Lucrare Diploma Management

download Lucrare Diploma Management

of 91

Transcript of Lucrare Diploma Management

Universitatea Cretina Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic si Comercial

LUCRARE DE LICENAPERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. tehno IMPORT EXPORT S.A.

Coordonator stiintific: Prof.univ.dr. Gheorghita Caprarescu

Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA

Bucureti - 2009 -

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.CUPRINSPARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE CAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1. 1.2. 1.3. Managementul ca activitate practica Management - centrul de decizie Management - disciplina stiintifica

CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Coninutul procesului de management Trsturi definitorii ale procesului de management Firma: concept, caracteristici comune, finalitati Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management Managementul schimbrilor strategice la nivelul organizaiei

CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI SCHIMBRII STRATEGICE 3.1. 3.2. 3.3. Conceptul si componentele strategiei Determinanii endogeni si exogeni ai strategiei Tipologia strategiilor macroeconomice

PARTEA A II-A: PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A. CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI 4.1. 4.2. 4.3. Prezentarea generala a firmei Investigarea si analiza funciilor firmei Date de caracterizare a evoluiei de ansamblu a firmei si a funciilor ei

CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI 5.1. 5.2. 5.3. Analiza mediului competiional Elaborarea strategiei Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul financiar 5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piaa 5.3.2. Elaborarea previziunilor

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

2

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

5.3.2.1.

Stabilirea potenialului firmei in acordarea de consultanta si management financiar 5.3.2.2. Evaluarea cererii poteniale pe piaa interna 5.3.2.3. Evoluia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar 5.3.3. Definirea aciunilor si ntocmirea planului de aciune CAPITOLUL VI - PLANUL DE AFACERI PENTRU ACTIVITATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR SI CONSULTANTA IN AFACERI 6.1. Afacerea 6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A. 6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii 6.1.3. Obiectivele 6.2. Piaa specifica 6.2.1. Clieni 6.2.2. Serviciul 6.2.3. Concurenta 6.3. Managementul afacerii 6.3.1. Descrierea cerinelor de realizare a serviciului 6.3.2. Conducerea firmei de consultanta 6.3.3. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii 6.3.4. Controlul afacerii CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

3

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVECAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Omenirea traverseaz o etapa in care nu att cantitatea resurselor, ct mai ales calitatea managementului isi spune cuvntul in procesul economic si social. Cel puin pentru economia romneasca managementul este unul din acele domenii ale aciunii umane in care discrepanta dintre oferta generoasa a teoriei si cererea inconsecventa si inconsistenta a practicii, marcata de utilizri sporadice, incomplete intuitiva ale teoriei este nu numai vizibila ci si foarte costisitoare. Nu de puine ori noiunea de management este folosita in sensuri care induc confuzia, motiv pentru care in cele ce urmeaz mi-am propus o delimitare a accepiunilor regsite att in teorie ct si in practica. 1.1. Managementul ca activitate practica

Aceasta accepiune este cea mai larg intrebuintata pentru a defini tipul special de munca intelectuala prin care o persoana (managerul, leaderul) determina alte persoane sa desfasoare anumite activitati in vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Se poate afirma ca managementul ca activitate umana a aprut odat cu omul ca fiina sociala. Intr-o forma rudimentara, procesul de constituire a grupului social, de organizare in vederea supravieuirii si de influenare a aciunilor componentelor a reprezentat ceea ce azi numim cu o oarecare emfaza management. Ca aciune tipic umana, marcata de caracterul contient si social al muncii desfasurate, managementul a reprezentat garania deservirii si progresului societatii umane. Activitatea practica de management este influenata de o multitudine de factori: - cel mai vizibil rol in desfasurarea managementului este deinut de manager. Personaj central al activitatii iniiate, derulate si monitorizate, managerul este cel care prin cunostiinte, aptitudini, comportament, propria filozofie construiete destinul firmei. Sistemul de valori poate crea si valoriza oportunitati firmei sau dimpotriv o poate plasa in situaii de pericol si deriva. De cele mai multe ori strlucirea sau eecul unei firme se leag de numele unor manageri care prin activitatea lor au rmas in legenda. Exemplul lui Lee Iacooca, managerul firmei Chrysler care a restabilit firma aflata aproape de faliment si care si-a stabilit drept salariu 1 $ pe toata perioada de redresare a activitatii este dintre cele mai convingtoare. - obiectul de activitate al firmei care impune anumite particularitati desfasurarii procesului de management. De exemplu, o firma al crei obiect de activitate este in sectorul teriar sfera serviciilor de consum va beneficia de un proces de management diferit fata de o firma al crei obiect de activitate este in sectorul primar, al proceselor de extracie; 4

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

subordonaii care prin numr, structura pe grupe de vrsta, sexe, nivel de calificare, comportamente si mentalitati au un rol la fel de important, dei nu att de vizibil, ca al managerului; ei realizeaz partea hotrtoare ca pondere in procesul de munca, respectiv, execuia; - mediul in care evolueaz firma si care poate influenta procesul in diferitele lui faze; se poate afirma ca in ultimele decenii mediul extern al organizaiei devine un partener de afaceri din ce in ce mai puin prietenos, mai puin dispus spre cooperare si negociere. Restriciile multe justificate dar altele discutabile , reflectnd interesele diferitelor categorii de stakeholders nu sunt de natura sa faciliteze desfasurarea proceselor de management ci se constituie frecvent in adevrate forte de rezistenta la schimbare pentru cei care deruleaz procesele de management. Proces extrem de complex, desfasurat neliniar, influenat de o multitudine de factori, surprinztori uneori pentru cei care-l initiaza, managementul este in acelai timp inevitabil. 1.2. Management - centrul de decizie

Atribuita managementului semnificaia de centru de decizie definete persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate formala in virtutea creia iau decizii, influennd activitatea si/sau comportamentul altor persoane. Uzuala mai ales in practica, aceasta accepiune se refera la dreptul legitimat, recunoscut prin reglementari oficiale acordat anumitor persoane, de a stabili obiective, de a selecta modalitatile de realizare a lor, de a aloca resurse. Puterea decizionala insotita de responsabilitati adecvate este si ea definita in funcie de anumii factori: - tipul de proprietate asupra patrimoniului firmei. De exemplu, intr-o firma cu capital privat centrul de decizie are autonomie deplina fata de o firma cu capital public sau mixt in care autonomia decizionala este restricionata de politica domeniului de activitate sau de gradul de participare la constituirea capitalului social; - numrul centrelor de decizie constituite in firma. Daca firma dispune de un singur centru de decizie patronul sau adunarea generala a acionarilor puterea decizionala va fi mult mai mare dect in cazul firmelor in care functioneaza mai multe centre de decizie (AGA, Consiliul de administraie, Comitetul de direcie manager general etc) care-si deleag succesiv din potenialul decizional, fiecare putnd aciona doar intr-o anumita arie decizionala; - competenta profesionala si manageriala a celor investii cu autoritate formala. In lipsa unor competente adecvate si actuale domeniului, centrul sau centrele de decizie rmn investite doar cu ceea ce aparent creeaz, in timp ce fondul lipsete. 1.3. Management - disciplina stiintifica

Teoria managementului, cristalizata relativ trziu (sfritul secolului XIX) comparativ cu vechimea multimilenara a conducerii, este cea care ofer suportul stiintific al unora din demersurile practicii. Ca disciplina stiintifica managementul: - are un obiect de studiu propriu procesele de management si relaiile generate de acestea;

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

5

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

urmareste o cale proprie: descoperirea si generalizarea conceptelor, legitatilor preceptelor si regulilor, care guverneaz procesul de management, conceperea unor noi sisteme, metode si tehnici de management; - are o finalitate indubitabila: creterea eficientei si eficacitatii activitatilor desfasurate in si prin grupurile umane. Constituirea acestei discipline distincte a fost rezultatul eforturilor multor specialiti care au studiat si valorificat experiena umana ncepnd cu ncercarea de supravieuire si terminnd cu dorina de hegemonie, experiena care a nsemnat pe rnd pentru majoritatea popoarelor succes, bogatie, demnitate, dorina de supremaie dar si eec, srcie, umilina, dorina de reuita. Politica anticelor cetati greceti, a marilor imperii ale antichitatii din China, Egipt, Roma, experiena organizaiilor militare si a bisericii au reprezentat tot attea izvoare preioase in generalizarea unor practici, astzi inca actuale. Daca ne referim doar la unul din instrumentele att de folosite astzi strategia constatam ca originea lui se afla in organizaiile tipice ale cetatilor ateniene. Evoluia managementului ca stiinta distincta a fost marcata de o serie de curente de gndire difereniate prin modul de a concepe procesul de management, locul si rolul factorilor de producie in obinerea rezultatelor, metodele si tehnicile folosite prioritar. Poate ca important in acesta etapa nu este att trecerea in revista a colilor sub care a evoluat teoria managementului ci contientizarea unei anume maturitati a teoriei. Departe de folosirea exhaustiva si imperativa a anumitor teorii, concepte, instrumente si factori, teoreticienii au ajuns la concluzia, pe ct de simpla pe att de geniala: nu exista o singura cale care sa fie cea mai buna pentru a conduce. Pentru a conduce performant trebuie sa ii seama de context, care ii va spune ct de mari si ambiioase trebuie sa fie obiectivele, ce cale poi alege pentru a le realiza avnd in vedere specificul situaiei, care sunt resursele cele mai potrivite, cu ce metode si tehnici poi sa lucrezi, cu ce stil de management poi antrena si orienta comportamentele celorlali. -

