91926769 Lucrare Diploma Management

Universitatea Creştina – Dimitrie CantemirFacultatea de Management Turistic si Comercial

LUCRARE DE LICENŢA

PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI

S.C. tehno IMPORT EXPORT S.A.

Coordonator stiintific:Prof.univ.dr. Gheorghita Caprarescu

Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA

Bucureşti- 2009 -

Lucrare de licenta– Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEIS.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.

C U P R I N S

PARTEA I – MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE

CAPITOLUL I – TRIPLA SEMNIFICAŢIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. Managementul ca activitate practica1.2. Management - centrul de decizie1.3. Management - disciplina stiintifica

CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

2.1. Conţinutul procesului de management2.2. Trăsături definitorii ale procesului de management2.3. Firma: concept, caracteristici comune, finalitati2.4. Mediul ambiant al firmei si implicaţiile asupra procesului de management2.5. Managementul schimbărilor strategice la nivelul organizaţiei

CAPITOLUL III – STRATEGIA MICROECONOMICA – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII STRATEGICE

3.1. Conceptul si componentele strategiei3.2. Determinanţii endogeni si exogeni ai strategiei3.3. Tipologia strategiilor macroeconomice

PARTEA A II-A: PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.

CAPITOLUL IV – PREZENTAREA FIRMEI

4.1. Prezentarea generala a firmei4.2. Investigarea si analiza funcţiilor firmei4.3. Date de caracterizare a evoluţiei de ansamblu a firmei si a funcţiilor ei

CAPITOLUL V – FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

5.1. Analiza mediului competiţional5.2. Elaborarea strategiei5.3. Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul

financiar5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piaţa5.3.2. Elaborarea previziunilor


2


5.3.2.1. Stabilirea potenţialului firmei in acordarea de consultanta si management financiar

5.3.2.2. Evaluarea cererii potenţiale pe piaţa interna5.3.2.3. Evoluţia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar5.3.3. Definirea acţiunilor si întocmirea planului de acţiuneCAPITOLUL VI - PLANUL DE AFACERI PENTRU ACTIVITATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR SI CONSULTANTA IN AFACERI6.1. Afacerea6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A.6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii6.1.3. Obiectivele6.2. Piaţa specifica6.2.1. Clienţi6.2.2. Serviciul6.2.3. Concurenta6.3. Managementul afacerii6.3.1. Descrierea cerinţelor de realizare a serviciului6.3.2. Conducerea firmei de consultanta6.3.3. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii6.3.4. Controlul afacerii

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE


3


PARTEA IMANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE

CAPITOLUL I – TRIPLA SEMNIFICAŢIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Omenirea traversează o etapa in care nu atât cantitatea resurselor, cât mai ales calitatea managementului isi spune cuvântul in procesul economic si social.

Cel puţin pentru economia româneasca managementul este unul din acele domenii ale acţiunii umane in care discrepanta dintre oferta generoasa a teoriei si cererea inconsecventa si inconsistenta a practicii, marcata de utilizări sporadice, incomplete intuitiva ale teoriei este nu numai vizibila ci si foarte costisitoare.

Nu de puţine ori noţiunea de management este folosita in sensuri care induc confuzia, motiv pentru care in cele ce urmează mi-am propus o delimitare a accepţiunilor regăsite atât in teorie cât si in practica.

1.1. Managementul ca activitate practica

Aceasta accepţiune este cea mai larg intrebuintata pentru a defini tipul special de munca intelectuala prin care o persoana (managerul, leaderul) determina alte persoane sa desfasoare anumite activitati in vederea realizării unuia sau mai multor obiective.

Se poate afirma ca managementul ca activitate umana a apărut odată cu omul ca fiinţa sociala. Intr-o forma rudimentara, procesul de constituire a grupului social, de organizare in vederea supravieţuirii si de influenţare a acţiunilor componentelor a reprezentat ceea ce azi numim cu o oarecare emfaza „management”.

Ca acţiune tipic umana, marcata de caracterul conştient si social al muncii desfasurate, managementul a reprezentat garanţia deservirii si progresului societatii umane.

Activitatea practica de management este influenţata de o multitudine de factori:- cel mai vizibil rol in desfasurarea managementului este deţinut de manager.

Personaj central al activitatii iniţiate, derulate si monitorizate, managerul este cel care prin cunostiinte, aptitudini, comportament, propria filozofie construieşte destinul firmei. Sistemul de valori poate crea si valoriza oportunitati firmei sau dimpotrivă o poate plasa in situaţii de pericol si deriva. De cele mai multe ori strălucirea sau eşecul unei firme se leagă de numele unor manageri care prin activitatea lor au rămas in legenda. Exemplul lui Lee Iacooca, managerul firmei Chrysler care a restabilit firma aflata aproape de faliment si care si-a stabilit drept salariu 1 $ pe toata perioada de redresare a activitatii este dintre cele mai convingătoare.

- obiectul de activitate al firmei care impune anumite particularitati desfasurarii procesului de management. De exemplu, o firma al cărei obiect de activitate este in sectorul terţiar – sfera serviciilor de consum – va beneficia de un proces de management diferit fata de o firma al cărei obiect de activitate este in sectorul primar, al proceselor de extracţie;


4


- subordonaţii care prin număr, structura pe grupe de vârsta, sexe, nivel de calificare, comportamente si mentalitati au un rol la fel de important, deşi nu atât de vizibil, ca al managerului; ei realizează partea hotărâtoare ca pondere in procesul de munca, respectiv, execuţia;

- mediul in care evoluează firma si care poate influenta procesul in diferitele lui faze; se poate afirma ca in ultimele decenii mediul extern al organizaţiei devine un „partener de afaceri” din ce in ce mai puţin prietenos, mai puţin dispus spre cooperare si negociere. Restricţiile – multe justificate dar altele discutabile –, reflectând interesele diferitelor categorii de stakeholders nu sunt de natura sa faciliteze desfasurarea proceselor de management ci se constituie frecvent in adevărate forte de rezistenta la schimbare pentru cei care derulează procesele de management.Proces extrem de complex, desfasurat neliniar, influenţat de o multitudine de

factori, surprinzători uneori pentru cei care-l initiaza, managementul este in acelaşi timp inevitabil.

1.2. Management - centrul de decizie

Atribuita managementului semnificaţia de centru de decizie defineşte persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate formala in virtutea căreia iau decizii, influenţând activitatea si/sau comportamentul altor persoane.

Uzuala mai ales in practica, aceasta accepţiune se refera la dreptul legitimat, recunoscut prin reglementari oficiale acordat anumitor persoane, de a stabili obiective, de a selecta modalitatile de realizare a lor, de a aloca resurse.

Puterea decizionala insotita de responsabilitati adecvate este si ea definita in funcţie de anumiţi factori:- tipul de proprietate asupra patrimoniului firmei. De exemplu, intr-o firma cu

capital privat centrul de decizie are autonomie deplina fata de o firma cu capital public sau mixt in care autonomia decizionala este restricţionata de politica domeniului de activitate sau de gradul de participare la constituirea capitalului social;

- numărul centrelor de decizie constituite in firma. Daca firma dispune de un singur centru de decizie – patronul sau adunarea generala a acţionarilor – puterea decizionala va fi mult mai mare decât in cazul firmelor in care functioneaza mai multe centre de decizie (AGA, Consiliul de administraţie, Comitetul de direcţie manager general etc) care-si deleagă succesiv din potenţialul decizional, fiecare putând acţiona doar intr-o anumita arie decizionala;

- competenta profesionala si manageriala a celor investiţi cu autoritate formala. In lipsa unor competente adecvate si actuale domeniului, centrul sau centrele de decizie rămân investite doar cu ceea ce aparent creează, in timp ce fondul lipseşte.

1.3. Management - disciplina stiintifica

Teoria managementului, cristalizata relativ târziu (sfârşitul secolului XIX) comparativ cu vechimea multimilenara a conducerii, este cea care oferă suportul stiintific al unora din demersurile practicii.

Ca disciplina stiintifica managementul:- are un obiect de studiu propriu – procesele de management si relaţiile generate

de acestea;


5


- urmareste o cale proprie: descoperirea si generalizarea conceptelor, legitatilor preceptelor si regulilor, care guvernează procesul de management, conceperea unor noi sisteme, metode si tehnici de management;

- are o finalitate indubitabila: creşterea eficientei si eficacitatii activitatilor desfasurate in si prin grupurile umane.Constituirea acestei discipline distincte a fost rezultatul eforturilor multor

specialişti care au studiat si valorificat experienţa umana începând cu încercarea de supravieţuire si terminând cu dorinţa de hegemonie, experienţa care a însemnat pe rând pentru majoritatea popoarelor succes, bogatie, demnitate, dorinţa de supremaţie dar si eşec, sărăcie, umilinţa, dorinţa de reuşita.

Politica anticelor cetati greceşti, a marilor imperii ale antichitatii din China, Egipt, Roma, experienţa organizaţiilor militare si a bisericii au reprezentat tot atâtea izvoare preţioase in generalizarea unor practici, astăzi inca actuale.

Daca ne referim doar la unul din instrumentele atât de folosite astăzi – strategia – constatam ca originea lui se afla in organizaţiile tipice ale cetatilor ateniene.

Evoluţia managementului ca stiinta distincta a fost marcata de o serie de curente de gândire diferenţiate prin modul de a concepe procesul de management, locul si rolul factorilor de producţie in obţinerea rezultatelor, metodele si tehnicile folosite prioritar.

Poate ca important in acesta etapa nu este atât trecerea in revista a şcolilor sub care a evoluat teoria managementului ci conştientizarea unei anume maturitati a teoriei.

Departe de folosirea exhaustiva si imperativa a anumitor teorii, concepte, instrumente si factori, teoreticienii au ajuns la concluzia, pe cât de simpla pe atât de geniala: nu exista o singura cale care sa fie cea mai buna pentru a conduce. Pentru a conduce performant trebuie sa ţii seama de context, care iţi va spune cât de mari si ambiţioase trebuie sa fie obiectivele, ce cale poţi alege pentru a le realiza având in vedere specificul situaţiei, care sunt resursele cele mai potrivite, cu ce metode si tehnici poţi sa lucrezi, cu ce stil de management poţi antrena si orienta comportamentele celorlalţi.


6


CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

Cel căruia i se atribuie o contribuţie majora la constituirea managementului ca stiinta – H.Fayol1 – scria in lucrarea sa „Administrarea Tehnoa si generala” apăruta in 1916 ca toate operaţiile desfasurate intr-o întreprindere pot fi grupate in sase funcţiuni:- funcţiunea tehnica: combinarea factorilor de producţie si transformarea lor in

bunuri si servicii utile;- funcţiunea comerciala: cumpărarea si vânzarea.;- funcţiunea financiara: procurarea si administrarea capitalului;- funcţiunea de securitate: protecţia bunurilor si persoanelor;- funcţiunea contabila: inventarierea si gestionarea bunurilor, evidente, bilanţuri si

stocuri;- funcţiunea administrativa: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a

ambala.

Chiar daca aceasta viziune de început de secolul XX este discutabila in anumite puncte, ea rămâne totuşi unul dintre reperele folosite in materie de structurare si analiza a întreprinderilor.

Fata de Taylor – considerat părintele managementului stiintific – care pleacă in cercetările sale de la baza firmei, atelierele de producţie, Fayol – părintele managementului administrativ – îşi începe cercetările de la vârf, arătând cum trebuie condusa o întreprindere. Interesul sau pentru administrarea întreprinderii îl determina sa identifice funcţia administrativa al cărei conţinut este determinat de cele cinci atribute. In viziunea sa „funcţia administrativa nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o povara personala a sefului sau conducătorilor întreprinderii, ea este o funcţiune care se repartizează, ca si alte funcţiuni esenţiale, intre capul si membrele corpului social”. In acest context, Fayol arata ca nu trebuie confundata cu „guvernarea”, activitate centralizata care constituie un aspect desluşit al funcţiunii administrative deoarece aceasta consta in „conducerea” întreprinderii spre scopul sau contând cea mai buna alternativa pentru toate resursele de care dispun; ea înseamnă asigurarea celor sase funcţiuni esenţiale.

Mesajul teoriei lui Fayol este următorul: funcţiunea administrativa este complexa si difuza; ea acoperă un mare evantai de activitati si nu este concentrata exclusiv numai la nivelul persoanelor care constituie centrele de decizie.

Apelul făcut la teoria întemeietorului managementului administrativ are următoarea raţiune: procesul de management desemnat de Fayol prin funcţiunea

1 H.Fayol – „Administration Tehnole et generale”, Bordos, ed.1979


7


administrativa nu este decât in teorie – si nici aici întotdeauna – uşor de limitat si caracterizat. In practica, el se confunda si cu administrarea, guvernarea si cu gestionarea.

2.1. Conţinutul procesului de management

Realizarea obiectivelor oricărei organizaţii presupune desfasurarea unei largi game de procese de munca. Modul in care forţa de munca actioneaza asupra factorilor de producţie delimitează procesele de munca in procese de execuţie si procese de management.

Procesele de execuţie

- sunt desfasurate de majoritatea forţei de munca;- o parte a forţei de munca – personalul operativ sau muncitor – actioneaza direct

asupra capitalului in vederea obţinerii produselor si/sau serviciilor din obiectul de activitate al întreprinderii;

- o alta parte a forţei de munca – personalul de execuţie – actioneaza indirect asupra capitalului prin desfasurarea unor acţiuni cu caracter funcţional (aprovizionare, vânzări, marketing etc.) prin care se pregătesc sau se aplica deciziile de management.

Procesele de management

- sunt desfasurate de o minoritate a forţei de munca, managerii numiţi si subiectul conducător;

- permit influenţarea acţiunilor si comportamentului personalului operativ si de execuţie in vederea realizării obiectivelor stabilite.

Delimitarea intre procesele de management si cele de execuţie este pur teoretica si are in vedere ponderea pe care acestea le deţin in activitatea unei peroane. In practica, ele se întrepătrund astfel încât orice manager este si un executant si orice executant desfasoara o serie de acţiuni derivate din procesul de management: fixarea propriilor obiective, organizarea locului de munca, controlul rezultatelor etc.

Procesul de management consta in ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare executat de subiectul conductor in vederea stabilirii si realizării obiectivelor.

Ca orice proces, procesul de management este alcătuit dintr-o succesiune de operaţii. El debutează cu fixarea obiectivelor si se încheie cu evaluarea rezultatelor. Efectuate de subiectul conducător, aceste acţiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine sunt denumite funcţii sau atribute ale managementului.

Funcţiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare dau conţinutul procesului tipic de management, indiferent de dimensiunea sau specificul activitatii obiectului condus.

Prevederea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care subiectul conducător stabileşte obiectivele organizaţiei, modalitatile de realizare a acestora si aloca resursele necesare.


8


Acest atribut permite managementului de nivel superior sa prefigureze si sa selecteze o alternativa de viitorii posibili ai organizaţiei.

Activitatile ce compun funcţia de previziune se diferentiaza după orizont, grad de detaliere si obligativitate in:- prognozarea, activitate ce vizează ansamblul organizaţiei sau principalele ei

domenii si un orizont de minim 10 ani. Sunt studiate tendinţele in evoluţia factorilor mediului ambiant, precum si capacitatea firmei de a se adapta la schimbări. Rezultatele prognozarii se concretizează intr-un set de date si informaţii cu caracter orientativ, neobligatoriu;

- planificarea este o activitate care vizează orizonturi compuse intre o luna si cinci ani. Gradul de detaliere si obligativitate este in dependenta de sfera de cuprindere (organizaţia sau domenii ale acesteia) si de orizontul de timp. Spre exemplu, planificarea activitatii de producţie pe termen scurt – o luna, un trimestru – va stabili in mod detaliat obiectivele, modalitatile de acţiune si resursele alocate, realizarea lor fiind obligatorie. Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) si lung (3-5 ani) va stabili obiectivele generale si resursele alocate fara detalierea acestora;

- programarea este activitatea prin care se detaliază conţinutul planurilor la nivelul unui schimb si a unui loc de munca. Gradul de detaliere si obligativitatea este ridicat.Organizarea cuprinde ansamblul de acţiuni prin care se identifica si se combina

factorii de producţie in volumul, structura si calitatea cerute de realizarea obiectivelor.După domeniul in care se executa, organizarea se concretizează in trei activitati

principale:- organizarea producţiei cuprinde acţiunile de definire a structurii de producţie,

concepere si funcţionare a sistemului de reparaţii, transport, asigurare a calitatii, selectarea si combinarea metodelor si tehnicilor adecvate specificului activitatii;

- organizarea muncii cuprinde acţiunile de delimitare a proceselor de munca si divizarea lor pe componente (miscari, operaţii, lucrări, sarcini) selecţia, încadrarea, stimularea personalului si crearea condiţiilor de munca;

- organizarea managementului cuprinde acţiunile prin care se constituie structura de conducere, sistemul de metode si tehnici, sistemul informaţional.Coordonarea cuprinde ansamblul funcţiilor de armonizare a proceselor de

management cu cele de execuţie conform obiectivelor si modului de organizare stabilit.Coordonarea este funcţia care imprima dinamism sistemului de management.

Daca prin organizare se creează cadrul structural, informaţional, metodologic, prin coordonare se asigura funcţionarea corecta a fiecărui subsistem si a ansamblului prin eliminarea discordantelor generate de modificări ale mediului ambiant, ale obiectivelor organizaţiei si de reacţiile, deseori neprevăzute, ale personalului.

Funcţia de coordonare are in vedere, mai ales, resursa umana. Ca urmare activitatea centrala a coordonării este comunicarea, procesul prin care se transmit si receptioneaza mesaje intre membrii unei organizaţii in vederea realizării obiectivelor individuale si comune.

Antrenarea consta in ansamblul acţiunilor prin care se influenteaza personalul in vederea stabilirii si realizării obiectivelor organizaţiei prin satisfacerea nevoilor care îl motivează.

Prin executarea funcţiei de antrenare, managementul declansaza acţiunile executanţilor orientându-le comportamentul atât spre satisfacerea nevoilor individuale cât si spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Componenta de baza a funcţiei de antrenare este motivaţia, proces prin care sunt identificate si satisfăcute interesele


9


indivizilor care ii determina sa desfasoare o activitate sau sa realizeze un obiectiv. Acestea pot fi interese de ordin material – salarii, prime, dividende – sau de ordin social – prestigiu, putere, afiliere la grup etc.

Controlul-reglarea consta in ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor obţinute, de comparare cu obiectivele, normele sau standardele stabilite iniţial, de identificare si corecţie a abaterilor.

Activitatile de baza ale funcţiei de control-reglare sunt:- evaluarea operativa si post operativa a nivelului de realizare a obiectivelor

organizaţiei si a fiecărei verigi organizatorice;- compararea rezultatelor cu obiectivele, normele si standardele iniţiale;- identificarea abaterilor si a cauzelor care le-au generat;- efectuarea corecturilor necesare si restabilirea echilibrului întreprinderii.

Funcţia de control-reglare încheie ciclul procesului de management oferind informaţiile necesare reluării unui nou ciclu, asigurându-i astfel continuitatea si dinamismul.

Deşi diferite din punct de vedere al rolului, conţinutului si rezultatelor, funcţiile managementului se caracterizează printr-o serie de trăsături comune:- au caracter general, in sensul ca toate aceste funcţii se regăsesc in procesul de

management al oricărei organizaţii indiferent de specificul acesteia;- au caracter dinamic, conţinutul lor modificându-se sub influenta unor factori ca

progresul tehnico-stiintific, mediul ambiant, evoluţia managementului ca stiinta;- au caracter relativ independent. Fiecare funcţie are un moment de debut, o faza

de dezvoltare si una de încheiere;- sunt independente. Izolarea acţiunilor ce compun funcţiile nu exclude influentele

reciproce stabilite in exercitarea lor. Spre exemplu, nu se poate elabora strategia unei firme – rezultatul tipic al funcţiei de prevedere – fara a se apela la motivarea personalului. Motivarea nu poate fi realizata daca nu se cunosc motivele, interesele individuale si gradul de satisfacere a lor, ceea ce presupune exercitarea funcţiei de control-reglare;

- se manifesta cu intensitati diferite pe parcursului unui ciclu de management. Astfel, începutul unui ciclu managerial este marcat de o intensitate crescuta in exercitarea funcţiilor de control-reglare si previziune; in interiorul ciclului, funcţiile de organizare, coordonare, antrenare si control-reglare, au intensitati ridicate, cerute de realizarea obiectivelor si eliminarea neconcordantelor; încheierea unui ciclu este marcata de creşterea intensitatii funcţiei de control-reglare.

2.2. Trăsături definitorii ale procesului de management

Indiferent de tipul, mărimea, specificul activitatii organizaţiei, procesul de management este concretizat de o serie de masuri generale:- este un proces unitar. Aceasta trăsătura releva faptul ca desfasurarea normala a

procesului de management cere exercitarea tuturor funcţiilor managementului si stabilirea interdependentelor dintre ele. Spre exemplu, stabilirea obiectivelor si modalitatilor de realizare a acestora prin funcţia de prevedere solicita stabilirea cuantumului resurselor si combinarea lor in anumite formule organizatorice. Realizarea obiectivelor intr-un mediu care nu este niciodată linear poate genera o serie de disfunctionalitati ceea ce solicita exercitarea funcţiei de coordonare. Stabilirea obiectivelor strategice si tactice, a structurii organizatorice si a sistemului informaţionale se face pe baza unor studii desfasurate de personalul din aparatul de specialitate. Antrenarea specialiştilor in fundamentarea


10


strategiilor, in elaborarea structurii organizatorice si a sistemului decizional presupune selectarea lor după competenta profesionala dar si după nevoile de afirmare, interes profesional, nevoi de ordin financiar etc. Modul in care se desfasoara studiile de fundamentare este controlat pe parcursul temelor stabilite, iar rezultatele sunt apreciate prin prisma posibilitatilor de realizare a întreprinderii. Daca obiectivele astfel definite sunt sub sau peste potenţialul întreprinderii, managementul de vârf face corecturile necesare. Aşadar, deşi managementul de vârf se manifesta prin prevedere, in desfasurarea acestuia, se regăsesc, concomitent, toate celelalte funcţii ce compun procesul de management;

- este un proces tipic, deoarece funcţiile care-i compun se desfasora, in esenţa lor, in toate organizaţiile si la toate nivelurile. Modul de organizare este diferit intr-o scoală fata de un penitenciar; antrenarea se face diferit intr-un institut de cercetare fata de o exploatare miniera s.a.m.d. Caracterul tipic evidentiaza ceea ce este in general in orice proces de management indiferent daca el se desfasora intr-o organizaţie economica, sociala, culturala, politica s.a.m.d. Pentru a exista si funcţiona, orice grup social trebuie sa-si propună scopuri, sa se organizeze, sa elimine discordantele, sa acţioneze pentru realizarea obiectivelor, sa se controleze pe parcursul si după realizarea obiectivelor;

- este un proces contextual ceea ce presupune ca principiile, regulile si metodele utilizate in desfasurarea activitatilor sa fie selectate si adaptate in funcţie de specificul situaţiei. Stabilirea obiectivelor unei mari corporaţii cu un grad ridicat de complexitate va impune, evident, utilizarea unor metode si tehnici de prognoza mult mai complexe si mai rafinate in comparaţie cu o întreprindere mica sau mijlocie;

- este un proces continuu care se desfasoara, in unitatea sa, pe etape. O etapa sau un ciclu de management poate viza un orizont diferit de la o luna la 3-5 ani. Un ciclu managerial este declanşat de previziune si finalizat de control-reglare care stabileşte rezultatele dar si posibilitatile de realizare a unor obiective. Continuitatea procesului de management este sinonima cu existenta organizaţiei, orice întrerupere a acesteia dereglând activitatea sistemului condus, determinându-i, in final, dispariţia;

- procesul de management se desfasoara pe faze, in fiecare ciclu de management pot fi identificate:

o faza previzionala in care se stabilesc principalele obiective, modalitati de realizare a lor, se proiectează cadrul organizaţional, sistemul informaţional si se aleg metodele si tehnicile adecvate. Predomina exercitarea funcţiei de prevedere, celelalte funcţii fiind exercitate intr-o maniera previzionala;

o faza operativa in care se actioneaza pentru realizarea obiectivelor stabilite. Predomina exercitarea funcţiilor de organizare, coordonare si antrenare a personalului;

o faza postoperativa in care are loc comensurarea si compararea datelor rezultatelor cu obiectivele si efectuarea corecturilor necesare. Predomina funcţia de control-reglare. Faza postoperativa pregateste condiţiile reluării ciclului de management si, in măsura in care mediul si potenţialul organizaţiei permit, progresivitatea obiectivelor.

2.3. Firma: concept, caracteristici comune, finalitati


11


Termenul de firma intrat in lexicul românesc la începutul secolului XX este preluat din limbajul anglo-saxon (firman in germana, firm in engleza) pentru a desemna o întreprindere Tehnoa sau comerciala.

De larga circulaţie până la al doilea război mondial, interzis in perioada comunista, termenul este preluat cu entuziasm mai ales in limbajul curent al afacerilor decât in cel stiintific; după anul 1990.

In acest context conotaţia ataşata firmei in accepţiunea larga este cea de întreprindere particulara, in care interesul privat este net diferenţiat de al statului, in care motivaţia pentru profit si bunăstare poate conduce la cai neaşteptate de dezvoltare, in care intuiţia, inventivitatea, curajul si asumarea riscului sunt legate de regula de o persoana întreprinzătorul, conducătorul, managerul, unul din asociaţi etc.

Dincolo de accepţiunea ataşata termenul de firma suscita interes in rândul specialiştilor si din punct de vedere al modului de definire. Nu puţine sunt unghiurile de vedere din care poate fi definita: întreprinzătorul, economistul, managerul, salariatul, sindicatul, mediul politic, intelectual, religios etc. De multe ori, modurile de definire, care merg la esenţa motivaţiei, sunt contradictorii si ireconciliabile.

Un exemplu in acest sens este oferit de teoria macroeconomica prin opoziţia tradiţionala intre economist si întreprinzător si in acuzele reciproce care rezulta de aici. Daca economistul a considerat mult timp firma ca o combinaţie productiva de factori – munca, natura si capital – întreprinzătorul este cel care încearcă sa-si maximizeze profitul minimalizând mijloacele greşite.

