumulti, si cea mai dificila de pus in practica pe termen scurt.

Într-o alta organizatie, un controlor financiar încerca sa inslrumen­teze un conflict între seful sau local, din unitatea în care lucra, si se-

s~iu de la sediul central. El ajungea regulat cu întârzierela sedintele comitetului de directie local, din care facea parte. Cânddirectorul unitatii ii cerea sa fie punctual, el raspundea ca directiafinanciara Ei. sediului central iiceruse urgent niste informatii El doreade fapt sa arate ca obiectivele serviciului functional din care faceaparte erau prioritare în raport cu obiectivele unitatii in care eradetasat.

Iafo :lfacerea s-a complicat in momentul în care i-a spus directoruluide la sediul central de dificult.3.tile pe care le avea fn respec­

tarea termenelor, pentru ca seful local al uni!:atij îi cerea prea rnultesi-i lasa prea putin timp. Astfel, controlorul juca Jocul fiLuptati~vaII,ca sa nu fie nevoit sa raspunda, de o parte, pentru obiectivele siterJJ:lenf~lesefului local pe de pentru lucrarile cerute de sediulcentral,

82

/\O /'. ;CabW, , (7'; SE'fulde un" ,e,l '" / ~. "

Directeru '-~ "1 "d· 'U' Â / l'se lUl' l "D:nc'ora '.' • p (, ,

central Sefi!, ar,. ;1 )\ are nevoie \"

:.ieVOleo I li ~de mine \

dp mmv /- , /

j' 1"'1 \

Conta llltt, ~ _I __..L-.

1/ Am alte prioritati", varianta a Jocului "Luptati-va", este foarte frec­vent jucat in problemele de respectare a termenelor sau de punctua­litate. Persoana care lanseaza Jocul îsi întarâta managerii directiîrnpotriva conducerii organizatiei, fie unii împotriva altora, Spreexemplu, daca este admonestat ca il întârziat la o sedinta condusade seful sau direct, jucatorul afirma ca a fost IJretinutlJ de directorulsefului. Obiectivul Jocului este de a vedea cine se înfurie pâna laurma. Angajatul va putea astfel sa-si stabileasca ordinea de autorita.ticare îi convine. Obiectivul sau poate fi de a amplifica un conflictmJre membrii conducerii sau între cei care îi pun situatia în discutie,cu scopul de a dir1linua pentru rnoment presiunea care ar putea fiexercitata asupra sa.

"SPIONA('

Am avut ocazia sa observ o alta varianta a Jocului "Luptati-va", ju­cata într-un mod deliberat strategic. În aceasta variantEi. este vorbade cineva care nu respecta regula confidentialitatii propriei echipe,furnizând in exterior numeroase informatii secrete.

Prin aceasta~ slTategie, pe care am denurnit-o "Spionaj", membrulunei ecrdpe furnizeaza 1.n exterior infonnatii con:fidentiale, cu scopulde a-l ajuta pe destinatarul sau, un "atacant" ierarhic sau un rival,sa-I încolteasca mai bine pe seful echipei. Când acesta ajunge la pa­mânt subordonatul tradator poate spera la recunostinta învingato­mlui pentru actiune a sa de "spion" sau de aliat.

83

,,,,,

Am trait o situatie de acest gen lJltr,o mica organizatie de distributie.Directo,,:n"ea financiara era currmata actioTI"lrului H18,joritar al

mz'li].el si avea rolul oficial ele a-l :;nfOrlTla pe Elcesta din urmaa tot ce se întâmpla în cornitetnl de directie; zi de zi. Folosind

toate pe care le primea, ii proprietarul'! efechla o presiuneconstanta aSVjpra directorului general, lucru care îl împiedica saluc}",eze în conditii normale, Prit"'1pozitia saf CUIT1J1ata aproape con-

organizatiei: fara insii sa aiba dt>a face si cu greutatile inerente.Pe o parte, ea influenta indirect actiunile directorului general,folosindu-l pe currmatul proprietar; pe de alta, se aranja sa faca linis­tita tot CE dorea si cum dorea. Acest exemplu poate demonstra si ca,­11.-t anumite cazuri, Jocurile sunt jucate uneori înh'-un mod deliberatsau macrJavellic, chiar de obicei, protagonistii nu sunt consti­

ceea ce fac.

o varianta a Jocului "Luptati ..va", care ilustreaza derularea aces-tui intre mai mult de doua niveluri ie1'arh1ce, este cea pe care amnumit-o li O sa te spun eur/. O vmn prezenta mai jos în forma sa ceamai CC'lUUtla, dupa care vom trece la un alt Joc, foarte asemanator,TI.LIymt "ar sa ma

Ca si în celelalte Jocuri, va propunem sa descoperiti aceasta variantaa Jccului "Luptati-va" nui întâi înh,·un context familial. Sa neimaginam o situatie fara îndoiala clasica într··o familie numeroasa:mama nu mai poate sa-I "tina în frâu" pe copilul cel neascultator.

84

Dupa o zi dura, epuizata de acumularea de probleme, ea nu mai"face fata", Copilul a facut o pozna mare, iar ea îi administreazaurmatoarea amenintare: I'Las' ca vezi hl când o veni taica-tau , .. ",Sau mai pe scurt, "O sa te spun eu!". Când vine tatal, i se relateazaimediat despre comportamentul insuportabil al copilului. Mama îicere tatalui sa faca de îndata ceva ca sa remedieze situatia devenitade nesuportat. Bratul tatalut lung ca al legii si dirijat de mama, nudoreste sa faca decât bine. În ciuda Husei de i:nformatii. tatal intra în"' L'" ,

rolul de Persecutor în Triunghiul Dramatic care îi este propus si-lpedepseste pe copil. Schema de mai jos poate ilustra situatia pâna laacest punct

~ _G Th~

/~:111..7·'i(Mama (2\ "-. P

_ '0l ,." "/ edeapsa

\ t!JjJ ... "~ 1)"AA) ~".-' (1§) / C"--~ W;l opilul dificil----

Urmarea Jocului este surprinzatoare. ~·Aamaintervine de fapt întretata si copil, ca sa atenueze sau sa întrerup.?', pedeapsa pe care oconsidera excesiva, inadecvata, chiar nedreapta. Ea începe sa joacerolul de Salvator în relatia pe care a dorit-o si a declansat-o. Ea prote­jeaza copilul si, procedând astfel,. descalifica interventia tatalui pecare tot ea a stârnit-o, chiar a instrumentar-o, Aceasta interventiedezvaluie brusc împartirea rolurilor între cei doi parinti: de o partemama în rolul Savatorului, pe punctul de a deveni Victima, si decealalta parte tatat care soseste în rol de Salvator al sotiei sale si caredevine Persecutor. El va sfârsi singur, descalificat, în rol de Victima.

În multe organizatii, se poate produce aceeasi schema, cu una saudoua subtilitati. Sa ne imaginam, de exemplu, un sef de serviciu unpic cam moale, prea apropiat de oamenii sai si cu un profil maidegraba afectiv. El îsi conduce echipa de bine de rau, ezitând saimpuna prea multe constrângeri sau limite. Din nefericire, seful aredificultati cu pedepsirea unui subordonat razvratit, care de regula

85

nu vrea sa stie de nimic Situatia se înrautatest~ putin câte putjn.Razvratitul îsi ia din ce în ce mai multe libertati. Intr·,o zi, suparat sinemaistiind cum sa restabileasca situatia, seful se plârlge superioruluisau. Îi descrie un tablou excesiv de negativ, îsi arata neputinta si îisolicita sa intervina, Superiorut probabil magulit ca i s-a cerut safaca dreptate! doreste sa·-si demon,streze cu aceasta, ocazie sicornpete~nta den.13I1ager. i).~stfel,el i11te:rV-Jne direct si rapid ca sa.rezol­ve "problema" razvratitului.

Superiorul

Urrllarea searrla11a Ctl cea eli:n fan~dlia descrisa I'n.ai51180 '[)eschis S2~1

între de serviciusa'.1ierarhic. El afinna fatis ca lui este desi ildorit-o si El. provocat»o. EI lasa sa, se înteleaga ca.reactia superioruluieste excesiva; ca acesta 21 eiJran'lati:u11 situatia. si ca el Î11S1;LSi n_~ar fimers în nici un caz atât de departe, Se plaseaza astfel h'l pozitia SaI va­tomlui echipeI sale plaseaza superiorul D.l complernentarde Persecutor,

Aceasta manevra are ca obiectiv sa recupereze echipei,pozitionându»se ca lipa:rintde bun" care e indicat sa te aii\ngajatii SllI1tîn. moci na.tural eLI el, Daca au fosttenta:ti la un rnoment sa oameniiîsi dau acum seama ca lor este în Ellta parte, Dinnefericire, acest proces al chemarii iI1 urmat de oîn scurt··circuitnu rezolva problema de Daca se produce o dataîn organizatie, el se adesea superiorul esteatras de fiecare data în ca sa ia rna.suri discipHnare într-o ecrdpacondusa o mâna atât de lipsita ferrnitate". este "obl:gGt"sa compenseze de fiecare data "lipsa de autoritate" a sefului echipei.

86

Împartite astfel între doua niveluri ierarhice/ rolurile de J/mamabuna" si fi tata biciuitor" nu pernut nici unuia dintre cei doi responsa­bili sa-si asume în mod real si complet functia de reprezentant Ceidoi sefi ierarhici seamana cu un cuplu simbiotic in care nici unul nupare s~~poata functiona eficace fara celalalt. Prin complementaritatearolurilor lor, ei nu~ permit nici macar personalului sa-si asume oatitudine mai dreapta sau mai nmtura in contextul muncii sale.Procesul Jocului demonstreaza, prin urmare" o lipsa de maturitateîn cadrul retelelor relationale, în generat urmata de o lipsa totala deasumare a responsabilitatii, a initiativelor, a creativitatii, chiar arezultatelor Problerna fundamentala nu este, în esenta, a cauta saopresti Jocul, ci mai degraba a proceda astfel încât partenerii saevolueze spre procese rnai mature si mai performante.

În raport cu un Joc clasic de JiLuptati·va" initiat de un copil sau deun subordonati '10 sa te spun eu!" este initiat mai degraba de unuldintre /! pa.rintiill din triunghi. Aceasta diferenta este probabil motivulpentru care cei doi sefi nu se "bat" deschis, el prin intermediulLn±1uenteilor în tândul angajatilor, Aceasta rivalitate nu este aparentapentru c~.,în mod oficiat unul dintre sefi este banuit a-l "peria" pecelalalt. In faptl complementaritatea celor doi si faptul ca îsi conducoamenii în comun, sugereaza ca seful de drept al echipei aspira sapatmnda în esalonul ierarhic superior. Astfel, pe masura ce îsi impli­ca seful în conducerea echipei, cu atât îi deleaga mai mult problemeleacesteia si, prin urmare "il conduce". Aceasta. subtila inversare arolurilor ierarhice prinh'-o strategie relationala pustt în practica deseful ecbpei demonsb:eaza înca o datEiforta paradoxala a persoanelorcare se plaseaza, în pozitia de Victima sau in orice alta pozitieinferioara,

În continuare, pentru a ilustra evolutia în timp a celor doua Jocuricomplementare! amâ.nooua variante ale "Luptati-va", va propunemJocul urmator,

filO· D S X 1\;r A Rh'rp"T,-,1I.l:\. r1, ".VLt"1. LAJ -",-.LJ _.b

În anumite organizatii, am putut urmari pe termen lung echipe im­plicate în Jocul "O sa te spun eu!". Este interesant de vazut ce urmea-

87

za, penh'u ca de reglJla sunt implicate si schimbari de pe:rsonal oripromovad. Preluând situatia descrisa rnai sus, imaghîati-va ca, în­tr-o zi, superiorulf "tatal biciuitor" din povestirea noas~Ta,pleacaînspre alte orizonturi si ca seful de serviciu, "mama buna", estepromovat si ia locul superiorului. În acest caz, scena este pus.3, invaloare prinrr-un Joc foarte asemanator, pe care l-am numit "OI' sa.ma regrete".

Cunoscându-si bine echipa, fostuJ "sef simpe.tic" 'la recruta un nousef" autoritar", care sa poata sa-i tina pE oatEeni în frâu. Stie ca nupoate sa conteze pe complementarul simbiotic din trecut ocesta fiindplecat. Prin urmare, el fise substituie" cu un subordonc\t la fel decomplementar. Pentru a se asigu.ra ca acesta din urma va jucabine rolul, îi traseaza obiectivul clar si prioritar de 2. prelua în mâirjlesale vechea echipa, un pic prea afectiva.

f"f '\,/'/ .~

l' ,~) Superior

(n,n' sef"",;:'(';/;;;x: Tin'''> ~"' "t,impalic)

/ 1~t\îr! nuina! \/ I \ '\. / \/~. ~ \

L ••• ~ \,.__ .~..~Echipa -----

În surpriza generala si spre fru~strarea noului venit, acest obiectiv vafi aproape imposibil de atins. Indata ce noul sef încearca sa sIT3ngamai tare frâiele, prin masuri noi sau proceduri mai directive, în1:er­când sa schimbe contextul afectiv al grupei, subordonatul substituitapeleaza la fostul sef. Sefd, mare adept al politicii usilor deschise,va fi foarte multurnit sa se simta înca solicitat; apreciat, dadi nu chiarregretat. El nu va decide deloc în favoarea sefului pe care l-a recrutatsi pe care l-a pus în fruntea echipei cu scopul de El. face curatenie saude a o repune pe picioare.

88

1\

;;/\,"0 S!1perior

(autorit.ar) f • / r \, (simpatic)Seful/"\ ~,

/ A\~";;"m\L ••• ~~

Echipa - - - u

Fostul sef de echipa va lasa mai degraba sa planeze o îndoiala asuprapozitiei sale. El le spune membrilor echipei sa faca mai multce:!orrurisi sa vina la el daca treaba nu merge bine. El îl lasa pe noul sef sa selupte de unul singur sa-si atinga obiectivele, fara sa-I sprijine, obser­vând cum, putin câte putin, echipa îi întoarce spatele. Astfel, el con­firma ca stilul sau este cel mai bun, se asigul'a ca oamenii îl regreta sica îsi poate pastra rolul incomplet dar complem.entar; de 11parintesimpatic" în familia sa organizationala.

Spre deosebire de exemplul precedent, aceasta varianta a JoculuiIfLuptati-va" este Î...'1Îtiatade seful ierarhic pe scara organizationala.În acest exemplu, Jocul este deda\lsat de lmul dintre parintii, in reali­tate mai distant fata de echipa..dar care vrea sa-si atraga. afectiuneaoamenilor. El îsi saboteaza adjunctut persoana pe care a numit-osef de echipa. În ansamblu, aceasta manevra, care-l descalifica peadiunct, îl ajuta de fapt sa-si conduca în continuare vechea echipa.în loc sa-si asume noile responsabilitati ..acest sef, ca multi altii dintrenoi, se agata înca afectiv de echipa din trecnt, de care a vnlt de faptsa se desparta. În tot acest timp, în care nu-si rezolva problemasepararii, vechea echipa îsi iroseste energia iar noua organizare nupoate nici sa revina la forma veche, nici sa obtina rezultate bune.

/lNu NE pARASr"

Acelasi Joc poate fi initiat de la baza si,prin urmare, poate fi perceputîntr-un "total diferit. În organizatie, ca si în familie, plecareaunui sef sc.u a unui taH r,Î sosirea altuia (tatal vitreg) poate provoca

89

o întreaga gama de strategii de aparare asemanatoare cu "Lup_tati-va" .

Cazul clasic consta h, a opune rezistenta la orice noua directiva:comparând deschis toate ordinele cu ale fostului sef. "Pâna acumn-am facut niciodata asa" f "fostul sef ne cerea sa facem mai degrabaasa", IIcu elIprocedam altfel" etc. Prin aceasta strategie se urmarestesa se testeze dorinta sefului cel nou de a lua echipa în rnâini si de a oconduce. În acest caz eE!.tevorba de o strategie de rezistenta nuînto::mai triunghiulara1), In alte cazuri, echipa îsi pash'eaza un canalde comunicare cu fostl.1lsef si încearca sa-I atraga îIl relatia cu celnou. Astfel, prin respingerea noului sosit, Jocut care dezvaluiedificultatea echipei de a rupe vechile legaturi emotionale cu sefulpreceelent se intituleaza "Nu ne parasi"21.

Este evident ca atât Jocul "ar sa ma regrete" cât si Jocul ilNu ne pa­rasill releva aceeasi situatie. DHerenta depinde de subiectivitateapunctului nostru de vedere.

AVANTATE- "

În functie de varianta Jocului "Luptati-va" si de jucatorul pe care îlobservam, exista numeroase avantaje oferite jucatoriJorl comunetuturor Jocurilor. Natura iterativa ilversiunilor Jocului "Luptati-va"permite planificarea propriilor actiuni si previzihilitatea interactiu­nilor cotidiene. La fel ca în toate Jocurile, rezultatele, adesea frus··trante, permit fiecarui actor sa-si confirme opiniile asupra proprieipersoane, asupra vietii sale, asupra vietii în general si asupra celor­lalti. Aceste avantaje suntl cum spuneam mai sus, con:mne p..ltuyorJocurilor.

În particularI Jocul tiNu ne parasi" furnizeaza totusi câteva avantajespecifice. Fiecaruia dintre cele doua roluri ierarhice adica fiecaruiadintre "parinti", Jocul le permite sa continue sa-si afirme utilitateasau nevoia de simbioza cu un partener complernentar, de care se

1) A se vedea capitolul intitulat "Rezistenta" pentru acest subiect (n. a.)

2) A se vedea o alta varianta a acestLliJoc în capitolul "Tribunal" (n. a.)

90

apara. Fiecare dintre ei este incomplet pentru ca nu-si aO';'.1madecâto parte din rolul-cadru. Prin urmare, are nevoie ca celalalt sa-i devinacomplementar. Din nefericirei cei doi nu fac decât sa se închida fiecareîn /1 specializarea" sa relationala. Rezulta astfel o relatie ambigua,complementara si nesatisfacatoare din cauza limitarii carecaracterizeaza atât de bine simbioza.

Subordonatilor sau "copiilor" jocul le permite sa profite la maxi­mum de o ierarhie disfunctionala. Din aceasta cauza, fara îndoialaca observarn adesea acest Jac în medii" asociative", "socio-culturale"sau în orgardzatiile specializate în "relatii de ajutorare", În general,aceste organizatii nu definesc deloc (sau definesc prea putin) postu­rile, functiile si responsabilitatile ierarhice. În aceste "institutii" res­ponsabilii cer sa se faca abstractie de relatiile de putere. Rezulta casingurul mod de a sti cine este responsabil de ceva este sa joci"Luptati-va". De fapt, daca toata lumea raspunde de tot, nimic nueste clar nici pentru personal, nici pentru clienti. Este suficient sastârnesti o situatie conflictuala între "iresponsabili", dupa care saobservi cine se angreneaza în ea. O asernenea manevra le permiteoamenilor sa cunoasci:'ipersoana careia trebuie sa i se adreseze daca,doresc sa rezolve problema data sau daca urmaresc sa stabileasca ocoalitie utila. Acest Joc ocupa o pozitie privilegiata si în alte tipuride organizatii (banci; admL."f11stratiipublice etc.) din aproape aceleasimotive si duce, din nefericire, la aceeasi irosire a eficacitatii si energiei.

Mai mult; Ît'1 alte organizatii acest Joc este practicat pentru ~ separaresponsabilitatile si puterile într-o structura "matriciala". In astfelde structuriI fiecare angajat trebuie SEl_ raspunda mai multor managerisi sa lucreze la mai multe proiecte simultan. Rivalitatea pentruobtinerea puterii, pentru timp, pentru resursele materiale si pentrubugete ofera numeroase prilejuri de a jeca "Luptati-va". Cu alte cu­vinte, organizatiile care spera sa profite de avantajele acestor structuricomplexe h'ebuie sa se asigure ca personalul lor poseda o anumitamaturitate relationala.

Un avantaj fundamental al Jacului "Luptati-va" este faptul ca reuses­te sa coloreze putin viata, oferindu-i prospetime si, mai ales, condi­mentând-o cu unele riscuri. Daca îi fac pe doi sefi sa se lupte între ei,mai ales daca fac parte din conducere iar divergentele dintre ei suntmari, angajatii sunt martorii unor interactiuni pline de intensitate,

91

fara sa suporte însa vreo inconvenienta. AstfeIr Jocul este cel alintermediarilor; cu diferenta ca acestia forteaza dezvoltarea unorconflicte în relatii care altmL'1teriar putea fi pozitive.

Ca siTategie dintre doua persoane, consideram ca Jocul "Luptati-va"este echivalentul negativ al strategiei comerciale, a intermediarului,a interpretului si, de ce nu, a mediatorului. Jocul acestora din urmaar putea sa se numeasca "Iubiti-va". Nu este în repertoriul AnalizeiTranzactionale, pentru ca.scopul sau este marturisit si deznodalnân­tui sau pare sa fie pozitiv. Daca participantulla Jocul "Luptati-va/lcauta sa-i îndeparteze pe cei eloi interlocutori, seman§nd discordiesi aruncându-i în conflict, "intermediarul" sau "interp-retul" cautasa-i apropie, sa-i faca sa se înteleaga, sa-i ajute sa-si construiasca orelatie. ,"Traducatorul e un tradator" spune un dicton italian, subliniind ca;orice ar face, traducatorul schimba totusi întrucâtva sensul cuvinteloremitatorului, ca sa se asigure ca mesajul îi este pe plac destinatarului.El joaca rolul de filiTu, în acelasi mod în care jucatorul din "Lup­tati-va" schimba continutul sau sensul comunicarii pentru a ajungesa creeze un conflict între cei doi interloc.utori.

În organizatii, sau mai degraba la interfata lor cu clientii, remarcamca multi comercianti de astazi joaca "Iubiti-va"', Nici fideli organiza­tiilor lor, nici cu totul în serviciul clientilor, ei se gasesc adesea presatiîntre cei doi. Devin cu mult prea multa usurinta raspunzatori debuna derulare a unei relatii pe care nici unul diniTecei doi partenerinu si-o asuma în totalitate. Ei iTebuie, daca rolul lor o cerc, sa ajutechiar organizatia sa "patrunda" pe o piata considerata "virgina".Altfel spus, ei trebuie si',i-iajute pe parteneri" sa faca comert". Pentruasta trebuie sa joace mai degraba {/Iubiti-va" decât "Luptati-va".

O sefa de personal dinh"-o uzina îsi juca bine rolul de intermediara.Între un sindicat" dur" si o ierarl-tietehnocrata, ea îi asculta pe cei dejos, organiza seminare de "comur1Î;:are",organiza "mese rotunde"si facilita h'ansmiterea expresiei generale de nemultumire. Ea încercade bine de rau, din an în an, ca informatiile pe care le transmite a sa

92

fie luate în considerare. Pâna într··o zi..când a izbucnit o greva care asurprins pe toata lurnea, a durat mai multe luni si a deteriorat moralultuturor.

Jocul "Iubiti"va" în care se implica mijlocitorul ar putea fi perceputca un proces sau un divertisment pozitiv, daca nu ar servi parte­nerilor sa fuga de rasDunderea pentru reusita prop'riei 1'ela1ii. În.> . .t _l.. .;) L. !:'

anumite organizatii ..ca în exemplul de mai SUSI unele actiuni saufunctiuni au de fapt un 1'01 superficial de compensare sau de supapa;,care serveste la evitarea rezolvd.rii anumitor probleme. Acestea seamplifica treptat si adesea explodeaza, ceea ce constituie o loviturade teatru.

Procesul pozitiv al mijlocitorului care cauta sa apropie doua persoaneprin JoculI/Iubiti-va" seamana ca proces si ca finalitate cu de-respon­sabilizarea. Difera totusi de aceasta prin rezultate.

Exista asemanari structurale si cu numeroasele variante ale Jocului"Luptati-va" i desi aici finalitatea procesului este alta: "faceti dragos­te, nu razboi".

93

/1 CINE DECIDE?"