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

6

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI Cel cruia i se atribuie o contribuie majora la constituirea managementului ca stiinta H.Fayol1 scria in lucrarea sa Administrarea Tehnoa si generala apruta in 1916 ca toate operaiile desfasurate intr-o ntreprindere pot fi grupate in sase funciuni: - funciunea tehnica: combinarea factorilor de producie si transformarea lor in bunuri si servicii utile; - funciunea comerciala: cumprarea si vnzarea.; - funciunea financiara: procurarea si administrarea capitalului; - funciunea de securitate: protecia bunurilor si persoanelor; - funciunea contabila: inventarierea si gestionarea bunurilor, evidente, bilanuri si stocuri; - funciunea administrativa: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a ambala. Chiar daca aceasta viziune de nceput de secolul XX este discutabila in anumite puncte, ea rmne totui unul dintre reperele folosite in materie de structurare si analiza a ntreprinderilor. Fata de Taylor considerat printele managementului stiintific care pleac in cercetrile sale de la baza firmei, atelierele de producie, Fayol printele managementului administrativ i ncepe cercetrile de la vrf, artnd cum trebuie condusa o ntreprindere. Interesul sau pentru administrarea ntreprinderii l determina sa identifice funcia administrativa al crei coninut este determinat de cele cinci atribute. In viziunea sa funcia administrativa nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o povara personala a sefului sau conductorilor ntreprinderii, ea este o funciune care se repartizeaz, ca si alte funciuni eseniale, intre capul si membrele corpului social. In acest context, Fayol arata ca nu trebuie confundata cu guvernarea, activitate centralizata care constituie un aspect desluit al funciunii administrative deoarece aceasta consta in conducerea ntreprinderii spre scopul sau contnd cea mai buna alternativa pentru toate resursele de care dispun; ea nseamn asigurarea celor sase funciuni eseniale. Mesajul teoriei lui Fayol este urmtorul: funciunea administrativa este complexa si difuza; ea acoper un mare evantai de activitati si nu este concentrata exclusiv numai la nivelul persoanelor care constituie centrele de decizie. Apelul fcut la teoria ntemeietorului managementului administrativ are urmtoarea raiune: procesul de management desemnat de Fayol prin funciunea1

H.Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, ed.1979

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

7

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

administrativa nu este dect in teorie si nici aici ntotdeauna uor de limitat si caracterizat. In practica, el se confunda si cu administrarea, guvernarea si cu gestionarea. 2.1. Coninutul procesului de management

Realizarea obiectivelor oricrei organizaii presupune desfasurarea unei largi game de procese de munca. Modul in care fora de munca actioneaza asupra factorilor de producie delimiteaz procesele de munca in procese de execuie si procese de management.

Procesele de execuie sunt desfasurate de majoritatea forei de munca; o parte a forei de munca personalul operativ sau muncitor actioneaza direct asupra capitalului in vederea obinerii produselor si/sau serviciilor din obiectul de activitate al ntreprinderii; o alta parte a forei de munca personalul de execuie actioneaza indirect asupra capitalului prin desfasurarea unor aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzri, marketing etc.) prin care se pregtesc sau se aplica deciziile de management.

Procesele de management sunt desfasurate de o minoritate a forei de munca, managerii numii si subiectul conductor; permit influenarea aciunilor si comportamentului personalului operativ si de execuie in vederea realizrii obiectivelor stabilite.

Delimitarea intre procesele de management si cele de execuie este pur teoretica si are in vedere ponderea pe care acestea le dein in activitatea unei peroane. In practica, ele se ntreptrund astfel nct orice manager este si un executant si orice executant desfasoara o serie de aciuni derivate din procesul de management: fixarea propriilor obiective, organizarea locului de munca, controlul rezultatelor etc. Procesul de management consta in ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare executat de subiectul conductor in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor. Ca orice proces, procesul de management este alctuit dintr-o succesiune de operaii. El debuteaz cu fixarea obiectivelor si se ncheie cu evaluarea rezultatelor. Efectuate de subiectul conductor, aceste aciuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine sunt denumite funcii sau atribute ale managementului. Funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare dau coninutul procesului tipic de management, indiferent de dimensiunea sau specificul activitatii obiectului condus. Prevederea cuprinde ansamblul aciunilor prin care subiectul conductor stabilete obiectivele organizaiei, modalitatile de realizare a acestora si aloca resursele necesare.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

8

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Acest atribut permite managementului de nivel superior sa prefigureze si sa selecteze o alternativa de viitorii posibili ai organizaiei. Activitatile ce compun funcia de previziune se diferentiaza dup orizont, grad de detaliere si obligativitate in: - prognozarea, activitate ce vizeaz ansamblul organizaiei sau principalele ei domenii si un orizont de minim 10 ani. Sunt studiate tendinele in evoluia factorilor mediului ambiant, precum si capacitatea firmei de a se adapta la schimbri. Rezultatele prognozarii se concretizeaz intr-un set de date si informaii cu caracter orientativ, neobligatoriu; - planificarea este o activitate care vizeaz orizonturi compuse intre o luna si cinci ani. Gradul de detaliere si obligativitate este in dependenta de sfera de cuprindere (organizaia sau domenii ale acesteia) si de orizontul de timp. Spre exemplu, planificarea activitatii de producie pe termen scurt o luna, un trimestru va stabili in mod detaliat obiectivele, modalitatile de aciune si resursele alocate, realizarea lor fiind obligatorie. Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) si lung (3-5 ani) va stabili obiectivele generale si resursele alocate fara detalierea acestora; - programarea este activitatea prin care se detaliaz coninutul planurilor la nivelul unui schimb si a unui loc de munca. Gradul de detaliere si obligativitatea este ridicat. Organizarea cuprinde ansamblul de aciuni prin care se identifica si se combina factorii de producie in volumul, structura si calitatea cerute de realizarea obiectivelor. Dup domeniul in care se executa, organizarea se concretizeaz in trei activitati principale: - organizarea produciei cuprinde aciunile de definire a structurii de producie, concepere si funcionare a sistemului de reparaii, transport, asigurare a calitatii, selectarea si combinarea metodelor si tehnicilor adecvate specificului activitatii; - organizarea muncii cuprinde aciunile de delimitare a proceselor de munca si divizarea lor pe componente (miscari, operaii, lucrri, sarcini) selecia, ncadrarea, stimularea personalului si crearea condiiilor de munca; - organizarea managementului cuprinde aciunile prin care se constituie structura de conducere, sistemul de metode si tehnici, sistemul informaional. Coordonarea cuprinde ansamblul funciilor de armonizare a proceselor de management cu cele de execuie conform obiectivelor si modului de organizare stabilit. Coordonarea este funcia care imprima dinamism sistemului de management. Daca prin organizare se creeaz cadrul structural, informaional, metodologic, prin coordonare se asigura funcionarea corecta a fiecrui subsistem si a ansamblului prin eliminarea discordantelor generate de modificri ale mediului ambiant, ale obiectivelor organizaiei si de reaciile, deseori neprevzute, ale personalului. Funcia de coordonare are in vedere, mai ales, resursa umana. Ca urmare activitatea centrala a coordonrii este comunicarea, procesul prin care se transmit si receptioneaza mesaje intre membrii unei organizaii in vederea realizrii obiectivelor individuale si comune. Antrenarea consta in ansamblul aciunilor prin care se influenteaza personalul in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor organizaiei prin satisfacerea nevoilor care l motiveaz. Prin executarea funciei de antrenare, managementul declansaza aciunile executanilor orientndu-le comportamentul att spre satisfacerea nevoilor individuale ct si spre realizarea obiectivelor organizaiei. Componenta de baza a funciei de antrenare este motivaia, proces prin care sunt identificate si satisfcute interesele

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

9

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

indivizilor care ii determina sa desfasoare o activitate sau sa realizeze un obiectiv. Acestea pot fi interese de ordin material salarii, prime, dividende sau de ordin social prestigiu, putere, afiliere la grup etc. Controlul-reglarea consta in ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor obinute, de comparare cu obiectivele, normele sau standardele stabilite iniial, de identificare si corecie a abaterilor. Activitatile de baza ale funciei de control-reglare sunt: - evaluarea operativa si post operativa a nivelului de realizare a obiectivelor organizaiei si a fiecrei verigi organizatorice; - compararea rezultatelor cu obiectivele, normele si standardele iniiale; - identificarea abaterilor si a cauzelor care le-au generat; - efectuarea corecturilor necesare si restabilirea echilibrului ntreprinderii. Funcia de control-reglare ncheie ciclul procesului de management oferind informaiile necesare relurii unui nou ciclu, asigurndu-i astfel continuitatea si dinamismul. Dei diferite din punct de vedere al rolului, coninutului si rezultatelor, funciile managementului se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune: - au caracter general, in sensul ca toate aceste funcii se regsesc in procesul de management al oricrei organizaii indiferent de specificul acesteia; - au caracter dinamic, coninutul lor modificndu-se sub influenta unor factori ca progresul tehnico-stiintific, mediul ambiant, evoluia managementului ca stiinta; - au caracter relativ independent. Fiecare funcie are un moment de debut, o faza de dezvoltare si una de ncheiere; - sunt independente. Izolarea aciunilor ce compun funciile nu exclude influentele reciproce stabilite in exercitarea lor. Spre exemplu, nu se poate elabora strategia unei firme rezultatul tipic al funciei de prevedere fara a se apela la motivarea personalului. Motivarea nu poate fi realizata daca nu se cunosc motivele, interesele individuale si gradul de satisfacere a lor, ceea ce presupune exercitarea funciei de control-reglare; - se manifesta cu intensitati diferite pe parcursului unui ciclu de management. Astfel, nceputul unui ciclu managerial este marcat de o intensitate crescuta in exercitarea funciilor de control-reglare si previziune; in interiorul ciclului, funciile de organizare, coordonare, antrenare si control-reglare, au intensitati ridicate, cerute de realizarea obiectivelor si eliminarea neconcordantelor; ncheierea unui ciclu este marcata de creterea intensitatii funciei de control-reglare. 2.2. Trsturi definitorii ale procesului de management

Indiferent de tipul, mrimea, specificul activitatii organizaiei, procesul de management este concretizat de o serie de masuri generale: - este un proces unitar. Aceasta trstura releva faptul ca desfasurarea normala a procesului de management cere exercitarea tuturor funciilor managementului si stabilirea interdependentelor dintre ele. Spre exemplu, stabilirea obiectivelor si modalitatilor de realizare a acestora prin funcia de prevedere solicita stabilirea cuantumului resurselor si combinarea lor in anumite formule organizatorice. Realizarea obiectivelor intr-un mediu care nu este niciodat linear poate genera o serie de disfunctionalitati ceea ce solicita exercitarea funciei de coordonare. Stabilirea obiectivelor strategice si tactice, a structurii organizatorice si a sistemului informaionale se face pe baza unor studii desfasurate de personalul din aparatul de specialitate. Antrenarea specialitilor in fundamentarea

