proiect germanos

Proiect Simulari DecizionaleStudiu de caz la firma

Studenti:Dragoescu Marian

Cuprins

1

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN 1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei 1.3 Structura actionariatului 1.4 Cota de piata absoluta si relativa 1.5 Organigrama de ansalmblu a organizatiei 1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei

2.Analiza strategica a organizatiei2.1 Analiza mediului intern2.1.1 Analiza diagnostic cantitativa (modelul CEMATT) 2.1.2 Analiza diagnostic calitativa

2.2 Analiza mediului extern general 2.3 Analiza mediului extern specific 2.4 Evaluarea pozitiei concurentiale1.

Identificarea punctelor tari si slabe , oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei.

2. Identificarea punctelor tari si slabe, oportunitatilor si amenintarilor la adresa organizatiei. 3. Formularea strategiei la nivel de ansamblu al firmei 4. Implementarea strategiei5.

Monitorizarea si evaluarea strategiei

6. Bibliografie

CAP. I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI

2

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN

Ce este CAEN ?

CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate: Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461 Activitatea principala va fi : cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaieiFondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului - Panos Germanos.

3

Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii. La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza. In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est. Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila. In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena. In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia. De la nivel local la nivel international In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene. In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si Germanos Telecom Bulgaria In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina. Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de a-si consolida pozitia in Balcani. Romania o poveste de succes Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange, oferind produse si serviciile acestui operator. In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom. In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se deschide primul magazin Germanos in franciza. In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani. Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila. In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de 87% din populatia urbana a Romaniei. In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.

1.3 Structura acionariatului

4

GERMANOS SOCIETATE COMERCIAL INDUSTRIAL ANONIM DE MATERIALE ELECTRONICE l ^DE TELECOMUNICAIE ("Germanos S.A."), deintoare a unui numr de 7.710.025 aciuni, reprezentnd 99,999922% din capitalul social reprezentat de Dl. Dimitris Papadakis, n calitate de Consilier Juridic, Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul socisl* DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dl. LOUKAS PETKIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dna. AIMILIA FILIPPOU, deintoare a unui numr de (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social; Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deintor al unui numr de (doua) aciuni, reprezentnd 0,000026% din capitalul social; Denumii n continuare n mod individual "Acionar" i n mod colectiv "Acionari" Acionarii numesc n mod unanim ca preedinte i secretar de edina pe Dna. Aimilia Filippou. Acionarii, fiind toi prezeni, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societii, au convenit n unanimitate renunarea la formalitile de convocare prevzute de Lege i cu unanimitate de voturi au hotrt urmtoarele, respectnd procedura votului secret.

1.4 Cota de pia absolut i relativNr crt Compania 1 GERMANOS 2 ARSIS Cifra de afaceri (mil Euro) 54.9 24.75

3 4

EURO-GSM FONOMAT TOTAL

21.4 20.7 121.7

Cota de piata absoluta= Cota de piata relativa= =

=

54 .9 = 0,45 = 45% 121 .7

= 1 =100%

1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei

6

1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei

7

In decursul existentei unei entitati economice aceasta trece prin mai multe faze. Asadar compania Germanos se afla in faza de crestere sau expansiune.

Aceasta faza de crestere se caracterizeaza prin :o

cresc rapid vnzrile si profiturile,

o se impune majorarea capitalului circulant, o asumarea unei doze mai mari de risc,o o

apar oportunitti de penetrare pe piat, este nevoie de manageri talentati si de nc un nivelierarhic managerial,

o se impune tot mai pregnant controlul.

Germanos se afla in faza de crestere ,ceea ce inseamna amplificarea rapida a vanzarilor si a profiturilor. In fiecare an Germanos a inregistrat crestere pe toate categoriile de produse printre care amintim: portabilitatea,vanzarea de telefoane mobile la liber,vanzare de casti bluetooth. Aceste lucruri au fost posibile printr-o strategie agresiva de marketing prin care produsele si serviciile Germanos au fost promovate si receptionate intr-un mod pozitiv de catre potentiali clienti. Un alt aspect foarte important care a contribuit la cresterea vanzarilor a fost profesionalismul angajatilor sustinut de cursuri periodice prin implicarea Departamentului Training. Deasemenea motivul pentru care Germanos inregistreaza crestere in fiecare an ar fii portofoliul diversificat de servicii si produse acesta diversificandu-se in mod constant pentru a venii in intampinarea nevoilor clientilor care sunt din ce in ce mai diverse.