Cele mai recente tendinţe, pe plan stiintific, sunt de a critica si revedea teoria microeconomica:- simplificata la nivelul unei scheme de tip inputs-outputs, ignora realitatea si

diversitatea situaţiilor si comportamentelor individuale si de grup;- raţionalitatea activitatii economice (profit maxim când costul marginal este egal

cu preţul pieţei) este constituita pe informaţii care nu sunt furnizate de contabilitate si, deci neacceptata de cei care conduc întreprinderea.In ceea ce priveşte mediul românesc de afaceri consideram insa ca aceasta

opoziţie este inca de mare actualitate.O alta perspectiva de definire a firmei ca sociologica. Începând cu anii 60 se

dezvolta sociologia organizaţiei care încearcă sa definească firma ca o reunire de indivizi si grupuri care-si formează obiective si urmăresc oportunitati furnizate de organizaţie. In orice organizaţie si in particular in întreprindere, comportamentele nu pot fi intelese decât printr-o adaptare permanenta intre individ, temperamentul sau, nevoile sale, dorinţele sale si grup. Acesta emite norme, mai mult sau mai puţin largi sau tolerante, la care indivizii trebuie sa se supună fără de care ei se exclud grupului2. Individul isi va manifesta comportamentul in funcţie de interesele sale in raport cu ceea ce întreprinderea ii poate oferi. El isi va defini o strategie pentru a-si atinge scopul.

Privita prin perspectiva sociologica, firma devine cadrul de desfasurare al „actorilor” care-si subordonează acţiunile unei logici individuale sau de grup si in care factorul putere este cel care da expresie motivaţiilor sociale.

Cea mai moderna si cuprinzătoare optica susţinuta de majoritatea specialiştilor contemporani este cea a firmei concepute ca un sistem deschis – supus influentei mediului si pe care îl influenteaza – autoorganizabil – care isi propune propriile obiective si isi alege si combina factorii necesari realizării lor – autoreglabil – care se adaptează mediului, modificându-si si obiectivele, dimensiunile, structura activitatilor, produselor si serviciilor in funcţie de exigentele exprimate.

2 Philippe Bernaux – Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985


12


Indiferent de optica abordării, specialiştii sunt unanimi in a recunoaşte existenta unor caracteristici comune ale firmei, care pot fi dispuse in legătura cu cele trei mari dimensiuni ale organizaţiei: economica, sociala, politica:a) din punct de vedere economic firma este cadrul instituţional in care se desfasoara

activitati economice prin combinarea unor resurse diferite ca provenienţa, structura, volum etc. in condiţiile minimizării consumului de resurse. Esenţial pentru finalitatea firmei este faptul ca ea creează valoare prin transformarea intrărilor in ieşiri; in acelaşi timp firma creează utilitate, satisfăcând nevoile consumatorilor;

b) din punct de vedere social orice firma este locul in care indivizii si grupurile se întâlnesc, in forme mai mult sau mai puţin instituţionalizate. Ca purtători ai unor competente diferite, dar si a unor dorinţe, aspiraţii, idealuri diverse, indivizii constituie o reţea de relaţii care concretizează insasi dimensiunea firmei. Prin intermediul acestor relaţii, formale sau informale, sunt puse in mişcare oameni, informaţii, bani si resurse tehnice, astfel încât interesele individuale sau de grup sa poată fi satisfăcute. Participarea individului la activitatile organizaţiei se justifica nu numai prin nevoile materiale si financiare ci si printr-o serie de nevoi psihologice – de apreciere, stima, prietenii, afiliere la grup. Privita prin prisma omului si a nevoilor sale, firma este cea care oferă motivaţii complexe individului, orientându-i comportamentul si atitudinile, încercând sa realizeze o compatibilitate intre propriile interese si cele al individului si grupului. Ca individ social, firma poate fi definita si printr-o dimensiune culturala proprie. Aceasta determinanta – cultura firmei – oferă o identitate firmei asigurata de valori comune, tradiţii si obiceiuri, ritualuri si personaje charismatice. Deşi cultura este implicita, prezenta si influentele ei sunt deseori ignorate, percepţia generala fiind cea a firescului si a continuitatii. Totuşi, intelegerea fenomenelor si asigurarea evoluţiei firmei cere descifrarea aspectului cultural inseparabil de existenta firmei;

c) din punct de vedere politic firma poate fi privita ca scena unor confruntări generate de atributele personale sau de opoziţia dintre interesele colective.Influenta, puterea si autoritatea se manifesta in spaţiul instituţional generând

nevoia de putere, creând asociaţii si coaliţii, reflectând cert dar nu atât de vizibil adoptarea deciziilor.

Se poate afirma ca daca firma a reprezentat un punct fierbinte de interes pentru specialişti prin prisma caracteristicilor economice, celelalte doua caracteristici – sociala si politica sunt elemente de interes major doar in ultimele decenii, dar nu cu influente mai puţin importante asupra firmei.

Firma ca sistem finalizat urmareste o serie de scopuri. Aşa cum afirma Octave Gelenier3 pot fi identificate 3 categorii de finalitati ale firmei:

a) finalitatea primara sau de supravieţuire vizează nivelul intereselor imediate, stabilite pe principiul rentabilitatii economice. In ultima instanţa, ceea ce justifica crearea si existenta unei firmei este incontestabil profitul. Totuşi, si in legătura cu nivelul profitului specialiştii s-au pronunţat asupra unor probleme de nuanţa. A căuta si a obţine profitul nu presupune a „maximiza profitul”. Chiar daca intenţionat întreprinzătorul isi doreşte un profit maxim, realitatea si complexitatea mediului economic, social, politic, juridic etc. nu permit demersuri care sa atingă optimul economic si raţionalitatea perfecta. Din acest punct de vedere, finalitatea primara a firmei – obţinerea de profit – trebuie privita in contextul unor acţiuni care se circumscriu rationalitatii limitate, rationalitatii rezultate din conjugarea

3 O.Gelenier – L’entreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972


13


unor limite ale cunoaşterii si acţiunii umane intr-un mediu dinamic, surprinzător si deseori neprietenos;

b) finalitatea secundara este cea care urmareste dezvoltarea firmei; ea se situează la nivelul vocaţiei firmei permiţând dezvoltarea unor competente specifice, inovarea, creşterea dimensiunilor, un loc si un rol mai important pe piaţa specifica;

c) finalitatea terţiara este cea care urmareste contribuţia firmei la dezvoltarea societatii in ansamblul ei; aceasta finalitate se situează la nivelul suprastructurilor din care face parte, materializând contribuţia voita sau nu la venitul naţional, civilizaţie, confort, bunăstare.

In măsura in care firma este capabila sa realizeze aceste finalitati se poate vorbi de eficacitatea sa. Intr-o asemenea accepţiune, eficacitatea trebuie inteleasa atât ca expresie a functionalitatii interne cât si a capacitatii sale de articulare cu mediul; a potenţialului de răspuns la cerinţele acestuia si a impactului asupra dezvoltării de ansamblu a unei naţiuni.

2.4. Mediul ambiant al firmei si implicaţiile asupra procesului de management

Şcoala sistemica a promovat metafora firmei ca organism viu care apare, se dezvolta, se maturizează si dispare intr-un anumit mediu. Revelaţia a constituit-o ideea care – in prezent – pare atât de simpla: firma traieste, prospera sau agonizează, in funcţie de capacitatea de a se adapta la mediu. Din acest moment a apărut marele interes fata de mediul exterior in care evoluează firma. Nu se poate afirma ca in prezent cunoaştem absolut toate componentele mediului si toate posibilele lui influente. Teoria a avansat insa o grupare a elementelor de natura exogena care influenteaza direct sau indirect funcţionarea firmei in factori: economici, tehnico-stiintifici, politico-legislativi, socio-culturali si psihologici, demografici.

Factorii economici

Aceasta categorie de factori isi pune amprenta deosebit de puternic asupra activitatii firmei: ei reprezentând, de fapt, „urzeala” mediului din care face parte firma si, de aceea, evoluţiile de pe acest plan o afectează in mod direct si permanent. Aceste evoluţii care au loc in mediul economic sunt foarte complexe si îmbracă forme multiple, exemple in acest sens fiind: fluctuaţiile activitatii economice, creşterea economica, inflaţia, şomajul etc.

Deşi evoluţiile si nivelul de performanta al economiei naţionale, in ansamblu, isi pun amprenta asupra condiţiilor in care firma isi desfasoara activitatea, influentele pot fi diferite de la o ramura la alta sau de la o zona geografica la alta. De aceea, consideram ca influenta pe care o exercita mediul economic asupra organizaţiei este reliefata, cel mai direct si mai evident, de starea si evoluţia pieţelor pe care firma isi face simţita prezenta.

Factorii economici ai mediului si influenta lor asupra firmei S.C. Tehno Import Export S.A.

Tabel nr.1Nr. crt.

Categorii de evoluţii care pot influenta direct firma

Impactul asupra firmei Influenta asupra managementului firmei

I. Evoluţii pe pieţele de pe care firma isi asigura resursele necesare desfasurarii activitatiia Pe piaţa resurselor de

materii primePoate duce la scăderea gradului de utilizare a

Managementul firmei adopta o serie de decizii, cum ar fi:


14


Nr. crt.



De exemplu: apariţia unei situaţii de criza pe plan internaţional (război, embargo internaţional, calamitaţi naturale) cu efecte pe termen mediu sau lung, care generează imposibilitatea parţiala sau totala a aprovizionării cu materii prime si creşterea spectaculoasa a preturilor de achiziţie

capacitatii de producţie, la creşterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor

-închide sau închiriază, temporar sau permanent, anumite capacitati de producţie;-disponibilizarea personalului-modifica tehnologia de fabricaţie, astfel încât sa permită utilizarea altor materii prime

b Pe piaţa resurselor energeticeDe exemplu: epuizarea unor zăcăminte de hidrocarburi sau a altor resurse energetice pe plan local, naţional si internaţional

Poate duce la scăderea gradului de utilizare a capacitatii de producţie, la creşterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor.

Managementul firmei se reorienteaza spre:-reduce consumurile energetice, prin modernizare sau retehnologizare;-surse mai îndepărtate de aprovizionare cu resurse energetice, fapt ce impune regândirea lanţului logistic;-alte forme de energie, care ii sunt accesibile si care corespund caracteristicilor utilajelor si procesului tehnologic

c Pe piaţa resurselor informaţionaleDe exemplu: creşterea continua a preţului acestor resurse

Limitează accesul organizaţiei la informaţii, cu impact direct asupra eficientei si eficacitatii sistemului de management

Managementul firmei poate acţiona in sensul infiintarii unor compartimente specializate încadrate cu personalul pregătit superior in vederea obţinerii de informaţii, analizei acestora si formulării unor concluzii referitoare la:-tendinţele care se manifesta pe piaţa;-partenerii actuali sau de perspectiva;-comportarea produselor proprii in consum etc

d Pe piaţa valutaraDe exemplu: valorizarea sau devalorizarea monedei naţionale in raport cu valuta in care se decontează operaţiunile de import sau cele de prestări internaţionale de servicii, contractate de către firma

Duce la creşterea cheltuielilor de achiziţie, cu influenta negativa asupra profitabilitatii produselor firmei respective. Apar disfunctionalitati importante in mecanismul de derulare a contractelor de import, organizaţia fiind in imposibilitate de a mobiliza resursele

Managementul firmei poate recurge la dezvoltarea relaţiilor cu alţi furnizori de pe piaţa sau dintr-o alta tara, care oferă resursele necesare la un preţ mai scăzut


15


Nr. crt.



valutare necesare efectuării plaţii

e Pe piaţa bancaraDe exemplu: creşterea ratei dobânzii

Poate îngreuna accesul la credite

Managementul firmei este nevoit sa recurgă la alianţe strategice cu alte firme, care realizează activitati complementare

f Pe piaţa de capitalDe exemplu: scăderea cursului acţiunilor proprii la bursa sau pe piaţa extrabugetara

Poate crea neîncredere si suspiciune cu privire la activitatea si rezultatele activitatii firmei, cu efecte negative asupra imaginii firmei si a produselor sale si putând determina prabusirea cursului acţiunilor proprii

Managementul firmei poate recurge la reproiectarea sistemului de management, la adoptarea unor masuri variate care sa permită eficientizarea activitatii firmei, la vânzarea unor active neperformante, la răscumpărarea si retragerea de pe piaţa a unor acţiuni proprii, fapt ce conduce la reducerea capitalului social si la creşterea dividendelor ce revin la o acţiune

g Pe piaţa munciiDe exemplu: creşterea preţului forţei de munca pe piaţa interna, in condiţiile când cheltuielile salariale deţin o pondere ridicata in totalul cheltuielilor

Determina creşterea cheltuielilor, fapt ce poate slabi poziţia firmei in confruntarea cu concurenta

Managementul firmei poate reduce volumul de activitate in tara de origine si isi poate reorienta strategia in direcţia deschiderii unor filiale operaţionale in alte tari, unde costul forţei de munca este mai redus

II. Evoluţii pe piaţa de desfacere a produselora Modificări privind nivelul

competiţiei, in general, evoluţia si comportamentul concurenţilorDe exemplu: apariţia unor concurenţi noi si modificarea raporturilor de forte de pe piaţa, in favoarea acestora

Poate avea ca efect o reducere a nivelului vânzărilor, cifrei de afaceri, profitului si chiar falimentul întreprinderii

Managementul firmei este nevoit sa conceapă si sa implementeze schimbarea organizaţionala care sa permită obţinerea avantajului competitiv ca premisa a menţinerii si dezvoltării viitoare

b Modificarea potenţialului de absortie a pieţeiDe exemplu: scăderea capacitatii de absortie a pieţei pentru respectiva categorie de produse

Poate avea ca efect o reducere a nivelului vânzărilor, cifrei de afaceri, profitului si chiar falimentul întreprinderii

Managementul firmei este nevoit sa conceapă si sa implementeze schimbarea organizaţionala care sa permită obţinerea avantajului competitiv ca premisa a menţinerii si dezvoltării viitoare

c Modificarea gradului de exigenta a cumpărătorilorDe exemplu: creşterea gradului de exigenta al cumpărătorilor fata de categoria respectiva de produse

In cazul incapacitatii de adaptare, marginalizarea si chiar dispariţia firmei

Managementul firmei este obligat sa prevadă schimbările de comportament si sa adapteze structura producţiei in funcţie de modificările previzibile


16


O analiza oricât de sumara a factorilor economici care actioneaza in domeniul concurenţial al întreprinderilor româneşti in ultimii 10 ani, nu poate sa nu sublinieze amploarea si importanta impactului unor procese cum sunt:- dispariţia CAER-ului, piaţa de pe care întreprinderile româneşti isi satisfăceau in

cea mai mare măsura nevoia de resurse energetice si de materii prime, de multe ori in sistem barter;

- integrarea in Uniunea Europeana, unde întreprinderile româneşti intra in concurenta, ceea ce are ca efect o confruntare acerba cu firme puternice, care produc in condiţii de înalta eficienta (unde productivitatea muncii este de 3-5 ori mai ridicata, iar costurile de câteva ori mai mici) bunuri si servicii de calitate superioara.Pe lângă aceste categorii de factori, care actioneaza pe pieţele de aprovizionare

si desfacere, exercitând o influenta directa asupra organizaţiei, exista si o serie de factori cu influenta indirecta, care afectează eficienta sistemului de management al firmei si care pot fi reprezentaţi schematic, astfel:


17

In infrastructura de servicii de consultanta

In infrastructura de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica

In infrastructura de informare asupra credibilitatii si solvabilitatii

partenerilor de afaceri

In infrastructura bancara

In infrastructura de constructii

III. Evolutii in infrastructura de afaceri


Figura nr.1 – Direcţia evoluţiilor in infrastructura afacerii

Analiza factorilor arata ca unii dintre aceştia constituie insusi fundamentul implementării managementului schimbării organizationale. Un exemplu in acest sens îl reprezintă infrastructura de servicii de consultanta care deţine know-how-ul managerial, viziunea de ansamblu si detaşarea necesara implementării schimbării organizaţionale raţionale si eficiente.

Factori tehnico-stiintifici

Factorii tehnico-stiintifici, actioneaza cu deosebita forţa si in permanenta asupra organizaţiei, ei reprezentând principalul vector al schimbării.

Revoluţia tehnico-stiintifica catalizează dezvoltarea anumitor ramuri de vârf intr-un ritm ameţitor. Spre exemplu, in industria calculatoarelor si a mijloacelor de comunicaţii procesul se desfasoara cu o astfel de repeziciune încât uzura morala a produselor are loc la intervale mai mici de un an, fapt care a determinat schimbări, uneori spectaculoase, ale raporturilor de forte intre firmele competitoare.

Organizaţia moderna începe sa nu mai semene deloc cu organizaţia de acum 10 ani sau 20 de ani. Proliferarea noilor tehnologii si echipamente a făcut ca muncitorii care lucrau in trecut la banda rulanta sa poată fi inlocuiti de utilaje automatizate si roboti Tehnoi. Celulele si liniile flexibile de fabricaţie au permis reducerea substanţiala a timpilor si cheltuielilor de pregătire-încheiere, mărimea lotului optim de fabricaţie tinzând către valoarea unitara. De asemenea, aceste evoluţii au permis consumatorului sa capete un nou rol, acela de „designer” al produsului pe care si-l doreşte. Astfel mitul producţiei de masa – conform căreia produsele erau identice, fabricate in cantitati mari, in întreprinderi de mari dimensiuni, cu o ‚ierarhie structurala permanenta, piramidala, asemănătoare unui mecanism perfect, conceputa pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive intr-un mediu Tehno relativ stabil”4 – a decăzut fiind înlocuit cu tendinţa de a produce bunuri complet individualizate, fabricate in flux continuu, prin procese integraliste, pe care consumatorul le dirijează in măsura crescânda.

Aceste mutaţii nu pot rămâne fara impact asupra organizaţiei. Se conturează astfel un nou tip de organizaţie, structurata ca urmare a dezvoltării unei noi viziuni in management. Aceasta nou viziune este bazata pe ideea unei organizaţii flexibile, capabila sa se adapteze mediului aflat intr-o continua schimbare si care nu mai seamănă deloc cu întreprinderile gigantice, care ocupau suprafeţe mari de teren si in care erau angajaţi mii de salariaţi.

Daca analizam modelul organizaţiilor de dimensiuni mijlocii si mari din tarile dezvoltate, observam ca, de regula, producţia nu mai este concentrata intr-o singura baza operaţionala, ci are mai multe asemenea baze cu un grad ridicat de autonomie si care, de cele mai multe ori, functioneaza nu numai in tara respectiva, ci si in străinătate.

4 Alvin Toffler - „Al treilea val”, editura Z, Bucuresti 1996


18

In infrastructura de transport


Sub aspectul structurii organizatorice, aceste organizaţii se caracterizează printr-o ierarhie aplatizata si constau din componente mici legate laolaltă in configuraţii temporare centrate, in principal, pe obiective si intr-o măsura mai mica pe funcţiuni. Acţiunile personalului se focalizează astfel, in vederea satisfacerii superioare a cerinţelor clientului si nu ca in cazul unei organizaţii de tip clasic vertical, unde lucrătorii încearcă sa multumeasca seful si nu clienţii companiei5. In astfel de structuri organizatorice se aplica sisteme evoluate de management, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, managementul pe produs s.a.m.d.

Sub aspectul funcţiunilor, observam ca astăzi devine predominanta funcţiunea de cercetare-dezvoltare care, de cele mai multe ori, este menţinuta in tara de origine. In acest sens, firmele moderne din ramurile de vârf nu se mai mulţumesc sa exploateze tehnologii ajunse in stare de maturitate sau tehnologii evolutive care, chiar daca nu s-au generalizat, s-au impus ca direcţii de dezvoltare. Acestea se îndreaptă către tehnologiile emergente, care sunt puse la punct de putina vreme, scontându-se ca acestea ar putea fi considerabil mai bune, decât cele utilizate in prezent (dar, tot aşa de bine, ele se pot dovedi a fi un eşec)6.

Ca urmare a acestor evoluţii au apărut noi forme de organizaţii de tipul firmelor emergente7 care operează in domeniile de vârf ale stiintei si tehnicii si care se caracterizează printr-o pondere mare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si printr-un management dinamic si inovativ.

Un impact deosebit asupra schimbării organizaţionale îl are proliferarea pe scara larga a tehnologiilor informaţionale, care au permis accesul la informaţie si decizie in timp real si au influenţat favorabil eficienta organizaţiilor. In acelaşi timp, putem spune ca dezvoltarea tehnologiilor informaţionale a stat la baza descentralizării, permiţând exercitarea funcţiilor manageriale ale managementului de vârf din „firma mama” asupra filialelor aflate la distante mari si aplicarea unor metode de management evoluate, cum sunt; tabloul de bord si M.P.R. (Materials requirements planning).

Sursa schimbărilor o constituie activitatea inovatoare din cadrul firmelor, care devine, din ce in ce mai mult, principala sursa a avantajului competitiv. In acest sens, se observa ca o parte din ce in ce mai mare a personalului desfasoara activitati inovative, care au la baza inventivitatea si capacitatea creatoare, activitatile repetitive fiind mecanizate si automatizate.

Mai mult decât atât, astăzi preocupările creatoare nu se cantonează in sfera inovaţiei tehnice, ci privesc in egala măsura si inovaţia manageriala.

In esenţa, nivelul know-how-ului tehnico-stiintific al companiei (incluzând aici si know-how-ul managerial) e influenţat de nivelul general de dezvoltare al societatii, dar si de potenţialul acesteia de a absorbi know-how din exterior. Know-how-ul influenteaza activitatea firmelor sub multiple aspecte. Acesta determina, de exemplu:- ce produse si servicii pot fi oferite;- cum vor arata produsele respective;- cum se vor produce aceste articole, ce tehnologii se vor folosi, cum va fi

organizat procesul de producţie;- ce echipamente se vor utiliza;- ce materii prime si componente pot fi folosite pentru realizarea produselor;- cât de repede se pot realiza produsele respective;- posibilitatea de personalizare a produsului in conformitate cu cerinţele clientului;

5 Dragos Riscanu – „Organizarea pe orizontala”, Revista „Tribuna Economica” nr.9/19946 Liviu Mihail Baloiu – „Managementul inovatiei”, Editura Eficient 19957 Ovidiu Nicolescu – „Management comparat”, Editura Economica, 1997


19


- ce sisteme, metode, tehnici, instrumente, proceduri de management se vor utiliza;

- ce preţ va avea produsul s.a.m.d.In concluzie, fara a avea pretenţia ca putem enumera toate evoluţiile care au loc

in mediul tehnologic, consideram ca principalele modificări ce impun managementului firmei eforturi de adaptare sunt;- dezvoltarea cercetării fundamentale;- apariţia unor noi tipuri de produse (de exemplu: videotelefonul);- perfecţionarea unor produse existente;- dezvoltarea unor noi tehnologii (de exemplu: biotehnologiile);- dezvoltarea tehnologiilor informaţionale (de exemplu: transmisiile de date prin

satelit);- apariţia unor noi generaţii de echipamente destinate industrii din care face parte

firma;- descoperirea unor materiale noi, cu caracteristici superioare;- dezvoltarea unor noi surse de energie;- dezvoltarea cunostiintelor si instrumentarului managerial.

Factorii politico-legislativi

Cadrul legislativ cuprinde ansamblul reglementarilor si normelor cu valoare juridica existente la un moment dat si a caror respectare poarta girul autoritatii statului.

Implicarea statului in economie imbraca forme diverse de la o tara la alta si de la o perioada la alta, intensitatea si modul implicarii depinzând, in principal de doctrina si vointa politica a partidelor aflate la putere.

In lume, statul si-a facut simtita prezenta in economie, intre limite foarte largi, mergându-se de la neinterventie, lasând sa functioneze mecanismele de autoregalare a pietei, dupa principiul „mâinii invizibile” – in optica liberala clasica – si pâna la dirijism, prim implicarea totala a statului si incercarea sa de a substitui mecanismul de autoreglare al pietei, cu cel de reglare al statului – in optica comunista.

Privind retrospectiv istoria acestui secol, observam ca a actionat iarasi acea lege a echilibrului care a invalidat ambele doctrine extreme: liberalismul clasic, odata cu criza economica din anii 1929-1933 si comunismul, odata cu prabusirea blocului comunist european in 1989.

Desi se manifesta si astazi controverse puternice pe planul interventiei statului in economie, se poate trage concluzia ca statul nu poate inlocui mecanismul de autoreglare al pietei, dar nici nu il poate lasa sa actioneze absolut liber. Astazi, ca masura de protectie a echilibrului macroeconomic care determina echilibrul social si politic, majoritatea tarilor au adoptat o legislatie menita sa reglementeze functionarea pietelor si sa implice aparitia monopolurilor si a concurentei neloiale.

Reglementarea activitatii economice este rezultatul politicii guvernamentale si parlamentare care isi gaseste reflectarea in cadrul legislativ. Dar acest cadru legislativ nu este numai rezultatul politicii statului. Astazi, in lume se manifesta cu pregnanta tendinta globalizarii activitatii economice si dezvoltarea sistemului mondoeconomic, fapt ce impune realizarea unui acord global asupra principiilor care trebuie sa stea la baza acestui sistem.

In acest sens, au aparut si s-au dezvoltat o serie intreaga de organizatii internationale, menite sa reglementeze conditiile desfasurarii activitatii economice la scara internationala.


20


Se considera, totodata, ca procesul de integrare in structurile internationale este o necesitate a stabilitatii si progresului economic si social datorita avantajelor oferite de participarea la circuitul international al valorilor. Totodata, una din conditiile integrarii o constituie armonizarea cadrului legislativ in conformitate cu standardele si normele internationale in domeniu. Ca urmare, in România asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare a organizatiilor economice si a sistemului economic in ansamblu.

In concluzie, putem spune ca aceasta categorie de factori este foarte dinamica si are un impact deosebit de important asupra firmei, impunând cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale. Exemple in acest sens sunt numeroase, amintind aici cu titlu de exemplu:

pe plan intern- schimbarea legislatiei privitoare la:

o forma de proprietate;o statutul juridic al organizatiilor;o modul de constituire al organizatiilor;o nivelul capitalului social;o sistemul de contabilitate;o sistemul de taxe si impozite.

- nivelul contingentelor la export si la import;- regimul investitiilor straine directe si de portofoliu;- acordarea unor garantii guvernamentale pentru contractarea de imprumuturi

externe;- integrarea in structurile N.A.T.O.;- integrarea in Uniunea Europeana.

pe plan international- reglementari internationale privind miscarea capitalurilor;- reglementari privind garantarea investitiilor;- acordarea clauzei natiunii celei mai favorizate;- reglementari privind evitarea dublei impuneri;- standardele de calitate pentru produsele exportate intr-o anumita regiune;- reglementari privitoare la transportul international de marfuri;- nivelul contingentelor de produse permise a se exporta in anumite regiuni, asa

cum rezulta din conventiile internationale incheiate de stat.