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

10

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

-

-

-

-

strategiilor, in elaborarea structurii organizatorice si a sistemului decizional presupune selectarea lor dup competenta profesionala dar si dup nevoile de afirmare, interes profesional, nevoi de ordin financiar etc. Modul in care se desfasoara studiile de fundamentare este controlat pe parcursul temelor stabilite, iar rezultatele sunt apreciate prin prisma posibilitatilor de realizare a ntreprinderii. Daca obiectivele astfel definite sunt sub sau peste potenialul ntreprinderii, managementul de vrf face corecturile necesare. Aadar, dei managementul de vrf se manifesta prin prevedere, in desfasurarea acestuia, se regsesc, concomitent, toate celelalte funcii ce compun procesul de management; este un proces tipic, deoarece funciile care-i compun se desfasora, in esena lor, in toate organizaiile si la toate nivelurile. Modul de organizare este diferit intr-o scoal fata de un penitenciar; antrenarea se face diferit intr-un institut de cercetare fata de o exploatare miniera s.a.m.d. Caracterul tipic evidentiaza ceea ce este in general in orice proces de management indiferent daca el se desfasora intr-o organizaie economica, sociala, culturala, politica s.a.m.d. Pentru a exista si funciona, orice grup social trebuie sa-si propun scopuri, sa se organizeze, sa elimine discordantele, sa acioneze pentru realizarea obiectivelor, sa se controleze pe parcursul si dup realizarea obiectivelor; este un proces contextual ceea ce presupune ca principiile, regulile si metodele utilizate in desfasurarea activitatilor sa fie selectate si adaptate in funcie de specificul situaiei. Stabilirea obiectivelor unei mari corporaii cu un grad ridicat de complexitate va impune, evident, utilizarea unor metode si tehnici de prognoza mult mai complexe si mai rafinate in comparaie cu o ntreprindere mica sau mijlocie; este un proces continuu care se desfasoara, in unitatea sa, pe etape. O etapa sau un ciclu de management poate viza un orizont diferit de la o luna la 3-5 ani. Un ciclu managerial este declanat de previziune si finalizat de control-reglare care stabilete rezultatele dar si posibilitatile de realizare a unor obiective. Continuitatea procesului de management este sinonima cu existenta organizaiei, orice ntrerupere a acesteia dereglnd activitatea sistemului condus, determinndu-i, in final, dispariia; procesul de management se desfasoara pe faze, in fiecare ciclu de management pot fi identificate: o faza previzionala in care se stabilesc principalele obiective, modalitati de realizare a lor, se proiecteaz cadrul organizaional, sistemul informaional si se aleg metodele si tehnicile adecvate. Predomina exercitarea funciei de prevedere, celelalte funcii fiind exercitate intr-o maniera previzionala; o faza operativa in care se actioneaza pentru realizarea obiectivelor stabilite. Predomina exercitarea funciilor de organizare, coordonare si antrenare a personalului; o faza postoperativa in care are loc comensurarea si compararea datelor rezultatelor cu obiectivele si efectuarea corecturilor necesare. Predomina funcia de control-reglare. Faza postoperativa pregateste condiiile relurii ciclului de management si, in msura in care mediul si potenialul organizaiei permit, progresivitatea obiectivelor. Firma: concept, caracteristici comune, finalitati

2.3.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

11

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Termenul de firma intrat in lexicul romnesc la nceputul secolului XX este preluat din limbajul anglo-saxon (firman in germana, firm in engleza) pentru a desemna o ntreprindere Tehnoa sau comerciala. De larga circulaie pn la al doilea rzboi mondial, interzis in perioada comunista, termenul este preluat cu entuziasm mai ales in limbajul curent al afacerilor dect in cel stiintific; dup anul 1990. In acest context conotaia ataata firmei in accepiunea larga este cea de ntreprindere particulara, in care interesul privat este net difereniat de al statului, in care motivaia pentru profit si bunstare poate conduce la cai neateptate de dezvoltare, in care intuiia, inventivitatea, curajul si asumarea riscului sunt legate de regula de o persoana ntreprinztorul, conductorul, managerul, unul din asociai etc. Dincolo de accepiunea ataata termenul de firma suscita interes in rndul specialitilor si din punct de vedere al modului de definire. Nu puine sunt unghiurile de vedere din care poate fi definita: ntreprinztorul, economistul, managerul, salariatul, sindicatul, mediul politic, intelectual, religios etc. De multe ori, modurile de definire, care merg la esena motivaiei, sunt contradictorii si ireconciliabile. Un exemplu in acest sens este oferit de teoria macroeconomica prin opoziia tradiionala intre economist si ntreprinztor si in acuzele reciproce care rezulta de aici. Daca economistul a considerat mult timp firma ca o combinaie productiva de factori munca, natura si capital ntreprinztorul este cel care ncearc sa-si maximizeze profitul minimaliznd mijloacele greite. Cele mai recente tendine, pe plan stiintific, sunt de a critica si revedea teoria microeconomica: - simplificata la nivelul unei scheme de tip inputs-outputs, ignora realitatea si diversitatea situaiilor si comportamentelor individuale si de grup; - raionalitatea activitatii economice (profit maxim cnd costul marginal este egal cu preul pieei) este constituita pe informaii care nu sunt furnizate de contabilitate si, deci neacceptata de cei care conduc ntreprinderea. In ceea ce privete mediul romnesc de afaceri consideram insa ca aceasta opoziie este inca de mare actualitate. O alta perspectiva de definire a firmei ca sociologica. ncepnd cu anii 60 se dezvolta sociologia organizaiei care ncearc sa defineasc firma ca o reunire de indivizi si grupuri care-si formeaz obiective si urmresc oportunitati furnizate de organizaie. In orice organizaie si in particular in ntreprindere, comportamentele nu pot fi intelese dect printr-o adaptare permanenta intre individ, temperamentul sau, nevoile sale, dorinele sale si grup. Acesta emite norme, mai mult sau mai puin largi sau tolerante, la care indivizii trebuie sa se supun fr de care ei se exclud grupului2. Individul isi va manifesta comportamentul in funcie de interesele sale in raport cu ceea ce ntreprinderea ii poate oferi. El isi va defini o strategie pentru a-si atinge scopul. Privita prin perspectiva sociologica, firma devine cadrul de desfasurare al actorilor care-si subordoneaz aciunile unei logici individuale sau de grup si in care factorul putere este cel care da expresie motivaiilor sociale. Cea mai moderna si cuprinztoare optica susinuta de majoritatea specialitilor contemporani este cea a firmei concepute ca un sistem deschis supus influentei mediului si pe care l influenteaza autoorganizabil care isi propune propriile obiective si isi alege si combina factorii necesari realizrii lor autoreglabil care se adapteaz mediului, modificndu-si si obiectivele, dimensiunile, structura activitatilor, produselor si serviciilor in funcie de exigentele exprimate.2

Philippe Bernaux Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

12

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Indiferent de optica abordrii, specialitii sunt unanimi in a recunoate existenta unor caracteristici comune ale firmei, care pot fi dispuse in legtura cu cele trei mari dimensiuni ale organizaiei: economica, sociala, politica: a) din punct de vedere economic firma este cadrul instituional in care se desfasoara activitati economice prin combinarea unor resurse diferite ca proveniena, structura, volum etc. in condiiile minimizrii consumului de resurse. Esenial pentru finalitatea firmei este faptul ca ea creeaz valoare prin transformarea intrrilor in ieiri; in acelai timp firma creeaz utilitate, satisfcnd nevoile consumatorilor; b) din punct de vedere social orice firma este locul in care indivizii si grupurile se ntlnesc, in forme mai mult sau mai puin instituionalizate. Ca purttori ai unor competente diferite, dar si a unor dorine, aspiraii, idealuri diverse, indivizii constituie o reea de relaii care concretizeaz insasi dimensiunea firmei. Prin intermediul acestor relaii, formale sau informale, sunt puse in micare oameni, informaii, bani si resurse tehnice, astfel nct interesele individuale sau de grup sa poat fi satisfcute. Participarea individului la activitatile organizaiei se justifica nu numai prin nevoile materiale si financiare ci si printr-o serie de nevoi psihologice de apreciere, stima, prietenii, afiliere la grup. Privita prin prisma omului si a nevoilor sale, firma este cea care ofer motivaii complexe individului, orientndu-i comportamentul si atitudinile, ncercnd sa realizeze o compatibilitate intre propriile interese si cele al individului si grupului. Ca individ social, firma poate fi definita si printr-o dimensiune culturala proprie. Aceasta determinanta cultura firmei ofer o identitate firmei asigurata de valori comune, tradiii si obiceiuri, ritualuri si personaje charismatice. Dei cultura este implicita, prezenta si influentele ei sunt deseori ignorate, percepia generala fiind cea a firescului si a continuitatii. Totui, intelegerea fenomenelor si asigurarea evoluiei firmei cere descifrarea aspectului cultural inseparabil de existenta firmei; c) din punct de vedere politic firma poate fi privita ca scena unor confruntri generate de atributele personale sau de opoziia dintre interesele colective. Influenta, puterea si autoritatea se manifesta in spaiul instituional genernd nevoia de putere, crend asociaii si coaliii, reflectnd cert dar nu att de vizibil adoptarea deciziilor. Se poate afirma ca daca firma a reprezentat un punct fierbinte de interes pentru specialiti prin prisma caracteristicilor economice, celelalte doua caracteristici sociala si politica sunt elemente de interes major doar in ultimele decenii, dar nu cu influente mai puin importante asupra firmei. Firma ca sistem finalizat urmareste o serie de scopuri. Aa cum afirma Octave Gelenier3 pot fi identificate 3 categorii de finalitati ale firmei: a) finalitatea primara sau de supravieuire vizeaz nivelul intereselor imediate, stabilite pe principiul rentabilitatii economice. In ultima instana, ceea ce justifica crearea si existenta unei firmei este incontestabil profitul. Totui, si in legtura cu nivelul profitului specialitii s-au pronunat asupra unor probleme de nuana. A cuta si a obine profitul nu presupune a maximiza profitul. Chiar daca intenionat ntreprinztorul isi dorete un profit maxim, realitatea si complexitatea mediului economic, social, politic, juridic etc. nu permit demersuri care sa ating optimul economic si raionalitatea perfecta. Din acest punct de vedere, finalitatea primara a firmei obinerea de profit trebuie privita in contextul unor aciuni care se circumscriu rationalitatii limitate, rationalitatii rezultate din conjugarea3

