79828065-proiect-germanos (11)

Proiect Simulari Decizionale

Studiu de caz la firma

Studenti:

Dragoescu Marian

Cuprins

1

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN

1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei

1.3 Structura actionariatului

1.4 Cota de piata absoluta si relativa

1.5 Organigrama de ansalmblu a organizatiei

1.6 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei

2.Analiza strategica a organizatiei

2.1 Analiza mediului intern 2.1.1 Analiza diagnostic cantitativa (modelul CEMATT) 2.1.2 Analiza diagnostic calitativa

2.2 Analiza mediului extern general 2.3 Analiza mediului extern specific 2.4 Evaluarea pozitiei concurentiale

2. Identificarea punctelor tari si slabe , oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.

3. Identificarea punctelor tari si slabe, oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.

4. Formularea strategiei la nivel de ansamblu al firmei

5. Implementarea strategiei

6. Monitorizarea si evaluarea strategiei

7. Bibliografie

CAP. I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAŢIEI

2

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN

Ce este CAEN ?

CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din România. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o întreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

Societatea are următorul domeniu principal de activitate:

Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461

Activitatea principala va fi :

cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

1.2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei

Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului - Panos Germanos.

3

Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii. La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza. In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est. Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila. In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena. In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia. De la nivel local la nivel international In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene. In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si Germanos Telecom Bulgaria In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina. Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de a-si consolida pozitia in Balcani. Romania – o poveste de succes

Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange, oferind produse si serviciile acestui operator.

In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se

deschide primul magazin Germanos in franciza.In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui

parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.

Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.

In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de 87% din populatia urbana a Romaniei.

In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.1.3 Structura acţionariatului

4

GERMANOS SOCIETATE COMERCIALĂ INDUSTRIALĂ ANONIMĂ DE MATERIALE ELECTRONICE Şl ^DE TELECOMUNICAŢIE ("Germanos S.A."), deţinătoare a unui număr de 7.710.025 acţiuni, reprezentând 99,999922% din capitalul social reprezentată de Dl. Dimitris Papadakis, în calitate de Consilier Juridic,

Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune reprezentând 0,000013% din capitalul socisl*

DI. NIKOS KAKOULIDIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dl. LOUKAS PETKIDIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune, reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dna. AIMILIA FILIPPOU, deţinătoare a unui număr de(una) acţiune, reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deţinător al unui număr de(doua) acţiuni, reprezentând 0,000026% din capitalul social;

Denumiţi în continuare în mod individual "Acţionar" şi în mod colectiv "Acţionari"Acţionarii numesc în mod unanim ca preşedinte şi secretar de şedinţa pe Dna. Aimilia Filippou.Acţionarii, fiind toţi prezenţi, în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societăţii, au convenit în unanimitate renunţarea la formalităţile de convocare prevăzute de Lege şi cu unanimitate de voturi au hotărât următoarele, respectând procedura votului secret.

1.4 Cota de piaţă absolută şi relativă

Nr crt Compania Cifra de afaceri (mil Euro)1 GERMANOS 54.92 ARSIS 24.7

5

3 EURO-GSM 21.44 FONOMAT 20.7

TOTAL 121.7

Cota de piata absoluta= = = 0,45 = 45%

Cota de piata relativa= = = 1 =100%

1.5 Organigrama de ansamblu a organizaţiei

6

1.6 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei

7

In decursul existentei unei entitati economice aceasta trece prin mai multe faze. Asadar compania Germanos se afla in faza de crestere sau expansiune.

Aceasta faza de crestere se caracterizeaza prin :

o cresc rapid vânzările si profiturile,

o se impune majorarea capitalului circulant,

o asumarea unei doze mai mari de risc,

o apar oportunităti de penetrare pe piată,

o este nevoie de manageri talentati si de încă un nivelierarhic managerial,

o se impune tot mai pregnant controlul.

Germanos se afla in faza de crestere ,ceea ce inseamna amplificarea rapida a vanzarilor si a profiturilor. In fiecare an Germanos a inregistrat crestere pe toate categoriile de produse printre care amintim: portabilitatea,vanzarea de telefoane mobile la liber,vanzare de casti bluetooth.

Aceste lucruri au fost posibile printr-o strategie agresiva de marketing prin care produsele si serviciile Germanos au fost promovate si receptionate intr-un mod pozitiv de catre potentiali clienti.

Un alt aspect foarte important care a contribuit la cresterea vanzarilor a fost profesionalismul angajatilor sustinut de cursuri periodice prin implicarea Departamentului Training.

Deasemenea motivul pentru care Germanos inregistreaza crestere in fiecare an ar fii portofoliul diversificat de servicii si produse acesta diversificandu-se in mod constant pentru a venii in intampinarea nevoilor clientilor care sunt din ce in ce mai diverse.

8

Faza de crestere in care se afla Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din analiza urmatorilor indicatorii.

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%.

Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00 RON.

Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00 RON.In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania

S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.

9

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri

Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.

Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON.Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom

Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie venituri (RON)

Cheltuieli

Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %.

Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON.Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.

10

In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere

Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006 Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Datorii

Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.

Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON.Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.

11

Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.

Evolutie datorii (RON)

Angajati

Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.

Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062.Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania

S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

12

CAP. II ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI

2.1 Analiza mediului intern

Analiza mediului intern a organizatiei presupune două tipuri de analiză diagnostic:

a) Analiza diagnostic cantitativă, unde se utilizează modelul CEMATT;b) Analiza diagnostic calitativă.

2.1.1 Analiza diagnostic cantitativă (modelul CEMATT)

Analiza diagnostic cantitativă utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile:

Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane

A. Calculul criteriilor evaluării dinamice pe cei trei ani consecutivi, stabilirea trendului, calculul evaluărilor dinamice.

În tabelul 2.1 sunt prezentate datele de intrare ale firmei, pe baza cărora se vor calcula ratele celor patru directii de analiză.

13

Tabelul 2.1

TABEL DATE DE INTRARE

Nr.crt. Denumire U.M 2007 2008 2009

1 Cifra de afaceri mld. Lei 28,29 33,79 26,53

2 Venituri din export mld. Lei - - -

3 Rezultate din exploatare mld. Lei 1,18 5,54 3,25

4 Datorii - total mld. Lei 31,76 28,14 28,02

5 Activ - total mld. Lei 37,31 33,86 33,9

6 Plăti restante - total mld. Lei 2,48 2,02 1,86

7 Cheltuieli financiare - total mld. Lei 7,98 8,64 8,26

8 Cheltuieli salariale - total mld. Lei 7,21 8,98 8,56

9 Valoare adăugată mld. Lei 10,25 11,68 12,02

10 Creante - total mld. Lei 8,57 2,92 2,54

11 Stocuri - total mld. Lei 4,83 2,68 2,94

12 Capacitatea de autofinantare mld. Lei 7,07 10,06 8,32

13 Număr de salariati pers. 820 1120 1062

14 Cheltuieli energetice mld. Lei 7,57 8,36 5,88

15Indicele preturilor produselorindustriale - 1,22 1,28

16 Indicele preturilor de consum - 1,08 1,06

17 Rezultatul brut al exercitiului mld. Lei 7,71 11,22 9,95

14

În tabelul 2.2 sunt prezentate ratele calculate ale celor 4 DAD-uri: Piata, Financiar, Tehnologic, Resurse umane.

Tabelul 2.2

TABEL DATE PRELUCRATE - Evaluare dinamică

Nr.crt.

Denumirea ratei Valoarea Trend Ed

2007 2008 2009

A. Piata

1 Dinamica cifrei de afaceri, mld. Lei 28,29 27,70 16,99 1,5

2 Intensitatea exportului, % - - - - -

Evaluarea dimanică 1,5

B. Financiar

1 Rezultat de exploatare/CA, % 4,17 16,40 12,25 2

2 Îndatorearea DT/AT, % 85,12 83,11 82,65 3,5

3 Plăti restante PR/CA, % 8,77 5,98 7,01 2

4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 28,21 25,57 31,13 2

5 Cheltuieli salariale ChS/CA, % 25,49 26,58 32,27 1,5

6 Recuperare crente CR/CA *365, zile 110,6 31,5 34,9 2

7 Rotatia stocurilor, CA/ST, % 585,71 1260,82 902,38 2

8Capacitatea de autofinantare CAF/CA, % 24,99 29,77 31,36

5


C. Tehnologie

15

1 Productivitate VA/NP, mld. lei/salariat 77651,52 77067,67 94036,70 4,5

2 Eficienta energetică ChE/VA, % 73,85 71,58 48,92 4,5


D. Resurse umane

1 Nivelul salarizării personalului - 1,14 1,11 3

2 Siguranta locului de muncă, Nr. NP 132 133 109

1,5


E Evaluarea dimanică globală 2,69

Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative

I. DAD1 – Piata

1. Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile

Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei. În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri.

Se utilizează metodele:

Indicele de creştere a preţurilor Curs mediu anual lei/EURO

Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:

CA1=CA1 = CA =

CA2007 = 28,29 mld. RON

16

, CA2008 – cifra de afaceri în preturi comparabile a firmei pentru anul 2008

, CA2009 – cifra de afaceri în preturi comparabile a firmei pentru anul 2009

2. Intensitatea exportului

Se măsoară prin raportul

Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale care efectuează activităti de export sau la care Vex/ CA > 25% în ultimul exerciţiu financiar.

GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A nu efectuează activităti de export.

II. DAD 2– Financiar

1. Rata rezultatului de exploatare

Rata rezultatului de exploatare 2007 =



2. Rata îndatorării

Rata îndatorării 2007 =



Valoarea de alarmă pentru companii româneşti este 60%.

3. Rata plăţilor restante

Rata plăţilor restante 2007 =

17



O valoare mai mare de 50% semnalează incapacitatea de plată a companiei.

4. Rata cheltuielilor financiare

Rata cheltuielilor financiare 2007 =



O valoare a ratei mai mare de 25% indică imposibilitatea practică de a obţine credite bancare.

5. Rata cheltuielilor salariale

Rata cheltuielilor salariale 2007 =



O valoare a ratei mai mare de 95% indică imposibilitatea practică de a obţine un rezultat de exploatare pozitiv.

6. Durata de recuperare a creanţelor

Durata de recuperare a creanţelor 2007 =

18



Criteriul se evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă.

7. Rata rotaţiei stocurilor

Rata rotaţiei stocurilor 2007 =



Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare.

8. Rata capacităţii de autofinanţare

Rata capacităţii de autofinanţare 2007 =



În prezent indicatorul se evaluează exclusiv dinamic, fără repere valorice.

III. DAD3 – Tehnologie

1. Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii

Ipr 2007 =

Ipr 2008 =

19

Ipr 2009 =

2. Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice

Iee 2007 =

Iee 2008 =

Iee 2009 =

IV. DAD4 – Resurse umane1. Nivelul salarizării personalului

Se utilizează indicele preţurilor de consum

Se calculează rapoartele:

Tabelul 2.3

Scara evaluării dinamice

Nr. crt. Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds

1 K2 < 0,95 K1 1

2 0,95 K1 K2 1,05 K1 3

3 K2 > 1,05 K1 5

20

Nivelul salarizării personalului 2008 =

Nivelul salarizării personalului 2009 =

2. Siguranţa locului de muncăEvaluarea ia în considerare:

Np anul 2007

Np anul 2008

Np anul 2009 , unde Np reprezintă numărul de personal

B. Calculul evaluării staticeSe calculează Rezultatul brut al exerciţiului în anul 2009.

Tabelul 2.4

Tabelul evaluării statice

Nr. Crt. Intervalul ratei Nota acordată

1 >15% 5,0

2 (10% ÷ 15% ] 4,5

3 ( 5% ÷ 10%] 4,0

21

4 ( 0,5%÷ 5%] 3,5

5 ( 0,5%÷ -0,5%] 3,0

6 (-0,5%÷ -5%] 2,5

7 (-5% ÷ -10%] 2,0

8 (-10%÷ -15%] 1,5

9 <-15% 1,0

10 <-15% cu valoare adaugata negativa 0,0

NOTA: Indiferent de clasă, valoarea adaugată negativă se penalizează cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De asemenea, se penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plăţilor restante în cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizările nu sunt cumulative, aplicându-se penalizarea maximă.

Conform tabelului evaluării statice, Rezultatul brut al exerciţiului în anul 2009 (37,50%) încadrează societatea comercială în clasa 1, penalizată cu 1 punct pentru Ch.fin/CA > 25%.

Es = 5 – 1 = 4 puncte

C. Calculul evaluatorului global (EG)Conform formulei EG = K1* Es + K2* Ed, se calculează Evaluarea globală, unde K1=0,4 și K2=0,6.

Astfel avem:

EG = K1* Es + K2* Ed =0,4*4 + 0,6*2,69 = 3,214

D. Încadrarea firmei în raport cu evaluarea globală în cele trei categorii şi pe scara cu şapte trepte

Scara cu 3 trepte :

- Categoria A cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la mediul concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60% < p ≤ 100%.

- Categoria B cu 2 < EG ≤ 3 – în stare de incertitudine, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 40% < p ≤ 60%.

- Categoria C cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăti de adaptare la mediul concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤ 40%.

Scara cu 7 trepte :

22

Diagnostic standard

1.Direcţii critice (N ≤ 2)

- Piata

2.Criterii praguri de alarmă (N=1)

- Nu există criterii praguri de alarmă

A+

4,000< EG ≤ 5,000

A3,000< EG ≤

4,000

B+

2,513< EG ≤ 3,000

B2,488< EG ≤

2,513

B-

2,000< EG ≤ 2,488

C1,000< EG ≤

2,000

C-

0,000< EG ≤ 1,000

Conform scării de evaluare cu trei trepte societatea comercială se încadrează în clasa A, iar pe scara de 7 trepte în clasa A, cu o probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 64,28 %.

