1

Leadership.

Arta şi măiestria de a conduce

2

CUPRINS

Cap. 1. Leadership

1.1. Noţiuni generale – pg.

1.2. Liderul şi managerul – pg.

1.3. Orientarea tehnică şi orientarea socială – pg.

Cap. 2. Puterea în organizaţii

2.1. Definirea şi tipologia puterii – pg.

2.2. Strategii de leadership – pg.

2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenţare

Cap. 3. Arta şi măiestria de a conduce

3.1. Leadership şi management – pg.

Bibliografie – pg.

3

Cap. 1. Leadership

1.1. Noţiuni generale

Subiectul leadership-ului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum ar fi

Platon si Socrates, pana la marii guru ai managementului si leadershipului din vremea noastra.

Totusi, niciodata nevoia de leadership eficient nu a fost mai promovata ca in secolul 21. Principalul

argument este acela ca in vremurile acestea schimbatoare, leadershipul este cheia succesului

indivizilor si organizatiilor cat si a regiunilor si tarilor in care traim.

In ciuda recunoasterii importantei leadershipului, exista un anumit mister in ceea ce priveste

definirea clara a acestuia. Intr-un review al cercetarii pe leadership, Stogdiil (1974, pag. 259),

concluziona ca “sunt tot atatea definitii ale leadershipului cate persoane incearca sa il defineasca“.

In mijlocul problemei definirii leadershipului stau doua dificultati fundamentale. In primul rand,

spre deosebire de notiuni precum “dragostea”, “libertatea” sau “fericirea”, leadershipul este

un concept complex deschis interpretarilor subiective.

Fiecare intelege in mod intuitiv ce reprezinta notiunea de conducere, bazat pe o multitudine

de experiente de invatare, ceea ce face dificila prinderea acestora intr-o singura definitie succinta. In

al doilea rand, modul in care leadershipul este definit si inteles este puternic influentat de pregatirea

teoretica a persoanei respective. Exista grupuri de oameni care vad leadershipul ca o consecinta a

caracteristicilor unui lider, in timp ce alte grupuri vad conceptul ca fiind un proces social ce se

dezvolta in cadrul relatiilor dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie

diferinta cu privire la natura leadershipului.

“Leadershipul pare sa fie exact ca puterea, un concept esential contestat” (Gallie, 1995

printat in Grint, 2004, pag.1). Grint (2004) identifica patru probleme ce fac foarte improbabil un

consens asupra definirii leadershipului:

Prima, este problema “procesului” - un total dezacord in ceea ce priveste derivarea

leadershipului din calitatile personale ale liderului sau daca o persoana devine lider prin ceea ce

face (proces social).

A doua, este problema pozitiei – are liderul autoritate formala sau conduce din front,

autoritate informala.

A treia este problema “filozofica” – liderul exercita o influenta intentionata asupra

comportamentului adeptilor lui sau sunt actiuni determinate de situatie si context sau chiar atribuite

retrospectiv ?

A patra problema si ultima este una legata de “puritate” – este leadershipul specific

indivizilor sau grupurilor si daca este un fenomen pur uman ?

4

In plus fata de aceste notiuni teoretice, Grint face distinctia intre anumite curente ce duc spre

constrangerea definirii conceptului. Unele definitii restrictioneaza leadershipul doar atunci cand este

utilizat spre atingerea unor obiective comune. Intr-un astfel de cadru oameni precum Hitler, Stalin

sau Saddam Hussein nu ar fi vazuti drept lideri ci mai degraba ca tirani. Astfel de definitii sunt

intotdeauna problematice pentru ca aproape toti liderii pot fi vazut drept “tirani” de catre anumiti

indivizi si grupuri.

“Liderii sunt ca noi toti: de incredere sau inselatori, fricosi sau viteji, generosi sau lacomi. A

presupune ca toti liderii sunt oameni buni am fi orbi fata de realitatile conditiei umane si ne va

afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficienti” (Kellerman, 2004, pag. 45)

Versiunea psihodinamica realizata de specialistii de la institutul Tavistock adauga alte

elemente de pot fi luate in consideratie: care sunt factorii psihologici ce incurajeaza oamenii sa

devina lideri sau adepti, si de ce grupurile organizatiile si sociatatea dau nastere perceptiei de

“leadership”? Acest mod de abordare accentueaza importanta intelegerii de sine si a altor persoane

si, prin acest lucru, sa intelegem natura relatiilor dintre lideri si adepti (Stech, 2004). Astfel, de

exemplu, am putea concluziona ca liderul indeplineste rolul de a oferi securitate si scop adeptilor lui

acesta fiind motivul pentru care il urmeaza.

