Tema 1: Sfera de cuprindere, obiectivele și aspectele strategice ale achizitiilor

1. DEZVOLTAREA ACHIZITIILOR ȘI APROVIZIONĂRIIToate organizaţiile au nevoie de intrări în procesul de producţie a unor bunuri şi servicii provenind de la

furnizori sau producători externi. Rolul și contribuția funcţiei de achiziţii putind contribui și la eficientizarea organizaţiei ca întreg. În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sunt o activitate de importanţă strategică esenţială, ceea ce inseamnă că deciziile strategice legate de achizitii sint luate mai curind la nivel de conducere decit la cel al unui manager de departament. Majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialişti în achiziţii şi aprovizionare. Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului XX, în ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea respectivă.

Termenii de aprovizionare și achiziții sunt de sintilniti si folosiți în practică, insa de cele mai multe ori folositi ca cuvinte sinonime, in realitate ei sunt bine delimitati unul de celalalt.

Activitatea de achiziţii este specifică unor funcţii ale întreprinderii ca cea de marketing, comercială sau juridică, care au în vedere organizarea activităţii de achiziţii de bunuri fizice şi servicii de care întreprinderea are nevoie pentru a-şi realiza obiectivele strategice şi operaţionale, adica procurarea de obiecte rare, scumpe si pe termen lunfg ca cladirile, utilajele si altele.

Activitatea de aprovizionare caracterizează funcţiile întreprinderii care au în vedere planificarea şi gestiunea fluxurilor fizice de la furnizor la întreprindere (determinarea necesarului de materiale şi gestiunea stocurilor în amonte).

Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare care regrupează ansamblul operaţiunilor care au ca scop punerea la dispoziţia întreprinderii a produselor şi / sau serviciilor pe care trebuie să le procure din exterior, în vederea realizării obiectivelor sale fundamentale. în esenţă, activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale (materii prime, materiale, combustibili, energie, apă, piese de schimb, servicii) şi gestionarea stocurilor.

Succesul intreprinderii depinde de capacitatea sa de a-si adapta oferta la cerere si prin stapinirea conditiilor sale interne de exploatare.

Dacă în anii ’70 întreprinderile erau orientate, în mod tradiţional, spre dezvoltarea investiţiilor comerciale în paralel cu diferite acţiuni menite să ducă la creşterea productivităţii, astăzi ele sunt orientate spre domenii mai puţin exploatate: achiziţiile.

Factorii cheie de succes care au dus la dezvoltarea achiziţiilor sunt:1) Căutarea competitivităţii- alegerea activiatii necesare pentru realizarea unui produs, uneori realizarea

în întregime a unui produs. 2) Dezvoltarea şi gestiunea patrimoniului tehnologic- cel mai adesea întreprinderile nu au mijloacele

umane şi materiale suficiente pentru a gestiona ansamblul tehnologiilor necesare dezvoltării produselor. În plus, în sectoarele de înaltă tehnologie, ca de exemplu, industria electronică, costul ridicat al echipamentelor necesare fabricării componentelor face imposibilă amortizarea cheltuielilor în cazul realizării unor cantităţi reduse. Din acest motiv este necesară o specializare a filierelor industriale. Astfel achiziţiile au responsabilitatea stabilirii relaţiilor cu furnizorii, acestea devenind un nou element al competitivităţii.

3) Calitatea foarte ridicată şi asigurarea unor servicii de înalt nivel Aceste activităţi nu sunt specifice achiziţiilor, dar sunt importante în cadrul relaţiilor cu furnizorii. În ce

priveşte noţiunea de serviciu, ea se exprimă prin reducerea termenelor şi prin aplicarea principiilor JIT. Achiziţiilor le revine organizarea relaţiilor de interfaţă cu furnizorii, în amontele sistemului de fluxuri fizice.

4) Reducerea ciclurilor de viaţăAstăzi întreprinderile care vor câştiga sunt cele care au aptitudinea de a reduce ciclul de viaţă al produselor

de la concepţia iniţială până la livrarea către client ( conceptul de time – to- market). Acestor acţiuni li se adaugă cele care au ca scop dezvoltarea de produse noi.