8

Faza de crestere in care se afla Germanos Telecom Romania urmatorilor indicatorii.

S.A se poate deduce si din analiza

Cifra de afaceriCifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00 RON. Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00 RON. In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.

9

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

VenituriGermanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %. Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON. In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie venituri (RON)

CheltuieliGermanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON. Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON. In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.

10

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/PierdereGermanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006 Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

DatoriiGermanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %. Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON. Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON. Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.

11

Evolutie datorii (RON)

AngajatiNumarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%. Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062. Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80. Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

12

CAP. II ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

2.1 Analiza mediului internAnaliza mediului intern a organizatiei presupune dou tipuri de analiz diagnostic: a) Analiza diagnostic cantitativ, unde se utilizeaz modelul CEMATT; b) Analiza diagnostic calitativ.

2.1.1

Analiza diagnostic cantitativ (modelul CEMATT)

Analiza diagnostic cantitativ utilizeaz criterii cuantificate pe baza bilanurilor economicofinanciare pe direciile: Marketing Financiar Tehnologie Resurse umane

A. Calculul criteriilor evalurii dinamice pe cei trei ani consecutivi, stabilirea trendului, calculul evalurilor dinamice. n tabelul 2.1 sunt prezentate datele de intrare ale firmei, pe baza crora se vor calcula ratele celor patru directii de analiz.

13

Tabelul 2.1 TABEL DATE DE INTRARENr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Denumire Cifra de afaceri Venituri din export Rezultate din exploatare Datorii - total Activ - total Plti restante - total Cheltuieli financiare - total Cheltuieli salariale - total Valoare adugat Creante - total Stocuri - total Capacitatea de autofinantare Numr de salariati Cheltuieli energetice Indicele preturilor produselor industriale Indicele preturilor de consum Rezultatul brut al exercitiului mld. Lei U.M mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei mld. Lei pers. mld. Lei 7,71 1,18 31,76 37,31 2,48 7,98 7,21 10,25 8,57 4,83 7,07 820 7,57 2007 28,29 5,54 28,14 33,86 2,02 8,64 8,98 11,68 2,92 2,68 10,06 1120 8,36 1,22 1,08 11,22 2008 33,79 3,25 28,02 33,9 1,86 8,26 8,56 12,02 2,54 2,94 8,32 1062 5,88 1,28 1,06 9,95 2009 26,53

n tabelul 2.2 sunt prezentate ratele calculate ale celor 4 DAD-uri: Piata, Financiar, Tehnologic, Resurse umane.

Tabelul 2.2

14

TABEL DATE PRELUCRATE - Evaluare dinamic

Nr. crt. A. 1 2

Denumirea ratei 2007 Piata Dinamica cifrei de afaceri, mld. Lei Intensitatea exportului, % Evaluarea dimanic 28,29

Valoarea 2008 2009

Trend

Ed

27,70 -

16,99 -

1,5

1,5

B. 1 2 3

Financiar Rezultat de exploatare/CA, % ndatorearea DT/AT, % Plti restante PR/CA, % 4,17 85,12 8,77 16,40 83,11 5,98 12,25 82,65 7,01 2 3,5 2

4 5 6 7 8

Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % Cheltuieli salariale ChS/CA, % Recuperare crente CR/CA *365, zile Rotatia stocurilor, CA/ST, % Capacitatea CAF/CA, % de autofinantare

28,21 25,49 110,6 585,71 24,99

25,57 26,58 31,5 1260,82 29,77

31,13 32,27 34,9 902,38 31,36

2 1,5 2 2 5 2,50

Evaluarea dimanic C. 1 2 Tehnologie Productivitate VA/NP, mld. lei/salariat Eficienta energetic ChE/VA, % Evaluarea dimanic D. 1 Resurse umane Nivelul salarizrii personalului 1,14 1,11 77651,52 73,85 77067,67 71,58 94036,70 48,92

4,5 4,5 4,5

3

15

2

Siguranta locului de munc, Nr. NP Evaluarea dimanic

132

133

109

1,5 2,25 2,69

E

Evaluarea dimanic global

Ed =

1, 5 +2 +3, 5 +2 +2 + , 5 +2 +2 +5 +4 , 5 +4 , 5 +3+ , 5 1 1 = 2 , 69 13

Criteriile evalurii dinamice a analizei diagnostic cantitativeI. DAD1 Piata 1. Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile

Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.Se utilizeaz metodele: Indicele de cretere a preurilor Curs mediu anual lei/EURO

Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani: CA1=CA1* CA 2 = Ip 2 / 1

C A

2

CA 3 =

*

C 3 A Ip 2 / 1 xIp

3/2

CA2007 = 28,29 mld. RON

CA 2008 =

33 , 79 = 27 , 70 m . RO il N 1.22

, CA2008 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2008

C 2009 = A

26 , 53 = 16 , 99 m . R N il O 1, 22 *1, 28

, CA2009 cifra de afaceri n preturi comparabile a firmei pentru anul 2009

2. Intensitatea exportului Vex x100 Se msoar prin raportul CA

16

Criteriul este evaluat numai la societile comerciale care efectueaz activitti de export sau la care Vex/ CA > 25% n ultimul exerciiu financiar. GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A nu efectueaz activitti de export. II. DAD 2 Financiar 1. Rata rezultatului de exploatareRe x x100 CARe x 2007 1,18 x100 = x100 = 4,17 % CA 2007 28 ,29 Re x 2008 5,54 x100 = x100 =16 ,4% CA 2008 33 ,79 Re x 2009 3,25 x100 = x100 =12 ,25 % CA 2009 26 ,53

Rata rezultatului de exploatare 2007 =

Rata rezultatului de exploatare 2008 =

Rata rezultatului de exploatare 2009 = 2. Rata ndatorrii

Datorii totale DT = x100 Active totale ATDT 2007 31,76 x100 = = 85 ,12 % AT 2007 37 ,31 DT 2008 28 ,14 x100 = = 83 ,11 % AT 2008 33 ,86 DT 2009 28 ,02 x100 = = 82 ,65 % AT 2009 33 ,90

Rata ndatorrii 2007 =



Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%. 3. Rata plilor restantePR x100 CAPR 2007 2,48 x100 = x100 = 8,77 % CA 2007 28 ,29 PR 2008 2,02 x100 = x100 = 5,98 % CA 2008 33 ,79 PR 2009 1,86 x100 = x100 = 7,01 % CA 2009 26 ,53

Rata plilor restante 2007 =



O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.

17

4. Rata cheltuielilor financiare

C hF x100 C A

Rata cheltuielilor financiare 2007 =

ChF 2007 7,98 x100 = x100 = 28 ,21 % CA 2007 28 ,29 ChF 2008 8,64 x100 = x100 = 25 ,57 % CA 2008 33 ,79 ChF 2009 8,26 x100 = x100 = 31,13 % CA 2009 26 ,53



O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine credite bancare. 5. Rata cheltuielilor salarialeChS x100 VAnetaChS 2007 7,21 x100 = x100 = 25 ,49 % VA 2007 10 ,25 ChS 2008 8,98 x100 = x100 = 26 ,58 % VA 2008 11,68 ChS 2009 8,56 x100 = x100 = 32 ,27 % VA 2009 12 ,02

Rata cheltuielilor salariale 2007 =



O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un rezultat de exploatare pozitiv. 6. Durata de recuperare a creanelorCr x365 ( zile ) CA

Durata de recuperare a creanelor

2007 =

Cr 2007 8,57 x365 = x365 =110 ,6 zile CA 2007 28 ,29 Cr 2008 2,92 x365 = x365 = 31,5 zile CA 2008 33 ,79 Cr 2009 2,54 x365 = x365 = 34 ,9 zile CA 2009 26 ,53


2008 =


2009 =

Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.