Intr-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme

comune privind modul in care leadershipul este exprimat:

1. Este un proces

2. Implica influenta

3. Apare in contextul creeri unui grup

4. Implica atingerea unor obiective.

In acest mod definind leadershipul ca fiind “un proces in care un individ influenteaza un

grup spre atingerea unor obiective comune“. Aceasta este o definite buna, dar tot localizeaza

individul ca principala sursa de leadership. O varianta mai colectiva a conceptului provine de la

rezumatul lui Yukl:

“Cele mai multe definitii reflecta presupunerea de implicare a procesului social de influentare in

care influenta intentionata este exercitata de o singura persoana (sau grup) spre alti oameni (sau

grupuri) pentru a structura activitatile si relatiile intr-o organizatie” (Yukl, 2002, pag, 3)

Chiar si aceasta definitie pune in umbra tot atata cat dezvaluie. Care este natura acestei

“influente sociale”; cum poate structura activitatile si relatiile si atunci cand este aplicat intr-un grup

cine este “liderul”?

Pe scurt, leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele

organizationale, sociale si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt

inspirati spre a atinge anumite obiective prin motivatie personala. Depinde de voi ce definitie

5

alegeti. “… leadershipul este ca si Omu de Zapada Abominabil, ai carui pasi sunt peste tot dar nu

este nicaieri de vazut” (Bennis si Nanus, 1985).

1.2. Liderul şi managerul

Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind

precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urmă a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de

documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri:

1. Managerii administreaza, liderii inoveaza

2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreabă ce si de ce

3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor

4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie

5. Managerii mentin, liderii dezvolta

6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere

7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung

8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza

9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi

10. Managerii imita, liderii creeaza

11. Managerii sunt avansati dintre clasicii ”buni soldati”, liderii sunt caractere individuale

12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate.

Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in

mare, managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt

mult mai preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de

realizat, ci doar ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai

echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cand managerul îi considera o „resursa”.

Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se

manifesta doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile.

Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri.

Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la

concluzia ca exista 3 tipuri de lideri:

„Artistul” – imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si

emotional

„Meseriasul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere

„Tehnocratul” – cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,

incapatanat.

6

Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de conducere

si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie – un „Artist”, pentru

consolidarea organizatiei – un „Meserias”, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat – un

„Tehnocrat”.

Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi

intr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de

studiu. In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de

perspectiva.

E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al

grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume.

Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de

opinie si manager si a faptului ca acesta din urmă poate considera ca autoritatea ii este pusa la

indoiala.

1.3. Orientarea tehnică şi orientarea socială

Iniţierea de structura |consideraţia (studiile din Ohio)

Orientarea inspre angajaţi | orientarea inspre producţie (studiile din Michigan)

Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Scandinavia)

Studiile din Ohio:

iniţierea de structura | consideraţia

Iniţierea de structura

Masura in care liderul se straduieşte sa defineasca şi sa structureze rolul sau şi rolurile

subalternilor pe „drumul” catre atingerea obiectivelor.

Considerația

Masura in care liderul se straduiește sa dezvolte un climat caracterizat prin incredere reciproca și

respect (considerație) pentru ideile și sentimentele subalternilor.

Grila manageriala

Studiile din Michigan:

orientarea inspre angajați | producție

Liderul orientat inspre angajați

Accentueaza relatiile interumane; este preocupat de satisfacerea nevoilor subalternilor si de

acceptarea diferentelor dintre indivizi.

Liderul orientat inspre producție

Subliniaza continutul tehnic, de realizare a sarcinilor, a locurilor de munca.

Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Finlanda și Suedia)

7

Liderul orientat inspre angajați

Liderul orientat inspre producție

Liderul orientat inspre dezvoltare

Prețuiește experimentarea, cauta idei noi, genereaza și implementeaza schimbarea.

Intr-o lume in schimbare, liderul eficient este cel de acest tip.

Cap. 2. Puterea în organizaţii

2.1. Definirea şi tipologia puterii

Puterea = capacitatea lui A de a influența comportamentul lui B, astfel incat B sa acționeze conform

voinței lui A.

Puterea nu este influența efectiva, ci capacitatea de a influența.

Cheia deținerii de catre A a puterii asupra lui B: dependența lui B fața de A.

Reversul puterii: dependența

Dependența = postura in care se afla B fața de A atunci cand A deține ceva ce B iși dorește.

Dependența este creata de:

importanța pentru organizație a resurselor deținute;

raritatea resurselor deținute;

imposibilitatea de a substitui resursele deținute.