5) Asigurarea perenităţii aprovizionărilorNoţiunea de perenitate a furnizorilor este foarte importantă mai ales în cazul în care aceştia posedă

competenţe distinctive care limitează interschimbabilitatea.

2. ACHIZITIILE PROACTIVEPe măsură ce creşte atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării, activităţile din acest domeniu tind să aibă

un caracter mai strategic, concen-trîndu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relaţiilor pe termen lung, perfecţionarea furnizorilor şi reducerea costurilor totale, decît asupra operaţiunilor de rutină prin care se comandă bunurile şi se realimentează stocurile.

Tabelul de mai jos ilustrează asemănările şi deosebirile dintre achiziţiile reactive şi proactive.Achiziţii reactive Achiziţii proactive

• Funcţia achiziţiilor este un centru de costuri

• Funcţia achiziţiilor poate crea valoare adăugată

• Funcţia achiziţiilor primeşte parametrii tehnici (caietele de sarcini) deja definiţiite)

• Funcţia achiziţiilor (şi furnizorii) contribuie la definirea parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini)

• Funcţia achiziţiilor respinge materialele defectuoase

• Funcţia achiziţiilor evită recepţia de materiale defectuoase

• Funcţia achiziţiilor este subordonată finanţelor sau producţiei

• Funcţia achiziţiilor este una din principalele funcţii manageriale

• Achizitorii reacţionează la condiţiile pieţei

• Funcţia achiziţiilor contribuie la crearea pieţelor

• Problemele ţin de răspunderea furnizorului

• Problemele ţin de o răspundere împărtăşită

• Preţul este variabila-cheie • Costul total şi valoarea sunt variabile-cheie• Accentul se pune pe prezent • Accentul este de natură strategică• Sistemele sunt independente de

furnizori• Sistemele pot fi integrate cu celeale furnizorilor

• Utilizatorii sau proiectanţii specifică parametrii tehnici (caietele de sarcini)

• Achizitorii şi furnizorii contribuie la specificarea parametrilor tehnici (a caietelor de sarcini)

• Negocierile sunt de tipul „unul pierde — celălalt cîştigă"

• Negocierile sunt de tipul ..ambele părţi cîştigă" (sau chiar mai avantajoase)

• Furnizori în număr mare = securitate • Furnizori în număr mare = oportunităţi pierdute

• Stocuri în cantităţi mari = securitate • Stocuri în cantităţi mari = risipă

• Informaţia înseamnă putere • Informaţia are valoare dacă este împărtăşită

Preţul de cumpărare este probabil factorul cel mai frecvent asociat cu responsabilităţile achiziţiilor. Funcţia de achiziţii şi aprovizionare joacă un rol important în estimarea preţului adecvat pentru orice achiziţie şi acest aspect al activităţii sale iese cel mai mult în evidenţă pe pieţele de materii prime. Dat fiind faptul că preţurile sunt a'fectate de costuri, cel puţin pe termen lung, o sarcină importantă a aprovizionării constă în a lucra împreună cu ceilalţi colegi şi cu furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare (care provin din ambalarea inutila, cheltuielile de transport si altele).

Costul total de achiziţie reprezintă mai mult decît simplul preţ şi este relevant pentru dezvoltarea rolului extins al achiziţiilor în sensul managementului costului total. Acest cost reprezintă totalul sumei efectiv plătite pentru achiziţionarea unor bunuri şi servicii, în care sunt incluse şi elemente precum: utilarea necesară, impozite şi taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecţie, reparare sau rectificare

3.OBIECTIVELE ACHIZITIILORO definiţie bine cunoscută a obiectivelor funcţiei de achiziţii sună astfel: a cumpăra materii prime şi

materiale de calitate adecvată, la momentul adecvat, în cantitate adecvată, din sursa adecvată şi la preţul adecvat. Obiectivelor funcţiei de achiziţii sunt:

A aproviziona organizaţia cu un flux constant de materiale şi servicii necesare pentru a face faţă nevoilor acesteia.