O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

13

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

unor limite ale cunoaterii si aciunii umane intr-un mediu dinamic, surprinztor si deseori neprietenos; b) finalitatea secundara este cea care urmareste dezvoltarea firmei; ea se situeaz la nivelul vocaiei firmei permind dezvoltarea unor competente specifice, inovarea, creterea dimensiunilor, un loc si un rol mai important pe piaa specifica; c) finalitatea teriara este cea care urmareste contribuia firmei la dezvoltarea societatii in ansamblul ei; aceasta finalitate se situeaz la nivelul suprastructurilor din care face parte, materializnd contribuia voita sau nu la venitul naional, civilizaie, confort, bunstare. In msura in care firma este capabila sa realizeze aceste finalitati se poate vorbi de eficacitatea sa. Intr-o asemenea accepiune, eficacitatea trebuie inteleasa att ca expresie a functionalitatii interne ct si a capacitatii sale de articulare cu mediul; a potenialului de rspuns la cerinele acestuia si a impactului asupra dezvoltrii de ansamblu a unei naiuni. 2.4. Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management

coala sistemica a promovat metafora firmei ca organism viu care apare, se dezvolta, se maturizeaz si dispare intr-un anumit mediu. Revelaia a constituit-o ideea care in prezent pare att de simpla: firma traieste, prospera sau agonizeaz, in funcie de capacitatea de a se adapta la mediu. Din acest moment a aprut marele interes fata de mediul exterior in care evolueaz firma. Nu se poate afirma ca in prezent cunoatem absolut toate componentele mediului si toate posibilele lui influente. Teoria a avansat insa o grupare a elementelor de natura exogena care influenteaza direct sau indirect funcionarea firmei in factori: economici, tehnico-stiintifici, politico-legislativi, socio-culturali si psihologici, demografici. Factorii economici Aceasta categorie de factori isi pune amprenta deosebit de puternic asupra activitatii firmei: ei reprezentnd, de fapt, urzeala mediului din care face parte firma si, de aceea, evoluiile de pe acest plan o afecteaz in mod direct si permanent. Aceste evoluii care au loc in mediul economic sunt foarte complexe si mbrac forme multiple, exemple in acest sens fiind: fluctuaiile activitatii economice, creterea economica, inflaia, omajul etc. Dei evoluiile si nivelul de performanta al economiei naionale, in ansamblu, isi pun amprenta asupra condiiilor in care firma isi desfasoara activitatea, influentele pot fi diferite de la o ramura la alta sau de la o zona geografica la alta. De aceea, consideram ca influenta pe care o exercita mediul economic asupra organizaiei este reliefata, cel mai direct si mai evident, de starea si evoluia pieelor pe care firma isi face simita prezenta. Factorii economici ai mediului si influenta lor asupra firmei S.C. Tehno Import Export S.A.Tabel nr.1

Nr. Categorii de evoluii care pot Impactul asupra firmei Influenta asupra crt. influenta direct firma managementului firmei I. Evoluii pe pieele de pe care firma isi asigura resursele necesare desfasurarii activitatii a Pe piaa resurselor de Poate duce la scderea Managementul firmei adopta materii prime gradului de utilizare a o serie de decizii, cum ar fi:

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

14

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Nr. crt.

b

Categorii de evoluii care pot influenta direct firma De exemplu: apariia unei situaii de criza pe plan internaional (rzboi, embargo internaional, calamitai naturale) cu efecte pe termen mediu sau lung, care genereaz imposibilitatea pariala sau totala a aprovizionrii cu materii prime si creterea spectaculoasa a preturilor de achiziie Pe piaa resurselor energetice De exemplu: epuizarea unor zcminte de hidrocarburi sau a altor resurse energetice pe plan local, naional si internaional

Impactul asupra firmei capacitatii de producie, la creterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor

Influenta asupra managementului firmei -nchide sau nchiriaz, temporar sau permanent, anumite capacitati de producie; -disponibilizarea personalului -modifica tehnologia de fabricaie, astfel nct sa permit utilizarea altor materii prime Managementul firmei se reorienteaza spre: -reduce consumurile energetice, prin modernizare sau retehnologizare; -surse mai ndeprtate de aprovizionare cu resurse energetice, fapt ce impune regndirea lanului logistic; -alte forme de energie, care ii sunt accesibile si care corespund caracteristicilor utilajelor si procesului tehnologic Managementul firmei poate aciona in sensul infiintarii unor compartimente specializate ncadrate cu personalul pregtit superior in vederea obinerii de informaii, analizei acestora si formulrii unor concluzii referitoare la: -tendinele care se manifesta pe piaa; -partenerii actuali sau de perspectiva; -comportarea produselor proprii in consum etc Managementul firmei poate recurge la dezvoltarea relaiilor cu ali furnizori de pe piaa sau dintr-o alta tara, care ofer resursele necesare la un pre mai sczut

Poate duce la scderea gradului de utilizare a capacitatii de producie, la creterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor.

c

Pe piaa resurselor informaionale De exemplu: creterea continua a preului acestor resurse

Limiteaz accesul organizaiei la informaii, cu impact direct asupra eficientei si eficacitatii sistemului de management

d

Pe piaa valutara De exemplu: valorizarea sau devalorizarea monedei naionale in raport cu valuta in care se deconteaz operaiunile de import sau cele de prestri internaionale de servicii, contractate de ctre firma

Duce la creterea cheltuielilor de achiziie, cu influenta negativa asupra profitabilitatii produselor firmei respective. Apar disfunctionalitati importante in mecanismul de derulare a contractelor de import, organizaia fiind in imposibilitate de a mobiliza resursele

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

15

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Nr. crt. e

Categorii de evoluii care pot influenta direct firma Pe piaa bancara De exemplu: creterea ratei dobnzii

Impactul asupra firmei valutare necesare efecturii plaii Poate ngreuna accesul la credite

Influenta asupra managementului firmei

f

g

a

b

c

Managementul firmei este nevoit sa recurg la aliane strategice cu alte firme, care realizeaz activitati complementare Pe piaa de capital Poate crea nencredere Managementul firmei poate De exemplu: scderea cursului si suspiciune cu privire recurge la reproiectarea aciunilor proprii la bursa sau la activitatea si sistemului de management, la pe piaa extrabugetara rezultatele activitatii adoptarea unor masuri variate firmei, cu efecte care sa permit eficientizarea negative asupra activitatii firmei, la vnzarea imaginii firmei si a unor active neperformante, la produselor sale si rscumprarea si retragerea putnd determina de pe piaa a unor aciuni prabusirea cursului proprii, fapt ce conduce la aciunilor proprii reducerea capitalului social si la creterea dividendelor ce revin la o aciune Pe piaa muncii Determina creterea Managementul firmei poate De exemplu: creterea preului cheltuielilor, fapt ce reduce volumul de activitate forei de munca pe piaa poate slabi poziia in tara de origine si isi poate interna, in condiiile cnd firmei in confruntarea reorienta strategia in direcia cheltuielile salariale dein o cu concurenta deschiderii unor filiale pondere ridicata in totalul operaionale in alte tari, unde cheltuielilor costul forei de munca este mai redus II. Evoluii pe piaa de desfacere a produselor Modificri privind nivelul Poate avea ca efect o Managementul firmei este competiiei, in general, reducere a nivelului nevoit sa conceap si sa evoluia si comportamentul vnzrilor, cifrei de implementeze schimbarea concurenilor afaceri, profitului si organizaionala care sa De exemplu: apariia unor chiar falimentul permit obinerea avantajului concureni noi si modificarea ntreprinderii competitiv ca premisa a raporturilor de forte de pe meninerii si dezvoltrii piaa, in favoarea acestora viitoare Modificarea potenialului de Poate avea ca efect o Managementul firmei este absortie a pieei reducere a nivelului nevoit sa conceap si sa De exemplu: scderea vnzrilor, cifrei de implementeze schimbarea capacitatii de absortie a pieei afaceri, profitului si organizaionala care sa pentru respectiva categorie de chiar falimentul permit obinerea avantajului produse ntreprinderii competitiv ca premisa a meninerii si dezvoltrii viitoare Modificarea gradului de In cazul incapacitatii de Managementul firmei este exigenta a cumprtorilor adaptare, obligat sa prevad De exemplu: creterea marginalizarea si chiar schimbrile de comportament gradului de exigenta al dispariia firmei si sa adapteze structura cumprtorilor fata de produciei in funcie de categoria respectiva de modificrile previzibile produse

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

16

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

O analiza orict de sumara a factorilor economici care actioneaza in domeniul concurenial al ntreprinderilor romneti in ultimii 10 ani, nu poate sa nu sublinieze amploarea si importanta impactului unor procese cum sunt: - dispariia CAER-ului, piaa de pe care ntreprinderile romneti isi satisfceau in cea mai mare msura nevoia de resurse energetice si de materii prime, de multe ori in sistem barter; integrarea in Uniunea Europeana, unde ntreprinderile romneti intra in concurenta, ceea ce are ca efect o confruntare acerba cu firme puternice, care produc in condiii de nalta eficienta (unde productivitatea muncii este de 3-5 ori mai ridicata, iar costurile de cteva ori mai mici) bunuri si servicii de calitate superioara. Pe lng aceste categorii de factori, care actioneaza pe pieele de aprovizionare si desfacere, exercitnd o influenta directa asupra organizaiei, exista si o serie de factori cu influenta indirecta, care afecteaz eficienta sistemului de management al firmei si care pot fi reprezentai schematic, astfel:

