6.Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional

O

CAPITOLUL 66.1 Procesul decizional

6.1.1 Conceptul de decizie şi de proces decizional

6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială

6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional

6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional

6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice

6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

6.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

6.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

6.2.4 Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

biective:

Explicarea noţiunii de decizie;

Identificarea elementelor componente ale procesului decizional;

Înţelegerea cerinţelor de raţionalitate ale deciziilor;

Cunoaşterea şi explicarea etapelor şi fazelor procesului decizional;

Perfecţionarea procesului decizional.

Abordări teoretice ale procesului decizional

ABORDĂRI TEORETICE

ALE PROCESULUI DECIZIONAL

6.1 Procesul decizional Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.

Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.

Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional.

6.1.1 Conceptul de decizie şi de proces decizional

Eforturile depuse de membrii sistemului de management în direcţia realizării unor performanţe economice superioare pot fi materializate numai în măsura în care reuşesc să elaboreze şi să implementeze decizii fundamentate ştiinţific. DECIZIA poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1. 1 Fundătură şi colab., Dicţionar de management, pag. 80

Fundamentele managementului

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puţin următoarele elemente:

este privită ca un proces de alegere raţională specific umană; se regăseşte în toate funcţiile managementului; reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor

asumate de manager; integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea

deciziilor; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care

corespunde unei situaţii de alegere; este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în

procesul de producţie; este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice;

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică.

În unităţile economice, într-o situaţie decizională, acelaşi obiectiv poate fi realizat pe mai multe căi. Existenţa acestora impune managerilor o înaltă competenţă, atât în ceea ce priveşte elaborarea variantelor decizionale cât şi în evaluarea aplicării acestora. Variantele prin care se poate realiza acelaşi obiectiv prezintă fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul şi structura factorilor de producţie alocaţi; nivelul productivităţii muncii; randamentele obţinute etc, determinând în acelaşi timp anumite consecinţe cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici consideraţi. Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile şi evaluarea corectă a fiecărei în parte, decidenţii trebuie să dovedească un înalt grad de competenţă astfel încât, rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante în practică, consecinţele reale să nu difere de cele evaluate decât în proporţii acceptate. Cu cât diferenţa dintre rezultatele reale şi cele evaluate este mai mare, cu atât se impune ca într-un termen cât mai scurt să se iniţieze decizii de corecţie.

Decizia de corecţie se impune atunci când la adoptarea celei iniţiale nu s-au avut în vedere influenţele factorilor endogeni sau exogeni ori au apărut alţii, despre care nu existau informaţii la începutul procesului decizional.


Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale2.

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice.

Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica economică din unităţi. Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrărilor specifice etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale.

Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale. 2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995, pag. 137


6.1.2 Sistematizarea problemelor decizionale

Unităţile economice îşi desfăşoară întreaga activitate sub influenţa unor evenimente de natură şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme decizionale, unele sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să îndeplinească condiţia de bază "de a avea posibilitatea obţinerii aceluiaşi rezultat pe mai multe căi" care au caracteristici diferite. În unităţile economice apariţia problemelor decizionale este generată de cel puţin două situaţii:

a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operaţional şi cel funcţional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi.

b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea obiectivelor propuse dar managerul doreşte să obţină performanţe superioare. Diversitatea şi complexitatea problemelor decizionale care urmează

să le rezolve managerii din unităţile economice impun o sistematizare în funcţie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt diverse dar ele au un element comun şi anume cel de a "ordona şi uşura munca decidentului".

Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat păreri diferite în ceea ce priveşte ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare şi importanţa atribuită fiecărui criteriu.

Abordarea sistematică a unităţii economice permite gruparea problemelor decizionale în funcţie de cele trei componente esenţiale ale funcţionării: intrări; procese economice; ieşiri.

Intrările în sistem se realizează ca urmare a manifestării funcţiunii comerciale şi se referă la intrările de factori de producţie, informaţii, etc, la nivelul şi structura cerută de tehnologiile de producţie care se aplică, condiţiile concrete din fiecare unitate şi exigenţele economice. Stabilirea nivelului şi structurii factorilor de producţie ce reprezintă intrări în sistem, va trebui să răspundă structurii producţiei ce urmează a fi realizată, tehnologiile ce urmează a fi aplicate, consumurile specifice, nivelul


productivităţii muncii etc. Aceasta înseamnă că înaintea stabilirii volumului şi structurii intrării factorilor de producţie este necesar rezolvarea unui alt set de probleme decizionale cum ar fi: profilul şi specializarea unităţii, sis-temul de cooperare în interiorul şi exteriorul unităţii, orientarea investiţiilor, căile şi metodele de vânzare a produselor sau serviciile unităţii etc.