Tipologia și sursele puterii

1. Puterea formala (oficiala, legitima, a poziției, informaționala) » autoritatea

Puterea de coerciție (coercive power)

Puterea de recompensare (reward power)

2. Puterea informala (neoficiala, personala)

Puterea de expert (expert power)

Puterea de referința (referent power)

Puterea data de carisma (charismatic power)

8

2.2. Strategii de leadership

Strategiile de leadership adoptate de lideri pot produce efecte pozitive sau negative asupra

societăţii şi respectiv asupra securităţii naţionale, relaţia dintre aceste elemente fiind practic

inextricabilă. Felul în care liderul îşi formulează demersul de leadership, tipul de strategie pe care o

adoptă, ca şi capacitatea personală de a pune în operă această strategie, în acord sau în dezacord cu

strategia naţională de dezvoltare ori de securitate, ca şi cu mediul internaţional, ar putea determina

efecte diverse, de la cele corecte şi echilibrante la cele “vicioase”.

1) Primul tip de strategie de leadership este cel pozitiv, al strategiei de echilibru şi constă într-un

model care are ca scop dezvoltarea echilibrată, utilizând o politică adaptată nevoilor reale ale

societăţii. În cadrul acestui model, liderul politic acţionează în sensul urmăririi cu asiduitate a

îndeplinirii unor obiective politice benefice societăţii, atât pe plan naţional cât şi pe plan

internaţional,

Liderii care adoptă această strategie de echilibru sunt ei înşişi modele de comunicare

flexibilă şi transparentă, având capacitatea de a decela demersurile strategice benefice şi menţinând

un real echilibru între puterile statului, nepermiţând ca tensiuni generatoare de incertitudini şi de

crize să se insinueze în relaţiile dintre puterile politice ale unei democraţii. Şi desigur, mai presus de

orice, liderul care adoptă strategii de echilibru se defineşte ca un lider capabil să uzeze echilibrat şi

de autoritate dar şi de flexibilitate, să îşi depăşească interesele personale ori de partid, să se detaşeze

în mod autentic şi nu demagogic de grupurile de interese care pot interveni perfid în formularea

deciziilor sale, decizii care se răsfrâng asupra echilibrului întregii societăţi.

Ceea ce trebuie să urmărească liderii ce utilizează astfel de strategii nu este emfazarea

personală, ci o largă şi flexibilă conlucrare între diversele segmente ale societăţii, astfel încât din

această imbricare să rezulte un mecanism eficient, ce poate reprezenta „motorul” dezvoltării pentru

toate sferele societăţii, fie că este vorba despre sfera politică, socială, economică, sau militară. În

strategiile de leadership care mizează pe echilibru, liderul nu se formulează ca un model de

autoritate supremă, care are ultimul cuvânt, ci este acel arbitru al democraţiei şi al conlucrării între

autorităţile statului şi cetăţeni, între puterile înseşi ale statului, ca şi între propria sa viziune şi

complexitatea realităţii, astfel încât, fără a se dori victorios cu orice preţ, el trebuie să poată urmări

cu asiduitate atingerea obiectivelor şi îndeplinirea intereselor naţionale.

Respectarea regulilor democratice, a instituţiilor statului de drept, a principiului separaţiei

puterilor în stat, coordonarea, conlucrarea şi armonizarea demersurilor acestora în vederea

îndeplinirii obiectivelor naţionale, va da strategiei de leadership configurată după modelul de

echilibru substanţă şi putere reală. Strategia de echilibru nu vizează depăşirea prerogativelor

constituţionale, nu acceptă utilizarea discreţionară a puterii, nu admite utilizarea informaţiilor ca

armă, nu provoacă limitarea drepturilor şi prerogativelor deţinute de alte puteri ale statului, nu

9

acceptă instigări la concurenţă neloială între diferitele grupuri de interese ori între diversele

segmente ale societăţii.

Suportul popular al unui lider îi poate permite acestuia să adopte strategii de conducere care

să slujească mai mult charismei sale decât intereselor societăţii în ansamblul ei. Sprijinul politic

acordat de unul sau mai multe partide, ca şi susţinerea unor cercuri economice, indiferent de factura

acestora, nu îl eliberează pe liderul politic de responsabilitatea morală care îi incumbă faţă de

întreaga naţiune, şi nu doar faţă de fracţiunea ale cărei simpatii le întruneşte. Liderii au obligaţia

morală de a se constitui ei înşişi în modele, pe care masele de oameni să le contemple şi să le

admire, şi nicidecum nu au dreptul de a „perverti” obiective şi demersuri politice importante, doar

pentru a face pe plac opiniei publice ori presei, care emfazează teme adeseori volatile,

transformându-şi demersurile de leadership în partituri interpretate histrionic, după cum cere

„piaţa”.

Strategiile de leadership echilibrate şi responsabile ţin să răspundă în primul rând nevoilor

reale ale naţiunii, tind să deschidă căi noi de dezvoltare naţională, căutând să răspundă la întrebări

fundamentale legate de existenţa societăţii, atât pentru prezent cât şi pentru viitor Liderii care

adoptă strategii de echilibru sunt în general lideri a căror activitate anterioară, la alte nivele, a fost în

permanenţă susţinută de capacitatea lor de a promova o viziune mai cuprinzătoare, ori programe pe

termen mediu şi lung, ceea ce dezvăluie aptitudini strategice care i-au condus în mod firesc spre

poziţiile de top.