In infrastructura de servicii de consultanta

In infrastructura de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica In infrastructura de informare asupra credibilitatii si solvabilitatii partenerilor de afaceri III. Evolutii in infrastructura de afaceri

In infrastructura bancara

In infrastructura de constructii

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

17

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

In infrastructura de transportFigura nr.1 Direcia evoluiilor in infrastructura afacerii

Analiza factorilor arata ca unii dintre acetia constituie insusi fundamentul implementrii managementului schimbrii organizationale. Un exemplu in acest sens l reprezint infrastructura de servicii de consultanta care deine know-how-ul managerial, viziunea de ansamblu si detaarea necesara implementrii schimbrii organizaionale raionale si eficiente. Factori tehnico-stiintifici Factorii tehnico-stiintifici, actioneaza cu deosebita fora si in permanenta asupra organizaiei, ei reprezentnd principalul vector al schimbrii. Revoluia tehnico-stiintifica catalizeaz dezvoltarea anumitor ramuri de vrf intrun ritm ameitor. Spre exemplu, in industria calculatoarelor si a mijloacelor de comunicaii procesul se desfasoara cu o astfel de repeziciune nct uzura morala a produselor are loc la intervale mai mici de un an, fapt care a determinat schimbri, uneori spectaculoase, ale raporturilor de forte intre firmele competitoare. Organizaia moderna ncepe sa nu mai semene deloc cu organizaia de acum 10 ani sau 20 de ani. Proliferarea noilor tehnologii si echipamente a fcut ca muncitorii care lucrau in trecut la banda rulanta sa poat fi inlocuiti de utilaje automatizate si roboti Tehnoi. Celulele si liniile flexibile de fabricaie au permis reducerea substaniala a timpilor si cheltuielilor de pregtire-ncheiere, mrimea lotului optim de fabricaie tinznd ctre valoarea unitara. De asemenea, aceste evoluii au permis consumatorului sa capete un nou rol, acela de designer al produsului pe care si-l dorete. Astfel mitul produciei de masa conform creia produsele erau identice, fabricate in cantitati mari, in ntreprinderi de mari dimensiuni, cu o ierarhie structurala permanenta, piramidala, asemntoare unui mecanism perfect, conceputa pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive intr-un mediu Tehno relativ stabil4 a deczut fiind nlocuit cu tendina de a produce bunuri complet individualizate, fabricate in flux continuu, prin procese integraliste, pe care consumatorul le dirijeaz in msura crescnda. Aceste mutaii nu pot rmne fara impact asupra organizaiei. Se contureaz astfel un nou tip de organizaie, structurata ca urmare a dezvoltrii unei noi viziuni in management. Aceasta nou viziune este bazata pe ideea unei organizaii flexibile, capabila sa se adapteze mediului aflat intr-o continua schimbare si care nu mai seamn deloc cu ntreprinderile gigantice, care ocupau suprafee mari de teren si in care erau angajai mii de salariai. Daca analizam modelul organizaiilor de dimensiuni mijlocii si mari din tarile dezvoltate, observam ca, de regula, producia nu mai este concentrata intr-o singura baza operaionala, ci are mai multe asemenea baze cu un grad ridicat de autonomie si care, de cele mai multe ori, functioneaza nu numai in tara respectiva, ci si in strintate.4

Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucuresti 1996

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

18

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Sub aspectul structurii organizatorice, aceste organizaii se caracterizeaz printro ierarhie aplatizata si constau din componente mici legate laolalt in configuraii temporare centrate, in principal, pe obiective si intr-o msura mai mica pe funciuni. Aciunile personalului se focalizeaz astfel, in vederea satisfacerii superioare a cerinelor clientului si nu ca in cazul unei organizaii de tip clasic vertical, unde lucrtorii ncearc sa multumeasca seful si nu clienii companiei5. In astfel de structuri organizatorice se aplica sisteme evoluate de management, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, managementul pe produs s.a.m.d. Sub aspectul funciunilor, observam ca astzi devine predominanta funciunea de cercetare-dezvoltare care, de cele mai multe ori, este meninuta in tara de origine. In acest sens, firmele moderne din ramurile de vrf nu se mai mulumesc sa exploateze tehnologii ajunse in stare de maturitate sau tehnologii evolutive care, chiar daca nu s-au generalizat, s-au impus ca direcii de dezvoltare. Acestea se ndreapt ctre tehnologiile emergente, care sunt puse la punct de putina vreme, scontndu-se ca acestea ar putea fi considerabil mai bune, dect cele utilizate in prezent (dar, tot aa de bine, ele se pot dovedi a fi un eec)6. Ca urmare a acestor evoluii au aprut noi forme de organizaii de tipul firmelor emergente7 care opereaz in domeniile de vrf ale stiintei si tehnicii si care se caracterizeaz printr-o pondere mare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si printr-un management dinamic si inovativ. Un impact deosebit asupra schimbrii organizaionale l are proliferarea pe scara larga a tehnologiilor informaionale, care au permis accesul la informaie si decizie in timp real si au influenat favorabil eficienta organizaiilor. In acelai timp, putem spune ca dezvoltarea tehnologiilor informaionale a stat la baza descentralizrii, permind exercitarea funciilor manageriale ale managementului de vrf din firma mama asupra filialelor aflate la distante mari si aplicarea unor metode de management evoluate, cum sunt; tabloul de bord si M.P.R. (Materials requirements planning). Sursa schimbrilor o constituie activitatea inovatoare din cadrul firmelor, care devine, din ce in ce mai mult, principala sursa a avantajului competitiv. In acest sens, se observa ca o parte din ce in ce mai mare a personalului desfasoara activitati inovative, care au la baza inventivitatea si capacitatea creatoare, activitatile repetitive fiind mecanizate si automatizate. Mai mult dect att, astzi preocuprile creatoare nu se cantoneaz in sfera inovaiei tehnice, ci privesc in egala msura si inovaia manageriala. In esena, nivelul know-how-ului tehnico-stiintific al companiei (incluznd aici si know-how-ul managerial) e influenat de nivelul general de dezvoltare al societatii, dar si de potenialul acesteia de a absorbi know-how din exterior. Know-how-ul influenteaza activitatea firmelor sub multiple aspecte. Acesta determina, de exemplu: - ce produse si servicii pot fi oferite; - cum vor arata produsele respective; - cum se vor produce aceste articole, ce tehnologii se vor folosi, cum va fi organizat procesul de producie; - ce echipamente se vor utiliza; - ce materii prime si componente pot fi folosite pentru realizarea produselor; - ct de repede se pot realiza produsele respective; - posibilitatea de personalizare a produsului in conformitate cu cerinele clientului;5 6

Dragos Riscanu Organizarea pe orizontala, Revista Tribuna Economica nr.9/1994 Liviu Mihail Baloiu Managementul inovatiei, Editura Eficient 1995 7 Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economica, 1997

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

19

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

ce sisteme, metode, tehnici, instrumente, proceduri de management se vor utiliza; - ce pre va avea produsul s.a.m.d. In concluzie, fara a avea pretenia ca putem enumera toate evoluiile care au loc in mediul tehnologic, consideram ca principalele modificri ce impun managementului firmei eforturi de adaptare sunt; - dezvoltarea cercetrii fundamentale; - apariia unor noi tipuri de produse (de exemplu: videotelefonul); - perfecionarea unor produse existente; - dezvoltarea unor noi tehnologii (de exemplu: biotehnologiile); - dezvoltarea tehnologiilor informaionale (de exemplu: transmisiile de date prin satelit); - apariia unor noi generaii de echipamente destinate industrii din care face parte firma; - descoperirea unor materiale noi, cu caracteristici superioare; - dezvoltarea unor noi surse de energie; - dezvoltarea cunostiintelor si instrumentarului managerial. Factorii politico-legislativi Cadrul legislativ cuprinde ansamblul reglementarilor si normelor cu valoare juridica existente la un moment dat si a caror respectare poarta girul autoritatii statului. Implicarea statului in economie imbraca forme diverse de la o tara la alta si de la o perioada la alta, intensitatea si modul implicarii depinznd, in principal de doctrina si vointa politica a partidelor aflate la putere. In lume, statul si-a facut simtita prezenta in economie, intre limite foarte largi, mergndu-se de la neinterventie, lasnd sa functioneze mecanismele de autoregalare a pietei, dupa principiul minii invizibile in optica liberala clasica si pna la dirijism, prim implicarea totala a statului si incercarea sa de a substitui mecanismul de autoreglare al pietei, cu cel de reglare al statului in optica comunista. Privind retrospectiv istoria acestui secol, observam ca a actionat iarasi acea lege a echilibrului care a invalidat ambele doctrine extreme: liberalismul clasic, odata cu criza economica din anii 1929-1933 si comunismul, odata cu prabusirea blocului comunist european in 1989. Desi se manifesta si astazi controverse puternice pe planul interventiei statului in economie, se poate trage concluzia ca statul nu poate inlocui mecanismul de autoreglare al pietei, dar nici nu il poate lasa sa actioneze absolut liber. Astazi, ca masura de protectie a echilibrului macroeconomic care determina echilibrul social si politic, majoritatea tarilor au adoptat o legislatie menita sa reglementeze functionarea pietelor si sa implice aparitia monopolurilor si a concurentei neloiale. Reglementarea activitatii economice este rezultatul politicii guvernamentale si parlamentare care isi gaseste reflectarea in cadrul legislativ. Dar acest cadru legislativ nu este numai rezultatul politicii statului. Astazi, in lume se manifesta cu pregnanta tendinta globalizarii activitatii economice si dezvoltarea sistemului mondoeconomic, fapt ce impune realizarea unui acord global asupra principiilor care trebuie sa stea la baza acestui sistem. In acest sens, au aparut si s-au dezvoltat o serie intreaga de organizatii internationale, menite sa reglementeze conditiile desfasurarii activitatii economice la scara internationala.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