In sinteza, categoriile de evolutii ale factorilor politico-legislativi care impun adaptarea firmei la mediu sunt urmatoarele:- politica monetara;- politica bugetara si de subventii;- politica fata de forma de proprietate;- politica de investitii guvernamentale;- politica fiscala;- politica vamala.

In România, schimbarea de orânduire sociala prefigurata de evenimentele din decembrie 1989, procesul de tranzitie de la o economie centralizata, de comanda, la o economie de piata si integrarea sa in structurile Euro-Atlantice ai ale Uniunii Europene au facut ca in perioada ultimilor 10 ani, factorii politico-legislativi sa actioneze brusc,


21


puternic si continuu asupra organizatiilor economice, impunând cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale.

Asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare nu numai a organizatiilor economice, ci si a sistemului economic in ansamblul sau.

Din pacate, cel putin in primii ani dupa 1989, dar deseori si in prezent, organizatiile economice din România nu au putut participa si constientiza evolutiile din mediu pentru a-si conduce schimbarea pe baza unor strategii graduale, ci au fost fortate sa se adapteze brusc la evolutiile mediului, alternativa fiind lichidarea.

Factorii socio-culturali si psihologici

Aceasta categorie de factori, desi a fost pusa in evidenta relativ târziu de teoria economica, se manifesta din ce in ce mai mult ca o forta a schimbarii. In acest sens putem spune ca atât perceptia firmei asupra societatii, cât si perceptia societatii asupra firmei, s-au modificat si se modifica zi de zi.

Aparitia fenomenului mass-media a dus la crearea a ceea ce se numeste „opinie publica” care se manifesta astazi ca o forta puternica a schimbarii, capabila sa rastoarne structuri de putere, sa determine companii puternice. Mai mult decât atât, astazi putem vorbi despre o opinie publica modiala, a carei putere este in continua crestere.

Acest curent de opinie are la baza un sistem de valori acceptat la un moment dat, sistem care este intr-o continua transformare sub impactul educatiei, pe fondul progresului economico-social. Acest sistem de valori este integrat de conceptul de cultura si constituie baza axiologica a societatii.

Concret, in societate exista, fara a fi scrise, un ansamblu de principii de conduita care isi pun amprenta si in sfera economicului si a caror nerespectare poate avea un impact negativ asupra organizatiei. Un astfel de principiu este acela al respectului fata de client, fata de traditiile tarii in care acesta se gaseste, fata de ceilalti competitori cu care se lupta pe piata, fata de mediul natural etc.

In general, in organizatiile românesti se pune pregnant problema schimbarii culturii, prin trecerea de la cultura de tip „materialist-dialectic” propagandistica la cultura axata pe responsabilizarea salariatilor, specifica economiei de piata. „modificarea sistemului managerial in concordanta cu cerintele economiei de piata impune in primul rând schimbarea culturii organizationale. Cea mai grea mostenire pe care ne-a lasat-o comunismul reprezinta pervertirea sistemului de valori, crezuri si, implicit, comportamente. Economia de piata se bazeaza pe un alt sistem de valori, se pune accent pe individ, pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul de initiativa si asumarea de riscuri. Totodata, trebuie sa se promoveze valorile de acceptare a diferentierii veniturilor, de dezvoltare ciclica a productiei, de instruire permanenta, de acceptare a posibilitatii de somaj”8.

O alta categorie de factori care modeleaza comportamentul economic este aceea a factorilor psihologici.

Acesti factori se manifesta cu o violenta extrema, având forta unei reactii in lant necontrolate, care poate spulbera companii solide si poate determina chiar prabusirea unor piete. Pericolul cel mai mare consta in faptul ca acesti factori induc comportamente bazate pe reactii emotionale fata de pericol si nu pe rationamete si evaluari realiste ale situatiei.

8 T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu – „Managementul organizatiei”, Ed.Economica, Bucuresti, 2003


22


Factorii psihologici se manifesta atât in ceea ce priveste comportamentul indivizilor, cât si cel al organizatiilor care sunt alcatuite din oameni si sunt conduse de acestia.

In ceea ce priveste perceptia firmei asupra societatii, aceasta a incetat de mult sa considere societatea un monolit.

Daca cultura are o infuenta indirecta asupra oamenilor, grupurile sociale au efect direct asupra comportamentului oamenilor, intrucât sunt cele care transmit zi de zi propriile valori si norme asupra componentilor grupului. Având ca principiu de apartenenta la grup, acceptarea valorilor pe care grupul le statueaza ca fiind importante (cultura de grup), grupurile se descriu astfel ca entitati omogene. Valorile promovate de grupuri si caracteristicile membrilor lor permit o ierarhizare a acestora, delimitându-se nivele si clase sociale.

Importanta acestei abordari consta in aceea ca permite o evaluare complexa a comportamentului economic al diverselor grupuri sociale. Astfel, clasele mai sarace prefera produsele de folosinta indelungata „la mâna a doua”, care sunt mai ieftine si nu vor constitui o prezenta activa pe piata produselor noi. Structura consumului si a venitului sunt puternic influentate de apartenenta la o clasa sociala sau la alta. Tot pe acest plan se remarca, in cadrul societatii civile, aparitia si dezvoltarea unor organizatii ale consumatorilor, menite sa le apere drepturile si care, nu de putine ori, au determinat firmele sa retraga de pe piata cantitati importante de produse necorespunzatoare tehnic sau cu efecte nocive asupra sanatatii. Un alt tip de grup care s-a dezvoltat foarte mult este acela al organizatiilor ecologiste, cu sfera de actiune locala, nationala si internationala, care devin din ce in ce mai mult o forta de presiune puternica si continua ce actioneaza asupra firmelor Tehnoe, de transport, agricole etc.

Factorii psihologici sunt deosebit de numerosi si actiunea lor de propulsori ai adaptarii organizationale este foarte complexa, motiv pentru care o incercare de clasificare a lor este deosebit de dificila. Iata de ce, in cele ce urmeaza, ne rezumam in a prezenta mai jos doar câteva exemple de evolutii, asa cum au fost percepute in cadrul societatii americane si sintetizate sub forma a zece tendinte de catre futurologul american Faith Popcorn, citat de Philip Kotler in lucrarea „Managementul marketingului”9.

1) Schimbarea stilului de viataEste impulsul evadarii catre un ritm de viata mai lent, dar mult mai benefic. Se manifesta la persoane atasate de profesia lor, care-si abandoneaza brusc slujbele solicitante din mediul urban, pentru a aparea mai târziu undeva in Vermont sau in Montana, conducând un ziar cu tiraj redus, o pensiune sau devenind membrii unei formatii de muzica usoara. Aceste persoane ajung la concluzia ca stresul muncii de birou nu merita sacrificiile facute. Este intr-un fel o intoarcere nostalgica la valorile rustice ale unui oras mic, cu aer curat, cu scoli sigure, cu vecini comunicativi si amabili.

2) Izolarea intr-un univers propriuEste impulsul de a ramâne intr-un spatiu inchis, atunci când mediul exterior devine prea dur si periculos (având in vedere cresterea violentei, SIDA si alte probleme sociale). Din ce in ce mai multi oameni isi transforma locuintele in adevarate cuiburi, petrecându-si tot mai mult timp in fata televizoarelor, facându-si cumparaturile prin intermediul cataloagelor, redecorându-si casele si folosind robotul telefonic pentru a filtra mesajele venite din exterior.

3) IntinerireaEste tendinta de a te comporta si de a te simti mai tânar decât vârsta biologica reala. Persoanele in vârsta cheltuiesc mai mult pe imbracaminte tinereasca, vopsirea parului

9 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Editura Teora 1997


23


su operatii de chirurgie estetica. Adeseori ele au un comportament juvenil, nespecific categoriei de vârsta din care fac parte.

4) ErgonomiaAcest termen defineste dorinta persoanelor de a-si construi un anumit tip de individualitate, astfel incât sa fie privite si tratate distinct de catre cei din jur. Nu este vorba de mania egocentrica, ci numai de dorinta de individualizare cu ajutorul averii si a experientelor personale. Persoanele din aceasta categorie se aboneaza la reviste de interes limitat, se alatura unor grupuri mici cu misiuni fara importanta, cumpara imbracaminte, masini si produse cosmetice la comanda.

5) Evadarea in fantasticCaracterizeaza o nevoie din ce in ce mai mare a oamenilor de a gasi un refugiu emotional in fata rutinei zilnice. Aceasta nevoie se observa in interesul pentru excursii sau mâncaruri exotice, vizite la Disneyland sau in alte parcuri de distractie, redecorarea caselor in stil rustic etc.

6) 99 de vietiEste starea (uneori disperata) a persoanelor care trebuie sa joace mai multe roluri si sa-si asume mai multe responsabilitati. Oamenii traiesc cu senzatia ca timpul nu le ajunge si incearca sa rezolve problema apelând la faxuri sau telefoane montate in masina, mâncând in restaurante cu servire rapida etc.

7) SOS – SocietateaEste tendinta observata la un numar din ce in ce mai mare de persoane de a sensibiliza societatea in privinta a trei factori majori: mediul inconjurator, educatia si etica. Aceste persoane se reunesc in diverse grupari pentru a cere populatiei si firmelor sa-si asume raspunderi sporite in privinta problemelor sociale.

8) Intelegerea pentru micile slabiciuniEste nevoia manifestata de catre consumatorii stresati de a avea un „fix” emotional de moment. Este posibil ca o asemenea persoana sa nu-si permitat sa cumpere un automobil BMW, ci o motocicleta BMW. Se poate ca ea sa manânce foarte rational o saptamâna intreaga, dupa care sa-si permita sa consume o portie uriasa de inghetata.

9) SupravietuireaSe refera la dorinta oamenilor de a trai mai mult si mai bine. Ei stiu ca un anumit stil de viata (consumul unor alimente contraindicate, fumatul, aerul poluat) le poate cruta viata. De aceea, ei doresc sa-si ingrijeasca sanatatea alegând alimente mai sanatoase, facând mai des exercitii fizice, odihnindu-se mai mult.

10) Consumatorii vigilentiReprezinta acea categorie de consumatori care nu mai este dispusa sa tolereze existenta produselor si a serviciilor de slaba calitate. Ei cer firmelor sa fie mai umane. Doresc ca producatorii de utomobile sa-si ia „rablele” si sa le restituie toti banii, se aboneaza la publicatii, se inscriu in asociatii si cauta clasamente care sa la spuna ce firme sunt mai bune si ce firme sunt mai slabe.

Factorii demografici

Aceasta categorie de factori conditioneaza direct marimea pietei care reprezinta elementul primordial al oricarei afaceri. Consumatorii constiuind una dintre cele mai importante surse ale firmei si de aceea relatia cu acestia trebuie cultivata si privita in evolutia sa. Mai mult decât atât, abordarea acestei relatii trebuie sa stea la baza


24


dezvoltarii oricarei strategii putându-se afirma ca o strategie globala a firmei care nu pleaca de la piata este „o strategie nascuta moarta”.

Aspectul demografic priveste, direct sau indirect, in egala masura firmele mici si pe cele mari, firmele a caror obiect de activitate este legat de bunurile de consum sau institutionale, dar putem spune ca influenteaza in cel mai inalt grad sectorul serviciilor, dat fiind caracterul lor intangibil, imposibilitatea stocarii si consumul lor la locul producerii10.

In mediul demografic se intâlnesc evolutii diverse intre care consideram totusi ca cele mai semnificative din punct de vedere al managementului schimbarii ar fi urmatoarele:- cresterea sau descresterea populatiei;- procesul de migrare a populatiei dintr-o zona in alta;- procesul de imbatrânire sau intinerire al populatiei;- modificari in structura si dimensiunile firmei.

2.5. Managemetul schimbarilor strategice la nivelul organizatiei

Schimbarile din lumea contemporana au devenit din ce in ce mai numeroase, mai frecvente si mai cuprinzatoare, impunând o preocupare crescânda fata de fenomenul schimbarii. Sursele schimbarilor sunt numeroase si provin mai ales din mediul extern al organizatiei.

Schimbarea organizationala nu este un proces lin care se produce de la sine ci induce o serie intreaga de convulsii si dificultati. Astfel, schimbarea impusa de mediu sau provocata de firma poate genera o serie de dereglari: nerealizarea cantitatii de produse contractate cu beneficiarii, deficiente de ordin calitativ-structural sau sub aspectul ritmicitatii productiei, al livrarii produselor etc. Aceste deficiente pot, de multe ori, sa anihileze efectele pozitive ale schimbarii si, mai mult decât atât, pot cauza chiar falimentul firmei.

Impactul cel mai important al schimbarii organizationale isi gaseste reflectarea in comportamentul si atitudinea oamenilor fata de acest proces. In acest sens, se remarca fenomenul de rezistenta a oamenilor fata de schimbare, care se explica prin sentimentul de frica fata de necunoscut si prin posibilitatile fiintei umane de a se adapta la noi conditii de mediu. Acest fenomen constituie o bariera importanta in reusita schimbarii organizationale.

Merita subliniat si un alt aspect, acela ca schimbarea este un proces costisitor care implica un important volum de resurse: informationale, umane, financiare, materiale si de timp.

Insuficienta sau lipsa unei sau mai multor resurse, constituie tot atâtea bariere in reusita managementului schimbarii organizationale. Mai mult decât atât, aceste resurse trebuie sa fie disponibile la momente de timp bine precizate, intr-o succesiune si o structura determinata, pentru ca firma sa-si poata onora la timp contractele.

Se poate vorbi de un cost al schimbarii organizationale, cost care trebuie sa fie cât mai scazut. Aceasta notiune integrând atât costul resurselor implicate in acest proces, cât si costurile legate de oportunitatile pe care le pierde organizatia din cauza unor dereglari inerente.

Minimizarea costului schimbarii organizationale, eliminarea barierelor si a dereglarilor care pot aparea impun o abordare strategica a acestui proces.

Necesitatea abordarii strategice a schimbarii organizationale este determinata si de faptul ca schimbarea organizationala nu este un scop in sine, ci se impune in

10 N.Al.Pop – „Marketing”, Ed.Didactica si Pedagogica, 2003


25


vederea pastrarii sau sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la transformarile care au loc in mediu.

Pe de alta parte, conceptia sistemica asupra firmei impune o abordare similara a schimbarii. Nu poate fi facuta schimbarea intregului, a sistemului in ansamblu sau fara a schimba componentele si relatiile dintre compartimente.

Aceasta abordare sistemica ne permite sa intelegem procesele de dezghet si de inghet organizational. Modificarea uneia, mai multora, sau a tuturor componentelor sistemului organizational impun „ruperea” legaturilor (relatiilor) existente anterior intre componente si intre acestea si mediul extern, acest proces reprezentând dezghetul organizational. Dupa remodelarea componentelor sistemului care trebuie sa tina cont, dupa cum am aratat, de necesitatea mentinerii sau sporirii capacitatii de adaptare la mediu, trebuie remodelate multimile de relatii, având loc apoi un proces de formalizare a noii structuri care sa asigure refacerea coeziunii de ansamblu a sistemului organizational, proces care poarta numele de inghet organizational.

Necesitatea abordarii strategice a schimbarii apare si ca urmare a faptului, ca in lipsa unei viziuni strategice, clare, fundamentate si realiste, odata cu dezghetul organizational poate sa apara pericolul scaparii de sub control a procesului de schimbare si sa se produca dezintegrarea organizatiei, sub efectul entropiei proprii si a factorilor externi destabilizatori. Chiar si in cazul unei schimbari conduse strategic, pe termen scurt performantele sistemului organizational inregistreaza un anumit regres, fapt care trebuie luat in considerare in momentul adoptarii deciziei de implementare a schimbarii organizationale.

Abordarea strategica a schimbarii ajuta organizatia sa se pregateasca, in mod adecvat, pentru unele schimbari ce pot anticipa si minimiza numarul de situatii in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica.

Referindu-se la continutul schimbarii strategice, „Manualul consultantului in management”, lucrare coordonata de Milan Kubr11 identifica câteva intrebari tipice care se ridica atunci când se planifica schimbarea, si anume:- Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatie?- Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a

ne imbogati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.?- Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din

timp masuri pentru a le impiedica?- Ce fel de schimbare si in ce masura suntem capabili sa o introducem?- Ce fel de schimbare si in ce masura vor putea oamenii nostri sa absoarba si sa

sprijine?- Sa implementam schimbarea in etape?- Care vor fi relatiile dintre diverse schimbari pe care intentionam sa le facem?

Cum le vom coordona?- Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a

schimbarii, tinând seama de faptul ca atât organizatiile cât si oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate nu este aceeasi in diferitele organizatii, tari sau oameni?In concluzie, putem spune ca este nevoie ca firma sa anticipeze si sa

constientizeze pe cât posibil evolutiile din mediu si sa efectueze schimbarea pe baza unei strategii previzionale cu obiective, modalitati de realizare, resurse si termene de implementare bine precizate care sa asigure reusita, eficienta si eficacitatea schimbarii organizationale, urmarindu-se minimizarea costului acesteia. Cu alte cuvinte, schimbarea trebuie initiata in baza unor programe de dezvoltare, a unor proiecte.

11 Milan Kubr coordonator – „Manualul consultantului in management”, AMCOR, Bucuresti


26


** *

Schimbarea strategica a preocupat, in ultimii ani, multi specialisti care au abordat in mod distinct principiile, etapele si actiunile care sunt necesare in procesul de schimbare strategica.

In conceptia autorilor Beatty si Ulrich12 in realizarea procesului de schimbare strategica trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii:

1. imbunatatirea perspectivei asupra clientului si concentrarea asupra cerintelor sale. Asezarea clientului in centrul activitatii companiei duce, in mod necesar, la imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie;

2. cresterea capacitatii de schimbare organizationala. Organizatiile trebuie sa dobândeasca capacitatea de „aliniere in sensul atingerii obiectivelor”. Când organizatiile au simtul alinierii, atunci strategia, structura si procedurile utilizate tind sa asigure convergenta cu scopurile comune. Organizatiile aliniate au o mai mare capacitate de schimbare, deoarece se consuma mai putin timp cu obtinerea angajamentului membrilor lor. Astfel, se poate investi mai multa energie si mai mult timp in realizarea activitatilor;

3. schimbarea simultana a componentelor „hardware” si „software” ale organizatiei. Prin hardware, autorii inteleg aspectele concrete, ca strategia, structura si procedurile, in timp ce in software se cuprind aspectele umane ale organizatiei-comportamentul si valorile organizationale. Cele mai multe eforturi de reinnoire incep prin schimbari hardware (instalarea unor noi strategii, structuri sau proceduri). Aceste eforturi hardware ajuta organizatiile sa-si creasca activitatea sau sa-si imbunatateasca indicatorii economici. Totusi, ele nu asigura succesul transformarii decât atunci când noul hardware este sustinut de un software corespunzator;

4. responsabilizarea salariatilor astfel incât acestia sa actioneze ca leaderi la toate nivelurile organizatiei. Managerul organizatiei trebuie sa-si formeze o echipa de incredere si, impreuna cu aceasta, sa comunice celorlalti membri ai organizatiei viziunea sa si valorile asociate acestei viziuni, atfel incât ele sa fie nu numai intelese si acceptate de catre ceilalti, dar sa fie totodata exemple pentru activitatea lor zilnica.In conceptia autorilor lucrarii „Management Consulting”13 trebuie sa se tina cont

de urmatorul set de principii:• Armonizarea masurilor si proceselor de schimbare cu activitatile si

procesele de conducere normale ale organizatiei.Acest principiu se refera la faptul ca, resursele si in special resursele umane trebuie alocate atât pentru rezolvarea problemelor curente, cât si pentru planificarea si pregatirea schimbarilor, ceea ce conduce inevitabil la o diminuare a performantelor organizatiei. Problema care se cere rezolvata este ca impactul procesului de schimbare asupra activitatii curente a organizatiei sa fie cât mai mic, prioducând cât mai putine perturbari. Aceasta problema devine deosebit de stringenta in organizatiile unde se pregatesc schimbari majore.

• Conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa, si sa se decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri.

Din lipsa de timp si datorita faptului ca de multe ori cei implicati direct in anumite procese cunosc mai bine specificul problemelor care apar si continutul schimbarilor ce

12 Citati de Cristian Baleanu in articolul „Invatarea organizationala” – Revista de Management nr.1/199613 Milan Kubr – „Management Consulting”, AMCOR, Bucuresti 1992


27


trebuie efectuate, conducerea nu poate si nu este necesar sa se implice direct in toate schimbarile. Exista insa schimbari care implica un grad ridicat de pregatire si responsabilitate pe care managerii de vârf trebuie sa le conduca personal, sau sa gaseasca o maniera adecvata, explicita, de a acorda sprijin.

Criteriul care trebuie sa stea la baza stabilirii gradului de implicare al conducerii este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei.

• Diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fi armonizate intre ele.

In special, in organizatiile de mari dimensiuni care prezinta o complexitate sporita trebuie sa se realizeze o concordanta intre masurile propuse de diferitele subdiviziuni. Aceste masuri trebuie sa se incadreze in politica generala a conducerii si sa tina seama de resursele care se pot aloca. De asemenea, schimbarea unor proceduri, cum sunt cele informationale, necesita masuri la nivelul tuturor compartimentelor implicate. Faptul ca propunerea de schimbare vine din partea unui alt compartiment, poate rani orgolii si poate crea un curent de respingere. Acestea sunt situatii in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact.

• A conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte: tehnologice, structurale, procedurale, umane, financiare, politice, psihologice etc.

Aceasta este raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de transformare implica persoane care adesea incearca sa-si impuna vederile lor proprii, de multe ori, limitate la domeniul pe care il cunosc, in probleme complexe si multidisciplinare.

• A conduce schimbarea presupune a lua hotarâri cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare.

Inca de la inceput este necesar sa se asigure lucrul sistematic, infrângerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii.

Data fiind complexitatea procesului de schimbare, precum si implicatiile profunde asupra organizatiei, tot mai multi autori au subliniat necesitatea administrarii schimbarii printr-un management corespunzator.

In conceptia lui Beaty si Ulrich14 schimbarea strategica este necesar sa se desfasoare in baza unui program cuprinzând etapele care ar trebui parcurse. Acest program nu se margineste la efectuarea unor schimbari tehnico-organizatorice, ci are in vedere, totodata, dimensiunile umana si cultura, care sunt adeseori neglijate, fiind mai greu perceptibile, dar care conditioneaza succesul.

Programul propus de autorii citati cuprinde cinci etape, si anume:1) restructurarea – schimbarea structurii organizatorice si a nivelelor sale

ierarhice;2) reducerea birocratiei – eliminarea tuturor rapoartelor, aprobarilor, sedintelor si

procedurilor inutile;3) responsabilizarea salariatilor – Daca in mod traditional, puterea si autoritatea

sunt date de postul ocupat, acestea trebuie sa se bazeze pe incredere in capacitatea manageriala si competenta profesionala indivizilor;

4) imbunatatirea continua – incepând cu detectia si prevenirea erorilor si terminând cu schimbarea metodelor de conducere a organizatiei;

5) schimbarea culturala – prin aceasta intelegându-se schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor.

14 Milan Kubr, op.cit.


28


In conceptia lui Kurt Lewin, care extinde la nivel de organizatie modelul secvential referitor la schimbarea in cazul oamenilor, procesul schimbarii comporta trei etape:

• dezghetul organizational – prin care se evidentiaza nevoia de schimbare a organizatiei. Sub aspectul individului aceasta etapa se caracterizeaza prin persistenta unei situatii de neliniste, generata pe fondul unui grad de insatisfactie si de teama. Aceasta situatie il determina sa caute noi informatii si sa invete. Procesul de dezghet este intensificat de aparitia unor conditii care induc un grad de tensiune mai mare decât cel normal si conduce la o necesitate vizibila de schimbare. De exemplu: absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei, diminuarea parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi. In unele cazuri in care oamenii nu resimt necesitatea schimbarii si atunci este necesara interventia unui factor intern sau extern organizatiei, care sa le arate si sa le explice clar ce se va intâmpla daca organizatia nu se schimba.

• efectuarea schimbarii, când agentul schimbarii efectueaza modificarea propusa. Este etapa centrala a modelului, in cadrul careia, atât conducerea cât si salariatii, incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Sub aspect uman, subprocesele schimbarii curpind doua elemente:

- identificarea, in cadrul careie persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare care le-au fost prezentate;

- interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si reguli individuale concrete. Acest proces poate fi foarte dificil, necesitând de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba, si multa rabdare din partea agentului care initiaza si controleaza procesul schimbarii, care trebuie sa transforme motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse.

• reinghetarea, reprezinta etapa in care se cauta sa se consolideze noua stare. Sub aspect individual, reinghetarea se produce atunci când persoana care s-a schimbat, constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant si sunt, de regula, insotite de faptul ca persoana respectiva sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, in urma realizarii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de inchetare, se recomanda sa se realizeze sarcini. In studiile initiale ale etapei de inghetare, se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin diverse recompense) pentru a accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.

Sunt prezentate patru nivele de schimbare:• schimbari de cunostiinte;• schimbari de atitudine;• schimbari de comportament individual;• schimbari de comportament organizational sau de grup.


29


Sub aspectul intervalului de timp si nivelului de dificultate implicat in diversele nivele de schimbare, edificatoare este diagrama de la pagina urmatoare care sintetizeaza legatura dintre schimbarea in rândul oamenilor si schimbarea organizationala.

Acest punct de vedere ni se pare deosebit de important prin aceea ca se axeaza asupra componentei umane a schimbarii organizationale. Se are in vedere faptul ca organizatia este alcatuita din indivizi care isi definesc comportamentul si atitudinile raportându-se la sistemul de valori si norme ale grupului din care fac parte. In acelasi timp, acestia exercita o influenta proprie asupra comportamentul organizational, determinata de aspectele formale sau informale ale autoritatii de care se bucura.

Comportament organizational sau de grup (4)

Comportament individual (3) dificultate

Atitudini (2)

Cunostinte

Interval de timp

Figura nr.2 – Nivelurile schimbariiSursa: Milan Kubr „Management Consulting", pag.87

Oamenii nu privesc acest proces in mod pasiv, ci participa la initierea si realizarea sa, fiind nevoiti sa se schimbe ei insisi. Pentru ca schimbarea sa se produca la nivelul grupului e necesar ca membrii sai sa se schimbe.