Sub titlul "CL'1edecider' vom aborda in acest capitol întreaga gamade Jocuri care privesc procesele decizionale irrlplicite si explicite dinechipe si organizatii. Cu toate ca nu sunt direct asociate procesuluidecizional, anumite Jocuri, cum ar fi "Hotii si vardistii", sunt dejabine CtU10scute în Analiza Tranzactionala. Am descoperit, am catalo­gat, am denumit altele, cum ar fi "Consens" de mai jos, ca urmare aobservatiilor noastre pe parcursul studiilor efectuate în organizatii.Am mai prezentat si în alta parte, Într-un alt context1), anumite Jocurilegate de procesele decizionaIe, pe care le vom relua mai jos.

în jurul procesului decizional dintr-l~n grup, echipa sau organizatiese desfasoara o multime de Jocuri. In aproape toate organizatiile,puterea de a decide si puterea de a aplica deciziile sunt cele princare se afirma puterea unui sef. Ca atare, "Jocurile puterii" înseamnaa sabota, a mina, a deturna, a încetini, a face ineficace procesul deci ..zi anal si, irldirect, a-l face ineficace pe dccident. Este foarte impor­tant, chiar vital pentru întreaga echipi:l si pentru organizatia preocu­pata. de eficacitate a ei, sa defi.neasca bL,c, sa consolideze si sa respectecontractul care deten;nina procesul decizional. Este chiar vital si prio­ritar pentru orice decident sa apere procesul decizional al organizatieide care este raspunzator. Astfel îi asigura organizatiei o mai mareeficacitate, daca nu chiar supravietuirea. în orice cazI iroseste maiputina energie în Jocurile pe care vi le prezentam aici.

1)A se vedea A. Cardon "Decider en Equipe", ("Decideti în echipa"), Les EditionsD'Organisation, 1992 (orig.)

95

Penh'u a patrunde în miezul subiectului, unul din Jocurile cele maiobisnuite într-o echipa sau organizatie care nu si-a clarificat prea bineprocesul decizional este cel pe care l-am numit "Consens".

1/ CONSENS"

Am constatat adesea ca, daca un grup, cum ar fi o asociatie, o echipade proiect, o asociatie profesionala sau chiar o echipa de manageri,nu si-a specificat într-un mod formal procesul decizional, apar difi­cultati mari de functionare. Acest lucru se observa îndeosebi în aso­ciatii si entitati de cooperare locale, nationale sau internatiorale. Amremarcat adesea ca obtinerea acordului unanim este un proces careapare în sistemele preocupate sa prezinte o imagine "moderna". Sevorbeste mult despre motivare, despre aplicarea principiilor deIegariisi despre managementul" participativ".

Din nefericire, de multe ori, idealul unei decizii unanime poate ficostisitor sub aspectul timpului si al ineficacitatii actiunii colective.Într-un mare numar de echipe, cu toata confuzia creata, am pututobserva ca obtinerea unanimitatii este numita de fapt" cautareaconsensului" .

În acest tip de echipe, daca nu este de acord toata lumea cu formula­rea unei decizii, se considera ca nu este atins" consensul" si, prin ur­mare, problema nu poate fi rezolvata. Acest lucru nu poate fi acceptat.Un grup care nu poate sa ia decizii este sortit esecului. Cum sa supra­vietuiasca arunci?

Ca sa poata functiona, un grup poate dezvolta o strategie paradoxalapotrivit careia" cine nu spune nimic, consimte". Nurrtim acest lucru"consens mut" sau "mediocratie". Într-o importanta organizatieinternationala, spre exemplu, daca nici o voce nu se ridica împotrivaunei propuneri, se considera ca aceasta este adoptata în unanimitate.Astfel, într-o organizatie ale carei decizii afectau economiile unuimare numar de tari, non-refuzul era considerat echivalentul uneiacceptari. Bineînteles ca pasivitatea se manifesta si mai târziu, cândera vorba sa se puna în aplicare deciziile considerate acceptate.Lumea nu se exprima cu adevarat împotriva deciziilor fie din" diplo-

96

matie", fie din lenei ferindu-se de polemici. Cu atât mai mult! nimeninu lua în serios obligatia de a le aplica.

De fapt, chiar daca o echipa încearca în mod autentic sa realizeze unconsens, adica unanimitate a, procesul este extrem de lent A asiguraca toti membrii adera realmente la o decizie consuma nmlt timp,conditii de urgenta, când trebuie reactio113t rapid, asemenea echipesunt considerate lipsite de eficacitate,

De cele 111aimulte ori, pentru aceste echipe li cautarea consensului"nu înseamna ca trebuie sa se voteze ceva. Procesele adoptate de elesunt implicite, uneori chiar oculte sau manipulative. Este interesantcum explica lllembrii acestor echipe expresia /lîn ca.utarea consen­sului". In ce mod este obtinut sau masurat "consensul"? Este vorbade un vot deschis prin ridicarea mâinii sau de votul secret, cu bule­tine? Si când are loc? În ce mod sau prin ce metoda se stabileste carezultatul votului înseamna majoritate sau unanimitate? Merita sase studieze posibila concordanta dintre un asemenea proces decizi o··nal si cel definit dicial în organizatie.

/lCY"T\ T""" nE. '-'Tl)Y-'?".11\)1:, v .cLH 1j.

Aceasta clarificare este importanta mai ales în echipele si Ol'ganizatiilecare au nevoie de eficacitate si rapiditate de decizie. Am observat demulte ori ca, de exemplu, într-un comitet de conducerel un acordpoate fi rareOl'i obtinut "în unanimitate". Daca un asemenea comitetnu si-a definit clar procesele dedzionale, pot avea loc mai multe ti­puri de procese ineficace. Una din doua: fie gTupul se arata incapabilsa ia o decizie în timpul acordat, iar termenele nu sunt respecta te,fie grupul este antrenatÎ1Ltr-o escaladare conflictuala care nu se poaterezal va decât prin rabufnire. Într-o maniera la fel de schematica, acestproces negativ pe care l-arn numit 1/ Cine decide?" poate fi analizat caun Joc si ilush'at în modul urmator:

97

A.

B.

c.

"CINE DECIDE?"

Proces nedefinit de luare a deciziei(cautarea unanimitatii impiicite)

Unanimitatea nu poate fi ot:;inuta spontan

;// ~Nici o decizie - sau - Jocuri de putere

1 lD. Paralizie - sau- Rabufnire

Un asemenea demers în patru etape prin care se ajunge la impas nise pare mai debrrabaineficace. În fapt, este destul de surprinzator caîn multe echipe cei care le conduc nu si-au specificat niciodata unmod formal de desfasurare a proceselor decizionale. Membrii lorconsidera doar ca a obtine consensul prin votm unanimitate este unproces decizional perfect viabil. în consecinta, ei nu sunt constientinici de dificultatile pe care le-am ilustrat mai sus, nici de irosireatimpului sau energiei, fie prin Jocuri de putere, fie prin paraliziaprovocata de acest proces.

În lumina acestei analize, am putea concluziona ca anumite Jocurisunt reactii sanatoase în organizatiile în care procesele decizionalenu au fost dar definite. Într-adevar, daca absenta unui proces clarconduce fie la posibilitatea de rabufnire a grupului, fie la o acceptarepasiva a inactivitatii sau ineficacitatii membrilor sai, atunci tehnicilede manipulare utilizate pentru a convinge oamenii sa se puna deacord ~supra unui tel comun pot fi interpretate ca o forma de actiuneutila. In asemenea cazuri, Jocurile care pun în valoare formele depresiune destinate sa schimbe mentalitatile ar putea fi consideratetentative de a conduce un grup ineficace catre o simulare de acordîn unanimitate, obligându-l astfel sa avanseze, în ciuda propriilorsale deficiente, spre obiectivele fixate.

În aceeasi maniera, s-ar putea sustine ca un grup care nu are un pro­ces decizional clar ar face bine sa taca daca doreste sa ajunga la unacord aparent si daca doreste sa ia o decizie. Astfel, membrii unuiasemenea grup, care nu-si dau cu parerea atunci când sunt consultati

98

si nu sunt de acord cu o propunere, contribuie Îllrr-o anumita masurala salvarea eficacitatii grupului. Faptul ca îsi ascund lorparere îngaduie echipei o aparenta unitate, desi divergentele deopirde ar putea impiedica lrltreaga actiune sau chiar ar puneîn pericol de rabufnire.

Procesul negativ care consta ÎT! li a tacea pentru a salva" optltea fi l.Irrnatoyul:

"CONSENS"

ar

A

"Q.CI.

Proces nedefinit de luare a deciziei(cautaxea unanimitatii implicite)

Nici un consens ap?..rentNici o unanimitate spontana

c. Jocuri d~~pute.re:Fortez pentru ca punctul

meu ele vedere sE.fieluat in consider8J:"e

I

~

P1.cceptare[ •.TU - TIli sp urt

rnea, care estediv81'genta.

I

~D. o decizie luat9~dpal'ent în unanin1itate deu' cu o foarh:~

slaba Hlotivatie în grup

Bineînteles ca aceasta If saIvarefl care consta în aC)02"!=)t'lre,J. pasi va aJocurilor de putere nu este decât aparenta dad, motivatialT[l};lerrH?rrtarea deciziei va fi extrem de llsOi;tra.

Din aceasta cauza, considerarn acest Joc fundamental neproducti'l,pentru ca le permite D:'lembrilor echipei sa se fereasca sa facaproblemelor reale, Ascunde faptul ca echipa este incapabila sa ia odecizie clara si, Ll1 general, creaza frustrari ce pot fi asimilate senti­mentelor negative atât de caracteristice Jocurilor.

AI'~11 ; C,o ~,,1,' ""~ 'r1 ,.v ,;t~l ,,1' ~" ,'""c, ,.c ~L> _UlrLd,c,L~~O]lnâl bec,,,,; cons~;_.e~am ;;r~cu ca e~nlpa "',"c .u{nez,=

procesul decizionaI definit. Daca acesta nu exista, echipaînainte de toate, :::il-si al.xe timpul :i12CeSar pentru a si-l definL Proce­sul decizionaI al unui grup este una din primele sale definitiitractuale", care îi asig1Jâibuna functionare si chiar existenta. Prinurmare, ('s!e util sa fk formulat, cunoscut si respectat de toti cei

99

implicati pentru ca grupuL echipa sau întreaga organiza.tie sa aibasanse de reusita. Procesul decizional formal îi permite sa evite irosireaenergiei în Jocuri.

"DUMNEAVOASTRA DECIDETI"

"Dumneavoastra decideti" este un Joc destinat sa mineze procesuldecizional si, mai ales, puterea unui decident. Este un joc redutabil,mai ales pentru ca poseda caracteristici de dubla constrângere2).

Enervat de niste manageri care paraseau tot timpul sala Îl, timpulsedintei, un director le-a cerut sa lepede imediat acest prost obicei.Unul dintre ei i-a replicat: "OK, dar nu pot suporta fumul din sala.Daca se fumeaza dupa lin timp trebuie sa ies, altfel am o criza deastm. Nu este vina mea daca am nevoie de :lerproaspat." Cum remar­ca se adresa în mod evident unui fumator înrait, directorul s-a întorscatre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicat si el,imediat: "OK, nici o problema, nu o sa mai fumez în sala de sedinte,... dar daca nu ma pot abtine si daca simt ca trebuie sa fumez neapa­rat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumez afara. Dupa un anu­mit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra."

Se ajunge aici la o capcana numit~i"dubla constrângere". Într-adevar,în acest caz, orice ar face directorul general, trebuie sa tina cont deproblemele fiziologice, sau chiar medicale, care îi "obliga" pe uniidintre membrii echipei sale sa paraseasca sala de sedinta. Directorul,care vrea sa aiba prezenta întreaga echipa, este obligat sa renunte launul din doi manageri, fara sa stie pe care sa-I aleaga. Într-un anumitsens, echipa joaca o varianta a Jocului "Tribunal", descris într-uncapitol ulterior, în care solicita directorului sa se pronunte alegândîntre doi "Jucatori" la fel de manipulatori. Singura solutie adevarataar fi sa se debaraseze de amândoi, dar bineînteles ca o asemeneacale nu i-ar fi convenit deloc.

În aceasta organizatie se poate interpreta ca obiectivul principal alJocului este reducerea puterii directorului, blocându-i si consum,ân-

2) Principiul" dublei constrângeri" sau al" dublei legaturi" îi apartine luiGregory Bateson. Step ta ecology ofmind. Ballantine Books, 1972. (n. a.)

100

du-i energia in probleme minore. Astfel, adevaratele probleme nuau sansa sa fie atinse nici macar în treacat; fara sa mai vorbim derezolvarea lor. În acest caz" dubla constrângere" este echilibrata,pentru ca fiecare dintr;:: cei doi jucatori invoca o incapacitate fjzicadaca JiU este ascrJltat. In ce mod si cu ce drept un director generalpoate lua o decizie corecta daca situatia poate antrena consecintemedicale penhTl unul sau altul din salariatii sai? Manipularea afecti­va este aici superba.

Rezultatul Jocului "Dumneavoastra decideti" este, în mod paradoxal;faptul ca directorul devine incapabil sa ia o decizie. Adesea Jocul iaforma unei delegari catre vârful ierarhiei a rezolvarii unei problemeasupra careia toti eâta sau in fata careia toti sunt neputinciosi.

?

~VIallagerUl

/.,t~\ V"""/ \ ,Dumnwvuastr,; IÂfCIW?.tl!/ . \ \/ I \ \/ I \ \

/ f \ \!' tHI ~ <--'" Il 6 • ~

Într-o alta organizatie, un Joc de dubla constrângere împiediciiexecutivul sa-si exercite stilul sau de conducere. Organizatia îsi afisaîn public angajalnentul fata de instituirea unui stil "participativ",care sa ff motiveze întregul personal". Dar în timp ce seful facea efor­turi ca sa-si consulte echipa în cadrul sedintelor, personalul se com·­porta ca un grup de scolari care nu recunoaste Hici o autoritate. Siîndata ce seful încerca sa puna un pic de ordinei de teama ca situatiasa nu scape de sub control, membrii echipei îi reprosau ca! din cauzaautoritatii lui, ei nu puteau niciodata sa. se exprime. Sarmanul numai stia daca sa ll1tervba sau nu si se simtea derutat, pentru ca oricear fi facut nu ar fi avut dreptate.

Cu cât o astfel de situatie stâmeste mai multe zâmbetel cu atât estede fapt mai distructiva. În familie, acest gen de comunicare para­doxala în dubla constrângere cu copiii poate duce chiar Ia aparitiaunor boli mentale.

101

L

Daca Jocul se repeta si este de o intensitate distructiva, un asemeneatip de comunicare apare în general h'l organizatiile si întreprinderileconsiderate "particinative", al caror context este foarte atractiv.Într-un astfel de an~raj, puterea formala aproape inexistenta a con­ducerii este definita curent de unii ca mult prea prezenta, cbiar ca oforma de fascism, având drept scop sa îi faca pe oameni inoperanti.În consecinta, poate sa apara o putere oculta si manipulatoare caresa actioneze din spatele scenei, tinând sistemul sub un control real.

"HOTII SI VARDISTII"_.:. ~

În anumite echipe am remarcat ca, aproape întotdeauna, singurapersoana care se confrunta de obicei cu lipsa de adeziune a celorlaltifata de deciziile sau fata de "regulile Jocului" era însusi directorul.Ceilalti rnembri ai echipei observau ca, pentru moment, poate fi utilacOlh+runtarea,dar asteptau cu totii sa vada ce face seful care a adussubiectul în discutie si cum combate el comportamentele negativepuse în discutie. În aceste echipe, seful era singurul care insista caregulile si deciziile sa fie respectate.

Dupa parerea noastra, acesta este un alt mod de a subwina eficacita­tea sefului si a întregii echipe. Cantonarea sefului h'l rolul de "vardist"este o metoda quasi automata de a-i pune pe ceilalti membri aiechipei în rolul complementar de "boti"~ În fapt, se ajunge rapid la oversiune a Jocului "Hotii si vardistii".

Acest joc este unul dintre cele care se pot observa în aproape toateorganizatiile. Când un manager da echipei un nou ordin sau fixeazaun nou termen, am remarcat adesea ca, într-o perioada de la câtevazile pâna la câteva saptamâni dupa anuntarea deciziei, unul sau maimulti angajati încearca sa puna la încercare aplicabilitatea directiveisau respectarea datei de punere în practica. Si cum este adesea cazul,daca nu li se întâmpla nimic, daca managerul nu face nici o remarcaprivind nerespectarea deciziei sale, toata lumea trage rapid concluziaca respectarea acesteia nu este obligatorie.

Se pare ca un numar mare de manageri au dificultati în urmarireapunerii în aplicare a propriilor decizii. Nu stiu sa urmareasca odecizie pentru a-i asigura respectarea. Aproape în acelasi fet în multe

102

familii, parintilor le este greu sa-i faca pe copii sa respecte riguroslimitele impuse.

Ca un corolar, copiii din anumite familii ca si angajatii din anumiteorganizatii par sa aiba multe dificultati în acceptarea regulilor, limite­lor, directivelor si deciziilor. Mai ales daca acestea sunt enuntareverbal. Ei simt nevoia sa le testeze aplicabilitatea sau sa li se faca odemonstratie concreta si solida.

În anumite cazuri, putem afirma ca angajatul sau copilul cauta, defapt, sa-si provoace mana gerul sau parintii sa aplice limite ferme, casi cum ar fi vorba de o necesitate vitala. Aceasta problema este ilustra­ta prin Jocul ilHotii si vardistii" _Jocul stipuleaza ca adevaratul obiec­tiv inconstient al hotului este sa fiepri'1s si aruncat în spatele gratiilor.Pentru atiI1.gereaacestui obiectiv, el începe sa-si escaiadeze comporta­mentul negativ. furând db ce în ce mai mult si asumându-si riscuridin ce în ce mai nechibzuite. Când, în sfârsit, îsi atinge obiectivul,adica este prins si azvârlit dupa gratii, se simte dinte-odata linistit,pentru ca descopera ca exista limite ferme ale universului sau.

În urma unei astfel de demonstratii în familie sau în echipa, putemtrage concluzia ca trebuie sa existe întotdeauna cineva care sa testez;.;;aplicabilitatea unei noi reguli, de îndata ce este formulata. Se va gasiintotdeauna un voluntar care sa încerce sa descopere ce se întâmpladaca se încalca regula. De aceea, daca parintele sau managerul nu seasigl1xaca ordinele sau reg-ulilesunt cu adevarat respecta te, nu facedecât sa demonsh"eze ca acestea nu-l intereseaza sau" mai rau, canu-l L.'ltereseazapersoana care le încalca. Dirnpot:riva, se poate consi­dera aproape firesc ca angajatii sau copiii sa încerce sa testeze lhniteleoficiale hnpuse, ca sa vada daca nu sunt decât niste simple dorintepioase, si nu expresia unei vointe ferme.

Totusi, pornind de la problema hotului evocata mai sus, vom puteasa ne întrebam în ce mod ne-au influentat familiile noastre, trecutulsi natura însasi încât sa ne dezvoltam tendinta de a ne juca totdeaunacu limitele. Omul încearca sa depaseasca limitele, indiferent dacaeste vorba de restrictiile bugetului, de riscurile asumate la volanulautoturismului sau în practicarea un sport periculos ori de exercitareaconducerii în organizatie. În anumite cazuri, acest comportamenteste în mod cert pozitiv, pentru ca nu permite fortarea propriilorlimite - personale, sociale si "naturale". Punerea sub semnul între-

103

barii a limitelor enuntate de alte autoritati pare a incumba sporti­vului, cercetatorului, exploratorului sau omului de stiinta. Acesteexemple ilustreaza ca a testa limitele unui sistem este o atitudinefoarte sanatoasa si constructiva. Dimpotriva, daca ne asumam riscurinesabuite, provocam sanctiuni sau uitam masurile elementare desecuritate, totul pare sa demonstreze ca latura de II copilll a fiinteinoastre este în cautarea unui parinte, caTesa ne spuna" sa ne potolimllîntr-un mod delicat si ferm. Acesta este procesul subliniat în Jocul"Hotii si vardistiill• În organizatii, totusi, cu adultii si echipele carese vor performante, este adesea mult mai eficace ca toti membriiechipei sa se simta urmariti si condusi de IIpropriullor sef'. Oricemembru al echipei poate si trebuie sa provoace reactii necesare fatade nerespectarea unui ordin sau a unei decizii. Este o masura reala aangajamentului colectiv fata de normele, valorile si obiectivele echi­pei. Altfel spus, toti membrii echipei trebuie sa poata confruntaJocurile si alte strategii neproductive sau neadaptate, indiferent carear fi subiectul sau persoana la care s-ar putea face referire. Aceastapoate include chiar o confruntare cu seful, caci el are adeseori nevoiede "elen'1ente realel!.

Rezultatul acestui proces de confruntare generalizat este ca întreagaechipa devine putin câte putin propriul ei supervizor. Astfel, sefulnu mai este încoltit în rol de "vardist", iar restul echipei îsi asumadificultatile sau ineficacitatile sale si responsabilitatea propriei dez­voltari. Aceasta responsabilitate colectiva cu privire la confruntareasau la aplicarea procedurilor echipei creeaza o echipa mult maieficace, pentru care rezultatele trebuie sa fie afacerea tuturor. Deasemenea, se evita astfel fenomenul" când pisica nu-i acasa, soareciijoaca pe maSEi",care se produce în echipele care se dedau la Jocul"Hotii si vardistii": îndata ce seful lipseste, întreaga organizatie sedestrama.

"SOARECII JOACA"

Se întâmpla în anumite familii ca unul dintre parintii mai încapa­tânati sa creada ca decizia lui a fost bine înteleasa de copil si ca toateJocurile destinate sa o contracareze au esuat si sunt de domeniultrecutului. De îndata ce întoarce spatele si-si lasa copilul cu celalalt

104

J?ari:nte saii elI fratii ITI,aiTlî.crlf lJSoarecii joaca!! si decizia n.u rnai esterespectata, De fapt; dupa plecarea parintelui decident, copilulsa testeze lJozitia celuilalt parinte sau~a fratilor mai rnari care s-nrttîn.ca prezertti. DacEiacestia rUJ reactioneaza 12~îricalcarea ordirruhJisau deci;:ciei,copilul intelege ca le poate încalca imediat ce autori··tatea suprema'" este absentei, pentru caI de fapt, ceilall,i nu contde ea.

Acest comportament este întâlnit frecvent in anumite organizatiiUn ill<:mageY poate impune respectarea deciziei. El poate fi rnultumitde numea îndeplinita pâna in m.omentul în care trebuie sa plece dinorganizatie. Dar de îndata ce întoarce spatele,. oamenii incep sa secomporte dintr-odata ca si cum decizia nu ar fi existat niciodata.

Bineînteles, acest Joc nu devine posibil decâ.t daca ceilalti managerinu sunt interesati sa aplice decizia.

Am puLut constata un astfel de caz Într-o uzinil în care directorul ge­neral era foarte activ si implicat personal in realizarea unei schimbaride mentalitate. Omul reusise practic sa-si atinga obiectivul de aschimba cultura organizationala ..aplicând stilului de managernentdin întreprindere tiparul unui sistem modern; mai participativ. Dinnefericire ..din ratiuni strategic2..uzina a fost vEmdutaaltei companii.Desi directorul general a fost singura persoana care a parasit uzinadupa vânzare, întreaga organizatie s-a reîntors la vechile obiceiuriîn mai putin de o saptaInâ31ade la plecarea lui. Acest lucru CI. doveditdi angajatii si maIlagerii de lime nu se simteau nicidecum raspunza­tOTipentru pa.sh"areanoului stil de conducere ..ori pentru noua culturaat.:H de nugalos introdusa.