18

7. Rata rotaiei stocurilor

CA x100 StCA 2007 28 ,29 x100 = x100 = 585 ,71 % St 2007 4,83 CA 2008 33 ,79 x100 = x100 =1260 ,82 % St 2008 2,68 CA 2009 26 ,53 x100 = x100 = 902 ,38 % St 2009 2,54

Rata rotaiei stocurilor 2007 =



Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare. 8. Rata capacitii de autofinanare CAF X 100 CACAF 2007 7,07 X 100 = x100 = 24 ,99 % CA 2007 28 ,29 CAF 2008 10 ,06 X 100 = x100 = 29 ,77 % CA 2008 33 ,79 CAF 2009 8,32 X 100 = x100 = 31,36 % CA 2009 26 ,53

Rata capacitii de autofinanare 2007 =



n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.III. DAD3 Tehnologie 1. Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr = Ipr 2007 = Ipr = Ipr 2008 = Ipr = Ipr 2009 = Ipr =VAnet Ns

VA 2007 10 ,25 mil = = 77651,52mi l.lei/sala riat Ns 2007 820 VA 2008 11,68 mil = = 77067,67mi l.lei/sala riat Ns 2008 1120 VA 2009 12 ,02 mil = = 94036,70mi l.lei/sala riat Ns 2009 1062

2. Indicatorul de evaluare a eficienei energetice Iee = Iee 2007 = Iee =

ChE (energie , gaze , apa ) x100 VAnet

ChE 2007 7,57 x100 = x100 = 73 ,85 % VA 2007 10 ,25

19

Iee 2008 = Iee = Iee 2009 = Iee =

ChE 2008 8,36 x100 = x100 = 71,58 % VA 2008 11,68 ChE 2009 5,88 x100 = x100 = 48 ,92 % VA 2009 12 ,02

IV. DAD4 Resurse umane 1. Nivelul salarizrii personalului Se utilizeaz indicele preurilor de consum Se calculeaz rapoartele:Smed 2 Smed 1 = K 1 Ip 2 / 1Smed 3 Smed 2 = K 2 Ip 3 / 2

Tabelul 2.3 Scara evalurii dinamice

Nr. crt. 1 2 3

Valoarea K2/K1 K2 < 0,95 K1 0,95 K1 K2 1,05 K1 K2 > 1,05 K1

Evaluarea Eds 1 3 5

Smed 2007 = Smed 2008 =

ChS 2007 7,21mil . = = 54 .621 ,21mil .lei / salariat Ns 2007 132 ChS 2008 8,98 mil . = = 67 .518 .79 mil .lei / salariat Ns 2008 133

20

Smed 2009 =

ChS 2009 8,56 mil . = = 79 .357 ,79 mil .lei / salariat Ns 2009 109

67 .518 ,79 Smed 2008 Nivelul salarizrii personalului 2008 = Smed 2007 = 54 .621 ,21 =1,14 Ip 2008 1,08 79 .357 ,79 Smed 2009 Nivelul salarizrii personalului 2009 = Smed 2008 = 67 .518 ,79 =1,11 Ip 2009 1,06

2. Sigurana locului de munc Evaluarea ia n considerare: Np Np Np anul 2007 anul 2008 anul 2009 , unde Np reprezint numrul de personal

B. Calculul evalurii statice Se calculeaz Rezultatul brut al exerciiului n anul 2009.

Rb 2009 9,95 x100 = x100 = 37 ,50 % CA 2009 26 ,53

Tabelul 2.4 Tabelul evalurii statice Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intervalul ratei >15% (10% 15% ] ( 5% 10%] ( 0,5% 5%] ( 0,5% -0,5%] (-0,5% -5%] (-5% -10%] (-10% -15%] 10 %), exploatarea nregistrnd o crestere considerabil n perioada analizat, de la o rat a rezultatului de exploatare de +4,17% n anul 2007 la +12,25% n anul 2009. Cauzele principale se regsesc n creterea productivitii muncii i a eficienei energetice. 3. S-a ridicat nivelul de motivare al angajatilor, ns acest lucru s-a putut realiza doar prin restructurri de personal. 4. Firma a reusit s economiseasc, iar acest lucru se vede foarte clar prin capacitatea de autofinantare a firmei.

24

5. Conducerea firmei a ntmpinat dificultti n plata datoriilor, acestea mentinndu-se la un nivel apropiat n cei 3 ani analizati. 6. De asemenea, firma are probleme cu cheltuielile financiare si cu cele salariale, acestea din urm ajungnd, n ciuda restructurrilor, de la un nivel de 25,49 % n 2007 la un nivel de 32,27 % n 2009. 7. Dac n anul 2007 firma avea dificultti n recuperarea creantelor, n 2008 si 2009 se constat progrese majore n procesul de recuperarea a creantelor. G. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic 1. ncadrarea companiei n clasa A, cu o probabilitate de supravieuire pe pia de 64,28 % nu consemneaz o situaie de criz, ns acest lucru nu ar trebui s determine firma s stopeze sau s ncetineasc procesul de dezvoltare. 2. Principalele decizii strategice sunt: a. Elaborarea unui program detaliat de achitare a datoriilor firmei n anul 2010. Structura datoriilor firmei pe cei trei ani a fost: Tabelul 2.5 U.M Datorii ndatorareamld. lei

