ABORDARI ALE LEADERSHIP-ULUI PRIN PRISMA TRASATURILOR SICOMPORTAMENTULUI LIDERILOR

Lect. univ. dr. Eugeniu MERCEMr. lect. univ. Leontin STANCIU

De-a lungul timpului, oamenii au observat ca unele persoane indeplinesc foarte bine roluri delideri, pe când altele nu. Pentru a gasi raspunsul la intrebarea de ce unii oameni sunt lideri mai eficientidecât altii, cercetarile s-au concentrat asupra trasaturilor, comportamentelor, situatiilor si carismei.

1. Abordarea prin prisma trasaturilor de leadership caracteristice persoaneiIn aceasta directie, unele studii au cautat sa diferentieze trasaturile liderilor de cele ale

secondantilor, iar altele au urmarit gasirea unor caracteristici universale care sa garanteze eficacitatealeadership-ului sau sa permita distinctia dintre liderii de inalta clasa si cei de nivel mai scazut [1].Gasirea unui set de trasaturi ar permite selectia acelor persoane pentru pozitiile de leadership ale carorcaracteristici se potrivesc profilului standard de lider care va asigura succesul.

Un studiu efectuat asupra a peste 3.400 de manageri arata ca cei mai respectati lideri suntcaracterizati ca onesti, competenti, clar vazatori, insufletitori si credibili [2]. Asemenea sentimentepozitive pot spori eficacitatea liderului, mai ales in ce priveste crearea viziunii si sensuluiimputernicirii.

Cercetarile au relevat ca multe trasaturi nu sunt asociate cu faptul ca oamenii devin lideri ori cueficienta de lideri. Dar totodata, cercetarile au pus in evidenta o serie de trasaturi asociate culeadership-ul, intre care:

• Inteligenta• Energie• Incredere in sine• Spirit dominator• Motivatie pentru a conduce• Stabilitate emotionala• Onestitate si integritate• Nevoie de realizare [3]Desi nu sunt conexiuni puternice, liderii sau cei mai reusiti dintre ei, tind, in termenii

dimensiunilor acestor trasaturi sa se situeze peste medie. Trasaturile reliefate prezinta o persoana foarteenergica, care doreste sa aiba impact asupra altora, dar in acelasi timp, inteligenta si destul deechilibrata pentru a nu face abuz de puterea de care dispune.

Pentru fundamentarea deciziilor de angajare si promovare multe organizatii folosesc teste depersonalitate si centre de evaluare pentru masurarea trasaturilor de leadership.

Abordarea leadership-ului prin trasaturi are anumite limite. Anumite trasaturi caracteristiceatribuite liderilor, cum sunt: increderea in sine, atrag atentia celor din jurul lor, sunt extrovertiti, suntmai inalti etc. sunt intâlnite si la alte persoane fara ca acestea sa ajunga lideri. La fel de adevarat este caunii lideri nu s-au caracterizat prin asemenea trasaturi. De exemplu Lincoln era introvertit, iarNapoleon era scund.

Chiar daca se admite ca unele trasaturi sunt legate de leadership, este greu de determinat dacatrasaturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trasaturile caracteristice liderului.

Admitând ca dominatia, inteligenta sau inaltimea caracterizeaza un leadership eficient, existaputine indicii despre ce fac oamenii dominanti, inteligenti sau inalti pentru a putea sa-i influenteze pe

cei din jurul lor. Ca atare, problema esentiala a abordarii leadership-ului prin trasaturi consta inincapacitatea de a lua in considerare situatia in care actioneaza leadership-ul.

2. Abordarea leadership-ului prin prisma comportamentului liderilorLimitele abordarii prin trasaturi au dus la concentrarea atentiei asupra comportamentului de

leadership in raport cu discipoli, admiratori sau subordonati, adica asupra a ceea ce fac liderii intr-uncadru de grup, care au fost comportamentele unor anumiti membri ai grupului ce i-au facut sa devinalideri.

Au fost intreprinse studii asupra leadership-ului spontan care sa ofere repere a ceea ce trebuie safaca liderii desemnati pentru a fi eficienti.

S-au identificat doua roluri de lider: lider de misiune si lider socio-emotional.Lider de misiune este acel lider interesat de indeplinirea misiunii prin organizarea celorlalti,

planificarea strategiei si diviziunea muncii. Preocuparea lui principala este indeplinirea misiunii ce i-afost incredintata.

Lider socio-emotional este considerat acel lider care este interesat de reducerea tensiunilor,aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor si mentinerea moralului.