Procesele de producţie care se desfăşoară în unitatea economică, determină un număr mare de probleme decizionale, cu un grad ridicat de complexitate. În această grupă de probleme decizionale sunt cuprinse cele mai multe activităţi circumscrise funcţiunilor unităţilor economice excepţii făcând cea comercială care se manifestă cu precădere în procesul de asigurare cu factori de producţie (intrări) şi vânzarea produselor sau/şi serviciilor (ieşiri).

Ieşirile din sistem, generează o gamă variată de probleme decizionale care se referă, în principal, la: cantităţile de produse şi servicii ce se livrează în afara unităţii, stabilirea preţurilor de vânzare, graficele de livrare a produselor şi încasarea sumelor cuvenite de la clienţi, etc.

Gruparea problemelor decizionale se mai poate înfăptui ţinând seama de particularităţile fiecărei ramuri a producţiei materiale şi condiţiile concrete din fiecare unitate economică. În acest sens ne referim la societăţile economice din agricultură care pot fi specializate sau cu o activitate de producţie integrată. Într-o societate comercială cu o activitate integrată numărul problemelor decizionale sunt mai numeroase şi mai complexe. Ele pot fi grupate pe fiecare segment sau grupă de activitate din sistemul de organizare.

În producţia vegetală, principale probleme decizionale se referă la: elaborarea planului de producţie - secţiunea producţie vegetală, optimizarea necesarului de factori de producţie, optimizarea structurii culturilor, elaborarea fluxului tehnologic pe fiecare secvenţă în parte, stabilirea asolamentului, determinarea necesarului de resurse pentru lucrările de îmbunătăţiri funciare, asigurarea cu tractoare şi maşini agricole în funcţie de volumul de lucrări ce urmează a fi realizat, asigurarea calităţii produselor vegetale etc.

În producţia animală problemele decizionale se referă la: stabilirea profilului, a structurii efectivelor pe specii şi categorii de animale, optarea


pentru sistemul de creştere a animalelor, optimizarea raţiilor furajere pentru fiecare specie şi categorie de animale în funcţie de randamentele ce urmează a fi obţinute în raport de care se decide perioada de exploatare etc.

În producţia industrială şi a prestărilor de servicii, principalele probleme decizionale se referă la: activitatea de organizare a procesării produselor agricole, optimizarea folosirii capacităţilor de producţie, dimensionarea raţională a sectoarelor de activitate.

Desigur, s-a făcut o prezentare sumară a celor două criterii şi a problemelor decizionale specifice, problematica este mult mai complexă şi impune o anumită rigoare în gruparea problemelor decizionale.

6.1.3 Cerinţe faţă de decizia managerială

Pentru ca o decizie să răspundă scopului urmărit de decident, trebuie să îndeplinească anumite cerinţe, printre care mai importante sunt: 3

Cunoaşterea strictă a realităţii din unitatea economică, asigură o fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei decizionale în cauză. Dacă la elaborarea acestora se procedează la "ajustarea" informaţiilor şi se iau în seamă cu precădere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de fundamentul ştiinţific, iar consecinţele nu vor fi evaluate iniţial. Deciziile trebuie să se bazeze pe o analiză reală şi complexă a întregului set de informaţii de care dispune decidentul.

Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se impune cu atât mai mult, cu cât frecvenţa factorilor interni şi externi asupra proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor presupune restabilirea funcţionării normale a sistemului într-un termen scurt, încât să nu fie pusă în pericol realizarea obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestei cerinţe este necesar un sistem informaţional care să funcţioneze în condiţii normale, să fie

3 Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editura Economică, Bucureşti,1995.


capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată. Deciziile strategice şi tactice solicită un volum sporit de informaţii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenţie sporită în elaborarea variantelor decizionale şi estimarea consecinţelor aplicării în practică. Ele antrenează un volum mare de resurse şi orice eroare şi/sau întârziere în aplicarea lor, poate genera pagube însemnate în economia unităţii.