200731,76 85,12

200828,14 83,11

200928,02 82,65

%

b. Elaborarea unor programe detaliate de reducere a cheltuielilor fixe i a celor variabile n condiiile prognozelor pentru anul 2010 a cifrei de afaceri. c. Verificarea condiiilor de meninere a unui numr din actualele strategii si urmtoare. n perioada

Pe baza analizei programelor de la punctele a, b i c, conducerea firmei va construi bugetul pentru anul 2010 i l va prezenta actionarilor spre aprobare.

25

2.1.2

Analiza diagnostic calitativ

Analiza diagnostic calitativ utilizeaz rezultatele obinute din vizita la ntreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direciile: Marketing Tehnologie Calitate Resurse umane Management

n cadrul proiectului nostru analiza calitativ se va face pe trei direcii i anume: I. Resurse umane II. Calitate III. Management

I. RESURSE UMANE Calificarea salariatilor

Ca orice ndreprindere serioas care doreste s se dezvolte intr-un mediu concurential GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A stie c, calificarea salariailor trebuie s corespund integral necesitilor companiei, de aceea are o serie de criterii n functie de care se face angajarea. Criteriile de angajare sunt foarte clare si contin att profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post.

Astfel pentru functiile de conducere, angajatul trebuie s cunoasc mai nti care sunt atributiile unui astfel de post.Atributiile unui post de conducere sunt:

26

-

Stabilete anual, mpreun cu Directorii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 i 36 de luni Particip la elaborarea bugetului, analizeaz propunerile naintate, opereaz coreciile necesare i aprob bugetul final Monitorizeaz piaa i identific tendinele de dezvoltare Asigur o bun imagine a firmei pe pia Particip la ntlniri de afaceri cu furnizori, clieni, organisme financiare i instituii guvernamentale din ar i din strintate Stabilete obiectivele managerilor din subordine, termenele-limit i modalitile de msurare a gradului de realizare a obiectivelor Dezvolt mijloace de motivare a personalului din subordine.

-

Aptitudinile si deprinderile necesare pentru angajarea pe un astfel de post sunt:

-

-

Aptitudine general de nvare; Aptitudini de comunicare; Aptitudini de calcul; Aptitudinea de a lucra cu documente; Planificare i organizare a operaiilor i activitilor; Abiliti de negociere; Acordare i transmitere de informaii.

Competentele necesare ocuprii postului de munc, pentru functiile de executie sunt: Competente tehnice: Personale: rezisenta la stres lucru n echip orietarea catre obiective studii medii / profesionale permis auto/categoria B

n prezent n cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucreaz 1062 persoane. Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, n functie de nivelul competentelor, este urmtoarea: 68 % dintre angajati au studii medii, ocupnd numai functii de executie; 32 % detin studii superioare si ocup att functii de conducere ct si functii de executie.

27

Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor este evaluat static n 3 ani consecutivi si se face cu ajutorul relatiei:

CM =

Kixi1

6

xi1

6

Tabelul 2.6 Calificarea angajatilor GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A n anul 2007

Nivelurile de calificare 1

Denumire Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) TOTAL

Numr de salariai (xi) 168 652

2

820

CM

=

1 x168 +2 x 652 = 1.795 820


Nivelurile de calificare 1 2

Denumire Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr

Numr de salariai (xi) 352 768

28

bacalaureat) TOTAL 1120

CM

=

1 x 352 +2 x 768 = 1.68 1120


Nivelurile de calificare 1 2

Numr de salariai Denumire (xi) Personal cu studii superioare Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat) TOTAL 395 667 1062

CM

=

1 x 395 +2 x 667 = 1, 62 1062

Analiznd aceste date se constat c nivelul de calificare medie a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A a sczut n ultimii 3 ani, de la o valoare de 1.795 la numai . Aplicnd scara de trend pentru nivelul de calificare medie compania primete nota 1,5. Tabelul 2.9

Nr. crt.