Ambele roluri sunt interpretate de catre acelasi membru al grupului, dar sunt si cazuri când apardoi lideri in cele doua roluri. De obicei cei doi lideri se inteleg bine si isi respecta abilitatilecomplementare.

Sunt relevante concluziile privind evolutia celor doua roluri de leadership: leadership-ul demisiune si leadership-ul socio-emotional constituie doua functii importante care trebuie sa activeze ingrupuri. Aceasta inseamna ca:

• grupul trebuie sa fie structurat si bine organizat pentru a-si indeplini misiunea;• grupul trebuie sa fie unit si sa functioneze bine ca unitate sociala. In conditii contrare, cea mai

buna structura sau organizare risca sa devina inutila.Ca atare, liderii trebuie sa aiba in vedere atât functia de misiune, cât si functia socio-emotionala.Pentru grupurile nou formate, cele doua roluri – de misiune si socio-emotional – sunt foarte

importante, dar pe masura ce grupurile devin mai mature, unul din cele doua roluri de leadership poatedeveni mai important decât celalalt. In cazul in care membrii unui grup au invatat sa se inteleaga uniipe altii, atunci rolul socio-emotional devine mai putin important. Mai mult, cele doua roluri deleadership, functie de imprejurari, pot avea semnificatii diferite.

Organizatiile nu numesc doi lideri formali pentru un grup de lucru, ceea ce presupune ca lideruldesemnat sa aiba in vedere echilibrarea exigentelor celor doua roluri (de misiune si socio-emotional).

In contrast cu liderii iviti spontan problema care se pune este de a reliefa care suntcomportamentele majore in care liderii desemnati se angajeaza si cum influenteaza acestecomportamente performanta si satisfactia subordonatului [4].

Teoriile contemporane privitoare la leadership urmaresc sa stabileasca care este stilul deleadership – respectiv modul de „reproducere” a comportamentelor caracteristice unui lider, carelucreaza si activeaza cel mai bine.

Practic, cercetarile au vizat ce fac liderii buni, studiul caracteristicilor comportamentale aleliderilor eficienti: cum deleaga sarcini, cum comunica cu subordonatii, cum motiveaza subordonatii.

Abordarea comportamentala analizeaza ce fac liderii buni:• sunt preocupati de indeplinirea sarcinilor (solutionarea problemelor) sau• se concentreaza asupra mentinerii satisfactiei si a unui moral inalt al subordonatilor [5].Sunt remarcate pentru identificarea comportamentelor de leadership studiile intreprinse la

Universitatea de Stat Ohio si cele de la Universitatea Michigan.Analiza statistica a datelor rezultatelor cercetarilor de la Universitatea de Stat din Ohio a relevat

ca liderii manifesta doua tipuri de comportamente: structurarea si consideratia [6].

Structurarea reprezinta masura (gradul) in care un lider se concentreaza asupra atingeriiobiectivelor de activitate ale grupului. Aceasta structurare se leaga de functia de misiune a lideruluispontan.

Comportamentul structural este activitatea de leadership care: delimiteaza relatiile dintre lider sisubordonati sau stabileste proceduri standard bine definite care trebuie respectate de subordonati,programe de munca si distribuie oamenii pe activitati.

Cu toate ca un comportament structural poate fi util liderilor ca un mijloc de minimizare aactivitatilor subordonatilor care nu au o contributie semnificativa la indeplinirea obiectivelor, totusiliderii nu trebuie sa exagereze si sa nu descurajeze actiunile angajatilor care vor contribui laindeplinirea obiectivelor.

Consideratia reprezinta masura in care un lider este abordabil si arata preocupare (grija)personala pentru subordonati.

Consideratia este asociata comportamentului plin de consideratie caracterizat prin prietenieimpartialitate, incredere mutuala, respect si caldura in relatiile dintre lider si subordonati. Consideratiase leaga de functia socio-emotionala a liderului spontan.

Comportamentul structural si comportamentul plin de consideratie nu sunt incompatibile. Unlider poate avea un scor, mediu sau mic in ambele dimensiuni comportamentale.

Cercetarile conduse de Rensis Likert la Universitatea Michigan au scos in evidenta doua tipuride comportamente ale liderilor:

• comportament orientat asupra sarcinii;• comportament orientat asupra salariatilor.Comportamentul orientat asupra sarcinii este acel comportament al liderului care se

focalizeaza, in principal, asupra activitatii pe care o presteaza subordonatul. Preocuparea principala aliderului este activitatea pe care o presteaza subordonatul si modul in care acesta se achita de sarcinilepe care le are.