Dreptul de a decide, impune ca adoptarea deciziilor să se realizeze numai de către organismele şi de persoanele investite cu acest drept şi numai în sfera lor de activitate. Această cerinţă impune realizarea unui echilibru între autoritatea formală şi cea profesională a decidentului. Dreptul de a decide numai în sfera sa de activitate este o cerinţă firească, pentru că numai aici decidentul dispune autoritatea şi responsabilitatea circumscrisă postului şi dispune de informaţiile necesare elaborării deciziei.

Formularea clară a deciziei, reprezintă o cerinţă esenţială, pentru înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia formulată clar, concis, permite înţelegerea fără echivoc a variantei adoptate şi permite cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de acţiune, persoanele ce răspund de îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi termenele intermediare de informare cu privire la realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor. La deciziile complexe, în formulare pot fi incluse şi alte elemente care au menirea de a asigura claritatea lor, fără să complice înţelegerea lor de către executanţi.

Coordonarea deciziilor, asigură înlăturarea unor contradicţii care pot apare între diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelaşi eveniment.

Eficienţa economică a deciziilor, reprezintă o cerinţă fundamentală, potrivit căreia, consecinţele fiecărei decizii în practică trebuie să asigure un efect economic sporit.

Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la care se adoptă decizia, sau domeniul de activitate este necesar să se elaboreze mai


multe variante care reflectă posibilităţile de realizare a obiectivului propus, cerinţă ce decurge din conceptul de decizie. Pentru fiecare variantă se evaluează consecinţele previzibile cu aceleaşi criterii şi se adoptă varianta care oferă avantajul maxim şi poate fi aplicată în practică.

Pentru realizarea în practică a acestor cerinţe este necesar ca decidentul să dispună de un volum mare de informaţii specifice fiecărei deciziei şi de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale până la necesitatea adoptării deciziei.

6.1.4 Elementele componente ale procesului decizional Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii

fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii deciziilor.

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.

Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de calităţile decidentului şi a mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.

Cu privire la calităţile decidentului un rol important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea ca atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial şi materializarea lui în acţiune; sistemul de informare etc.

Mediul decizional, constă în corelarea tuturor circumstanţelor în care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică. Toţi factorii ce se află în afara unităţii fac parte din mediul său şi care influenţează cu o frecvenţă şi intensitate diferită. Unii factori ai mediului au o influenţă hotărâtoare iar alţii se manifestă numai în anumite împrejurări.


Diversitatea elementelor de influenţă ale mediului ne permit aprecierea că "mediul decizional", în ansamblul său are două componente: mediul specific şi mediul general.

Mediul specific presupune existenţa unor legături directe, pe baza unor relaţii mai mult sau mai puţin obişnuite, cum ar fi aprovizionarea cu factori de producţie de la anumiţi furnizori sau vânzarea produselor către un beneficiar specializat în domeniu, pe baza unor contracte pe o perioadă de mai mulţi ani. Aceasta înseamnă că unităţile economice din aceeaşi ramură sau subramură a economiei naţionale instituie relaţii specifice determinate de particularităţile acestora, care au o frecvenţă aproape ciclică.

Mediul general este reprezentat de factorii de influenţă a mai multor ramuri ale economiei naţionale, am putea spunea tuturor unităţilor economice. Mediul general a devenit foarte complex şi factorii influenţează, adesea, contradictoriu, în sensul că unii au influenţă pozitivă asupra procesului decizional în sensul accelerării sale, iar alţii au influenţă negativă în sensul îngreunării desfăşurării lui.

Complexitatea mediului general derivă din faptul că în momentul de faţă asistăm la creşterea continuă a factorilor de producţie cu caracter limitativ, dificultăţi sporite în asigurarea pieţei produselor şi a serviciilor, reconversia forţei de muncă etc.

În procesul decizional aceste elemente sunt concretizate în creşterea numărului de variabile şi restricţii limită, multiplicându-se interdependenţa dintre ele.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea rentabilităţii fiecărui produs sau serviciu etc.

Mulţimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus. Particularităţile tehnice şi economice ale fiecărui unităţi îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare.

Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., fiecăruia îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele


criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor.