2) Al doilea model, care este negativ, este cel al strategiei de leadership numită strategie de criză.

De fapt e o strategie în criză, ca să fiu, măcar puţin, răutăcioasă! Ceea ce încă nu a rezolvat nici

modernismul, oricât de evoluat ar fi acesta, şi nici postmodernismul, nici deconstructiv nici

constructiv, este situaţia în care liderii politici de top utilizează situaţiile de criză pentru a-şi spori

„capitalul” personal sau sunt ei înşişi generatori de crize, pentru a apărea în postura simbolică a

Eroului salvator

În cadrul strategiei de criză, liderul însuşi pare să se comporte la maximumul capacităţilor

sale doar în măsura în care contextul politic este tensionat până la starea de criză, toate mecanismele

care prevăd funcţionarea feed-back-ului între decizia politică şi societate, sau cele care privesc

modul de inter-relaţionare instituţională se viciază, spontan sau „asistat”, şi atunci avem a face cu

acele crize care vor fi utilizate de liderul respectiv ca rampe de lansare ori de relansare politică.

Sub pretextul schimbării ori al unor reforme cuprinse în strategia pe care o propun liderii, se

pot ascunde capcane, capabile să detoneze în momente-cheie, rupând echibrul politic ori social ce

trebuie să domine. Acestea sunt menite a fi „generatoare” de crize induse, pe care doar cei ce le-au

conceput le şi pot soluţiona, dat fiind caracterul lor deviant şi lipsit de obiectivitate. Strategia de

criză utilizată de unii dintre lideri este, într-un anume fel, utilizarea puterii şi a ameninţării cu

10

abuzul de putere pentru scopuri şi interese individuale sau de grup, care adeseori pot să contravină

intereselor naţionale.

În mod esenţial, diferenţa între o strategie de echilibru şi o strategie de criză constă în modul

în care sunt folosite pârghiile puterii, fie în scopuri de interes general, fie în scopuri de interes

personal ori sectar. În cazul unei strategii „de criză”, scopurile pot să ne apară ca fiind pozitive,

valoroase şi de interes naţional, mijloacele propuse pentru a se atinge aceste scopuri pot să ne fie

prezentate drept legale şi legitime, dar căile pot să fie grav viciate de interese obscure şi care pot să

contravină intereselor naţionale reale.

Ceea ce diferenţiază profund strategia de echilibru de strategia de criză utilizată în demersul

de leadership este, trebuie să recunoaştem, nu atât legalitatea, cât moralitatea. Lipsa de moralitate la

nivelul liderilor de top înseamnă : lipsa de scrupule, minciuna, manipularea maselor, violarea

principiilor şi normelor în scopuri ascunse, corupţia, histrionismul, demagogia, favorizarea stărilor

de criză, pactizarea cu grupuri de tip mafiot, alianţa cu forţe obscure ori acceptarea unor interese

străine intereselor naţionale reale, slăbirea perfidă a democraţiei, „decapitarea” adversarilor politici,

vulnerabilizarea instituţiilor statului, vicierea mecanismelor economice ori punerea resurselor

naţionale la dispoziţia altor forţe decât cele ce urmăresc scopuri benefice naţiunii.

Într-o strategie de leadership de tipul celei de criză, problema cea mai gravă cu care se

confruntă nu atât liderul cât societatea, naţiunea, asupra căreia se răsfrâng în realitate toate

consecinţele unei astfel de leadership, o reprezintă cumularea crizelor resimţite ca erori de

leadership, cumulare care poate duce la o teribilă catastrofă naţională. Efectele acestei cumulări de

tensiuni, erori, crize, produse prin metode artificiale şi nesusţinute de ţesutul deja fragilizat al

societăţii ori de instituţiile vulnerabilizate ale statului, se pot repercuta într-un mod devastator

asupra politicii interne, pe de o parte ca şi asupra politicii externe, pe de altă parte.

În strategia de criză utilizată de unii lideri, trebuie subliniat faptul că liderul politic se

sprijină enorm pe puterea informaţiilor, pe care le manipulează în scopuri improprii, ilegale şi

imorale. O astfel de relaţie strânsă între puterea politică şi serviciile de informaţii nu aduce însă

liderului care mizează pe ea nici siguranţă, nici imunitate, nici garanţia unei perpetuări a unui

contract ce se dovedeşte de cele mai multe ori a fi extrem de volatil şi de periculos. Vezi în acest

sens cazul Ceauşescu, cazul Miloşevici, ori cazul Saddam Hussein! Această relaţie nu se supune

regulilor unei dinamici fireşti, pentru că susţinerea reciprocă se bazează pe manipulare şi pe un

raport tensionat pentru supremaţie, din care niciodată liderul nu a ieşit în profit, decât pentru o

perioadă limitată de timp.