Eroarea de baza pe care o detectam aici este ca parintele sau mana­gerul nu a declansat nici un proces de responsabilizare sau de dele­gare atunci când El introdus noile sisteme sau inainte de a parasiorganizatia. În astfel de cazuri, chiar si penh"u absente relativ scurte,i-ar fi rost util sa-i convinga pe cei care ramâneau ca ar consideTâimportante respectarea deciziilor sale pe durata cât lipsea si sa con­struiasca un ansamblu de proceduri care sa repartizeze fiecaruiaresponsabilitatile fata de asigurarea continuitatii politicii adoptate.El ar fi putut chiar sa le spuna subordonatilor ca se va aplica un sis­tem de penalizare pentru nerespectarea deciziilor sale pe durata câtabsenta. Prin acest act al delegarii raspunderii catre o persoana sau

105

catre un grup, mana gerul poate sa asigure si mai bine respectareadispozitiilor sale chiar si dupa plecarea sa definitiva. Acest procescontribuie la dezvoltarea responsabilitatii calective fata de aplicareanoilor decizii sau directive.

Este mult mai usor ca membrii echipei sa :5. de-responsabilizeze sisa adopte cliseul potrivit caruia seful este cel care trebuie sa asigureaplicarea procedurilor, obtinerea rezultatelor, respectarea normeloretc. Acesta este universul arhaic al întreprinderilor de productie tipi­ce perioadei revolutiei industriale.

În conditii de co-responsabilizare, membrii echipei au grija ca toatalumea sa respecte normele, standardele de calitate, termenele depredare, procedurile etc., confruntându-se cu cei care nu fac asta. Oatare manifestare a maturitatii îi face pe contravel1ienti sa suporte opresiune colectiva, în loc aiba placerea stabilirii unei relatii manage­riale privilegiate cu seful.

"DA-MI UN BRÂNCI"

Acest Joc este cel al scolarului nepriceput, care nu stie sa obtina aten­tia de care are nevoie decât atrB.gându-sireprosuri prin dezvaluireaunor comportamente negative.

Foarte înrudit cu "Hotii si vardistii", Jocul "Da-mi un brânci" pareceva mai personalizat.

În aparenta, seful este preocupat întruna de una si aceeasi persoanadin colectivul sau, care îi atrage atentia în mod regulat si negativ.Unul dintre obiectivele ascunse ale Victimei care primeste un"brânci" este probabil acela de a demonstra publicului ca seful estede fapt un tortionar, un om excesiv de directiv, care nu întelege nimicsi nu stie nici sa explice, nici sa motiveze. Mesajul principal, în acestcaz, nu se adreseaza Persecutorului pe care îl manipuleaza, ci maidegraba publicului, pentru a-l ademeni sa reactioneze.

În duda faptului aparent ca restul personalului ar fi neutru în aceastarelatie, am avut adesea impresia ca exista totusi si aici un interes. Pecând seful este ocupat cu "oaia neagra", cu scolarul nepriceput carecere sa i se dea un "brânci" / ceilalti sunt tinuti mai putin sub con-

106

trai, li se da mai putina atentie si sunt mai putin criticati sef. Prinurmare, avem adesea. în acest Joc, expresia dara si shnpla a" tapuluiispc'l.sitar" al colectivului, Rolul sau: acceptat de echipa; estede a-l ocupa pe de a iesi în fatzC de a împiedicasale si, utiliz§nd pozitia de Ci purta pur sid.e tlZ1J.rao

Procesul dedzional al unei echipe poate fi înteles si a(:cf~ptatmembrii BEiI, Fiecare poate foarte usor si dar sii-l precizeze SI

accepte. Aceasta nu împiedica îns8 ca în px'a(:tica zilnica atarii deciziilor,. sa se desfasoare 1111meroase r:~roccsecare l-1a:r sa aibadoar scopul de 2" le face inoperante sau chiar de a 1.2 sabota. Deeste ·vorba ir1direct de a reftlZaaplicarea llrlei decizii.aceste procese sunt asimilabiJe Jocurilor. Va vom pJCeZE'Ilt8câteva incapitolul urmator, pe care I-am nurnit "Rezistenta",

107

REZIsrrENTA->

A

In numeroase grupuri,. echipe si organizatii, procesul decizional estedefirdt într-un mod relativ clar de un sef care nu ezita mult timp sa­si exprime vointa. Mai mult, procesul decizional corespunde statutu­lui companiei pe care o conduce. Din acest lTtOtiv,membrii echipeiar putea oricând sa doreasca sa opuna "rezistenta" într-un mod in­direct. Rezistenta poate servi fie la preluarea puterii, fie pentru aface exercitarea puterii de cah"e sef imposibila. Jocurile de "rezisten­ta" prezentare mai jos provin din observatiile noastre asupra unorechipe, cu ocazia sedL.'ltelor lor lunare. Exista, prin urInare, o strânsalegatura cu Jocurile proceselor decizionale, prezentate în capitolulprecedent.

Jj l~R FI TI'PBUfT ~ ~ 'f\TE' Tl\JTRFB' E~fI.L J.. ~ -'-:<~ _ ~ •....1'>. ~ j ,,1. ~ \.,_

În anumite cazuri,. o reactie mai degraba afectiva care se manifestaîntr-o echipa dezvaluie o profunda disfunctionalitate a procesuluidecizional al organizatiei,

Am asistat la sedinte de comitet de conducere în cursul carora nimeninu vroia sa reactioneze; indiferent de subiectul dezbatut. Acestesedinte erau animate aproape nmnai de directorul general, care era,de altfel, si participantul cel mai reactiv. Ceilalti membri ai grupuluise multumeau sa-I observe, punându-si întrebari si apoi dându-si

109

raspunsuri. Daca echipa ar fi fost confruntata cu propriul compor­tament pasiv, membrii ei ar fi raspuns "la ce ar folosi sa ne spunemparerea daca apoi decide el totut de unul singur?". Acest raspunspoate dezvalui ca managerii în cauza confundau procesul decizionalcu cel de consultare sau de cautare de informatii.

Când directorul le solicita managerilor din echipa sa punctul de vede­re, el dorea într-adevar sa le afle parerile. Dar în timp oamenii s-ausimtit treptat tot mai demotivatil realizând ca patronul lua deciziilesingur si adesea într-un mod care nu le convenea. A doua eroareera ca acestia credeau ca aveau de ales între a da wiormatiile sau anu le da, când în realitate una dhî minciDalele lor atributii în comi-," !. J. .;>

tetul de cOIlducere este sa-I informeze pe directorul general. Dacaunii membri ai unui comitet de conducere decid sa nu ofere infor­matii, ei nu-si îndeplinesc una din cele mai importante functii.

Aceasta retinere a informatiilor este un sabotaj al bunei documentaria unei decizii. Rezultatul evident al unei asemenea demers este cadirectorul îsi ia deciziile fari'tsa dispuna de toate informatiile nece­sare. Deciziile lui risca sa fie mediocre, iar apoi sa fie aplicate într-olnaniera nesatisfacatoare de catre o echipa nemotivata. Rezultatulfinal al acestui proces poate fi dezastruos. Culmea este ca echipapoate afirma ca nu este vinovata de rezultat, pentru ca nu a fostdeloc consultata. Procesul de sabotaj "circular", numit aici fi Ar fitrebuit sa ne întrebe" poate fi amuzant, daca nu ar fi adesea sursaparaliziei marilor organizatii.

1/ <AR FI TREBUIT SA NE ÎNTREBE;;

1.Seful îi consu1ta în prealabil pe managerii sai, cerându-leinformatii utile, ca sa poata elabora decizii bine

documentate (proces decizional solitar),

n. Managerii refuza sa dea informatii pentru ca doresc eiînsisi sa fie decidenti (proces decizional colectiv).

III. Seful ia decizia fara sa dispuna deinformatiile necesare.

IV. Managerii nu aplica decizia ca sademonstreze ca seful a gresit.

110

V, Ei declara apoi ca" ind de la început, aveau o ideemai buna si ar fi putut sa o ofere, daca le-ar fi fost solicitata.

Cum putem remarca, miza reala a modelului în cinci etape de maisus nu este aceea a unui proces de consultare! ci a puterii decizionale.Mesajul pe care îI transmite echipa este: II daca nu avem dreptul sadecidem, veti vedea ca nu veti reusi".

Am puttIt constata adesea ca acest tip de situatie de "încoltire" eracauzata de sef, care era fie ambivalent, fie nesigur pe et fie jenat depropria capacitate de a-si consulta managerii. Câteodata procesulde consultare pare o simulare superficiala si ipocrita a participarii,în care ideile si opiniile exprimate sunt rapid respinse, chiar zdrobitede argumentele sarcastice, dispretuitoare sau superioare ale sefului.Daca nu este în stare sa pretuiasca tentativa de participare a oame­njlor, evident ca seful ajunge sa fie respins cu abilitate.! prin lipsa decomunicare, de echipa de conducere si de restul organizatiei.

/lTN!TE,; L'r""'[UA' T ff_U . ~ , .LDL ' , u

Câteodata, paradoxal, ineficacitatea unei echipe poate proveni de lao prea mare implicare a unora dintre membrii sai. Exista mai multemoduri de a declansa un fel de greva care Doate duce la paralizia'--' A 1. .

unei sedinte sau a activitatii echipei. Intr-adevar, în loc sa taca sausa-si manifeste in fel si chip umorul negru, ca in Joeurile de mai sus,anumiti participanti adopta la sedintele decizionale alte slrategii.De exemplu, ei pot încerca sa-si impuna ideile cu orice pret, ori chiarsa implice toata lumea în detaliile marunte ale unei probleme Sectffi·­

darel dar care le este atât de draga. Daca acest tip de comportamentse ro.anifesta sistenlatic, rezultatul poate fi dezastruos. De fapt, pUfinimanageri îsi dau seama ca deterioreaza eficacitatea echipei, dis cu­tând la nesfârsit si imaginându-si tot felul de înh'ebari complexe,care în realitate sunt extrem de siInple ori deja rezolvate. Discutândexcesiv sau "în cele mai mici detalii" probleme simple sau chiardecizii deja luate de seC ei nu fac decât sa submineze eficadtatea lorsi a echipei. Într-o marJerB. mai indirecta si mai generala, ei saboteazaeficacitatea întregii organizatii.

111

Dupa parerea noastra, aceste discutii sunt mai degraba niste strategiirelationale sau chiar Jocuri, simai putin procese care urmBxescprodu­cerea unor rezultate. De fapt, de cele mai multe ori, în tot acest timpconsacrat discutarii si rediscutarii unor decizii deja luate manageriievita sa le puna în aplicare. Prin urmare, ei nu pot sti daca acesteasunt într-adevar bune sau proaste. Ceea ce stiu într-adeva.r este carezultatele vor fi relativ medio cre, pentru ca nu vor pune niciodataîn aplicare deciziile. Acest comportament poate fi principalul motival problemelor pe care le are o echipa si nu faptul ca deciziile suntsau nu adecvate, asa cum ar dori sa creada managerii respectivi.Schema urmatoare poate reprezenta strategia Jocului de putere înpatru etape numit "Intelectual":

A. Directorul General ia o decizie cu privire la un subiect dat si ocomunica echipei sale de conducere.

B. Unii manageri continua sa discute s1J.biectuLca si cum nu s-ar filuat nici o decizie (iar în timpul în care discuta decizia respectiva,evita sa puna în aplicare masurile pe care le presupune aceasta).

C. Rezultatele actiunii sunt negative (decizia nu este niciodata pusaefectiv în aplicare de vreunul dintre managerii.

D. Managerii 1/ subversivi" lasa sa se înteleaga ca mediocritatearezultatelor nu este decât dovada proastei calitati a decizieisefului (care, cu alte cuvinte, s-a dovedit incompetent).

Cum putem constata în desfasurarea acestui proces; se ajunge la con­cluzia ca directorul general nu este cu adevarat competent. :Manageriisubversivi nu pot fi, prin urmare, blamati pentru ca ezita sa-i exe­cute deciziile. La fel ca în toate Jocurile, procesul nu se desfasoaraconstient. De-abia dupa ce experienta se repeta, managerii care iauparte la acest proces - si seful însusi - sfârsesc prin a admite ca auadoptat un comportament fundamental ineficace. În fapt, este foartedificil pentru manageri sa admita ca ei însisi au o parte de respon­sabilitate fata de un astfel de rol disfunctionat pentru ca se consideraoameni zelosi, care reflecteaza profund; muncesc din greu si suntprofesionisti recunoscuti. Suparator este ca, într-un mod destul desubtil, multe echipe de conducere pe care le-am studiat joaca acesttip de Joc inconstient, afirmând sus si tare ca recunosc rolul sicapacitatea de conducere a directorului lor generaL

112

Numim acest Joc "'Intelectual" penh"u ca se bazeaza adesea pe argu,­rnente în aparenta 10a"te "logice", dar care sunt de fapt destul decomplexe. Strategia porneste de la faptul ca sa vizuali-zeze punerea în practica a deciziei, dar cauta în în modintelectual, sa depisteze toate dificultatile aplicarii si toatetiuni1e, În unele echipe conservatoare acest cmnportament p02Je sadezvaluie teama de esec, sem de a trece la fapte. Aceasta teama influ­enteaza inconstient logica at:ili!carii deciziei.

De multe OIi, am putut constata ca argumentele aparent logice suntde fapt Jocuri destinate a nil-nici decizia, dovedind ca aceasta esteinaplicabila, ca nIl e clara, ca 3e opune politicii organizatiei, ca esteimpracticabila sau ca e pUl' si simplu prea cornpHcata." P1"Otagonstiise lanseaza, prin urmare, în discursuri hmgi, intelectuale, analizândcoerenta deciziei, interpretând-o,. cmnparand-o cu cele precedente,cu politica echipei sau a organizatiei ori chia1' cu logica pietei. Totulse naruie, bineînteles, sub gn:;utatea obiectiilor insurmontabile careau ca obiectiv, pur si simplu, anularea deciziei.

IllU-""'I,'-'TTQ'\.T t.' "1' ,_ Il'-. ... -i- 1.. 1 \I....:!b.. '\.

Un alt Joc de acest fel, practicat adesea în acelasi tip de echipa, constiiÎn curundarea în discutii patimase si interminabile asupra senmifi ..catiei fiecarui CUVâTlt folosit în discutie sau în fmmu]area deciziei.Am denumit aceasta strategemEi "Dictionar". Când este jucat Îi, colec­tiv, de membrii unei echipe foarte creative, Jocul nu face decât sacomplice formularea altminteri simpla a unei directive dare, darneacceptate. Strategia se poate desfasura ca în dialogul urmator:

SEFUL: - Nu trebuie sa mai provocam întâxzieri

MEMBRUA: - Dar ce întelegeti durm1eavoastra prin1/ a provoca"'?

SEFUL: -- Ca trebuie sa fim rec;ponsabili.

MEMBRU B: - Dar daca suntem responsabili, asta nu înseamnaca provocam!j,

113

SEFUL: - Trebuie în orice caz sa fiti.responsabili de respectareatermenelor.

MEMBRU C: - Ar trebui, de asemenea! sa se defineasca ce seîntelege prin "întârzieri", pentru ca nu este prea clar, mai alesdaca se spune ca le provocam!Etc.

De fiecare data când o echipa primeste o noua dispozitie sau anali­zeaza formularea unui nou proiect, membrii se lanseaza într-o verita­bila sedinta de "brainstormingli al carei obiectiv este de a gasi omultime de interpretari diferite pentru fiecare cuvânt: apoi pentrufiecare fraza. Aceste sedinte devin adevarate dezbateri: în care seopun mai multe II elanuri", fiecare dintre ele încercând sa demon­streze ca definitia sau li clarificarea" oferita.este singura valabila.

Energia irosita în acest proces de discutii interminabile asupra semni­ficatiei cuvintelor sau asupra logicii lucrurilor duce adesea la spulbe­rarea deciziei sau celputin face dificilapunerea ei în aplicare în formaoriginala. În anumite organizatii foarte conservatoare: toate dis­pozitiile, memo-urile, scrisorile si contractele sunt tratate în aceastamaniera. Se cheltuieste o cantitate imensa de energie creatoare încadrul echipelor: într-un mod foarte patimas si cu scopul relationalal': consultarii": dar mai ales pentru a asigura ca nimic fundamentalsa nu se schimbe.

Am denumit II Clasament" un alt Joc de acelasi gen. bcadrul acestuiJac: echipa se încapatâneaza sistematic sa nu avanseze în ceea ce face:straduindu-se cu un consum formidabil de energie sa-si IIclasifice"activitatea creativa pe baza diferitelor tipuri de logica si de crono­logie. Dezbaterile nesrârsite din sedintele largite ale acestor echipecreau iluzia productivitatii, fiind însa lipsite de rezultate.

"LISTA"

În completarea acestor strategii intelectuale, am remarcat ca uneleechipe nu pot munci la un proiect fara sa apeleze automat la sedinteinterminabile de brainstorming, care provoaca la rândullor alte

114

sedinte de brainstorming si asa maiperetii salilor sedin.te cu sctil;~lJrle SI

fiecare punct în prufunzime, desinu servesc la mare hlCt1L Pânz, aici,

este decât un divertismentlJriIlloyeitura de teatrtl ge:nerataAstfel! aceasta ultimairlh",-u_TI_ foc ciinarnic.

!'PROSTUL"}

i1..Ceste ecbipeexhaustive care trateaza

'~'-Ljstaf/nu

Exista un alt 1110d, complet opus, a subrn.ina âT)llcCly'e,3uneij. - .• ,.-;

sau GlSpOZJpl S1os 2.

în aparenta uni nu este totusi rnEt'

genta.

-De exelTIf11u Îrl Î2Hnili el 1.11'1cop il ca~rc' sa re-specte

djspozitie ea1.1 d.ecizie pe care r1..1 osaptaITtâI1a sa~u eiOl.1a.!aljOl îrtcearc? 52 o L"ncalce

testeze daca apHcalJilitatea ej YE'Z;'stB. ÎTi

actllI sau Y2-rnârle ItE'descope:ritj 1111\:ra lrlol h:::",lpE'ci:a

la in. cauza. Iar daca este prins ele UITUI cltntre l)21rirttL ~/asi S1:JTIIJlu ca li 2~llitatJ

"Acelasi lucru se 8.desea si. îLl (Jel sa

testeze in mod subtil o regula, indikând-o dupa ce a respectat-ocâteva 3fil)t0,-111~lrli.Daca rrtana.ger'l] este cât de cât COllSeC'\/Cll.t

trage pe 8rlgaja.t Ia raSpUl'1clere; acesta \Ta pretin.cle si sinl.plu ca a·uitat de regula respecti\ra salI CEi ti f2~Cllto (:ucuvinte face pe "Prostul". Dar cladi managerul nu este consec,,rent sirtu-l iI1tej~peleaza,F-'t?an.gajat; tc~ata l-urnea ·va. sti ca Q,eclzia sef111ui -.ideea h.1i fi~<a-- rLLlIlla.i este 'valabila si ca.poate fi de aici Î11ainte corl~siderata inexisi:enta. Fiecare se va întoarce la vechile obiceiuri.

Foarte ITiulti manageri action.eaza e..si:feJ.: iau decizii rr1,Sllrlatoare ..fixeaza obiective a::nbitio2se sau stabilesc noi reguH draconice, câteo··data dllpa ()rn.ultirrle de sedirlte care E?âln}irdl C~L1r~narileLit.urgb.ii lacare este C011vocat persext2111.1. dOl1Ll sa_ptarrlâ.n.i n.1ai totuleste llita.t si conducerea salI TIlanager:;j au trecLlt la alt la o

115

alta idee fixa. Personalul întreprinderii sau al echipei observa. atentsi stie foarte bine sa evalueze momentul propice câ..l1dalarma a trecut,ca sa revina la obiceiurile vechi "fara a atrage atentia" si în liniste.

În aceste organizatii, a face pe "Prostul" este o modalitate de a testaimediat daca seful mai este vigilent în ceea ce priveste aplicarea deci­ziilor atât de prioritare ieri.

"BARONULfl

Câteodata o decizie sau o directiva este clar înteleasa si pare acceptatade toti. Este aplicata un timp si pare sa intre în obiceiurile tuturormembrilor echipei. Apoi, într-o buna zi, ca si cum aceasta ar fi fostnormal, este încalcata de o persoana cu totul neasteptata si inocenta.

În familie, de exemplu, o regula comuna este aplicata în mod curentde toti. Apoi, într-o zi, un copil mai mare sau un parinte sau unadult din afara familiei încalca regula, scotând în evidenta faptul canu se aplica si în cazul sau. Acest lucru poate fi interpretat fie ca otestare a regulii, fie ca o afirmare a unui statut special. "Vedeti, eunu sunt nevoit s-o apUc, pentru ca sunt deosebit."

Când acest fenomen se produce într-o organizatie, scoate în evidentaceea ce am numit "Baronul". Într-o organizatie, o asemenea strategiepoate fi o modalitate de a-l testa pe ma..'1ager.În momentul în careacesta stabileste o regula, unul dintre angajatii mai vechi, sau "Baro­nul", tine sa le arate angajatilor mai tineri sau mai noi ca regula nuse aplica si la el - sau mai mult, ca mana gerul nu va îndrazni sa-I"înfrunte" .

În anumite cazuri, când o regula sau o decizie nu este respectata decineva mai putin influent, este interesant de aflat cine este cel caretrage sforile din umbra. Cine profita de" crima"'? Unii angajati puter­nici si subversivi nu vor sa iasa, de fapt, în fata sau sa creeze proble­me. Dar ei nu ezita sa scoata în fata un nevinovat în locul lor ca satesteze regulile. Acest fenomen poate fi întâlnit si în anumite familii,în care copiii mai mari îi împing pe fratii sau prietenii mai mici satesteze o regula în locul lor.

Am putea pune întrebarea urmatoare în anumite organizatii: cedepartament sau ce manager pare sa nu fi fost niciodata pus în difi-

116

cultate si de ce? Este el cel care trage sforile în culise si care însarci­neaza noii veniti; pacalhldu-i putin, sa testeze regulile în locul sau?Daca. da, cum poate fi confruntat acest comportament subversiv?Un angajat foarte respectat si cu vechime în organizatie îi sfatuia pecâtiva nou-veniti sa-si asume niste riscuri excesive, pe care el însusi,bineInteles} nu si le asumase niciodata. Aparent un asemenea omurmareste inconstient ca th'tel'ii sa esueze pentru ca el însusi sa nufie depasi t prea repede în cariera de ei. b ochii sai} propria carieranu este o foarte mare reusita.

1I1'orn TIC") '- :,1\1

În unele organizatii, constatam ca managerii de la toate esaloaneleierarhic:: se comporta ca si cum regulile sau ordinele date nu-i privescsi pe ei. bt'-o firma de catering Illanagerii plecau ce la munca ducândcu ei acasa pachetele de carne proaspata sau, daca erau mai gur­manzi, d1iar gatita la bucatarie. În schimb nu ezitau deloc sa con­cedieze un angajat pentru furt, fiindca îl prinsesera mâncând p.!iine.Ei nu considerau ca "beneficiile'} lor "în naturaff ar putea fi consi­derate furt. În acest caz; tipul de comportament "JosnicII se traduceprin" s&nu faci ce f2ee popa, ci sa faci ce zice popa"} care se constataadesea la întreprinderile în care managerii carora ierarhia le acordadrepturi" divine" nu se preocupa sa dea exemplu personalului.

Acest tip de comportament "Josnic" este acelasi cu cel care, de-aJung'Jl anilor, i-a caracterizat în orgillJizatii1e noastre pe cei cu II pâineasi cutitul" f carora /Iii se penrJte orice". Acest comportament este cuatât mai greu de acceptat în conditiile în care angajatii" de rând" îsirisca locul de munca sau cariera daca isi permit sa incalce regulile,fiind concediati tocl1l.ai de cei care le dau un prost exemplu.

fi T'''_ TC'EPETT <~AvR AY MIi\ TT<,'f.Li 'II 't-'-1', ~.~.l\jD

:tvIaiputin dramatic decât "Josnic", "Începeti fara minefl este un Jocde sabotaj jucat adesea de însusi seful unui sistem. Cu as~meneavorbe goale} anodinel care anunta în ultimul minut ca va fi în

117

întârziere, seful îsi arata lipsa de interes pentru sedinta, care nufigureaza printre prioritatile lui. Mai rau este d, de cele mai multeori, acelasi patron insista sa fie respectate il regulile jocului", printrecare figureaza si cea de a fi punctual sau de a respecta termeneleasumate de fiecare. Importanta întârzierE poate fi relativa, darprocesul ilustreaza faptul ca seful se situeaza deasupra regulilor pecare le cere celorlalti sa le respecte. Jucat zilnic, acest I/nu faceti ceface popa, ci ce zice popa" este adesea U1.uItprea paradoxal pentru afi acceptabil.