E. Stabilirea direcţiilor de analiză diagnostic critice (N≤2), a criteriilor praguri de alarmă (N=1) şi a criteriilor cu evoluţie net favorabilă (N=5)

Nr.

crt.Denumirea ratei Ed

A Piaţa

1 Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 1,5

2 Intensitatea exportului, % -

Evaluarea dinamică 1,5

B Financiar

1 Rezultat de exploatare/CA, % 2

2 Îndatorarea DT/AT, % 3,5

3 Plăti restante PR/CA, % 2

4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 2

5 Cheltuieli salariate, ChS/VA, % 1,5

6 Recuperare creanţe CR/CA*365, zile 2

7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 2

8Capacitatea de autofinanţare, CAF/CA, % 5

Evaluare dinamică 2,50

C Tehnologie

1 Productivitate VA/NP, mii. lei/salariat 4,5

2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 4,5


D Resurse umane

1 Nivelul salarizării personalului 3

2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 1,5


Evaluare dinamică globală 2,69

23

F. Formularea concluziilor analizei diagnostic

Concluziile analizei diagnostic

1. Managementul firmei este unul competent si a reusit să reactioneze bine atât la situatiile favorabile cât si la dificultătile cu care s-a confruntat firma.

2. GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aa reusit asigurarea unui rezultat de exploatare pozitiv (>10 %), exploatarea înregistrând o crestere considerabilă în perioada analizată, de la o rată a rezultatului de exploatare de +4,17% în anul 2007 la +12,25% în anul 2009.Cauzele principale se regăsesc în creșterea productivităţii muncii şi a eficienţei energetice.

3. S-a ridicat nivelul de motivare al angajatilor, însă acest lucru s-a putut realiza doar prin restructurări de personal.

4. Firma a reusit să economisească, iar acest lucru se vede foarte clar prin capacitatea de autofinantare a firmei.

5. Conducerea firmei a întâmpinat dificultăti în plata datoriilor, acestea mentinându-se la un nivel apropiat în cei 3 ani analizati.

6. De asemenea, firma are probleme cu cheltuielile financiare si cu cele salariale, acestea din urmă ajungând, în ciuda restructurărilor, de la un nivel de 25,49 % în 2007 la un nivel de 32,27 % în 2009.

7. Dacă în anul 2007 firma avea dificultăti în recuperarea creantelor, în 2008 si 2009 se constată progrese majore în procesul de recuperarea a creantelor.

G. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic

Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic

1. Încadrarea companiei în clasa A, cu o probabilitate de supravieţuire pe piaţă de 64,28 % nu consemnează o situaţie de criză, însă acest lucru nu ar trebui să determine firma să stopeze sau să încetinească procesul de dezvoltare.

2. Principalele decizii strategice sunt:

a. Elaborarea unui program detaliat de achitare a datoriilor firmei în anul 2010.

Structura datoriilor firmei pe cei trei ani a fost:

Tabelul 2.5

25

U.M 2007 2008 2009

Datorii mld. lei 31,76 28,14 28,02

Îndatorarea % 85,12 83,11 82,65

b. Elaborarea unor programe detaliate de reducere a cheltuielilor fixe şi a celor variabile în condiţiile prognozelor pentru anul 2010 a cifrei de afaceri.

c. Verificarea condiţiilor de menţinere a unui număr din actualele strategii si în perioada următoare.

Pe baza analizei programelor de la punctele a, b şi c, conducerea firmei va construi bugetul pentru anul 2010 şi îl va prezenta actionarilor spre aprobare.

2.1.2 Analiza diagnostic calitativă

Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile:

Marketing Tehnologie Calitate Resurse umane Management

În cadrul proiectului nostru analiza calitativă se va face pe trei direcții și anume:

I. Resurse umaneII. Calitate

III. Management

26

I. RESURSE UMANE

Calificarea salariatilor

Ca orice îndreprindere serioasă care doreste să se dezvolte intr-un mediu concurential

GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A stie că, calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral necesităţilor companiei, de aceea are o serie de criterii în functie de care se face angajarea.

Criteriile de angajare sunt foarte clare si contin atât profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post.

Astfel pentru functiile de conducere, angajatul trebuie să cunoască mai întâi care sunt atributiile unui astfel de post.

Atributiile unui post de conducere sunt:

- Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni

- Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecţiile necesare şi aprobă bugetul final

- Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare- Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă- Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi

instituţii guvernamentale din ţară şi din străinătate- Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile

de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor- Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine.

Aptitudinile si deprinderile necesare pentru angajarea pe un astfel de post sunt:

- Aptitudine generală de învăţare;- Aptitudini de comunicare;- Aptitudini de calcul;- Aptitudinea de a lucra cu documente;- Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor;- Abilităţi de negociere;- Acordare şi transmitere de informaţii.

Competentele necesare ocupării postului de muncă, pentru functiile de executie sunt:

Competente tehnice:

- studii medii / profesionale - permis auto/categoria B

27

Personale:

- rezisenta la stres- lucru în echipă- orietarea catre obiective

În prezent în cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucrează 1062 persoane.

Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, în functie de nivelul competentelor, este următoarea:

68 % dintre angajati au studii medii, ocupând numai functii de executie; 32 % detin studii superioare si ocupă atât functii de conducere cât si functii de executie.

Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor este evaluată static în 3 ani consecutivi si se face cu ajutorul relatiei:

Tabelul 2.6

Calificarea angajatilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A în anul 2007

Nivelurile de

calificare Denumire Număr de salariaţi (xi)

1 Personal cu studii superioare 168

2

Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)

652

TOTAL 820

Tabelul 2.7

28


Nivelurile de

calificare Denumire Număr de salariaţi (xi)


2

Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)

768

TOTAL 1120

Tabelul 2.8


Nivelurile de

calificareDenumire

Număr de salariaţi

(xi)


2Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)

667

TOTAL 1062

29

Analizând aceste date se constată că nivelul de calificare medie a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A a scăzut în ultimii 3 ani, de la o valoare de 1.795 la numai .

Aplicând scara de trend pentru nivelul de calificare medie compania primește nota 1,5.

Tabelul 2.9

Nr.crt.

Denumire Valoarea TrendNota

acordată

2007 2008 2009

1. Calificarea medie a angajatilor 1.795 1.68 1.62 1,5

Perfecţionarea si pregătirea profesională

Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

Toate activităţile desfăşurate în cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A afectează calitatea serviciilor prestate de companie. Ca urmare, întregul personal GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, resursă de bază în afacerea noastră, este gestionat astfel încât să fie competent pentru activitatea pe care o desfăşoară, având la bază educaţia corespunzătoare şi beneficiind de instruire adecvată, premise care, alături de experienţa acumulată să-i ofere abilităţile necesare pentru performanţa cerută a activităţii desfăşurate.

Instruirea personalului şi identificarea nevoilor de instruire şi formare profesională pentru asigurarea calităţii sunt parte din politica privind calitatea, a managementului GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

Instruirea profesională este efectuată permanent şi cuprinde toate nivelurile angajaţilor. Fiecare angajat are un dosar personal de înregistrare. Conţinutul formării fiecărui angajat vizează îmbunătăţirea abilităţilor profesionale, ca şi un grad sporit de conştientizare asupra cerinţelor calităţii.

Compartimentul RU păstrează înregistrări privind educaţia, instruirea, calificările şi experienţa pentru fiecare angajat.

Conştientizarea angajaţilor privind problemele calităţii constă în a-i determina să-şi înţeleagă îndatoririle şi modul în care lipsa calităţii poate avea un efect negativ asupra venitului fiecărui angajat şi asupra venitului companiei. Toţi angajaţii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cunosc obiectivele calităţii aferente nivelului organizatoric pe care se situează, ca şi modul în care contribuie la realizarea lor. Top managementul face eforturi permanente pentru a orienta cultura organizaţională spre o cultură a calităţii, prin implicare activă ca promotor a acestei culturi a calităţii.

Costurile determinate de selecţia, încadrarea şi integrarea personalului Germanos

30

Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea întreprinderii, care determină cheltuieli. Acestea trebuie calculate şi apreciate în raport de eficienţa a activităţii noului lucrător. Astfel se exprimă cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare şi aportul specialiştilor în selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ).

Alte cheltuieli ce pot apare se concretizează în anunţurile făcute, onorarii pentru cabinetele specializate în renunţarea forţei de muncă, transportul candidaţilor, materiale de birou, consumabile.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecţie şi încadrare a unui salarizat exprimă doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrării salariatului cuprinzând 3 faze:

1. faza de informare2. faza de însuşire a meseriei 3. faza de contribuţie personală în întreprindere

1. În faza de informare noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente, cunoaşte membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variază de la 2,3 zile, la luni de zile, în funcţie de mai mulţi parametri:complexitatea activităţii, specificul acesteia, colectivul, etc. Această fază are o eficientă scăzută.

2. Acum noul salariat desfăşoară activităţi specifice postului fără a comite greşeli mari; se integrează şi se observă o creştere a eficientei activităţii salariatului.

3. Aceasta e fără de contribuţie personală a salariatului, acesta e stăpân, e meseria sa, în timp elimină, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizaţiei. Se ajunge la eficienţa normală.

Fig.1.7. Evoluţia eficinţei noului salariat

În condiţiile normale, costurile noneficienţei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienţei normale. Pentru a exprima proporţia dintre costurile de integrare şi cele de selecţie şi încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

31

Costurile integrării se referă în realitate la costurile noneficienţei, în perioada de integrare, corespunzător celor 3 faze. În practică, acest coeficient al costurilor ce caracterizează noul salariat are mărimi diferite:

- exemplu pentru muncitori este de 2,5-8- pentru cadrele ce ocupă posturi de funcţionar 2-4, etc.

Prin urmare trebuie să se urmărească reducerea acestui coeficient.

Programe şi metode de integrare profesională Germanos Telecom Romania S.A

Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniţi simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii şi membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi. Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:

- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care angajatul urmează să o desfăşoare.

- informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc. - informaţii generate, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioară, facilităţi de orice fel

de care se bucură în cadrul organizaţiei.

Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiileNoul angajat în cadrul întreprinderii - organizaţia şi compartimentul în care se

va lucra - atribuţiile noului post- persoanele cu care se va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi

Încadrarea pe un post nou în acelaşi compartiment

- atribuţiile noului post - persoanele cu care se va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Încadrarea pe un post nou, în alt compartiment în aceeaşi unitate

- atribuţiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Tab.1.6. Informaţii necesare noului angajat

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Principalele cerinţe ale unui astfel de program sunt următoarele :

- să prezinte toate informaţiile strict necesare;- să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajaţi şi să asigure

mijloacele pentru rapida lor înlăturare - să acorde prioritate calităţii munci şi responsabilităţilor - să insiste însuşirea principiilor care permit menţionarea unui climat favorabil de lucru.Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi apoi, de

identificare cu firma şi misiunea ei.Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr de

procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferinţele de îndrumare, instructajele, firmele de îndrumare, lucrul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanţilor) sau pentru potenţialul său (cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi

32

integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de seful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face parte din acelaşi grup de muncă, are volum de confident al acestuia, de apărător, evaluator dar şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea procura.

Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit, angajatul observă şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful comportamentului personal.

Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat cum e organizată firma, ce produse, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţă conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o descoperă aşa cum este cu punctele ei tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi la unele, calităţile şi defectele.

Motivarea salariaţilor

Motivarea salariaţilor care reflectă, în ansamblu, opţiunea managementului trebuie să fie clară, fără ambiguităţi.

Criteriile de premiere precum si cele de sanctionare trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţi

.Pentru a întelege mai bine mdul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivational. El se compune dintr-o succesiune de etape ce sunt prezentate în figura 2.1.

33

Figura 2.1 Fazele importante ale procesului motivațional Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma investiţiilor în sisteme informaţionale, roboţi, sau modernizarea proceselor de producţie.

Cu toate acestea, „În companie există o singură resursă: oamenii şi conducerea acestor oameni … diferenţa dintre mediocritate şi excelenţă este rezultat al motivaţiei (acestor oameni). Motivaţia este liantul ce leagă laolaltă obiectivele şi strategiile organizaţiei ...”1

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiilor personale, cât şi creşterea productivităţii.

În general, o combinare a acestor strategii conduce la obţinerea celor mai bune rezultate.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaţii este principala modalitate de motivare a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, deoarece managementul companiei a înteles că, de modul în care angajaţii percep consecinţele muncii lor depinde menţinerea ratei înalte a productivităţii. Dacă ei cred că o creştere a productivităţii va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, firma pune accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajaţi.

Deoarece mijloacele băneşti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.

Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe pentru satisfacerea nevoilor de securitate; şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă.

Există totuși o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi motivează pe aceştia:

– vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top manageri;

1 Adrian Gozzard, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes

1. Identificarea nevoilo angajaților

2. Căutarea de căi pentru satisfacerea

lor

3. Selectarea obiectivelor ce vor

orienta comportamentul

5. Recompensarea angajaților

4. Performanțele angajaților

6. O nouă evaluare a nevoilor angajaților

34

– conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice;

– întreţinerea unor delegaţii;

– complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

– angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinţe;

– publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

Este preferabil ca recunoaşterea meritelor să fie făcută regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute rar şi neregulat.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENŢARE GERMANOS

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esenţial ca muncitorul să poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate. Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile management ului ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate. Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie.Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Condiţii de muncă

35

http://www.articole-online.ro/afaceri/management/

Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă, conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei.

Asigurarea conditiilor de muncă constituie una din provocările importante pentru companiile româneşti odată cu aderarea României la Uniunea Europeană.

Condiţiile în care este realizată şi menţinută conformitatea produselor cu cerinţele determinate pentru produs în cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, din punct de vedere al mediului de lucru, sunt specificate deasemenea, în Normele interne privind infrastructura şi mediul de lucru.

Regulile stipulate în aceste norme se referă atât la condiţiile menite să asigure realizarea, controlul şi păstrarea produsului în condiţii adecvate până Ia livrarea la client (încălzire, umiditate, iluminare, aerisire, transport intern, etc), cât şi la condiţii privind siguranţa şi confortul personalului (igienă, curăţenie, zgomot, vibraţii, poluare, etc), astfel încât acestea să constituie un factor de responsabilizare şi motivare a oamenilor, care contribuie la creşterea performanţelor organizaţiei noastre.

Conditiile de munca actuale se refera la o combinare intre flexibilitate si securitate pe piata muncii, care sa permita cresterea productivitatii si imbunatatirea calitatii locurilor de munca, garantand siguranta si flexibilitatea necesara, ca raspuns la nevoile in schimbare ale pietei muncii.