Mulţimea consecinţelor variantelor fiecărei variante îi corespunde consecinţe concretizate în nivelul indicatorilor şi parametrilor stabiliţi pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă optarea pentru cea căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

6.1.5 Etapele şi fazele procesului decizional Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi

sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi organizatorică a acestora.

Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape, cărora le corespund mai multe faze 4.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.

1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze:

În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.

4 Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., Editira Economică, Bucureşti, 1995


În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.

În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodelor de tratare şi prezentare a informaţiilor.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident. În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce urmează a se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.


În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora. În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea obiectivului propus.

3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de producţie de exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor. Faptul că procesul de producţie este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaţii


asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor. Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

6.1.6 Criterii de sistematizare a deciziilor

Sistematizarea deciziilor în funcţie de anumite criterii prezintă o importanţă deosebită, pentru că, în funcţie de natura acestora, se stabilesc: volumul şi structura informaţiilor; metodele de tratare a informaţiilor şi a elaborării variantelor decizionale; sistemul de indicatori şi parametrii pentru evaluarea consecinţelor etc. Stabilirea criteriilor de sistematizare şi încadrarea deciziilor în anumite grupe, este o problemă complexă, determinată de efectele multiple pe care le produce materializarea în practică a acesteia. Spre exemplu, adoptarea unei decizii privind cumpărarea şi punerea în funcţiune a unui utilaj mai performant decât cele existente în unitatea economică, poate fi încadrată în grupa "deciziilor tehnice", dar prin exploatarea utilajului respectiv se obţin efecte de natură economică concretizate în creşterea producţiei fizice, calitatea produselor, reducerea consumurilor specifice, creşterea productivităţii muncii etc., care influenţează nivelul indicatorilor de exprimare a eficienţei economice a produselor obţinute . Exploatarea utilajului în cauză are şi efecte sociale, mai ales dacă este obţinut printr-o tehnologie complexă care presupune recalificarea lucrătorului, iar dacă are şi anumite calităţi ergonomice, simplificarea lucrărilor de întreţinere şi reparare, poate conduce la nevoia de redimensionare a personalului din unitate.


Desigur, problema poate fi rezolvată prin încadrarea deciziei în grupa cu efecte asemănătoare preponderente. Din cele de mai sus rezultă că, marea majoritate a deciziilor adoptate într-o unitate economică, are o triplă dimensionalitate: tehnică, economică şi socială. Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor etc.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă, deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente. Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a unităţii economice şi privesc strategia dezvoltării acestuia în viitor. Principalele probleme decizionale ce urmează a fi rezolvate prin adoptarea deciziilor strategice se referă la: profilarea şi specializarea în perspectivă, organizarea producţiei şi a muncii, optimizarea structurii de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice, structura investiţiilor etc. Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de viitor a unităţii cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, prin materializarea în practică, angajează un volum mare de resurse cu efecte propagate pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate interveni va avea efecte negative mai profunde şi pe o perioadă mai mare. Pentru acest motiv decidenţii trebuie să aleagă cu multă atenţie atât metodele de elaborare a variantelor decizionale cât şi sistemul de indicatori şi parametri de evaluare a consecinţelor. Deciziile strategice din unităţile economice se concretizează în general, în strategii pe termen mediu sau lung şi planuri. Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii are menirea de a transpune în practică strategia adoptată de unitatea economică se integrează în planul anual, trimestrial sau lunar.


Având în vedere efectele acestor decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar să se acorde atenţia cuvenită în toate etapele şi fazele procesului decizional. De modul cum sunt fundamentate se asigură realizarea obiectivelor anuale. Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţii economice. Frecvenţa mai mare a acestor decizii se întâlneşte la decidenţii aflaţi la baza piramidei ierarhice. Pe măsură ce se înaintează spre vârful piramidei ierarhice frecvenţa lor scade, fiind înlocuite de cele tactice şi strategice.

Deciziile pot fi grupate în funcţie de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După acest criteriu, deciziile sunt grupate în: decizii adoptate de eşalonul superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al managementului adoptă decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente. O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu deciziile pot fi grupate în: decizii cu caracter tehnic, economic, organizatoric şi social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului etc. Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din unitate etc. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice etc. Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forţei de muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea lucrătorilor la unitatea economică.

