7.Modele de Schimbare Organizational A

Modele de schimbare organizaionalMoto: Trebuie s respectm legea schimbrii. Este legea cea mai puternic a naturii Edmund Burke

Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i s-i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. 7.1 Modelul de schimbare al lui Lewin1 Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, aplicat i n cazul culturii organizaionale, n trecerea de la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge

1

Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39

Cultura organizaional i managerial

o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea:

Stare iniial

Dezgheare

Schimbare

Rengheare

Stare final Fig. 7.1 Modelul lui Lewin

Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei. Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. Este de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii. Un alt element important ce trebuie avut n vedere n aceast perioad este acela de a prezenta un plan de aciune realist, atractiv, care s se bucure de sprijinul celei mai mari pri a salariailor. Pentru aceasta, ei vor dori s tie cum vor fi afectai de noile schimbri, ce repercusiuni vor avea ele asupra statutului prezent deinut etc. nainte de a se angrena n procesul de schimbare, o mare parte a salariailor vor ncerca s compare ctigurile ce le vor obine din introducerea schimbrilor preconizate cu sacrificiile, eforturile ce le sunt solicitate. De aceea nceputul procesului de schimbare este deosebit de important i el se bazeaz n mare msur pe credibilitatea pe care reuete s o construiasc echipa managerial. Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea

Modele de schimbare organizaional

funcionalitii i performanelor firmei. Aceste schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc. Ca regul, se recomand s se nceap cu schimbrile de mai mic anvergur dar care s aib cele mai mari anse de succes, pentru a transmite o serie de mesaje clare, simbolice referitoare la capacitile echipei manageriale i la ansele de succes ale acesteia. Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile introduse. Acest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, i/sau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nct acesta s valorifice ct mai bine noile condiii de lucru. Aceast etap este necesar pentru a consolida schimbrile introduse i a minimiza tendina unei pri a personalului de a se ntoarce ctre starea iniial sau de a opera cu aceleai proceduri, obiceiuri, etc. considerate neproductive de ctre manageri. Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dect n situaia anterioar. Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare organizaional. Este un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat. Etapele prezentate pot fi urmrite n cea mai mare parte a proceselor de schimbare, indiferent de natura organizaiilor i a schimbrilor propuse. Aceste etape trebuie s fie ns detaliate n planuri de aciune bine definite, care s concentreze resursele organizaiei pe direciile principale de aciune, astfel nct obiectivele stabilite s poat s fie realizate corespunztor. Din maniera n care este prezentat modelul observm c oricare dintre etapele doi, trei i patru pot influena decisiv calitatea i viteza schimbrii. n etapa de dezghe organizaional, este important ca managerii, pe baza analizei diagnostic realizate, s aib capacitatea de a disemina informaiile ctre salariai n mod corespunztor i de a le prezenta


cu convingere necesitatea schimbrii. Este evident c aceste aspecte trebuie s fie corelate cu prezentarea unei strategii clare de aciune pentru schimbarea strii de fapt. Etapa urmtoare, de schimbare efectiv, este strns legat de precedenta, orice succes sau eec fiind resimit acum cu acuitate. Este momentul n care se concretizeaz aciunile din strategia de schimbare i care poate s deplaseze organizaia ctre o nou traiectorie n evoluia sa. Motivarea adecvat a personalului i asigurarea condiiilor necesare schimbrilor vor determina ca activitile organizaiei s nceap s se ncadreze n parametrii noi. O etap important este i cea n care noile comportamente, proceduri trebuie s fie formalizate. Reflectarea lor n documente organizatorice, atribuirea de competene managerilor care au dovedit viziune i implicare n procesele de schimbare sunt cteva dintre msurile ce pot fi luate n aceast etap pentru permanentizarea schimbrilor realizate. Funcionalitatea modelului ofer organizaiei posibilitatea unei priviri globale asupra proceselor de schimbare i ordoneaz o serie de aciuni ce sunt necesare a fi ntreprinse pentru a se asigura succesul organizaiei. Modelul lui Lewin este un model relativ simplu i uor de utilizat de ctre manageri i care poate fi utilizat n remodelarea culturii organizaionale. Ca limite s-ar putea considera faptul c este un model relativ static, care se bazeaz pe o stabilitate mai mare a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectrii, realizrii i instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul astzi este foarte dinamic i oblig organizaiile la rspunsuri rapide. O alt limit ar putea fi considerat luarea n considerare doar a firmelor care se confrunt cu probleme i nu i cea a celor care funcioneaz bine, dar care doresc s-i mbunteasc performanele.


7.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu2 Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continu (fig. 7.2.) prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale. Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale. Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm. Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte.

2

Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998, p. 473


Forele schimbrii

Recunoaterea i definirea problemei

Procesul de rezolvare a problemei

Agent schimbare

Monitorizare, control i evaluare

Implementarea schimbrilor

Management de tranziie

Fig. 7.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu


Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective. Scopul monitorizrii i evalurii este acela de a adopta msurile corective ce se impun, dar n principal de a anticipa i a interveni acolo unde se consider c parametrii nu se ncadreaz n modelul stabilit iar acest lucru este de natur s creeze probleme ntr-o perioad viitoare. Suplimentar, are loc i continua monitorizare a mediului extern, iar n funcie de semnalele primite, firma intr din nou ntr-un proces de promovare a unor schimbri organizaionale. Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. Agentul de schimbare este bine s fie implicat n toate etapele acestui proces pentru a avea viziunea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n firm, vis-a-vis de schimbrile preconizate a fi introduse de ctre acetia. Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex.: consultani) sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm. Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz. Modelul procesului de schimbare continu este un model care prezint cu o mai mare acuratee etapele pe care le parcurge o organizaie implicat n procesul de schimbare. Forele schimbrii reunete elementele de ordin extern i intern organizaiilor, de natur s conduc la o rupere a echilibrului n care se gsete organizaia la un moment dat. n urmtoarele dou etape personalul organizaiei, n special top managementul, este implicat n identificarea i comensurarea provocrilor