Reducerea poverilor administrative

Parlamentul cere simplificarea procedurilor administrative pentru firme, in special pentru intreprinderile noi si cele mici si mijlocii. "Poverile administrative excesive" ingreuneaza primirea noilor lucratori, chiar in perioadele de crestere economica, considera deputatii. Pentru combaterea exploatarii lucratorilor care nu au acte in regula, dreptul muncii ar trebui consolidat si ar trebui acordata prioritate angajarilor legale, estimeaza ei.

Forma generala de angajare ar trebui sa fie contractele permanente

Dreptul Muncii in Uniunea Europeana trebuie sa confirme contractele pe durata nedeterminata ca o regula generala, considera deputatii europeni. Orice alta forma non-standard de contracte (cu durata determinata, temporare incheiate prin agentii de recrutare, recurgerea repetata la servicii independente) ar trebui sa considere si acordarea de sprijin lucratorilor care trec de la un statut profesional la altul.

Timpul de lucru ar trebui sa fie "suficient de flexibil"

Contractele de munca ar trebui sa prevada timp de lucru "suficient de flexibil" pentru ca angajatii sa fie capabili sa gaseasca un echilibru intre perioada petrecuta la locul de munca si obligatiile familiale. Un "timp de lucru flexibil" ar contribui la imbunatatirea situatiei locurilor de munca in Europa, considera deputatii europeni.

Aplicarea legislatiei curente

Statele Membre ar trebui sa revizuiasca si sa-si adapteze sistemele de securitate sociala si

36

sa aplice politici active, in vederea revigorarii pietei muncii, spun deputatii.. Parlamentul cere, totodata, Statelor Membre sa inlature restrictiile in ce priveste accesul pe piata muncii lor, pentru a asigura imbunatatirea mobilitatii muncii in cadrul Uniunii.

Structura pesonalului

În prezent în cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucrează 1062 persoane.

Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, în funcție de nivelul competentelor, este următoarea:

68 % dintre angajati au studii medii, ocupând numai functii de executie; 32 % detin studii superioare si ocupă atât functii de conducere cât si functii de executie.

În structura pe meserii distingem un număr de 5 meserii dominante, ce incorporează 82 % din totalul numărului de angajati, după cum urmează:

Tabelul 2.10

Nr.

crt. Denumirea meseriei Număr

1 Consultant Vanzari 650

2 Director Magazin 225

3 Area Sales Manager 12

4 Regional Sales Manager 3

5 Alte Departamente 172

TOTAL 1062

Structura personalului în funcție de sex si pe grupe de vârstă este prezentată în tabelul următor :

37

Tabelul 2.11

Structura personalului în functie de sex si pe grupe de vârstă

Nr.

crt.Sex U.M < 25 26-35 36-55 > 55 Total

1 Masculin % 42 17,6 1.2 - 60,8

2 Feminin % 32.5 5.2 1.5 - 39,2

Total % 74.5 22.8 2.7 - 100

Se constată:

38

preponderent personal de sex bărbătesc 60.8%; 74.5% din personal are vârsta cuprinsa <25, vârsta medie fiind estimata intre 25 si 30 ani; tendinţa pozitiva este data de faptul ca „generaţia tânără” (sub 25 ani) reprezinta 74,5% din totalul

angajatilor ceea ce impinge Germanos prin dorinta de afirmare a tinerilor.

II. CALITATE

Managementul sistemic al calitatii a fost adoptat in cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A ca o consecinta fireasca a drumului parcurs de companie spre indeplinirea misiunii asumate,fiind conceput ca parte a directiilor strategice de dezvoltare a companiei si implementat in conformitate cu orientarile-larg acceptate la nivel international-continute in standardul SR EN ISO 9001:2008.

Beneficiile sunt:

- Îndeplinirea politicii si a obiectivelor întreprinderii - Câstigarea încrederii clientilor - Cresterea satisfactiei clientilor - Îmbunatatirea continua a performantei generale - Adaptare activa si sistematica la modificarile conditiilor pietei - Satisfactia angajatilor - Îmbunatatirea performantei - Transparenta si eficienta proceselor interne ale organizatiei - Evitarea erorilor în locul corectarii lor - Economisire de timp si bani.

COSMOTE România a obţinut recent Certificarea Sistemului de Management al Calităţii conform ISO 9001:2008, care atestă conformitatea procedurilor companiei la nivel internaţional, în linie cu modelul de proces al COSMOTE Group.

ELOT - Organizaţia Elenă de Standardizare, membră a IQNet - International Certification Network, a eliberat Certificatul Sistemului de Management al Calităţii conform ISO 9001:2008 pentru COSMOTE România, în urma auditului de certificare efectuat la sfârşitul lunii septembrie 2010.

„Implementarea sistemului de management al Calităţii ISO 9001:2008 certifică faptul că operăm în conformitate cu procedurile de nivel internaţional şi reprezintă un pas natural în evoluţia companiei. Această certificare reprezintă, de asemenea, o motivare în plus să continuăm în aceeaşi direcţie, pentru a ne atinge obiectivul principal: excelenţa în afaceri", precizează Spyridon Spyropoulos (foto), Operations Director COSMOTE România.

Ca urmare a acestei certificări, COSMOTE România este una dintre puţinele companii active în industria de telecomunicaţii din România care au implementat şi certificat sistemul de management al calităţii, în preocuparea continuă de a asigura cea mai bună experienţă pentru clienţii săi, atât persoane fizice cât şi companii.

39

În ceea ce priveşte gestionarea eficientă şi îmbunătăţirea proceselor şi a procedurilor, COSMOTE România a dezvoltat şi implementat cu succes un model de proces bazat pe modelul eTOM. Modelul eTOM - enhanced Telecom Operations Map – este un model de proces pentru companiile şi organizaţiile de telecomunicaţii care ierarhizează şi clasifică procedurile unei companii într-un mod structurat. Acesta a fost dezvoltat de către TeleManagement Forum, o organizaţie care oferă soluţii practice şi de orientare pentru managementul companiilor de telecomunicaţii.

Modelul de proces adoptat de către COSMOTE România este conform cu modelul de proces al COSMOTE Group şi oferă identificarea clară a proceselor, activităţilor, a diferenţelor şi duplicărilor, posibilitatea de a elimina activităţile redundante, precum şi îmbunătăţirea continuă a proceselor. Această certificare dovedeşte încă o dată că pentru COSMOTE România orientarea spre client, calitatea, eficienţa şi îmbunătăţirea continuă a proceselor sunt valori încorporate filosofiei de business.

Sistemul de management al calitatii conceput si implementat in cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A demonstreaza capacitatea organizatiei de a indeplini cerintele clientilor (interni si externi,existenti si viitori),cerintele reglementate aplicabile domeniului in care activeaza si propriile cerinte,ca organizatie.

Politica privind calitatea promovată de GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este orientată spre îndeplinirea tuturor cerinţelor clienţilor pentru produse şi servicii (în anexa nr. 1).

Direcţiile politicii calităţii sunt definite de către DG în concordanţă cu scopurile GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, după cum urmează:

• a oferi produse de calitate pentru a îndeplini cerinţele clienţilor;• a înlătura cauzele problemelor;• a controla şi a îmbunătăţi permanent procesele pentru a realiza performanţă şi eficienţă;• a instrui şi a motiva angajaţii pentru a obţine responsabilizarea şi conştientizarea privind calitatea;

Aceste direcţii sunt concretizate prin obiectivele stabilite şi sunt actualizate când, în urma analizelor periodice, se constată a fi necesar.

Politica privind calitatea, aşa cum este redată în continuare, a fost inclusă în Programul de instruire a angajaţilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A şi este comunicată tuturor compartimentelor.

Calitatea aprovizionării

Procesul de aprovizionare se aplică achiziţionării tuturor telefoanelor,accesoriilor şi serviciilor care vor fi utilizate în cadrul firmei serviciile furnizate clienţilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

40

Procesul descris asigură că produsele aprovizionate se conformează tuturor cerinţelor calităţii şi celor contractuale. Toate materialele şi produsele aprovizionate vor fi supuse verificării şi testării, dacă este necesar, prin intermediul personalului autorizat.

Tipul şi amploarea controlului exercitat asupra furnizorilor şi a produselor aprovizionate depind de efectul produsului achiziţionat asupra proceselor următoare, sau asupra livrării produsului în final către client. Influenţa directă a produselor aprovizionate asupra calităţii produselor finite, ca şi îndeplinirea cerinţelor clienţilor noştri, este preocuparea noastră constantă.

Metodologia utilizată pentru evaluarea şi selectarea furnizorilor se face de către personalul calificat al firmei, după o documentatie si o analiză completă a pietei. Evaluarea şi selectarea furnizorilor se bazează pe capacitatea acestora de a îndeplini specificaţiile contractelor sau comenzilor, ca şi a cerinţelor calităţii.

Toate înregistrările calităţii conţinând rezultatele evaluării furnizorilor şi acţiunile ulterioare necesare sunt menţinute la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A în conformitate cu procedura PC-4.2.4 "Procedura pentru controlul înregistrărilor calităţii".

Compartimentul Aprovizionare emite cererea pentru aprovizionare după ce a verificat stocul şi considerând fundamentele planului de producţie, ca şi consumul specific.

Comanda este elaborată saptamanal de fiecare magazin,in functie de vanzarea anterioara fiecare director de magazin face o previziune pentru saptamana viitoare.Comanda este analizata de un program informatic care analizeaza vanzarile anterioare si distribuie marfa,comenzile nejustificate sunt anulate.

Furnizarea serviciilor

GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A acordă atenţie specială stabilirii şi menţinerii celor mai bune relaţii cu clienţii săi, pentru a le îndeplini cerinţele.

Este oferită informare suplimentară despre calitatea produselor, în afara celor stipulate în contract. Această informare ajută clienţii să înţeleagă mai bine utilizarea produselor.

Compartimentul Marketing-Vanzări stabileşte contacte directe cu clienţii. Informaţiile primite de la clienţi sunt verificate, analizate şi sunt întreprinse măsuri corective / preventive adecvate pentru a creşte competitivitatea prin calitate si preţuri.

41

III. MANAGEMENT

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din menţinerea si motivarea adecvata a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodată, managementul firmei stabileşte si menţine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Top managementul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, sub conducerea DG, analizează semestrial dacă politica privind calitatea a fost realizată adecvat şi eficace.

Top managementul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este alcătuit din următoarele funcţii reprezentative:

• Director General (DG)• Director executiv (DE)• Director Calitate (DC)• Director Tehnic (DT)• Director Producţie (DP)• Director Marketing - Vânzări Business-to-Business (DMkV BB);• Director Marketing - Vânzări End User (DMkV EU);• Responsabil Logistica (RL)• Responsabil Resurse Umane (RU)

Dacă este necesar, sunt chemaţi de asemenea, şefii de compartimente şi birouri si directorii depozitelor zonale.

Desfăşurarea reuniunilor destinate Analizei efectuată de management este documentată în PM-5.6 'Analiza efectuată de management'.

In cadrul acestor analize se stabilesc măsuri corective / preventive, a căror realizare corespunzătoare este monitorizată prin audituri organizate.

Analiza efectuată de management începe mult înaintea şedinţei managementului, deoarece constituie un moment de sinteză şi bilanţ, ca şi oportunitate de îmbunătăţire, ea nefiind considerată separat de restul activităţilor specifice de management şi de conducerea afacerii. Datele de intrare pentru analiza efectuată de management sunt selectate în funcţie de rezultatele urmărite (elemente de ieşire).

Având ca obiect analiza SMC, analiza managementului trebuie să stabilească:

dacă sistemul este corect utilizat.Acest lucru se determină utilizând rezultatele tuturor auditurilor interne, ca şi evaluări externe, de

secundă sau de terţă parte. Acestea oferă date asupra eventualelor deficienţe privind performanţa proceselor şi conformitatea produselor.

eficacitatea programului de audit.

42

Aceasta se face prezentând dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor anterioare şi ale problemelor raportate pe alte căi.

dacă nevoile şi aşteptările clienţilor sunt satisfăcute.Se extrag informaţii din reclamaţiile clienţilor, din statistici privind distribuirea pe piaţă, statistici

privind concurenţa, etc.

dacă obiectivele calităţii au fost îndeplinite, sau se încadrează într-un trend prevăzut.

Analiza informaţiilor pe care le generează sistemul determină dacă au fost atinse obiectivele propuse.

dacă există vreun conflict între politica declarată a calităţii, obiectivele calităţii şi misiunea organizaţiei, pe de o parte şi aşteptările şi nevoile clienţilor, pe de altă parte

Activitatea de determinare a cerinţelor clienţilor şi aceea de monitorizare a satisfacţiei clienţilor, care oferă feedback-ul necesar, relevă percepţia clenţilor faţă de afacerea noastră în ansamblu. Acestea, împreună cu date privind dinamica vânzărilor în condiţiile cunoscute ale pieţei şi cu date provenite din activităţile de benchmarking, ne oferă un tablou cuprinzător asupra adecvării afacerii noastre cu nevoile şi aşteptările clienţilor noştri.

dacă este necesară modificarea sistemului pentru a se adecva condiţiilor schimbătoare ale afacerii.

Sunt evaluate modificările propuse ale afacerii, în comparaţie cu capabilitatea cunoscută a sistemului.

dacă sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii.Acest lucru se face prezentând dovezi asupra rezultatelor îndeplinirii deciziilor luate. Deciziile

luate fără a utiliza informaţiile disponibile din SMC, arată fie că nu se produc suficiente informaţii, fie că managementul nu le cunoaşte. Rezultatul acestei cunoaşteri se concretizează în propuneri pentru îmbunătăţiri, propuneri care conduc în final la decizii pertinente, bazate pe fapte şi ţinând cont de resursele disponibile.

Stadiul acţiunilor corective şi a acţiunilor preventive, a acţiunilor întreprinse ca urmare a rezultatelor analizelor anterioare efectuate de către management sunt, de asemenea, elemente de intrare de bază pentru aceste analize.