A asigura continuitatea aprovizionării prin întreţinerea unor relaţii eficace cu sursele de aprovizionare existente şi prin dezvoltarea de relaţii cu alte surse, fie ca alternative, fie pentru a face faţă unor nevoiemergente sau planificate.

A cumpăra cu eficienţă şi economie, obţinînd, prin mijloace etice, cel mai bun raport preţ-calitate pentru fiecare unitate monetară cheltuită.

A gestiona stocurile astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deservireA întreţine relaţii solide de cooperare cu alte departamente, oferind informaţii şi consultanţă pe măsura necesităţii, în scopul de a asigura funcţionarea eficace a organizaţiei ca ansamblu.

A perfecţiona personalul, politicile, procedurile si organizarea astfel încît să se asigure realizarea obiectivelor menţionate anterior.

În plus, am putea adăuga şi cîteva obiective mai specifice, cum ar fi: A selecta cei mai buni furnizori de pe piaţă. A contribui la obţinerea unei proiectări eficace a noilor produse. A proteja structura costurilor companiei. A menţine un echilibru corect între calitate şi valoare. A monitoriza tendinţele .de pe piaţa de aprovizionare. A negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care vor urmări obţinerea unor

avantaje reciproce prin intermediul unor performanţe economice superioare.

4. CRESTEREA ROLULUI STRATEGIC AL ACHIZITIEI SI APROVIZIONARIIToate organizaţiile trebuie să-şi planifice viitorul, iar pentru a permite desfăşurarea acestui proces trebuie

definit un cadru de referinţă. De îndată ce se ajunge la un acord privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenţial ca în acest proces să fie implicate toate structurile întreprinderii, inclusiv funcţia achiziţiilor. în mod tradiţional, achiziţiile au avut tendinţa de a se implica mai mult în activităţile operaţionale cotidiene şi nu au contribuit la activitatea economică a întreprinderilor pe măsura capacităţilor lor. Achiziţiile trebuie să se implice în procesul de luare a deciziilor tactice(se iau pe o perioada mai mica de 2 ani) şi strategice (stabilesc orientările de perspectivă).

Principalele motive care explică intensificarea implicării funcţiei achiziţiilor în procesul decizional strategic sînt, după cum urmează:• Achiziţiile sînt considerate ca un domeniu în care se poate adăuga valoare, nu numai unul în care se pot obţine reduceri de costuri.• Ritmul accelerat de inovare a produselor necesită o echipă managerială mai integrată, implicînd toate funcţiile si adoptînd mai curînd o metodă de gestiune bazată pe procese decît una funcţională.• Implicarea activă a furnizorilor poate reduce costurile.• Importanţa crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării mai curînd decît preţurilor pe termen scurt.• Creşterea şi dezvoltarea implicării Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare (Chartered Institute of Purchasing and Supply) în sprijinirea rolului acestor activităţi.• Influenţa companiilor japoneze, care consideră de mult timp că această activitate este o entitate strategică importantă.• Mai buna identificare şi înţelegere a tendinţei de creştere a cheltuielilor legate de materialele achiziţionate din exterior şi a impactului potenţial al achiziţiilor asupra profitului.

Organizatiile care nu reusesc sa implice functia achizitiilor in procesul strategic risca sa frineze sau sa blocheze dezvoltarea acestor strategii.

5. CONCEPTUL DE STRATEGIETermenul de strategie are o istorie multimilenară. Americanul Brian Quinn a spus “Iniţial în antichitatea

greacă timpurie termenul de se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobîndit sensul de artă a generalului, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, lidership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. e. n.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanului) şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fosrt utilizată, secole de-a rîndul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzîndu-se, începînd cu secolul al 20-lea, şi în ecconomie, politologie”.

Printre primii care a punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme, au indicat conţinutul său a fost profesorul american Peter Drucker. În 1954, acesta relevă că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: În ce constă afacerea? şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?Prima abordare temeinică şi de sinestătătoare a strategiei firmei a aparţinut, însă lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy in Structure, publicată în 1962. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor ”. Principalul defectal acestei definiri rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.

Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Keneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte

strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor şi scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabileşte încît să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii de tipul întreprindere, prezent sau preconizat.