Jocull/Da, dar ... " este unul dintre marile Jocuri clasice ale AnalizeiTranzactionale. Este unul dintre cele mai uzuale Jocuri de rezistentapasive si unul dintre cele mai simplu de practicat. În acest Joc aratamca, personat acceptam fara rezerve dispozitii sau decizii, dar ca existaunele 1/ dificultati insurmontabile", de care nu suntem responsabili,care ne împiedica sa le punem in aplicare. Dialogul urmator estesugestiv:

SEFUL- Julien, vrei sa te asiguri ca livrarea pentru institutiaDufour va fi bine efectuata?

ANGAJATUL- As vrea cu cea mai mare placere, dar în acest mo­ment nu am personal pentru a acoperi toate posturile, asa ca ...

SEFUL- Asculta, daca este necesar, cere serviciului de coletariesa-ti dea o mâna de ajutor, dar sa fii sigur ca iese totul bine.

ANGAJATUL- Bine, cum doriti, dar stiti la reI de bine ca simine ca cei de la coletarie sunt mult în urma si daca le iaumâna de lucru ...

SEFUL- Atunci spune baietilor tai sa vina un pic mai devrememâine dimineata, penh'u ca aceasta livrare este într-adevarimportanta.

ANGAJATUL- Cum doriti, dar cei de la biroul de personal numai vor sa plateasca orele suplimentare. Mai degraba malipsesc de aceasta afacere.

118

SEFUL - Ce doresc eu este ca aceasta livrare sa se petreaca farapoticneli. Este esentiala, asa ca ce pOti face?

ANGATIATUL "-- Da, Înteleg si eu. dar Drob1en18 este ca. în acest< ~ 3" , .l.

moment suntem intr-adevar coplesiti. ..

Acest dialog ilustreaza cum, putin câ.te putin, un patron se lasa"vampirizat" în îrdTegime de UIl. angajat care nu spune "nu", darcare gaseste toate motivele pentru a nu spune" da". Chiar si ultimalui încercare de "a-l responsabiliza" pe angajat, întrebându-l ce arputea face, se încheie în coada de pestel cu un alt "Da, darH'"plângacios, emis dintr-o pozitie inferioara.

I'Da, dar ... " poate aici sa ne serveasca la ilustrarea faptului caobiectivele ascunse ale unui Joc pot fi multiple si uneori dificil deidentificat. Putem sa presupunem imediatI de exemplu, urmatoareleipoteze:

A - Angajatul de mai sus nu doreste absolut deloc sa se ocupelivrare. El n::fuzi'c sa-si asume acea.sta responsabilitate pe care patronuldoreste sa~1faca sa o accepte.

B - Cauta probabil sa-si puna patronul În dificultate .. pentru ademonsh'a ca acesta din urm.a, cam arogant} nu este la fel de compe­tent pe cât crede.

C - AngE;jatul cauta sa-I faca pe patron s::.'i-sipicxda rabdarea, ceeace-1va servi ca sa-i dezvabie caracterul urât sau rolul de Persecutor

asupra altor ange.jati, ori sa-i valideze propria pozitIe de Victirna.

D - Poate totusi ca angajatul ate o solutie la problema, dar :nuîndri3zneste sa o propuna. El asteapta ca seful sa 1) sugel'ezc1 pentTuca apoi sa o accepte.

E - Subordonatul cauta. probabil sa se plânga, spunând d. ml.mcestemult sau ca nu are suficiente mijloace pentru a-si îndeplini sarcina.

F - Pur si simplu angajatul poate incerca sa obtina un pic de a.tentie,simtindu-se cam .neglijat. Seful sau nu vine sa-I vada decâ.t daca arenevoie de el, niciodata" degeaba" sau pentru a-l încuraja.

Aceasta lista nu este exhaustivEi. Motivele de a juca "Da, dar ... " potfi, prin urmare, numeroase si complexe. Este gTeu de stiut ce doreste

119

cu adevarat angajatul de la manager - timp în care sa se ocupe deel sau, mai ales, în care sa se concentreze asupra procesului de comu­nicare, indicând daca relatia dintre ei poate fi îmbunatatitEi.

Jocul "Da, dar ... " ilustreaza existenta unei relatii puternice dedependenta si independenta (contra-dependenta) între cei doi prota­gonisti. Pe termen scurt, va fi greu pentru sef sa-si rezolve problemaîntr-un mod satisfacator. Pe termen lung, îi va fi util sa proiecteze sisa determine evolutia relatiei sale, astfel încât sa faciliteze asumarearesponsabilitatii de catre subordonatii lui.

Pentru a completa prezentarea Jocului "Da, dar...fI subliniem caexista o alta varianta, jucata în "pozitie superioara" de catre acelasisef de mai sus. Dialogul urmator ilustreaza elementele esentiale.

SEFUL - Julien, spune-l11icum te gândesti sa rezolvi problemacurierului bolnav?

ANGAJATUL- Pai ziceam sa-i înlocuiesc eu si sa fac traseul înlocul lui ...

SEFUL - A, nu se poate, Julien! Nu poti sa pleci din post si sa teduci la plimbare! Te rog sa fii serios!

ANGAJATUL- Atunci o sa-i spun lui Georges sa faca înca un ocol.

SEFUL - Da, dar camionul lui este deja foarte plin. Cum sa facaînca un "ocol"? Vezi ca spui prostii! E clar ca esti depasit, omule.Va trebui S6. ma ocup tot eu si de asta!

Am constatat caI în general, Jocurile de tipul "Da, dar. ..Jf jucate înpozitie superioara si în pozitie inferioara apareau în aceeasi organi­zatie, adesea cu aceiasi parteneri. Presupunem ca una dintre varianteii serveste probabil unui partener ca sa poata face pe suparatul, dupacare se joaca cealalta varianta. Ceea ce este sigur atât pentru unul,cât si pentru celalalt, este ca în organizatiile lor ei sunt cauza uneiimense irosiri de energie.

120

l/~PL~'EC'lTTLJ' ",1" TE,i!;""; . .1:-: ;:'Ji..~ ~\j ".

Am putut observa un alt Joc centrat in iurul puterii de deciziedin.'b_~-unorgfffiÎslî.î al carui director general tocn1.ai dernisieraaSE, r.)os~tul YEimasese vacant mai multe hmi si unul dintre managerii cei maiinfluenti spera sa-I obtina ca îi rnar,evrase chiar peceilalti manageri ca sa-i faca s('i~isprijine promovarea, clemonstrân­du··le ca le va fi utila si propria lor cariera. Din nefericire, nua fost numit pe acest post care a revenit unui manager din exterior.

De la sosirea noului director, rnanagerul în cauza a facut mai multetentative de subminare a puterii acestuia, testânelu-i competentele:reactiile si deciziile: dreptul de a controla opera~iunile etc, Unul dinmodurile indirecte în care oamenii îsi exprimau resentimentul a fosts;'iintârzie la toate sedintele comitetului directm -- bineînteles, defiecare datai cu scuze solide si foarte profesionale. tJ:rJi managerinici m~î.carnu rnai apeIau 12. scuze pentru absente sau intârzieri. Secristaliza h<eptat un dispret fatis la adresa conducerii. Daca o aseme­nea demonstratie de dispret este tclerata, ea poate avea efectuldezastruos care se poate întinde în întreaga organizatie. Simbolic,mesajul este de genul IIfaceti ce vreti, dar acest lucru nu ma priveste!!,~ . \t:':";eceSluIiea.)

SECESIUNE

A absenta sistematic de la sedintele convocate de directorul general este unmod de a-i arata ca nu adera nki la organizatia sa, nici la deciziile sale.

/f ORT;< Drr:r'~TJTT-E ffD ' ..•...1.DI\.JI.. .J

Am asistat de mai multe ori la sedinte la care unii participanti sosescla timp sau chiar putin înainte de începere. Remarcând ca nu au

121

sosit toti participantii, oamenii respectivi parasesc din nou sala desedinta ca sa-si mai rezolve rapid câte ceva, sa se duca la toaleta etc.În general, ei arunca o scuza de tipul !lvin imediat" sau f1 am uitat ce­va" si pleaca. Astfel, în momentul începerii sedintei acesti oamenisunt prezenti, dar dupa începere, sunt absenti.

Pentru a-si justifica absenta, ei raspund "Nu-i adevarat; am venit latimp, dar pentru ca X lipsea, am plecat putin sa ... ". Putem constataaici ca a sosi la timp este un lucru bun, dar a ramâne acolo este simai bun. Acest lucru poate parea un subiect pueril si evident pentrutoata lumea. Dar am observat ca, în anumite organizatii! în ciudasistemelor complexe de control, cu ceasuri de pontaj si la intrare, sila iesire, un mare nurnar diIltre cei care trebuiau sa fie prezenti eraude rapt absenti. Imediat ce fac act de prezenta, unii angajati dispar,iar managerullor nu reuseste sa-i mai gEiseasca.. Ei pleaca dLnnou,ca sa-si faca târguieli; sa se ocupe de afaceri personale, sa se duca ladentist sau în alta parte în timpul orelor de program.

Într-o companie multinationala, o întreaga echipa de vânzari numuncea decât jumatate de timp sau doar putin mai mult, primin­du-si totusi salariul integral. Pentru ca teritoriul acoperit era de pah'uori mai mare decât Franta, mijloacele de control erau incapabile sacontracareze II creativitate a" cu care participau oamenii respectivi laJocul "Ore diferite".

Un asemenea tip de comportament se manifesta la un nivel al organi­zatiei, dar are tendinta sa se repete si la celelalte, printr-un fel demimetism. Astfel, daca managerii din conducere sosesc punctual lasedintele lor lunare dar gasesc imediat scuze sau motive ca sa para­seasca sala, putem regasi acelasi tip de comportamente disrunctionalesi la alte niveluri ale organizatiei; unde se joaca un alt tip de Jocorganizati anal repetitiv si identic.

"Nu AM NICI O PARERE"

Câteodata reactiile unor manageri sau departamente dezvaluie oatitudine necooperanta. Am remarcat adesea ca unii oameni refuzadeliberat sa participe la o discutie pentru ca doresc sa-si rezerveposibilitatea de a spune mai târziu ca nu sunt de acord cu ce s-a

122

rnanager

decis sau ca concluziile trase nu reprezinta punctul de veaere.Lt\.ceasta ITâ:ln_eVTa, care }lregateste tere11ul pentru o cle11un.tare viitoa­re; 3e produce destul de des; si ar putea fi usor evitata daca s-ar apli­ca anurrrite reguli care sa impuna oamenilor sa reactionez:e la toatest.ltJ.iectele tratate.

!\xn. ol)ser\lat Dt alta pari:e/ de In.ai rnulte ort cala lucrarile unui comitet director prezentau apoideciziile luate de comitet spunând: 'f ei au decisr:nanage:rii care se dO\Tedeau activi pe Cll.lrata aceleiasi sed.inte afir~mau: /1 noi am decis ca .. "". Difererta Jingv"istica este bin.ede catre pensonaI, care depune mai putina energie in punerea in prac­tica a deciziilol"' în prilTItll caz liecc~.tî11 al cloilea. Il1eficacitatea carerez·ulta îrl uy-rna. a:plica.rii deciziei irt cl1e~3tiun.e estedelnOTts'b~â11.cltl·~i~sem.ecliocritatea. O analiza. ITlai atenta Ei. rrlo(tnllli

irl care decizia fost tranf~rrdsEiperso~nalului ete c~itceaI'B.ta ca rez111tatr21e rn.ediocre alI fost de fapt pr(Jvocatecare s~au alytinut exprÎrYle lJ;~r2rea SEru sa irrtervLrd1

seelin.tei in care Ei rost Din a.ceash3.

fi con.sidc2l'a.t?i 11T!. prilT\ pas IIl"iJ:'L'lr~ 1:I1csre

ecl1ipa pregateste \/1.itorul i\.n1 ci'erE1JTlit acest Joc t!.Nl1 am•• '.." ft

IllCI o parere <

IJl1te:trt ilu_stra cele cinc~~etape ale acestei ma11Îr>ulari prirtrnel1tul nLarlageI'~J.LL1iB, în tim.fi ce IY12iIlagerul i\.. o strateg;iell"lai ·orc!Qu.cti'va"

fi r TT 'J" /;]\/1k"\l , _ pARE}mff

In sedi3:1:ta:"l' •••.•.. ,'o

t"reZ211tarea. In

rata angajatilor:

Mesaj ascuns:

Apllcare:

COllcluzia

ILLCtnage:rtLiUI:

l,/Lanagr!ruJ A.

FîaIticiF~a 2cti~1

jjJ~oi an~l.d;2Cis."

L~IYCob decizia

P~plicat~ibinede c~itre artgajati

"Decizia sefului('[rest bun;'f"

Mauage:ml TI

Se abtine sa intervina

1/ Ei au elecis:"J

'Oezaprob decizia

Aplicate, mediocrude catre angajati

f/Decizia sefuluia fost 111.ediocra/I

123

Acest proces de ansamblu este interesant îndeosebi pentru ca nu esteatât de comun si pentru ca se poate prevedea lesne ca rezultatelesunt negative pentru organizatie. În aproape toate sedintele comite­tului director la care am asistat, a existat cel putin un participantcare a reclamat dreptul de a nu-si prezenta parerea când i-a fost so­licitata, folosind diferite pretexte.

124

Tp- IBU. 1'"T ALJ.. ,'-._ 1'J.L'-\.

Tribunal este unul dintre cele mai importante Jocuri clasice în AT.Ca si în cazul variantelor din categoria."Luptati-va", si acesta necesitaminimum trei jucatori. Natura triunghiulara a structurii sale ofera omultitudine de variante, toate la fel de interesante. Va prezentammai jos structura de baza a Jocului "Tribuna1", urmata de câtevavariante si exemple de alte Jocuri care integreaza parameh-ii si rr>izediferite.

"Tribunal" este un Joc foarte obisnuit în organizatii. Consuma si el ocantitate incredibila de energiei care ar putea fi utilizata în scopuriI'nai constmc1.ive. Ca în toate celelalte Jocurij poate fi ilustrat usorprintr-o situatie ramiliala pusa în scena de parinti si copii. Adeseaeste initiata de doi sau mai multi copii care au un dezacord sau seîncaiera si încearca. sa-si atraga si parintii în cont1ict.Spre exemplu,ei îi solicita tatalui, ca unui judecator, sa ,arbitreze, sa..i desparta sausa dea dreptate unuia dintre ei. Bineînteles ca in noua cazuri dinzece este imposibil sa se stabileasca cine are dreptate sau sa li se deaun sfat, pentru ca protagonistii îsi sustin cu mult patos propria versi­une, adesea roarte confuza si foarte diferita de a celorlalti.

TATA

/f:'// : .~/ ~ ~

JULIEN ~ ~ 4 MICHEL

125

De multe ori, modul lor de a prezenta conflictul sugereaza ca ei cauta_mai degraba sa-I continue cu un martor sau un partener în plus,decât sa-I opreasca sau sa-I rezolve. Astfet parintele poate cadea încapcana de a-si pune întrebarea paradoxala: sa intervina, intrând înconflict într-una din tabere si prelungind astfel încaierarea, sau sanu intervina, dar sa se simta vinovat de a nu fi luat masuri de stingerea conflictului, Iasându-l sa se prelungeasca.

Desi capcana este atât de mare, multi parinti nu o disting. Evitareaconflictului pare în orice caz mai simpla, cu exceptia situatiilor încare Jocul este jucat cu multa finete si subtilitate, când este jucat deadulti si când miza priveste mii de persoane sau sume astronomicede bani.

Cu aceasta intriga de baza, prin care doi copii solicita unui paxintesa intervina pentru a le face dreptate! putem descrie o multime deJocuri destul de raspândite, care se joaca sistematic într-un numarfoarte mare de echipe si de organizatii.

Va prezentam în continuare structura si efectele unui Joc "Tribu­nal" într-o echipa si va propunem sa analizam mai întâi utilitate a,mizele si rezultatele unui conflict simplu înh'e doi oameni, înainteca ei sa caute un "judecator'" care sa-i arbitreze. Este destul de rar saîntâlnesti o echipa în care sa nu existe o "neîntelegere" sau un con­flict mai mult sau mai putin deschis între doua persoane. În nouadin zece cazuri din echipele în care s-a observat un conflict, acestanu este nici tratat, nici rezolvat. Câteodata treneaza ani în sir. Prota­gonistii pretind ca divergentele nu-i privesc pe ceilalti si refuza astfelca problema sa fie abordata de ÎIltreaga echipa. Ei pot însa încercasa atraga în conflict unul sau mai multi membri. Dar în toate cazurileei se "aranjeaza" astfel încât acesta sa nu fie rezolvat definitiv.

Ceilalti membri ai echipei asteapta pasiv sa "apara" o solutie. Sefulechipei este eventual abordat separat de fiecare dintre observatorisi protagonisti si i se cere sa rezolve problema. Dar cum am vazut înexemplul familial de Illai sus, seful nu poate sa decida cu adevaratcorect. Astfel, în echipa exista un conflict Jlmocnif' care poate fiilustrat în modul urmator:

126

Am cautat adesea sa facem inventarul mizelor, obiectivel.or ascunsesi intereselor proprii din acest gen de con ...'1icte, cautând sa prezentamproblema într-un mod original si creativ. Pentru o echipa aflataîntr-o astfel de situatie, este util sa identifice eventualele II avantaje"indirecte pe care le pot avea unii mernbri" Dupa parerea noastra,aceste avantaje pot fi numeroase si câteodata surprinzatoare.

În primul rând, în timpul confruntarii celor doi membri, în echipase produce un anumit blocaj energetic care nu permite oamenilornici sa aduca în discutie alte probleme: mai arzatoare, nici saurmareasca obiective mai importante. Un conflict "mocnit" carepasista mh"e doi membri ai unei echipe poate avea la origine o per­formanta slaba a L'ltregului 5isten1. Conflictul provoaca în timp oforma de pasivitate colectiva, a carei responsabilitate trebuie sa fieasumata de toti membrii echipei. De fapt, toti accepta în mod pasivsa fie mobiLizati sau ah"asi inh~un comlict care absoarbe o cantitateirnportanta de energie: care nu mal poate fi utilizat.:i în scopuri maiconstructive.

Câteodata putem sa interpretarn conflictul sau blocajul ca pe nistemanevre de fi eschiva" din partea echipei. sau ii sefului acesteia, Pentruca întreaga atentie este fixata asupra celor doi protagonisti, nimeninu-si mai pune înh'ebari despre incompetenta sefului sau a altormembri ai echipei, care sunt astfel protejati. Conflictul între douapersoane poate fi o diversiune care serveste indirect la acoperireasau protejarea altor membri ai echipei, aflati într· o pozitie delicata.

În multe cazuri, se poate observa ca, din întreaga echipa, cei doi_'- \...J 1.

protagonisti aflati în cOlli'1ictatrag atentia. Cât nu se inteleg, ei ramâncentrul de interes si structureaza astfel o parte importanta a relatiilordin reteaua careia îi apartin. Prin relatia lor aparent proasta, ajungsa ocupe o pozitie centrala în echipa si devin1 de fapt, inabordabili.

127

Se poate considera ca protagonistii formeaza în mod inconstient ocoalitie si controleaza astfel reteaua de relatii si fluxurile de energieale echipei.

Aceasta ipoteza poate parea oarecum excesiva, dar am observat ade­sea ca un copJlict între doua persoane devine putin câte putin centrulde interes general. Ca înh'-un meci sportiv, ei îi fac pe ceilalti membriai echipei sa devina suporteri activi, care trebuie sa-si precizezepozitia în cadrul conflictului. Membrii echipei, publicul, nu devinnimic mai mult decât niste spectatori pasivi ai unei actiuni care lescapa din mâna sau cel mult actori secundari. Permitând Î1'1tregiiechipe sa participe la o forma de pasivitate colectiva, protagonistiidevin de fapt lideri. Toate proiectele, obiectivele, relatiile, sedintele,!ntreaga structura, vor trebui sa tina cont de relatia lor privilegiata.In consecinta, rezultatele colective vor ti intim legate de com1ictulsau de rolurile lor.

Situatia este greu de scr.imbat sau de rezolvat daca protagonistiiat1ati "în coalitie" tin sa-si mentina conflictul ca sa continue sa fie încentrul atentiei sa ocupe si sa controleze" galeria" sau publicul. Larândullor, membrii echipei sunt fom"temultumiti de existenta con­flictului, pentru ca-i scuteste de obligatia de a face fata exigentelormuncii sau altor probleme mai persona le ori mai dificile.

Acest gen de situatie poate dura mult timp! pentru ca toti cei implicatiau câte un avantaj. Procesul este pe atât de dificil de dezvaluit pe câteste de paradoxal. În ciuda aparentelor, în ciuda coalitiei înh"egiiechipe, de care este nevoie pentru continuarea Jocului cât mai multtimp posibil, in mod paradoxal Jocul este prezentat ca o problemape care toti vor sa o rezolve cât mai iute.

128

Situatia este îIEudita cu Jocul "Tribunar, pentru ca echipa este atrasaîn ansamblul ei de cei doi protagonisli înh'-o forma de manipulare.Ca vor sau nu, observatorii fac toti parte, mai mult sau mai putin,din conflict prin calitatea de martori pe care o au. Într-un mod indi­rect si inconstient, toti participa la perturbarea colectiva si fiecarestie birle acest lucru. Nelinistea oamenilor sugereaza ca fiecare dinh\:ei este chemat sa participe la /'Tribunal". Fiecare trebuie S3 fie jude­cator, sa-si aleaga tabara, sa participe, sa dea dreptate unuia saualtuia dintre protagonisti. Si, in mod paradoxal,. fiecare silnte ca eimposibil sa faci o alegere justa.

Deseori, direct sau indirect, se poate întâmpla ca o echipa in aceastasituatie sa se întoarca spre seful ei si sa-i ceara fie sa-si il asume raspun­derealf si sa dea verdicter fie sa clarifice o situatie care a ajuns preadeparte. Seful poate deveni el îm;usi tinta nemultumirii col:::ctivE,îndreptata de fapt împotriva celor doi protagonisti. Jocul"Tribu­nal" devine atunci clasic, iar seful se regaseste în postura de a de­cide într-o situatie cu totul neclara, cu riscul de a vedea echipadezmembrându-se sau cu riscul de a-si pierde el însusi credibilitatea.

IJLtTPlJL T~i\JARfI

într-o companie multinationala am asistat la un Joc de "Tribunal",descris mai sus, care luase proportii imense. În organizatia respectiva,carieristii îsi obtineau promovarea mai degraba prLl1Jceuri de puteredecâ.tprin demonsh'area competentelor lor reale. În m.od tipic, Joculse petrecea îniTe doi "Baroni" cu vecltime si consta în punerea înscena a unui conflict suficient de important pentru a implica toateechipele si pentru a obliga conducerea sa intervina si sa ia parteaunuia dintre ei. Pentru a avea mai multa greutate; fiecare protago­nist se asigura ca are de partea sa restul organizatiei si-si atragea înjur un clan fidel de I/locotenenti", carora le promitea mai mult saumai putin deschis posturi importante în caz de succes. Penh'u aprecipita solutia Jocului, baronii si locotenentii lor cresteau presiuneaexercitata asupra conducerii. Ei vroiau ca 1/ problema sa fie rezolvata",comunicând conducerii, confidential si cu inocenta, opiniile lor pers0­nale cu privire la solutia 1/ corecta" pe care sperau sa o vada aplicata.

129

PATRON

Putin câte putin, în aceasta organizatie s-au format adevarate" mafij",în care devenise mai important pentru propria promovare sa stiisa-ti alegi clanul si loialitatile decât sa-ti îndeplinesti sarcinile cucompetenta.