Este o relaţie pe care liderul mizează prea mult, şi care poate produce în timp o ruptură între

liderul politic care o adoptă şi restul societăţii, ruptură care se adânceşte din ce în ce mai mult, până

cînd informaţiile nu mai susţin puterea politică, devenită periculoasă pentru securitatea naţională, şi

serviciile secrete îşi pot face un titlu de glorie din ajutorul pe care îl dau forţelor ce doresc

11

înlăturarea de la putere a liderului prea îmbătat de putere şi devenit indezirabil pentru întreaga

naţiune.

Unele dintre simptomele puterii paranoice se regăsesc la liderii care nu suportă existenţa

opoziţiei şi care pregătesc minuţios „execuţia” politică a adversarilor, ori la liderii care suferă de o

megalomanie împinsă până la limite inacceptabil. Liderul politic care mizează pe strategii de criză

se poate simţi în competiţie cu puterea economică naţională ori cu lideri ai altor importante instituţii

ale statului, ceea ce poate declanşa imediat mecanisme de represiune ori de răzbunare, mascate abil

sub aparente crize.

Într-un stat democratic, legea fundamentală a statului, care este Constituţia, este cea care

reglementează aria de acţiune a puterilor statului, astfel încât acestea să se limiteze reciproc, pentru

a nu pune în pericol democraţia, această limitare reciprocă permiţându-le însă o funcţionare

echilibrată. Ceea ce îşi doresc liderii care adoptă strategii de criză este de cele mai multe ori tocmai

o revizuire a Constituţiei, pentru a-şi putea impune dominaţia, pentru a-şi atribui prerogative

suplimentare, care să le susţină dorinţa exacerbată de putere, şi pentru a face ca puterea unui lider

politic de top, de tipul preşedintelui de exemplu, să îşi impună voinţa în detrimentul celorlalte puteri

ale statului, fie că este vorba despre puterea executivă, legislativă ori judecătorească.

Pentru ca un astfel de lider de top să îşi impună cât mai pregnant voinţa, este neapărat

nevoie să se creeze una sau mai multe crize, care să pară a justifica amestecul, adeseori brutal şi

categoric, şi, desigur, neconstituţional, al respectivului lider în aria de acţiune a celorlalte puteri ale

statului. Aşa cum liderul „deviant” doreşte să îşi impună voinţa cu orice preţ, apelând chiar şi la

forţe din exterior, ostile intereselor naţionale reale, ceilalţi lideri politici naţionali, instituţiile

importante ale Statului, ca şi organizaţiile non-guvernamentale ar trebui să intervină imediat pentru

a limita demersurile abuzive de leadership, înainte ca acestea să afecteze, poate ireversibil, întreaga

societate.

2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenţare

Tacticile de influențare: caile prin care cineva incearca sa transforme puterea in influența

efectiva, prin acțiuni specifice.

Eficienta unei tactici depinde de:

puterea detinuta (forme și niveluri)

persoana care trebuie influentata (putere, personalitate)

caracteristicile elementului cerut (legitim? etic?)

cultura organizaționala și cultura naționala

Principalele tactici de influențare

impunerea autoritații: presare, comenzi, pisare, fixarea unor termene, infruntare etc.

12

folosirea complimentelor: magulire, atitudini prietenoase/politicoase/umile etc.

apelarea la rațiune: logica, raționamente, planificare, compromisuri etc.

atitudinea in contrapartida (schimbul): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri

apelul la autoritați: apelul formal sau informal la șefi

folosirea farmecului personal

consultarea

formarea de coaliții: cautarea susținerii de catre alții

Strategia de influențare

Cea mai eficienta tactica:

stilul „smuls”: toate tacticile simultan, in special impunerea autorităţii şi atitudinea de

contrapartida

pentru barbaţi: folosirea raţionamentului (produce evaluari profesionale mai bune, salariu mai

mare, stres mai puţin etc.)

Cel mai eficient mod de influenţare:

succesiunea tacticilor:

cele mai blande cele mai dure

Cap. 3. Arta şi măiestria de a conduce

3.1. Leadership şi management

Termenii “leadership” si “management” sunt considerati foarte diferiti si asemanatori in

acelasi timp. Unele persoane vad acesti termeni ca sinonime si ii folosesc frecvent inlocuindu-i in

expresii si fraze. Alte persoane ii considera extrem de opusi; atat de extrem, ca acestea ar putea

argumenta ca nu poti fi un bun manager si un bun lider, in acelasi timp. Totusi, alte persoane se

situeaza undeva la mijloc si si-au dat seama ca, desi exista o diferenta intre leadership si

management, avand cunostintele necesare o persoana poate fi cu succes un bun manager si un bun

lider.