In opinia unor autori români, metodologia formularii si implementarii schimbarilor organizationale programate comporta urmatoarele etape15.

1. Constientizarea nevoii de schimbare si programarea schimbarilor organizationale.Obiectivul acestei etape consta in constientizarea indivizilor, a grupurilor si a

organizatiei in ansamblu sau asupra nevoii de schimbare si intocmirea unui program privind schimbarile organizationale, proces care se bazeaza pe diagnosticarea nevoii de schimbare si a fortelor care exercita presiuni pentru schimbare.

Finalitatea acestei etape se reflecta intr-un program privind schimbarile organizationale care este comunicat in cadrul unei reuniuni la care participa conducerea superioara a firmei, conducatorii si specialistii din toate compartimentele.2. Identificarea fortelor care se opun schimbarii.

Aceasta etapa are ca obiectiv evidentierea fortelor care se opun schimbarii, pe baza diagnosticarii factorilor privind rezistenta indivizilor si organizatiei la schimbare. Pentru identificarea atitudinilor fata de schimbare se propune un model de chestionar si, in final, intocmirea unei situatii centralizatoare referitoare la principalele forte care se opun schimbarii.

15 T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu – „Managementul organizatiei”, Editura Economica, Bucuresti 2003


30


3. Procesul inovarii.Scopul acestei etape il reprezinta pe de o parte generarea ideilor care sa duca la

schimbarea si atenuarea sau invingerea fortelor care se opun schimbarii, iar pe de alta parte, aplicarea acestor idei.

4. Consolidarea noilor valori si comportamente care sustin schimbarile efectuate.Obiectivul acestei etape este acela de a consolida noua stare a sistemului

organizatiei din punct de vedere tehnic, economic, organizatoric si cultural.Rezistenta la schimbare.In ciuda potentialului sau de efecte pozitive, schimbarea intâmpina, deseori,

rezistenta atât la nivelul indivizilor, cât si la nivelul organizatiei.Rezistenta la schimbare a indivizilor.Rezistenta la schimbare pare sa fie un fenomen obisnuit.La nivelul indivizilor schimbarea provoaca ingrijorare.Dupa cum remarca Alvin Toffler, „Multi resimt o anumita neliniste – o suspiciune

ca schimbarea nu poate fi controlata”16. Exista numeroase motive psihologice si de alta natura pentru aceasta atitudine. In cele ce urmeaza, incercam sa sintetizam principalele motivatii ale comportamentului uman:

• Preferinta pentru stabilitateIn general, oamenii cauta stabilitatea. Indivizii opun rezistenta si incearca sa

evite schimbarile de pe urma carora ar putea sa o duca mai rau decât in prezent, dar se observa ca ei opun rezistenta si atunci când schimbarile propuse nu ii afecteaza personal sau chiar atunci când acestea sunt favorabile lor. Prima reactie a majoritatii oamenilor afectati de schimbare este sa incerce sa-si recapete echilibrul.

• ObisnuintaObiceiurile reprezinta o sursa de satisfactie pentru individ, intrucât ii permit sa se

adapteze mediului inconjurator in conditii de confort si securitate. Daca schimbarea modifica substantial anumite obiceiuri sau practici curente, atunci aceasta poate conduce la o stare de frustare si de insatisfactie considerabila si indivizii vor manifesta rezistenta la schimbare.

• Surprizele nu sunt agreateOamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se

pregateste. Hotarârile conducerii care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere.

• Teama de necunoscutIn mod fundamental oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si deseori

prefera o situatie prezenta imperfecta, in loc de un viitor necunoscut si nesigur.• Teama de incapacitate si esec

Multi oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatatii calitatea activitatii proprii. Unii se pot simti amenintati punând la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi.

• Schimbarea impusa este resimtita ca neplacutaIn general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac

deloc schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere.

• Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara

16 Alvin Toffler – „Socul viitorului”, 1970, pag.27


31


Aceasta se datoreaza faptului ca oamenii nu sunt informati in mod adecvat si nu li se explica suficient si convingator scopul schimbarii. Astfel ei considera situatia actuala ca fiind satisfacatoare, iar efortul de a o schimba drept inutil si deranjant.

• Amenintarea la adresa intereselor economice si a prestigiuluiAceasta este poate cauza cea mai importanta a rezistentei oamenilor la

schimbare. Indivizii tind sa vada in schimbare o amenintare la adresa intereselor economice si a statutului lor in cadrul organizatiei.

Daca salariatii apreciaza ca schimbarea le va reduce câstigul sau va impune restrângerea numarului de personal, acestia vor manifesta o puternica rezistenta la schimbarea respectiva.

Este evident faptul ca in tarile in care nivelul de trai este mai scazut si saracia cunoaste o amploare mai mare, oamenii au o atitudine mai prudenta fata de schimbare. Deseori, aspectele financiare si economice legate de schimbare genereaza o stare de insecuritate si senzatia de periclitare a posibilitatilor de supravietuire.

• NeintelegereaEste posibil ca oamenii sa nu inteleaga implicatiile schimbarii si sa creada ca ii

va costa mai mult decât au de câstigat. Astfel de situatii apar frecvent atunci când angajatii nu au incredere in persoana care initiaza sau conduce schimbarea.

• Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea

Oamenii sunt banuitori când e vorba de o schimbare propusa de un cadru de conducere in care nu au incredere si pe care nu il respecta, sau de orice persoana din afara a carei competeneta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese.

• Perceptiile diferiteIn ochii oamenilor, schimbarea poate aparea astfel decât in conceptia

managerilor. Ei pot sa creada ca schimbarea va aduce mai multe dezavantaje decât avantaje, nu numai pentru persoana lor, ci si pentru organizatie. Astfel de perceptii si rezistenta la schimbare apar atunci când scopurile, normele si valorile propuse de management sunt in contradictie cu cele ale angajatilor. Cadrele de conducere si alti oameni incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite mult timp.

• Perceptia selectivaDe obicei oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare doar acele lucruri

care intra in sfera lor de intelegere si interes. Schimbarile majore afecteaza situatia salariatilor si in consecinta, acestia nu au interes sa le perceapa si sa actioneze pentru aplicarea lor.

• Dependenta fata de altii Fiecare om depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de alti oameni.

Oamenii care depind intr-o masura mare de altii manifesta rezistenta la schimbare pâna când cei de care depind nu incorporeaza schimbarea in comportamentele lor.

Modalitatile de manifestare a rezistentei la schimbare sunt variate.Potrivit opiniei specialistului român Nicolae Popescu17 formele de respingere si

modalitatile in care se manifesta rezistenta la schimbare pot fi grupate astfel:

Forme de manifestare a rezistentei la schimbareTabel nr.2

17 Nicolae Popescu – „Managementul si rezistenta la schimbari”, Revista Management nr.1/1994


32


Nr. crt.

Tipul respingerii Modul de exprimare a rezistentei la schimbare

1.

Respingerea directa Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva!Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea!

2.

Amânarea Sa formam o comisie sa studieze.Deocamdata, sa o punem la dosarul „curente”.

3.

Exagerarea Este o schimbare prea radicala pentru noi.Nu avem timpul necesar pentru aceasta!

4.

Automultumirea Ne-am descurcat bine si fara aceasta.De ce sa schimbam daca merge bine asa?

5.

Prudenta nejustificata A incercat cineva asta pâna acum?Unde e prevazuta schimbarea in legislatie?

Rezistenta organizatiei la schimbarePe lânga rezistenta indivizilor la schimbare avem de-a face si cu o rezistenta a

organizatiei la schimbare care este determinata de factori specifici, precum:Teama pentru schimbarea puterii si a influenteiConstituie o sursa importanta a rezistentei organizatiei la schimbarile

programate.O data distribuita puterea si influenta in cadrul unei organizatii, indivizi si grupuri

vor milita pentru realizarea de schimbari care sa duca la redistribuirea puterii in favoarea lor, in timp ce alti indivizi si grupuri vor manifesta rezistenta la schimbari pentru a nu-si pierde puterea si zonele de influenta.

Structura organizatoricaO structura organizatorica rigida si centralizata, cu un inalt grad de formalizare,

blocheaza schimbarea intrucât noile idei trebuie sa fie agreate de toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea manifesta rezistenta din teama de a nu schimba realitatea existenta, care le conserva anumite avantaje.

Cultura organizatoricaPoate genera o rezistenta mare la schimbare. Daca intr-o organizatie prevaleaza

valorile si obiceiurile traditionale, care pun pret pe stabilitate si au o consideratie deosebita fata de trecut, acestea blocheaza schimbarile organizaţionale care afecteaza starea respectiva, ele privesc schimbarea cu suspiciune si pot sa o perceapa ca fiind deranjanta si subversiva. De regula, schimbarile organizaţionale majore vizeaza si unele mutatii in cultura organizatiei si, in consecinta, ele imprima rezistenta din partea acesteia.

Resursele limitate de care dispune organizatiaAcestea pot reprezenta o sursa importanta de rezistenta la schimbarile

organizaţionale programate. De regula, aceste schimbari necesita resurse umane, financiare si materiale importante.

Dimensiunea si complexitatea organizatieiFiecare organizatie are o anumita dimensiune si complexitate determinata de

numarul si natura proceselor care au loc, numarul si felul produselor fabricate, diversitatea tehnologiilor utilizate, nivelul de calificare si structura profesionala a personalului. Cu cât dimensiunea acesteia este mai mare si complexitatea mai ridicata,


33


cu atât este mai dificil de efectuat schimbarea intrucât presupune implicarea unui numar mare de compartimente organizatorice si de resurse. In acest caz, realizarea coerentei actiunilor de schimbare implica abilitati manageriale specifice si un volum important de activitate care se adauga la preocuparile curente.

Invingerea rezistentei la schimbareManagementul schimbarii este una dintre cele mai dificile incercari prin care pot

trece cadrele de conducere. Managerii trebuie sa tina cont de faptul ca rezistenta la schimbare este un proces natural, deloc firesc, dar efortul depus de ei pentru a mentine echilibrul socio-tehnic poate influenta atitudinea oamenilor, comportamentul individual si de grup si nivelul de performanta si eficienta al organizatiei.

Dat fiind faptul ca adevaratul punct critic sau prag al schimbarilor reale in cadrul firmelor il constituie motivarea oamenilor si apartenentelor lor la schimbare au o deosebita importanta practicile si metodele de diminuare sau de invingere a rezistentei la schimbare, dintre care amintim:• Puterea de convingere: prezentarea de argumente logice si

emotionalePentru orice schimbari se cer eforturi importante de convingere din partea celor

care le provoaca. Cel mai bun lucru in domeniul schimbarilor este informarea corecta a oamenilor in legatura cu scopurile si consecintele schimbarii, cu obstacolele pe care le pot intâlni, pentru a fi pregatiti sa le intâmpine si sa le depaseasca. Un climat deschis in care problemele si realitatile prezentului sunt infatisate si explicate cauzal, precum si menţinerea unui contract permanent intre participantii la procesul de schimbare diminueaza sau elimina zvonurile, nelinistea si nesiguranta, creaza conditii favorabile pentru realizarea schimbarii.

• Participarea: implicarea oamenilor in identificarea unei necesitati de schimbare si selectarea actiunilor potrivite. In aceasta directie se poate apela la o gama variata de metode, cum ar fi:

- Intrunirile au ca scop sa permita diverselor persoane sa-si confrunte direct ideile si solutiile intr-un climat constructiv.

- Grupurile speciale de lucru si colectivele pe probleme sunt utilizate fie intr-o anumita etapa a procesului de schimbare fie pe tot parcursul procesului, pentru planificarea si coordonarea sa. Apartenenta la un grup, caruia i s-a dat o sarcina speciala, insotita de o motivatie si o conducere adecvata a grupului, poate avea un efect stimulator puternic si poate contribui la generarea schimbarii.

- Constituirea de echipe. Se pleaca de la premisa ca factorul principal in imbunatatirea comportamentului persoanelor si organizatiei consta in a-i face pe oameni sa lucreze in echipe. Desi exista multe variante, metoda constituirii de echipe se concentreaza asupra felului in care functioneaza echipa, si nu numai asupra continutului activitatii ei.

- Cercurile calitatii se constituie grupuri voluntare de salariati, care participa impreuna la solutionarea unor probleme cum ar fi: imbunatatirea calitatii produselor, a productivitatii, a conditiilor de munca etc.

- Stabilirea de obiective. Presupune implicarea unor oameni selectati din cadrul organizatiei in a-si stabili obiectivele pentru ei si pentru sectoarele lor. In unele situatii aceasta se cupleaza cu managementul prin obiective, desi nu este absolut necesar.

• Facilitarea: sprijinirea oamenilor sa tina pasul cu schimbarea, impunerea unui astfel de ritm care sa permita adaptarea oamenilor la schimbare.


34


Managerii trebuie sa manifeste intelegere si sa ofere programe de recalificare si alte forme de ajutor pentru adaptarea celor afectati de schimbare.

• Educatia: pregatirea oameniolor pentru a intelege necesitatea, continutul si consecintele schimbarii.

Instruirea ii poate ajuta pe oameni sa-si dezvolte apritudini si capacitati necesare pentru a face fata la schimbare in mod efectiv. In acest sens atelierele, de un deosebit folos sunt dezbaterile pe baza unor studii de caz, in care se prezinta exemple concrete de schimbare organizationala.

O atentie deosebita trebuie sa se acorde familiarizarii managerilor cu metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii salariatilor cum ar fi: brainstorming-ul, metoda carnetului colectiv, sinectica, tehnica Philips 66, concasajul ideilor, matricea descoperirilor etc.

• Negocieri si intelegeri cu salariatii: un proces prin care li se ofera oamenilor beneficii suplimentare pentru a accepta si stimula schimbarea.

Este necesar ca managerii sa mentina un contact direct cu sindicatele si salariatii, pentru a preveni eventualele conflicte ce pot aparea in desfasurarea procesului de schimbare, punându-se de acord si asupra masurilor de sprijinire a persoanelor care trebuie sa fie disponibilizate sau care trebuie sa urmeze programe de recalificare.

• Coercitie: exercitarea de presiuni asupra oamenilor pentru acceptarea schimbarii – trebuie folosita cu prudenta si pe termen scurt intrucât ea poate determina aparitia unui impact negativ asupra schimbarilor.

In vederea atenuarii rezistentei la schimbare, managerii trebuie sa ia in considerare „fortele” care actioneaza in sensul si impotriva schimbarii. In felul acesta, ei pot realiza un câmp de forte coerent, care sa conduca la schimbarea dorita. In diagrama urmatoare vom reda câmpul de forte ale schimbarii prezentat in lucrarea „Manualul de Management al proiectelor”18.

Analiza câmpului de forta implica:1. Analiza fortelor motrice sau a celor de rezistenta ce vor

cuprinde reactiile celor care considera ca schimbarea este inutila sau constituie o amenintare.

2. Identificarea fortelor motrice sau de rezistenta ce pot fi decisive.

3. Luarea de masuri pentru sporirea fortelor motrice decisive si atenuarea celor mai importante forte de rezistenta.

In concluzie, rezistenta la schimbare va fi diminuata daca:• Schimbarea se bucura de sprijinul deplin al

managementului;• Schimbarea corespunde unor valori consacrate;• Perceptia curenta este ca schimbarea va diminua

greutatile actuale si nu le va accentua;• Schimbarea ofera genul de experienta noua si

interesanta pentru participanti;• Participantii simt ca autonomia si securitatea lor nu

sunt amenintate;

18 Guvernul României – op.cit. pag.264


35


• Participantii au diagnosticat impreuna problemele;• Schimbarea a fost acceptata prin decizii colective;• Sustinatorii schimbarii inteleg sentimentele si

temerile celor afectati si iau masuri pentru eliminarea temerilor nejustificate;

• Se admite ca ideile noi pot fi gresit interpretate si se prevad discutii pentru analizarea reactiilor la acestea, pentru a se asigura intelegerea lor.

Fortele motrice Fortele care seale schimbarii opun schimbarii

Imbunatatirea StabilitateForte Creşterea Predictibilitate Fortepentru Dezvoltare Convenabilitate pentru

Invatare Comoditate

Pro-active ReactiveOrientare spre viitor TraditionalisteDestabilizatoare Comportamentul StabilizatoareRadicale real al unui sistem ConservatoareImaginative social PracticeAventuroase Prudente

Vazute Incluzive Exclusive Vazuteca In favoarea In favoarea ca

noilor metode vechilor metodeIn favoarea unor In favoarea unordelimitari vagi delimitari stricteCapabile sa Intelegatoare/


36

Echilibru cvasi-stationar (obisnuinte, uzante, norme


rezolve probleme clarificatoareImpotriva regulilor Cu accent pe si procedurilor reguli si proceduriFavorabile unor Rezervate si noi forte prudente cu noile

forte

„Da, sigur” „Da, dar…”Expresii „Cum iesim din „Cum am intrat in Expresii incurcatura asta?” incurcatura asta?” predilecte „Nu suntem in „Sa nu ne pripim” predilecte

pas cu vremurile”

Pentru a obtine un câmp de forte sanatos, sunt necesare toate fortele in egala masura

Figura nr.3 – Câmpul de forte al schimbarii

CAPITOLUL III – STRATEGIA MICROECONOMICA – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI SCHIMBARII STRATEGICE

Detectarea directiilor si continutului schimbarii organizaţionale impune utilizarea – in plan operational – unor instrumente adaptate specificului si contextului in care se va desfasura schimbarea.

Instrumentul cel mai utilizat pentru implementarea schimbarilor de mare anvergura si cu impact profund asupra organizatiei este strategia microeconomica.

3.1. Conceptul si componentele strategiei

Conform definitiei date de Oxford Dictionary strategia este arta de a deplasa si dispune instrumente de razboi pentru a impune inamicului locul, momentul si conditiile de lupta.

Preluat din viata organizatiilor militare, termenul de strategie isi are radacinile in Grecia antica: strategis era denumirea data unora din cei zece magistrati supremi ai Atenei antice alesi pe o perioada de un an.

Ulterior, conceptul a capatat sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentele care-i ofereau conducatorului armatei posibilitatea de a-si indeplini rolul. In timpul lui Pericle – 450 i.e.n. – conotatile erau deja manageriale deoarece acceptiunea in care era utilizat termenul presupunea conducerea administrativa, lidership, oratorul, puterea; in timpul lui Alexandru Macedon – 330 i.e.n. – strategia se referea la abilitatea conducatorului de a-si desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si avea unui sistem militar de guvernare globala. In aceasta ultima acceptiune, termenul de strategie va fi folosit secole intregi si se va extinde – incepând cu secolul XX – in economie si politica.

Termenul de strategie se utilizeaza in prezent nu numai ca arta de a conduce un razboi de a conduce si câstiga o competitie pe plan economic sau politic ci si in domeniului matematicii ca element al teoriei jocurilor.


37


Fiind printre primii autori care au incercat o definire a strategiei macroeconomice, Peter Druker in 1954 arata ca strategia unei organizatii trebuie sa raspunda la doua intrebari: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei.

Prima abordare de sine statatoare a strategiei este realizata de Alfred Chandleri in 196219: determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea unui curs de actiuni si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Ceea ce i se poate reprosa acestei definitii este faptul ca defineste un instrument prin procesul de obtinere a lui.

Intr-o viziune asemanatoare, fara a diferentia rezultatul de proces, Hofer si Schendel in 197820, definesc strategia drept modul de fundamentare a desfasurarii actuale si preconizate a resurselor si de interactiune cu mediul aratând cum isi va atinge organizatia obiectivele.

Mai aproape de ceea ce reprezinta strategia ca instrument al managementului se afla Keneth Andrews – structura obiectivelor, telurilor, politicilor si planurilor majore pentru realizarea lor sau Quinn21 - un model sau un plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii.

H.Mintzberg22 examineaza 1495 de lucrari consacrate strategiei si cu aceasta ocazie identifica mai multe scoli de abordare.

Defineste strategia in cinci moduri:- plan de actiune, prin care desemneaza un curs prestabilit de

actiune pentru a solutiona o situatie;- manevra de pacalire a oponentului, o stratagema realizata cu

scopul de a obtine un avantaj asupra acestuia;- model de comportament intr-un context dat prin care se

stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

- o pozitie, un mod de localizare a organizatiei in mediul sau;- o perspectiva care implica nu numai instabilitatea unei pozitii

dar si o anumita perceptie a realitatii care se reflecta in actiunile sale, vizând piata, consumatorii, tehnologiile etc.

Michael Porter23, considerat numarul 1 in strategii considera ca „Strategia generica” consta in specificarea abordarii fundamentale in vederea obtinerii avantajului competitiv urmat de firma.

La majoritatea autorilor români, strategia se regaseste diferenta ca rezultat al procesului de management strategic ca fiind „ansamblul obiectivelor fundamentale, a optiunilor strategice si a resurselor alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv”.

Daca definitiile date strategiei intrunesc un numar impresionant de pareri, in schimb, in privinta comportamentelor, se intâlneste o convergenta a opiniilor. Marea majoritate a atuurilor considera ca strategia este alcatuita din urmatoarele componente: viziune, misiune, obiective strategice, optiuni strategice, resurse si termene.

Viziunea strategica consta in reprezentarea a ceea ce doreste a fi organizatia in viitor. Ea pune in evidenta arta managementului, capacitatea lui de a prefigura viitorul organizatiei, de cele mai multe ori ignorând ceea ce este organizatia in prezent.

19 Alfred Chandler – „Strategy and Structure”, Harper&Row, 196220 Hofer G.M., Schendel D.G. – Strategy Formulation: Analytical concepts, West Publishing House, 197821 Quinn, J.B. – „Strategy for Change”, Irwin Homewood, 198022 H.Mintzberg – „School of Thought”, Harper&Row, 199023M.E.Porter – „Competitive Strategy”,Techniques for Analyzing Industries and Competitors,Free Press 1980


38


Fiind formata dintr-un set de idei abstracte care directioneaza evolutia viitoare a organizatiei, viziunea implica: pe de o parte ansamblul organizatiei, iar pe de alta parte un orizont indelungat si de cele mai multe ori, nu foarte bine precizat .

Realizarea unor organizatii de succes se asociaza cu viziunea strategica a unui om, de obicei creatorul lor, care a adus un element de noutate: David McRoy pentru McDonald, Ford pentru compania Ford, D.Watson pentru IBM, William Durant si Alfred Sloan pentru General Motors.

Astfel, viziunea apare ca un act al imaginatiei, fara legatura directa cu ceea ce reprezinta organizatia in momentul respectiv.

Astfel, nimic din mediul noii organizatii nu permite sa se intrevada succesul de peste ani.

Transferarea viziunii intr-un spatiu si timp specificat se realizeaza cu ajutorul misiunii si a obiectivelor strategice.

Misiunea defineste ratiunea existentei si obiectivul de activitate al firmei.Menirea misiunii este de a clasifica directia pe care o va urma organizatia

precizând natura afacerii prin asociere cu un produs, un proces tehnologic sau o nevoie specifica consumatorului.

In acelasi timp, misiunea trebuie sa ofere identitate organizatiei diferentiind-o de altele de acelasi tip.

Misiunea este declarata de firma, in mod explicit si in scris, fiind comunicata celor interesati atât din interiorul, cât si din afara firmei.

Pentru exteriorul organizatiei, misiunea asociaza numelui anumite logo-uri cu rolul de a transmite un mesaj sintetic si de a atrage atentia si interesul clientilor, furnizorilor, potentialilor parteneri de afaceri. De exemplu: firma Du Pont a folosit logo-ul „Lucrari mai bune pentru o viata mai buna prin chimie”. Delta Airlines foloseste logo-ul „Delta este gata când sunteti dumneavoastra”.

In afara acestor logo-uri, firma poate folosi declaratii publice in care-si asuma o serie de angajamente, isi afirma principiile si isi defineste piata pe care actioneaza firma General Motors isi defineste astfel misiunea: „Scopul fundamental al firmei noastre este de a furniza produse si servicii de o asemenea calitate incât clienti nostri sa primeasca o valore superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes, iar investitorii nostri sa inregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute”.

In interesul organizatiei misiunea trebuie sa faca cunoscute angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea firmei, atitudinile fata de angajati.

In acest fel, se comunica angajatilor criteriile de selectie, promovarea si motivarea facilitând stabilirea prioritatilor personale si dezvoltarea unui comportament organizational compatibil cu valorile economice si culturale ale organizatiei.

In general, misiunea o data definita este mentinuta un timp cât mai indelungat pentru a se intipari in memoria colectiva.

Cercetarile privind elementele fundamentale cuprinse in misiune s-au desfasurat in ultimii 35 de ani in S.U.A. si au vizat primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupari in acest sens arata ca misiunea firmei trebuie sa contina 10 componente dând raspunsuri specifice la intrebarile pe care le presupun:

1. consumatorii: cine sunt clientii firmei2. piata: care este piata pe care concureaza3. produse: care sunt produsele principale ale firmei4. tehnologia: care este tehnologia de vaza a firmei5. preocuparile pentru supravietuire, creşterea si profitabilitatii6. filozofie: care sunt valorile de baza, aspiratiile si prioritatile firmei


39


7. zona geografica: in ce zona va actiona firma8. autodefinirea: care sunt punctele tari si avantajele competitive ale firmei9. preocuparea pentru imaginea publica: care este imaginea publica a firmei10.preocuparea pentru membrii firmei: care este atitudinea fata de membrii firmei

In general, intreprinderile românesti se remarca in prezent printr-o forma incipienta, implicita si necesara, a misiunii de regula aceasta rezulta din numele firmei care sugereaza domeniului de activitate: Biomedica, Auto Gama, Castel Film etc. sau o anumita industrie prin folosirea unui cuvânt cheie: RomTherm, Distrigaz, ApaNova, Universal Construct etc.

Obiectivele strategice reprezinta, in fapt, nivelurile de performanta pe care organizatia le urmareste pe termen lung. Dar performantele organizatiei pot fi percepute diferit de detinatorii de interese: actionarul percepe performanta organizatiei prin dividendele primite, angajatul prin salariu si prime si securitatea postului, creditorul prin marimea dobânzii incasate.

Asa cum afirma Igor Ansoff, de regula, organizatiile isi fixeaza obiective diferite de ale stakeholderilor.

De regula, obiectivele strategice se exprima prin intermediul indicatorilor sintetici: cifra de afaceri, profit, rata rentabilitatii, productivitate dar si prin alte marimi: cote de piata, reputatia firmei, satisfactia consumatorilor etc.