Aceasta strategie subliniaza câteva obiective ascunse ale Jocului"Tribunal", care pot fi adaugate listei de avantaje citate mai sus,rezultate dintr-un simplu conflict în cadrul unei echipe. De Îapt, ceidoi protagonisti solicita conducerii sa-si dezvaluie preferinta pentruunul dintre combatanti, nu sa rezolve problema. Scopul Jocului estede a proceda în asa fel încât parintele sau seful sa-I aleaga deschis pecel care sa fie promovat oficial. Prin urmare, se urmareste ca seful safie implicat în Joc si facut sa-si aleaga candidatul preferat, care sa fieavansat în post. Dar daca "preferinta" nu este motivata decât prînniste merite pe care cealalta parte nu le poate accepta, Jocul nu setermina prin interventia sefului. O parte a echipei, neacceptându-idecizia, va refuza sa coopereze cu câstigatorul, care în orice caz nuva avea nici el încredere decât în "locotenentii" sai loiali.

În organizatia respectiva este adesea imposibil sa se stabileasca unînvins veritabil, pentru ca acesta va ameninta cu demisia. O demisieeste considerata din principiu înacceptabila atât de biroul de perso­nal, cât si de conducere, dedicata ideii de loialitate si angajare petermen lung. Prin urmare, conducerea organizatiei ajunge în impas:nu poate nici sa aleaga între cei doi "baroni", nici sa lase conflictul,atât de steril pentru bunul mers al activitatii, sa dureze la nesfârsit.

În acest context aparent de "Încoltire" pot sa apara noi Jocuri si înechipa de conducere, si la nivelurile subordonatilor. În orice organi-

130

zatie subordonatii l'nvata rapid strategiile necesare competitiei,"reusitei" sau supravietuirii; reproducând fidel modelele sefilor lorierarhici. Prin urmare, este foarte important sa se puna urgent înpmctica o solutie; simca la nivelul superior al organizatiei.

Din nefericire; solutia Jocului "Tribunal" nu este nici evidenta; nicilesne de gasit; nici usor de pus în aplicare. În anun-dte cazuri, ceama; buna strategie este de a uni destinele celor doua persoane aBateîn conflict. Aceasta poate fi o modalitate subtila de a le recunoastecoalitia. În orice caz; a forta o alianta oficiala intre cei doi protagonistipoate sa le dezechilibreze radical relatia.

În cazul a doi angajati aflati în conflict; seful echipei a decis î:ntr,·o zisa-i puna pe amândoi Îi"", acelasi birou, aflat la celalalt capat al cladirii.Mai mult; cea mai mare parte a obiectivelor fixate erati comune si cutermene foarte scurte. ]\lesajul a fost rapid si dar inter-ceptat demembrii echipei, care si-au reorientat interesul catre persoane Siprocese mai sanatoase si mai perfonnante.

fJ! Sefuli

ii

;},

1- .",.J.i1B~.a~&Ai\Il ••••• "W~W9'W\l\1IiiI

Echipa

În cazlll îr1 care sefuJ or'tranizatiei nu fa.ce fata 'UIlllÎ loc de hTri-..> L' - ~,

omul". care ar dauna echipei sale, ne putenl intreba ce interes are salase Jocul sa continue. Fie este inC0111pentent, fie recurge la bine cu­nOScllta steategie U divide et lmperalf; care ar putea fi considerata siea o fOlrna de Joc.

II DT\. T-'DE T.:,''T' ,)\ -'rDg? ". ff1 V 1: . cw"- 11v;l cwlVî.

Aceeasi situatie poate fi perceputa câteodata într-un mod cu totuldiferit sau complementaT. Responsabilitatea penh'u acelasi Joc "Tri­buna]" (:ccre are loc între membrii unei echipe este adesea atTibuitaconducerii, care se a"tlt,-nesa decida într-o situatie conflidual2'i.

131

Într-o companie multinationala cu numeroase lirii de produse, aflateadesea în concurenta pe piata, diviziile duceau între ele un adevaratrazboi al preturilor, fiecare încercând sa se impuna pe piata pe seamacelorlalti. Sefii ierarhici ai companiei tineau discursuri în carearuncau vina pentru aceste strategii" fratricide" asupra directorului.În acelasi timp, evitau cu grija sa se expuna, individual sau în grup,discutarii aspectelor de etica sau de strategie ale companiei.

În organizatiile de acest tip, personalul este încredintat ca seful areel însusi interesul ca Jocul sa continue între doi sau mai multi baronirivali, cu scopul de a-i tine ocupati si de a nu-i lasa sa încerce sa-i ialocul. Într-adevar, în organizatiile în care politica de cariere esteconsiderata mai importanta decât cooperarea sau eficacitate a, seîntâmpla adesea sa apara un "print mostenitor" foarte puternic, caresa devina un adevarat pericol pentru director. În acest caz, nimic nupare mai simplu decât perpetuarea unei situatii în care baromi sausubordonatii sa-si anuleze reciproc competentele si pretentiile încadrul unor lupte interne. Este suficient ca seful sa vegheze ca niciunul dintre ei sa nu devina prea puternic sau prea slab. Pentru a-sipastra controlul, el trebuie doar sa mentL'1aun echilibru dinamic sinesigur între protagonisti. "Divide et impera" poate fi fie o variantaa Jocului "Tribunal", fie unul dintre numeroasele avantaje sauobiective ascunse ale acestui Joc.

IIRETROPROIECTOR"

Într-o organizatie furnizoare de servicii foarte bine structurata, amasistat la o alta varianta a Jocului "Tribunal" care, utilizata ca uninstrument manageriat devenise practic un ritual. Acest Joc, pe carel-am numit "Retroproiector", se producea ca o yiesa de teatru, odata pe luna, în cadrul sedintelor de conducere. In timpul sedintei,fiecare membru al echipei le prezenta celorlalti cifre, rezultate sianalize cu ajutorul unor folii de retroproiector proiectate pe un ecran.Pregatirii, prezentarii, coerentei si explicarii acestor cifre li se acordao foarte mare importanta.

În loc sa concentreze asupra obtinerii unor rezultate bune, manageriitrebuiau sa stie cum sa le prezinte si sa le explice. Faptul ca erau

132

rezultate bune sau proaste a devenit putin câte putin un lucru secun­dar. Jucat înh'-o sala mare de sedinte si într-un cadru foarte oficial,impunatorul Joc al sefilor consta în a gasi o eroare si apoi a-l dish"ugepe "incompetent". Teama de a-si prezenta rezultatele în fata întregiilumi nu era contrabalansata decât de speranta ca un altul sa cada încapcana sau sa fie doborât. În acest context, asemanator luptelor degladiatori, trebuia sa eviti cu orice pret sa devii oaia neagra a direc­torului, care se bucura pe fata de triumfurile lui si de reputatia demanager il terorist'i' .

Modelul acestor sedinte s-a generalizat, putin cât putin de-a lungulanilor, iar astazi face parte din cultura organizatiei. De la comitetulde conducere la echipele cele mai periferice, peste tot functioneazaaceeasi schema, Ca si în cazul proceselor de mare audienti'i ale marilorcrirninaIi, istorisirile despre 1/ prestatiile grandioase" fac parte dinfolclorul organizatiei. Noii recruti, slab pregatiti, lTaiesc teroarea pri­mului "Tribunal" ca niste bobod. Acest lucru îi amuza pe angajatiimai vechi; aflati pentru moment la adapost de toanele Umanagerilorteroristi" .

În prezent, în aceasta organizatie managerii înca mai consuma foartemulta energie ca sa se protejeze, sa preîntâmpine atacurile potentialesau sa explice în mod inteligent cauzele greselilor comise (falia deretroproiector arata, ca si oglinda reiTovizoare, doar istoria, adicadrumul deja parcurs). Proiectele mobilizatoare, munca în echipa;creativitatea si încrederea nu sunt decât concepte vagi! de careconducerea se foloseste numai ca sa explice ceea ce nu merge.

Aceasta varianta a Jocului "Tribunal" este o apHcatie colectiva a altuiJoc deja prezentat: /t Acum te am la 11:lâna,ticalosule!". Într-adevar,energia risipita de fiecare combatant ca sa se asigure ca nu se vaplasa în pozitia celui 'fÎncoltit" subliniaza cu tarie strategia persecu­tiei. Numarul situatiilor colective h'1xudite cu II Acum te am la mâna;ticalosule!" în care o ecloipa cauta sa-si încolteasca unul din membri!jucând II Dictionar" , "Intelectual" sau IIDefecte"l) pâna ce seful iadecizia, ne indica faptul ca aceasta familie de Jocuri este foarte legatade procesul h"iunghiular "Tribunal".

1) Aceste Jocuri au fost deja prezentate înh'-un capitol precedent.

133

"Nu NE PARASI"

În cazul unei organizatii destul de eficace si de tip afectiv, amperceput mai multe secvente ale unui Joc "Tribunal" oarecum diferitEchipa de conducere era competenta, directorul conducea mai Hmlteproiecte si se pricepea sa delege sarcinile. Dar era deseori chemat sarezolve co:nflicteminore sau" neîntelegeri" fara consecinte reale, iz­bucnite între membrii echipei de conducere. Nu i se cereau niciodatainterventii de urgenta, dar începusera sa-I deranjeze faptul ca serepetau si-l întrerupeau de la lucru, mai ales ca era deja destul deocupat.

Seful

Conflict mocmt

Aceasta situatie evoca înca un alt H avantaj" sau obiectiv ascuns alJocului "Tribunal", acela de pastra o relatie importanta cu figuraparinteasca, perceputa ca prea distanta. În situatia descrisa mai sus,echipa îi sugereaza în mod repetat sefului ca spera ca acesta sa con­tinue sa intervina în echipa într-o maniera relationala. Aceasta ideepoate fi usor interpretata ca un apel afectiv din partea echipei. Che­marea este exprimata adesea la adresa "parintilor fondatori" sau aliderilor carismatici ai companiei, atunci când acestia pleaca sa seocupe de un proiect în alta parte iar echipele lor se simt" abando­nate". Daca apelul "Nu ne parasi" nu este auzit si daca echipa nueste suficient de matura pentru a h'aversa "criza de crestere", Joculpoate provoca probleme mai serioase, care pot int1uenta rapid sidirect rezultatele organizatiei. Atunci, directorul poate fi obligat sarevina.

134

Bineînteles ca directorul este adesea implicat si elIn acest proces.Este multumit sau poate usurat ca se simte înca iubit, de neînlocuitsau regretat. Vazut din prisma unor asemenea motive, inconstient,acest Joc de seductie, bazat pe un santaj sentimental în urmadespartirii, propriu sistemelor foarte afective, ar putea fi numit"Pastrati-ma, ca altfel pled",

Procesul ilustreaza una din limitele întâlnite adesea în echipele saui

organizatiile foarte 1/ relationale/!, în care mentinerea legaturilor afec-tive primeaza câteodata în raport cu dezvoltarea, eficacitatea saurezultatele organizatieF),

2) Este vorba de echipele "umaniste", acelea care sunt descrise de autor In"Profils d'equipes et cultures d'entreprises", lucrare aparuta la les Editionsd'Organisation în 1992.

135

TO' ClTuI ST IlS' TC1'P~ IfE"J ~.,~,1'-.. "31. L-' .. WL'\!.1 .•

A

In capitolele precedente am prezentat efectul :nefast De care îl pot..l-.'- .J.

avea Jocurile asupra relatiilor În general si asupra relatiilor profe~sionale în particular. Jocurile - acelea care sunt studiate si catalogateîn Analiza Tranzactionala- permit depistarea risipei de energiecauzate de practicarea cotidiana a proceselor relationale negative.

Stu~diulnotiunii de Jocmi în Analiza Tranzactionala releva/ de aseme­nea/ aparitia din timp în timp a "liriOI' procese relationale structuratesi sistematic pozitive. Ideea de contract/ dezvoltata în capitolul des­pre Formula J, de e)(emplu/ se refera la un proces structurat, carepoate fi repetitiv si care poate permite partel}erilor sa atinga rezultateprevizibile; satisfacatoare si constructive. In afara de câteva pisteinotiunea de Joc ofera putLne oportunitati pentru aprofundarea proce­selor relationale sl:ructurater reperabile, previzibile si pozitive. Prinurmare! am cautat în alte referinte teoretice o modalitate de a apro­funda reflexia noash'a. Aceasta cercetare ne-a condus la Abordarea

Sistemica si la teoria numita "Scoala de la Pal o Alto" / cu aplicatiileei din stiintele sociale. Prin urmare, suntem interesati de principiileabordarii sistemice aplicate la functionarea echipelor/ întreprinde­rilor si organizatiilor. Acest interes ne-a permis sa 5tudiem personali­tatile sau "cultura" sistemelor umane, structLlra lor sau a proceselordecizionale1). Efectuând analogii si paralele cu alte sisteme din lumea

1) Cititi de aceiasi autor lucrariie aparute anterior: Le manager et son equipe, lesEditions d' Organisation/ 1991,Profils d' equipes et cultures d' entreprises, les Editionsd'Organisation, 1992, si Dicider en equipe, les Editions d'Organisation, 1992.

137

animala, vegetala sau minerala, am cautat sa discernem caracteris­ticile "sistemice" ale echipelor si organizatiilor, pornind de la expe­rientele noastre si observatiile directe din teren. Va propunem aiciun sumar al reflexiei noastre asupra natLIrii sistemice a unei orga-·nizatii. Aceasta ne permite sa definim o eclY"daremai larga a proce­selor pozitive si negative în colectivele uma".:, complementare notiu­nii de Joc.

Toate II sistemele", indiferent câte sunt au criterii sau caracteristicicare ne permit sa le pozitionam, sa le analizam si sa le întelegem.Aceste caracteristici fundam,entale se aplica egal la sisteme foartediferite! cum ar fi o celula biologica, un avion, un stat, un ciclon,economia, ecologia mondiala! o vila, un atom, o familie si, bineînteles- propunerea noastra - o echipa sau o organizatie. Va amintimmai jos câteva criterii simple care se aplica la toate sistemele, adau­gând reflectiile noastre si cercetarile cu privire la legaturile concep­tuale cu notiune a de Joc.

FRONTIERELE

Primul criteriu al unui sistem, teoretic cel mai usor de identificat,este cel al frontierei. Toate sistemele au limite care le separa. de exte­rior si se compun din sub-unitati interne, separate între ele de fron­tiere interne. Frontierele sunt mai mult sau mai putin fizice, precise,stabile sau sesizabile. Când stu:diem un sistem, tinem cont atât deprezenta si calitatea frontierei sale externe, cât si de existenta sicalitatea eventualelor sale frontiere interne.

Frontiera externa separa ceea ce apartine sistemului de ceea ce faceparte mai degraba din mediul extern. Pielea corpului omenesc, caro­seria unei masinii coperta unei carti si frontiera unui stat sunt câtevaexemple.

Frontiera interna majora a unui sistem separa "inima" sau centrulsau de restul "corpului". Soarele, în sistemul solar; capitala unuistat, creierul si sistemul nervos central în corpul omenesc ori nucleulunei celule biologice, al unui fruct sau al unui atom sunt câtevaexemple.

138

SISTEM

Frontiera externa

1, 1 Frontiera

t~interna\::!)

Ff,1'1HUE

Cf'pii

U:arin"(i ), ~-../'

STAT

Provincii

,~ Capitala

li'\\,- )"-,,,-

ORGANIZATIE

Întreprindere

I l' d''l,I,.~.:e IUI \

\~

Într-o organizatie, frontiera interna rnajora separil, dupa caz, echipade conducere de restul sub-unitatilor, sediul central de unitati saucompania-mama de subsidiare

ÎntreprindereI

* (Stat-major

i~I " )\',-)

UPJtateI r '1 1 ,-Ol1aucere

(t)

Filiale

I GnlDI I •

ni~'\,' l/,-

Stat-Maior! Dl'rp't"

ttJ' 0' gen,,"''- ,xc",--/

Frontieele sistemelor sunt teoretic stabile sau semi-'permanente. Princontinuitatea lor, ele demonstrea:::2, stabilitate a în timp a sister:nului.Analiza arc/ca ca frontierele sunt de fapt foarte suplel dinamice,evohitive. Ele arata care sunt prccesele care le traverseaza continuusi ce anume le influenteaza starea sem calitatea, l\.desea: la lTontiereleinterne sau externe ale sistemelor se petrec procesele cele maievidente si câteodata cele l'nai irnportante, Tot la frc:nt1ere descoperimnumeroase Jocmi de putere si de manipulare.

Invazia, contrabanda, im5.grarea dandestina si spio:najul sunt câtevaexemple de interactiuni negative asimilabile Jocurilor, care sunt des­coperite la nivelul frontierelor 2xteme ale mmi stat.

Spisna, -- ~"~_~ _ CO'ltrabanda"--- /' "-, ----~, \..r-

f '~crA 'T' I

\ :'U-U)T ' _--~ "'---/' '<1---'- " ,_ ci 'vlnvaZle --- -- .....lrfugratle clart estIna

Frontierele pot provoca sistemului o reactie de autoprotectie, careconsta în diminuarea tnnsparentei frontierelor si eventual cresterea" "tVt" i

YlgIGU1,1l "or.

139

Într-o echipa sau organizatie studiul frontierelor externe permiteprecizarea interactiunilor acesteia cu mediul si mai buna definire a tipuluide schimb energetic pe care echipa îl întretine si doreste sa-I întretina cuacesta. Furtul, absenteismul; nerespectarea termenelor de livrare,întreruperile intempestive ale sedintelor, o c~fra de afaceri mica sau oproasta relatie cu clientii sunt câteva exemple de dinamici negative si,pâna la urma, de Jocuri care au loc la frontiere.

În acelasi timp, la nivelul frontierelor interne ale sistemului se petrecalte interactiuni. La nivelul unei tari, de exemplu, loviturile de statmilitare, revolutiile, remanierile guvernamentale, coruptia dem.nita­rilor sub actiunea unor grupuri de presiune si manifestarile anti­statale sunt ilustrari ale proceselor negative (sau ale Jocurilor) ­care se petrec la interfete - si ale schimburile energetice ce se producde-a lungul si de-a latul frontierelor interne.

//- STAT

Protest Loviturapublic

"'"",1

)

Într-o echipa sau organizatie, Jocurile si schimburile energetice legatede calitatea de lider, de puterea si de deciziile acestuia sunt procesecotidiene care depind de calitatea frontierelor interne ale sistemului side modul în care sunt acestea respectate.

Numeroase Jocuri din organizatie merita sa fie studiate tinând contde efectul lor direct sau indirect asupra frontierelor echipelor, depar­tamentelor sau întreprinderilor în care sau între care au loc. Studiindunitatile si sub-unitatile, ierarhiile si frontierele lor interne sau exter­ne, descoperim ca toate Jocurile pe care le prezentam în aceastalucrare pot exista la mai multe niveluri sistemice.

140

Un Joc X poate fi, dupa cum am vazut! intern unui sistem! adica sepred uce în interiorul frontierei sale externe; între diferitele parti careîl compun, cum ar fi între doi membri ai aceluiasi serviciu:

Michel si Henrij amândoi asistenti în Serviciul de Productie se supra­vegheaziî reciproc. Ca sa intre în gratiile sefului lor! fiecare dintre eiîncearca sa-I încolteasca pe celalalt, sa-i descopere punctul slab, sa-lf4Ca sa comita o greseala Într-o lucrare importanta, Ei joaciî "Acum team la mâna} ticalosulef".

SERVICIUL EXPORT

,.~~dlichell \

\~:s,.~)~ @ ®/ Henri_.-/

Acelasi Joc X poate avea loc între Serviciul de Productie si serviciileînvecinate. De rapt, acest Joc interpersonal poate avea loc între meta­sisteme, adica se produce de-a lungul frontierei externe a unui sistemL'1 raport cu alte sisteme de acelasi nivel. În exemplul nOSh"l1poateavea loc între doua echipe ale aceleiasi întreprinderi sau înh<e unfurnizor si un client" exact în acelasi mod ca in cazul descris mai susdintre cele doua persoane.

Seruiciul de Productie nu înceteaza sa comita acte care pun ServiciulComercial i'n situaj:ii riscante în raport cu clientii sai. tn acelasi timp,cei de la Comercial nu fnceteazrI SrI transmita conducerii toate recla­

matiile clientilor cu privire la deficientele din productie, Astjel! fiecareÎncearca sa-I puna pe celalalt Ula Colt" ..

Constatam adesea" în aceeasi organizatie" ca în timp ce o variantaspecifica a unui Joc are loc la i....rlteriorulunei echipe de la nivelul I,cel mai de sus" este foarte probabil sa se manifeste si la nivelul II.Este chiar probabil sa-I gasim si în interiorul altor echipe! pe propriullor nivel 1.

141

PRODUCTIE COMERCIAL

~~

1@..... 0\JoCUIX(0)\ @ U ! -+----... \ u~~ ~

Daca un Joc se repeta în interiorul unui sistem, acesta îl proiecteazasi în relatiile sale cu mediul extern, asa cum se transmite o boalacontagioasa. Tohll pare sa indice ca, la un moment dat, sistemeleaflate în interactiune repetata transmit deopotriva în interior si întreele aceleasi procese si deci aceleasi Jocmi. At-'1ateîn relatii repetate,srâ:rsesc prin a se contamina.

Am constatat ca anumite Jocuri dintr-o organizatie pot fi, la un mo­ment dat, considerate parte integranta a proceselor sale si, prinurmare, a culturii sale fundamentale. Un proces negativ repetitivcomporta treptat riscuri tot mai mari de a se reproduce în ansamblulcelulelor aceluiasi sistem sau în ansamblul ectdpelor aceleiasi orga­nizatii. Iar acolo actioneaza ca un viT1.1s.Mai întâi se integreaza înschimburile dintre celule sau dintre echipe, pentru ca apoi sa seinstaleze în interiorul fiecareia. Se ajunge astfel la o asemanare întrecelulele aceluiasi sistem si între componentele acestor celulele, dato­rata unor procese inter-sistemice cum sunt Jocurile. Asemanareainteractiva si adesea structurala din interiorul celulelor si dintre eleevoca existenta unei dimensiuni aproape genetice, care ar exista întoate organizatiile noastre.

142

/ ~~ îNTREPR:::N.D. ERE<;"+>,,';1 ."

09 'EJ(0'. DIVIZIEI ~<\Hl-o \

~ooo

I ..' .-.- • ~ OEP ARI AMENT

\(~4t_-_._~~ \~~ ..o Jocul X~O~('J.$O.~ o'" ~l

. 7- SERVICIU

'-~ ~~

/(\ o~

{~~ " "o '"o~I .~\OOO ~ ,,_, (:.- /~. I.,. '\ {" I" ,o~·~c /

" ~;1f+0'7' \'(0 o"J /'-~;:;/Pentru a lua un alt exemplu privind nivelurile sistemice, puten1. sacitam anumite procese interactive care se petrec între manageri sidirector sau patron, în cadrul unui comitet de conducere.

Într-o companie de distributie, toti managerii îsi aparau cu mare grijateritoriile si se comportau ca niste baroni fi':udali atotputemici si binesituati în relatiile lor cu un director slab.

PATRONSLA3;---""\..,/ Olt \/ "t~·\,. ,

~ I \'\t7\;O / \ \ '"O?/

~ C~ 1 a" (!)/ N' DUTERNICI~BAROlll

În termenii sistemici, este vorba aici de un proces în interiorul unuisistem între membrii si conducerea sau nucleul acestuia, de-a lungulunei frontiere interne.

În aceasta comparde am putea constata ca în fiecare din diviziileaflate sub conducerea acestor baroni, managerii care li se subordo-

143

neaza îsi apara si ei, fiecare, propriile teritorii, net.'gaduind condu­cerii lor, adica baronilor, sa-si "bage nasu]". La fiecare nivel, totimanagerii si artgajatii companiei par sa-si protejeze cu forta teritoriilesi prerogativele fata de orice interventie venita de la nivelurilesuperioare.