crora trebuie s le fac fa organizaia ct i n elaborarea unui plan de aciune realist. Etapa de implementare a schimbrilor vizeaz concretizarea msurilor din planul de aciune, demersurile fiind puternic condiionate de resursele pe care organizaia le poate mobiliza. Evaluarea i controlul activitilor va oferi posibilitatea managerilor de a interveni i a opera ajustri n zonele considerate necorespunztoare din punct de vedere al realizrilor. Chiar dac n model etapele sunt prezentate distinct, n practic ele tind s se suprapun. Dac acceptm ideea c schimbarea este permanent iar organizaiile sunt obligate s anticipeze, s se adapteze la contextul n care evolueaz, atunci vom accepta i ideea c aceste etape se produc simultan pentru diferite tipuri de schimbare, dar care se intercondiioneaz. n condiiile actuale nu mai este posibil ca o organizaie s-i pstreze nemodificate pe o perioad determinat de timp, sistemele construite anterior, ci ea apeleaz la ajustri permanente astfel nct avantajul competitiv deinut s poat s fie pstrat i chiar amplificat. Un rol important n procesul de schimbare revine agenilor de schimbare, respectiv persoane sau grupuri care au viziunea i fora necesar de a impulsiona procesul de schimbare organizaional. Modelul de schimbare prezentat este un model ce ia n considerare relaia mediu-organizaie n procesul de schimbare de o manier mult mai apropiat de dimensiunea lor real. Mai mult, din construcia sa observm abordarea sistemic ce st la baza elaborrii sale i care evideniaz necesitatea i continuitatea schimbrii. Elementele menionate sunt cu att mai importante dac procesul de schimbare vizeaz cultura organizaional, adic ansamblul de simboluri, valori, atitudini i comportamente ce predomin n cadrul organizaiei. Ca limite, am putea nota o insuficient precizare a unor instrumente de lucru care s fie utilizate n diferite etape ale schimbrii ct i a unor indicatori prin care eficacitatea schimbrilor ar putea fi evaluat.


7.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint anumite caracteristici i care influeneaz i sunt influenate de cultura organizaional. Edgar Schein3 a conceput un model care s reflecte modalitile specifice de schimbare n funcie de etapa ciclului de via a organizaiei. Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale n corelare cu etapele n care se afl firma sunt prezentate n tabelul 7.1. 7.3.1 Etapa de nfiinare i cretere a firmei Aceasta este etapa n care organizaia ia natere i ncepe s se integreze n mediul n care va evolua n anii urmtori. Este etapa n care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifest deosebit de puternic i creeaz liniile principale pe care se va dezvolta cultura organizaional. Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supravieuirea firmei, de a-i dezvolta o serie de competene distinctive, care s o diferenieze de alte organizaii similare i care s-i furnizeze un avantaj semnificativ fa de concurenii si. Mecanismele de schimbare a culturii organizaionaleTabel 7.1 Nr. crt. 0 1 Etapa 1 1. nfiinare i cretere Mecanismul de schimbare 2 1. Schimbare treptat prin evoluie general i specific 2. Schimbare prin terapie organizaional 3. Schimbare prin promovarea unor hibrizi n cadrul culturii

3

Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992, p. 304


Nr. crt. 0 2

Etapa 1 2. Dezvoltare

Mecanismul de schimbare 2 1. Schimbare prin promovarea selectiv a unor subculturi 2. Schimbare planificat prin proiecte 3. de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri de nvare organizaional 4. Dezgheare i schimbare prin intermediul tehnologiei 1. Schimbare prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei 2. Dezgheare prin conflict i provocarea miturilor 3. Schimbare prin remodelare fundamental 4. Schimbare prin coerciie

3

3. Maturitate i declin

Fondatorii, liderii din aceast etap vor cuta s selecteze i s angajeze persoane care corespund viziunii i modelului cultural pe care acetia le doresc s fie instaurate n organizaie. Chiar dac se poate considera c, n acest moment, cultura este n formare ea are o influen deosebit datorit faptului c creatorii acesteia sunt nc n firm i sunt activi. Cultura ajut organizaia s se defineasc i s se individualizeze n raport cu ceilali actori de pe pia, oferind totodat un sentiment de protecie fa de ameninrile mediului. n aceast etap se poate vorbi mai puin de o schimbare contient a culturii organizaionale, deoarece ea este nc n procesul de formare, de cristalizare i nu a avut nc suficient timp pentru a dovedi n ce msur ea se dovedete, sau nu, a fi o cultur performant. 7.3.1.1 Schimbarea treptat a culturii organizaionale prin evoluie general i specific Schimbarea prin evoluie general i specific este o schimbare natural ce reflect traiectoria parcurs n timp de o organizaiei, procesul permanent de adaptare a acesteia la realitile mediului nconjurtor.