In general, obiectivele vizeaza ariile de interes respectiv, problemele esentiale ale firmei.

Pentru firmele producatoare de bunuri si servicii au fost identificate inca din 1974 de catre Peter Drucker, 8 arii cheie de performanta:- pozitia pe piata: obiectivele se exprima prin cota de piata

dorita si segmentele de interes;- inovare: numarul sau tipurile de produse sau tehnologii noi

sau modernizate;- productivitatea: eficienta in alocarea resurselor;- resurse fizice si financiare: modul de achizitionare si utilizare;- profitabilitatea: profitul, valoarea actiunilor;- performantele manageriale: criterii de evaluare si selectie a

managerilor;- atitudinea si performanta in munca: performante individuale

ale angajatilor;- responsabilitatea publica: rolul firmei in satisfacerea unor

nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice. Optiunile strategice constituie modalitatile concrete de actiune pentru

realizarea obiectivelor strategice.In functie de viziune, misiune, obiectivele strategice stabilite, optiunile strategice

pot fi selectate din urmatoarele alternative:- specializarea pe produs sau tehnologie;- diversificarea gamei de produse si/sau servicii;- innoirea produselor, serviciilor;- informatizarea activitatilor;- creşterea calitatii si fiabilitatii produselor la acelasi pret.

Intrucât prin optiunile strategice se asigura materializarea obiectivelor si a ariilor de interes ele au fost numite vectori de crestere.

Resursele reprezinta potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia in vederea realizarii obiectivelor. Ele sunt exprimate


40


prin: capital tehnic, resurse umane, competente organizaţionale, resurse financiare, informatii necesare realizarii obiectivelor.

Dimensionarea corecta a volumului si structurii resurselor strategice conditioneaza succesul strategiei.

Supradimensionarea lor inseamna blocarea unor oportunitati dupa cum subdimensionarea poate pune in pericol nu numai termenele de realizare ci insasi organizatia care se angajeaza astfel pe un drum dificil si chiar periculos.

Termenele continute de strategie se refera la orizontul temporal al operationalizarii ei. De regula, strategia vizeaza termene medii – 3 ani – sau lungi – 5 ani. In general, strategia cuprinde termenul de declansare, un termen intermediar (de verificare a gradului de realizare a obiectivelor si de folosire a resurselor) si termenul de finalizare. Stabilirea termenilor trebuie sa se coreleze cu complexitatea obiectivelor, natura optiunii strategice, marimea si structura resurselor.

Avantajul concurential este atu –ul firmei, este ceea ce diferentiaza firma si-i ofera o pozitie mai buna in lupta de concurenta cu competitorii aflati pe aceeasi banda de alegere. Termenul – acum, si in aparenta simpul – a fost pus in circulatie de Michael Porter.

3.2. Determinantii endogeni si exogeni ai strategiei

Strategia microeconomica este rezultanta filozofiei managementului de vârf si a viziunii asupra firmei intr-o perspectiva indelungata.

Elaborarea si, mai ales, implementarea strategiei este puternic influentata atât de mediul intern cât si de mediul extern firmei.

In cele ce urmeaza am prezentat schematic factorii cu actiune hotarâtoare asupra strategiei, denumiti determinanti.

Factorii mediului intern – determinanti endogeni – au fost analizati prin prisma influentei exercitate in vederea identificarii directiei de influenta, a elementelor care determina intensitatea influentei si a momentelor in care influenta lor se simte cel mai pregnant.

Determinanti endogeni ai strategiei

Tabel nr.3Nr. crt.

Denumirea determinantului

Directia influentei Factori care determina intensificarea influentei

Faza de elaborare si influenta

1 Proprietarul -obiective-cât mai inalte-resurse-cât mai reduse

-puterea economica-cota din capitalul social-pregatirea economica si manageriala-vârsta, probleme familiale

Fundamentarea obiectivelor: in mod direct prin decizie, indirect prin relatii informale

2 Managementul de nivel superior

-continutul de ansamblu al strategiei

-cunostinte, apritudini, deprinderi-conceptia asupra evolutiei firmei-spirit intreprinzator-vârsta, vechimea in firma, motivatia

Analiza si avizarea sau aprobarea strategiei de catre Consiliul Administrativ

3 Dimensiunea firmei (nr. de salariati, cifra de afaceri, capital)

-amploarea resurselor de care dispune sau pe care le poate atrage-amploarea obiectivelor

Capacitatea de adaptare la schimbari-cultura organizationala

Fundamentarea si operationalizarea strategiei


41


Nr. crt.


Directia influentei Factori care determina intensificarea influentei


previzionate4 Complexitatea

organizatiei (nr.de activitati si sub-activitati necesare realizarii obiectivelor)

-complexitatea si amploarea obiectivelor strategice-sfera de cuprindere a strategiei

-nomenclatura produselor-numar de tehnologii-gama de meserii

Elaborarea si operationalizarea (creste gradul de dificultate odata cu creşterea gradului de complexitate)

5 Dotarea tehnica si tehnologica

-resursele destinate achizitionarii investitiilor-indirect termenele

-ritmul introducerii progresului tehnic-durata de viata a produselor

In special in faza de operationalizare care presupune achizitia de echipamente si tehnologii

6 Dispersia teritoriala a subdiviziunilor

-analiza si formularea optiunilor strategice-alocarea si folosirea resurselor

-natura activitatii-puterea economica a firmei-gradul de internalizare sau de internationalizare

Operationalizarea strategiei. Riscul unei coordonari deficitare

7 Potentialul uman -amploarea resurselor umane-optiunile strategice (retehnologizare, inovare)-obiective

-numar de profesii, competenta profesionala-vârsta, sex, starea sanatatii-grad de motivare

Fundamentarea, operationalizarea si evaluarea finala a strategiei

8 Potentialul informational

-toate componentele -marimea resurselor financiare-starea sistemului informational-mentalitatea conducerii privind informatiile-modul de obtinere a informatiilor-conservarea si valorificarea informatiilor

In mod direct, toate fazele elaborarii si aplicarii strategiei. In mod indirect, calitatea comunicarii

9 Starea economica a firmei

-dimensiunea obiectivelor-amploarea resurselor-marimea termenelor

-gradul de innoire a produselor si serviciilor-natura avantajului competitiv

Direct, in toate fazele elaborarii si operationalizarii. Indirect, prin climatul de siguranta

10 Cultura organizatiei

-amploarea si natura obiectivelor-structura resurselor-termenele-avantajul competitiv

-calitatea valorilor creditelor si normelor-traditii si mentalitati-perspective individuale oferite

Selectarea tipului de strategie. Operationalizarea si rezultatele obtinute

Factorii mediului ambiant extern care influenteaza elaborarea si aplicarea strategiei au fost denumiti factori exogeni si contextuali deoarece prin context ei pot favoriza sau anihila efectele preconizate prin strategie ca si precedentii factori care au fost analizati prin prisma acelorasi criterii.

Determinanti exogeni ai strategiei

Tabel nr.4Nr. crt.


Directia influentei

Factori care determina intensificarea influentei


1 Economic (piata, -obiective -ritmul dezvoltarii economice Direct, in toate fazele


42


Nr. crt.


Directia influentei

Factori care determina intensificarea influentei


sistemul bancar, bursa, taxe si impozite)

-resurse financiare-termene

-puterea economica a natiunii-stabilitatea codului juridic

2 Managerial (strategii nationale, politici de dezvoltare regionale si locale, organizarea administrativa de stat; stocul national de cunostinte si know-how managerial)

-marimea obiectivelor-accesibilitatea la resurse

-dimensiunea si profilul firmei-gradul de centralizare/ descentralizare a managementului

Direct, conceptia si gradul de fundamentare a strategiei in functie de cunostinte si de utilizarea know-how-ului managerial

3 Tehnic si tehnologic -optiuni strategice-resurse-termene-avantajul competitiv

-starea sistemului national de Cercetare-Dezvoltare-capacitatea creativ-inovatoare a natiunii-nivelul de finantare

Direct, operationalizarea strategiei

4 Socio-cultural (structura sociala a proprietatii, stiinta, invatamântul, ocrotirea sanatatii, mentalitatea)

-dimensiunea umana a resurselor-optiunile strategice-termenele

-cultura nationala si zonala Direct, modul de fundamentare a strategiei; indirect, prin gradul de aderenta a personalului

5 Ecologic (factorii naturali ai mediului)

-resursele (accesul la materii prime, materiale, apa, energie)

-potentialul geografic-amplasarea-clima

Direct, atât in fundamentare cât si in operationalizare, prin restrictii impuse in utilizarea resurselor si protectia mediului

6 Politic (politica interna si externa, politica organismelor internationale)

-toate componentele si toti factorii endogeni

-orientarile politice la nivel international practicate de marile puteri

Direct si indirect in toate fazele fundamentarii si aplicarii

7 Juridic (legi, hotarâri, ordine ale Parlamentului, Guvernului, prefecturilor si primarilor)

-toate componentele strategiei

-nivelul cunostintelor juridice-calitatea sistemului juridic national-gradul de corelare cu dreptul international

Direct prin facilitati sau restrictii in elaborarea si operationalizarea strategiei

3.3. Tipologia strategiilor macroeconomice

Exprimâd viziunea si misiunea organizatiei si reprezentând instrumentul prin care firma isi construieste si consolideaza propria personalitate, individualitate si imagine, strategia poate lua forme extrem de diverse.

In practica, tiparul se exclude deoarece tintele sunt diferite, drumurile de acces altele si resursele dependente de ce poate, ce stie si ce vrea firma, ca organiasm al vietii economico-sociale.

Teoria presupune insa o serie de clasificari justificate prin nevoia de a defini si selecta cât mai corect – in functie de context – componentele strategice, de a utiliza metodele si tehnicile adecvate astfel incât lupta concurentiala sa ofere avantajul competitiv.


43


Din multitudinea clasificarilor propuse de teorie, ne-am oprit asupra unei tipologii care se refera la ansamblul organizatiei – strategii globale – clasificate dupa trei mari criterii:

- dinamica obiectivelor- structura afacerii- provenienta resurselor

Am prezentat schematic tipurile de strategie cu caracteristicile lor, cu motivele care pot determina acceptarea sau respingerea lor. Mi s-a parut interesanta prezentarea opiniilor din literatura24 privind riscurile asociate fiecarui tip de strategie.

Strategii microeconomice globaleTabel nr.5

Tip de strategie Caracteristici Motivatia selectarii sau

respingeriiRiscuri asociate

1.STRATEGII DE DINAMICA A OBIECTIVELOR

1.1. Strategii de crestere

-Creşterea este asociata, de regula, succesului deoarece creşterea CA = creşterea profitabilitatii-Organizatiile care o adopta se caracterizeaza prin:•inovatii frecvente si diverse•rata cresterii este superioara pietelor in care-si comercializeaza produsele•au tendinta de a crea produse noi si nu de a se adapta pietei•elimina sau evita pericolului unui razboi al preturilor

-O firma in crestere apare ca un invingator, devenind atractiva pentru investitori si angajati-O firma mare in crestere este dificil de preluat de adversari, in consecinta:•posturile sunt sigure•oportunitatile salariale si de avansare sunt mai mari-Amortizeaza mai usor greselile si socurile mediului-Resursele pot fi mai usor directionate

-Riscuri competitionale mari-Reglementari legale de tip anti-trust-Creşterea organizationala nu inseamna neaparat creşterea profitabilitatii-Investitorii avizati asociaza cresterii un risc ridicat; ca urmare, cota la bursa scade

1.2. Strategii neutrale

-Creşterea este stabila-Se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative de ordin functional-Pastreaza configuratia portofoliului de afaceri existent-Se prefera cresteri modeste dar sigure

-Organizatia este satisfacuta cu performantele actuale-Modificari minimale ale mediului si concurentei-Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare

Risc asociat redus

1.2.1. Strategia neutrala de profit

-Focalizeaza atentia asupra profilului pe termen scurt-Se reduc cheltuielile de cercetare, publicitate, intretinere a aparaturii

-Practicata in cazul unor dificultati temporare-Se conserva profitul

Riscul stagnarii pe o perioada lunga in viitor

1.2.2. Strategia neutrala de consolidare

-Diminuarea voluntara a nivelului obiectivelor pentru consolidarea pozitiei obtinute si regenerarea resurselor

-Practicata ulterior unui efort investitional major sau unei reorganizari

Riscul stagnarii pe perioada practicarii ei

1.2.3. Strategia neutrala de continuitate

-Urmareste acelasi nivel al obiectivelor, eventual corectat cu rata inflatiei-Cere monitorizarea atenta a mediului si flexibilitatea mare de raspuns

-Aplicabilitate relativ limitata la situatiile in care mediul intern si cel extern sunt nemodificate

-Riscul de a fi depasit de unii competitori, chiar in cazul mediului constant-Riscul inadaptarii in cazul unor schimbari bruste ale mediului

1.3. Strategii defensive (de

-Asociate esecului-Aplicate atunci când

-Impusa de mutatii ireversibile interne sau externe

Riscul deteriorarii imaginii

24 Bogdan Băcanu – „Managementul strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997


44




restrângere) strategiile anterioare nu au dat rezultate-Trebuie sa permita depasirea unei situatii periculoase si adoptarea altei strategii

-Nepopulara, insotita de restrângeri de personal

1.3.1. Strategii defensive de redresare

-Urmaresc imbunatatirea situatiei financiare in declin a unei organizatii prin creşterea eficientei operationale. Consta in doua faze:a)Contractia: se reduc marimea si costurile de operare a afaceriib)Consolidarea; se stabilizeaza forma obtinutaMasuri frecvente: schimbari de personal, reducerea investitiilor, centralizarea deciziei, reducerea angajatilor, a cheltuielilor de publicitate si promovare, vânzarea unor active, reducerea salariilor si concedieri, control strict al stocurilor, accelerarea colectarii datoriilor de la terti

Necesara când:•creste competitia•scade cererea pentru produsele firmei•cresc costurile materiale sau cu forta de munca

Riscul depinde de modul de formulare si de comunicare a redresarii

1.3.2. Strategie defensiva de lichidare partiala

-Oprirea fabricatiei unui produs, familii de produse sau a unei unitati de productie-Vânzarea cu rabat sau abandonarea unor capacitati

Recomandat când:•problemele organizatiei se datoreaza unui produs, divizii sau nepotrivirii unei unitati strategice cu ansamblul•sunt necesare resurse pentru dezvoltarea unei afaceri

Asociata cu un risc mare. Neincredere din partea salariatilor si a investitorilor

1.3.3. Strategii defensive de lichidare totala

-Stoparea totala a productiei-Vânzarea completa a activelor-Foarte importanta este recunoasterea necesitatii vânzarii si a momentului oportun

-Practicata când celelalte strategii de restrângere au esuat-Preferabila falimentului

Riscul subevaluariiRiscul pierderii oportunitatii (se prefera ignorarea crizei sau cosmetizarea in speranta câstigarii de timp sau a unei situatii miraculoase)

2.STRATEGII DE PORTOFOLIU

-Au in vedere dinamica pozitiva a organizatiei-Combina activitati, afaceri si resurse diferite si considerabile

Practicata de firmele care au parcurs strategii de crestere si neutrale

Riscuri multiple

2.1. Strategia de concentrare

-Focalizeaza eforturile intr-o singura industrie, tehnologie, piata, produs sau linie de produse-Avantaje legate de alocarea eficienta a resurselor si cunoasterea aprofundata a unei arii limitate-Numeroase firme au practicat-o la sfârsitul deceniului 8 dupa 10-15 ani de „manie a diversificarii”,

-Practicata de firmele cu produse de mare complexitate (autovehicule, avioane, vapoare) la care concentrarea este ceruta de necesitatea unui control eficace al calitatii-Vizeaza o pista larga dar o tinta ingusta

Riscurile de a juca pe o singura carte:•restrângerea pietei•produse de substitutie•intreruperi in aprovizionare


45




numind-o strategie de recentrare

2.2. Strategia integrarii orizontale

-Varianta a strategiei de concentrare-Reprezinta o crestere concentrata prin achizitii sau fuziuni prin care se urmareste imbunatatirea pozitiei competitionale intr-o industrie-Cel mai des este intâlnita in industria automobilelor conducând la disparitia unor producatori de prestigiu

-Cresterea de tip extern care duce la scaderea numarului de competitori-Avantaje legate de fixarea pretului-Limite legate de legislatia anti-trust

-Riscul indatorarii pentru a obtine resurse-Esecul integrarii orizontale poate gasi firma cu datorii uriase, grabindu-i falimentul

2.3. Strategia diversificarii concentrice sau a diversificarii cu legatura

-Adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri similare cu cele initiale (produse, tehnologii, utilizarea produselor, distributie, elementele de cultura manageriala)

-Oportuna in cazul folosirii componentelor strategice la un moment dat sau ca o necesitate impusa de inconvenientele obiective legate de produs sau de piataEx: Walt Disney→ imbracamiteFirma Head → restrictionata de sezonalitatea sportului de iarna

2.4. Strategia diversificarii conglomerate (diversificarea fara legatura)

-Dezvoltarea unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata, tehnologie-Singurele legaturi sunt cele financiare si managementul comun organizatiei

-Permite realizarea economiilor de scop in domeniul financiar-Angajatii pe termen lung fac investitii personale pentru imbunatatirea performantelor in munca-Este practicata când organizatia este amenintata de limitarea afacerilor existente-se exploateaza unele avantaje la impozitare

-Riscul multiplicarii problemelor interne si a luptei pentru resurse-Creste competitia dintre managerii diferitelor unitati strategice-Esecurile pot fi rasunatoare (cazul Volvo)

3.STRATEGII ALE MIJLOACELOR DE CRESTERE

3.1. Strategia de crestere interna

-In general, atentia acordata este mai mare in prima faza a dezvoltarii organizatiei sau a industriei-Geografic, preferata in zona Asiei de S-E si in special in Japonia-Proces relativ lent de creare a unor noi facilitati de productie (constructii, dotare cu echimpamente, incadrare cu personal etc.)

Permite alegerea locului de amplasare a noii constructii, achizitionarea de utilaje performante, angajarea oamenilor potriviti

-Riscul asociat elementelor noi este mai redus in comparatie cu datoriile existente uzate fizic si moral-Deoarece performantele se obtin intr-o sperioada indelungata apare riscul modificarii esentiale a mediului

3.2. Strategii de crestere externa

3.2.1. Achizitia

-Cumpararea unei firme de o alta si absorbirea ei operationala-Firma achizitionata – de regula mai mica – dispare ca entitate juridica independenta dar poate continua sa produca in acelasi mod, ca unitate

Motivatii comune ale achizitionarii si furnizarii:-Reducerea costurilor de productie si distributie (economii de scala, integrare verticala, reducerea costurilor manageriale etc.)-Avantaje financiare

-Rata esecurilor (studiata pe 20-30 de ani este de 30-50%-Totusi, valoarea actiunilor bursiere creste datorita cresterii cererii


46




3.2.2. Fuziunea

3.2.3. Joint – venture (asociere la risc)

strategica de afaceri-Exista forme:•prietenoase – conlucrarea intre echipe, mentinerea unor posturi, recompensarea managerilor mentinuti•ostile – lupta cu un arsenal variat; surprinderea victimei este esentiala

-Tranzactii care implica 2 sau mai multe firme din care rezulta o singura firma-Proces prietenos-Genereaza unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor si crearea unor avantaje legate de:•segmentul de piata;•complementaritatea produselor•economii de scala-Numele este format din alaturarea vechilor firme (Lockheed-Martin)-Tranzactie relativ dificila si indelungata

-Formarea (uneori temporara) a unei noi entitati organizationale, partenerii pastrându-si independenta juridica-Se practica atunci când firmele vor sa-si mentina independenta dar nu pot practica legal fuziunea-Frecventa intre firme de stat si private

(impozitare, evitarea costurilor asociate falimentului, posibilitati suplimentare de creditare)-Avantajele pozitiei mari pe piata-Inlatura riscurile dezvoltarii de la zero intr-o industrie necunoscuta

Frecventa mare in Europa occidentala si S.U.A.

Apare o noua organizatie care preia de la cele doua elemente organizationale si culturale valoroase care-i asigura o pozitie solida pe piata.Ex: AIRBUS (Aerospatiale – Franta, British Aerospace – Anglia, DASA – Germania, CASA – Spania)

Riscul individual este inacceptabil

3.3. Alianta strategica

-Forma de cooperare intre firme cu pastrarea independentei juridice-Complementaritatea sau interferenta de resurse apare intr-un domeniu restrâns (produs, segment de piata, canal de distributie)

-Practicata de firme sub forma:•cooperarii verticale tip furnizor-beneficiar in realizarea unui produs•cooperarii substitutionale – pentru furnizarea unor produse substitutive sau complementare•cooperarii neutrale – proiecte comune fara impact direct asupra mediului competitional (firma – laboratoare universitare)•cooperarii orizontale – alianta strategica

-Riscul preluarii unor dificultati sau al imaginii mai slabe-Riscul difuzarii competentelor si inovatiilor


47


PARTEA A II-APERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI

S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.

MOTTO:

“Pentru un organizator sunt esentiale doua calitati: constientizarea permanenta si deplina a scopului pe care il urmareste si puterea de a lucra cu o multime de amanunte fara a uita ca sunt doar amanunte si fara a deveni robul lor”

Sir Arthur Helps

CAPITOLUL IV – PREZENTAREA FIRMEI

4.1. Prezentarea generala a firmei

S.C. Tehno Import-Export S.A. – scurt istoric►Are o experienta de mai mult de 25 ani pe piata internationala, reprezentând

un partener de incredere►Este o societate pe actiuni, Statul Român fiind singurul actionar►Are o lunga experienta si detine pozitia de lider pe piata de aparare

internationala►Deruleaza toate activitatile comerciale si financiare referitoare la modernizarea

programelor pentru Fortele Armate Române►Are personal specializat si suport logistic dezvoltat►Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi►Are atestatul sistemului de calitate SR EN ISO 9001

S.C. Tehno Import-Export S.A. este o companie de comert exterior cu produse militare si civile, asigurând:

►Importul de produse militare si cu dubla utilizare si servicii pentru Ministerul Apararii Nationale al României si pentru alte institutii guvernamentale

►Exportul de produse militare si civile►Realizarea tuturor activitatilor comerciale si financiare referitoare la

modernizarea programelor pentru Fortele Armate Române►Consultanta si servicii pentru clienti, incluzând reprezentarea si

intermedierea activitatilor►Asistenta tehnica, reparatii, modernizari, pregatire de personal si transfer de

tehnologie►Asistenta financiara pentru contractele de import/export si acordurile de

imprumut►Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi

4.2. Investigarea si analiza functiilor firmei

Analiza structurii organizatorice a S.C. Tehno Import-Export S.A. a fost efectuata pentru perioada 2005-2006, pe principalele functiuni ale organizatiei.


48


Functiunea cercetare-dezvoltare este, in general, destinat innoirii produselor, tehnologiilor, serviciilor. Specificul societatii analizate nu face posibila desfasurarea unei activitati propriu-zise de cercetare-proiectare, innoire si/sau modernizare a produselor si tehnologiilor, ea fiind dependenta din acest punct de vedere de furnizorii sai.

Fiind prestatoare de servicii, acest domeniu ar trebui axat asupra urmatoarelor aspecte:

- proiectarii politicilor globale si partiale: comerciale, de resurse umane, financiare;

- fundamentarii strategiilor adecvate starii de functionalitate a firmei si mediului ambiant;

- analizei mediului ambiant pentru a identifica si valorifica oportunitatile si a diminua pericolele.

In cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A. acest domeniu deosebit de important pentru prefigurarea viitorului si orientarea activitatii se regaseste, potrivit organigramei, prin intermediul unui birou de dezvoltare plasat in subordinea directorului economic. Desi figureaza in ultima organigrama adoptata de Consiliul de administratie al firmei (ceea ce denota implicit recunoasterea – cel putin partiala - a importantei lui), in realitate acest birou nu functioneaza, activitatile componente fiind fragmentate in diverse compartimente ale structurii.

Functiunea comerciala destinata relationarii firmei cu mediul ambiant include, de regula, trei mari componente: importul, exportul si marketingul.

Importul ia, in cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A., forma activitatilor de achizitii si programe axate pe importul unei largi game de produse si servicii de la materiale semifabricate, echipamente si elemente complementare pentru industria de aparare pâna la piese de schimb pentru intretinerea si exploatarea tehnicii militare.

In cadrul actualei structuri organizatorice, activitatea de import se desfasoara prin intermediul unei sectii de achizitii si programe in subordinea directorului comercial, alcatuita din doua servicii specializate: achizitii si programe. Cele doua servicii sunt incadrate cu 26 persoane. Din punctul de vedere al pregatirii profesionale predomina personalul cu pregatire tehnica si economica.

Analiza importurilor din perioada 2003-2004 arata un trend pozitiv si continuu crescator. Fata de anul 2003 in 2004 valoarea importurilor a crescut de aproape 8 ori de la 64,7 mil.USD la 509,9 mil. USD. In 2005 si 2006 valoarea importurilor scade drastic la mai putin de jumatate, respectiv 46,1% in 2005 si la 49,7% in 2006.

In acelasi timp se constata o crestere a dificultatilor de realizare a importurilor generate de asigurarea fondurilor necesare achitarii obligatiilor de import.

Sintetic, activitatea de importuri pe cei doi ani anteriori – 2005 si 2006 – poate fi prezentata astfel:

Evolutia importurilorTabel nr.6

Nr. crt.

Indicatori Anul

2005 2006Numar Valoare Numar Valoare

1 Contracte externe negociate si semnate

77 244,1 mil.USD 39 114,1 mil. USD

2 Contracte si programe derulate

160 456,2 mil.USD 90 367,1 mil.USD

3 Importuri realizate 235,425 mil. USD 253 mil. USD


49


Aspecte semnificative privind activitatile de import:Tabel nr.7

EnuntTip de aspect

Cauza Efect

1. Scaderea numarului si valorii contractelor negociate, semnate si derulate in ultimii doi ani

negativ Lipsa informatiilor privind evolutia pietelor de achizitie, a oportunitatilor de oferte

Reducerea veniturilor in ultimii doi ani

2. Scaderea valorii contractelor realizate fata de anii anteriori

negativ Lipsa fondurilor necesare achitarii obligatiilor contractuale. Lipsa comenzilor lansate de beneficiarii importurilor

Reducerea profitabilitatii. Diminuarea nivelului de dotare al beneficiarilor

3. Existenta unui personal tânar, aflat in formare, pentru derularea importurilor complexe, cu caracter militar

pozitiv Innoirea personalului ca urmare a numeroaselor pensionari; selectia personalului pe criterii de adaptibilitate la noile cerinte ale activitatii

In perspectiva potentialul uman va putea prelua sarcini complexe si va contribui la marirea volumului de activitate

4. Insuficienta utilizare a potentialului profesional a personalului afectat importului

negativ Slaba preocupare a managementului de nivel superior pentru identificarea unor potentiali beneficiari de pe piata interna (exemplu: Ministerul Invatamântului, Ministerul Sanatatii, Ministerul Transporturilor)

Scaderea veniturilor

5. Existenta unei baze tehnico-materiale suficiente si diverse (spatii administrative de depozitare, mijloace de transport) si a personalului corespunzator extinderii gamei serviciilor de import

pozitiv Investitiile efectuate pe parcursul ultimelor ani. Personalul disponibilizat afectat noilor servicii neoperationale.