Comportamentul orientat asupra salariatului reprezinta acel comportament al liderului care sefocalizeaza, in principal, asupra subordonatilor in calitate de oameni. In acest caz liderul este foarteatent la nevoile personale ale subordonatilor. Liderul este interesat de formarea unor echipe cooperante,avantajoase pentru organizatie, care sa-i satisfaca pe angajati.

Rezultatele studiilor de la Ohio si Michigan sunt apropiate. Amândoua au pus in evidenta douaelemente esentiale ale comportamentului liderilor [7]:

• interesul concentrat pe sarcina (comportament structural; comportament orientat asuprasarcinii);

• accentul pe oameni (comportament de consideratie; comportament orientat asupraangajatului).

Când aceste comportamente sunt folosite in diferite combinatii dau nastere anumitor stiluri deleadership.

Pentru descrierea dimensiunilor comportamentale ale liderilor, terminologia folosita este destulde variata. Concentrarea pe sarcina este denumita uneori initierea structurii, centralitatea slujbeisau orientarea pe sarcina. Concentrarea pe oameni este explicata prin considerare sauconsideratie, centralitatea salariatului si orientarea pe relatie [8]. Cu toate acestea, dimensiunilecomportamentale sunt bine intelese.

Rezultatele cercetarilor privind comportamentul au sugerat ca subordonatii liderilor orientati peoameni vor fi mai eficienti si mai satisfacuti decât cei ai liderilor orientati mai mult pe sarcini.Cercetarile ulterioare au aratat ca cei mai eficienti lideri sunt concentrati atât pe oameni, cât si pesarcini.

Robert R. Blake si Jane S. Mounton plecând de la ideea ca una dintre atributiunile leadership-ului este sa cultive atitudinile si comportamentul care sa duca la obtinerea performantei, sa

stimuleze si sa utilizeze creativitatea, sa incurajeze entuziasmul pentru experiment si inovatie si sainvete din interactiunea cu ceilalti au aratat ca o astfel de competenta a leadership-ului poate fidobândita prin instruire. In aceasta idee au proiectat una dintre cele mai cunoscute retele deleadership.

Abordarea lor foloseste, mai intâi, evaluarile pentru a determina unde se incadreaza un individdin perspectiva focalizarii pe oameni si pe sarcini [9].

Reteaua (matricea) leadership-ului dupa Blake si Mouton

Pentru indrumarea liderilor sa gândeasca mai mult cum sa se comporte mai eficient, sa seautocunoasca pentru a gasi cai de schimbare, cei doi autori sustin nevoia pregatirii liderilor pentru caacestia sa tinda spre o pozitie de orientare maxima atât spre oameni, cât si spre sarcini. Ei opineazapentru un program de instruire care sa ajute la modificarea stilului persoanei in directia preferata aliderului echipei pentru maximizarea eficientei [10].

Alte comportamente de leadership care au fost studiate se refera la recompensa si pedeapsa.Comportamentul de recompensa este considerat acela in care liderul ofera subordonatului

complimente, beneficii tangibile si un tratament special meritat. Atunci când aceste recompense suntlegate de performanta, subordonatul munceste mult mai eficient si obtine satisfactii profesionale. Acesttip de leadership ofera subordonatilor o imagine clara a ceea ce se asteapta de la ei, percepând ca vorbeneficia de recompense in masura in care confirma asteptarile.

Comportamentul de pedeapsa al liderului presupune blocarea maririi de salariu, promovari saualte recompense, admonestari sau repartizarea unor sarcini nefavorabile. Efectele pedepsei suntconsiderate mai putin meritorii decât cele ale recompensei. Influenta pedepsei asupra eficientei sisatisfactiei profesionale pare sa fie redusa, iar atunci când este perceputa de subordonati ca este aplicatafara legatura cu comportamentul lor genereaza reactii si mari nemultumiri.

Note bibliografice

[1] Gary JOHNS, Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p. 297[2] Gheorghe Gh. IONESCU, Emil CAZAN, Adina Letitia NEGRUSA, Management

organizational, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001, p. 302[3] Gary JOHNS, op. cit., p. 297[4] Gary JOHNS, op. cit., p. 298-299[5] Samuel C. CERTO, Managementul modern, Bucuresti, Editura Teora, 2002, p. 439[6] Gary JOHNS, op. cit., p. 299

Orie

ntar

ea sp

reoa

men

i

Orientarea spre sarcini5 91

5

9

[7] Samuel C. CERTO, op. cit., p. 441[8] Gheorghe Gh. IONESCU s.a., op. cit., p. 302[9] D.S. PUGH & D.J. HICKSON, Managementul organizatiilor, Bucuresti, Editura CODECS,

1994, p. 172-177[10] Ibidem