a) Evoluia general Prin procesul de evoluie general se parcurge drumul ctre urmtoarea etap din viaa organizaiei, fr a exista nite presiuni deosebite care s modifice dramatic viaa acesteia. Ca urmare, vom asista la creterea complexitii organizaiei, diversificarea obiectului de activitate i a operaiunilor prin care obiectivele s fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizaia l solicit pentru a-i putea desfura n condiii bune activitatea etc. Important este i resursa uman care crete att cantitativ ct i calitativ, ncep s se cristalizeze relaiile interumane, grupurile nregistreaz o anumit dinamic care s conduc la o mai bun funcionare a organizaiei, att pe subdiviziunile principale ct i n ansamblul su. n decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate iniial se schimb n mod firesc, ca urmare a validrii lor de ctre realitile mediului intern i extern al organizaiei. Cultura organizaional ncepe s fie o construcie tot mai clar, cu elemente constituente bine conturate i cu o for de influen tot mai mare. Elementele sale ncep s fie bine percepute nu numai n interior ci i n exteriorul organizaiei, modelnd relaiile cu stakeholderii organizaiei. b) Evoluia specific Acest fenomen apare atunci cnd, ntr-un anumit moment, exist sau apar anumite presiuni, anumite fore care exercit o serie de influene puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizaiei. n consecin, ele vor avea o evoluie oarecum diferit fa de restul organizaiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice. Prin intermediul relaiilor organizatorice, aceste subculturi vor influena i vor fi influenate de cultura de ansamblu a organizaiei, situaie de natur s creeze premise favorabile pentru schimbrile ulterioare ale culturii. Asemenea situaii se pot ntlni n diferite firme care, datorit unei conjuncturi pe pia, dezvolt compartimentele de C-D, marketing, vnzri etc. La fel putem s considerm i o firm multinaional a crei filiale activeaz n diferite ri i care trebuie s se adapteze la specificul local.


ntre filiale i sediul central exist o multitudine de fluxuri de natur variat i care influeneaz caracteristicile culturii organizaionale a acestor entiti. 7.3.1.2 Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaional Schimbarea prin terapie organizaional are loc atunci cnd se dorete identificarea punctelor forte i slabe ale culturii de ctre membrii organizaiei i modificarea anumitor elemente ce se consider c nu rspund suficient de bine necesitilor organizaiei. Salariaii examineaz cultura firmei n relaii cu diferite probleme cu care ei se confrunt i ncearc s redefineasc o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor prioriti dintr-un anumit cadru cultural pn la renunarea la anumite aciuni sau chiar a unor valori ce nu-i gsesc ecou n cadrul organizaiei. Un rol important i revine liderului, care trebuie s aib abilitatea de a percepe aceast nevoie de definire a unor componente culturale, de adoptare i aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va evolua n continuare organizaia. Pentru a obine rezultate mai bune el va cuta s implice o mare a personalului n aceste aciuni. Procesul este asemntor cu cel al procedurilor medicale utilizate cu pacienii ce se confrunt cu diferite probleme i care sunt n procesul de confruntare i rezolvare a acestora. Astfel, salariaii pot s-i mprteasc problemele cu care se confrunt n cadrul firmei, s discute, s ncerce s determine cauzele ce produc disfuncionaliti i posibilele modaliti de rezolvare a acestora. 7.3.1.3 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride n cadrul culturii Mecanismele de schimbare prezentate anterior acioneaz pentru a cristaliza i a sprijini dezvoltarea culturii n cadrul unui mediu fr turbulene, care permite o evoluie lin a organizaiei. Exist ns momente n care firma se confrunt cu presiuni mari pentru schimbare, cnd ea


trebuie s fac modificri importante n modul su de a fi pentru a-i crete ansele de supravieuire. Una dintre modalitile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de schimbri treptate, apelnd la promovarea unor persoane din interior n poziii importante, de pe care s poat exercita o influen semnificativ n cadrul organizaiei. Salariaii promovai sunt dintre aceia a cror viziune, percepere, valori sunt mai bine adaptate la cerinele interne i externe ale organizaiei. Ei cunosc bine realitile organizaiei i sunt familiarizai cu cultura acesteia. n acelai timp, ei au o percepie diferit asupra realitii organizaionale, asupra aciunilor pe care firma trebuie s le realizeze pentru a se bucura de succes. Diferenele apar datorit personalitii acestora, a unor valori culturale proprii, a influenei subculturilor n care au evoluat etc. Propunerile lor difer, pe anumite segmente, ntr-o msur apreciabil fa de ceea ce s-a fcut pn atunci i pot ntmpina o anumit rezisten din partea celorlali salariai. Totui, comentariul cel mai ntlnit n aceast situaie este Nu ne place ceea ce face, dar cel puin este unul de-ai notri. n acest proces, important este contientizarea de ctre managementul superior a existenei unei nevoi de schimbare i de identificare a personalului care ntrunete calitile necesare pentru ca, odat promovat ntr-un post important, s poat determina micarea unei pri a organizaiei pe direcia dorit. 7.3.2 Etapa de dezvoltare a firmei Aceasta este etapa n care se poate afirma c firma a evoluat deja o perioad suficient de mare pentru a-i dovedi viabilitatea, a supravieuit ameninrilor externe i i-a convins stakeholderii de valoarea sa. Acum firma beneficiaz din plin de investiiile fcute i este tot mai atractiv pentru partenerii si. La nivel managerial se observ trecerea la angajarea unor manageri profesioniti, ca urmare a creterii complexitii organizaiei i a activitilor desfurate. Chiar dac fondatorii sau urmaii acestora sunt nc n firm,