20

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Se considera, totodata, ca procesul de integrare in structurile internationale este o necesitate a stabilitatii si progresului economic si social datorita avantajelor oferite de participarea la circuitul international al valorilor. Totodata, una din conditiile integrarii o constituie armonizarea cadrului legislativ in conformitate cu standardele si normele internationale in domeniu. Ca urmare, in Romnia asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare a organizatiilor economice si a sistemului economic in ansamblu. In concluzie, putem spune ca aceasta categorie de factori este foarte dinamica si are un impact deosebit de important asupra firmei, impunnd cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale. Exemple in acest sens sunt numeroase, amintind aici cu titlu de exemplu: pe plan intern - schimbarea legislatiei privitoare la: o forma de proprietate; o statutul juridic al organizatiilor; o modul de constituire al organizatiilor; o nivelul capitalului social; o sistemul de contabilitate; o sistemul de taxe si impozite. - nivelul contingentelor la export si la import; - regimul investitiilor straine directe si de portofoliu; - acordarea unor garantii guvernamentale pentru contractarea de imprumuturi externe; - integrarea in structurile N.A.T.O.; - integrarea in Uniunea Europeana. pe plan international reglementari internationale privind miscarea capitalurilor; reglementari privind garantarea investitiilor; acordarea clauzei natiunii celei mai favorizate; reglementari privind evitarea dublei impuneri; standardele de calitate pentru produsele exportate intr-o anumita regiune; reglementari privitoare la transportul international de marfuri; nivelul contingentelor de produse permise a se exporta in anumite regiuni, asa cum rezulta din conventiile internationale incheiate de stat.

In sinteza, categoriile de evolutii ale factorilor politico-legislativi care impun adaptarea firmei la mediu sunt urmatoarele: - politica monetara; - politica bugetara si de subventii; - politica fata de forma de proprietate; - politica de investitii guvernamentale; - politica fiscala; - politica vamala. In Romnia, schimbarea de ornduire sociala prefigurata de evenimentele din decembrie 1989, procesul de tranzitie de la o economie centralizata, de comanda, la o economie de piata si integrarea sa in structurile Euro-Atlantice ai ale Uniunii Europene au facut ca in perioada ultimilor 10 ani, factorii politico-legislativi sa actioneze brusc,

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

21

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

puternic si continuu asupra organizatiilor economice, impunnd cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale. Asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare nu numai a organizatiilor economice, ci si a sistemului economic in ansamblul sau. Din pacate, cel putin in primii ani dupa 1989, dar deseori si in prezent, organizatiile economice din Romnia nu au putut participa si constientiza evolutiile din mediu pentru a-si conduce schimbarea pe baza unor strategii graduale, ci au fost fortate sa se adapteze brusc la evolutiile mediului, alternativa fiind lichidarea. Factorii socio-culturali si psihologici Aceasta categorie de factori, desi a fost pusa in evidenta relativ trziu de teoria economica, se manifesta din ce in ce mai mult ca o forta a schimbarii. In acest sens putem spune ca att perceptia firmei asupra societatii, ct si perceptia societatii asupra firmei, s-au modificat si se modifica zi de zi. Aparitia fenomenului mass-media a dus la crearea a ceea ce se numeste opinie publica care se manifesta astazi ca o forta puternica a schimbarii, capabila sa rastoarne structuri de putere, sa determine companii puternice. Mai mult dect att, astazi putem vorbi despre o opinie publica modiala, a carei putere este in continua crestere. Acest curent de opinie are la baza un sistem de valori acceptat la un moment dat, sistem care este intr-o continua transformare sub impactul educatiei, pe fondul progresului economico-social. Acest sistem de valori este integrat de conceptul de cultura si constituie baza axiologica a societatii. Concret, in societate exista, fara a fi scrise, un ansamblu de principii de conduita care isi pun amprenta si in sfera economicului si a caror nerespectare poate avea un impact negativ asupra organizatiei. Un astfel de principiu este acela al respectului fata de client, fata de traditiile tarii in care acesta se gaseste, fata de ceilalti competitori cu care se lupta pe piata, fata de mediul natural etc. In general, in organizatiile romnesti se pune pregnant problema schimbarii culturii, prin trecerea de la cultura de tip materialist-dialectic propagandistica la cultura axata pe responsabilizarea salariatilor, specifica economiei de piata. modificarea sistemului managerial in concordanta cu cerintele economiei de piata impune in primul rnd schimbarea culturii organizationale. Cea mai grea mostenire pe care ne-a lasat-o comunismul reprezinta pervertirea sistemului de valori, crezuri si, implicit, comportamente. Economia de piata se bazeaza pe un alt sistem de valori, se pune accent pe individ, pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul de initiativa si asumarea de riscuri. Totodata, trebuie sa se promoveze valorile de acceptare a diferentierii veniturilor, de dezvoltare ciclica a productiei, de instruire permanenta, de acceptare a posibilitatii de somaj8. O alta categorie de factori care modeleaza comportamentul economic este aceea a factorilor psihologici. Acesti factori se manifesta cu o violenta extrema, avnd forta unei reactii in lant necontrolate, care poate spulbera companii solide si poate determina chiar prabusirea unor piete. Pericolul cel mai mare consta in faptul ca acesti factori induc comportamente bazate pe reactii emotionale fata de pericol si nu pe rationamete si evaluari realiste ale situatiei.

8

T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

22

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Factorii psihologici se manifesta att in ceea ce priveste comportamentul indivizilor, ct si cel al organizatiilor care sunt alcatuite din oameni si sunt conduse de acestia. In ceea ce priveste perceptia firmei asupra societatii, aceasta a incetat de mult sa considere societatea un monolit. Daca cultura are o infuenta indirecta asupra oamenilor, grupurile sociale au efect direct asupra comportamentului oamenilor, intruct sunt cele care transmit zi de zi propriile valori si norme asupra componentilor grupului. Avnd ca principiu de apartenenta la grup, acceptarea valorilor pe care grupul le statueaza ca fiind importante (cultura de grup), grupurile se descriu astfel ca entitati omogene. Valorile promovate de grupuri si caracteristicile membrilor lor permit o ierarhizare a acestora, delimitndu-se nivele si clase sociale. Importanta acestei abordari consta in aceea ca permite o evaluare complexa a comportamentului economic al diverselor grupuri sociale. Astfel, clasele mai sarace prefera produsele de folosinta indelungata la mna a doua, care sunt mai ieftine si nu vor constitui o prezenta activa pe piata produselor noi. Structura consumului si a venitului sunt puternic influentate de apartenenta la o clasa sociala sau la alta. Tot pe acest plan se remarca, in cadrul societatii civile, aparitia si dezvoltarea unor organizatii ale consumatorilor, menite sa le apere drepturile si care, nu de putine ori, au determinat firmele sa retraga de pe piata cantitati importante de produse necorespunzatoare tehnic sau cu efecte nocive asupra sanatatii. Un alt tip de grup care s-a dezvoltat foarte mult este acela al organizatiilor ecologiste, cu sfera de actiune locala, nationala si internationala, care devin din ce in ce mai mult o forta de presiune puternica si continua ce actioneaza asupra firmelor Tehnoe, de transport, agricole etc. Factorii psihologici sunt deosebit de numerosi si actiunea lor de propulsori ai adaptarii organizationale este foarte complexa, motiv pentru care o incercare de clasificare a lor este deosebit de dificila. Iata de ce, in cele ce urmeaza, ne rezumam in a prezenta mai jos doar cteva exemple de evolutii, asa cum au fost percepute in cadrul societatii americane si sintetizate sub forma a zece tendinte de catre futurologul american Faith Popcorn, citat de Philip Kotler in lucrarea Managementul marketingului9. 1) Schimbarea stilului de viata Este impulsul evadarii catre un ritm de viata mai lent, dar mult mai benefic. Se manifesta la persoane atasate de profesia lor, care-si abandoneaza brusc slujbele solicitante din mediul urban, pentru a aparea mai trziu undeva in Vermont sau in Montana, conducnd un ziar cu tiraj redus, o pensiune sau devenind membrii unei formatii de muzica usoara. Aceste persoane ajung la concluzia ca stresul muncii de birou nu merita sacrificiile facute. Este intr-un fel o intoarcere nostalgica la valorile rustice ale unui oras mic, cu aer curat, cu scoli sigure, cu vecini comunicativi si amabili. 2) Izolarea intr-un univers propriu Este impulsul de a ramne intr-un spatiu inchis, atunci cnd mediul exterior devine prea dur si periculos (avnd in vedere cresterea violentei, SIDA si alte probleme sociale). Din ce in ce mai multi oameni isi transforma locuintele in adevarate cuiburi, petrecndu-si tot mai mult timp in fata televizoarelor, facndu-si cumparaturile prin intermediul cataloagelor, redecorndu-si casele si folosind robotul telefonic pentru a filtra mesajele venite din exterior. 3) Intinerirea Este tendinta de a te comporta si de a te simti mai tnar dect vrsta biologica reala. Persoanele in vrsta cheltuiesc mai mult pe imbracaminte tinereasca, vopsirea parului9