Concluziile fiecărei analize efectuată de management vizează răspunsuri la următoarele întrebări cheie:

• SMC şi procesele sale sunt eficace?• Ce decizii şi acţiuni sunt necesare pentru îmbunătăţirea eficacităţii SMC şi a proceselor sale?• Ce decizii şi acţiuni sunt necesare pentru îmbunătăţirea produsului raportat la cerinţele clientului?• Ce resurse sunt necesare?

Toate aceste elemente sunt cuprinse în raportul generat ca urmare a desfăşurării fiecărei analize, conform procesului descris în PM-5.6 "Analiza efectuată de management".

43

2.2 Analiza mediului extern general

Mediul extern general al intreprinderii este alcătuit din factori de mediu, cu caracter general si exogen în raport cu agentii care compun micromediul. Ei actionează pe termen lung, iar firma nu-i poate controla sau influenta în mod direct. Componentele mediului extern sunt

delimitate astfel:

a) mediul demografic, respectiv populatia situată în zona de activitate a firmei, a cărei semnificatie este reliefată prin urmărirea unor indicatori sintetici de tipul: densitate, localizare pe medii (urban-rural), structură pe grupe de vârstă, sex, ocupatie, nivel de instruire, dimensiunea familiei etc. Rolul acestui element de mediu este cu atât mai important în cazul firmelor prestatoare de servicii de consum, pentru care reprezintă însusi factorul formativ al cererii de mărfuri.;

b) mediul economic, respectiv ansamblul elementelor care compun viata economică a spatiului în care firma îsi desfăsoară activitatea, caracterizat printr-o serie de indicatori (de tipul: structura pe ramuri si subramuri a activitătii economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe ramuri, gradul de ocupare a fortei de muncă, situatia financiar-valutară) si reflectat în mod direct sau indirect în situatia pietei (nivelul veniturilor, volumul si structura ofertei, nivelul veniturilor si dimensiunea cererii de mărfuri, nivelul preturilor, concurenta etc.).;

c) mediul tehnologic, respectiv ansamblul componentelor prin care este explicat modul de obtinere a produselor sau serviciilor de care se foloseste societatea la un moment dat de timp. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului si presupune pentru firmă o relatie de feed-back beneficiar-furnizor. Evolutia mediului tehnologic poate fi exprimată prin intermediul unor elemente specifice cum ar fi: inventiile si inovatiile, dimensiunea cheltuielilor privind cercetarea-dezvoltarea, reglementări privind eliminarea tehnologiilor poluante etc.;

d) mediul cultural, respectiv ansamblul elementelor referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, credinte, norme care guvernează statutul oamenilor în societate si pe baza căruia se fundamentează nevoile formatoare ale cererii, se formează comportamentul de cumpărare si de consum, se delimitează segmentele de piată, se conturează tipologiile cumpărătorilor;

e) mediul politic, respectiv modul de alcătuire a structurilor societătii, grupurile sociale si rolul lor în societate, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, stabilitatea climatului politic etc., toate acestea avînd repercursiuni asupra activitătii de piată a firmelor;

f) mediul institutional, respectiv ansamblul reglementărilor de ordin juridic prin care este vizată -în mod direct sau indirect- activitatea de piată a firmei. În rândul acestora intră si reglementările elaborate de organisme interne sau internationale privind armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piată -norme, recomandări, conventii etc.- si privesc activitatea de transporturi, asigurări, facilităti vamale etc.;

44

g) mediul natural, respectiv conditiile naturale care determină modul de localizare si distributie spatială a activitătilor economic-umane si, în anumite cazuri, însusi obiectul de activitate a firmelor (turism, agricultură etc.)

Aceste componente ale mediului extern general al intreprinderii sunt prezentate in figura de mai jos:

Figura 2.2 Factorii aferenţi mediului general

Mediul economic – constituie cadrul concret în care activează societatea, fiind definit atât de raporturile care apar în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale şi serviciilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate. El reflectă nivelul de dezvoltare atât pe ansamblu, cât şi la nivelul verigilor componente şi se concretizează în: piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare. Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei cu nevoile sociale reflectate în cerere, analiza situaţiei pieţii, a elementelor ei componente: cerere, ofertă, concurenţa, constituie punctul de pornire în evaluarea corectă a potenţialului pe care poate să se bazeze GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . în elaborarea unei strategii şi politici realiste, care să ţină seamă atât de particularităţile sistemului economic, cât şi de tipologia mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel internaţional, le generează societăţii.

În cadrul specific de liberalizare al economiei româneşti observat după 1995 în domeniul distribuţiei materiilor prime necesare producţiei de profile si tuburi din material plastic,folii, precum şi în domeniul producerii şi comercializării acestor produse din material plastic s-a creeat un mediu extrem de activ în care în acest moment acţionează nu mai puţin de 500 de firme autohtone şi străine aceasta ducând

45

la apariţia unui mediu puternic concurenţial. Tendinţa a fost aparitia de firme mici şi mijlocii odată cu dispariţia marilor complexe de prelucrare produselor din material plastic datorată incapacităţii acestora de adaptare la dinamica pieţei precum şi datorită creşterii exagerate a costurilor utilităţilor. Aceste schimbari în conjuncţie cu scăderea puterii de cumpărare a populaţiei a dus la falimentul marilor producători consacraţi de mase plastice, dintre aceştia numai o parte reuşind sa supravieţuiască graţie, în principal, contractelor de export. Ratele dobânzilor influenţează de asemenea vânzările firmei. Populaţia are acces la resurse financiare pentru dobânzi nu foarte mari. Aceste credite pot fi folosite şi pentru achiziţionarea acestor produse fapt ce constituie un avantaj pentru firmă.

Mediul politico - legislativ

Mediul politic are o mare influenţă asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvemamentale şi care influenţează si limitează acţiunile firmei. Legile referitoare la afaceri au crescut odată cu trecerea la economia de piaţă, dintre acestea putem aminti:

- legea numărul 31/1990, privind societăţile comerciale- legea numărul 26/1990, privind registrul comerţului- legea numărul 11/1991, privind combaterea concurenţei neloiale

Mediul tehnologic constituie cadrul de dezvoltare a GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A şi prezintă o multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care vizează toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenţii şi inovaţii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul brevetelor şi licenţele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică şi a ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor.

Cercetarea de marketing realizată de GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A are o mare operativitate de acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai mult, chiar la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva nevoilor de piaţă.

GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . a achiziţionat echipamente cât mai moderne care să uşureze munca angajaţilor, să sporească productivitatea şi calitatea serviciilor realizate. Firma deţine o cotă de piaţă importantă fiind atentă la tehnologia pe care o foloseşte, pentru o cât mai bună satisfacere a dorinţelor clienţilor.

Într-un cuvânt, politica firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .. în domeniul investiţiilor a fost în permanenţă deosebit de curajoasă şi ambiţioasă, ponderea profitului reinvestit fiind de aproximativ 60 % în fiecare an, iar planurile de dezvoltare pentru următorii 5 ani prevăd pentru investiţii o sumă de încă 1-1,5 mld. USD.

Mediul demografic – este variabila macromediului cu multiple influenţe asupra activităţii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de servicii, dar şi în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică, mai ales în ceea ce priveşte nivelul, dinamica, structura populaţiei, repartizarea teritorială şi

46

pe medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung asupra activităţii societăţii.

Mediul demografic al GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .. se adresează unui mare număr de consumatori, de sexe diferite, profesii dintre cele mai variate, apartenenţa etnică sau religioasă deoarece produce bunuri de care consumatorii au avut, au şi vor avea nevoie. Deşi majoritatea produselor firmei se adresează tuturor segmentelor de consumatori, compartimentul de marketing ia în consideraţie caracteristicile şi evoluţia elementelor mediului demografic.

2.3 Analiza mediului extern specific

Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia:

- Firma în sine

- Furnizorii

- Clienţii

- Intermediarii

- Concurenţii

- Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela.

Figura 2.3 Principalii agenţi care compun mediul extern specific al firmei

47

1. Clienţii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A

Clienţii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A activează in domenii diverse,nu pot fii clasificatii deoarece Germanos prin portofoliul complet de servicii comercializate se adreseaza tuturor oamenilor reusind cu succes sa indeplineasca misiunea firmei si anume aceia de a „te conecta cu tehnologia.

Produsele livrate clientilor

Toate produsele comercializate sunt grupate pe categorii de produse si coduri, pentru o identificare facila. Astfel, fiecare produs apartinand unei categorii de produse este definit in sistemul de gestiune electronic cu un cod unic. Produsele pot fi vandute si ca atare, bucata cu bucata, in baza codului unic sau in set (mai multe produse intr-un cod) in functie de specificul produsului respectiv. In general, telefoanele mobile pot fi vandute fara abonament („la liber”) folosind codul unic din sistem sau cu abonament folosind codul de set.

a) Telefonie Mobila

Ce este Telefonia Mobilă?Telefonia mobilă este formată din aparate (telefoane mobile), dar şi din servicii oferite pentru exploatarea capabilităţilor acestor telefoane, toate acestea având ca scop oferirea de produse şi servicii care acoperă nevoile clienţilor pentru comunicare, informare, divertisment - toate cu cel mai mare nivel de mobilitate.

48

Cam asa stau lururile pe piata internationala, marii producatori duc o lupta apriga, iar Nokia, din BMW-ul telefoanelor mobile, cum era considerat alta data, revolutionar in design si tehnologie, a ajuns sa fie un banal Ford. Haideti sa vedem si in cifre, care este situatia pe piata internationala si cu ce difera aceasta de ceea ce se intampla in Romania. Numarul 1 mondial, Nokia, a pierdut din cota de piata, in favoarea celor de la Samsung, LG, Apple cu iPhone si BlackBerry.Situatia mai jos prezentata, reflecta situatia pe piata globala la finele trimestrului I al anului 2010, iar tabelul prezinta comparativ numarul de unitati vandute in trimestrul I al anului 2009 cu 2010, precum si cotele de piata detinute de producatori, in aceste intervale de timp.

Telefonia mobilă în GERMANOSGrupul GERMANOS este parte din Grupul COSMOTE, cel mai mare furnizor de servicii de telefonie mobilă din Sud- Estul Europei. Avantajele competitive ale lanţului de magazine Retail GERMANOS sunt:1) filosofia orientată către client şi serviciile oferite acestora2) cea mai mare reţea de telefonie mobilă din Sud – E stul Europei 3) parte din cel mai dezvoltat trust de produse de telecomunicaţii şi servicii din Sud – E stul

Europei4) cel mai mare protofoliu de produse de telefoane mobile şi accesorii 5) service post vânzare, oferit de tehnicieni specializaţi

Telefoanele mobile sunt grupate pe categorii de interes, astfel:1) Fara angajamente2) Zi cu zi3) Cu muzica4) Cu imagini

49

5) Cu stil6) Business

Toate acestea pentru ca oaspetii magazinelor GERMANOS sa gaseasca mult mai usor ceea ce li se potriveste.

b) Prepaid

Aceste servicii sunt plătite, la fel cum spune numele, înainte de a fi utilizate. Clientul plăteşte o sumă specifică de bani ce va fi transformata în credit pe care îl va utiliza pentru folosirea serviciilor operatorului.

Programul prepaid se referă la:1) clienţi care folosesc mai mult serviciul SMS2) în general persoanele care nu sună mult3) cei care nu au actele necesare pentru a nebeficia de un serviciu post-paid 4) cetăţenii străini /turişti care rămân în ţară pe perioade limitate

Beneficii Control total asupra costului, din moment ce folosirea sa e limitată de perioada de credit Independenţă şi anonimitate Nu necesită documente Activare imediată Fără taxe lunare, reîncărcare atunci când e nevoie

c) Baterii

Bateriile comerciale, speciale si acumulatorii sunt surse de energie necesare tutur dispozitivelor electronice. In reteaua magazinelor GERMANOS bateriile au rolul de a completa vanzarea unui produs prin adaugarea unei surse suplimentare de energie (ex: la un aparat foto vandut nu uitati sa recomndati de fiecare data acumulatori + incarcatoare).

Principalele categorii de baterii comercializate, sunt:1) Alcaline2) Super heavy duty3) Heavy duty4) Speciale5) Butoni6) Baterii de ceas7) Butoni micro-alcanlini8) Baterii auditive9) Acumulatori comerciali si incarcatoare

d) Accesorii

50

Categoria accesorii se refera la acele produse care deservesc utilizarea anumitor functii specifice telefoanelor mobile, dar si protejarea acestora.

Principalele categorii de accesorii comercializate, sunt:1) Baterii pentru telefoane mobile2) Incarcatoare auto3) Incarcatoare de casa4) Sisteme car kit (semi profesionale si profesionale – tehnologia Bluetooth)5) Sisteme hands free (cu fir si fara fir – tehnologia Bluetooth)6) Gadget-uri (produse de ultima tehnologie pentru telefoane mobile)7) Data (adaptoare Bluetooth, cablu transfer date USB)8) Huse de protectie

e) Smart si Internet

Asa cum arata si numele aceasta catogorie se refera la produsele digitale si inteligente, astfel:1) Camere foto (se diferentiaza prin rezolutia camerei, zoom-ul optic si mediul de stocare)2) Camere Video (se diferentiaza prin mediul de stocare: miniDV, video pe DVD, hard disk si

High Definition)3) MP3 playere (din categoria I-pod si nu numai, care se diferentiaza prin capacitatea de stocare:

de la 1 MB pana la 160 GB si sistemul de redare: mp3, mp4 sau mpeg4 )4) Carduri de memorie si memorii portabile (pentru telefoane mobile, camere foto si

calculatoare)5) Sisteme de navigatie (PND = sisteme de navigatie portabile cu harti pentru intreaga Europa

sau doar pentru Europa de Est)

Internetul este mediul de acces către o “ bibliotecă” nelimitată de informaţie într-o reţea globală de computere electronice. Aşadar, internetul e format din cumputerele ce alcătuiesc reţeaua, din oamenii care le folosesc......şi din informaţia stocată in calculatoare.