influena lor interfereaz cu cea a managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Organizaia se gsete confruntat cu o serie de dileme noi i care sunt de natur s provoace modelele culturale utilizate pn atunci. Apar probleme legate de diversificare, de extinderea geografic, de posibilitatea unor fuziuni, achiziii sau absorbii sau chiar de divizare. Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frnare pentru evoluia n continuare a organizaiei. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de lideri i au funcionat bine o perioad ndelungat au fost asimilate de ctre cea mai mare parte a salariailor ca fiind modul corect de gndire i aciune. Valori i comportamente sunt acum ntiprite adnc n personalitatea salariailor i sunt greu de adus la suprafa pentru a fi discutate. Dac aceast unitate de gndire i aciune este un lucru pozitiv, exist ns i anumite pericole ce sunt generate de faptul c, este posibil, ca o parte dintre aceste prezumii, valori, s nu mai poat fi n concordan cu realitile nconjurtoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitiv a acesteia. n acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care s permit o remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia. 7.3.2.1 Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiv a unor subculturi O firm aflat la mijlocul vieii ei este o firm n care, pe msura trecerii timpului, s-au conturat un numr de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaionale n aceast etap este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza rolul, contribuia pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei i de a promova, n posturi cheie, persoane din subculturile puternice. Este o metod care se aseamn cu cea a utilizrii hibrizilor din etapa anterioar, cu diferena c ea se aplic n alte condiii unde exist un management profesionist, mai puin implicat din punct de vedere emoional pentru anumite elemente culturale i mai mult orientat ctre obinerea de performane superioare.


7.3.2.2 Schimbarea planificat prin proiecte de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri de nvare organizaional Acestea sunt schimbri de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare i n care managerii apeleaz frecvent la consultani externi care s aduc expertiza necesar n astfel de cazuri. Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizaional vizeaz organizaia n ansamblu sau pri importante din acestea. Ele apar i sunt promovate n special de ctre subculturile puternice, care reprezint adevrate motoare interne. Nu toate proiectele i propun schimbarea culturii organizaionale. Este ns recomandabil, ca indiferent de tema principal a proiectului, s existe o component care s fac referire direct la cultura firmei, pentru a permite o abordare realist a fenomenelor organizaionale. n proiectele de mare amploare, una dintre modalitile cele mai utilizate pentru testarea noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a crea anumite zone pilot n care s fie testate. Apar astfel nite structuri de nvare paralele cu cele deja existente. Procesul de nvare, sistemul de ncercare i eroare sunt mai puin dureroase deoarece se aplic n faza iniial pe un numr restrns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici. Un avantaj al acestui sistem este faptul c se creeaz un model de gndire, de aciune ce reprezint o alternativ la modul tradiional de a realiza lucrurile n organizaie. Este un moment prielnic pentru apariia unor alte valori, simboluri, atitudini i comportamente, care nu numai c nu sunt respinse ci chiar sunt ncurajate. Un alt avantaj major este acela c transmite o siguran psihologic la majoritatea personalului prin diminuarea sentimentului de team fa de necunoscut. Salariaii au posibilitatea s vad cum funcioneaz noile concepii i s evalueze n ce msur ele reprezint nite ctiguri pentru ei. Ca dezavantaj major este acela c, pentru ca o astfel de abordare s dea rezultatele scontate, este necesar o perioad mare de timp, de cel puin doi ani.


Proiectele de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri paralele de nvare sunt iniiate i conduse de ctre managerii de nivel superior, datorit impactului deosebit pe care l au asupra vieii organizaiei. n acest proces este posibil ca perioadele de dificulti sau depresii s poat fi anticipate i considerate ca o parte fireasc i necesar a evoluiei. 7.3.2.3 Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale prin intermediul tehnologiei O modalitate ntlnit tot mai des prin care se exercit o modificare a culturii organizaionale este schimbarea tehnologic care atrage numeroase schimbri n ceea ce privete procesele de munc, interaciunile umane, consolidarea sau slbirea unor subculturi etc. Schimbrile tehnologice pot fi fizice (ex.: o linie nou de fabricaie) sau pot fi socio-tehnologice (ex.: programele de managementul calitii totale) i ele pot contribui n mare msur la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase n condiiile amplificrii ritmului de inovare tehnologic, a creterii rapide a gradului de uzur moral diferitelor tehnologii. Foarte uor de observat influena tehnologic ce se exercit prin intermediul tehnologiei informaionale. Este clar c dezvoltarea calculatorului personal, a accesibilitii lui pentru toate vrstele i aplicabilitile sale, practic n toate domeniile, au creat un fenomen de mas, un limbaj comun, nite perspective comune, n fapt o cultur specific bazat pe utilizarea calculatorului. n acest fel tehnologia poate reprezenta un element care s contribuie la construirea unei percepii comune, a unui climat de munc care s stimuleze creativitatea i performanele personalului. 7.3.3 Etapa de maturitate i declin a firmei Aceasta este etapa n care organizaia ncepe s se confrunte cu probleme majore ce pun n pericol nsi existena sa. Maturitatea nu este


corelat n mod necesar cu vrsta organizaiei ci mai degrab reflect o serie de realiti economice i manageriale. O firm poate fi considerat la maturitate atunci cnd ea nu mai crete, deoarece pieele pe care activeaz sunt saturate sau produsele pe care le ofer nu mai sunt atractive pentru clieni. Schimbrile de esen ce se impun au o mare determinare cultural iar managerii trebuie s fie ateni la aceste aspecte. Dac firma a evoluat o perioad ndelungat de timp i s-a bucurat de succes, atunci ea i-a dezvoltat o cultur puternic ce a ajutat-o s evolueze de o manier competitiv. ntr-un mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma n dezavantaj dac condiiile mediului se schimb rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile, comportamentele sunt aa de bine asimilate nct modificarea lor este dificil de realizat. Mai mult, ele acioneaz ca nite filtre la diferite niveluri i ngreuneaz perceperea i chiar propunerea unor modaliti de gndire i aciune diferite. Un rol important n aceast etap revine consultanilor la care se face frecvent apel pentru a ajuta organizaia s depeasc momentele dificile. Este nevoie acum de o implicare substanial a managerilor de nivel superior pentru ca schimbrile culturale s poat fi introduse i acceptate de ctre salariai. 7.3.3.1 Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei O modalitate puternic de influenare a culturii unei organizaii este de a aduce n cadrul acesteia persoane din afar, cu un set nou de credine, valori, atitudini i comportamente care s revigoreze activitatea acesteia. Persoanele nou venite n firm pot crea coaliii noi sau pot influena compoziia celor deja existente schimbnd rapoartele de putere din interior. Impactul cel mai mare este atunci cnd se angajeaz manageri de nivel superior care, pe lng personalitatea lor puternic, aduc de multe ori n organizaie i alte persoane care le mprtesc viziunea i care i ajut s o implementeze n organizaie.