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora 1997

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

23

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

su operatii de chirurgie estetica. Adeseori ele au un comportament juvenil, nespecific categoriei de vrsta din care fac parte. 4) Ergonomia Acest termen defineste dorinta persoanelor de a-si construi un anumit tip de individualitate, astfel inct sa fie privite si tratate distinct de catre cei din jur. Nu este vorba de mania egocentrica, ci numai de dorinta de individualizare cu ajutorul averii si a experientelor personale. Persoanele din aceasta categorie se aboneaza la reviste de interes limitat, se alatura unor grupuri mici cu misiuni fara importanta, cumpara imbracaminte, masini si produse cosmetice la comanda. 5) Evadarea in fantastic Caracterizeaza o nevoie din ce in ce mai mare a oamenilor de a gasi un refugiu emotional in fata rutinei zilnice. Aceasta nevoie se observa in interesul pentru excursii sau mncaruri exotice, vizite la Disneyland sau in alte parcuri de distractie, redecorarea caselor in stil rustic etc. 6) 99 de vieti Este starea (uneori disperata) a persoanelor care trebuie sa joace mai multe roluri si sasi asume mai multe responsabilitati. Oamenii traiesc cu senzatia ca timpul nu le ajunge si incearca sa rezolve problema apelnd la faxuri sau telefoane montate in masina, mncnd in restaurante cu servire rapida etc. 7) SOS Societatea Este tendinta observata la un numar din ce in ce mai mare de persoane de a sensibiliza societatea in privinta a trei factori majori: mediul inconjurator, educatia si etica. Aceste persoane se reunesc in diverse grupari pentru a cere populatiei si firmelor sa-si asume raspunderi sporite in privinta problemelor sociale. 8) Intelegerea pentru micile slabiciuni Este nevoia manifestata de catre consumatorii stresati de a avea un fix emotional de moment. Este posibil ca o asemenea persoana sa nu-si permitat sa cumpere un automobil BMW, ci o motocicleta BMW. Se poate ca ea sa mannce foarte rational o saptamna intreaga, dupa care sa-si permita sa consume o portie uriasa de inghetata. 9) Supravietuirea Se refera la dorinta oamenilor de a trai mai mult si mai bine. Ei stiu ca un anumit stil de viata (consumul unor alimente contraindicate, fumatul, aerul poluat) le poate cruta viata. De aceea, ei doresc sa-si ingrijeasca sanatatea alegnd alimente mai sanatoase, facnd mai des exercitii fizice, odihnindu-se mai mult. 10) Consumatorii vigilenti Reprezinta acea categorie de consumatori care nu mai este dispusa sa tolereze existenta produselor si a serviciilor de slaba calitate. Ei cer firmelor sa fie mai umane. Doresc ca producatorii de utomobile sa-si ia rablele si sa le restituie toti banii, se aboneaza la publicatii, se inscriu in asociatii si cauta clasamente care sa la spuna ce firme sunt mai bune si ce firme sunt mai slabe.

Factorii demografici Aceasta categorie de factori conditioneaza direct marimea pietei care reprezinta elementul primordial al oricarei afaceri. Consumatorii constiuind una dintre cele mai importante surse ale firmei si de aceea relatia cu acestia trebuie cultivata si privita in evolutia sa. Mai mult dect att, abordarea acestei relatii trebuie sa stea la baza

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

24

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

dezvoltarii oricarei strategii putndu-se afirma ca o strategie globala a firmei care nu pleaca de la piata este o strategie nascuta moarta. Aspectul demografic priveste, direct sau indirect, in egala masura firmele mici si pe cele mari, firmele a caror obiect de activitate este legat de bunurile de consum sau institutionale, dar putem spune ca influenteaza in cel mai inalt grad sectorul serviciilor, dat fiind caracterul lor intangibil, imposibilitatea stocarii si consumul lor la locul producerii10. In mediul demografic se intlnesc evolutii diverse intre care consideram totusi ca cele mai semnificative din punct de vedere al managementului schimbarii ar fi urmatoarele: - cresterea sau descresterea populatiei; - procesul de migrare a populatiei dintr-o zona in alta; - procesul de imbatrnire sau intinerire al populatiei; - modificari in structura si dimensiunile firmei. 2.5. Managemetul schimbarilor strategice la nivelul organizatiei

Schimbarile din lumea contemporana au devenit din ce in ce mai numeroase, mai frecvente si mai cuprinzatoare, impunnd o preocupare crescnda fata de fenomenul schimbarii. Sursele schimbarilor sunt numeroase si provin mai ales din mediul extern al organizatiei. Schimbarea organizationala nu este un proces lin care se produce de la sine ci induce o serie intreaga de convulsii si dificultati. Astfel, schimbarea impusa de mediu sau provocata de firma poate genera o serie de dereglari: nerealizarea cantitatii de produse contractate cu beneficiarii, deficiente de ordin calitativ-structural sau sub aspectul ritmicitatii productiei, al livrarii produselor etc. Aceste deficiente pot, de multe ori, sa anihileze efectele pozitive ale schimbarii si, mai mult dect att, pot cauza chiar falimentul firmei. Impactul cel mai important al schimbarii organizationale isi gaseste reflectarea in comportamentul si atitudinea oamenilor fata de acest proces. In acest sens, se remarca fenomenul de rezistenta a oamenilor fata de schimbare, care se explica prin sentimentul de frica fata de necunoscut si prin posibilitatile fiintei umane de a se adapta la noi conditii de mediu. Acest fenomen constituie o bariera importanta in reusita schimbarii organizationale. Merita subliniat si un alt aspect, acela ca schimbarea este un proces costisitor care implica un important volum de resurse: informationale, umane, financiare, materiale si de timp. Insuficienta sau lipsa unei sau mai multor resurse, constituie tot attea bariere in reusita managementului schimbarii organizationale. Mai mult dect att, aceste resurse trebuie sa fie disponibile la momente de timp bine precizate, intr-o succesiune si o structura determinata, pentru ca firma sa-si poata onora la timp contractele. Se poate vorbi de un cost al schimbarii organizationale, cost care trebuie sa fie ct mai scazut. Aceasta notiune integrnd att costul resurselor implicate in acest proces, ct si costurile legate de oportunitatile pe care le pierde organizatia din cauza unor dereglari inerente. Minimizarea costului schimbarii organizationale, eliminarea barierelor si a dereglarilor care pot aparea impun o abordare strategica a acestui proces. Necesitatea abordarii strategice a schimbarii organizationale este determinata si de faptul ca schimbarea organizationala nu este un scop in sine, ci se impune in10

N.Al.Pop Marketing, Ed.Didactica si Pedagogica, 2003

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

25

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

vederea pastrarii sau sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la transformarile care au loc in mediu. Pe de alta parte, conceptia sistemica asupra firmei impune o abordare similara a schimbarii. Nu poate fi facuta schimbarea intregului, a sistemului in ansamblu sau fara a schimba componentele si relatiile dintre compartimente. Aceasta abordare sistemica ne permite sa intelegem procesele de dezghet si de inghet organizational. Modificarea uneia, mai multora, sau a tuturor componentelor sistemului organizational impun ruperea legaturilor (relatiilor) existente anterior intre componente si intre acestea si mediul extern, acest proces reprezentnd dezghetul organizational. Dupa remodelarea componentelor sistemului care trebuie sa tina cont, dupa cum am aratat, de necesitatea mentinerii sau sporirii capacitatii de adaptare la mediu, trebuie remodelate multimile de relatii, avnd loc apoi un proces de formalizare a noii structuri care sa asigure refacerea coeziunii de ansamblu a sistemului organizational, proces care poarta numele de inghet organizational. Necesitatea abordarii strategice a schimbarii apare si ca urmare a faptului, ca in lipsa unei viziuni strategice, clare, fundamentate si realiste, odata cu dezghetul organizational poate sa apara pericolul scaparii de sub control a procesului de schimbare si sa se produca dezintegrarea organizatiei, sub efectul entropiei proprii si a factorilor externi destabilizatori. Chiar si in cazul unei schimbari conduse strategic, pe termen scurt performantele sistemului organizational inregistreaza un anumit regres, fapt care trebuie luat in considerare in momentul adoptarii deciziei de implementare a schimbarii organizationale. Abordarea strategica a schimbarii ajuta organizatia sa se pregateasca, in mod adecvat, pentru unele schimbari ce pot anticipa si minimiza numarul de situatii in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Referindu-se la continutul schimbarii strategice, Manualul consultantului in management, lucrare coordonata de Milan Kubr11 identifica cteva intrebari tipice care se ridica atunci cnd se planifica schimbarea, si anume: - Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatie? - Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne imbogati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.? - Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le impiedica? - Ce fel de schimbare si in ce masura suntem capabili sa o introducem? - Ce fel de schimbare si in ce masura vor putea oamenii nostri sa absoarba si sa sprijine? - Sa implementam schimbarea in etape? - Care vor fi relatiile dintre diverse schimbari pe care intentionam sa le facem? Cum le vom coordona? - Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbarii, tinnd seama de faptul ca att organizatiile ct si oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate nu este aceeasi in diferitele organizatii, tari sau oameni? In concluzie, putem spune ca este nevoie ca firma sa anticipeze si sa constientizeze pe ct posibil evolutiile din mediu si sa efectueze schimbarea pe baza unei strategii previzionale cu obiective, modalitati de realizare, resurse si termene de implementare bine precizate care sa asigure reusita, eficienta si eficacitatea schimbarii organizationale, urmarindu-se minimizarea costului acesteia. Cu alte cuvinte, schimbarea trebuie initiata in baza unor programe de dezvoltare, a unor proiecte.11