PATRON SLAB

Acest al doilea exemplu face aluzie la un alt proces, care se refera lao alta "schema" sau structura organizationala. Putem sa întelegemsh"uctura globala a meta-sistemului caruia îi apartin aceste sub­unitati numai daca studierrl Jocurile sau procesele interactive dinsisteme sau sub-sisteme. Frontierele sistemelor sunt" puncte de trece­re" care ne permit sa observam fluxurile proceselor care le influen­teaza sau le traverseaza, dar ele nu par a fi nici originea, nici desti­natia lucrurilor. Pornind de la no:tiunea de frontiere, încercam sa neconcentram cu preponderenta asupra fluxurilor 2nergetice careconstitLde procesele sisternice.

PROCESELE

Generalizând ideea din fizica potrivit careia materia si energia suntfatete diferite ale aceleiasi entitati, notiunea de proces se refera latoate schimburile energetice si Inateriale ale sistemelor. Când o orga­nizatie vinde produse (materie) sau servicii (energie) recmge în esen­ta la aceeasi dinamica a schimbului.

144

Toate sistemele efectueaza, prin organizarea si vOCâtia lor, numeroaseschinlburi energetice si materiale, Prin urmare/ exista pe de o parteprocesele inreme care, asa cum le indica numele, au loc în interiorulsistemului, fara a traversa frontiera externa, si, de cealalta parte,procesele exteme care traverseaza aceasta frontiera si au relatii sauefectUE'21Zaschirnouri cu mediul exten1, Aceste procese care se înscriuîn dimensiunea energetica El sistemului sunt, de fapt, de aceeasi natu.­ra cu dimensiunea materiala, Toate procesele unei organizatii, cum

P;O")"- "'oc~,-'~'l ~:T "o";l"(d',y, ""'0"';' "0-' ') ""~. tV, 1" .ar,l 'J.,.Ler~,C~lu.jll e ,?'JOUJg L \, o.lLdenolUIh __<l. ene-'-01e1 p.teLAn.a ce .nEllmare interes pentru ca au de-a face cu rezultatele organizatiei(dimensiune a ruateriali?,),

PROCESELE SISTEMELOR

--.--"'" .;"(~ ",'"", // ,?r .il< '\

" /, ,l'A /" \

1"" K ~ '1

: / j

\ ,,1.,1\,., ~ ~J

/~'\ 'o ~"'.t.ftt "'.,

~ - - - - - ~ Procese externe

~ Procese interne

În corpul omenesc, procesele interne au de-a face, de exemplUl cucirculatia sângelui, cu sistemul limfatic, cu cel nervos, cu reglareainterna a fiecarui organ din corp, cu schimburile care au loc mtreaceste organe etc, Procesele interne pot fi mai mult sau mai putineficace, sanatoase sau performante. De fapt, într-un organism viUlboala poate fi considerata simbolic echivalentul Jocului dintr-oorganizatie. Boala paraziteaza, iar câteodata chiar paralizeaza,eficacitatea unui organism viu asa cum u.TlJocgeneralizat paralizeazasau paraziteaza eficacitatea unei întreprinderi.

Într-o organizatie, procesele interne cuprind, între altele, toateprocesele manageriale interne, de decizie, de comunicare si de circu­latie a ip.formatiilor, precum si sedintele, organizarea si repartizareamijloacelor si resurselor în fiecare echipa si între echipe, servicii,departamente si unitati ale întregului sistem, Toate aceste procese,

145

ca SI fn corpul omenesc, pot fi mai mult sau mai putin sanatoase,mai mult sau mai putin performante sau eficace. Lucrarea de fatailustreaza foarte precis modul în care numeTOaseleJocuri pot sabotaeficacitatea diferitelor sub-unitati ale unui il organism" organiza­tional.

Într-un organism viu, procesele externe (schirflbul cu mediu) aude-a face cu ingestia si digestia hranei, cu eliminarea il deseurilor",cum ar fi tr2'.Espiratia,cu detectarea senulalelor mediului: cum ar fiascultarea cuvintelor: cu celelalte mijloace de comunicare si deinteractiune cu exteriorul sistemului.

În cazul unei echipe sau al unei organizatii: relatia cu mediul, carese desfasoara prin mijloacele indirecte ale marketingului, vânzariisi negocierii cu furnizorii si prin interactiunile cu alte sisteme nusunt lipsite de interes: cladi se urc,areste san.:itatea si îmbunEî.tatireaeficacitatii lor.

Toate aceste schimburi, ca si cele indicate prin procesele interne:sufera adesea din cauza unor Jocuri care le submineaza eficacitatea:precum cele descrise de flFormuia :t(" si "Ponnula J" prezenta te încapitolele precedente.

Procesele interne si externe ale echipelor si organizatiilor sunt celmai usor de observat. De-a lungul anilor ne-am dezvoltat capacitateade a le încadra la locul lor corect, de a le întelege: de a le modificaprin interventiij instruire: consiliere si participare la schimbare. Ceamai mare parte a acestei carti este rodul acestor interventii. În totacest timp: se dovedeste ca procesele punctuale fac parte integrantadintr-un ansamblu ml1ltmailarg - f:meta-procesele"j care ar fi echi­valentul ritmurilor si ciclurilor lunare, anuale sau chiar mai îndelun-·gate care caracterizeaza sisteIYleleasa zise "naturale".

Un Joc care se desfasoara la un moment dat într-o organizatie nu seproduce de la sine, în afara unei entitati temporale si cu atât maiputin în afara unui entitati structurale. Jacut ca si procesele pozitiveale unei organizatii; participa la o miscare mult mai ampla: cu rihnurimai lungi si cu evolutie de ansamblu. Meta-procesele influenteazafara îndoiala modul în care sistemele se nasc: cresc: consumând altesisteme si fiind consumate la rândullor, se divid: se sting sau chiardispar. Aceasta se aplica si la echipeI si la organizatii. Chiar si sisteme-

146

le cele mai mari, CUIn sunt statele sau organizatiile multinationalele,pe care le percepern ca vesnice, se inscriu în aceste cicluri. Astfel,toate sistemele, inclusiv organizatiile, poseda ritmuri zilrlicc,lunare,anuale dc., in care Jocurile si alte procese care ne intereseaza au unrol fundamental.

Perltru a întelege bine Jocurile si celelalte procese specifice prezentateîn aceasti't lucrare, trebuie sa le studiem sub aspectul schimburilorene:tgei:ice "minime" care fac parte din ansambluri mai mari - Iafel cum aceste fraze scurte pe care le cititi formeaza paragrafele si"in cele din unna, cartea.

Procesele, ca si Jocurile, exista hltr-o simbioza compleHi cu natura.sistemului mai amplu care le înconjoara. Se poate chiar ca proceselesa produca sistemele ce le înconjoara.

I.lEC;I~j\II()LIf31'vIlJI.JLJI

Toate sistemele simple sau complexe sunt organizate dupa"principiul hollsmului" , Defimtia acestui principiu a fost prezentataÎn IucrEîri1eptecedente2) . Acest afirma ca înh'e meta-,-,istem

; o-A .~~. ~,o" o'.~; <,_le' o '~"F1IA~"~; -.',' r" o .'. 'l .' . C' '" '. 1s,- LVIi.,1-,0,. ,d 1<,<=le"'c'~ese ~c..•eL Ld. ,.1Y,ct/ilYel bU elC rura. e pnn care In lfegueste conti:rlut in fiecaTe d.iIltre lJarti. In. corpTLl O!rH~neSCfiecare celuladetine lJatri:nl.ordt.ll gen_etic al în_tr2gul'L~jcor};! ca:re a.r ce1lJLrtinteoretic: sa procluca o clona sali UD.gearn.arL

Acest holist aplicat organizatiei presupune ca o a ei,cum ar fi unul dintre servicii sau departamente, seamana în structurasa cu întregul din care a provenit (n~gardza-tia iri a:nE2JTtbb ..11ei.

Asa CUTll. arrl derrtOrlstrat reiai SlIS, rlotiuI1.ea ele Joc! i.n. dime-n.shll1ea

lui rCJ?etiti"\T3. si II gertetic2iff djn. orgardzatie, este o alta aplicatie a legiinolisrrlultli. _f1-'>.cEast2~ 110til..111€ perrrdle sa constatarrL ca si procesele:2nergetice se reflecta ca ITltt-O oglinda îrt ti:c1.pul si spatiLll unei îrltre­prinderi. Jocuril.c mg3.nizationale se reproduc într-adevar în timp ;;i

2) A se -",/ed~:a Ccu~donl~~'j Le lnanager ci" sun e0uipe (Ivfanagerul si echipa sa) siProf71s et culturi! dteni"reprise (TiDurile de echipe si cultura intreprinderii),les EditiG~ s d'Orga:!:"Li.s2.tio:?î.· ~ j. .> ,

147

în acelasi serviciul dar se si transmit de la un serviciu la altul si de lasistem la meta-sistem. Putin câte putin, aceleasi Jocuri sau proceseenergetice ne permit sa recunoastem organizatia aproape la fel cumrecunoastem amprenta genetica a unui organism biologic.

a ipoteza ar fi sa consideram ca procesele interactive cum suntJocurile SUHtlla origine, reflexE holiste structurale ale ansamblurilororganizationale. Sunt procese interactive care trec de la o echipEilaalta, de la un mijloc la altul. Aceste procese 1/ poarta" caracteristicirelationale interpersonale si colective care structureaza echipeleaceleiasi organizatii. În timp, aceste caracteristici pot illlluentaj prinprocese energetice în succesiuni vagi ori confuze~ aparitia unorasemanari.

Aceasta reflectie despre Jocuri si alte procese interne si externe alesistemelor este o prima etapa, care ne impune sa analizam ritmurile,ciclurile si oscilatiile energetice mult mai ample pe care le-am puteanumi meta-procese. Pentru a duce aceasta imagine si mai departe sipentru a dezvolta aceasta reflectie asupra natlJxii meta-proceselorenergetice, '.lEl propunem acum sa analizam infinitul miCipa.strândaceeasi abordare si folosind aceleasi analogii.

ENERGIA SI SISTElvIELE

Pentru a aborda dimensiune a energetica a echipelor si organizatiilorsipentru a ramâne fideli abordihii sistemicet va propunem aici câtevareflexii izvorâte din mecanica cuantica, care ne pot ajuta sa ne clari­ficam ideile. De fapt, echipele si organizatiile sunt sisteme colectivemYlane si; dupa parerea noastra; pot fi întelese cu ajutorul principiilorsi "legilor" sistemelor în general. Structurile si functionan=:alor potfi adesea întelese cu ajutorul modelelor rezultate din studiul sisteme­lor biologice sau al celor fizice. Aceasta este si ideea abordarii siste-·mice: posibilitatea de a face analogii între tipurile si nivelurile diferi­telor sisteme; cu scopul de a le descoperi asemanarile,

Va propunem o prima analogie, comparând o echipa cu o trupa deteatru. Inb:-o h'upa de teah'u/ ca si înh--oorganizatie, daca o persoanaparaseste sistemul; ea trebuie sa fie înlocuita_rapid, în asa fel încâtansamblul proceselor sa poata fi reluat fEî.raîntârziere. Ideea asemuirii

148

organizatiei cu o trupa de teatru apartine unui consilier intern alunei organizatii din Franta3), prieten de-al meu. Daca unul dintreactori dispare; ceilalti trebuie sa-si redistribuie rapid rolurile si sagaseasca un înlocuitor pentru fiecare atributie. Publicul asteapta,pentru ca, nu-i asa, "The show must go on"4).Piesa de teatru trebuiesa se desfasoare fara întrerupere, la acelasi nivel de calitate, pentrua satisface publicul si actorii si pentru a corespunde "legii previzi­bilitatii" .

Într-o organizatie situatia este adesea asemanatoare. Nu se schimbafundamental cultura unei organizatii doar dupa câteva concedieri,rotirea câtorva posturi sau schimbarea organigramei. În anumiteorganizatii care vroiau lisa se schimbe" s-au facut interminabilerestTucturari, pentru a descoperi mai târziu ca se produc aceleasiprocese care ridica aceleasi probleme. Înlocuirea personalului saumutarea în alt sediu pot sa nu realizeze nici ele mare lucru ..asa cumînlocuirea unui actor sau lnutarea trupei la alt teatru nu poateschimba fundamental piesa. Se produc schimbari fara mare valoare,poate doar din cauza confuziei trecatoare pe timpul lTansferului.Dar imediat revin la suprafata aceleasi procese, schimburi siinteractiuni, aceleasi polaritati, ritrnuri si oscilatii, adesea spre mareasatisfactie a publicului, care asteapta piesa pe care o îndrageste si ocunoaste. Acest fenomen este foarte usor de observat în organizatiileîn care ansamblul proceselor aflate Îl' interactiune formeaza un întregdificil de disociat.

Si atunci, cum sa studiezi, sa pui în valoare si eventual szimodificiprocesele într-un sistem cum ar fi, de exemplu, o echipa sau orga­nizatie? Nu avem astazi un raspuns exhaustiv. Stim doar ca trebuiesa ne schimbam radical cadrul de referinta si sa concepem, echipa,apoi organizatia, ca pe un sistem pe deplin "naturaf', organic si viu.

Pentru acest demers, trebuie mai întâi sa constientizam ca naturamodelului sistemic este intrinsec dinamica. Prin UrInare, în esenta ..este un model orientat spre procese si schimburi de energie. O abor­dare sistemica a organizatiilor se bazeaza mai ales pe schimburi,

3) Jean-Pierre Quazza, Kodak France. (n. a.)

4) "Spectacolul trebuie sa continue"

149

interactiuni, Jocuri si procese. Putem afirrna, de asemenea, ca pentruabordarea sistemica, fOYlTieleaparent fi solidell pe care le cunoastemnu sunt structuri rigide, ci manifestari suple, aproape stabile, eleprocese subiacente. Gândirea sistemica si gândirea l'proceselor": formaeste asociata proceselorl inter-relatiile cu interac~iunea si contrariilesunt u_nite priIt i~otern1edill1 //oscilatieif! 5),

Studiul sistemului omenesc are prioritate în raport cu studiul:.Ji pro­ceselor care au loc în el si care; pDtin c;He putin, îi dau forma pe carei-o percepem. Vazuta din aceasta perspectiva, o organizatie nu esteo organigrarfla sau o sh·uctura. Ea nu este compusa nici din persoane;nici din lucrurile care o reprezint;;\. O echipa, ca si o organizatie, estefOYIYtatadintY~QnaIlsalnbhl de procese: interac-titllu1 scl1irrtburi si rela~tii, ale d'iror vectori sunt oamenii si lucrurile.

Aceasta idee se întâlneste în totalitate în logica cuantica, teorie carea îmbogatit foarte mult gândire a sisternid'i. Confonn acestei teorii;"unitatea fundamentala a universului este un eveniment sau un proces,Evenimentele se întrepatrund (prin intermediul tranzitiilor); formând retele.Retelele, la rândullor, creeaza sublimul. "6)

Acest principiu se aplica Ia toate sisten"lele umane, toate natiunilejtriburile, familiile, grupurilel organizatiile sau echipele. Unitate afundamentala a unei echipe estel în consecinta, tot un evenimentsau un proces. Într-o echipa, evenimentele se unesc pentru a formareteaua, care da ma,reti a sistemului. Dincolo de oameni, anEamblulproceselor, care determina ansarf'tblul dtrru.:.rilorj constituie înrealitate entitate a pe care o numim echipa. Am putea deci sa-i schim­bam pe toti membrii unei echipe si sa descoperim ca, dupa un timp,au loc aceleasi interactiuni, aceleasi procese si aceleasi Jocuri. Dinaceasta perspectiva asupra lucrurilor; procesele sunt cele care definescpersoanele, grupurile si o:cganizatiile -- si nu invers.

În acest context este greu ca un membru al unui sistem sa fie sau saramâna Ilneutru". Apartenenta cuiva la un sistem este precedata dejade procesele care o influenteaza. Punctul sau de vedere asuprasistemului este d.eja o interactiune, Astfel, atunci când evaluam sau

5) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. Du Rocher, 1983, p. 249 (n. a.)

6) Zukav, Gary, The dancing Wu Li masters, BantalIl Books, 1979, p. 279 (n. a.)

150

judecam o persoana, evaluam sau judecam propriile noastre inter­actiuni cu situatia sau cu persoana respectiva.

In fizica, dtnd observarn natura" li ceea ce vedem nu este natura, cinatura expusa pentru ca noi sa o putem observaN7).Astfel, indiferentcât ar fi de so:Hstkate insrrumentele foJosite, în timpul experientelorstiintifice observam nu natura, ci felul în care interactionam cu ea,în mecanica cuantica, din acest punct vedere, "distinctia întreobiectivitate si subiectivitate a dispamtI/8). Nu exista decât procesul,care le înglobeaza pe amândoua.

Astfel, studiul proceselor dintr-o echipa devine studiul entitatiifundamentale pe care aceasta o constituie in interactiune a cu tipulde consultant pe care echipa l-a ales. Aceastzi idee este bineînteles lafel de valabila atât pentru procesele pozitive, cât si pentru Jocurisau procesele negat-i.\le. Prin integrarea acestei complexitati,. întelege­rea proceselor dLY[tr-o organizatie permite sesizarea unitatii funda-·mentale din C2xe a izvorât forma, identitatea sau cultura sa specifica;precum si rezultatele sale.

In sfarsit - dar fa:rB.îndoiala, punctul cel mai important -- modifica­rea proceselor dintr-o echipa sau organizatie permite modificareacalitatii si a echilibrului; fara a schimba persoanele.

Astfel, suntem convinsi ca, prin modificarea proceselor sale pozitivesi negative, o echip~ poate sa IHodifice, sa evolueze si sa se trans­torrJle.

ISTORIA

Toate sistemele au un trecut, si deci o istorie. Importanta este istoriatimpurilor !I eroice" de la crearea sistemului si din primii sai ani.Este vorba de istoria proceselor de la originea sistemului, istoria "bigbang-ului". Este istoria caJ:eofera celui care stie sa asculte si sa întelea-.

7) Heisenberg, VI/emer, Physics and Philoserphy, New York, Harper & Row,1958, p, 76 (n. a,)

8) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. De Rochel', 1983, p. 114 (n. a,)

151

ga cheile proceselor, Jocl1rilor, culturii sall persorLalitatii sisten'll.lltli.Psillartalistii callta în istorie in.dividLll; asa Ctlrrt istoricii ca-uJa îrt istoria

ul1ei tari sau Elllriui IJopor eler.ner-tele i111portante perlh~u întelegereaproceselor di11 prezent. "Totul se joaca inainte de a î1Y11Jlini sase a11f'

enllI1ta. titlul urlei carti (le Fitzhtlg11 Dodsort clespre pri111i­lor ani ai copilariei. Si o orgarlizatie p02_te sa dis~pfU:2~foarte u.sor inprin-ui ei ani d_e 'viata .. LL\cesti ard au C llTIportan.ta 3s11J?radezvoltarii s'h"ategiilor ei de ~/iat2~si de supra~.li2tvjre si asuIJTa. defi~·l1irii 11 personalitatii'" sale colectÎ\!2 Sati a cu]ttlrii sale.

Toate acestea n.u Sl111.t decât o istorie a proceselor. Shl(iil~listorieidez"t]aI11Îe procesele fLlnc1aITierâale legate d.e sh~ategiile ele Sl1CC2S sidezvoltare. Istoria proceselor COT1stitl-lie lIn Câ.lTIIJ, care deterrrdna.istoria aparenta a sb:ucturii si rezultatelor.

Istoria lIrlui sistem clarifica o alta n'lost,:'Ili]ci2, care p:Jate fi considerataîn l11ai lTla.:rernasul'a negati'va. Frl.lctele '.Iliei istorii fraxl"12trrc2te SIJ.ntstrategiile de esec]"de rle~ce'usita Satl de dlstrl1.gere. Jocurile care se

irt eCIlire1e neperfOrlTI.ante S1Jnt îrt ger.er31 Fn"ocese ref1etiti"1l2;

î:nscrise îli procesele istorice ale orgeH11zatiei, care se salIse repeta. de ITlaÎ nTi.11te ori de-a 11.lng-ul crnilor.

Cei care se intereseaza de procesele si I1egati\/2 ale u.rlei

Satl aJ.C'urtei \/01 d.obârlcli intelegere as·upl'21

~:~~~~~~~.ta~~.,aî~-~~:~~~i\ft~~7:i~i~;i~;(~~~::~~i:~t~~::~~lii~i~~~~~~~':ii:~afle rihnurile energetice, proces de,

Istoria :persoanelo:T si l-uc::':urHor rUJ

tarLta a acestora.. conseci11ta": îritr~c ,J]'g811izc\tie ca si într-o ecllipa.rstlldierea tTecl.1tului si 111ai 8. IT,-itvxilor ale crearii si

ofera câteva ~piste salI cb,ci eGen.tiale; CGTeproceselor pozitiTy7e si negati'lle ale lITIei lTias1...1rarea

ei d.e dezv-oltaTe si lJoate cJ:âa.r de l/relativizal'e"f a difi~cultatilor ei prezente,

POLARIZA.REA

Toate sistemele vii, prinh'e care s; si sufera opolarizare energetica care st2t la origine8 lor pe termenlung, Polarizarea le face ca o parte a Iar sa tinda spre stabilitate, C011-

152

servatoriSTt, a structurii. Este o tendinta care poate fisi necesara sau superflua si rlegativ~),asigurând energia care

comer{, gTeutate istorieii care îi sa se repete atât in Jocuri,cflt si în alte eterile 32.l1 lin1itarrte, 1\..ceasta. ten.dinta estedenumita "tendinta h(")rn,On,si:ait1(';f . Tot conserva-toare.' 111clin'lenslllrlea el spre trecut,spre obiceiurile n:3titl!litE~, de pleec\Y!E; În. cautareastabilitatii, a ec:u:ri1,i:)'tii si a pr€:vizibiiliti~t:ii/atât de draga rnanagerilorsi contabililol'

POLA~RIZj\REA. SISTEI\'lEL()F~

Tendjntahomeostatica

..4----- ----~-.-------.----ii' Tendintae·wlutiva

Polarizarea sistemelor face C8" o parte a lor sa tinda spre deschi­(iere. Toate ed'Lipele si organizatiile au în compensare si o tendintae"VOlllti'va,care sta la origirH:~a abaterilor de la politicile instituih2; laba.za creati,rit2itii; dezvoltarii si reproducerii. /\ceasta teTldi:nta pro­voaca si ru'2ineste o atitudine pozitiva fata de un ITtediu in care nou ..tate a si c:reativitatea sunt binevenite, aruncând ci privire optimistacatreviitof. In mganizatiHe noastre; aceasta tendinta iiccrracterizeazape !nanagerii risculuL cum sunt comerciantii, intreprinzatorii si asanumitii !f intraprenori!f si if developeri"'.

Aceste doua tendinte energetice pot fi considera te opuse la nivelulunei echipe, fiind ceea ce Freud nLlmea flpulsuJ vietii" si "pulsulmortii" în cazul unui individ.

Asa cum am remarcat in aceasta lt1crare, multe dintre Jocurile carese desfi3.soara în echipe si organizatii provin din interactiunile nega­tive dintre reprezentantii acestor doua tendin'fe enel'getice. De o partese afla cel care doreste sa schimbe, sa chestioneze starea lucrurilor,sa stricer sa conteste, sa accelereze; sa aduca ceva nou si diferit; decealalta parte se afla cel care rezista, tel111:Jorizeaza, consolieleaza,U solidifica", asigura, reasigura si pastreaza cllceririle. Schimbul careare loc între acesti doi poli asigura. evolutia sistemului si dialoguldintre generatii. Din nefericire, acest dialog degenereaza deseori înconflicte si în Jocuri si limiteaza capacitatea de dezvoltare a sis­temului.

153

Ritmurile anuale, mult mai usor de urmarit, ne permit sa analizamosdlatiile sistemelor, care descriu miscari de pendulare întreextrovertirea axata pe dezvoltare si introvertirea axata pe consoli­darea interna.