Folosirea internetului astăzi :1) e-mail: folosit pentru schimbul de mesaje electronice 2) downloadări: fişiere, transfer de date de la un calculator la altul 3) chat rooms: discuţii pe diferite teme, prin diferite liste de chat 4) conferinţe voce: posibilitatea de a conversa cu sunet în timp real (VOIP = voice over IP)5) video conferinţă: discuţie multimedia cu poze-sunet şi cu particuparea mai multor utilizatori.

Beneficiile clienţilor care folosesc servicii de Internet:1) Informaţie2) Tranzacţii comerciale (achiziţionare produse, tranzacţii bancare)3) Downloadări4) E-mail5) Chat6) Entertainment şi distracţie (mp3, DVD, Videoclipuri etc)

51

Internetul este unealta necesară nu numai pentru companii profesioniste, ci şi pentru orice utilizator modern.

În reteaua magazinelor GERMANOS clienţii pot accesa si contracta internetul broadband (ADSL) prin Romtelecom – ClickNet.

f) Service

Lanţul de magazine GERMANOS este apreciat de experţii în telefonie mobilă datorită serviciilor specıalızate pe care le oferă clienţilor săi. Serviciile oferite în urma vânzării sunt parte inseparabilă din serviciile pe care noi le oferim clienţilor noştrii şi poate cel mai mare avantaj care face diferenţa între lanţul de magazine GERMANOS şi celelalte magazine.

Indiferent de locul de unde au fost cumparate telefoanele mobile sau de reteaua in care functioneza, la GERMANOS oferim:1) reparatie in garantie sau in afara garantiei2) verificarea si regenerarea acumulatorului 3) software up-grade

2. Concurenţii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A

Producătorii concurenţi influenţează volumul vânzărilor în special prin comportamentul lor în materie de politica de gama de servicii oferite, de preţuri practicate, de comunicaţii şi de distribuţie.

Astfel, concurenţa este o confruntare deschisă, loială, prin care agenţii economici ofertanţi încearcă să se menţină şi să-şi amelioreze situaţia pe piaţă.

În condiţiile existenţei unei pieţe concurenţiale, GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A a reuşit să se lanseze şi să-şi câştige propriul segment de piaţă prin: nivelul de calitate al produselor si serviilor,orientarea catre client si profesonalism ridicat.

Principalii concurenţi ai GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . sunt :

a)ARSIS ROMANIA-comercializeaza seviciile operatorului Vodafone

Filosofia Arsis reiese din urmatorul mini interviu:

52

Pentru a rezista intr-o piata matura si o competitie acerba, credeti ca avem nevoie de clienti?Scopul si munca noastra il reprezinta clientii, fara clientii nu am exista noi, agentii de vanzari. Totodata clientul este cel care isi configureaza propriul produs care raspunde cerintelor si nevoilor lui. Clientul este piesa importanta de pe tabla de sah a vanzatorului si implicit a companiei. SUCCESUL , continuitatea si competitia sunt datorate CLIENTULUI.Cat de importanta este "Experienta clientilor"?Cel mai important aspect al unei afaceri este experienta pe care o creeaza clientului, pentru ca in baza experientei, acesta decide daca mai vrea sa lucreze cu tine sau nu. Cel mai important lucru este sa faci clientul sa creada ca face parte din afacere, indiferent de puterea lui financiara. Este important sa consideram clientul drept partener. In contextul actual clientii au asteptari diferite: sa aiba telefoane ieftine, minute multe si oferte concurentiale. De subliniat in momentele acestea de criza este atitudinea agentilor de vanzari fata de clienti, fie ei persoane fizice sau juridice si faptul ca este nevoie de o strategie foarte buna alcatuita din valorificarea timpului, folosit pentru consolidarea relatiilor cu clientii, fapt care va incuraja loialitatea, deschiderea si parteneriatul.Cum reusim noi, ca si specialisti de vanzari ARSIS, sa transformam o simpla vanzare intr-un succes si sa castigam clienti pe viata?Exact cum precizam mai sus, elementul important in cadrul unei vanzari este ATITUDINEA. Ea este cea care stabileste relatiile de colaborare intre un specialist in vanzari si CLIENT, client care poate ramane fidel pe viata.De fapt in cadrul vanzari amintim mai multe elemente esentiale : atitudinea, oferta, telefoanele, intr-un cuvant eticheta companiei ARSIS. In momentele acestea de recesiune clientul trebuie sa primeasca pe langa oferte bune atentie,implicare din partea vanzatorului in modul de construire a unei oferte. Noi consideram ca orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului.

b) Internity

Avenir Telecom Romania, parte a grupului international Avenir Telecom, reprezinta unul dintre cei mai mari distribuitori de echipament si servicii de telecomunicatii din Europa detinand peste 680 de magazine in 6 tari: Franta, Marea Britanie, Portugalia, Spania, Bulgaria, Romania. Listat la Bursa de Valori din Paris, grupul francez continua sa-si consolideze pozitia pe piata GSM prin strategia sa multi-channel, de retailer si de distribuitor.

Conceptul de magazin specializat in telefonie mobila implica o experienta unica pentru client, datorata atat unui mediu de cumparaturi simplu si bine organizat, cu atmosfera prietenoasa si atitudine profesionista, dar si a varietatii de produse disponibile la raft, a serviciilor pre- si post-vanzare. In prezent, reteaua detine 121 de magazine, amplasate preponderent in centre comerciale,

53

pozitionate strategic pentru a facilita accesul clientilor.

Internity, marca prin care Avenir Telecom opereaza in Romania pe segmentul retail, ofera produsele si serviciile operatorului de telefonie mobila Cosmote , dar si o gama de produse si accesorii GSM proprii. Internity confirma pozitia de furnizor de servicii totale de telecomunicatii oferind o gama larga de produse si servicii GSM care sa faciliteze o experienta inovatoare de conectare internumana, acasa sau la birou, prin comunicare, distractie si interactivitate, design si functionalitate.

In parteneriat cu Cosmote, Internity promoveaza pachete de servicii si telefoane mobile perfect adaptate nevoilor consumatorilor,promotii dedicate si programe de loializare, punand accent pe calitate la cel mai bun pret. Cea mai variata gama de accesorii GSM este prezenta in magazinele Internity pentru a intampina cu succes dorinta clientilor de a personaliza si accesoriza telefoanele cu cele mai noi si la moda echipamente.

C) Fonomat

Fonomat s-a format prin achizitionarea de catre fondul de investitii spaniol GED Private Equity a patru retele GSM – Dasimpex, Puls, GSM Land si Plus GSM.

Fonomat, “magazinul tau de telefonie mobila”, reprezinta locul unde, pe langa sfaturi si servicii, clientii se pot bucura de ceea ce pretuiesc mai mult in zilele noastre – libertatea de a alege ce li se potriveste dintr-o gama de peste 100 de tipuri de terminale si peste 400 de modele de accesorii GSM, este locul unde iti poti rezolva rapid si eficient nevoile de comunicare, intr-o atmosfera placuta, unde te simti bine, descoperi lucruri noi si intalnesti oameni interesanti.

In Fonomat clientul este tratat respectuos si cinstit, asistentii de vanzari invata meticulos despre produsele si serviciile oferite, astfel incat recomandarile facute clientilor reprezinta cele mai bune solutii pentru ei. Fonomat este magazinul in care fiecare client trebuie sa devina partener pe drum lung, in care promisiunile facute sunt respectate, este magazinul unde vii comparator si pleci Fan.

ViziuneVrem sa construim o retea nationala de top de magazine specializate in telefonie mobila prin care sa servim consumatorul cu produse, servicii si solutii inovative, creand astfel valoare pentru investitori, angajati si partenerii de afaceri.

Cine suntem noi?

54

Pasionati de tehnologie si dedicati rezolvarii nevoilor moderne de comunicare, oferim clientilor nostri solutii simple, accesibile, rapide si convenabile.

Vrem sa fim mai mult decat cel mai mare dealer GSM de pe piata romaneasca -vrem sa fim cel mai bun.

Valorile Fonomat: Excelenta

sa fim cei mai buni; acest lucru implica performanta, competitivitate, ambitie, talent si dezvoltare continua

Onestitatesa fim deschisi si transparenti cu clientii si partenerii nostri, obtinand astfel increderea lor

Respectul pentru consumator, coleg si partener de afacerisa intelegem si sa cunoastem asteptarile celuilalt, sa relationam si sa comunicam usor si placut

Recompensarea rezultatelorvom crea o cultura bazata pe rezultate

d)Rds&Rcs

RCS & RDS şi-a dezvoltat propria infrastructură de telecomunicaţii pe suport de fibră optică şi acoperă cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fixă şi mobilă peste 200 oraşe din ţară. RCS & RDS este lider pe piaţa din România în furnizarea serviciilor de internet şi de televiziune prin cablu şi satelit şi este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fixă. De asemenea RCS & RDS este singura companie de telecomunicaţii din România care oferă pachete complete, cu 4 servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare viteză Digi Net, telefonie fixă Digi Tel şi telefonie mobilă Digi Mobil. Pentru toate pachetele de servicii, compania practică cele mai accesibile tarife de pe piaţă.

RCS & RDS este o companie modernă, cu o experienţă de 15 ani în furnizarea soluţiilor de telecomunicaţii. Operatorul de telecomunicaţii are 6500 angajaţi şi dispune de un număr de peste 200 puncte de prezenţă la nivelul întregii ţări. RCS & RDS este totodată unul din cei mai importanţi operatori din regiune, furnizând servicii de telecomunicaţii şi în Spania, Italia, Ungaria, Cehia, Slovacia, Croaţia şi Serbia.

55

3. Furnizorii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A sunt:

În timp ce clienţii reprezintă o sursă directă de venituri pentru companie, furnizorii sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs variază direct proporţional cu cantitatea de materii prime, echipamente şi materiale pe care întreprinderea le procură de la furnizori. Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin preţurile practicate, calitatea oferită şi promptitudine. Atunci când furnizorii intră în competiţie pentru client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate şi să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai multi clienţi

Furnizorii firmei sunt:

CENTRO TIM PUNTO 187 –ITALIA

PETERPOL SP. Z O.O. –POLONIA

SNAP PHONE SRL –ITALIA

HORKY TECHNOLOGY LIMITED –CHINA

4. Asigurarea forţei de munca la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A .

Furnizorii forţei de muncă pentru GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A . sunt facultatile cu profil economic

În privinţa furnizorilor de servicii , ca oricare altă societate comercială, GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A foloseşte serviciile de telefonie fixă, cele de telefonie mobilă, servicii de comunicaţii prin internet, servicii bancare, servicii de racordare la reţeaua de apă şi electricitate a oraşului, serviciile oferite de organisme publice cum sunt poliţia , pompierii, administraţia locală.

2.4 Evaluarea poziţiei concurenţiale

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei se face în funcţie de un sistem de factori cheie de succes, care au semnificaţia de factori ce diferenţiază întreprinderi care acţionează în sectorul alimentar.

56

http://www.europages.ro/HORKY-TECHNOLOGY-LIMITED/bch-EUR-00000003514999-57102001-29-en/informatii-despre-firma.html

http://www.europages.ro/SNAP-PHONE-SRL/bch-SEA-SEA280293408-003-27/informatii-despre-firma.html

http://www.europages.ro/PETERPOL-SP-Z-OO/bch-K03-POL169663-000008936001-28/informatii-despre-firma.html

http://www.europages.ro/CENTRO-TIM-PUNTO-187/bch-SEA-SEAZ06284520-001-27/informatii-despre-firma.html

Metodologic, evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesară parcurgerea următoarelor etape:

- identificarea factorilor cheie ai succesului;- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de importanţă;- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;- evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate

Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă 5 criterii:

poziţia de piaţă, exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi prin dinamica acesteia. Cota de piaţă a firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este de 9% care plasează astfel firma pe primul loc. Ţinând cont că GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A este lider în domeniu, cota sa de piaţă se raportează la cea a principalului concurent, INTERNITY, care deţine o cotă de piaţă de 7 %, rezultând o cotă relativă de piaţă deţinută de firma GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A de 1,29 %.

poziţia întreprinderii în materie de costuri. Specialiştii de la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Asunt la curent şi utilizează cele mai moderne tehnologii în materie de costuri ale aprovizionării, stocări, vânzări etc. minimizând considerabil aceste costuri.

8%

8%

30%

3%

20%

14%

14%3%

cheltuieli cu materialele

cheltuieli cu materii prime

cheltuieli cu apa si energie

cheltuieli cu impozite si taxe

chetuieli cu salariile

chetuieli cu asigurarile

chetuieli cu amortizarea

alte chetuieli de exploatare

Figura 2.5 Ponderea costurilor de exploatare

imaginea întreprinderii şi implantarea comercială. Activitatea de marketing la GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aa fost bine dezvoltată. A existat o companie promoţională intensivă şi continuă, acesta fiind unul dintre obiectivele principale ale societăţii. Rezultatul acestei activități de marketing fiind si pozitia de lider de piată pe care firma o detine.

rentabilitatea şi forţa financiară. Rentabilitatea prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, deci reprezintă o recompensă pentru avantajele concurenţiale obţinute în trecut. Analiza bilanţului de venituri şi cheltuieli

57

scoate în evidenţă faptul că veniturile din vânzări au fost realizate în proporţie de 93,1% faţa de program.

În tabelul 2.12 este prezentată grila e evaluare a pozitiei concurentiale a firmei

GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

Tabelul 2.18

Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmei SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A

Nr.Crt.

Factori cheie ai succesului

Coeficient de

pondere

Nota acordata Nota medie ponderată

SC GERMANOS TELECOM

ROMANIA S.AINTERNITY

SC GERMANOS TELECOM

ROMANIA S.A

INTERNITY

1.Cota de piaţă relativă

0,25 4 3 1 0,75

2.Potenţialul de cercetare - dezvoltare

0,1 4 3 0,4 0,3

3.Activitatea de marketing

0,15 3 2 0,45 0,3

4. Aria geografica 0,05 3 4 0,15 0,2

5. Imaginea firmei 0,1 3 2 0,3 0,2

6. Nota medie 1 3,35 3

Din tabel se remarcă poziţia concurenţială favorabilă a firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Acare este mai bine plasată decât INTERNITY, având un avantaj concurenţial reprezentat de abaterea notei medii de la 3 la 3,35.