Organizatiile din zilele noastre au nevoie atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a

desfasura o operatiune de succes. In timp ce unele asemanari sunt evidente, pot fi gasite cateva

diferente frapante (de exemplu, managementul este orientat catre indeplinirea taskurilor;

leadershipul este adesea considerat inspirational si vizionar).

Leadership

La o examinare rapida, leadershipul este un proces prin care o persoana influenteaza un grup

de indivizi pentru a atinge un scop comun. Exista o varietate de definitii ale leadershipului insa

fiecare au in componenta lor anumite elemente specifice care sunt esentiale pentru toate definitiile:

Este un proces

13

Implica influenta

Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel putin 2 oameni).

Management

Pentru cei mai multi, definitia managementului este vazut destul de diferit. Acest lucru nu

inseamna ca o persoana nu poate detine pozitia de manager si lider simultan, dar managementul este

considerat un termen separat de leadership. Definitia managementului este de a exercita directii

executive, administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei organizatii.

Leadershipul si managementul prezinta multe similitudini. Ambele implica influenta, lucrul

cu oamenii si atingerea unui scop in mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca

fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care

a fost in jur de secole, in timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in

parte, datorita aparitia revolutiei industriale.

Multi savanti impart punctul de vedere al lui Kotter in diferentierea intre management si

leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare a activitatile ce vor fi realizate

si stapanirea rutinei stabilite; a fi lider inseamna a te folosi de mijloacele prin care sa influentezi

alte persoane si a crea viziunea schimbarii. Rost afirma ca leadershipul este o relatie

multidirectionala ce implica influenta; managementul este o relatie unidirectionala de autoritate.

Abilitati esentiale in management

Pentru ca responsabilitatile managementului sunt, in general, orientate catre indeplinirea taskurilor,

o modalitate importanta de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile

necesare. Aptitudinile sunt diferite de trasaturi sau caracteristici, acestea implica capacitatea de a

folosi cunostintele si competentele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul

eficient depinde de trei seturi de abilitati personale: tehnice, umane si conceptuale.

Management vs. Leadership

Managementul produce ordine si coerenta

Planificare si stabilire de bugete

Stabilirea ordinii de zi

Stabilirea orarelor

Alocarea de resurse

Organizarea personalului

Furnizarea structurii necesare

Plasarea locurilor de munca

Stabilirea normelor si procedurilor

Controlul si rezolvarea de probleme

Stimularea dezvoltarii

Generarea de solutii creative

14

Adoptarea de masuri corrective

Leadership-ul produce schimbare si progres

Stabilirea directiei

Crearea unei viziuni

Clarificarea imaginii de ansamblu

Stabilirea strategiilor

Alinierea oamenilor la viziune

Comunicarea viziunii

Amplifica angajamentul fata de viziune

Construieste echipe si coalitii

Motiveaza si inspira

Inspira si transmite energie pozitiva

Imputerniceste oamenii

Management = tipul de resurse avute în vedere în ac. activ.: se ocupa cu gestiunea

resurselor umane, financiare, informationale.

= actiunile întreprinse de manageri =>1917, Fayol => 5 functii:

- de prevedere

- de organizare

- de conducere

- de coordonare

- de control

= atingerea scopului organizational într-o maniera efectiva si eficienta prin planificarea,

organizarea, coordonarea si controlul resurselor.

Functiile sunt diferentiate dupa 2 criterii:

- nivelul ierarhic => Top / Middle / First Manager

- specificul activitatii: management financiar, operator de resurse umane

- managerul executa functiile diferentiat (de ex. Top managerul acorda o prioritate m. mare

functiei de prevedere)

- abilitatile managerilor: - conceptuale (top managerii)

- umane (middle manag.)

- tehnice (first manag.)

C: - notiunea de leadership este utiliz. în structurile socio-umane, iar cea de manager în structurile

economice.

- leadership personal = persoana ce se naste cu talentul de a conduce.

- leadership managerial => învata sa conduca

Situatii tipice:

15

1. identificarea celor 2 notiuni, utilizarea lor în mod aleator (când una, când cealalta) => în culturile

în care nu exista termeni distincti.

2. între leadership si management nu exista o ruptura, o opunere: Zalesnik, 1977:

Druker: L-ship = a face ceea ce trebuie M-ment = a face cum trebuie

Bennis: L-ship = a face ceea ce este bine M-ment = a face lucrul bine

Covey: L-ship = stabil daca scara e asezata pe peretele potrivit

M-ment = eficienta si ascensiune pe scara succesului.

liderul este asociat planului cognitiv, imaginativ, anticipativ;

managerul – planului actional

liderul stabileste obv., managerul le transpune în produse

liderul are aptit ψsociale, managerul – operationale

3. situatia intermediara: stabilirea relatiilor de la parte la întreg

Liderul = o parte a managerului (esentiala), subiect al comportamentului managerial, una dintre

modalitatile prin care managerul asigura eficienta.

management = unul dintre instrumentele prin care se realizeaza leadershipul.