Denumire

Valoarea

Trend

Nota acordat

29

2007 1. Calificarea medie a angajatilor 1.795

2008 1.68

2009 1.62 1,5

Perfecionarea si pregtirea profesional Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Toate activitile desfurate n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A afecteaz calitatea serviciilor prestate de companie. Ca urmare, ntregul personal GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, resurs de baz n afacerea noastr, este gestionat astfel nct s fie competent pentru activitatea pe care o desfoar, avnd la baz educaia corespunztoare i beneficiind de instruire adecvat, premise care, alturi de experiena acumulat s-i ofere abilitile necesare pentru performana cerut a activitii desfurate. Instruirea personalului i identificarea nevoilor de instruire i formare profesional pentru asigurarea calitii sunt parte din politica privind calitatea, a managementului GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A. Instruirea profesional este efectuat permanent i cuprinde toate nivelurile angajailor. Fiecare angajat are un dosar personal de nregistrare. Coninutul formrii fiecrui angajat vizeaz mbuntirea abilitilor profesionale, ca i un grad sporit de contientizare asupra cerinelor calitii. Compartimentul RU pstreaz nregistrri privind educaia, instruirea, calificrile i experiena pentru fiecare angajat. Contientizarea angajailor privind problemele calitii const n a-i determina s-i neleag ndatoririle i modul n care lipsa calitii poate avea un efect negativ asupra venitului fiecrui angajat i asupra venitului companiei. Toi angajaii GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cunosc obiectivele calitii aferente nivelului organizatoric pe care se situeaz, ca i modul n care contribuie la realizarea lor. Top managementul face eforturi permanente pentru a orienta cultura organizaional spre o cultur a calitii, prin implicare activ ca promotor a acestei culturi a calitii. Costurile determinate de selecia, ncadrarea i integrarea personalului Germanos Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena a activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru cabinetele specializate n renunarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecie i ncadrare a unui salarizat exprim doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrrii salariatului cuprinznd 3 faze: 1. faza de informare 2. faza de nsuire a meseriei

30

3. faza de contribuie personal n ntreprindere n faza de informare noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, cunoate membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz de la 2,3 zile, la luni de zile, n funcie de mai muli parametri:complexitatea activitii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceast faz are o eficient sczut. 2. Acum noul salariat desfoar activiti specifice postului fr a comite greeli mari; se integreaz i se observ o cretere a eficientei activitii salariatului. 3. Aceasta e fr de contribuie personal a salariatului, acesta e stpn, e meseria sa, n timp elimin, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizaiei. Se ajunge la eficiena normal. 1.

100%

Eficienta normala a activitatii unui salariat Costul noneficientei noului salariat

Faza A

Faza B

Faza C

Timp

Fig.1.7. Evoluia eficinei noului salariat n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns: Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite: - exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 Costurile integrarii - Kns pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc. Costurile selectiei + ncadrarii Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient. Programe i metode de integrare profesional Germanos Telecom Romania S.A Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele precise cei noi venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: 31

- informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. - informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a firmei, etc. - informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. Poziia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni - atribuiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care se

ncadrarea pe un post nou n acelai compartiment ncadrarea pe un post compartiment n aceeai unitate nou, n alt

Tab.1.6. Informaii necesare noului angajat Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele : - s prezinte toate informaiile strict necesare; - s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare - s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor - s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de seful direct. ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, are volum de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful comportamentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum e

32

organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i defectele.

Motivarea salariailor Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar, fr ambiguiti. Criteriile de premiere precum si cele de sanctionare trebuie s fie clare i cunoscute de salariai .Pentru a ntelege mai bine mdul n care se poate realiza o motivare eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivational. El se compune dintr-o succesiune de etape ce sunt prezentate n figura 2.1.3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul

1. Identificarea nevoilo angajailor

2. Cutarea de ci pentru satisfacerea lor

6. O nou evaluare a nevoilor angajailor

5. Recompensarea angajailor

4. Performanele angajailor

Figura 2.1 Fazele importante ale procesului motivaionalMuli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie.