Avantajul concurenţial al firmei este asigurat de performanţele superioare ale acesteia din domeniul cercetării – dezvoltării, costului producţiei, cota relativă de piată.

În tabelul 2.13 este prezentată profilograma celor două firme.

Tabelul 2.19

Profilograma firmei

58

Nr.Crt.

Factori cheie ai succesului

Note

1 2 3 4

1 Partea de piaţă relativă

2Costul producţie- distribuţie

3 Calitatea distribuţiei

4Potenţialul de cercetare - dezvoltare

5 Activitatea de marketing

6 Aria geografica

7 Imaginea firmei

SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A

INTERNITY

CAP. III Identificarea punctelor tari si slabe, oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.

59

Identificarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul ambiant

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

DOMENIUL MANAGERIAL

NR CRTPUNCTE FORTE

NIVEL DE EVALUARECOEFICIENT DE IMPORTANTA

PUNCTAJPUNCTE SLABE

1(F)Angajarea unor persoane competente in posturile de management

superior, in special angajarea unui CEO cu experienta vasta.4

0.3

1.2

2(F) Grupul managerial a alcatuit o scara cu 4 nivele la care avea sa fie facuta

treptat planificarea3 0.9

3(F) Dezvoltarea continuă a managementului administrativ, îndeosebi în

domeniul computerelor, pe lângă restabilirea stabilităţii salariaţilor, erau deasemenea iniţiative importante.

4 1.2

Total 3.3

INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul managerial s-a inregistrat o evolutie favorabila.

DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR

NR CRTPUNCTE FORTE


PUNCTAJPUNCTE SLABE

1(S) Scaderea sprijinului financiar venit de la o parte din actionariat in decurs

de 2 ani de zile2

0.20.4

2 (F) Noi contracte cu furnizorii si distribuitorii. 3 0.6

3 (F) Introducerea vanzarii de bilete in magazine la evenimentele importante. 4 0.8

4 (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea noului plan de afaceri 4 0.8

60

s-au triplat

Total 2.4

INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.

DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARE

NR CRTPUNCTE FORTE


PUNCTAJPUNCTE SLABE

1(F) Au fost organizate la nivelul firmei sedinte de

brainstorming, prin care s-au gasit idei noi.3

0.3

0.9

2(F) Au fost lansate noi campanii de marketing, a fost

imbunatatita revista firmei.3 0.9

3(F) Prima firma de telefonie ce lanseaza campania de buy-

back si oferirea de discount-uri.4 1.2

Total 3

INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor firmei.

DOMENIUL COMERCIAL

NR CRTPUNCTE FORTE NIVEL DE

EVALUARECOEFICIENT DE IMPORTANTA PUNCTAJ

PUNCTE SLABE

1(F)Veniturile obtinute din vanzarea de accesorii au crescut cu

50%.3

0.20.6

2(F) Deschiderea de noi magazine, in orasele in care compania

nu era prezenta.3 0.6

3 (S) Scaderea vanzarilor in categoriile de produse : rame foto si 2 0.4

61

sisteme de navigatie.

Total 1.6

INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.

Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala)

NR CRT DOMENIUNIVEL DE

EVALUARE (PUNCTAJ MEFI)

COEFICIENT DE IMPORTANTA

PUNCTAJ FINAL

1 MANAGERIAL 3.3 0.3 0.99

2 ECONOMICO-FINANCIAR 2.4 0.2 0.48

3 CERCETARE-DEZVOLTARE 3 0.3 0.9

4 COMERCIAL 1.6 0.2 0.32

NR CRT

DOMENIUOPORTUNITATI NIVEL DE

EVALUARECOEFICIENT

DE IMPORTANTA

PUNCTAJAMENINTARI

1 Managerial(O) Cooptarea unor noi angajati cu experienta in anumite functii, precum si

numirea unui nou CEO.4 0.3 1.2

62

2Economico-

financiar(O) Implicarea firmei in diferite actini caritabile, emisiuni, sponsorizari, care vor

aduce notoritatte firmei.4 0.2 0.8

3Economico-

financiar(O) Cresterea taxelor si impozitelor, precum TVA-ul de la 19 la 24%, firma este

nevoita sa isi desfasoare activitatea intr-um mediu instabil.3 0.2 0.6

4 Comercial(A) Promovarea protejarii mediului, prin campania de reciclare a telefoanelor

mobile.2 0.2 0.4

5Economico-

financiar(A)Instabilitatea economica a tarii, schimbarea politicilor legislative si fiscale. 1 0.2 0.2

Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Nr. crt.

Puncte forte/Puncte slabe Coeficient de Importanta

Nota acordata

Punctaj ponderat

Puncte Forte

Cifra de afaceri 0.2 4 0.8

Participarea pe piaţa externă 0.15 4 0.6

Siguranţa locului de muncă 0.10 4 0.4

Recuperare creanţe 0.10 3 0.3

Puncte slabe

Cheltuieli financiare 0.15 1 0.15

63

Capacitatea de autofinanţare 0.1 1 0.1

Nivelul salarizării personalului 0.15 2 0.3

Starea conflictuală(greva) 0.05 1 0.05

Total PGIF ∑=1 - 2,7

Matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Nr. crt.

Oportunitati/ Amenintari ale mediului

Coeficient de Importanta

Nota acordata

Punctaj ponderat

Oportunitati

Creşterea cererii interne 0.3 4 1,2

Piete noi de desfacere 0.2 4 0.8

Amenintari

Politica fiscala a statului 0.15 3 0.45

Instabilitatea legislativa/politica 0.15 4 0.6

Instabilitate economica 0.2 3 0.6

Total PGEF ∑=1 - 3,65

64

4 IV I

3,65 ●

3

2

1

III II

0 1 2 2,7 3 4

65

Master M.D.A.C.G. 2010-2011

CAP . IV

FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVEL DE ANSAMBLU A FIRMEI

După cum am demonstrat în capitolul anterior firma GERMANOS TELECOM ROMANIA SRL se poziționează în cadranul I al modelul SWOT, ceea ce înseamnă că firma se află în afara zonelor primejdie și că trebuie să aplice strategii de creștere pentru amplificarea potențialului de viabilitate.

4.1 Formularea misiunii firmei

Germanos Telecom Romania S.A. face parte din Grupul de Companii Germanos, specializat in retail si servicii tehnologice, precum si in distributia de baterii de baterii.

In present, Germanos Telecom Romania S.A. detine peste 220 de magazine in intreaga tara. Pana la sfarsitul anului 2009, compania isi va deservii clientii in peste 135 de localitati. In puls, Germanos ofera produsele si serviciile sale printr-o retea de peste 60 de dealeri, care opereaza sub numele de BEEEP.

Gama de produse Solutii integrate de telefonie mobile

Telefoane mobile cu si fara abonament Produse si servicii ale operatorilor de telefoane mobile Cosmote Accesorii pentru telefoane mobile

Produse digitale Camere video Camere foto MP3 player Telefoane fara fir

Jocuri video Cartele pentru telefoane fixe si Internet

Avantajele de a fi client Germanos Siguranta-limporturi legale,calitate, garantie conform legislatiei romane, service

autorizat de marii producatori Profesionalism-personal inalt calitativ, experienta in vanzarea telefoniei mobile si a

produselor tehnologice dovedita atat pe piata romaneasca, cat si la nivelul Europei Centrale si de Sud-Est.

Gama larga de produse-o mare varietate a modelelor de telefoane mobile, de accesorii pentru telefonia mobila si de produse tehnologice-adaptate fiecarei

nevoi,fiecarui consumator

66


Accesibilitate-cele mai bune locatii din tara, atmosfera prietenoasa si cel mai bun service.

Grupul de Companii Germanos ramane fidel valorilor sale fundamentale care ii conduc activitatea de 25 de ani.

Increderea ca principiu ce insoteste fiecare efort, initiativa ca nucleu al ideilor noi si integritatea ca principiu moral al antreprenoriatului sunt valorile principale ale culturii noastre organizationale. Acestea se combina cu atitudinea prietenoasa, baza a unei relatii de lunga durata bazata pe incredere, respectand totdeauna demnitatea si diversitatea oamenilor, specificul social si cultural pe care acestia il reprezinta.

Toate activitatile si initiativele ale GERMANOS Telecom Romania urmaresc Viziunea si Misiunea Grupului, «de a conecta oamenii cu tehnologia ».

In Romania, GERMANOS incearca sa-si atinga aceasta Viziune prin dezvoltarea si distributia unor produse tehnologice inovatoare si printr-o dezvoltare a resurselor umane.

Respectul si responsabilitatea fata de societate, fata de mediu si fata de oameni ne intaresc viziunea oferindu-ne un cadru operational dinamic si solid.

Cresterea constanta i-a conferit companiei GERMANOS Telecom Romania o prezenta semnificativa in mediul de afaceri local determinand totodata si asteptari viitoare crescande.

Contributia la dezvoltarea economiei romanesti, investitia lor in resursele umane si continua expansiune a activitatilor determina, fara indoiala o consolidare a companiei si ii ajuta totodata sa-si atinga misiunea.

4.2 Precizarea obiectivelor strategice în functie de misiunea firmei

Obiectivul general urmărit de aparatul managerial al societății este de creștere a volumului activității și implicit a profitabilității.

Pe baza cunoștințelor dobândite, succeselor anterioare și tipului serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferențiere calitativă față de oferta concurenței.

Afacerea își propune să se distingă ca exponent de marcă pentru tipul de servicii oferit. Recunoașterea acestei poziții se va face prin atingerea unui volum a cifrei de afaceri cât mai ridicat.

Pentru a-și atinge acest scop, firma va avea în vedere în intervalul 2010-2013 următoarele obiective:

- Creșterea cu 20% a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic;- Creșterea anuala a profitului cu 15%; - Creșterea cotei de piață; - Menținerea poziției de lider pe piața de retail;- Creșterea productivității muncii;- Reducerea gradului de îndatorare;- Îmbunătățirea calității serviciilor oferite clienților și dezvoltarea rețelei de livrare a comenzilor;- Diversificarea cu aproximativ 30% a ofertei de produse;

67


- Consolidarea relațiilor de afaceri și încheierea de noi parteneriate.

Aceste proiecte vor permite sporirea capacităților de deservire, cu un nivel al dotărilor și un amplasament care să asigure succesul acțiunii.

Diversificarea ofertei se va face, în special, prin introducerea pe piață o unui nou pachet de produse si servicii astfel ajungadu-se ca Germanos sa aiba cel mai bogat portofoliu de servicii si produse de pe piata.

Calitatea serviciilor va fi asigurată și îmbunătățită prin menținerea unui control strict din partea managementului, organizarea de pregătiri periodice pentru personalul care va fi nou angajat și pentru cel deja existent.

Consolidarea relațiilor de afaceri și încheierea de noi parteneriate se poate realiza în principal datorită faptului că firma încheie contracte pe termen de un an cu principalii săi colaboratori, rezultând astfel o diversificare precum si posibilitatea de a schimba colaboratorii neserioși.

O altă caracteristică proprie afacerii va fi personalul firmei, acesta evidențiindu-se prin comportament, calificare și seriozitate.

Toate acestea vor conduce la formarea unei imagini pozitive despre afacerea firmei, concretizându-se în câștigarea unei clientele fidele, dacă nu frecvente, dispusă să cheltuiască pentru a-si oferi un serviciu diferențiat.

În ceea ce privește oferta de produse si servicii, acesta va fi identică în toate orașele, fără diferențe notabile.

4.3 Stabilirea optiunilor strategice

Dezvoltarea societătii precum și deschiderea unor filiale în mai multe orase ale tării este o politică necesară pentru atingerea unor scopuri pe termen mediu si lung ( formarea unei clientele fidele, selecte, mărirea profitului societății). Prin această strategie se evită fluctuațiile în nivelul general al vânzărilor societății, aplatizând nivelurile minime si maxime generate de anumite perioade ale anului.

Pe plan local vor fi analizate alte posibilități de extindere și se va urmări evoluția macro și micro economică.

Un alt motiv pentru această opțiune îl constituie mărimea relativ mică a segmentului de piață căruia i se adresează noua ofertă. Se vor încerca doar îmbunătățirea, pe cât posibil, a serviciilor, a meniurilor, dotarea cu noi utilaje, echipamente (noi aparate de extrudare si imprimare) dacă toate aceste

68


investiții duc la creșterea productivității muncii, scăderea consumurilor energetice si prezintă un nivel ridicat de fiabilitate având ca rezultat sporirea profiturilor.

Pe lângă cele menționate, în vederea realizării obiectivelor firmei, se vor mai aplica următoarele opțiuni strategice:

- Promovarea unei politici investiționale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supraviețuirii și dezvoltării societății pe termen lung;

- Retehnologizarea costurilor cu chiria;- Creșterea informatizării proceselor de munca, intr-o viziune integrată, modernă; - Realizarea sistematică de cercetări de marketing și analize SWOT;- Dezvoltarea unei culturi organizaționale favorizante dezvoltării resursei umane și obținerea de

performante pe termen lung.

4.4 Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A in perioada 2001-2012 sunt necesare toate categoriile de resurse: financiare, umane, informaționale, materiale.

Resursele financiare sunt definitorii pentru firma deoarece aceasta neputând exista fără acestea. Resursele financiare provin atât din surse interne, si anume contribuții ale asociaților la capitalul firmei, cât si surse externe si anume împrumuturi bancare.

Resursele umane importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ. Din punct de vedere calitativ, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu al departamentelor. De asemenea, se ia în considerare angajarea de noi specialiști în domeniul calității, ținând cont de obiectivele propuse și opțiunile strategice adoptate.

Resurse informaţionale externe şi interne sunt foarte importante deoarece cu ajutorul acestora se pot afla informatii, detalii si noutăti despre concurenti, despre evolutia pietei, precum si despre schimbările ce apar la nivelul fiecărui client (nevoi, dorinte, exigente). Resursele informationale, atât interne cât si externe sunt:

- studii soft, brevete, licențe;- studii de marketing;- proiecte de management;- cărți de specialitate;- internet, euronet;

Resursele materiale sunt necesare si importante derulării procesului de producție a firmei cu ajutorul specialiștilor. Se pot aduce câteva îmbunătățiri în ceea ce priveste resursele materiale.