Gruparea deciziilor se poate realiza în funcţie de specificul activităţii la care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie şi prospective.


Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate, au o frecvenţă mare, se referă, la o perioadă mai mică de un an şi sunt adoptate la nivelurile ierarhice inferioare din unitate.

Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltării unităţii economice cum ar fi: profilarea şi specializarea, introducerea în producţie de noi tehnologii, dezvoltarea bazei mecanice etc.

În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii repetitive.

Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare la suportul informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea consecinţelor etc.

Decizii repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică. Având o frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor, fie pe acelaşi plan şi la acelaşi interval de timp, fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobândi o anumită experienţă, întrucât informaţiile sunt de regulă, mai complete, ridicând mai puţine probleme cu privire la evaluarea consecinţelor. Cu toate acestea, decidenţii trebuie să analizeze cu multă competenţă variantele posibile şi consecinţele aplicării acestora în practică.

Deciziile mai pot fi grupate şi în funcţie de numărul de persoane care participă la elaborarea lor. Din acest punct de vedere se disting: decizii individuale şi decizii de grup.

Decizii individuale decurg din cele de grup şi asigură operativitatea sporită a activităţii de management. Această activitate nu poate fi realizată fără adoptarea de decizii individuale (unipersonale) dar, exagerările în această direcţie pot avea influenţe negative asupra rezultatelor de producţie şi economice ale unităţii.

Deciziile de grup (colective) sunt adoptate de organismele de management existente în unităţi. Ele reprezintă rezultatul unor opinii ale componenţilor grupului: au un caracter complex, determină, de regulă, o suită de decizii individuale care au rolul de a materializa în practică. Deciziile de grup au în vedere aspecte esenţiale din activitatea unităţii,


preponderente fiind cele strategice şi tactice, dar în anumite situaţii, pot fi rezolvate şi probleme curente.

După gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente, deciziile pot fi grupate în: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine. Dată fiind importanţa şi particularităţile metodologiei de fundamentare, aceste grupe de decizii vor fi prezentate pe larg, în paragrafe distincte.

În literatura de specialitate sunt precizate şi alte criterii de sistematizare a deciziilor, pe care le apreciem ca fiind de o importanţă mai mică.

6.2 Metode de fundamentare a deciziilor în unităţile economice

Creşterea eficienţei economice, a fiecărui produs, principalul

obiectiv din etapa actuală, se poate realiza numai în condiţiile în care întregul proces decizional se desfăşoară pe baze ştiinţifice, apelându-se la metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale şi evaluarea consecinţelor acestora.

Un rol important în fundamentarea variantelor decizionale şi evaluarea consecinţelor acestora îl au metodele şi tehnicile utilizate de decident.

În literatura de specialitate se apreciază că există două grupe de procedee (metode) practice de rezolvare a problemelor decizionale şi anume: procedee tradiţionale şi procedee ştiinţifice.

Procedeele tradiţionale se caracterizează prin existenţa unui număr mare de modalităţi de elaborare a variantelor decizionale, dar fără a dispune de o metodologie generală fundamentată pe anumite principii sau norme de lucru, prin care să se reglementeze succesiunea lucrărilor, modalităţi de evaluare a consecinţelor şi alegerea soluţiei optime. Apelarea la unul sau altul din procedee devine aproape o problemă care depinde de calităţile decidentului. Metodele tradiţionale folosite se bazează aproape în exclusivitate pe experienţă, intuiţie profesională, etc., care se manifestă spontan de la un decident la altul, în funcţie de dotarea acestora cu calităţile amintite.


Procedeele tradiţionale se folosesc pe scară largă şi acum în procesul de management şi este greu să se renunţe în totalitate la ele pentru ca îşi găsesc utilitate în rezolvarea unor probleme decizionale simple. De asemenea, acestea reprezintă, de multe ori, o primă abordare a celor mai complexe probleme decizionale, care vor fi rezolvate apelând la metode şi tehnici de calcul moderne.

Procedeele ştiinţifice se diferenţiază de cele tradiţionale prin faptul că fiecare metodă sau tehnică de elaborare a deciziilor se desfăşoară după o anumită metodologie riguroasă, are o fundamentare teoretică şi logică, criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze ştiinţifice încât decidentul poate aprecia cu multă uşurinţă soluţia optimă.