Posibilitatea preluarii distributiei unei game diverse de bunuri si servicii.

Exportul se regaseste in actuala structura a firmei printr-o sectie de vânzari subordonata directorului comercial - sectie care subordoneaza la rândul ei doua servicii incadrate cu 15 persoane.

Nivelul pregatirii profesionale este preponderent superior (studii tehnice si economice).

Principalii furnizori de produse de tehnica militara, in perioada analizata, au fost:- Ministerul Apararii Nationale – 43,96 %- Aerostar Bacau – 31,35%- R.A.Arsenalul Armatei – 11,57 %- alti furnizori interni – 6,88 %


50


- export in nume propriu – 6,24 %Desi exista cereri pentru produsele specifice valoarea exportului a inregistrat

scaderi simtitoare. Una din cauzele cele mai importante este lipsa de interes a furnizorilor interni

fata de cererile exprimate de S.C. Tehno Import-Export S.A..Orientarea geografica a vânzarilor in anul 2006 a inclus 14 tari, principalele

destinatii fiind: India 4,4 mil. USD, Burundi 4,3 mil. USD, Guineea 1,6 mil. USD, Etiopia 1,2 mil. USD, SUA 0,8 mil. USD, Turcia 0,6 mil. USD.

Se constata o reducere a interesului partenerilor din Asia si Orientul indepartat pentru produsele din existent, cererile lor fiind orientate in special spre produse din productia curenta.

De asemenea, se poate constata o restrângere a pietelor de desfacere pentru produsele din existent la zona Africii 90% si SUA 10%, mai ales pentru produsele de fabricatie veche, atipice.

Sintetic evolutia activitatii de export in cei doi ani anteriori poate fi prezentata astfel:

Evolutia exporturilorTabel nr.8

Nr.crt.

Indicatori 2005 2006

1 Oferte transmise partenerilor interni si externi

- numar- valoare

330380 mil. USD

232626 mil. USD

2 Contracte (facturi proforma) cu conditii comerciale asigurate

- numar- valoare

5547.205.201 USD

3314.782.772 USD

3 Tranzactii derulate si finalizate 41.816.274 USD 13.795.170 USD4 Valoarea comisionului 1.209.878 USD 363.991,65 USD5 Comisioane si tranzactii in nume

propriu (vânzare din custodie)1.286.567 USD 1.231.233,65 USD

6 Valoarea exportului/angajat 2.476.582 USD/persoana

919.678 USD/persoana

Aspecte semnificative privind activitatea de exportTabel nr.9

Nr.crt

EnuntTip de aspect

Cauza Efect

1 Scaderea severa a exporturilor in ultimii doi ani

negativ Neonorarea cererilor de oferta de catre furnizorii interni

Reducerea veniturilor

2 Scaderea exportului catre zone cu cerere insemnata pentru produse de tehnica militara

negativ Restrictii impuse de unele organizatii internationale

Scaderea cotei de piata si reducerea incasarilor

3 Orientarea geografica a exporturilor a fost realizata

negativ Satisfacerea unor cereri

Pierderea unor oportunitati


51


Nr.crt

EnuntTip de aspect

Cauza Efect

neuniform pe destinatii finale conjuncturale4 Inexistenta unei politici de

cercetare a pietei si de promovare a produselor

negativ Lipsa personalului specializat; lipsa resurselor financiare

Lipsa informatiilor necesare orientarii productiei

5 Oferta de produse restrânsa, continând produse vechi, necompetitive

negativ Ritmul lent de innoire a produselor la furnizori

Capacitate competitiva redusa a firmei

6 Cresterea valorii exportului prin stimularea vânzarii produselor preluate in custodie in perioada 2003-2005

pozitiv Preocuparea personalului sectiei vânzari pentru valorificarea produselor in custodie

Cresterea veniturilor realizate in decursul anului 2006

Activitatea de marketing este puternic reprezentata in cadrul firmei- cel putin pe planul structural-formal printr-o agentie de consultanta marketing condusa de un director subordonat directorului general.

Agentia reuneste 10 persoane. In ceea ce priveste structura pregatirii profesionale se remarca preponderenta

personalului cu pregatire economica superioara necesara intr-un domeniu care cere o specializare bine delimitata - formarea prin studii universitare a specialistilor in marketing.

Incadrarea necorespunzatoare cu personal a acestui compartiment a adus mari deservicii firmei, constând in:

- inexistenta studiilor sistematice de piata ceea ce s-a concretizat in lipsa informatiilor privind oportunitatile pentru import si export;

- slaba activitate de promovare a produselor prin reclama, organizarea sau participarea la târguri si expozitii specializate;

- lipsa unei baze de date privind evolutia achizitiilor, vânzarilor, posibilii parteneri de afaceri, principalii competitori pe pietele externe, potentialii competitori s.a.m.d.

Aspecte semnificative privind activitatea de marketingTabel nr.10

Nr.crt

EnuntTip de aspect

Cauza Efect

1 Existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii de marketing

Pozitiv Proiectarea compartimentului specializat in cadrul structurii organizatorice existente

Posibilitatea desfasurarii unor activitati necesare orientarii productiei si desfacerii

2 Inexistenta unei politici proprii de pret, produs si distributie

Negativ Practicarea unui comert bazat pe relatii traditionale

Vânzari conditionate de conjunctura

3 Inexistenta activitatii de Negativ Selectia si Scaderea valorii


52


Nr.crt

EnuntTip de aspect

Cauza Efect

cercetare a pietei interne si externe

incadrarea necorespunzatoare cu personal a agentiei

importurilor si exporturilor

4 Activitate de promovare a produselor nesemnificativa

Negativ Lipsa personalului specializat si motivat corespunzator

Pierderea unor piete in fata unor competitori mai agresivi

Functiunea financiar-contabila este reprezentat in cadrul societatii prin doua birouri – financiar si contabilitate - subordonate contabilului sef si un serviciu finantari externe, in subordinea directorului economic.

Incadrarea cu personal a celor trei compartimente este urmatoarea:- biroul financiar: 9 persoane din care 4 cu pregatire economica superioara- biroul contabilitate: 8 persoane din care 3 cu pregatire economica superioara- serviciul finantari externe: 3 persoane cu pregatire economica superioaraActivitatea financiara a firmei poate fi ilustrata cu ajutorul principalilor indicatori

economico-financiari pe ultimii trei ani.

Evolutia principalilor indicatori economico-financiariTabel nr.11

Nr.crt

Indicatori U/M 2004 2005 2006Indici

2005/2004

2006/2005

2006/2004

0 1 2 3 4 5 6 7 81 Cifra de afaceri Mil.lei 57.746 42.779 68.574 74,8 % 160,2% 118,75%2 Profit brut Mil.lei 25.019 26.324 50.212 105,2% 190,79% 200,6%3 Profit net Mil.lei 15.410 25.987 38.000 168,6% 146,2% 246,59%4 Salarii brute Mil.lei 5089 6958 10.218 136,7% 146,8% 200,7%5 Salariul mediu

brutMil.lei/pers

39.450,3 53.941,7 86.593,2 136,7% 160,5% 219,4%

6 Capital social Mil.lei 817 817 817 100% 100% 100%7 Numar salariati Nr. 129 129 118 100% 91,4% 91,4%8 Productivitatea

munciiMii lei/ pers.

448.611 332.325 589.586 74% 175,6% 130%

9 Creante lei 3.112.092 5.410.386 - 173,8% - -10 Datorii lei 3.606.612 6.097.926 - 169% - -11 Valoarea

exporturilorMil.$ 35,7 41,8 14,8 117% 35,4% 41,4%

12 Valoarea importurilor

Mil.$ 509,9 207 231 40,6% 115,9% 45,3%

13 Rata profitului la cifra de afaceri

% 26,6% 60,7% 55,4% 228,1% 91,2% 208,2%

Analiza situatiei economico-financiare atesta o inrautatire a evolutiei indicatorilor

in anul 2005 fata de 2004:- scaderi importante se inregistreaza la valoarea importurilor, cifra de afaceri,

productivitatea muncii;- cresteri semnificative, dar nefavorabile pentru firma, au fost inregistrate in

ceea ce priveste salariile, creantele si datoriile.


53


Paradoxal, profitul brut creste cu 5,2 % fata de 2004, iar cel net cu 68,6%. Analizata in contextul evolutiei cifrei de afaceri, cresterea profitului brut se explica

prin aportul altor venituri decât cele provenite din activitatea de baza, in speta, venituri financiare generate de diferentele de curs valutar si dobânzi. In ceea ce priveste profitul net, evolutia lui spectaculoasa este generata de o diminuare sensibila a impozitului pe profit cu 96,5% in anul 2005 fata de 2004.

Desigur, cresterea profitului este un aspect pozitiv. Judecata insa in contextul factorilor care au generat aceasta evolutie se poate concluziona ca profitabilitatea firmei nu provine din activitatea de baza, ci din factori conjuncturali.

O evolutie pozitiva a inregistrat si valoarea exporturilor, una din explicatii fiind derularea contractelor incheiate in anul sau anii anteriori.

Analiza evolutiei indicatorilor in anul 2006 fata de 2005 si respectiv 2004 arata o imbunatatire vizibila a situatiei. Sub rezerva optimismului care caracterizeaza, in general, proiectiile pentru anii urmatori, optimism care poate fi contrazis de realitatea faptelor, putem face urmatorele constatari:

- firma si-a propus o tactica de redresare pentru anumite laturi ale activitatii. Astfel, cifra de afaceri si productivitatea muncii se afla la un nivel mult mai inalt fata de 2005 (an de declin) si usor superioare fata de 2004.

- Profitul brut si net inregistreaza aceleasi ritmuri spectaculoase de crestere mai ales fata de anul 2004; corelat cu evolutia modesta a cifrei de afaceri se poate deduce ca firma conteaza, de asemenea, pe o evolutie favorabila a factorilor de context;

- Rata profitului la cifra de afaceri inregistreaza o usoara scadere in 2006 fata de 2005, dar o dublare fata de anul 2004.

- Scaderi dramatice se inregistreaza in ceea ce priveste valoarea exportului situat la o treime din valoarea realizata in anul 2005 si la mai putin de jumatate fata de valoarea anului 2004.

- Importul a beneficiat de o crestere fata de anul 2005 de aproape 16%, dar comparativ cu valoarea anului 2004 se inregistreaza o diminuare a importului cu 54%. Analiza corelata a importului cu exportul arata ca, pe fondul unei evolutii mai accelerate a importului fata de export - atât relativ cât si absolut - firma nu isi poate indeplini misiunea de a asigura valuta necesara realizarii importurilor.

Starea de sanatate a organizatiei, viabilitatea si capacitatea sa de a face fata concurentei este ilustrata in general de evolutia corelata a productivitatii muncii si a salariilor in care indicele de crestere a productivitatii muncii trebuie sa fie superior si numai in mod exceptional egal cu indicele cresterii salariului mediu. In cazul S.C. Tehno Import-Export S.A. ritmurile de crestere ale salariului mediu anual sunt mult superioare ritmurilor de crestere a productivitatii muncii, atât in 2005 cât si in 2006 fata de anul 2004. O respectare a corelatiei se dovedeste doar pentru anul 2006 in comparatie cu anul 2005.

Aspecte semnificative pentru activitatea financiar-contabilaTabel nr.12

Nr.crt.

Enuntul aspectului Tip Cauza Efect

1. Scaderea cifrei de afaceri in 2005 fata de 2004

negativ Reducerea de aproape 13 ori a veniturilor din vânzarea marfurilor

Scaderea veniturilor datorate activitatii de baza

2. Scaderea negativ Reducerea cifrei de afaceri Cresterea costurilor,


54


Nr.crt.


productivitatii muncii in anul 2005/2004

paralel cu mentinerea numarului de angajati

reducerea capacitatii de competitie a firmei

3. Cresterea profitului brut si net, a ratei profitului

pozitiv Aportul veniturilor financiare, a diferentelor de curs si diminuarea impozitului pe profit

Surse de autofinantare, posibilitatea realizarii unor investitii proprii

4. Tendinta de crestere a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii in 2006 fata de 2004

pozitiv Usoara crestere a valorii importului in 2004 fata de 2005. O usoara reducere a numarului de angajati.

Redresarea activitatii

5. Reducerea drastica a valorii importurilor fata de anul 2004 , atât in 2005 cât si in 2006.

negativ Lipsa resurselor financiare necesare achitarii obligatiilor contractuale.Lipsa comenzilor din partea beneficiarilor

Posibilitati mult diminuate de inzestrare a armatei.

6. Reducerea valorii exportului in anul 2006 fata de anii anteriori

negativ Activitate de marketing necorespunzatoare.Restrângerea segmentului de piata.Neonorarea obligatiilor contractuale de furnizorii interni.

Scaderea veniturilor firmei.

7. Crestera mai rapida a salariilor fata de productivitatea muncii

negativ Politica salariala necorelata cu rezultatele intreprinderii.

Cresterea costu-rilor. Reducerea competititvitatii firmei

8. Cresterea creantelor si a datoriilor societatii in 2005 fata de 2004 de 1,7 ori

negativ Nevoia de lichiditati la nivelul anului 2005.

Diminuarea lichiditatilor.Pericolul unei decapitalizari.

Functiunea personal se regaseste in cadrul actualei formule organizatorice prin intermediul Sectiei Resurse Umane aflata in subordinea directorului general si incadrata cu 8 persoane. Activitatile desfasurate in cadrul compartimentului sunt preponderent de evidenta a personalului si de remunerare. Din spectrul activitatilor care sunt incluse in gestiunea resurselor umane lipsesc activitatile de : evaluare a performantelor individuale. formare si perfectionare a personalului. selectie, formare si promovare in concordanta cu cerintele de performanta cerute de

post. studiere a gradului de motivatie si a factorilor motivationali.

In general se constata o lipsa de viziune asupra resurselor umane, ceea ce face ca activitatea sa se desfasoare in virtutea unei inertii organizationale, lipsita de o politica si, respectiv, strategie proprie, corelata cu strategia globala a organizatiei.


55


In ceea ce priveste nivelul pregatirii personalului din aceasta sectie se remarca preponderenta pregatirii medii. Se constata, de asemenea, lipsa unor specialisti cu pregatire superioara necesari activitatilor de resurse umane: sociologi, psihologi, economisti specializati in managementul resurselor umane.

Firma este incadrata, in prezent, cu 115 persoane. Dintre acestia 40% fac parte din compartimentele operationale, restul fiind incadrate in diverse compartimente functionale. Se poate afirma ca firma a practicat o politica de protejare a angajatilor cu consecinte directe si nefavorabile asupra costurilor. Desi o mare parte din angajati dispun de cunostinte perimate, incapabili sa se adapteze noilor conditii cerute, ei au fost totusi pastrati si repartizati diverselor compartimente functionale incarcând schema structurala si grevând costurile. Numarul ridicat de secretare, functionarii administrativi, functionarii economici ilustreaza aceasta afirmatie.

Aspecte semnificative pentru domeniul resurselor umaneTabel nr.13

Nr. crt.

Aspectul Tip Cauza Efect

1. Pe ansamblu, firma dispune de un potential uman care poate fi valorificat in conditiile unei perfectionari profesionale adecvate.

pozitiv Politica de protectie a angajatilor.

Posibilitatea formarii si utilizarii unui personal care cunoaste specificul firmei.

2. Comportament marcat de pasivitate, mai ales in cazul angajatilor cu vechime ridicata care practica un angajament organizational bazat pe continuitate.

negativ Sistem de salarizare nivelator bazat pe criteriu de vechime si nu pe performanta individuala.

Aportul redus al resursei umane comparativ cu cheltuielile pe care le solicita.

3. Nivel redus de motivare a personalului

negativ Lipsa unui sistem de evaluare a personalului si de recompensare in baza performantelor individuale

Potentialul uman este subutilizat

4. Crearea unui mediu de lucru modern si ergonomic

pozitiv Investitii efectuate in vederea imbunatatirii conditiilor de munca

Satisfactia partiala a personalului

5. Tendinta de perimare a invatarii organizationale

negativ Lipsa preocuparilor managementului de vârf pentru a crea un sistem de perfectionare continua a personalului.

Cresterea costurilor pentru efectuarea unor activitati cu specialisti externi.

6. Cultura organizationala de tip templu, in care valorile converg spre disciplina, stabilitate, vechime, experienta,

negativ Principiile care au stat la baza managementului in ultimii 15 ani si care au generat o cultura rigida.

Permanentizarea unor mentalitati, valori, atitudini, norme, depasite in raport cu cerintele actuale.


56


Nr. crt.

Aspectul Tip Cauza Efect

cooperare si nu competitie, dezvoltare

Sistemul de management va fi analizat prin prisma principalelor subsisteme: subsistemul organizatoric, informational, decizional si metodologic.

Structura organizatorica este de tip piramidal, construita pe niveluri, decizionale: strategica, tactica, operativa. Modul de reprezentare al structurii prin intermediul organigramei existente indica o aglomerare a nivelului deciziei tactice in care sunt incluse 14 persoane. Comparativ cu acest nivel, cel al deciziei operative include doar 5 persoane. Daca conceptia acestei structuri a urmarit descentralizarea deciziei nu se poate afirma ca a si reusit deoarece acest proces ar fi presupus largirea bazei, respectiv a nivelului deciziei operative si nu restrângerea lui.

Decizie strategica Decizie tactica

Decizie operativa

Figura nr.4 – Configuratia sistemului decizional al firmei S.C. Tehno Import Export S.A.

Analiza ponderii ierarhice (numarul de persoane aflate in subordinea managerului) pe cele trei nivele arata si ea unele disfunctionalitati:

la nivelul directorului general, ponderea ierarhica este foarte ridicata, directorului general fiindu-i subordonate direct 11 persoane; la nivelul deciziei tactice se constata o serie de inadvertente. Astfel, directorului comercial ii sunt subordonate direct 2 persoane, iar directorului economic 5 persoane; la nivelul deciziei operative numarul persoanelor subordonate direct se situeaza intre 1 persoana, in cazul biroului preturi, si 25, in cazul sectei achizitii si programe.

Fata de o asemenea constructie a structurii se pot pune mai multe intrebari: Care au fost criteriile dupa care sefii unor servicii si respectiv birouri sunt inclusi in decizia operativa (vânzari, achizitii, programe), iar altii sunt inclusi in decizia tactica (finantari externe, financiar, contabilitate, marketing, pret etc.) Carui nivel de decizie ii apartin compartimentele subordonate direct directorului general (resurse umane, juridic etc.) Care este corelarea dintre obiectivele strategice si nivelurile decizionale, respectiv compartimentele structurii

Analiza structurii arata si alte deficiente: lipsa unor compartimente strict necesare fundamentarii, implementarii si corectarii politicilor si strategiilor firmei. Astfel, din structura lipsesc compartimentele: management strategic, asigurarea calitatii;


57


supradimensionarea unor compartimente comparativ cu obiectivele si atributiile care le revin: documente secrete, financiar, contabilitate, resurse umane; subdimensionarea altor compartimente: vânzari, achizitii si programe; comunicare insuficienta si cooperare redusa intre compartimentele structurii.

Sistemul informational. Desi in structura organizatorica exista un birou informatic, sistemul informational este invechit, cu o functionalitate redusa bazat pe fluxuri informationale complicate de structura organizatorica: gradul de informatizare este extrem de scazut, cea mai mare parte a situatiilor fiind

intocmite manual; baza de date este neorganizata, neoperativa, incapabila sa furnizeze informatii

complete, oportune si reale; gradul de prelucrare este redus ceea ce face ca substanta utila a informatiei sa

detina o pondere foarte mica;Sistemul decizional este vulnerabil ca urmare a unui sistem informational fragil

si ineficient. Intr-o asemenea situatie deciziile sunt adoptate in baza flerului, intuitiei sau informatiilor de ultima ora, neprelucrate sau insuficient prelucrate.

Desi firma este impartita pe niveluri decizionale, predomina deciziile curente la toate cele trei niveluri. Deciziile strategice si tactice nu par sa preocupe managementul de nivel superior, cu atât mai mult cu cât nu exista fundamentul informational necesar.

Sistemul de metode si tehnici Este evident efortul firmei de a innoi instrumentarul metodologic apelând in acest sens la una din metodele moderne “managementul prin centre de profit”. Specificul activitatii ar permite mult largirea bazei metodologice prin promovarea unor metode adecvate: managementul prin proiecte, managementul prin produs.

Delegarea reprezinta si ea una din metodele de degrevare a managerilor de nivel superior de unele sarcini de tip rutinier. Din pacate delegarea este rar practicata, mentalitatea cea mai comuna este “ceea ce nu pot face singur inseamna ca nu poate fi facut”.

Lipsesc cu desavârsire metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii - brainstorming-ul, sinectica, tehnica Little etc. - metode ce ar putea fi folosite cu succes atât in domeniul comercial cât si in fundamentarea deciziilor pe cele trei niveluri.

Aspecte semnificative pentru sistemul managerialTabel nr.14

Nr.crt.


1. Sistem decizional segmentat pe cele trei niveluri, intre care relatiile reciproce sunt reduse

negativ Modul de proiectare si functionare a structurii organizatorice

Integrarea slaba a deciziilor pe verticala sistemului de management

2. Tendinta de centralizare a deciziilor la nivelul decizional strategic

negativ Slaba delegare a autoritatii si responsabilitatilor practicata de managerii de la nivelul

Supraincarcarea managerilor de nivel superior


58


Nr.crt.


strategic3. Slaba fundamentare a

deciziilor strategice si tactice

negativ Sistem informational ineficient.Insuficienta utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor

Capacitatea redusa a firmei de a se adapta la evenimentele mediului ambiant

4. Structura organizatorica rigida, nefunctionala, costisitoare

negativ Proiectarea structurii nu a fost corelata cu obiectivele strategice si nu a tinut cont de principiile specifice domeniului

Satisfactie redusa a personalului, performante reduse, costuri ridicate cu personalul

5. Sistem informational invechit, ineficient, nefunctional.

negativ Structura organizatorica defectuoasa.Lipsa de interes pentru modernizarea sistemului informational.

Decizii lipsite de suportul informational.Pierderea unor oportunitati pe piata interna si externa.Reducerea venitului.

6. Slaba promovare a metodelor si tehnicilor de management.

negativ Lipsa de preocupare pentru cunoasterea si promovarea unor metode de management

In cadrul firmei se practica un management de tip traditional cu puternic accent empiric.

4.3. Date de caracterizare a evolutiei de ansamblu a firmei si a functiilor ei

Pentru a evalua potentialul factorilor interni ai firmei, factori care intr-o anumita masura pot fi dirijati si controlati de managementul oraganizatiei, identificati in cadrul analizei diagnostic atât ca aspecte forte cât si ca aspecte negative, am apelat la matricea de evaluare a factorilor interni25.

In acest scop am utilizat concluziile diagnosticului pentru fiecare din domeniile investigate cu ajutorul carora am intocmit o matrice a factorilor interni specifici domeniului respectiv. Modul de intocmire al matricei este urmatorul:

- fiecarui factor (aspect pozitiv sau negativ) i se acorda un coeficient de importanta care atesta contribuţia posibila a factorului respectiv la succesul domeniului;- fiecare din factorii identificaţi primeşte un nivel de evaluare intre 1 si 4,

astfel: 1 daca factorul respectiv se afla la un nivel foarte scăzut; 2 pentru un nivel slab; 3 pentru un nivel bun; 4 pentru un nivel excelent;- prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare se

obţine un punctaj ponderat al factorului respectiv.- însumarea punctajului ponderat da nivelul puterii interne a domeniului

respectiv. Astfel, o valoare situata intre 1 si 2 indica o putere interna redusa; intre 2,1

25 E. Burdus, G. Caprarescu – Managementul schimbarilor organizationale, Editura Economica, editia a V-a revazuta si adugita, Bucuresti 2005


59


si 2,8 o putere interna medie; intre 2,81 si 3,5 puterea interna este buna iar peste 3,5 o putere interna foarte ridicata.

In cele ce urmează voi prezenta cu ajutorul matricei puterea interna a domeniilor analizate, iar in final, folosind acelaşi algoritm voi calcula puterea globala interna, respectiv, capacitatea, potenţialul întregii societati comerciale analizate.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de importTabel nr.15

Nrcrt

Enunţul factoruluiCoeficient de

importantaNivel de evaluare

Punctaj ponderat

1 Scăderea numărului si valorii contractelor negociate, semnate si derulate in ultimii doi ani

0,30 2 0,6

2 Scăderea valorii contractelor realizate fata de anii anteriori

0,20 2 0,4

3 Existenta unui personal tânăr, aflat in formare, pentru derularea importurilor complexe

0,25 3 0,75

4 Insuficienta utilizare a potenţialului profesional a personalului afectat importului

0,15 2 0,30

5 Existenta unei baze tehnico-materiale suficiente si diverse (spatii administrative de depozitare, mijloace de transport) si a personalului corespunzător extinderii gamei serviciilor de import

0,10 2,5 0,25

Puterea interna a firmei la import 1 2,3

Rezulta ca la nivelul activitatii de import societatea deţine o putere interna medie. Contribuţia hotărâtoare in acest sens o are personalul tânăr de care dispune departamentul import.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de exportTabel nr.16

Nrcrt



Punctaj ponderat

1 Scăderea severa a exporturilor in ultimii doi ani

0,20 1 0,2

2 Scăderea exportului către zone cu cerere însemnata pentru produse de tehnica militară

0,15 1 0,15

3 Orientarea geografica a exporturilor a fost realizata neuniform pe destinaţii finale

0,10 1,5 0,15

4 Inexistenta unei politici de cercetare a pieţei si de promovare a produselor

0,20 1 0,20

5 Oferta de produse restrânsa, conţinând produse vechi, necompetitive

0,25 1 0,25

6 Creşterea valorii exportului prin stimularea vânzării produselor preluate

0,10 3 0,30


60


Nrcrt



Punctaj ponderat

in custodie in perioada 1999-2003Puterea interna a firmei la export 1,25

Rezulta o putere interna foarte slaba la nivelul activitatii de export, fapt explicat prin numeroasele aspecte negative rezultate din analiza activitatii.