69


4.5 Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 01.01.2011, ca moment iniţial al aplicării acesteia.

Termen inițial: începutul anului 2011;

Termen final: sfârșitul anului 2013;

Termene intermediare: sfârșitul fiecărui an din intervalul strategic sau, după caz, termenul solicitat de operaționalizarea unei (unor) modalități strategice de realizare a obiectivelor (vezi tabelul 4.1)

Tabelul 4.1

Termene finale si intermediare

Nr.

crt.Opţiuni strategice

Termene

Iniţial Final

1. Investiții în deschiderea unor noi sucursale în mai multe orase ale tării

01.01.2011 30.12.2012

2. Atragerea de noi clienți 15.03.2011 31.12.2011

3. Îmbunătățirea produselor existente în mod continuu în funcție de cerințele și feed-back-ul primit de la clienți

01.03.2011 31.12.2012

5. Promovarea unei politici investiționale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supraviețuirii și dezvoltării societății pe termen lung

01.01.2011 31.12.2012

70


6. Extinderea gamei de produse si eliminarea produselor inutile

15.01.2012 30.12.2012

7. Retehnologizarea societății 01.07.2011 31.12.2011

4.6 Stabilirea avantajului competitiv

SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.Aurmăreste să obtină avantajul competitiv prin diferențierea produselor și serviciilor în funcție de specificul cerințelor clienților.

În vederea obținerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele prezentate în continuare:

- promovarea unei diferențieri a produselor care să diminueze impactul concurenței și să asigure o consolidare a poziției societății pe piața internă;

- optimizarea raportului cost - preț - calitate prin care societatea trebuie să obțină un profit majorat, absolut necesar realizării investițiilor de dezvoltare.

CAP. V IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

1. Prezentarea componentelor strategieiManagementul de la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A consideră că resursa umană este principala valoare a organizaţiei şi ea este cea care asigură supravieţuirea şi dezvoltarea competitivă a acesteia.In cadrul societăţii se promovează un ansamblu de valori:• credinţa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ din firmă;• respectul şi demnitatea pentru toti salariaţii;• recunoaşterea realizărilor individual şi de grup;• participarea activă la viaţa organizaţiei, însoţită de recompensarea adecvată a salariaţilor merituoşi;• dezvoltarea personală şi profesională armonioasă;• dezvoltarea sentimentului de protecţie şi apartenenţă la organizaţie;• şanse egale de învăţare şi îmbogăţire a cunoştinţelor profesionale pentru toţi salariaţii;• încurajarea unei comunicări deschise, atât formate, cât şi informale, între toate nivelele ierarhice;• amplificarea iniţiativei şi a responsabilităţii individuale şi colective, afirmarea spiritului de echipă;• orientarea către performanţă şi manifestarea entuziasmului în obţinerea acesteia;• pregătirea continuă a personalului atât în cadrul, cât şi în afara organizaţiei;• crearea unui climat organizaţional plăcut, stimulativ, favorizant obtinerii de rezultate competitive.SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A îşi propune să fie un lider naţional în domeniul ei de activitate. Se are în vedere realizarea unei culturi organizaţionale caracterizată prin motivare,

71


creativitate, participare şi eficacitate, care pune pe primul plan obţinerea de satisfacţii de către salariaţi, dezvoltarea spiritului de echipă şi realizarea de performanţe economice durabile.Obiective strategiceObiectivele strategice ale SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A în intervalul t+1 - t+4 sunt următoarele:- Cresterea portofoliului de clienti cu 20%- Creşterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic.- Creşterea anuală cu 5% a profitulul.- Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului de management a SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, pregătire managerială şi o cultură organizaţională competitivă.Opţiuni strategicePrincipalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:• Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.• Identificarea potenţialilor investitori străini.• Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.• Diversificarea ofertei societăţii.• Extinderea exportului.• Imbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.• Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.• Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiune.• Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernă.• Realizarea sistematica de cercetări de marketing şi analize SWOT.• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi obţinerea de performanţe pe termen lung.• Resurse umane- resursele umane existente, care prezintă un potenţial profesional ridicat, valorificat numai parţial;- angajarea de noi specialişti în domeniile deficitare şi pentru a acoperi pierderile naturale, ţinând cont de obiectivele propuse şi opţiunile strategice adoptate, circa 3-6% din forţa de muncă existentă• Resurse financiare:- totalul resurselor necesare este de 1500000 euro . Finanţarea acestui necesar se propune a fi facută astfel:- din surse proprii: 950000 euro;- din surse atrase ca urmare a procesului de privatizare sau de creare de alianţe strategice: 550000 euro.• Resurse informaţionale externe şi interne:- soft, brevete, licenţe;- studii de marketing;- proiecte de management;- cărţi de specialitate;- internet, extranet- participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale specifice domeniului de activitate.Termene- termen final: sfârşitul anului t+4

72


- termene intermediare: sfârşitul fiecărui an din intervalul strategic sau, după caz, termenul solicitat de operaţionalizare unei (unor) modalităţi strategice de realizare a obiectivelorAvantaje competitive şi modalităţile de obţinereIn esenţă, se recomandă ca SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A să aibă ca avantaj competitiv diferenţierea produselor şi serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor autohtoni şi externi.In vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele prezentate în continuare:- promovarea unei diferenţieri a produselor care să diminueze impactul concurenţei şi să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piata internă şi externă.- optimizarea raportului cost - preţ - calitate prin care societatea trebuie să obţină un profit majorat, absolut necesar realizării investiţiilor de dezvoltare.

2. Elaborarea strategiilor parţialeStrategiile parţiale sunt prezentate sintetic astfel:- Strategia în domeniul comercial- Strategia în domeniul economico-financiar- Strategia în domeniul resurselor umane.Definirea strategiei de ansamblu şi a strategiilor parţiale dă un sens viitoarelor acţiuni conjugate ale membrilor organizaţiei.O întreprindere se caracterizează însă nu numai prin strategia sa, prin proiectul său.Alte trei elemente componente, majore il formeaza identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaţional, procesul de decizie) şi cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management), Cele trei dimensiuni sunt strâns legate între ele şi cu strategia trecută (sau istoria strategică) a întreprinderii. Prin forme multiple de ajustare, aceste componenete tind către o coerentă de ansamblu fără a o atinge vreodata.O mare inadecvare între aceste dimensiuni ale intreprinderii constituie, însă, sursa de disfuncţionalităţi2.De aceea, dinamica schimbării vizează reducerea acestor incoerente. Potrivit acestei concepţii sistemice, promovate de managementul strategic, schimbarea profundă a strategiei presupune o anticipare a posibilelor disfunctionalităţi şi angajarea de modificări ale resurselor, organizării şi culturii organizaţiei etc., pentru a le sincroniza cu schimbările strategicePregătirea implementăriiAceastă acţiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi dificultăţilor schimbării ce urmează a fi operate, în acest sens se acţionează pe trei planuri: pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale necesare operţionalizării strategiei, formularea programului de activitate pentru implementare.Pregătirea climatului de muncăSe axează pe două coordonate majore : A. Reducerea rezistenţei la schimbareIn vederea diminuării rezistenţei la schimbare, principalele modalităţi de acţiune sunt:a) Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia.Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi misiunii sale.

2 M. Zaharia – Management – teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

73


Desigur, inţelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia.Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa.Cel mai bun canal de informare este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management strategic este prezentat şi implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.b) Reducerea temerilor personale şi grupurilor parţial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive şi implicaţiile negative ale schimbărilor conţinute de strategie.c) Asigurarea unei structuri de putere în cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A care să susţină eficace strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susţinătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziţie indecisă, neutralizarea zonelor de rezistenţă prin negocieri atente.d) Organizarea unor programe de perfecţionare pentru salariaţii implicaţi în aplicarea modelului de management strategic în vederea însuşirii de către aceştia a cunoştintelor şi abilităţilor necesare realizării corespunzătoare a acţiunilor aferente în care sunt implicaţi.Aceasta presupune o abordare tristadială:- stadiul I - pregătirea managerială a managerilor de nivel superior;- stadiul II - pregătirea conducătorilor compartirnentelor operaţionale şi funcţionale;- stadiul III - pregatirea manageriala şi economică a celorlalte categorii de specialişti implicaţi în implementarea strategiei.e) Evaluarea cunoştintelor, abilităţilor, aptitudinilor profesionale şi manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecţionare.B. Modificarea culturii organizaţionaleCultura întreprinderii sau sistemul de valori, reguli şi norme de comportament dominante în cadrul său este o adevarată forţă care întăreşte încrederea în organizaţie, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia şi, ca o consecinţă, creşterea eficienţei întregii activităţi3.De aceea, atunci când noua strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între strategie şi normele de comportament.In procesul de armonizare a culturii SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. cu strategia care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinţele etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general.Capacitatea şi acţiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care sunt definite conţinutul şi înţelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a organizaţiei, orientările majore ale acesteia, valorile şi normele prin care este apreciat. Rolul central al managerului general se afirmă pe două planuri:(1) cel al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credinţe şi norme generale concordante cu strategia aleasă;(2) cel al insuflării acestor valori şi credinţe tuturor subordonaţilor şi, în primul rând, colaboratorilor săi direcţi,Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general iniţierea unor acţiuni hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credinţe şi norme corespunzător viziunii sale strategice, precum şi asigurarea concordanţei depline şi permanente între retorica sa şi faptele sale.Principalele acţiuni iniţiate în acest sens sunt:a) Dezvoltarea unor noi valori şi credinţe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se:

3 Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica, 1997, p. 271

74


• credinţa în propria capacitate de a fi printre cei mai buni;• preţuirea deosebită a calităţii ridicate a produselor/serviciilor oferite;• aprecierea importanţei fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei, credinţa în capacitatea acesteia de a avea o contribuţie pozitivă, substanţială, la realizarea planului strategic;• preţuirea "lucrului bine făcut", recunoaşterea importanţei particulare a oricărui detaliu în munca de execuţie;• recunoaşterea supremaţiei cerinţelor, preferinţelor şi gusturilor clienţilor asupra întregii activităţi a organizaţiei;• determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizaţiei, indiferent de poziţia şi abilităţile lor, de a-şi pune întregul potenţial, experienţa şi întreaga energie în slujba realizării obiectivelor strategice;• aprecierea importanţei comunicaţiilor informale, intensificarea acestora în cadrul organizaţiei şi în relaţiile acesteia cu exteriorul;• recunoaşterea importanţei, determinante, a profitului şi dezvoltării organizaţiei pentru bunăstarea acesteia şi a membrilor ei.b) Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, precum şi introducerea unor sirnboluri noi.Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea valorilor şi comportamentelor dorite în cadrul organizaţiei.Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariaţi în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru etc.).c) Remitologizarea culturii organizaţionale Această modalitate implică:• analiza miturilor şi istorioarelor existente în firmă, concomitent cu conştientizarea salariaţilor organizaţiei asupra existenţei şi sensurilor acestora;• modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaţiilor actuale şi viitoare din cadrul SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A;• promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obţine acceptarea acestora de către cea mai mare parte a salariaţilor.d) Imbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţieiAceasta vizează perfecţionarea procesului de transmitere a informaţiilor între persoanele situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei.e) Diversificarea formelor de motivare şi precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluarii personalului.Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacţii sau insatisfacţii pentru fiecare salariat sau grup de salariaţi din firmă cu reflectarea directă şi propagată în funcţionarea şi performanţele SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.AArmonizarea culturii de firmă şi a sistemului de recompense cu cerinţele strategiei aplicate se realizează relativ simplu, prin măsuri specifice managementului, prin obiective, sistem de conducere care şi-a probat larg şi convingător eficacitatea:• Stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă;• responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinaţi cu realizarea obiectivelor;• tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluate a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite şi condiţiile de acordare a acestora.f) Perfecţionarea modalităţilor de integrare a noilor angajaţi.

75


Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajati să fie repede acceptaţi şi încuraţati de către ceilalţi membri ai colectivului unde ei urmează să-şi desfăşoare activitatea.

3. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc., necesare operaţionalizării strategieiAsigurarea resurselor necesare funcţionării şi dezvoltării organizaţiei se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare şi informaţionale.Aceasta implică:- dimensionare pe ani;- prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate;- contractarea obţinerii resurselor;- procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor managerial etc.;- punerea în operă a resurselor respective.Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze:- se evaluează volumul şi structura resurselor necesare realizării obiectivelor;- se evidentieaza, pe categorii, resursele suplimentare necesare şi posibile. Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al surselor şi interdependentele multiple dintre ele.Asigurarea resurselor umaneEficienţa activităţii SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. depinde în mare măsura de modul în care managerii reusesc să organizeze şi să întreţină un permanent dialog social cu angajaţii.Resursele umane reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective şi puncte de vedere proprii.4

Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajaţilor şi organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ şi constructiv, având în permanenţă grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte. Managementul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează :a) pe plan intern- selecţia şi angajarea personalului;- administrarea personalului: încadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuţiilor la asigurările sociale, pensii, contribuţii pentru fondul de somaj;- gestionarea personalului;- calculul costurilor cu personalui;- formarea profesională, determinarea necesarului;- dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii;- informarea şi comunicarea;- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;- relaţiile sociale, negocierile, revendicările, s.a..b) pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relaţii cu instituţiile şi organismele abilitate să soluţioneze probleme de muncă cu sindicatele, patronatele şi asociaţiile profesionale. De exemplu,

4 N. N. Constantinescu – Dileme ale tranziţiei la economia de piaţă, Editura Ager Economistul,

Bucureşti , 1998

76


pentru soluţionarea problemceor de muncă se intreţin relaţii cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, cu Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială (DGMPS), cu Oficiul Forţelor de Muncă etc.Asigurarea resurselor materialeResursele materiale cuprind materii prime, materiale, energie, echipamente şi produse interrnediare, mărfuri s.a. ce trebuie achiziţionate pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Se stabileşte necesarul de cantităţi de aprovizionat, de la ce furnizori şi care sunt formele de achiziţionare5.Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificaţiilor de materiale întocmite în concordanţă cu obiectivele şi activităţile organizaţiei,fluctuaţiile preţurilor pe piată;- rata inflaţiei;- costul imobilizării datorită stocării materialelor;- disponibilitatea materialelor pe piaţă ;- reglementările legale.Selectarea furnizorilor se face în funcţie de oferta de preţ pe care o propun, de condiţiile de livrare, de posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranţa pe care o oferă şi de calitatea materialelor.Formele de achiziţionări depind de obiectivele urmărite şi de condiţiile existente. Se pot efectua în mai multe variante:- aprovizionare pentru o perioadă determinată;- aprovizionare în ritmul apariţiei cerinţelor, aplicată în cazul consumurilor interrnediare;- aprovizionare frecventă în cantităţi mici, forma recomandată în perioadele de instabilitate a preţurilor;- aprovizionare cu materii prime pentru care există burse de mărfuri, forma în care organizaţia achiziţionează mărfuri livrabile imediat şi pe care le va folosi în producţie şi vinde o cantitate de produse egală valoric cu cea achiziţionată, dar care se va livra în viitor.Achiziţionarea resurselor materiale se realizează în trei moduri:- pe baza de contract, metoda mai sigură care oferă posibilitatea unei aprovizionări continuie şi cu avantaje de preţ;- pe baza de comandă, pentru resursele care se cumpără în cantităţi mici; se poate lansa o singură comandă pentru mai multe materiale;- prin programarea achiziţiilor de resurse care se comunică furnizorului pentru a-şi putea planifica livrările la timp. Asigurarea resurselor materiale, controlul şi evidenţa lor se realizează în cadrul compartimentului comercial. Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:Resursele interne se formează din activitatea proprie a organizaţiei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment s.a.Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanţare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor şi a impozitului pe beneficii, incluzându-se şi amortizarea mijloacelor fixe.