Milan Kubr coordonator Manualul consultantului in management, AMCOR, Bucuresti

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

26

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

* * * Schimbarea strategica a preocupat, in ultimii ani, multi specialisti care au abordat in mod distinct principiile, etapele si actiunile care sunt necesare in procesul de schimbare strategica. In conceptia autorilor Beatty si Ulrich12 in realizarea procesului de schimbare strategica trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii: 1. imbunatatirea perspectivei asupra clientului si concentrarea asupra cerintelor sale. Asezarea clientului in centrul activitatii companiei duce, in mod necesar, la imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie; 2. cresterea capacitatii de schimbare organizationala. Organizatiile trebuie sa dobndeasca capacitatea de aliniere in sensul atingerii obiectivelor. Cnd organizatiile au simtul alinierii, atunci strategia, structura si procedurile utilizate tind sa asigure convergenta cu scopurile comune. Organizatiile aliniate au o mai mare capacitate de schimbare, deoarece se consuma mai putin timp cu obtinerea angajamentului membrilor lor. Astfel, se poate investi mai multa energie si mai mult timp in realizarea activitatilor; 3. schimbarea simultana a componentelor hardware si software ale organizatiei. Prin hardware, autorii inteleg aspectele concrete, ca strategia, structura si procedurile, in timp ce in software se cuprind aspectele umane ale organizatieicomportamentul si valorile organizationale. Cele mai multe eforturi de reinnoire incep prin schimbari hardware (instalarea unor noi strategii, structuri sau proceduri). Aceste eforturi hardware ajuta organizatiile sa-si creasca activitatea sau sa-si imbunatateasca indicatorii economici. Totusi, ele nu asigura succesul transformarii dect atunci cnd noul hardware este sustinut de un software corespunzator; 4. responsabilizarea salariatilor astfel inct acestia sa actioneze ca leaderi la toate nivelurile organizatiei. Managerul organizatiei trebuie sa-si formeze o echipa de incredere si, impreuna cu aceasta, sa comunice celorlalti membri ai organizatiei viziunea sa si valorile asociate acestei viziuni, atfel inct ele sa fie nu numai intelese si acceptate de catre ceilalti, dar sa fie totodata exemple pentru activitatea lor zilnica. In conceptia autorilor lucrarii Management Consulting13 trebuie sa se tina cont de urmatorul set de principii: Armonizarea masurilor si proceselor de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. Acest principiu se refera la faptul ca, resursele si in special resursele umane trebuie alocate att pentru rezolvarea problemelor curente, ct si pentru planificarea si pregatirea schimbarilor, ceea ce conduce inevitabil la o diminuare a performantelor organizatiei. Problema care se cere rezolvata este ca impactul procesului de schimbare asupra activitatii curente a organizatiei sa fie ct mai mic, prioducnd ct mai putine perturbari. Aceasta problema devine deosebit de stringenta in organizatiile unde se pregatesc schimbari majore. Conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa, si sa se decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri. Din lipsa de timp si datorita faptului ca de multe ori cei implicati direct in anumite procese cunosc mai bine specificul problemelor care apar si continutul schimbarilor ce12 13

Citati de Cristian Baleanu in articolul Invatarea organizationala Revista de Management nr.1/1996 Milan Kubr Management Consulting, AMCOR, Bucuresti 1992

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

27

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

trebuie efectuate, conducerea nu poate si nu este necesar sa se implice direct in toate schimbarile. Exista insa schimbari care implica un grad ridicat de pregatire si responsabilitate pe care managerii de vrf trebuie sa le conduca personal, sau sa gaseasca o maniera adecvata, explicita, de a acorda sprijin. Criteriul care trebuie sa stea la baza stabilirii gradului de implicare al conducerii este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei. Diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fi armonizate intre ele. In special, in organizatiile de mari dimensiuni care prezinta o complexitate sporita trebuie sa se realizeze o concordanta intre masurile propuse de diferitele subdiviziuni. Aceste masuri trebuie sa se incadreze in politica generala a conducerii si sa tina seama de resursele care se pot aloca. De asemenea, schimbarea unor proceduri, cum sunt cele informationale, necesita masuri la nivelul tuturor compartimentelor implicate. Faptul ca propunerea de schimbare vine din partea unui alt compartiment, poate rani orgolii si poate crea un curent de respingere. Acestea sunt situatii in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact. A conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte: tehnologice, structurale, procedurale, umane, financiare, politice, psihologice etc. Aceasta este raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de transformare implica persoane care adesea incearca sa-si impuna vederile lor proprii, de multe ori, limitate la domeniul pe care il cunosc, in probleme complexe si multidisciplinare. A conduce schimbarea presupune a lua hotarri cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare. Inca de la inceput este necesar sa se asigure lucrul sistematic, infrngerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii. Data fiind complexitatea procesului de schimbare, precum si implicatiile profunde asupra organizatiei, tot mai multi autori au subliniat necesitatea administrarii schimbarii printr-un management corespunzator. In conceptia lui Beaty si Ulrich14 schimbarea strategica este necesar sa se desfasoare in baza unui program cuprinznd etapele care ar trebui parcurse. Acest program nu se margineste la efectuarea unor schimbari tehnico-organizatorice, ci are in vedere, totodata, dimensiunile umana si cultura, care sunt adeseori neglijate, fiind mai greu perceptibile, dar care conditioneaza succesul. Programul propus de autorii citati cuprinde cinci etape, si anume: 1) restructurarea schimbarea structurii organizatorice si a nivelelor sale ierarhice; 2) reducerea birocratiei eliminarea tuturor rapoartelor, aprobarilor, sedintelor si procedurilor inutile; 3) responsabilizarea salariatilor Daca in mod traditional, puterea si autoritatea sunt date de postul ocupat, acestea trebuie sa se bazeze pe incredere in capacitatea manageriala si competenta profesionala indivizilor; 4) imbunatatirea continua incepnd cu detectia si prevenirea erorilor si terminnd cu schimbarea metodelor de conducere a organizatiei; 5) schimbarea culturala prin aceasta intelegndu-se schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor.14

Milan Kubr, op.cit.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

28

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

In conceptia lui Kurt Lewin, care extinde la nivel de organizatie modelul secvential referitor la schimbarea in cazul oamenilor, procesul schimbarii comporta trei etape: dezghetul organizational prin care se evidentiaza nevoia de schimbare a organizatiei. Sub aspectul individului aceasta etapa se caracterizeaza prin persistenta unei situatii de neliniste, generata pe fondul unui grad de insatisfactie si de teama. Aceasta situatie il determina sa caute noi informatii si sa invete. Procesul de dezghet este intensificat de aparitia unor conditii care induc un grad de tensiune mai mare dect cel normal si conduce la o necesitate vizibila de schimbare. De exemplu: absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei, diminuarea parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi. In unele cazuri in care oamenii nu resimt necesitatea schimbarii si atunci este necesara interventia unui factor intern sau extern organizatiei, care sa le arate si sa le explice clar ce se va intmpla daca organizatia nu se schimba. efectuarea schimbarii, cnd agentul schimbarii efectueaza modificarea propusa. Este etapa centrala a modelului, in cadrul careia, att conducerea ct si salariatii, incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Sub aspect uman, subprocesele schimbarii curpind doua elemente: identificarea, in cadrul careie persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare care le-au fost prezentate; interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si reguli individuale concrete. Acest proces poate fi foarte dificil, necesitnd de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba, si multa rabdare din partea agentului care initiaza si controleaza procesul schimbarii, care trebuie sa transforme motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse. reinghetarea, reprezinta etapa in care se cauta sa se consolideze noua stare. Sub aspect individual, reinghetarea se produce atunci cnd persoana care s-a schimbat, constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant si sunt, de regula, insotite de faptul ca persoana respectiva sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, in urma realizarii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de inchetare, se recomanda sa se realizeze sarcini. In studiile initiale ale etapei de inghetare, se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin diverse recompense) pentru a accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate. Sunt prezentate patru nivele de schimbare: schimbari de cunostiinte; schimbari de atitudine; schimbari de comportament individual; schimbari de comportament organizational sau de grup. 29

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Sub aspectul intervalului de timp si nivelului de dificultate implicat in diversele nivele de schimbare, edificatoare este diagrama de la pagina urmatoare care sintetizeaza legatura dintre schimbarea in rndul oamenilor si schimbarea organizationala. Acest punct de vedere ni se pare deosebit de important prin aceea ca se axeaza asupra componentei umane a schimbarii organizationale. Se are in vedere faptul ca organizatia este alcatuita din indivizi care isi definesc comportamentul si atitudinile raportndu-se la sistemul de valori si norme ale grupului din care fac parte. In acelasi timp, acestia exercita o influenta proprie asupra comportamentul organizational, determinata de aspectele formale sau informale ale autoritatii de care se bucura.

Comportament organizational sau de grup (4)

Comportament individual (3)

dificultateAtitudini (2) Cunostinte

Interval de timpFigura nr.2 Nivelurile schimbariiSursa: Milan Kubr Management Consulting", pag.87

Oamenii nu privesc acest proces in mod pasiv, ci participa la initierea si realizarea sa, fiind nevoiti sa se schimbe ei insisi. Pentru ca schimbarea sa se produca la nivelul grupului e necesar ca membrii sai sa se schimbe. In opinia unor autori romni, metodologia formularii si implementarii schimbarilor organizationale programate comporta urmatoarele etape15. 1. Constientizarea nevoii de schimbare si programarea schimbarilor organizationale. Obiectivul acestei etape consta in constientizarea indivizilor, a grupurilor si a organizatiei in ansamblu sau asupra nevoii de schimbare si intocmirea unui program privind schimbarile organizationale, proces care se bazeaza pe diagnosticarea nevoii de schimbare si a fortelor care exercita presiuni pentru schimbare. Finalitatea acestei etape se reflecta intr-un program privind schimbarile organizationale care este comunicat in cadrul unei reuniuni la care participa conducerea superioara a firmei, conducatorii si specialistii din toate compartimentele. 2. Identificarea fortelor care se opun schimbarii. Aceasta etapa are ca obiectiv evidentierea fortelor care se opun schimbarii, pe baza diagnosticarii factorilor privind rezistenta indivizilor si organizatiei la schimbare. Pentru identificarea atitudinilor fata de schimbare se propune un model de chestionar si, in final, intocmirea unei situatii centralizatoare referitoare la principalele forte care se opun schimbarii.

15

T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 2003

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

30

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

3. Procesul inovarii. Scopul acestei etape il reprezinta pe de o parte generarea ideilor care sa duca la schimbarea si atenuarea sau invingerea fortelor care se opun schimbarii, iar pe de alta parte, aplicarea acestor idei. 4. Consolidarea noilor valori si comportamente care sustin schimbarile efectuate. Obiectivul acestei etape este acela de a consolida noua stare a sistemului organizatiei din punct de vedere tehnic, economic, organizatoric si cultural. Rezistenta la schimbare. In ciuda potentialului sau de efecte pozitive, schimbarea intmpina, deseori, rezistenta att la nivelul indivizilor, ct si la nivelul organizatiei. Rezistenta la schimbare a indivizilor. Rezistenta la schimbare pare sa fie un fenomen obisnuit. La nivelul i