Singurul aport pozitiv este creşterea exportului ca urmare a valorificării produselor din custodie. Din păcate acest factor este conjunctural si nu specific activitatii de export a firmei.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de marketingTabel nr.17

Nrcrt



Punctaj ponderat

1 Existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii de marketing

0,15 3 0,45

2 Inexistenta unei politici proprii de preţ, produs si distribuţie

0,25 1 0,25

3 Inexistenta activitatii de cercetare a pieţei interne si externe

0,30 1 0,30

4 Activitate de promovare a produselor nesemnificativa

0,30 1 0,30

Puterea interna a firmei in ceea ce priveşte activitatea de marketing

1,30

Rezulta de asemenea, o putere slaba a firmei din punctul de vedere al marketingului.

Având in vedere specificul de activitate al firmei, puterea scăzuta a acestui domeniu ii poate submina in timp poziţia pe piaţa. Aşa cum rezulta din matrice singurul factor cu o contribuţie mai importanta este existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii. Dar, coeficientul de importanta acordat acestui factor este cel mai redus in comparaţie cu ceilalţi factori.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea financiar-contabilaTabel nr.18

Nrcrt



Punctaj ponderat

1 Scăderea cifrei de afaceri in 2003 fata de 2002

0,10 2 0,20

2 Scăderea productivitatii muncii in anul 2003/2002

0,10 2 0,20

3 Creşterea profitului brut si net, a ratei profitului

0,15 3 0,45

4 Tendinţa de creştere a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii in 2004 fata de 2002

0,10 2,5 0,25

5 Reducerea drastica a valorii importurilor fata de anul 2002 , atât in 2003 cât si in 2004.

0,20 1,5 0,30


61


Nrcrt



Punctaj ponderat

6 Reducerea valorii exportului in anul 2004 fata de anii anteriori

0,20 1,5 0,30

7 Cresterea mai rapida a salariilor fata de productivitatea muncii

0,10 1,75 0,175

8 Creşterea creanţelor si a datoriilor societatii in 2003 fata de 2002 de 1,7 ori

0,05 1,5 0,75

Puterea interna a firmei privind activitatea financiar-contabila

2,62

Activitatea finaciar-contabila are puterea interna cea mai ridicata, indicând o putere medie a firmei. Aportul cel mai important este remarcat pe baza profitului net si brut, a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de resurse umaneTabel nr.19

Nrcrt



Punctaj ponderat

1 Pe ansamblu, firma dispune de un potenţial uman care poate fi valorificat in condiţiile unei perfectionari profesionale adecvate.

0,20 3 0,60

2 Comportament marcat de pasivitate, mai ales in cazul angajaţilor cu vechime ridicata care practica un angajament organizaţional bazat pe continuitate.

0,15 1 0,15

3 Nivel redus de motivare a personalului 0,15 2 0,304 Crearea unui mediu de lucru modern si

ergonomic0,10 3 0,30

5 Tendinţa de perimare a invatarii organizaţionale

0,20 1,5 0,30

6 Cultura organizaţionala de tip templu, in care valorile converg spre disciplina, stabilitate, vechime, experienţa, cooperare si nu competiţie

0,20 2 0,40

Puterea interna a firmei privind resursele umane

2,05

La nivelul activitatii de resurse umane puterea interna a firmei este slaba dar tinde către valoarea medie. Aporturile considerabile la puterea interna a domeniului sunt date de existenta unui potenţial uman suficient si cu experienţa in activitatea firmei si cadrul de munca ergonomic, calm si confortabil. Din păcate, factorii care ar trebui sa duca la creşterea reala a puterii interne a domeniului si anume: comportamentul personalului, gradul de motivare si invatarea organizaţionala au contribuţii foarte modeste.

Matricea de evaluare a factorilor interni privind sistemul managerialTabel nr.20

Nr Enunţul factorului Coeficient de Nivel de Punctaj


62


crt importanta evaluare ponderat1 Sistem decizional segmentat pe cele trei

niveluri, intre care relaţiile reciproce sunt reduse

0,15 1 0,15

2 Tendinţa de centralizare a deciziilor la nivelul decizional strategic

0,15 1 0,15

3 Slaba fundamentare a deciziilor strategice si tactice

0,20 1 0,20

4 Structura organizatorica rigida, nefuncţionala, costisitoare

0,20 1,5 0,30

5 Sistem informaţional învechit, ineficient, nefuncţional.

0,20 1,5 0,30

6 Slaba promovare a metodelor si tehnicilor de management.

0,20 2 0,40

Puterea interna din punctul de vedere al sistemului de management

1,5

Puterea redusa a ”centrului nervos” al firmei se explica prin prezentele slabe si chiar nesemnificative ale subsistemelor de management (decizional, structural, informaţional si metodologic). Sintetizând intr-o matrice globala contribuţia domeniilor analizate si evaluate am întocmit ”matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C. Tehno Import-Export S.A.”.

Matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C. Tehno Import-Export S.A.Tabel nr.21

Nrcrt



Punctaj ponderat

1 Managerial 1,50 0,20 0,302 Resurse umane 2,05 0,15 0,3083 Cercetare-dezvoltare 0 0,05 04 Import 2,30 0,18 0,4145 Export 1,25 0,17 0,2136 Marketing 1,30 0,15 0,1957 Financiar 2,62 0,10 0,262

Puterea interna globala a firmei 1,692

Se poate afirma ca firma dispune, in acest moment, de o putere globala interna a cărei valoare se situează intre foarte slaba si slaba. Deşi exista domenii cu o putere interna medie (financiar, import, resurse umane) acestea sunt contracarate de puterea modesta a unor domenii foarte importante: managerial, export, marketing.

CAPITOLUL V – FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI

MOTTO:


63


“Marfa buna face piaţa activa”

Nicholas Breton

5.1. Analiza mediului competiţional

Mediul competiţional extern este alcătuit din ansamblul factorilor exogeni de natura economica, politica, demografica, juridica, socio-umana si manageriala care influenteaza direct sau indirect activitatea firmei.

In cele ce urmează mi-am propus o analiza a principalilor factori care actioneaza in mediul extern al firmei, evidentiati prin tendinţele înregistrate atât pe piaţa externa, cât si pe cea interna. Totodată, am încercat sa descifrez influentele acestor factori asupra firmei.

Influenta factorilor mediului competiţional asupra firmei S.C. Tehno Import Export SATabel nr.22


64


Nrcrt

De

nu

mir

ea

fac

toru

lui

Mod de manifestareInfluenta asupra

S.C. Tehno Import-

Export S.A.Pe piaţa externa Pe piaţa interna

1.

Ec

on

om

ic Oferta comerciala privind exporturile este insotita de oferta pentru facilitaţi financiare.Valoarea oferita clienţilor de firmele exportatoare creste ca urmare a sprijinului financiar acordat de o serie de instituţii financiar-bancare.Produsele comercializate pe piaţa externa de competitori sunt asemănătoare intre ele provenind in mare măsura din tari aparţinând fostului bloc socialist (Rusia, Ucraina, Bulgaria, Coreea, China) si prezentând avantaje competiţionale (de preţ, oportunitate, calitate).Politica de preţ a unor competitori se bazează pe reduceri mari de preturi ajungând la forme de dumping (China, Ucraina, Bulgaria, Coreea de Nord)Piaţa produselor de tehnica militară a depasit faza de maturitate si a intrat in faza de declin.

Inexistenta unor structuri financiare viabile , capabile sa sprijine exportatorii astfel încât oferta sa fie atractiva si dinamica, asemănătoare pieţei externe.Produsele comercializate de S.C. Tehno Import-Export S.A. sunt nediferenţiate fata de cele ale competitorilor externi. Preturile practicate de firma sunt relativ ridicate in comparaţie cu cele ale competitorilor externi.Liberalizarea exportului cu produse de apărare a determinat o creştere a numărului de firme româneşti implicate in comerţul cu produse de apărare.

Capacitatea competitiva a firmei româneşti scade in raport cu competitorii de pe piaţa externa.Intensitatea concurentei creste.Se îngustează segmentul de piaţa pe care actioneaza firma.

2.

Teh

no

log

ic Creste nivelul tehnic al produselor oferite pe piaţa externa, înglobând un nivel înalt al cercetării si al know-how-ului.Creste oferta pentru programe complexe, pe termen lung care vizează cooperarea in producţie, transferul de tehnologie si know-how.Susţinere financiara a cercetării in domeniul apărării acordata de stat sau de firme mari.

Stagnare tehnologica, rata redusa de înnoire a produselorInexistenta unui suport financiar real pentru realizarea de tehnologii si produse moderne.

Se produce o polarizare a pieţelor de către marile firme occidentale, ceea ce conduce la creşterea intensitatii concurentei.


65


Nrcrt D

en

um

ire

afa

cto

rulu

i

Mod de manifestare Influenta asupra

S.C. Tehno Import-


3.

Po

liti

c Ca urmare a încetării Războiului Rece au apărut următoarele fenomene:-o parte a clienţilor tradiţionali (Maroc, Egipt) se orientează spre produse N.A.T.O.;-embargoul impus unor tari care reprezentau pieţe tradiţionale (Iran , Irak, Libia, Sudan) si restricţii politice zonale;-reducerea bugetelor de apărare si, implicit, reducerea cererii de produse speciale.-schimbarea comportamentului comercial al unor tari, de la cel bazat pe valenţe politice la cel care valorifica condiţiile economiei de schimb, prin licitaţie.Lipsa resurselor financiare lichide pentru o mare parte din tarile africane care constituie clienţi tradiţionali pentru produsele româneşti.

Trecerea de la sistemul politic bazat pe o economie centralizata si care oferea protecţia si sprijinul din partea statului la un sistem liberal, cu un sprijin redus al statului, si care a permis apariţia unor competitori intr-un domeniu considerat monopol al statului.Întreprinderile furnizoare si beneficiare se confrunta cu dificultati concretizate in calitate redusa a produselor, preturi ridicate, lipsa de finanţare, lichiditati reduse.

Piaţa tradiţionala se îngustează.Competiţia se intensifica si creste in agresivitate.S.C. Tehno Import-Export S.A. se confrunta pe de o parte cu intensificarea competentei si pe de alta parte cu dificultatile furnizorilor de produse speciale.

4.

Ju

rid

ic Cadrul juridic flexibil si nuanţat, constituind un suport real pentru firmele similare care actioneaza pe piaţa internaţionala.

Cadrul juridic este rigid, generând birocraţie si cronofagie, interpretabil

Lipsa unei protecţii reale a industriei speciale din partea legislativului


66


Nrcrt D

en

um

ire

afa

cto

rulu

i

Mod de manifestare Influenta asupra

S.C. Tehno Import-


5.

Ma

na

ger

ial

Pe piaţa specifica actioneaza o infrastructura bine organizata care are ca obiect sprijinirea si dezvoltarea exportului:agenţii naţionale de export pe credit care acorda facilitaţi financiare exportatorilor si ii asigura împotriva riscurilor de export si bănci comerciale, care in asociere cu exportatorii acorda cumpărătorului credite pe termen lung sau mediu pentru achiziţionarea de produse.Instituţii financiare si de credit care sprijină exportul oferind credite exportatorilor si cumpărătorilor.

Management ezitant.Lipsa unor structuri financiare la nivel naţional capabile sa ofere cadrul organizatoric si suportul financiar necesar (băncile comerciale româneşti evita sa-si asume riscul susţinerii exporturilor acordând credite cumpărătorilor)

Susţinere redusa acordata firmei la nivel macro-economic.

Identificarea oportunitatilor si pericolelor generate de mediul ambiant extern

In vederea evaluării capacitatii de răspuns a firmei la provocările mediului extern am folosit matricea de evaluare a factorilor externi26. Astfel, factorii externi identificaţi ca având influenta directa asupra firmei – indiferent ca ei generează avantaje, fiind considerate oportunitati sau riscuri, fiind evaluate ca pericole – sunt incadrati intr-un tabel si li se acorda un coeficient care atesta importanta factorului respectiv pentru activitatea firmei. Nivelul de evaluare cuprins intre 1 si 4 acordat fiecărui factor arata capacitatea de răspuns a firmei la cerinţele factorului respectiv. Punctajul ponderat se obţine prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare acordat factorului. Din însumarea punctajului ponderat rezulta o valoare situata intre 1 si 4 care oferă indicii asupra capacitatii de răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant. Astfel o valoare cuprinsa intre 1 si 2 indica o capacitate de răspuns foarte slaba - slaba, intre 2,1 si 2,8 o capacitate medie, intre 2,81 si 3,5 buna, peste 3,5 o capacitate excelenta de răspuns la mediu.

Matricea de evaluare a factorilor externiTabel nr.23

Nr.crt.

Denumirea factorului O/P Coeficient de importanta

Nivel de evaluare

Coeficient ponderat

1. Existenta unor oferte de susţinere financiara a producţiei interne

O 0,2 3 0,6

26 T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2003


67


2. Existenta unei cereri sporite pe piaţa mondiala pentru armamentul “din existent” de tip “est”

O 0,15 3 0,45

3. Rata ridicata de înnoire tehnica si tehnologica pe plan mondial

P 0,10 1,0 0,1

4. Îngustarea pieţei externe tradiţionale cu produse speciale

P 0,2 1,0 0,2

5. Apariţia unor noi competitori pe piaţa interna

P 0.1 2 0,2

6. Existenta unor stocuri masive de produse speciale in tarile fostului bloc socialist

O 0,1 3 0,3

7. Cadrul juridic naţional greoi si rigid

P 0,05 2 0,1

8. Creşterea accentuata a preturilor produselor oferite de Ministerul Apărării Naţionale si de furnizorii interni

P 0,1 1,5 0,15

SUMA 1 2,05

O = oportunitateP = pericol

Valoarea de 2,05 a punctajului ponderat indica o capacitate modesta de răspuns a firmei la factorii mediului concurenţial.

Având in vedere evoluţia principalilor factori de mediu, as putea concluziona ca:- pe piaţa externa, firma se confrunta cu un tip de mediu agitat si reactiv in care, deşi schimbările sunt frecvente si se produc adesea cu o mare viteza de reacţie, firma ar putea concura cu efecte mult mai favorabile in condiţiile in care acest mediu ar fi studiat permanent din punct de vedere al schimbărilor previzibile;- pe piaţa interna, firma actioneaza intr-un mediu turbulent in care schimbările sunt adesea imprevizibile si frecvente. Acest tip de mediu specific tarilor sau ramurilor impuse unor schimbări unice, majore si adesea dramatice pentru marea majoritate a populaţiei, nu poate fi stăpânit si echilibrat, decât prin ajustări de ordin instituţional, printr-o implicare mai puternica, la nivel macroeconomic, a factorilor manageriali.

5.2. Elaborarea strategiei S.C. Tehno Import-Expert S.A.

MOTTO:

“Reţeta noastră de creştere, daca am avut vreo una, a fost: începe cu ce este mai bun, invata de la cei mai buni, extinde-te încet si consolidează-ti poziţia, apoi începe sa aplici cunostintele acumulate la fiecare nivel “

Mark Mc Cormay


68


Identificarea tipului de strategie S.C. Tehno Import-Export S.A. a avut la baza următoarele elemente.- diagnosticul general din care a rezultat ca puterea globala interna a firmei este

relativ redusa.- analiza mediului competiţional si respectiv, capacitatea de răspuns a firmei la

cerinţele mediului si tipul de mediu in care actioneaza firma.Având in vedere criteriile de clasificare a strategiilor am considerat ca in cazul

S.C. Tehno Import-Export S.A. este necesara o strategie:- globala, care sa se adreseze firmei in ansamblul sau;- după dinamica obiectivelor: strategia neutrala de profit; - după portofoliul afacerii: strategia diversificării conglomerate;- după mijloacele de creştere: strategia de creştere interna combinata cu strategia de

creştere externa (tip joint-venture si alianţa strategica);- după avantajul competitiv: strategia de diversificare.

Ţinând cont de toate aceste repere am parcurs următoarele etape ale elaborării strategiei:

- formularea viziunii strategice;- formularea misiunii firmei;- stabilirea obiectivelor strategice;- identificarea si selectarea opţiunilor strategice;- fixarea termenelor si a resurselor.

Viziunea strategica reprezintă imaginea unei dorinţe legate de modul de dezvoltare si de obiectul de activitate a organizaţiei fara o raportare precisa la orizontul de timp. Poate apărea adesea ca şocanta pentru situaţia existenta a organizaţiei parând sa contrazică chiar bunul simt. Având in vedere potenţialul de care dispune S.C. Tehno Import-Export S.A., pe care personal îl apreciez ca fiind insuficient valorificat, viziunea mea strategica este următoarea:

S.C. Tehno Import-Export S.A. va deveni o corporaţie foarte puternica si profitabila cu influente hotărâtoare asupra mediului de afaceri românesc.

Misiunea strategica defineşte afacerea, raţiunea de a fi a organizaţiei. Spre deosebire de viziunea strategica, misiunea se bazează pe elemente ale momentului prezent, cuprinzând in esenţa, sase elemente de referinţa: filozofia firmei, imaginea externa, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologiile utilizate si condiţiile de supravieţuire. In general, misiunea strategica apare ca o declaraţie explicita si scrisa.

Menţionez ca nu am regăsit in firma o formulare de acest gen. Următorul enunţ reprezintă punctul de vedere propriu asupra misiunii strategice a firmei S.C. Tehno Import-Export S.A..

Misiunea S.C. Tehno Import-Export S.A.

Afacerea noastră este sa exportam si sa importam produse de tehnica militară, precum si produse si servicii civile păstrându-ne poziţia dominanta in tara si pe piaţa externa.

Telul nostru este sa devenim comerciantul cel mai de succes din România. Vom atinge acest ideal prin urmărirea si respectarea permanenta a următorului set de valori:

ClienţiiSatisfacerea cerinţelor clienţilor reprezintă principala noastră prioritate si

obiectivul întregii activitati.Servicii


69


Succesul nostru depinde de calitatea, diversitatea si diferenţierea serviciilor oferite clienţilor noştri.

Preocuparea pentru angajaţiUrmărim sa angajam, sa motivam si sa instruim cei mai buni oameni pentru a

obţine cele mai bune performante economice.Orientarea spre creştereIntenţionam sa ne extindem afacerea prin pătrunderea in alte segmente ale

pieţei, oferind clienţilor alte tipuri de produse si servicii decât cele tradiţionale.CalitateVom imbunatati constant procesele noastre economice, astfel încât sa oferim

produse si servicii de calitate in strânsa legătura cu dorinţele clienţilor noştri.EficientaVom urmări o creştere reala a productivitatii muncii rezultata din extinderea

activitatii de baza si o reducere a costurilor prin eforturi proprii.Preocuparea pentru imaginea publicaVom milita pentru ca organizaţia noastră sa fie cunoscuta ca un partener serios,

căruia i se pot incredinta tranzacţii importante. Ne vom preocupa pentru protejarea resurselor si mediului.

Obiectivele strategiceIntre viziune, misiune si obiective se stabileşte o relaţie cu următoarele

caracteristici:1. dezvoltarea logica in timp se face intotdeauna: viziune-misiune-obiective2. gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiective,

ceea ce oferă posibilitatea evaluării si urmăririi obiectivelor3. frecventa cea mai mare de modificare se înregistrează in cazul obiectivelor4. modificarea misiunii atrage după sine o modificare a obiectivelor iniţiale.

Clasificarea obiectivelor după diverse criteriisi selectarea lor in cazul specific S.C. Tehno Import-Export S.A.

Tabel nr.24

Exp

licaţ

ia

Criteriul: forma de exprimare a obiectivului

Criteriul: modul de exprimare a obiectivului

Criteriul: orizont temporal de stabilire a

obiectivului

Prag Ţinta Financiare Comerciale

Str

ate

gic

e

Ta

cti

ce

Op

era

ţio

na

le


70


In g

ener

al Nivel minim acceptat.Exemplu: rata rentabilitatii: 40%

Nivel dorit a fi atins.Exemplu: poziţia 2-4 in topul firmelor de succes

Exprimate in unitati monetare-cifra de afaceri-profit-nivelul datoriei-fluxul de numerar

Exprimare in unitati fizice sau de alta natura. Exemplu:-segmentul de piaţa;-calitatea serviciului;-reputaţia;-satisfacţia consumatorului

5 a

ni s

au m

ai m

ult

1-3

an

i

sub

1 a

n

S.C

. T

ehn

o Im

por

t-E

xpor

t S

.A.

Rata profitului Segmentul de piaţa

Cifra de afaceri,investiţii,profit

Calitatea si diversificarea serviciilor 5

-7 a

ni

Def

alca

t d

in s

trat

egie

Def

alca

t d

in ta

ctic

a

Având in vedere viziunea si misiunea strategica, capacitatea de răspuns a firmei la mediu si puterea globala interna a firmei ca si tipul de strategie selectat consideram ca pentru următorii 5 ani obiectivele strategice ale firmei pot fi formulate astfel:

Tabelul obiectivelor strategiceTabel nr.25

Obiective strategice Financiare Comerciale

1. Creşterea cifrei de afaceri cu 25% pe an (in cifre comparabile) intre 2008-2012

2. Creşterea profitului net cu un ritm mediu anual de 30% intre 2008-2012.

3. Creşterea productivitatii muncii cu un ritm anual de 25%

4. Creşterea valorii exporturilor până la nivelul de 210 mil. USD ceea ce presupune o creştere anuala de 270% până in 2012

5. Creşterea valorii importurilor până la nivelul maximului atins in 2004, respectiv 650 mil . USD, ceea ce presupune o creştere anuala de minimum 22-23%

1. Extinderea segmentelor de piaţa deţinute in prezent 2. Recuperarea segmentelor de piaţa pierdute in Orientul Mijlociu si Nordul Africii3. Imbunatatirea imaginii firmei pe piaţa interna si internaţionala4. Creşterea satisfacţiei clienţilor5. Diversificarea gamei de servicii oferite si incluse in exporturi si importuri

Alternativele strategice sau opţiunile strategice reprezintă caile de acţiune prin care pot fi realizate obiectivele si, respectiv, misiunea organizaţiei.


71


Plecând de la tipul de strategie identificat, consideram ca principalele opţiuni strategice sunt următoarele:1. Perfecţionarea structurii organizatorice, organizata pe centre de profit.2. Infiintarea unei firme de transport si vămuire care va funcţiona ca un centru de profit.3. Asocieri de tip joint-venture, cu firme de prestigiu pe plan internaţional.4. Încheierea unor alianţe strategice cu firmele producătoare româneşti pentru

realizarea de produse noi destinate exportului.5. Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse in

nomenclatorul produselor de import si export, produse cu dubla utilizare.6. Modernizarea exportului prin completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare

si oferte financiare.7. Intensificarea activitatii de marketing - studiere a pieţei, reclama si promovare a

produselor si serviciilor.8. Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaţionale si de

performante individuale.9. Implementarea sistemului de asigurare a calitatii.10. Infiintarea unei firme de consultanta in afaceri si management financiar. 11. Infiintarea a doua off-shore (Cipru, Luxemburg).12. Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in zonele cu potenţial comercial pentru

specificul activitatilor firmei.

Dupa aprecierile mele, resursele necesare - financiare, umane si informationale - pot fi asigurate in mare măsura prin autofinanţare. Desigur, se va apela si la resurse atrase, dar cu mare prudenta, deoarece unul din putinele puncte forte ale firmei, respectiv gradul de solvabilitate, nu trebuie subminat.

** *

Deoarece intre alternativele strategice proiectate se afla si constituirea unui Centru de consultanta in afaceri si management financiar, in ultima parte a lucrării am prezentat un program de marketing si, respectiv, un plan de afaceri prin care se poate constata viabilitate propunerii avansate.


72

Tabloul sintetic al strategiei S.C. Tehno Import-Export S.A. in perspectiva 2008-2012

Tabel nr.26

Nr.crt.

Obiective strategice Opţiuni strategiceResurse financiare Termene

ValoareProve-nienta

Declan-sare

De finalizare

1. Creşterea cifrei de afaceri cu 25% pe an ajungând la nivelul anului 2012 la 209.270 mil. lei (cifre comparabile)

-Reproiectarea structurii organizatorice prin organizarea societatii pe centre de profit

- - Martie 2008 Septembrie 2008

2. Creşterea profitului net cu un ritm mediu anual de 30%

-Infiintarea unei firme de transport si vămuire care va funcţiona ca un centru de profit.-Infiintarea unei firme de tip joint-venture cu o firma recunoscuta pe plan internaţional.-Încheierea unor alianţe strategice cu firmele producătoare româneşti pentru realizarea de produse noi destinate exportului.

400 mil. lei (cheltuieli de

infiintare)400 mil. lei

(cheltuieli de infiintare)

200 mil. lei

Surse proprii

Surse proprii

Surse proprii

Mai 2008

Mai 2008

Mai 2009

31 decembrie

2008

3. Creşterea productivitatii muncii cu un ritm mediu anual de 25%

-Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaţionale si performante individuale

- - Mai 2008 August 2008

4. Creşterea valorii -Modernizarea exportului prin - - Mai 2008 Septembrie



Nr.crt.

Obiective strategice Opţiuni strategiceResurse financiare Termene

ValoareProve-nienta

Declan-sare

De finalizare

exporturilor până la nivelul de 210 mil. USD

completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare si oferte financiare.-Intensificarea activitatii de marketing- studiere a pieţei, reclama si promovare a produselor si serviciilor.-Infiintarea unei firme de consultanta in afaceri si management financiar. -Infiintarea a doua off-shore (Cipru, Luxemburg)

-Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in zonele cu potenţial comercial pentru specificul activitatilor firmei.