O alt tendin vizibil n acest caz este aceea de a se ncerca s se elimine din firm persoanele considerate prea conservatoare i care ar putea mpiedica procesul de transformare organizaional, n consonan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. i n acest caz poate exista un sentiment de nencredere fa de noile abordri, dar de obicei situaia este destul de grav i nu las loc la prea multe alternative. Un element psihologic ce poate fi utilizat este chiar sentimentul de saturaie al personalului, dac firma se situeaz la sau sub limita de profitabilitate. Dorina de a reveni la o situaie bun poate fi un atu n minimizarea rezistenei la schimbare a salariailor. Obinerea de rezultate rapide este important pentru credibilitatea noilor lideri i oferirea unei sigurane psihologice. Situaia este favorizat acolo unde firma este organizat pe uniti care se bucur de o anumit autonomie i n care rezultatele fiecrei uniti pot fi bine individualizate. Se pot crea astfel modele care ulterior s fie aplicate i n alte zone ale organizaii. Exist ns i pericolul ca, dac rezultatele obinute s nu fie asociate cu noul lider sau rezultatele s fie slabe, att liderul ct i ideile de schimbare s fie compromise iar rezistena la schimbare pentru orice propunere s fie de acum foarte mare. 7.3.3.2 Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor Evoluia n timp a unei organizaii conduce la conturarea unor componente clare a culturii acesteia precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajut la transmiterea unor mesaje privind ceea ce este important n organizaie, care sunt prioritile, la ce comportamente se pot atepta salariaii din partea efilor, ce se ateapt de la ei etc. Totui, n timp, pot aprea discrepane ntre ceea ce aceste componente culturale promoveaz i ceea ce se ntmpl de fapt. Ca urmare, se acumuleaz o serie de tensiuni care la un moment dat degenereaz ntr-un conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns i n care sunt evideniate aceste necorelaii ce se cer a fi soluionate.


Astfel de exemplu sunt firmele care declar n filosofia lor c nu concediaz angajaii, dar aceasta este o practic frecvent a lor n ultimii ani. Un alt caz este cel n care se accentueaz formal importana echipei, a spiritului de solidaritate, dar n practic se manifest un individualism pronunat, cu o concuren intern foarte mare i dincolo de limitele de fair-play. Schimbrile culturale sunt astfel luate n considerare datorit manifestrii puternice a unor conflicte ce amenin s aduc mari prejudicii organizaiei dac nu se intervine imediat i profund pentru a elimina contradiciile existente. Urmeaz s se stabileasc noi proceduri, s se promoveze o serie de valori noi care s reflecte ct mai fidel realitile existente. 7.3.3.3 Schimbare prin remodelarea fundamental a culturii organizaionale Acest mecanism reprezint practic aproape o sintez a tuturor celorlalte tipuri de schimbare a culturii ce au fost prezentate anterior i vizeaz remodelarea complet a culturii. Deosebit de important este ca managerii s perceap nevoia de schimbare cultural i s-i ajute i pe ceilali membri ai organizaiei s descopere sau s neleag mai bine aceast necesitate. Crearea unei nemulumiri acute fa de situaia curent este de natur s favorizeze introducerea schimbrilor preconizate, indiferent de amplitudinea acestora. Reproiectarea fundamental este un proces de profunzime i de durat; el implic ntreaga organizaie i are n vedere toate componentele culturii organizaionale precum valori, atitudini, comportamente, simboluri, mituri i istorioare, ritualuri etc. Schimbrile sunt posibile dac vor fi ntrunite cumulativ urmtoarele condiii: exist un lider sau o echip managerial cu o viziune clar, puternic asupra a locului unde trebuie s ajung organizaia, exist competena necesar pentru a elabora o strategie care s prefigureze drumul ce trebuie urmat i acetia au puterea, determinarea de a o implementa.


Se consider c exist dou modele majore de leadership prin care aceste schimbri pot fi implementate: - modelul de leadership cu viziune puternic, conform cruia liderul are o viziune clar a locului unde trebuie s ajung organizaia i a drumului de parcurs; - modelul de leadership cu viziune fuzzy, n care liderul accentueaz starea de insatisfacie fa de situaia prezent i c este imperios ca performana s se mbunteasc. El se bazeaz ns pe ceilali membri s formuleze propuneri privind calea pe care ar trebui s o urmeze, propuneri pe care liderul le va evalua i le va promova pe cele care par viabile. 7.3.3.4 Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie Acest mecanism de schimbare se impune n special n situaiile de criz n care organizaia trebuie s reacioneze rapid, iar prezumiile sau o parte din valorile existente nu mai rspund adecvat contextului respectiv. Schimbare prin coerciie este o schimbare impus predominant de sus n jos i care are la baz motivarea negativ. Deoarece timpul de reacie este mic, exist puine ocazii ca salariaii s fie consultai i ei sunt solicitai n cea mai mare parte s execute, s pun n aplicare deciziile efilor. Situaia este mult similar cu cea din armat n care trebuie s existe att un grad mare de ncredere ntre manageri i subordonai ct i o disciplin bun la toate nivelele organizaiei. Modelul lui Schein se adreseaz evoluiei culturii organizaionale n cele trei mari etape de via ale unei organizaii: nfiinare i cretere, dezvoltare, maturitate i declin. Pentru fiecare etap din ciclul de via sunt identificate i analizate o serie de mecanisme specifice ce rspund unor necesiti bine conturate. Mecanismele utilizate ilustreaz complexitatea culturii organizaionale i totodat dificultatea unor demersuri care s vizeze componentele acesteia. Modelul evideniaz o abordare sistemic, complex a relaiei mediu-organizaie-cultur organizaional, o relaie ce este supus n permanen diferitelor presiuni i care necesit schimbri continue.


Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizaionale arat abordarea gradual pe care o ia n considerare acest model. Practic, este acordat atenie elementelor ce in de la formarea timpurie a culturii i posibilitatea de a exercita din start o influen semnificativ asupra coordonatelor pe care s se nscrie aceasta i pn n etapa de declin a organizaiei n care sunt prezentate metode radicale, de reinventare a culturii organizaiei respective. Funcionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii organizaionale, este subliniat i de importana acordat diferitelor componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se intercondiioneaz i care determin de o manier semnificativ performana salariailor. De altfel, n prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnant orientarea ctre realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste i spre care cultura organizaional poate s canalizeze energiile i resursele membrilor colectivitii respective. Este totodat accentuat ideea de organizaie care nva, element fundamental atunci cnd avem n vedere promovarea unei culturi organizaionale competitive orientate ctre performan. Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatic ce ia n considerare evoluia natural a unei organizaii. Aceasta este tratat ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie s fie susinut printr-o viziune managerial coerent, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel nct s poat s supravieuiasc i s se dezvolte. Se observ c acest model nu vizeaz schimbarea culturii organizaionale ca un scop n sine, ci ea se integreaz n ansamblul schimbrilor organizaionale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele majore ale organizaiei, aa cum sunt ele formulate n strategiile i politicile organizaionale.


7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaionale Valorile i normele sunt constitueni principali ai culturii organizaionale. Gradul lor de cunoatere, de internalizare i manifestare determin ct de implicai i productivi sunt salariaii, ct de angajai sunt acetia pentru atingerea obiectivelor prevzute n strategiile i politicile organizaionale. Dac o firm are un sistem coerent i distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea va putea s-l foloseasc pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale i, n consecin, ca o platform puternic pentru creterea competitivitii acesteia. Absena unui asemenea sistem sau existena unei culturi organizaionale slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca salariaii s ncerce s-i ating doar scopurile personale, s ncerce s obin ct mai mult putere n dauna celorlali. Valorile i normele au un rol important, deoarece pot substitui o parte remarcabil din sistemele formalizate, masive i greoaie. Acest aspect este cu att mai valoros n condiiile n care asistm la o reducere substanial a mrimii firmelor. Acestea ncearc s fie ct mai plate, cu numr de nivele ierarhice redus, astfel nct informaiile s poat circula ct mai rapid n cadrul firmei, obinndu-se astfel o vitez de reacie mult mrit. n aceste condiii, este greu pentru un manager s controleze ndeaproape pe fiecare, ceea ce se ncearc este instituirea unui sistem de referin, de valori i norme, care s ghideze aciunile salariailor, s-i ajute s-i asume mai mult responsabilitate i iniiativ. ntr-o organizaie, liderii trebuie s fie n permanen contieni de rolul pe care ei l au n organizaie. Tot ceea ce ei spun, fac, ntreab, iau atitudini, este observat, discutat i interpretat de ctre salariai. De aceea, se impune ca ei s neleag, s accepte i s se manifeste n consecin, avnd n vedere impactul puternic pe care ei l exercit asupra celorlali. Inocularea unui set de credine, simboluri, valori, norme noi de ctre un lider nu se poate realiza fr dezvoltarea unui climat de ncredere


i cooperare. Liderul se va concentra asupra dezvoltrii i utilizrii resurselor umane la un nivel superior fa de precedentul, fr ns a pierde din vedere obiectivele majore urmrite de firm: profit, cot de pia etc. Leadershipul apare doar ntr-un grup; dac grupul nu are lider, sub aciunea diferiilor factori externi i /sau interni, el i va alege unul. Asta nseamn c liderul nu trebuie s uite care sunt ateptrile susintorilor si; este necesar ca el s-i dezvolte abilitile de comunicare i de creare a unor reele care s-l sprijine n aciunile desfurate. Poate sarcina cea mai important a liderului este de a-i crea o imagine credibil n grupul pe care l conduce. n continuare, prezentm modelul4 de schimbare a unor valori organizaionale de ctre managerii din firm. Etapa I Faza 1. Liderii ce dein poziii importante la nivel superior declaneaz o aciune major de informare a salariailor cu privire la procesul de dezbatere i adoptare a unor noi valori organizaionale. Pentru aceasta se elaboreaz o declaraie oficial a echipei manageriale de vrf, care este prezentat direct salariailor, precum i afiat n locurile cu acces facil al salariailor. n acelai timp, au loc ntlniri n grupuri mai mari sau mai mici la care particip diferii manageri ce prezint acest proces i rezultatele ateptate. Salariaii sunt solicitai s-i scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le au care ar dori s le regseasc la locul de munc, s le mprteasc i cu ceilali din jurul su. Faza 2. Fiecare salariat va trebui s-i ierarhizeze aceste valori Faza 3. Colectarea tuturor formulalelor i centralizarea datelor. Se va publica o list cu aceste valori. Rspunsurile trebuie s fie anonime.