Concluzia:

1. sterge diferentele dintre ele => inadmisibil;

2. creeaza diferente artificiale, forteaza realitatea sa se încadreze în scheme prestabilite;

3. conduce la o suprapunere partiala;

Solutia:

- relatia de coincidenta partiala a sferelor celor 2 notiuni: fiecare dispune de element proprii

dar esista si o zona de interferenta

îndeplinesc aceleasi functii însa în moduri diferite:

Ex: previziune L-erii au perspective f. largi, iar M-erii au persp relativ limutate

detin aceleasi calitati, însusiri însa în proportii diferite

Ex: L-erii – predomina abilitatile conceptuale, M-erii cele tehnice

modul de disponibilizare a calitatilor proprii se face diferit în functie de specificul împrejurarilor

si situatiilor:

Ex: L-erii – situatia pp schimbare; M-eri – situatii obisnuite

potentarea reciproca a însusirilor: echilibru/dezechilibru, comp/confl => pocibilit. ca ele sa fie

det. de fiecare persoana, fie lider, fie manager:

Ex.: L-er: tend de a-si vedea realizate scopurile, daca ea nu este temperata de însusirile

managerului, se ajunge la haos. M-er: tendinta spre conformism (nevoia de siguranta), daca ea nu

este suplimentata de însusirile liderului se ajunge la birocratie

Situatia ideala: una si aceeasi persoana cu calitati de lider + manager

16

mai frecvent: este vorba de lideri ce sunt oarecum si manageri. Ceea ce conteaza este calitatea si

modul de asociere al celor 2 => 4 situatii:

1. L-er puternic- M-er puternic (cea mai favorabila)

2. L-er puternic – M-er slab

3. L-er slab – M-er puternic

4. L-er slab – M-er slab (cea m nefavorabila)

Adevarata provocare => sa combini un lider puternic cu un M-er puternic si sa-I folosesti pe fiecare

pt. a-I balansa.

Org. de succes nu se deosebesc prin lideri si M-eri ci prin modul în care ei sunt armonizati într-o

cultura comuna.

Tipuri de LEADERSHIP

1. L-shipul Previzional – orientat spre modalitatile viitoare de existenta a Org.

2. L-shipul Strategic – stabilirea strategiilor ce dirijeaza activitatea Org

3. L-shipul Dinamic – se concentr. pe evolutia Org., pe procesualitate

4. L-shipul Prin Obiective – stabilirea unor obiective la toate nivelele ierarhice

5. L-shipul Prin Exceptie – concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regula

6. L-shipul Prin Inovare - centrat pe descop. unor forme noi, transform, etc.

- Weber: caracteristici: - L-ship de exceptie (situatii de criza)

- misiunea salvatoare a liderului

- atractia resimtita de membrii fata de lider

- succesul repetat al liderului

Tipuri de MANAGEMENT1[1]

1. M-ent fara frontiere

2. M-ent intercultural

3. M-ent Haos

4. M-ent Automanagement

5. M-ent Turbomanagement

6. M-entul Crizei

7. etc.

Forme noi

1. M-ent Multiplicativ

2. M-ent Participativ

1[1]

ψ vietii cotidiene, pag. 80-90, M. Zlate

17

3. M-ent Intuitiv

4. M-entul Aparentelor

Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in

vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si

o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu

managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este

evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este

intotdeauna un manager.

In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a

managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor

obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru

atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor

sunt „coconi” inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre

anumite scopuri.”

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin

intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.

Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal,

care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a

influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal

nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei

persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.

Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea

amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi

identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:

Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta

pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.

Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.

Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.

Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea

„greutatii” cererilor.

Sanctionarea.

Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca

cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se

refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea

18

constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor,

constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul

organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute.

Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi

terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare

de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la

conturarea a trei directii majore de cercetare.

Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari,

axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor leaderului.

Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane

reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate

care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi.

Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele:

-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;

-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;

-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta

de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de domonare/subordonare;

-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;

-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate,

abilitate manageriala;

-„spiritul muncii”- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.

In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate

(inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori,

spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de

securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora,

nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul

citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe:

-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire

ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis;

-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru

lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;

-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.

Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca

urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de

succes si anume:

-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor;

19

-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;

-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;

-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;

-autoincredere si puternica personalitate;

-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;

-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor;

-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor

interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.

Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a

ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si

caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes,

capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea

unei performante superioare.

Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie

sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul

eficace? –cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane.

Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic,

directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei

perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului : comportament axat pe

relizarea sarcinilor, productiei.

Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de

cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la

subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria

Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este

urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie

controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor

organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le

permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca

oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale,

determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si

coercitie.