Din perspectiva istoriei, este evident ca,::;ta-procesele sunt struc­turate ca niste entitati coerente, care au ;;m ÎIlceput, un mijloc si unsfârsit! dar au câteodata si lovituri de teatru, momente de confuziesi beneficii negative. Am putea vorbi de Meta-JocurL care se producla intervale de decenii; dupa exemplul unor cicluri culturale.

CAPACITATEA DE DEZVOLTARE

Legate fara îndoiala de polarizarea descdsi"i mai sus, toate sistemelevii au atât o capacitate de reproductie (proces extern, tendinta evolu­tiva), cât si o capacitate de auto-organizare (proces h'1tern, tendintahomeostatica). Aceste terldinte sunt prezente si la procesele energe­tice ale sistemelor. Ele le perrrJt 58. se protejeze si sa se adapteze rne­diului, sa supravietuiasca, chiar sa se autodepaseasGl, pentru a seputea dezvolta colectiv, pornind de la potentialul lor initial. Capa­citatile de reproductie si de auto-organizare se re gasesc bineîntelessi la echipe si organizatii. Fiecare dintre ele pot fi "creatii" ale altororganizatii sau echipe, noi" celule", filiale si subsisteme care, la rân­dullor, cresc, devin independente, se reproduc si se autodetennina.

Capacitatea de auto-organizare a unei întreprinderi se manifesta prinputerea ei de restructurare si de reorganizare interna, care îi permiteadesea sa se repozitioneze si sa-si asigure supravietuirea, chiardezvoltarea, într-un mod mai dinamic. Aceasta capacitate de dublaoregenerare fie prin productie, fie prin auto-organizare, este un imensrezervor de energie si de potential adesea sub estimat, pe care o ecbipapoate si chiar trebuie sa-I fructifice pentru a supravietui, pentru areactiona si pentru a se dezvolta.

VALOAREA ADAUGATA

Toate sistemele, mai ales daca sunt sanatoase sau eficace, au o valoaremai mare decât cea a sumei partilor care îl compun - ele au o valoare

154

indeosebi la potentialul ene1'·Ull corp 1JJYlan a.re o SI

suma elementelor care î1decât lJiesde din care

adaugata. adaug3.ta seget-le al arlsa:rilblului constituit.'un potential en.crgetlc ly~ultrnai li1ariCOTlstituie. Si tIn au.totu.ris:n1 este m.ai \1,31'01"0::;

este fabricat; o echipa aretialelol" rnern.brilol' ei.

mal :o L1.m a

si ca.re este

si suma poten-

, este nu nurnai surnaNl.l se poate face iI'\

A.ceasta 'VEtI oare ada lIga taI care re~prE:zjlnta

tatul" efect-ului de retea" sautilor, dar are si o natura energeticanici un fel o comparatie între un detîaJelor fiecarei albine. La fel, o rnasi:1a reprezinta un"iTansportuI 'UTH2i incarcaturi utiIe la o \Titeza. pe care i1ici "Llrla

l)iesele sale, selJarat nu o presu~purle. i\cest :prirlcipiu. se al)lica,e\riderd~:si î11b.'-"boechipa sall o orgardzatie, O orgarâzatie este îl1 staresa clegajeze o ·'/aJ.'Ja.rea(la:ugat2~ slrperioal'~~si la 'un alt ntvel, care nu.:reprezicrta surna câT)ucit&Jilo2:' sfii, a sale sau acleparta),ncIlteloT sale,

Jocurile pe care le-ar:n în a·ceasta lucrare alI; elin .nefericire!un C1Ezasteuos a5u:tn'a realiz;3.ril acestei valori c.(}2lug'lte. (:a sigTeva din si~;terJl.:JJde trar'\s1J!)Ttin. cornun sv.u blocajul în trafic carizato J

ele UIt rutier} EfU o capacitc1te f:.)ITn-Ld_a·bila de a

paraliz8! cbi.ar ete a conSUI11B- ertergia "vit81a. a u_n~ta:ne.Prin~aceasta. ac:tll1J:>E: aSllpra fl11X"Llllli de en.ergie h:mcL3.r{"~nlt;:,l~ia Eisterru?-lor:

Jocv~rilele clezvcltarea. ~Esteceea (:ear:-iv~~utsa d,::rJi1Cm,s1T21n:c

În acea.st2i C3..rte.

'Toate aC2;-3te criterii ale f:31st2Ir'teloI' se la fell Îl! sJJlritu.llor, însisternele :naturale sau. "'"..Tii sa'u organisme) orI

în stu.c1iu.l atorrtilor si sisterrlvJ. solar I'rm e)(t]~a.p\)!2U"e, ele rte perrrdt

sa întelegen1. rnal sistemele umane! cum Sti.nt familiile, orasele;t:'hile si mai echipele si Acestea sunt criteriilecare le-am consiclerat 112CeSaTe in. org&rdzatiilo1' 1'10âEtre si alec:b.iI)elorl')e care leF~EnYL tft1.l:1arit TIiprocesele si evollltiile lor pe terrrlerllun_g. Acesta este ele l'eferi11t,;l în care arrl a'bord~at si arn dez­voltat conceptul de Joc,

155

A -1\ TTI1"1fi-'Z'- E-'LE.' Jl."L\l >t D __J "

!< .

I'j, .. J j-" 1 C· • 1·' A " . ~ '1 i 1r}.ntlteza unUl ac es ,e, m.o.enrU~la.,Jlallzel 1ranzactlOna e, rnoe ude a-l opri sau de a-l dezamorsa. Chiar daca din lectura capitoleIoranterioare este clar ca Jocurile sunt procese negative, înca nu stimcum sa le oprim. Ele ne il rapesc" eneTgia vitala, ne fac sa ne pierdemtimpul si banii; demoralizeaza oamenii si distrug erganizatiile, darsunt suficient de tenace pentru a ramâne foarte prezente. Chiar dacaJucatorii nu par adesea prea in largul lor, Jocurile par sa se simtafoarte, foarte bine. Atunci cum sa le facem ca sa le oprim?

Din fericire, exista solutii sau" antiteze" pentTu Jocuri. Sunt chiarElulte, ceea ce face ca situatia sa se complice. Ca si în cazul multorproblenle, faptul ca exista llui multe posibile solutii înseamna canici una nu este sigura si ca problema este complexa.

Î:nfata acestei complexitati, prima stcategie, atunci când ne pornenimca participam la un Joc este sa-I respectam, sa-I luam în seriOSI sa-Iintelegem, sa-I recunoastem ca pe unul de-al nostru si sa n1-1apro­priem. UrtJoc nu trebuie sa fie niciodata gratuit. Pentru a putea trecela altceva, este important sa tragem câteva învataminte. Iata câte-

• j­va pls,e.

fi BENEFICIUL POZITIV!;

Am vazut deja ca un Joc sei:errmna cu un beneficiu negativ. Acestaeste real, resimtit fizic de catre parteneri si însotit de comentarii in­terne negative: "Niciodata nu am sa ... fi, "Data viitoare ... "1 "Daca

157

as fi stiut ... ": U Am simtit ca vine ... fI etc. sunt câteva exemple. Acestsentiment, ca si beneficiul negativ, ascunde adesea faptul ca UIl Jocîntre doi sau mai multi parteneri este si o manifestare a atractiei!interesului, cornplicitatii, chiar a dra.gostei. Nu jucam orice Joc ori·unde, fara motive si oricum. Doar asa, U pur si simplu.'!. Dimpotriva.

In noua cazuri eli!1 zece, parterterUll10sh"u de Joc este ur~ orfl cu oîncarcatura afectiva sau simbolica care ne atinge foarte tare. i'U2 cevaîn privire, în timbrul glasului: în gesturi sau în modul de a se C011:"";­

parta. El este ceea ce reprezinta. Ne ajuta sa facem fata unei situatiiÎncarcate de emotii si energieI h'1tr-o drama în întregime personala!jl1Câ.nd adesea de minune rolul complementar cm-e ne este in dis­pertsabil. Prirt urmare ..partenerii 110S-r-X'i de Jac sunt salI reprezintafiguri importante în viata noastra prezenta si trecuta. Sunt saureprezinta. figuri puternice, slabe, fragiIe, dependente; autori tare,IT13SCuline, ferrurJne, periculoase! irLdepeT1den.te; prea a~pro_piatel lJreadistante etc. Cu ele, Vl'enl sau lTebuie S8. punem în scena ceva ca S8.

învata.m ceva. Noi vreIn sa reh'~hm alaturi de ele, iar si iar, o situatiedificila, dureroasa; ambigua, prea personala sau intima, adeseadistructiva pâna când gEi.sim sau construim solutia pozitiva.Bineînteles ca si noi reprezentam ceva pentTu parteneT. Suntem acolola fel de inconstienti de faptul ca il1terpretam rolul complementareaTe sa-I ajute. Si el se afla în rata îngerului sau demonului arhetipal,la fel de greu de întâlnit. Daca. jucam câteodata unJoc cu un partener,iar acest partener joaca un joc C1.1 noi, înseamna ca! pe ansamblu!~ A ,-

amândoi dorim acest lucru. Il cautam inconstient si insistent.ÎntaAlnl·l·e"n" DctD i"0,.:ju1ha~"·~ch-lu'· r; rna; (.legrabaV""1 r,";'lr;C!'Oni-eil)J. t ••. _ al Li \....::J •••..• _ U ~-<-~~ L.\,A...c.. ,,-U_ 1, _.t 1 _J. ••. t . CI _Ul .•.,.L..!. "._ ~~ --'- "

Asadar, unJoe între doua persoane 1/ care se cauta" este manifestareaaparent negativa a unei relatii pri vilegiate, in afara timpului. Aceastarelatie privilegiata nu poate fi tcaita cu adevarat in întregime pentrufaptul ca în momentul prezent: Încarcatura ei afectiva apartine încaunei relatii din trecut, din alta parte si adesea cu o alt!'i persoana.

Din aceasta perspectiva este esential sa recunoasteti si sa învatati sava iubiti partenerul. Este important sa acceptati responsabilitatea si

1) Am mai spus deja în lucrarile nostre anterioare: etimologia termenului decoincidenta subli.'1iaza ca nu este vorba de hazard, ci de corespondenta dintreincidente (n. a.).

158

chiar necesitatea de a va prinde într-un Joc cu el sir pâna. la urma ..dea trage învataminte. Anumite Jocm! au câteodata savoarea unui actinitiatic, care ne ajuta sa crestem. De fapt, un Joc este adesea cevacare ni se daruieste, ceva prin care ni se propune sa ne întelegemmai bine pe noi însine printr-o relatie intensa si dificila cu celalalt.Tocmai din aceasta. cauza, Jocul este adesea însotit de o acumularede emotii si de confuzie. Intensitatea vehiculata de Jocuri ofera masu··ra importantei experientei si g:ravitatii simbolice.

De fieca:redata când Jucam un Joc este bine sa începem prin a spune"tvlultumesc". Apoi, pentru a ne recunoaste în Joc si penh"u a-i prirnimesajul, este necesar sa-I întelegern.

SCAPATI DE CONFUZIE

Dar ce s-a întâmplat de fapt? Cum de-am ajuns aici? Aceste douaintrebari ilustreaza starea de neîntelegere si confuzie mentala careurmeaza adesea participarii noastre la Joc. Starea de confuzie neîmpiedica sa sesizam clar desfasurarea Jocului. Si totusi, privind cuatentie, este posibil sa discernem procesul în ansamblul sau. Pentrua ne llltelege mai bine partenerul si relatia cu el, putem apela laurmatoarele întrebari:

Unde ma atinge, personal, partenerul?

De cine îmi aduce aminte din familia mea sau din trecutul fndevârtat?~ I

Ce reprezinta el?

Care este punctul meu sensibil? De unde ma poate prinde acest tip depersoana?

Ce trebuie sa-i demonstrez?

Ce a spus?

Ce am spus?

Ce emotii am simtit si în ce moment? 0~rie, tristete, frica, invidie .. ,).

Când am fost surprins si pentru ce?

159

Care este ultima data când am trait acest tip de relafie si cu cine?

De ce se produce acesta din nou aste/zi?

Ce as putea sa-i spun partenerului pentru ro termina cu bine acest Joc?Pentru a exprima importanta relatiei noastre? Pentru a-i multumipentru ceea ce mi-a dat?

Un Joc este aclesea foarte bogat în inviitaminte. Merita o :micamedita­tie, o cercetare personala si inhlitivaI urmata de un inventar intelec­'mal si COgIlitiv.În a doua etapa este util sa discernern despre ce estevorba:

Ce fel de Joc am jucat? Cum se numeste? Care este obiectivul meuascuns? Care sunt avantajele pe care le aduce? Care sunt rolurile

1 (T-' t r ~ ~T" •..•.• T"':' "t -" \ A 1'·me.Le1 ersecuror,' ::1o'h7ato1',Vlchn1a;lJUDl1Cj,lnce OTGll1eSI care suntmInrile partenerului meu? Ce responsabilitati as vrea sa-mi asumsau sa evit?

La ce Jocuri de putere sau de "padHire" am participat? La ce ar serviacest lucru în organizatie? Cine ar fi tapul ispasitor al aceshli proces?Care este scopul nostru pe termen lung? Ce se va întâmpla acum?Cum sa gasim împreuna o solutie diferita? Si asa mai departe ...

Un Joc are, prin definitie, o solutie previzibilEi si negativa careparcurge un proces structurat. Daca schimbzim rezultatul Jocului,îndreptându·ne catre o solutie care apara. relatia si care evita benefi­ciul negativ final, este posibil sa iesim din procesul distructiv. Pentrua deturna energia unui Joc de 1" obiectivul lui previzibil existanumeroase strategii. Uneori cunoasterea instinctiva a Jocurilor neajuta sa "intuim" strategiile de rezolvEJ.re,chiar si fara sa le l' stirrtîntr-adevar, si le si aplicam câteodata. Exemplul urmator ilustreazacâteva modalitati prin care putem deturna o întrebare-capcana caTe

pregateste terenul pentru Jocul" Acum te am la ticalosule!".

160

Dumneavoastra riispundeti de achizitii?

.L m este de-a dreptul insuportabil,nu sti'z,{ ce sa iYla :n~1i îndoiala/ vreti Srl n1.a ajufati .. o

stiu di am nevoie. Suntetifoarte amabil cii va ocupati de 'mine!"

~ t '/ , . A' •• } 1 ' d vj-',C-2as.Cl op;~1Jne Il .e0ale pe illeer OC1J1:0!", aco. seasteapb:: 521 jucati '/lncultit" sau sa o Victima capabila sa-i. rezistePersecui:orulm ..El se pomeneste deodata în fata unei Victime volun­tare; plaseaza. 111ai în rolul de Salvator. A lovi un O1n

deja doborât la pan1ânt nu mai are nici o savoare, iar rolul de Salvatorpoate 5i:1-1 incomodeze. Nu stUlte:ti partenerul pe care-l cauta, iarJocul Fioate sa se opreasca rapid. La fel si. :relatia lui cu dumneavoastra.

2. - //[lnde sâ aiu110pj-i?U.f ,rOd.5"'··

A doua optiune este matma si dire"~ta; cu conditia ca si tonul sa fiemasurbl. Aceasta solutie deI1:lOnteaza Jocul.. pentru ca-i ofera

partenen:dui orientari si informatii. asupra obiectivului concret alDI'ocesului. I\Aesai"ul aSCU11Seste: li sa trataln problen1a" salI Usa Ile.1 J .•••

oprlIn sa jllc~lnff

,2 -~ /JUnele :,iI ajungeti?" (varianta a

Daca tCJ.1ul este lTI2dsarcastic!, aceasta OptiUfle (tu.ce lYlai degraba ia oescalad.are. L~/Iesajul 2.scu:ns în acest caz este liS'unt un jucator r11aiabil decEit tiIl-el dt1-te si cauta un -truc mai fL~r·r.C=eea ce arata ca UIleori

den"lOl'1tarea ·Ul1111. joc este posibila prin j"L1Carea altuia.

3. - ''Asta este! Amfacut-o gogon2tii si ma las pedepsit. Haidetii loviti!"(vav <",-pot; ;'n "C.,,";,,~~r,: '1"11"';n~U''''I'A n70""77117\v ?Vl-'/..l...!:~ 1- t- 6l.-!I-~1-,j,L..!rl1 !-v'".i~" ~,t.,J fU":"'l' "/'

A il<eia optiune este de a trata situatia cu umor. Aceasta variantaeste jucata Ia lumina, cu amuzament si, prin urmare, îsi pierde carac­terul drarnatic si viclean. Apoi! proulema poate fi abordata eventualîntI'~·u:nm_od care sa o rezolve,

4. -. "Puteii repeta tntrebarea? (plictisit)

Daca faceti pe "ProsttlJ/J într-o maniera neuu<a sau dezinteresata pu­teti sa-I descurajati pe celalalt, aflat în cautarea unui partener maipatimas care sa "muste" momeala cu mai multa convingere. Mesajulascuns poate fi "Du-te de te joaca în alta parte" ..

161

5. - Dar, în definitiv de ce va amestecati? Întoarceti-va la nzunca dum­neavoastra si faceti-va treaba. Va pun eu întrebari idioate toata ziua?(strigând puternic)

Contraatacati rapid si cu forta într-o escaladare brutala. Mesajul este:"Daca ma cauti, o sa-ti cam iasa pe nas", ra intimidarea reuseste,jucatorul nu va mai face a doua Încercare.

6. - "Sunt tentat sa raspund cu da la întrebare/ pentru ca apoi sa potisa-mi spui ca am probleme la serviciu. Care este problema? II

Cu aceasta optiune este vorba de a descrie cât mai detaliat, cu gI'ijasi detasat procesulJocului pentru a-l traversa fara "lovitura de teatru".Si aici, un ton usor sarcastic deplaseaza aceasta strategie spre o formade escaladare care poate ram2lnetot un schimb cu beneficiu negativ.

7. - "Da. Iar intuitia mea îrni spune ca vreti sa-mi vorbiti de o eroaresau de o problema. II

Aceasta optiune subliniaza faptul ca gasiti normal sa faceti erori (oarecine nu face?) si ca îmi este utila observatia interlocutorului, pentruca ma ajuta sa învat.

Unele dintre aceste optiuni sunt "blânde/', altele evita problema saurelatia, iar altele sunt directe sau duc la "confruntare".

În toate aceste optiuni, fiti atent la ton sau la gesturile nepotrivite,ca sa va feriti sa alunecati în alt Joc sau Într-un rol de Persecutor.Fermitatea este iInportanta daca doriti sa puneti capat unei relatiide Joc, dar excesul de zel nu face decât sa ne arate ca am schimbat,pur si simplu, Jocul.

REFORMULATICONTRACTUL

În general, se pare ca Jocurile apar îndeosebi într-o relatie în carecontextul este prost definit. Asa cum dezvaluie "Formula K", dacapartenerii nu stiu la ce se pot astepta unul de la celalalt, daca îsi defi­nesc insuficient sau incorect termenele la care asteptarile lor trebuiesatisfacute ori dadi îsi definesc neclar obiectivele comune, atuncicontextul relational imprecis deschide calea unui Joc.

162

Pentru a preciza nou (cmtE:xtul si pentru a permite energieisa se n12~nifeste înh"-u:n n.10u trebuie defirrlt, precizat sal1explicitat co:ntr'-'.1.ctul care îi leag2~

r"L.e de la celalalt si te aduce .fiecare?

Cu?n este de fiecare echilibrul acesto!' schirnburi?

re:3i:rnti~ti), caobiectivulsatÎsfacatC2I\'2 sau, în orice caz;, I

unui Tcc este, de cele mai rnulte

Un contract bine negociat este un contract În carese percep drept câstigi:ii:Oli in mod si De termen

o rela.tie Di?rC2lJllta ca ecl1.ilibrata

. ,nlGcare

ilcaSEi (le la o

ca :nu se va re"p1.1r1E: 11iciodata

rer:)ut21tiede II dur

Llz~r SCUltterLnerl

clirt stdiiIli'ii:2ltEo, a o_ecla:rat ocrata~tocl11ai l-arri S(~::.'TlnaL n.i:r.nerd. lTU \i-a câ:siis:ar1ici iJe terIY1erl

Un ne12;ocia\:()r

p:ro})leI11d.i; C:eea CE S1YUT~2a el e~ra.ca ~nici ;11...1L'astiga ceve îndetrirnerrtt.d cEJeiJaIte. J{elatia r;::'z:rlltata aLe COllteact era ecl-rilibrata

U"11 al d.oilea elerr1-eni ca.re

SI ;lpc1 :3~:1.

C;J.ITtr~1.)ncorltrzi,ct este

c~ltera. astfeL

1JYlei relatii si care

Ce ;:Î~;/ f3ii si care' es fi? lor

COyn.1L:n?

Care es[-.::;adevdratu.! 7.n ;;cest

tu care seC-.-1·ir;\..tl..t.'

încireptata caJre UJ1 p:i:oiect ill0LJiliz2.tOT scoate pe1r1 ITlocl stern salI flegati\.T. Un

contract eaTe m:nj:nteste[;au clariYica tlIl ebiecti'v CODln.n,nerilor sa colabcreze ir~I'n_oo. tut1'erlt:ic,

Daca îsi canalizea_za cC)J";lTma,< ei pot rriu.lt rnaiUSO! sa se situeze în.t-;-'uI1

163

DEFINITI UN PROIECT

Notiunea de obiectiv le perITIitejucatorilor sa adopte o pozitie per­sonala în raport cu Jocul. Jocurilel dupa cum am remarcat în capi­tolul precedent, pot fi calificate ca procese energetice negative. Elese exprima printr-o interactiune cu mediul direct al individului siau efectul unei disipari inutile sau dist.LUctivede energie. Dacaparticip la mai multe Jocuri si am relatii negative cu mediul meudirect, acest lucru îmi mobilizeaza energia si mi-o epuizeaza, sauma.epui.zeaza pe mine. Prin urmare, nu pot sa-mi mobilizez energiacatre alt lucru mai important, cum ar fi un proiect sau o ambitiepersonala.

Energie epuizataprin jocuri

~ +------ Prea putina energieramasa perl.tru proiecte?

În multe cazuri ilusl.Tateprin schema de mai sus, am putea afirmaca anumite persoane participa la IIIocuri" ca sa nu fie nevoite sa actio­neze si sa reuseasca. Mobilizati în întregime în relatii negative, nu leprea mai ramâne energie ca sa traiasca sau sa construiasca. Astfell eiarunca asupra relatiei sau partenerului raspunderea pentru propriileesecun.

Dar aceasta situatie poate fi inversata. Daca sunt fom'te implicat înurmarirea unui tel pe care îl consider pretios, daca-mi propun omisiune care reprezinta pentru mine ceva important sau chiar vital,daca am o ambitie personala în viata/ un obiectiv fundamental sijust, care ma mobilizeaza profund, atunci nu-mi mai ramâne energiede irosit în Jocuri.

Putina energieimobilizata în Jocuri

?••

164

__________ ~ Energie folositaîntr-un Proiect

, , ,Il 111 "

Observati··i pe cei cu adevarat angajati într-o rrUSlUne pe care \)considera fundamentala si veti vedea ca nu ..si consuma energia înprocesele negative desc:rise în aceasta lucrare.

o antiteza de Joc este deci a stii mobilizezi energia si, în caJ.itatede manager, a stii sa mobilizezi energia semenilor catre un obiectivdemn de interes.

In organizatiile în care par sa.se petreaca mai multe JocuTi domnesteadesea o atmosfera de incertitudine, delasare sau pasivitate. Angajatiipar inactivi si muncesc ca niste roboti sau ca oficiantii unui ritual'* -s .> _, .!>

Isi îndeplinesc sarcinile, apHcând reguli stabilite sau facând doarde prezenta". Munca zilnica nu se înscrie în v1z1un2a 10l'asupra

unui obiectiv pe termen lung, dar serveste, se zice, la f( câstigareaexistentei", ca si cmn aceasta ar fi deja pierduta. Gesturile se fac, darle lipseste scânteia. Acestor organizatii si persoanelor care fac partedin ele le lipseste un proiect cu adev,'hat mobilizator sau o viziunespre care sa-si îndrepte intreaga energie. Asa cum se spune in acesteorganizatii, fi cei 1no.1 buni pleadif• Acestia sunt cei caTe tin sa-si punaîn aplicare proiectele.