4

S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995, p. 67


Valorile individuale pot fi mprite pe diferite categorii: pe departamente, sectorul de unde provine, pe anumite domenii, pe grupe de lucru etc. Etapa a II-a Faza 4. n aceast faz are loc revizuirea valorilor individuale publicate i identificarea celor mai importante categorii. Faza 5. Coninutul acesteia are n vedere elaborarea unei liste cu anumite valori pe care grupul acela dorete s le adopte. Faza 6. n aceast faz are loc focalizarea listelor precum i ierarhizarea valorilor n valori de prim rang i valori secundare. Urmeaz centralizarea acestora i publicarea rezultatelor. Valorile de prim rang sunt cele de care salariaii afirm trebuie s le avem! Valorile de rang secundar sunt cele de care salariaii afirm ne-ar place s le avem!. Fiecare din aceast categorie se recomand s nu depeasc 10 valori. n final vor fi deci 20. Etapa a III-a Una dintre dintre modalitile cele mai eficiente de asigurare a unei modaliti tangibile pentru reamintirea valorilor dorite n organizaie poate fi obinut prin crearea a dou documente: - angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale); - angajamentul pentru valorile organizaiei (firmei). Faza 7. Activitatea desfurat n cadrul mini-grupurilor furnizeaz baze pentru elaborarea acestui document-angajament. n fapt, el reprezint un contract al fiecrui salariat cu ceilali membrii ai organizaiei. Angajamentul pentru valorile oamenilor este dezvoltat, de regul,


Valori interne Etapa I. Dezvoltarea valorilor individualeIerarhizarea primelor 5 valori dorite la locul de munc 2 Publicarea listei cu toate valorile angajailor segmentate pe diferite categorii 3

Informarea organizaiei i listarea credinelor i valorilor personale 1

Etapa a II-a. Dezvoltarea valorilor n cadrul unor grupuri miciRevizuirea valorilor individuale i ierarhizarea pe grupuri 4 Dezvoltarea setului de valori ale grupului 5 Proiectarea modalitilor specifice pentru activarea i consolidarea valorilor 6

Etapa a III-a. Angajamentul pentru valori al oamenilor i formularea angajamentului pentru valorile organizaieiDezvoltarea angajamentului pentru valorile individuale 7 Generarea angajamentului pentru valorile organizaiei

8 Valori externe Etapa a IV-a. Dezvoltarea valorilor pentru clieni

Dezvoltarea i realizarea unor elemente de aducere aminte pentru valori 9 Identificarea valorilor dorite pentru a fi transmise clienilor

Solicitarea feedbeck-ului de la angajat 10 Determinarea valorilor ce pot fi utilizate pentru dezvoltarea unor produse i servicii noi

11

12 Fig. 7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaionale


-

n jurul unor coordonate: modaliti de interaciune i comunicare cu ceilali salariai; atitudini i comportamente ateptate din partea tuturor angajailor; credinele i valorile grupului (grupurilor); modaliti de oferire a feedback-ului; ghid de comportament bazat pe un set de valori specifice.

Faza 8. Aceast faz este una mai integrativ, n care se transmite o viziune unitar asupra organizaiei, asupra valorilor considerate cel mai importante de ctre salariai. Acest document-angajament reprezint un contract ntre salariai i organizaie. Faza 9. Crearea unor elemente care s comunice n permanen valorile adoptate de firm este un pas important n consolidarea culturii organizaionale a firmei, ce nu trebuie neglijat. Modalitile de manifestare pot mbrca o mare diversitate de forme, precum: - amplasarea unor panouri cu (declaraiile) cele 2 seturi de valori, n locurile circulate din firm; - tiprirea unora dintre valori pe spatele crilor de vizit; - includerea acestor declaraii/angajamente pentru valori n strategiile, politicile firmei; - publicarea n ziarul firmei; - ataarea unei copii a acestor documente la statele de plat pe care le primesc salariaii, precum i la facturile pentru clieni; - recompensarea indivizilor grupurilor care au demonstrat acceptarea i promovarea acestor valori pe tot cuprinsul anului. Faza 10. Salariaii trebuie intervievai dup ce etapele precedente au fost trecute i ei au nceput s se conformeze noilor valori, ce prere au i dac ei se regsesc ntr-adevr n valorile declarate oficial.


Se poate ntmpla n multe cazuri ca unele dintre valori s necesite clarificri sau interpretri. De aceea managerii trebuie s-i arate disponibilitatea pentru a clarifica aceste aspecte. Etapa a IV-a Este momentul n care firma i externalizeaz valorile i-i creeaz noua imagine, care s fie recunoscut de ctre clieni, dar i de ceilali stakeholderi externi. Aparte de declaraiile oficiale, clienii resimt cultura organizaional a firmei n special prin modul n care sunt tratai, calitatea produselor i serviciilor pe care le primesc, rspunsul firmei la diferitele solicitri sau reclamaii ale acestora. Faza 11. Este important n aceast faz de descoperit rspunsul la o serie de ntrebri, precum: - ce valori percep clienii c le sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin poziionarea firmei, prin service-ul asigurat? - ce valori ar vrea s le fie transmise? - care dintre acestea ar putea fi prioritare pentru firm? - ce valoare nou ar dori ei ca s fie nsuit i transmis de ctre firme? Pentru a obine rspunsurile la aceste ntrebri este recomandabil s se desfoare anumite cercetri de pia privind percepia clienilor fa de firm. n continuare, datele sunt centralizate i se elaboreaz o list cu valorile clienilor. Aceasta este distribuit n firm i se organizeaz dezbateri n mini-grupuri. Salariailor li se solicit comentarii i sugestii. Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum n firm nu numai la nivelul top managementului, ci i la nivelele inferioare. n consecin, responsabilitatea i implicarea salariailor va fi mult mai mare acum.