În termeni foarte simpli, strategia reprezintă un mijloc de a realiza scopurile pe termen lung. Harvard Bu-siness School defineşte strategia astfel: „Schematizarea unor obiective, ţeluri şi scopuri, formulate astfel încît să definească domeniul de activitate în care este sau va fi implicată organizaţia, precum şi tipul de structură în care se încadrează sau se va încadra organizaţia".

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3 – 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componentă operatională a strategiei care se reformulează pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza în doua categorii: economice si sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la:

câstigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului,

cifra de afaceri, cota parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor

Primele 3 obiective reflectă interesele proprietarilor referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea cistigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective se coreleaza cu precedentele si reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu o pondere determinata in managementul firmei intrucit exprima interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi accesibile si la

termenele convenite.Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizatie. Daca o organizatie a reusit sa

defineasca strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui sa se imbine armonios.Organizaţiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de:

• profitabilitate• ocuparea pieţei• volumele vînzărilor• rentabilitatea capitalului• satisfacţia clienţilor

• un comportament care să respecte mediul înconjurător• valori sociale• păstrarea locurilor de muncă

Numeroase organizatii indica in enunturile misiunii lor strategiile pe care s-ar putea sa le urmeze.Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există.Misiunea firmei consta în enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind

evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de întreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Definirea profilului si elaborarea unui enunt de misiune presupune definirea de catre management a unei viziuni privind ceea ce reprezinta sau ar trebui sa reprezinte intreprinderea :

Aceasta viziune serveste la : conturarea directiei viitoare in care ar trebui sa se indrepte organizatia stabilirea unui profil organizational puternic

identificara activitatilor economice de bazaElaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape :

1. Formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si optiunilor strategice 2. Evidentierea punctelor forte si slabe;3. Descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei;4. Identificarea locului pe care-l ocupa organizatia in cadrul mediului ambiant;5. Alocarea resurselor umane, materiale, financiare;6. Formularea strategiei organizatiei.

Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale firmei care directioneaza activitatile acesteia.Nivelurile de strategie intr-o organizatie sunt:

Strategia de întreprindere - atotcuprinzătoare, reuneşte toate elementele întreprinderii.Strategia de activitate - se referă la subiectele generale, de genul cum să concurezi pe diferite pieţe, interne sau externe, de exemplu.Strategiile operaţionale - se referă la activităţile funcţionale, cum ar fi marketingul, achiziţiile, producţia sau finanţele.

Există numeroşi factori care influenţează alegerea unei strategii. Printre aceştia se numără:• Poziţia întreprinderii în lanţul său de aprovizionare. De exemplu, întreprinderea este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? Cîţi concurenţi are întreprinderea pe piaţa de aprovizionare şi cîţi — pe piaţa de consum final ?• Numărul de surse eficace de pe piaţa de aprovizionare a companiei.• Ritmul de dezvoltare tehnologică de pe piaţa de aprovizionare şi de pe piaţa de consum final.• Volatilitatea pieţei de aprovizionare şi a pieţei de consum final.• Gradul de implicare a statului pe piaţă (de exemplu, cînd este vorba de piaţa apărării).• Capacitatea companiei cumpărătoare de a gestiona o strategie (de exemplu, calitatea şi numărul angajaţilor din domeniu şi capacitatea lor de a influenţa comportamentele întreprinderii).

Criteriile-cheie în elaborarea unor strategii eficace de aprovizionare sînt aceleaşi care se aplică şi în strategiile de marketing. Ele ar trebui:

să se axeze pe domeniile cu cel mai mare potenţial în termeni de contribuţie, să exploateze avantajulconcurenţial de care dispune compania cumpărătoare ca urmare a

combinaţiei sale specifice de resurse, să evidenţieze managementul creativ în folosirea acelor resurse prin comparaţie cu concurenţa

(cumpărători sau vînzători), să pună accentul pe constanţă şi pe fezabilitate şi să specifice cine, ce, cînd, de ce, care şi cum prin

intermediul unui plan eficace

6. PROCESUL DE PLANIFICAREImplicarea achiziţiilor în procesul de planificare trebuie să fie considerată ca parte dintr-un întreg, ea nu

este independentă. Organizaţia există pentru a satisface anumite nevoi de pe piaţa sa finală, iar rolul achiziţiilor constă în a asigura că întreprinderea este cel mai bine plasată pentru a îndeplini acest obiectiv, prin desfăşurarea unei gestiuni eficiente şi eficace a intrărilor în producţie — materiale şi informaţii.

Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce trebuie de întreprins pentru a atinge aceste scopuri.

Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri.

Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei. Misiunea diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de orientare în

elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenţialele pieţe şi

consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.

Planificarea strategică (Anthony, 1965) poate fi descrisă ca: „Procesul de luare a deciziilor privind obiectivele organizaţiei, resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective şi politicile care urmează să guverneze achiziţionarea, alocarea şi consumul resurselor în cauză."

Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau în : 1 - cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala;2. - stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor

generale ce deriva din misiunea firmei;3. - mai buna coordonare a activitatii întregului personal de-a lungul timpului, 4. - probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor, 5. - capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor 6. - comunicarea mai eficienta între indivizi, 7. - alocarea mai eficienta a resurselor organizationale în functie de oportunitatile pietei, 8. asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate.Etapele procesului planificarii de marketing:

1. stabilirea țelului; - 2. analiza situatiei existente;3. formularea strategiilor de marketing;4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corectii.

Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile de marketing si resursele unei întreprinderi, în vederea stabilirii si realizarii obiectivelor de marketing, în concordanta cu misiunea ei.

De regulă, planurile sînt organizate în trei etape:1 un plan anual; -Planul anual este, o confirmare a informaţiilor detaliate care constituie nivelurile

vînzărilor, producţiei, achiziţiilor şi cheltuielilor de capital, indicatori conturaţi în planul pe termen mediu.2 un plan pe termen mediu (să zicem, 2-3 ani); - Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat

anual şi pe aceeaşi bază. Principalele scopuri ale unui asemenea plan sînt: elaborarea obiectivelor de întreprindere; previziunea fluctuaţiilor ciclice; elaborarea planurilor de achiziţii şi de vînzări; identificarea problemelor şi a oportunităţilor; identificarea nevoilor de decizii privind politicile întreprinderii; oferirea de sprijin pentru deciziile vizînd cheltuielile de capital; oferirea bazei de referinţă pentru un plan anual.3 un plan pe termen mai lung (să zicem, de la 3 pînă la 15 ani). -este uneori considerat ca un document-

scenariu.Aici, se regăsesc mai ales aspectele legate de dezvoltarea întreprinderii.

În functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de marketing poate fi:1 plan strategic - care acopera un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regula întocmit pentru

intervale cuprinse între 3 si 5 ani2 plan tactic de MK.- acopera un interval de timp de pâna la 1 an, fiind de regula asociat anului fiscalÎn practica, planul strategic de marketing este defalcat anual în planuri tactice de marketing care sunt mai

detaliate si, în acelasi timp, pot sa cuprinda eventuale corectii ale acestuia.Planul „trece prin toate verigile lanţului managerial şi nu răsare dintr-un departament de planificare". Din

acest plan sînt deduse o serie de previziuni în legătură cu vînzările, achiziţiile, forţa de muncă şi indicatorii de rezultate financiare.

Sfera de cuprindere a rolului de planificare jucat de funcţia achiziţiilor poate fi foarte largă. Totuşi, necesitatea dezvoltării aptitudinilor, atitudinilor, sistemelor, procedurilor şi informaţiilor va deveni evidentă numai dacă impactul achiziţiilor asupra sistemelor din întreprindere este înţeles pe termen lung, mediu şi scurt.

Aproape toate deciziile economice majore sînt influenţate de întrebarea „Ce produse ar trebui să avem în gama noastră?". Strategia de produs, care este dedusă din răspunsul la această întrebare, devine nucleul întregului efort de planificare. În cazul în care sistemele de planificare strategică se dovedesc eficace şi eficiente, creşte probabilitatea ca strategiile privind achiziţiile să contribuie la succesul întregului sistem al întreprinderii.