600 mil. lei

2 miliard lei

400 mil.lei (cheltuieli de

infiintare)2 miliard lei

Surse proprii

Surse propriiSurse proprii

Surse proprii

Mai 2008

Mai 2008

Mai 2008

Mai 2008

2008

Permanent

Iunie 2009

Mai 2009

Mai 2009

5 Creşterea importurilor pâna la nivelul de 50 mil. USD

-Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse in nomenclatorul produselor de import si export, produse civile si cu dubla utilizare-Implementarea sistemului de asigurare a calitatii

-

-

-

-

Mai 2008

Septembrie 2008

Mai 2009

Septembrie 2010

T O T A L 6 miliarde leiSurse proprii

Lucrare de licenta– Ion (Pirvu) Maria Elena 74


Nivelul principalilor indicatori de referinta si a criteriilor de performanta proiectati a se realiza in urma implementarii strategiei

Tabel nr.27

Nr. crt. Indicatori U/M

Nivel planificat

Indice anual de crestere

Cre

ste

rea

re

lati

va

fa

ta

de

an

ul

20

04

2008 2009 2010 2011 2012

1 Cifra de afaceri mil.lei 85717 107146 133932 167416 209270 25% 305,1%2 Profit brut mil.lei 65275 84858 110315 143409 186432 30% 371,2%3 Profit net mil.lei 49400 64220 83486 108531 141091 30% 371,2%4 Salarii brute mil.lei 12057 14227 16788 19810 23376 18% 193,8%5 Capital social mil.lei 817 817 817 817 817 - -6 Numar de salariati nr.pers. 115 115 115 115 115 - -7 Productivitatea

munciimii

lei/pers745365 931704 1164626 145579

1181973

925% 311,8%

8 Valoarea exporturilor mil. USD 25,1 42,7 72,7 123,6 210,1 170% 1419,59 Valoarea importurilor mil. USD 284,1 349,4 429,8 528,6 650,2 23% 228,8%

NOTA: Cifrele nu au in vedere ajustarea in functie de rata inflatiei, ci comparabilitatea cu nivelurile preliminate ale anului 2007.

Lucrare de licenta– Ion (Pirvu) Maria Elena 75


5.3. Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul financiar

MOTTO:

“S-ar putea sa nu te intereseze razboiul dar tu il interesezi pe el”

Trotki

5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piata

Având în vedere, pe de o parte, potentialul uman al firmei, experienta acumulata în derularea unei mari diversitati de tranzactii iar, pe de alta parte, necesitatea diversificarii obiectului de activitate si sporirea profitabilitatii, propun infiintarea unui compartiment de “Consultanta in afaceri si management financiar” care va functiona ca un centru de profit. Calculele estimative demonstreza ca acest compartiment poate contribui la cresterea cifrei de afaceri cu minim 10% (calcule estimative la nivelul anului 2007) si, respectiv, 12% pentru profitul brut.

Strategiile de realizare a acestor obiective au in vedere in principal doua modalitati de actiune:

Oferta de consultanta pentru mediul de afaceri românesc - intreprinderi mici si mijlocii care actioneaza in diverse segmente de piata.

Patrunderea pe pietele traditionale cu scopul de a facilita si dezvolta relatiile de afaceri ale partenerilor români cu potentialii parteneri de pe aceste piete.

5.3.2. Elaborarea previziunilor

In aceasta etapa se are in vedere:

5.3.2.1. Stabilirea potentialului firmei in acordarea de consultanta si management financiar

resurse umane: 10 persoane cu pregatire superioara tehnica si economica, cu experienta de minim 2 ani in activitatea de import -export, cu vârsta cuprinsa intre 30 si 40 ani. |n momentul de fata firma poate asigura 2 din cele 10 persoane, restul de 8 urmând a fi angajati prin selectie, pe criterii de pregatire, mobilitate profesionala, cunoasterea a cel putin 2 limbi de circulatie internationala si experienta in derularea afacerilor.

resurse financiare: estimate la cca. 2 miliarde lei - pentru sistemul informational, organizarea bazei de date, cheltuieli de reprezentare si protocol.

resurse informationale: partial existente dar neorganizate intr-o baza de date proprii, specializata.

5.3.2.2. Evaluarea cererii potentiale pe piata interna

Evaluarea specialistilor firmei indica faptul ca exista o cerere potentiala mare care functioneaza ca un segment de piata neexploatat. Estimez ca lunar, cererile se pot ridica

76


la un numar minim de 30-40, valoarea serviciului putând fi tarifata de la caz la caz, cu sume variind intre 250 USD si 1.000 USD.

5.3.2.3. Evolutia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar in urmatorii 3 ani este estimata pe un trend crescator având in vedere si obiectivele programului de guvernare care prevad o simplificare a procedurilor de infiintare a firmelor ca si imbunatatirea mediului de afaceri.

5.3.3. Definirea actiunilor si intocmirea planului de actiune

Pornind de la obiectivele stabilite si având in vedere informatiile oferite de previziuni se definesc principalele actiuni ce urmeaza a fi desfasurate si etapizarea lor prin elaborarea planului de actiune. Aceasta parte a programului se concretizeaza intr-un tabel de sincronizare ce cuprinde: denumirea activitatii, inceputul si sfârsitul activitatii, descrierea activitatii, durata de realizare si activitatile imediat precedente:

Structura activitatilor cuprinse in programul de marketingTabel nr.28

Ac

tivi

tate

a

Eve

nim

en

tin

ce

pu

t-sf

ârs

it

Denumirea activitatii

Du

rata

ac

tivi

tati

i (z

ile

) Ac

tiv

ita

tea

imed

iat

pre

ced

en

ta

Realizarea studiului de analiza generala

A

B

C

D

E

1-2

C

2-4

2-5

4-6

Structura serviciului de consultanta si modul de realizare

Destinatia serviciului si structura clientilor

Destinatia serviciului de consultanta

Costurile de realizare a serviciului si cheltuielile generale ale firmei

Stabilirea structurii actiunilor promotionale

10

5

5

10

2

-

A

A

A

C

Realizarea previziunilor

77


Ac

tivi

tate

a

Eve

nim

en

tin

ce

pu

t-sf

ârs

itDenumirea activitatii

Du

rata

ac

tivi

tati

i (z

ile

) Ac

tiv

ita

tea

imed

iat

pre

ced

en

ta

F

G

5-7

7-8

Determinarea principalelor tendinte in evolutia pietei si a tehnicilor si metodelor folosite in previziune

Elaborarea previziunilor

10

15

D

F

Realizarea studiului asupra pietei interne si externe

H

I

J

K

3-9

9-10

6-11

8-12

Analiza pietei interne si externe - segmentul consultanta in afaceri si management financiar

Determinarea unei noi cai de penetrare pe pietele externe

Stabilirea cailor de adaptare a serviciului la cerintele pietei interne si externe.

Orientari si perspective ale dezvoltarii compartimentului in perspectiva

15

10

15

10

B

H

E

G

Stabilirea de noi procedee de realizare si comercializare a serviciului

L

M

N

O

6-13

13-14

12-15

14-16

Analiza modului de desfasurare (puncte forte, puncte nevralgice, posibilitati de perfectionare si dezvoltare)

Teste si experimente de piata

Stabilirea unor noi forme de promovare a serviciului

Continuarea cailor de dezvoltare extensiva

15

30

2

10

E

L

K

M

Urmarirea si controlul programului

78


Ac

tivi

tate

a

Eve

nim

en

tin

ce

pu

t-sf

ârs

itDenumirea activitatii

Du

rata

ac

tivi

tati

i (z

ile

) Ac

tiv

ita

tea

imed

iat

pre

ced

en

ta

P

R

S

T

13-17

17-18

17-19

19-20

Stabilirea metodelor de control

Modul de utilizare a metodelor

Determinarea graficului

Urmarirea derularii programului

2

10

2

30

L

P

P

S

Evaluarea programului

U

V

16-21

21-22

Analiza actiunilor din program

Concluzii

10

2

O

U

Tabelul de sincronizare permite stabilirea succesiunii logice si cronologice a actiunilor si identificarea traseelor posibile din procesul operational. Astfel pot fi identificate sase trasee a caror structura se prezinta astfel:

a) 1-2-3-9-10-16-21-22b) 1-2-4-6-13-14-16-21-22 drum criticc) 1-2-4-6-13-17-18-21-22d) 1-2-4-6-13-17-19-20-21-22e) 1-2-4-6-11-12-15-20-21-22f) 1-2-5-7-8-12-15-20-21-22

Având in vedere duratele in zile ale activitatilor, inscrise in coloana a patra a tabelului si structura traseelor stabilite, se poate calcula valoarea in zile a fiecaruia din traseele identificate:

a) 10+15+10+0+10+2 =52b) 10+5+2+15+30+10+10+2 =84c) 10+5+2+15+2+10+0+2 =46d) 10+5+2+15+2+2+30+0+2 =68e) 10+5+2+15+0+2+0+0+2 =36f) 10+10+10+15+10+2+0+0+2=59

79


Dintre cele sase trasee complete, s-a identificat traseul cu valoare maxima, care dupa cum rezulta din calculele de mai sus, este traseul „b“ a carui durata este de 84 de zile.

Potrivit metodei PERT, se calculeaza pentru fiecare actiune durata minima si maxima (care apare in grafic ca cele doua valori situate la punctele de interferenta).

Important pentru corelarea actiunilor si pentru buna structurare a programului este identificarea traseului cu valoarea maxima, care in graficul urmator, se dovedeste a fi tot traseul „b“ considerat si inaintea reprezentarii „drum critic“.

80

16

9 10

6

3

4

11

21

13

19

14

21

17

18

20

30/6215/47 40/72

72/72

40/7025/55 50/80 52/8215/15

30/6236/52 66/82

82/82

17/1715/1510/10 44/8235/40

0/0

62/6232/32

10 5 2

15

15 100

30 10

155


Figura nr. 5 – Graficul PERT si drumul critic al activitatii de consultanta in afaceri si management financiar

Programul astfel elaborat, prin natura si structura actiunilor incluse, are un pronuntat caracter de prospectare, previziune si orientare a preocuparilor de valorificare a potentialului uman, organizatoric si informational al firmei.

CAPITOLUL VI – PLANUL DE AFACERI AL ACTIVITATII DE CONSULTANTA IN AFACERI SI MANAGEMENT FINANCIAR

MOTTO:

“Ce sunt afacerile?Foarte simplu : banii altora.”

Alexandre Dumas

6.1. Afacerea

6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A.

S.C. Tehno Import-Export S.A. s-a infiintat la data de 29 martie 1991 prin Hotarârea de Guvern nr.437 ca persoana juridica, functionând pe baza gestiunii economice si autonomiei financiare.

Obiectul de activitate al societatii este:a) importul produselor, pieselor de schimb, materialelor si tehnologiilor, asistentei tehnice

si altor servicii necesare fortelor armate;

81

22

15

12875

84/84


b) exportul de produse sI servicii cu specific militar, cât si tehnologii, instalatii, echipamente si materiale necesare realizarii de produse militare.

6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii

Prin acest plan de afaceri intentionez sa dezvolt una din activitatile cuprinse in obiectul de activitate sub enuntul de “asistenta tehnica si alte servicii”. Prin specificul activitatii desfasurate, firma a contactat o multime de parteneri depistând oportunitati de afaceri pe care nu le poate valorifica. |n vederea dezvoltarii si imbunatatirii mediului de afaceri românesc, firma isi propune sa ofere serviciile de intermediere, consiliere, asistenta tehnica si financiara, pentru initierea si dezvoltarea unor afaceri in domenii colaterale.

Consider ca afacerea aceasta poate prezenta un succes pentru firma, imbogatindu-i potentialul de afaceri si pentru ca pe acest segment de piata se manifesta o cerere insuficient acoperita. |n conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai accentuat firmele de dimensiuni mici si mijlocii vor fi nevoite sa apeleze tot mai frecvent la aceste servicii, consilierea fiind mult mai avantajoasa decât incarcarea propriei structuri cu persoane sau departamente care nu pot fi utilizate eficient.

6.1.3. Obiectivele

Pentru a initia si dezvolta aceasta afacere intentionez sa adopt o strategie de tip ofensiv, pozitionând centrul de afaceri ca lider in consultanta pentru afaceri derulate in urmatoarele segmente de piata: credite atrase pentru investitii guvernamentale, investitii in domeniul innoirii produselor militare si civile, investitii in domeniul infrastructurii.

Obiectivele concrete vizeaza o crestere a cifrei de afaceri cu minimum 15%, iar a profitului brut cu 10%.

Piata specifica

6.1.4. Clienti

Studiile de marketing intreprinse arata ca, in general, clientii centrului de consultanta in afaceri si management financiar fac parte din urmatoarele categorii:- persoane fizice care nu au initiat inca o afacere, dar dispun de capital si alte resurse si

doresc sa-si demareze activitatea in segmentele de piata amintite;- proprietari ai unor firme de dimensiuni mici si mijlocii aflati in situatii dificile, dorind sa-si

redreseze afacerea;- manageri sau proprietari de firme mici sau mijlocii care intentioneaza sa-si dezvolte

afacerea si urmaresc obtinerea unor credite.Estimam numarul clientilor potentiali pe piata româneasca in medie la 30-40 pe

luna, cu minime in lunile iulie-august si maxime noiembrie-februarie.Preturile pe care sunt dispusi sa le plateasca difera de la serviciu la serviciu, dar

consider ca ele sunt cuprinse, in general, intre 250 USD si 1000 USD. In functie de durata si complexitatea serviciului, valoarea informatiilor aferente etc. consider ca vor apela la serviciile noastre, intr-o prima etapa, clientii traditionali de pe piata interna si externa care cunosc potentialul nostru informational si organizatoric ca si seriozitatea noastra in afaceri.

82


6.1.5. Serviciul

Serviciile oferite vor satisface nevoi conjuncturale pentru firmele ce doresc ajutor in momente dificile sau valorificarea unor oportunitati, ori nevoi continue, in cazul firmelor pe care le monitorizam pe anumite perioade, pentru dezvoltarea afacerii.

Pentru a face cunoscute serviciile organizatiei este necesara elaborarea unui program de promovare publicitara - atât in presa scrisa, cât si in audio-vizual – folosind numele si sigla S.C. Tehno Import-Export S.A. dar cu accent asupra denumirii de “Centru de afaceri si management financiar”.

Costurile serviciilor vor fi calculate prin adaptare dupa metodologia in vigoare, ca si costuri fixe si variabile reprezentând intre 50 si 60% din pretul mediu al serviciului. Estimam ca rata rentabilitatii financiare va fi situata intre 66% si 100%.

6.1.6. Concurenta

Pe piata serviciilor de consultanta in afaceri din Bucuresti activeaza in prezent, peste 300 de firme inregistrate la Camera de Comert. Acest numar nu reprezinta un pericol real, deoarece multe dintre ele nu sunt in activitate, iar o buna parte din cele care activeaza au un potential concurential extrem de scazut functionând cu 1-2 persoane, calitatea serviciilor fiind indoielnica.

Reputatia a 80% din firmele de consultanta nu este consolidata, parerea multor beneficiari fiind aceea ca functioneaza ca fatade pentru alte afaceri de tip subteran.

Am putea spune ca pricipalii concurenti sunt: Centrul O.N.U. pentru promovarea intreprinderilor particulare mici si mijlocii; Consiliul National al intreprinderilor mici si mijlocii; Centrele de Excelenta care functioneaza pe lânga I.P.B. si A.S.E.

Reputatia acestor organizatii este relativ buna, dar faptul ca unele servicii sunt acordate gratuit sau la tarife modice (mai putin in cazul Consiliului National al |ntreprinderilor Mici si Mijlocii) face ca ele sa nu fie suficient apreciate. Mentalitatea care functioneaza in acest caz este: “ceea ce se ofera gratis nu poate fi de buna calitate”. Segmentul de piata detinut de acesti concurenti este de aproximativ 20% din piata potentiala.

Managementul afacerii

6.1.7. Descrierea cerintelor de realizare a serviciului:

Serviciile de consultanta in afaceri si management financiar prestate la o calitate inalta vor solicita urmatoarele elemente: baza de date organizata pe oportunitati de afaceri in domeniile credite interne, credite

externe, produse noi cu dubla utilizare echipamente de birou – telefoane fixe, mobile, faxuri, P.C.-uri automobile pentru deplasări in teren spaţiu de prelucrare a informaţiei si de lucru spatii destinate negocierii si consultantei spatii de protocol.

6.1.8. Conducerea firmei de consultanta

83


Derularea activitatii va avea loc intr-o structura organizatorica inserata in structura de ansamblu a firmei, astfel:

B i r o u d e c u l e g e r e d a t e s i i n f o r m a r eB i r o u c o n s u l t a n t a i n a f a c e r iB i r o u c o n s u l t a n t a i n m a n a g e m e n t f i n a n c i a r

D i r e c t o r f i r m ^ d e c o n s u l t a n t a

D i r e c t o r e c o n o m i c

D i r e c t o r g e n e r a l

C o n s i l i u l d e A d m i n i s t r a t i e

Figura nr.6 – Structura organizatorica a firmei de consultanta

Afacerea va fi condusa de un director plasat pe nivelul ierarhic 4, care va avea in subordine 9 persoane grupate in 3 birouri (grupe de lucru).

Calificarea personalului va fi următoarea: director centru de consultanta - economist; birou culegere si prelucrare a informaţiei – 2 informaticieni; birou consultanta in afaceri – 2 ingineri, 2 economişti birou consultanta in management financiar – 3 economişti.

2 din 10 posibili angajaţi pot fi asiguraţi din resursele umane ale societatii, prin redistribuirea din serviciile de import, export sau finantari externe. Pentru restul de 8 angajaţi este necesara organizarea unui concurs de selecţie.Întregul personal va fi antrenat intr-un curs de perfecţionare postuniversitara. Avem in vedere, in acest sens, ofertele unor instituţii de invatamânt superior: A.S.E., I.N.D.E., A.S.E.B.U.S..

Pentru a creste gradul de motivare al angajaţilor centrului de afaceri, este necesara proiectarea unui nou sistem motivaţional - cu titlu experimental, care in condiţiile imbunatatirii performantelor si a climatului de munca – va putea fi extins la nivelul întregii firme. Concret, angajaţii centrului vor fi recompensaţi - in afara salariului – cu prime de excelenta in cazul obţinerii unui plafon minim de încasări de 2002 USD pe luna cu un procent de 5% din valoarea afacerii perfectate si aflate in derulare, procent ce poate creste progresiv până la 7%.

6.1.9. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii

Demararea afacerii va solicita un fond de maxim 2 miliarde lei care va fi cheltuit, astfel:

84


echipamente de birou – 296 milioane lei (aproximativ 9.000 USD); amenajarea spatiilor destinate centrului – 450 milioane lei (aproximativ 13.600 USD); achiziţionarea a 2 autoturisme – 330 milioane lei (aproximativ 10.000 USD); cursuri de perfecţionare tip MBA (2 ani) pentru 10 persoane – 900 milioane lei

(aproximativ 28.000 USD).

Indicatori de performanta prevazuti pe perioada 2006-2012Tabel nr.29

Indicatori U/M 2008 2009 2010 2011 2012Cifra de afaceri Mil.lei 17.820 19.000 10.300 11.800 13.600Profit brut Mil.lei 7.200 4.620 6.400 7.800 9.300Număr salariaţi Persoane 10 10 11 11 11Salarii brute Mil.lei 2.100 2.320 2.600 2.900 3.400Productivitatea muncii/persoana

Mil.lei/ persoana

1.782 900.000 936.363 1.072.727 1.236.363

6.1.10. Controlul afacerii

Proiectarea si derularea serviciului consultanta in afaceri si management financiar va fi realizata in concordanta cu prevederile Declaraţiei de calitate a directorului S.C. Tehno Import-Export S.A. si cu prevederile Manualului de calitate procedura “Controlul Proceselor” – M.C. R.A.R.-001, capitolul 7, secţiunea C.

Schema logica a activitatilor insotita de responsabilitatii si formularele scrise si prezentate astfel.

RESPONSABIL ACTIVITATI IN CADRUL FORMULARE SI SI PROCEDURII PIESE SCRISEPARTICIPANŢI PLAN PROIECTARE SEF DE PROIECT SPECIFICATII, STANDARDE

METODOLOGII, CERINŢE CLIENT, REGLEMENTARI INTERNE SI INTERNAŢIONALE

CERINŢE CLIENT

DIRECTORI REGLEMENTARI SPECIFICEECHIPA PROIECTARE SERVICIULUI PROIECTAT

85

VERIFICARE INSTRUIRE

ECHIPA PROIECT

STABILIRE RESPONSABILITATI SI INSTRUIRE MEMBRII ECHIPA PROIECTARE


NU

DA

DIRECTORI SPECIFICAŢII, STANDARDE ECHIPA PROIECTARE REGLEMENTARI

MODEL PROIECTE

PLAN PROIECTAREECHIPA PROIECTARE SPECIFICAŢII

RMC DOCUMENTE EMISE DIRECTORI

NU

AR / DOCUMENTE EMISEPERSOANE DESEMNATE SPECIFICAŢII

RESPONSABIL ACTIVITATI IN CADRUL FORMULARE SI SI PROCEDURII PIESE SCRISEPARTICIPANŢI

ECHIPA PROIECTARE DA “Controlul

86

INSTRUITI CORESPUNZATOR ?

DERULARE ACTIVITATIFAZE DE PROIECTARE

ASIGURAREDOCUMENTATIE

NECESARA PROIECTARII

VERIFICARE MOD IMPLICARE MEMBRII

ECHIPEI DE PROIECTARE

CUNOASTERE RESPONSABILITATI

PROPRII ?

MONITORIZARE PROCESPROIECTARE

1

1

AU FOSTNECONFORMITATI ?

2

2

TRATARE CONFORMPSC-RAR-013


produsului neconform”PSC-RAR-013

NU

ECHIPA PROIECTARE

NU

DA

ARDIRECTORIRMC , ECHIPA PROIECTARE

DA

NUPERSONAL DESEMNAT SPECIFICAŢII REFERITOARE

LA PRESTAREA SI CONTROLUL SERVICIULUI

CONCLUZII

MOTTO:

“Succesul, cum îl vad eu este un rezultat si nu un scop”

Gustave Flaubert

In încheierea lucrării doresc sa fac anumite precizări: strategia pe care am elaborat-o vizează un termen mediu de dezvoltare, respectiv o perioada de 5 ani; implementarea strategiei va avea ca efect redresarea organizaţiei in primii doi ani urmând ca in următorii ani sa se ajungă la consolidarea situaţiei obţinute; potrivit viziunii si misiunii pe care le-am proiectat in perspectiva următorilor zece ani, S.C. Tehno Import-Export S.A. va dispune de capacitatea manageriala, financiara, organizaţionala ceruta de adoptarea si aplicarea unei strategii de creştere interna (bazata pe surse proprii). Personal, consider ca

87

DIALOG CU CLIENTUL

CLIENTULESTE MULTUMIT ?

ANALIZA FINALA

EXISTA NECONFORMITATI ?

PRESTARE SERVICIU


indicatorii de referinţa si criteriile de performanta pot fi aduse la un nivel superior cantitativ si calitativ, printr-o dezvoltare de tip conglomerat care presupune diversificarea gamei de servicii, ceea ce va transforma organizaţia intr-o corporaţie. Astfel, unele activitati aflate intr-o prima etapa (2006-2008) intr-un stadiu incipient ca centre de gestiune prin profit, precum si restul activitatilor considerate (in prezent) de baza vor fi cuprinse in corporaţie si dezvoltate ca firme independente dispunând de autonomie decizionala in limitele stabilite de conducerea corporaţiei; in mod logic, structura organizatorica va trebui si ea adaptata obiectivelor pe termen lung si transformării societatii comerciale in corporaţie; actuala structura organizatorica, de tip ierarhic-funcţional pregateste astfel, trecerea spre o structura de tip holding, previzibila in perspectiva anului 2010

Caracteristica organizaţiilor de tip corporatist, cu structura de tip holding este marea diversificare a activitatilor cărora li se acorda o larga autonomie in anumite domenii:

organizarea activitatii selecţia si încadrarea personalului utilizarea resurselor in anumite limite

Se menţin la nivelul conducerii centrale activitati care asigura orientarea si coordonarea ansamblului firmelor in ceea ce priveşte:

politica comerciala politica de preţ gestionarea resurselor financiare (cu posibilitatea redistribuirii lor intre firme) alocarea resurselor pentru dezvoltare-investiţii politica generala privind resursele umane

Pe lângă avantajele de ordin economic (creşterea cifrei de afaceri, creşterea importurilor, exporturilor, a productivitatii muncii, a profitului net si brut) si socio-umane - menţinerea personalului, creşterea reala a salariului, perspectivele de perfecţionare si promovare profesionala – elaborata, va permite, si chiar va obliga la o modificare a culturii organizaţionale către tipul pozitiv, reţea, constituit pe încredere in oameni, aprecierea si valorificarea competentelor, stimularea creativitatii, dialog, competiţie reala, motivaţie pozitiva si satisfacţie in munca.

88


BIBLIOGRAFIE

*** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, HG nr. 39 din Monitorul Oficial al României , an XII, nr. 700

*** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, Hotărârea Parlamentului României nr. 39 din 28 dec. 2002

*** - Hotărâre privind Infiintarea Regiei Autonome “Romtehnica” Bucuresti, nr. 236 din 29 martie 1991

*** - Strategia de securitate naţionala a României, Carta Alba a Guvernului – Armata României 2012

*** - Programul României de integrare Europeana

1. E.Burdus, G.Caprarescu – Fundamentele managementului organizatei, Editura Economica, Bucuresti 2003

89


2. E.Burdus, G.Caprarescu - Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economica, Bucureşti 2003

3. I.Catoiu - Marketing , Editura Economica, Bucureşti 2003

4. H. Mintzberg – The strategy process, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1991

5. D.Patriche – Programul de Marketing, Editura Junimea, Iaşi 1995

6. M. Porter – Competitive Strategy, the Frec Press, 1980

7. D.S.Pugh, D.J.Hickson – Organisational Structure in its Context, The Aston Programme, Gower Publishing 1976

8. J.A.Stones, R.E.Freeman – Management, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1992

9. I.Verboncu – Cum Conducem, Ghid Metodologic pentru Manageri, Editura Tehnica, Bucuresti 2002

10. H. Fayol – “Administration Tehnole et generale”, Bordos, 197911. C.Russu – “Cerinţe, realitate si perspective manageriale in procesul tranziţiei – Invatamintele tranziţiei”, Tribuna Economica nr.22/2003

12. Philippe Bernaux – Sociologia organizaţiilor, Points Seuil 198513. O.Gelenier – L’entreprise creature, Eletrones Homme et Techniqe, Paris 1972

14. Alvin Toffler - “Al treilea val”, editura Z, Bucureşti 1996

15. Dragoş Riscanu - “Organizarea pe orizontala”, Revista

90


91

91926769 Lucrare Diploma Management

Documents

Transcript of 91926769 Lucrare Diploma Management