Cu toate acestea, n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ...1

1

Adrian Gozzard, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes33

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii este principala modalitate de motivare a angajatilor firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, deoarece managementul companiei a nteles c, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, firma pune accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim. Exist totui o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat. STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE GERMANOS Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la 34

ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile management ului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Condiii de munc Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc, conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei. Asigurarea conditiilor de munc constituie una din provocrile companiile romneti odat cu aderarea Romniei la Uniunea European. importante pentru

Condiiile n care este realizat i meninut conformitatea produselor cu cerinele determinate pentru produs n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, din punct de vedere al mediului de lucru, sunt specificate deasemenea, n Normele interne privind infrastructura i mediul de lucru. Regulile stipulate n aceste norme se refer att la condiiile menite s asigure realizarea, controlul i pstrarea produsului n condiii adecvate pn Ia livrarea la client (nclzire, umiditate, iluminare, aerisire, transport intern, etc), ct i la condiii privind sigurana i confortul personalului (igien, curenie, zgomot, vibraii, poluare, etc), astfel nct acestea s constituie un factor de responsabilizare i motivare a oamenilor, care contribuie la creterea performanelor organizaiei noastre.

Conditiile de munca actuale se refera la o combinare intre flexibilitate si securitate pe piata muncii, care sa permita cresterea productivitatii si imbunatatirea calitatii locurilor de munca, garantand siguranta si flexibilitatea necesara, ca raspuns la nevoile in schimbare ale pietei muncii. Reducerea poverilor administrative

35

Parlamentul cere simplificarea procedurilor administrative pentru firme, in special pentru intreprinderile noi si cele mici si mijlocii. "Poverile administrative excesive" ingreuneaza primirea noilor lucratori, chiar in perioadele de crestere economica, considera deputatii. Pentru combaterea exploatarii lucratorilor care nu au acte in regula, dreptul muncii ar trebui consolidat si ar trebui acordata prioritate angajarilor legale, estimeaza ei. Forma generala de angajare ar trebui sa fie contractele permanente Dreptul Muncii in Uniunea Europeana trebuie sa confirme contractele pe durata nedeterminata ca o regula generala, considera deputatii europeni. Orice alta forma non-standard de contracte (cu durata determinata, temporare incheiate prin agentii de recrutare, recurgerea repetata la servicii independente) ar trebui sa considere si acordarea de sprijin lucratorilor care trec de la un statut profesional la altul. Timpul de lucru ar trebui sa fie "suficient de flexibil" Contractele de munca ar trebui sa prevada timp de lucru "suficient de flexibil" pentru ca angajatii sa fie capabili sa gaseasca un echilibru intre perioada petrecuta la locul de munca si obligatiile familiale. Un "timp de lucru flexibil" ar contribui la imbunatatirea situatiei locurilor de munca in Europa, considera deputatii europeni. Aplicarea legislatiei curente Statele Membre ar trebui sa revizuiasca si sa-si adapteze sistemele de securitate sociala si sa aplice politici active, in vederea revigorarii pietei muncii, spun deputatii.. Parlamentul cere, totodata, Statelor Membre sa inlature restrictiile in ce priveste accesul pe piata muncii lor, pentru a asigura imbunatatirea mobilitatii muncii in cadrul Uniunii. Structura pesonalului n prezent n cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A lucreaz 1062 persoane. Structura personalului din cadrul firmei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A, n funcie de nivelul competentelor, este urmtoarea: 68 % dintre angajati au studii medii, ocupnd numai functii de executie; 32 % detin studii superioare si ocup att functii de conducere ct si functii de executie. n structura pe meserii distingem un numr de 5 meserii dominante, ce incorporeaz 82 % din totalul numrului de angajati, dup cum urmeaz: Tabelul 2.10

36

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Denumirea meserieiConsultant Vanzari Director Magazin Area Sales Manager Regional Sales Manager Alte Departamente TOTAL

Numr 650 225 12 3 172 1062

Structura personalului n funcie de sex si pe grupe de vrst este prezentat n tabelul urmtor :

37

Tabelul 2.11 Structura personalului n functie de sex si pe grupe de vrstNr. Sex crt. 1 2 Masculin Feminin Total % % % 42 32.5 74.5 17,6 5.2 22.8 1.2 1.5 2.7 60,8 39,2 100 U.M < 25 26-35 36-55 > 55 Total

Se constat: preponderent personal de sex brbtesc 60.8%; 74.5% din personal are vrsta cuprinsa

proiect germanos

Documents

Transcript of proiect germanos