Bineînteles: nu încercam aici sa elirllinant din discutie proiecteleorganizationale fluzualelf, care vorbesc de angajamentul fata de re­sursele vmaner fata de realizâTea unor produse perfecte si fata deobtinerea. lmor performante financiare superioare. Dar dupa parereanoastra, aceste "proiecte organizationaJefl, care fac obiectul unorpropagande costisitoare si subiectul numeroaselor "Liturghii" cu per­sonalut nu "3unt adesea decât niste shll~ple exercitii prea putin mobili··zatoare. Ele nu sunt asumate decât de câteva grupuri restrânse: echi­pa de conducerer departamentul de comunicare ori serviciul de cali­tate, dar niciodata nu sunt adoptate de înh"egul sistem.

Proiectele personaje si colective care îi mobilizeaza pe oameni trebuiesa raspunda, între altele; câtorva dintre criteriile urmatoare:

Cuprind în buna parte aspiratia vizionr.ra, existentiala, chiar spiritualil.Transmit, prin urmare, o pu ternica dimensiune etica, morala saudeontologiâL

Propun adesea, ca fonna si fond, o rupturii radicala de obiceiuriletrecutului.

165

Sunt ancorate cu fermitate la prezenti in realitate. Adica actiunea pecare o presupun este imediatâ.

Sunt exprima te de regula simplu s' clar, cu candoare si fâra dedesubturi,il t 'J "V,, el' f ,', U "d' f ,ti el" ,L"iCeaSa expresIe aezvatule cre' In," în ceva I on11t!2 pro) un, a ae arealiza ceva posibil.

Au deschiderel accepta diversitatea si promoveaza increderea în 'oiitor,Demonteaza comportamentele de aparare sau de teritorialism.

Sunt sustimde de persoane respectate si recunoscute. Aceste persoane

îsi modeleaza comportamentul astfel încât sit se afle armonie cu proiec­tul si cu viziunea care le circumscrie. Comportamentele acestor "'lideride opinie" exprima adeziunea lor la proiect.

Efectul energetic negativ provocat de Jocurile de putere si de altemanipulari afective poate eroda vointa individului de a se dezvoltaconform ambitiei sau viziunii sale, La fet Jocurile sunt favorizate defunctionarea cotidiana de rutine'l lipsita de motivatii puternice,orientate spre un obiectiv real.

Jocurile nu prind viata într,"o echipa sau o organizatie care-si aparaviziunea sau misiunea în fiecare monl.ent, urmi'ind-o ca pe o aspiratiedevenita vitala.

166

l·....,O' 1\ ~.el- T T1"'71-"I . 1 / "•••• \.. ..L '\J _1..1 ,,=) LL .C

r"""\•.....<onspiralia este o aspiratie imparti'isita cu altii.

"Daca exif;ta un ultim element constihltiv aluniversului, acesta este en2rgia pura ... Interactiunile(subatomice) sunt Î1îteractil1ni de la energie la energie.

("1 •..• 0.1 î··h;:.:"h ,; \ ., ~.-"J">c.-.-: .-. 1-~-;<"I '.' -+1 t'p r tV,Lanlh .•SU.L.eC..Jmo,c; nl~L,~. eX.sea o GlSclnCtL ~teaîntre ceea ce este si ceea ce se ft1.tâmpla, între actm si

actiune,"l)

Aceasta. cartc p,-mcteaz2_stadiul cercetaxilor si al cugetaxilor noastrecu pnviTe la. unele apIic2tii ale conceptelor Analizei Tranzactionalesi ale Abordarii Sistemice. Am prezentat aici mai rnulte Jocuri pecare le~aln îlltâlrlit ziln.ic, Îl1 mUT1.ca :n.oastra. }\rn discutat d.esI-:n"e

câteva idei si concepte mai gener2de legate de procesele si de fluxurilede energic, oferite de Abordarea SiE.temica. Utilizând aceste doua.cad.re teoreticeJ' studiile }Je care efectuat in ecl1.ipe si orga11izatiide-a lungul mai lrm1tur ani ne-an ajutat sa.ne aprofundam ideile, sane sistematizam observatiile SI sa experimenhhn noile instru:mentede interventie, de consiHere si de fonrlare. Judecind dupa anumiterezultate, aceasta cercetare a rost fructuoasa.

Legaturile dintTe notiune a de Joc, propusa de Analiza Tranzactio­nala, si noile cadre conceptuale propuse de Abordarea Sistemica,

1) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 193 (n. a.)

167

mai ales cele orerite de mecanica cuantica, ne pennit sa ne formam,putin câte putin, o nouEi perspectiva si o noua întelegere a ceea ceconstituie o orgiL"'1izatie. Ca si în cazul unor particule subatomice,cuvântul fJ organizatiell permite o oarecare ambiguitate asupra nah.lYiisale reale. Reprezinta aceasta o entitate, o structura fizica si materialasau un ansamblu de actiuni, o dinamica, un sistem energetic, o aspi­ratie colectivi:i? Legaturile Înrre diferitele teorii prezentate În aceastalucrare subliniaza faptul ca, desi organizatia sau echipa paTe a fi, laprima vedere, o entitate materiala compusa din persoane fizice, eatotusi este mai ales o retea energetica formata din actiuni si reac­tiuni în interactiune constanta.

Prin urmare, o organizatie este în principal un ans3.::nblll de procese.Cele mai multe pozitive si performante, unele negative si disti'uctive.A 'p n ~n" r to L'q ••.••• 1 D'" i';~ d"" "n'~ '-i ; f --_ ceSL .t'roL~S'-fa~~s '- llv.Xlld e.1dge'LC.e; .au orgC."ULa~ce,.01.111a pecare o cunoastem. In acest context, a fi lider înseam.1îa a crea flux urienergetice; a fi manager î.nseamna a le conduce, Aceste flux uri ener­getice se fixeaza în forme si devin apoi rnaterie.

La fel ca în mecanica cuantice" afirmam ca.un "lucru", o entitate fizi­ca, o il organizatie materiala" nu ar fi decât rezultanta sau manifes··tarea unui arlsarnbhl de retele foarte cornT)Iexe de i1ux1J.riertergeticesi de procese interactive.

Daca aruncarn privirea asupra logicii cuantice, observam ca aceastaprecizeaza linia gândirE noastre. IILumea nu este constituita dinlucruri, ci din interactiuni Proprietatile apartin interactiunilor, sinu entitati10r existente în mod independent"2).

în echipe si organizatii, putem afirma, la fet ca lucrurile pe carele vedem nu exista ca atare, ci sunt rnanifestari ale proceselor inter­active.

Pentru a fi mai exactit la nivel sub atomic "interactiunile 10cale siinstantanee determina ceea ce numiriI particule. Dar aceste interac­tiuni Ioeale si instantanee chiar sunt paxticule"3).

2) ZukavI Gary, The dancing ll\!u Li masters, Bantam Books, 1979, p. 95 (n. il.)

3) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 199 (n. il.)

168

Cele doua citate de mai 3113, apartinând unui fizician, ne propun sainvcrsam noastra despre . Nu particulele 31.1nt

care degaja. er1ergia salI interactitln.ile, ci in.",rers. sauintera.cthJnile .~.{creeazal!' D.l,a1:eJri,l, care se lna.nifesta la râmdlJl ei st{bfonn2l de particule. Spus intr-un mod poetic, materia poate fi consi­derata eJ1E'Yj!,ia care si-a mobilitatea sir urmare, trans­parenta.

Daca aplicEiIn acest CCIYH:ept în sau o organizatie,o nOlla ciirnensiune Ei im.portantei de iI1teractiune si

de ;:JYoces. ln-reK'EI_ctiunjle; ca si procesele; S"Kxnt scl'd111buri energetice.ITle:mbrii 11rtE:iecl1ipe ..scm:cnbuxile eteterrrull.a cEditatea î:nJ:regului

si a rezultatelor hli. Procesele interactive unei echipe au astfel oinÎluent,Si imensa asupra caIitatii 111embru si asuprarezultatelor ;)e a:nsamblu.

Intr-o echip;!l, ca sa_apEdcm aceasta logic.3.,nu persoanele sau fiperso-­nalitatiJel/ lor Sllrtt cele care detern~in.a sau_se ma.L'1ifesta irI. interactiunir(tai nll.11t sau n-tai putin pozitive; ci SUI1t roduJ. interac-tillnilol'sistemului colectiv care, putin câte putin} determina calitateapersoartelor sau t-1ersonalitatilol"/ rolurilor si actorilor. Interactiunile-- -colectl\Te SUIlt cele care clefin.esc oarD.en.ii.

Prin extrapoleue, o modificare a sensului interactiunilor si a calitatiilor detexrrdrla o n:lodifica~(e a calitatii lJersoa.Ilelor f>e care acesteschilntn.rri le predllC salI le ptlTI în valoare> Iv'Iai concrf2t" aceastaînsearm_,a_ ca modificaTea interactiunilor, schimburilor sau proceselorsistemice dintr-o ecb.ipa scu.l organizatie are o influenta D:1ajora. asu.prareZllltateJef sale ~~ lIlRÎ IYta:re în o'i'"icecaz decât resI)onsabilitateanaHor persoane recrutate sau tr2tI1s.i:erate individual. Aceasta abor­dare eiefineste sensul in.tel\leritiilor 11.oash"ede-,a 111r~guJânjlor.

IrLlocuiti, de exen~1phji a:ntlrrute [,cor.soane dirlrr-o eChipa si aceastanu schimba mare h.lcru/ penb:u ca procesele ram.ân la fel. D'Lmpotriva,modifiG,ti procesele interi3'.::tivedintre mernbrii echipei si veti vedeaca si clirI1atui si rezv.1t2.tele pot eT1,:rolua radical. Se IJare c:hiar ca; urteori,personalitatile oamenilor sunt modificate de evolutia proceselor.

Pentru mUlti, aceasta ipoteza poate parea discutabila, chiar inaccep­tabila. Fiecare om, actor în propria sa viata, se considera responsabilautomat si în întregime de rolul pe care îl joaca. Se imagineaza stapân

169

pe propriul sau rol, pe propriul sau destb si pe rezultatele pe care ledoreste. Asa stau lucrurile, bineinteles, într-o piesa în care actoruljoaca de unul singur. Noi, care lucrarn în echipe si participam laviata unor organizatii aflate în medii complexe! jucam în piesecolective, ale caror procese interactive ne infhenteaza sine transportaprofund.

Daca dorim sa schblbam o piesa colectiva, cum ar fi cea a unei ecUpe,este necesar ca întregul colectiv sa influenteze procesele care deter­mina rolurile fiecaruia. Un singur individ este adesea incapabil sarescrie procesele colective, rnai ales ca este vorba de interfete care îiprivesc si îi definesc pe altii, nu pe el. Acest nivel de schimbare nu··ieste accesibil individului, pentru ca priveste un nivel sistemic supe­rior, care îl cuprinde.

Probabil ca o asemenea viziune ne zdruncina conceptia asupraechipelor, asupra a ceea ce se petrece si ma~ales asupra capacit5.tilorbdividuale pe care dorim sa le dezvoltam. In acelasi timp, constatamde regula ca procesele colective dintr-o echipa sunt mai tenace decâtvointa fiecarui membru luata separat. Într-adevar, este evident caprocesele colective "traiesc" într-un sistem organizational mult maimult timp decât durata medie a unuia dintre membrii ei. În timp ceacestia din urma vin si pleaca, sunt recrutati periodic, apoi transferatiîn alta parte, procesele ramân ani si ani fara sa evalueze sau sa fiemodificate. Exista procese energetice ale echipei, cum sunt Jocurileprezentate în aceasta carte, a caror natura poate ramâne aproapeaceeasi de-a lungul anilor, daca nu de-a lungul deceniilor, în ciudaînlocuirii progresive a tuturor membrilor. Nu ar fi acesta unul dintreprincipalele elemente din ceea ce numim naiv cultura unei echipesau a unui sistem? Raspunsul nostru este afirmativ.

Din acest motiv, de prima importanta este sa precizam proceseleenergetice fundamentale care se subînteleg dintr-o echipa sauorganizatie pe care o cunoastem - procese care nu se manifesta lasuprafata si care îi detenrtina forma. Este de cea mai mare importa..'Ltasa determinam structurile, miscarile si ritmurile acestor procese si,bineînteles, sa învatam sa le modelam si sa le modificam. Dorim sacunoastem cum se reproduc si se raspâ.ndesc aceste procese, maiales ca sunt repetitive si se dezvolta în timp si spatiu, de la un sistemla altul.

170

acticmeaza asupra fiIX:lst:r2!.

~ , .CO.i2CTl<ve

Indeosebi daca aceste l.jr.oceSf~colec;j

colectiv si cC)TIstieiLTraSUpra lor, spus, cum putem safara sa CO!1stien.ti,

c()lectiOCi./E: rnai pi2rtc,nmal"tte?

Aceste SI reflectii .fac care avern astazi

la

cel~ce-rloastrE~

noastre si 'oe ci.

in

structurareaUIl cadru. ·de

ne pE'rnllt2 Sti.sa.·U/

(le"~a.face în cercetar(-:a si noa.str~1> D;.t~itj~rl".. ,,\ ~... "'." " ,

cat SI m ale ::;unteul dm cein ce mai cot\sdenâ ca noile modele temetke iz\corâte din

nostri,rârtdul

SisteInica rt€

mentuL:nc prorrune si1:2:rea corlce'p

171

T"/,.. lr~-""~ T('~'D.'." ""."'.·0'411l.-'-'~:'"" fi . ~': ~fi_ -,o,,)! "~ : .. H1,;1. jj t.!~j~,JJ5~.l1J:-' .'L.!

AUI\Ji3KY Sali]

Ivlarruel d.€ Yart1IYiateur sociat Setlil

ANZIUE-rAARTIN

La dynamiq1.lc des srrupes res'creints, P.TJ.E ,1968

i\RDRE"x'

T11eten-hori al ir.nperativE'{ DeHa Books, 1996

BACHELARD Gastan

La psychar.alyse du ieu, P.U.F.

La poetique de Yespace, P.U.F'.i 1978

BATESON Gregar)"

Steps ta an ecology of mind, Ballatine Books,. 1972

BEl'.JNAYOUl'·Y RaohEiel"

Entreprises en eveil, E.M.E., 1979

BER.l\IE Erie

Que dHes··vous apres avalr dit boniour?, Paris, Tchour1977, p. 374

Des jueax et des hommes/ Patis, Seuit 1966, p. 212

BOULANGER-PERELMAN

Le reseau et l'iniini, Nathan, 1990

173

BROUCKJeanne (Van der)

Manuel 2,Iusage des enfaIlts qui ont des pexents difficiles,CoL Points Seuil

BROVvN l\Tmman O.

Love's Bod)', \/irltagebooki 1976

CAPR/,\ Fritjof

Le ternps du. changement, Ed. Du Rocher, 1983

Le Tao de la physiquE', L'âge du Verseau, 1988

CARDO[\JAlain

Les concepts des de L' A...o.'1alyseTransactioIT..'1elle:49 fiches (avec L. MERMET si A. TRAILHARDAT);les Eel. d'Organisation, 1994

Le manager el san equipe, Paris Ies Ed. d'Organisatial1: 1991

Profils d' equipes et cuImre d' entreprise, Paris:les EeL d'Organisation, 1992

CHAL VIN Dominique

L' entreprise negociatrke, Paris, Dunod

CHALVIN D. si EYSETTE F.

Cmnment sortiT des conf1its dans le trdvail, Patrid, Dunod

CLEESE-SKYNNER

La famille, comiTlent en Techapper, Eshel

CUDICIO Catherine

Comprendre l'art de la PNL.les EeL d'Organisaliol'1,Paris 1992

CYRULNIK Boris

Men:lOire de singe et parale d'homme, Pluriel

DODSON Fitzhugh

Tout se joue avant 6 ans

Le pere et S011 erJant, Marabout

174

DOL 1'0 Fram;oise

Seminaire de psychanaJyse d' eruant (tomurile 1 si 2), Senil

Solitude, Vertiges

DURAND Daniel

La Sysh?miquel P.U.F'I 1987

GIRARD Rene

Le bonc emissalre, Grasset

Des choses cachees clepuls la fondation du monde,Grasset" 1978

La violenceet le sacre, Grasset 1972

GCFFMAN

l\.}3)11lIrrlS, Arlc110rtJook/ 1961

The presentation or self in everyday life, AncllOrbookl 1951

Strategic interaction, 1~al1arrdn,eBooks, 1975

GRODDECK

-Le llvTe d.u r;8.; (~8JliInar(1.'1973

GROFS

Fsychologie rrarls~perSOl1Ylelle, Ed" I{octter

H.ALEY Jay

T'acticien.s du I)tt"voir, ESF

TJn t~..erapellte hors d~lCOD~~mllIn,Epi

I-il.;.IJ.J Ed_\vard T-.

La diff{~rerlce cacIH?e; Stern; 1984

Le lat1gage silertcieux/ Seuil, 1984

I...;aclirrlerlsloll. cacl'lee/ SetliL 197'1

La dame de la vie, SeniL 1984

Au-delâ de la culture, Seu il, 1979

Guide du compOrh1:1ent dans les affaiyes internationales,Senil,. 1990

17~''J

HERSEY-BLANCHARD

Management of organisational behavi01.1r; Prentice-Hall; 1982

HESSE HERI\1AN

Le jeu de perles de vene; Cahna:rm-IA2vy! 1955

]AMES Muriel

Naître gagnant Inter-EditiO:is ..1979

JAMES si JONGEWARD

Gagner au feminin; Inter-Eclitions, 1980

JAOUIGysaT IT' 1" ~ ,,' ('""1' 1?-". '<: ,\ T fC.~ t 197':>,-,e. lp"e llleJl, '-u 1.ncponc.e:;j; c...aLl'Jn.; .. .J

JONGEvV ARD si SEYERS

Gagner dans llentreprise; Inter-Editions, 1980

]U1\!G CG.

Ma vie, GaJJ.imaTd

Synchronidty; Princeton University Press! 1973

KAHLER Taioi

Manager en person:nel Inter·Editions

LABORIT Henri

Eloge de la fuite! (CoD. Idees); Gallimard

LAl'JI)IER !-Itlbert

L' entreprise polycelltllaire,r

MALA.I<El-IICZ J.A.

COlHS d'hypnose diniqu2, E.s.F.

1989

MAJ~C.PICARD

L de Pal a Alto, les Ed. d'Organisationj 1984

]\;IELESE Jacques

Approche systeIT'ique des organisations;les Ed. d'Organisatioli, 1990

MILTON H. EF:.ICKSON

Ma voix t'accompagllera, Paris, Hommes et Groupesj 1986

176

rv10RRIS Desmond

I-!aelef des gestes, Grasset 1978

PERROT Etienne si 'IVILHEM gkhard

Yi-king, Librairie ]\ledias

Tao-t<>king (Lao Tseu), Librairie l'M:dias

PETERS siI,VA.TERMANLe DrlX de l' excel1ence, Inter-Editions"

SALOFF-COSTE l'vlichel

Management systemiq12e de la complexih~, ADITECFC 1990

SELVINI -PALAZZOLI

Le !nagicien sans magie; ESF1 1980

l='aradixe et contr-paradoxe, ESF: 1979

Dans les coulisses de l' organisation; ESF, 1984

Les jeux psychotJques dans la famille, ESF, 1990

SERIEYXHerve

Entreprise du 3eme type, Senil

Zero mepris, Senil

STEINER C1aude

A quoi JOuent les akooHques, Epi

Scripts people livel Grave Pl'ess, 1974

VON FRANZ rv'Iarie,"Louise

Nombre e1.temps, La fontaine de PieIre, 1983

WALTER Michel

Votee personnalite de r.nanager, Les Ed, d'Organisation, 1988

vVATZLA\VICK Paul

Faites-vollS meme vatre malheur, Senil, 1984

Changements, paradoxes et psychotherapies, Senil, 1981

Le langage du changement, SeuiL 1979

ZUKAVGary

The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979

177

I-'"Tr~~-r' '\v1'\J ~L,fr~./\,,.

A

Abordarea Sisternic2 137, 171

l\.C'UITl te ar.rlla~rl1ân;~Cl:i CO:ittractuJ 46

J\Cnn1 te arrL la rnânar ticalosvJei 38,

J.'\r1'l. alte priori.t2iti 82A_naliza "rran_z3.ction_ala 13; IL1: 16,i~\.ntiteza 35, 157r 165

./\steptati/ VEi voi ajuta 71i\.f fi h'ebu.it sa ne întrebe 109

35

?'"v8xLtaj 901 127r 13.~j:,160

Il

58,133,

37., 47j 50,

160

118r 137" 167

Baronul 116

I~erieficii 22,' 117

Be11eficivJ n_egativ 28} 33,' ~5,J,,jO,

Ber:ne 16,19/22,37,,38/61,73

"-'LCine decide'? 95, 97Clasament n4:Confident;:; '70Conf1J.zia 38,41, }59

49,58; 6·:t 154, IS7; 160, 162

179

Conjunctura 56, 58Consens 95, 96Contract 32, 47, 67, 137, 162

DDa, dar ... 53,118Da-mi un brânci 106De-a v-ati ascunselea 50,53Defect 54, 55, 133Devalorizare 33, 41Dictionar 113,133divertisment 49,54, 55/ 56, 57, 58, 65, 66, 93, 115Dubla constrângere 101Durrmeavoastra decideti 100

E

Eminenta cenusie 70Este îngrozitorl 54, 55

FFara ei 56Fara el 56, 58Fara tîne 59Formula J 19,37,41,42,61, 137,146Formula K 19,31,33,35, 146, 162

GGrad 65

grade 28

HHotii si vardistii 95, 102, 103, 104, 106

1Începeti fara mine 117Încoltire 130Încoltit 43,46, 57, 58..133, 161Intelectual 111, 113, 133

180

Iubiti-va 92

J

Jocuri 14Jocuri pozitive 16Josnic 117

KKarpman 19,22

1.

La colt 43, 44, 46,58,141Lista 114

Liturghii 115, 165Lovihlra de teatru 33,38,40,44,49; 50, 54--58, 93, 115

Luptati-va 69.' 73, 74, 79, 83, 84, 87, 89, 90, 91, 125Luptati-va, subordonati! 79

:M

Momeala 33,. 38, 39, 62

NNu am nici o parere 122Nu ne parasi 89, 134

oo sa te spun eu! 84,85,87Obiectiv ascuns 30, 42, 45

Or sa ma regrete 84, 87, 90Ore diferite 121

pPasivitate 49

Persecutar 20,22,25,26" 38, 42/ 54, 58, 64/ 85, 106, 119, 160, 162Picior de lemn 56

Pozitia inferioara 23/49, 75, 87, 107, 119, 120Pozitia superioara 24, 120Prostul 115

181

Publicul 25,63,65,106,128,149,160Punctul slab 38,39

R

Racket 50

Raspunsul 38Retroproiector 132Roluri 24-26, 160

sSa câstige cel mai bun 81Salvator 20-23, 25, 57, 85, 160Scena 53,59,60Secesiune 121Secrete 69, 70Sistemic 29,73,79,138Spionaj 83Steiner 23Sunt cu adevarat nuli 76,77Sunteti într-adevar forrrddabil 70

TTe am la mâna cu contractul 47Tribunal 44, 78, 79, 100, 125Triunghiul Dramatic 19,22,26,31,85Triunghiul lui Karpman 19,22

TTapul ispasitor 56, 77, 160

uUite ce mi··ai facut! 59

V

Victima 14,20,22,25,38,42,49,58,64,85,106,119,160Viol 61,63,66'ii"11 intelectual 68,69

182

Lucrare executata la S.c. OPE!'·';PR'NT S.A.

Str. C. Caracas nr. 33, sector 1, BucurestiTeL/Fax: 222 82 ?7;Tel.: 222 92 24

E-mail: open.print@fx.ro