Resursele externe se formează prin majorările de capital, imprumuturi, credite, subvenţii, donaţii, sponsorizări sub forma de aport în natură sau aport în numerar.Asigurarea resurselor informaţionaleInformaţiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea şi evoluţia organizaţiei.

5 Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica, 1997, p. 278.

77


Marile progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, dezvoltarea relaţiilor în cadrul economiei naţionale şi a relaţiilor cu alte economii, trecerea la economia de piaţă, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în reţele, determină necesitatea ca resursele informaţionale să fie analizate şi tratate separat de celelalte categorii, acordându-li-se o deosebită atenţie.6 Pe baza concluziilor care rezultă din analiza sistemului informaţional existent şi a cerinţelor viitoare de evidenţă şi de informare, în funcţie şi de priorităţile de dezvoltare, se stabileste planul de sarcini şi responsabilităţi în variante minimale şi maximale ca marje de existenţă pentru fluxurile de informaţii :- variantele minimale cuprind obiective şi sarcini pe care sistemul informaţional trebuie să le îndeplinească în vederea funcţionării organizaţiei la parametrii propuşi pentru perioada respectivă. Fără un minim de informaţii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul organizaşiei, fiind necesar să se asigure mijloacele de prelucrare şi de circulaţie a informaţiilor pentru a răspunde variantei minimale;- varianta maximală presupune dezvoltarea optimă din punct de vedere informaţional a tuturor activităţilor pentru a se asigura mijloacele necesare şi metodele de conducere cu ajutorul tehnicii moderne de calcul (exemplu: metodele de simulare tip business-games, programarea liniară, jocurile de întreprindere).

Formularea programului de activitate necesar implementării.Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme şi valori, inţelegerea problemelor de fond ale schimbării şi reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborarea programului de implementare, cât şi în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuşita schimbării.7

CAP. VIMonitorizarea si evaluarea strategiei

1.Controlul strategic şi criteriile de evaluare la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

6 Kotler P Malcolm, Mc Donald – Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998.

7 Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007

78


Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei. Având în vedere că implementarea strategiei se va realiza într-o perioadă următoare, evaluarea se rezumă la elementele ce pot fi anticipate şi nu la aspecte de analiză a unor realizări efective.Pe parcursul implementării, în perioada t+1 - t+4, se recomandă evaluarea şi controlul periodic a rezultatelor obţinute, proces ce trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cat şi cele necuantificabile, generate de operaţionalizarea strategiilor. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A., în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele organizaţiei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern.Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienţei acumulate şi a unei analize minuţioase a situaţei interne şi a condiţiilor exterioare ale organizatiei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanţelor reale de la standardele fixate.Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind să fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare" care prevestesc schimbările ce se vor produce, deci, care permit detectarea modificărilor semnificative ale variabilelor corespunzătoare.Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de execuţie, a realizării anumitor performanţe etc. - care permit constatarea progreselor făcute şi a dificultăţilor întâmpinate în aplicarea noii strategii şi în funcţionarea organizaţiei pe baza acesteia. Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător şi să prezinte sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zonă a activităţii organizaţiei a semnalelor timpurii, pe această bază, sistemul de control avertizează managerii şi specialiştii strategici asupra iminenţei producerii unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.8

Unul dintre instrumentele folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare şi conturarea acţiunilor corective îl constituie bugetele.Evaluarea modelului trebuie făcuta la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vânzarile organizaţiei.De asemenea, rezultatele comparării performanţelor cu obiectivele stabilite şi cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe care acestea le au în procesul evaluării.Dacă performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea planurilor şi a obiectivelor strategice. În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analizarea factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Pentru eliminarea diferenţelor de performanţă pot fi identificate următoarele căi:1. Schimbarea unei (unor) strategii parţiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor şi modificarea planurilor strategice în vederea imbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii.2. Integrarea de noi activităţi în portofoliul organizaţiei prin achiziţionarea de noi firme în scopul compensării deficiţelor de performanţă înregistrate de diferite unităţi strategice ale organizaţiei.3. Eliminarea din portofoliul organizaţiei a activităţilor care înregistrează decalaje de performanţă.4. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele şi chiar cu unele firme concurente (daca este posibil), precum şi efectuarea lobby-ului necesar pentru obţinerea unor reglementări legislative favorabile.5. Modificarea obiectivelor., în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste, situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

8 N.Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007

79


Pentru instituirea unui control strategic la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. este necesara atât proiectarea unui sistem informaţional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum şi cauzele care au generat abateri, cât şi utilizarea managementului prin excepţii şi a tabloului de bord.La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare cuprinzătoare, apelând şi la consultaţii externi, ale căror rezultate să fie prezentate şi analizate în Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor ale SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.Criterii de evaluare a strategieiDemersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar daca ea va fi supusă unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea ei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt.Această viziune, pe care o împărtăşesc numeroşi manageri, este eronată şi poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor schimbări.Intr-adevar, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea performanţelor îngistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţă care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creştere a organizaţiei, modificările segmentului de piaţă acoperit.O asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul ca nu ia în considerare un element central al oricărei strategii, şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico - financiare a organizaţiei şi ale dezvoltării acesteia pe termen lung; aceşti factori nu sunt uşor observabili şi măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil.Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al organizaţiei şi, prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei determinante a factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii situaţiilor în care reacţiile organizaţiei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.Evaluarea strategică trebuie făcută, în consecinţă, în raport cu anumite criterii care să facă referire explicită la factorii cheie de influenţă şi să le evidenţieze impactul pe termen lung asupra funcţionării organizaţiei.9

Cea mai relevantă evaluare pe termen lung este, neindoielnic, cea cantitativă, care evidenţiază, în limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategică de a genera rezultate care releva îmbunătăţirea sau înrăutaţirea situaţiei economico-financiare a organizaţiei şi a poziţiei ei competitive.Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării acesteia cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum şi cu rezultatele altor firme concurente. Comparaţia se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanţi• Profitul net• Rata profitului• Rata de creştere a volumului vânzărilor• Segmentul de piaţă acoperit• Costurile de producţie şi eficienţa acesteia• Costurile distribuţiei şi eficienţa acesteia;• Rata înnoirii produselor/serviciiior• Preţul unei acţiuni• Câştigul pe acţiune

9 M. Zaharia – Management – teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

80


• Rata dividendelor• Venitul din capital• Lichiditatea (globală, redusă, imediată)• Venitul din partea rămasă dupa plata creditorilor• Gradul de îndatorare• Productivitatea• Eficienţa utilizării activelor.Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente definitorii pentru calitatea modelului strategic ce se evaluează, are şanse să fie corectă daca se iau în considerate următoarele aspecte:• fiecare model strategic este unic, valabil doar pentru circumsţantele interne şi exterioare organizaţiei pentru care a fost proiectat; în consecinţă, nu se poate absolutiza calificativul "bun" sau "rău" dat unui model, acesta fiind valabil doar pentru situaţia specifică organizaţiei în cauză şi pentru condiţiile concrete ale existenţei şi activităţii ei;• pentru o bună parte din manageri, stabilirea obiectivelor este mai uşoară decât evaluarea realizării lor, probabil şi ca urmare a inclinaţiei lor spre rezolvarea problemelor şi, mai puşin, spre structurarea problemelor; în consecinţă, managerii nu trebuie să piardă din vedere că strategia este orientată spre realizarea anumitor obiective şi ca evaluarea ei se face în raport cu realizarea obiectivelor respective; - concluziile evaluării modelului strategic aplicat de firmă pot genera situaţii conflictuale în cadrul acesteia, pe motivul capacităţii echipei de evaluare de a face judecăţi de valoare obiective, de larga cuprindere şi profundă rezonanţă; în consecinţă, managementul trebuie să se implice efectiv în procesul de evaluare şi să recepteze concluziile evaluării ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvată a strategiei analizate.

2. Folosirea tabloului de bord în controlul şi evaluarea strategicei la SC SC GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A.

Evaluarea strategică reclamă un sistem informaţional adecvat pentru conducere, care să furnizeze managerilor informaţii complete, relevante şi oportune cu privire la rezultatele aplicării strategiei.In preluarea şi folosirea acestor informaţii managerii sunt însă selectivi, dând atenţie deosebită celor favorabile şi luând mai puţin în consideraţie pe cele care relevă existenţa unor deficiente.Când însă fluxul de informaţii nefavorabile se intensifică, reflectând apariţia şi dezvoltarea unor decalaje de performanţă ingrijorătoare, managerii sunt obligaţi să reacţioneze şi să ia măsurile corective care se impun pentru a aduce cursul desfăşurării acţiunilor pe făgaşul preconizat.Totodată, este necesară stabilirea, pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor în cadrul cărora decalajele de performanţă, pozitive sau negative, trebuie sa alerteze managerii situati pe aceste niveluri, pentru ca ei sa poata reactiona adecvat.De exemplu, este firesc ca managementul de vârf al organizaţiei să fie alertat şi să reacţioneze luând măsuri adecvate doar atunci când abaterile pozitive sau negative ale performanţelor faţă de prevederile bugetelor financiare depăşesc anumite limite.10

Practicarea controlului strategic şi a evaluării strategiei se înscrie, astfel, pe coordonatele tabloului de bord, bazat pe stabilirea şi identificarea situaţiilor în care decalajele de performanţă apărute fac

10 C. Tumbăr, I. Criveanu, L. Crăciun – Strategia întreprinderii, Reprografia Universităţii din Craiova, 2001

81


necesară intervenţia managerului situat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv atunci când decalajele se înscriu în limitele stabilite pentru nivelul respectiv. Inscrierea controlului şi evaluării strategice în sistemul tabloului de bord presupune:• selecţia informaţiilor destinate diferitelor niveluri manageriale în funcţie de competenţele decizionale stabilite pentru fiecare nivel, fiind reţinute deci la acela care are competenţa de a lua măsurile corective necesare pentru înlăturarea abaterilor semnalate prin informaţiile respective;• existenţa unui sistem informaţional pentru conducere bine structural, riguros, în care să se precizeze informaţiile care circulă, sursele acestora, circuitele şi destinatarii lor, mai ales pentru domeniile-cheie ale activităţii organizaţiei.CASETA TEHNICĂ A DOCUMENTULUIPrezentăm în continuare tabloul de bord pentru managerul general referitoare la performanţele economice;1. Denumire: PERFORMANŢELE ECONOMICE ALE ORGANIZAŢIEI.2. Emitent: COMPARTIMENT BUGETE/COMPARTIMENT FINANCIAR -CONTABILITATE, COMPARTIMENT RESURSE UMANE.3. Beneficiar: MANAGER GENERAL / DIRECTORI EXECUTIVI / CONSILIU DE ADMINISTRATIE.4. Data intocmirii: prima săptămână după încheierea lunii.5. Data transmiterii: prima săptămână după încheierea lunii.6. Frecventa (periodicitate): lunar.7. Forma de prezentare: tabel de valori 51 grafice.8. Nevoi informationale pe care le satisface:• informaţii privind nivelul previzionat al performanţelor economice • informaţii privind nivelul realizat al performanţelor economice;

• informaţii privind dinamica acestora;• informaţii privind abaterile şi cauzele producerii lor.

9. Semnificaţia principalelor informaţii:• performanţe economice indicatori calitativi la nivel de firmă; previzionat -realizat - abateri - cauze.

10. Circuit/flux informaţional parcurs: ŞEF COMPARTIMENT BUGETE -DIRECTORI EXECUTIVI - DIRECTOR GENERAL - CONSILIU DE ADMINISTRATIE.

11. Proceduri informaţionale utilizate:• formulele de calcul pentru indicatorii calitativi;• instrucţiuni privind preluarea, înregistrarea şi transmiterea acestor informaţii.12. Mod de tratare:• manual sau automatizat.

Bibliografie

1. Germanos Telecom Romania S.A

82


2. www.google.ro

3. www.firme.info

4. www.germanos.ro

5. M. Zaharia – Management – teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

6. N.Cernaianu-Managementul firmei Editura, Universitaria Craiova 2007

7. Kotler P Malcolm, Mc Donald – Marketing strategic, Editura Codecs, Bucuresti, 1998.

8. Niculescu, M. Diagnostic global strategic. Bucuresti: Editura Economoica,

1997, p. 278.

83

http://www.germanos.ro/

http://www.firme.info/

http://www.google.ro/

79828065-proiect-germanos (11)

Documents

Transcript of 79828065-proiect-germanos (11)