De asemenea, valorile comunicate de clieni ca fiind importante pentru ei vor fi utilizate n modelarea caracteristicilor produselor/serviciilor oferite de firm. Cteva exemple de cum sunt ele considerate de ctre o firm: - Rubbermaid a stabilit c durabilitatea este o valoare pentru produsele sale. Acum, orice salariat, de la specialitii n marketing, proiectani, la muncitori, apreciaz durabilitatea ca o component cheie a oricrui produs/serviciu realizat de firm; - Federal Expres consider c ncrederea n serviciile sale de livrri este o valoare important. Ei i asigur clienii cu o livrare rapid i sigur. Modelul prezint o metodologie ce poate fi utilizat cu succes n remodelarea valorilor organizaionale, metodologie ce poate fi utilizat distinct sau n cadrul unui proiect de anvergur, care s urmreasc remodelarea de ansamblu a culturii organizaionale. Este de remarcat faptul c n etapele parcurse n procesul de remodelare a valorilor firmei, sunt implicai la un nivel ridicat salariaii de pe toate nivelurile ierarhice. Se creeaz astfel premisele favorabile ca noile valori s reflecte ct mai bine ateptrile i nevoile salariailor i pe aceast baz s se asigure o mbinare armonioas a obiectivelor individuale cu obiectivele organizaionale. Un alt punct forte al modelului l constituie combinarea creativitii individuale, cu cea de grup, a posibilitii manifestrii unui feedback rapid, real i care s genereze efectele ateptate. Se poate spune c asistm i la un proces de nvare organizaional, cu mai multe bucle. Salariaii pleac de la un sistem de valori care se consider c nu mai corespunde cerinelor interne i externe ale organizaiei. ntr-o faz ulterioar ei au posibilitatea ca n mod individual s-i exprime opiunile, s-i creioneze propria viziune cu privire la ceea ce ar trebui s fie firma. Urmeaz contactul i contientizarea existenei altor valori ce sunt prezentate de ctre colegii si. n etapele urmtoare sunt reiterate procesele de formulare i reformulare a valorilor la nivel individual i de grup, pn n


momentul n care se ajunge la o variant final de valori, mprite pe dou grupe: valori individuale i valori organizaionale sau de grup. Larga participare la elaborarea noilor valori, chiar dac este un proces mai de durat i mai costisitor, se constituie ntr-un element de facilitare a nsuirii rapide de ctre salariai i conduce la o diminuare considerabil a rezistenei la schimbare. Ca i limite ale modelului menionm faptul c nu se specific amploarea schimbrilor valorilor organizaionale pentru care este recomandat metodologia prezentat. Se poate ea aplica cu acelai succes pentru valorile de profunzime, valorile de baz ale organizaiei, ca i pentru valorile de o intensitate mai mic, aflate mai la suprafaa culturii organizaionale? n acelai timp, trebuie s fim contieni c valorile sunt un lucru greu de modificat ntr-o organizaie. Cu ct organizaia are o istorie mai ndelungat i mai de succes, cu att mai greu se pot schimba valorile ei. Este important ca liderii s tie ce elemente i poate motiva i care sunt instrumentele prin care personalul firmei poate fi determinat s-i asume responsabilitatea crerii i nsuirii unor valori noi. O alt problem este cea a descoperirii unui numitor comun ntre cerinele i ateptrile managerilor (n special de nivel superior) i cele aparinnd executanilor, astfel nct n formula final s se regseasc ambele pri. Cu toate limitele modelului, se poate aprecia c metodologia prezentat n cadrul su reprezint un instrument important de lucru pentru specialitii i managerii interesai de remodelarea total sau parial a culturii organizaionale a firmei.


Studiu de caz Transformarea organizaional la S.C. ENERGORO S.A. Situaia existent Alexandru Codrin, managerul general al S.C. EnergoRo S.A. privea concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute. Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele financiare, de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. S.C. EnergoRo S.A. este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale, ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia


ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. Planul de redresare al societii Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii. n acelai timp, se simea la nivelul managementului o lips de direcionare strategic iar funcionarea firmei se derula fr a lua n considerare cerinele pieei. Alexandru Codrin era de prere c multe dintre planurile elaborate i aplicate n acea perioad erau realizate la ntmplare, fr a exista corelaii ntre diferitele aciuni i fr a se ine seama de consumatori. Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei: a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societii; b) mbuntirea sntii financiare a societii; c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizaional favorabil obinerii de performane. Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. A aprut astfel, dup cteva luni, Planul de dezvoltare al S.C. EnergoRo S.A.. Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc.


Au fost stabilite criterii clare pentru investiiile ce se impuneau a fi realizate, au fost proiectate i realizate diferite studii de pia i s-a demarat organizarea firmei pe centre de gestiune. Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au organizat cursuri de pregtire pe tema Managementul organizaiei cu toi managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia, la care a participat personalul de execuie. Primele efecteapar! Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de grade erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii ct i societatea. Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. Un economist de la serviciul Analize economice declara: Simt c acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut. mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt asociate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare.


Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru. S.C. EnergoRo S.A. demonstra tot mai mult c scopul declarat devenea realitate: prin activitile i rezultatele sale s maximizeze valoarea pentru stakeholderii si, i s redevin un lider pe piaa pe care evolueaz. Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa apru un zmbet: Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societi! Subiecte pentru dezbatere 1. Evaluai situaia la S.C. EnergoRo S.A.. 2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia S.C. EnergoRo S.A.? Dar n viitor? 3. Ce schimbri au avut loc n cadrul S.C. EnergoRo S.A. n ultima perioad? Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ? 4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

7.Modele de Schimbare Organizational A

Documents

Transcript of 7.Modele de Schimbare Organizational A