In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii

considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii

de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru

performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta

20

directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei

moderne, este doar partial valorificat.

Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie

economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona

subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata

de munca

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in

realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai

care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu

prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie

intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza

analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai

potrivit leadership.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de

indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit

planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative

pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod

stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul

trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel

incat sa le maximizeze performantele.

Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei

echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si

mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei.

O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu

corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii

diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a

evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata

in publicatiile de specialitate.

21

Bibliografie

1. Jenson, Ron. Piramida succesului: organizatii de succes prin oameni de succes. Bucuresti:

Codecs, 2004;

2. Kets de Vries, Manfred F.R. Leadership : Arta si maiestria de a conduce : de la paradigma clasica

la pragmatismul schimbarii. Bucuresti: Codecs, 2003;

3. Koestenbaum, Peter. Liderul - fata ascunsa a excelentei : o filozofie pentru lideri. Bucuresti:

Curtea Veche, 2006;

4. Kotter, John P. Ce fac liderii cu adevarat. Bucuresti : Meteor Press, 2008;

5. Landsberg, Max. Leadership : viziune, motivatie, elan. Bucuresti: Curtea Veche, 2005;

6. Levinta, Elena. Impactul leadership-ului transformational si tranzactional asupra performantei de

grup percepute. Iasi: Lumen, 2006;

7. Maxwell, John C. Cele 21 legi supreme ale liderului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2002;

8. Maxwell, John C. Harta succesului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2006;

9. McCollum, James K. Idei americane pentru manageri romani : management general: 42 studii de

caz din mediul de afaceri American. Bucuresti : Editura Universitara, 2006;

10. Michaelson, Gerald A. Sun Tzu : arta razboiului pentru manageri: 50 de reguli strategice.

Bucuresti : Meteor Press, 2007;

11. Milner, Eileen; Joyce, Paul. Lessons in leadership: meeting the challenges of public services

management. London: Routledge, 2005;

12. Morgan, Howard. The Art and practice of leadership coaching: 50 top executive coaches reveal

their secrets. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005;

13. Moss Kanter, Rosabeth. Despre frontierele managementului. Bucuresti : Meteor Press, 2006;

14. Nahavandi, Afsaneh. The Art and science of leadership. Upper Saddle River: Prentice Hall,

2006;

15. Nastase, Marian. Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte.Bucureşti: Editura ASE,

2007;

16. Nastase, Marian. Cultura organizationala si manageriala. Bucureşti: Editura ASE, 2004 sau

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7 ;

22

17. Nicolescu, Ovidiu. Managementul organizatiei. Bucuresti : Editura Economica, 2007;

18. Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti:

Tribuna Economica, 2001;

19. Owen, Hilarie ; Hodgson, Vicky. Manual de leadership : ghid practic pentru un leadership

eficient. Bucureti: Codecs, 2006;

20. Pantis, Octavian. Excelenta in leadership "predata" de 10 dintre cei mai mari lideri ai lumii. In:

Biz, nr. 88, p. 66-69, 2004;

21. Pastor, Ioan. Leadershipul sau arta conducerii organizatiei. In: Tribuna economica, v. 18, nr. 44,

p. 26-27, 2007;

22. Pedler, Mike; Burgoyne, John. A Manager's guide to leadership. New York: McGraw-Hill,

2004;

23. Peeling, Nic. Manager de mare succes : ce stiu, ce fac si ce spun cei mai buni manageri.

Bucuresti : Meteor Press, 2008;

24. Popa, Ion. Management general. Bucuresti :Editura ASE, 2005;

25. Popescu, Doina. Cultura organizationala si etica in afaceri. Bucuresti: Editura ASE, 2006;

26. Rees, W. David ; Porter, Christine. Arta managementului. Bucuresti: Editura Tehnica, 2005;

27. Smith, Rosemary, coord. ; Pugh, Derek, coord. BZT 784 Management competitiv: vol. 6 :

Conducerea echipei. Bucuresti : Codecs, 1996;

28. Ulrich, Dave ; Smallwood, Norm. Cum sa faci din leadership un brand. In: Biz, nr. 149, p. 41-

52, 2007;

29. Ursachi, Ioan. Management. Bucuresti: Editura ASE, 2007;

30. Verboncu, Ion. Cum conducem? : ghid metodologic pentru manageri. Bucuresti: Editura

Tehnica, 2000;

31. Verboncu, Ion. Stim sa conducem?. Bucuresti: Editura Economica, 2005;

32. Verboncu, Ion. Tabloul de bord : teorie, metodologie, aplicatie. Bucuresti: Editura Tehnica,

2001;

33. Verboncu, Ion. Manageri [si] management. Bucuresti: Editura Economica, 2000;

34. Yukl, Gary. Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006;

35. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7 .