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice va asigura o eficienţă sporită a deciziilor adoptate şi deci, a activităţii de ansamblu a unităţii economice. Aplicarea unei metode sau a alteia în procesul decizional depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, de complexul de condiţii care determină ca pentru o anumită variantă de rezolvare a unui obiectiv să se producă anumite consecinţe. Metodele economico-financiare care vor fi descrise în paragrafele următoare îşi găsesc o aplicabilitate mai mare în unităţile din sistemul agroalimentar.

6.2.1 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine

presupune: păstrarea unui flux informaţional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este sigur că evenimentele vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide întru totul cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1(unu), de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau probabilitatea 0 (zero), în cazul în care apariţia evenimentului dat este imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.


La nivelul unităţilor economice programarea producţiei şi alocarea factorilor de producţie reprezintă cele mai complexe şi mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentând şi un element esenţial al activităţii managerilor.

Optimizarea structurii culturilor şi a ramurilor de producţie, asigurarea cu mijloace mecanice specifice activităţii etc., fac obiectul permanent al preocupării decidenţilor.

Pentru optimizarea structurii ramurilor, culturilor şi efectivelor de animale se folosesc metode de programare matematică. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcţie de interesele decidentului, funcţiile obiective pot fi de maximizare a unor rezultate sau de minimizarea cheltuielilor de producţie pe total sau pe articole de calculaţie. Aceasta conduce la concluzia că pentru fiecare acţiune care urmăreşte maximizarea funcţiei obiectiv se poate impune minimizarea altei funcţii şi invers. Pentru a delimita domeniul în care se caută soluţia optimă este necesar să se stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa rezolvarea modelului şi, care, în final, va fi varianta de decizie. Prin rezolvarea aceleiaşi probleme decizionale de mai multe ori, având de fiecare dată un alt criteriu de elaborare a funcţiei - obiectiv decidenţii au posibilitatea evaluării variantelor, ce pot fi ierarhizate ca importanţă, luându-se în considerare soluţia care satisface criteriul cel mai important şi îşi găseşte aplicabilitate în unitatea agricolă.

Pentru optimizarea alocării factorilor de producţie pe secvenţe tehnologice se recomandă cu precădere folosirea funcţiilor de producţie. În unităţile agricole de tip „complexe”, unde procesele de obţinere a producţiei au un caracter continuu şi decidenţii urmăresc ca livrarea producţiei să fie ritmică în tot cursul anului, în acest caz se recomandă folosirea programării dinamice.

6.2.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Conducerea unităţilor agricole, adesea, se află în situaţia de a adopta decizii fără a avea informaţii certe asupra apariţiei anumitor evenimente. În consecinţă, desfăşurarea procesului decizional are loc în baza interpretării informaţiilor economice în termeni probabilistici cu privire la apariţia unor


stări ale naturii, având drept urmare, abateri semnificative de la rezultatele scontate iniţial de decident.

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii, se cunoaşte cel mult faptul că este superioară lui zero şi inferioară unu. Cu privire la atitudinea decidenţilor faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de prudente şi excesiv de riscante.

Decidenţii care adoptă decizii excesiv de prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a înlătura în totalitate iniţiativa. La polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante, se caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final la aceleaşi consecinţe se ajunge, cât mai ales prin neluarea în considerare a probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări ale naturii, supraestimarea propriilor însuşiri, cunoştinţe, posibilităţi etc. Indiferent de poziţia pe care se află decidentul faţă de cele două situaţii extreme, în practica din unităţile agricole, au consecinţe negative. Este necesar ca în orice problemă decizională, să se analizeze cu multă răspundere consecinţele fiecărei alternative, căutându-se cele mai raţionale căi de rezolvare, stimulând în acelaşi timp iniţiativa conducătorilor aflaţi pe nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor curente. Un plus de prudenţă se recomandă în adoptarea deciziilor strategice care angajează resurse mate-riale şi umane mari şi au un efect propagat pe o perioadă de mai mulţi ani.

Modelarea matematică a acestor aspecte presupune printre altele apelarea la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imită comportamentul economic şi prezintă o importanţă practică, sunt cuprinse în categoria celor cu informaţii incomplete a cărui element esenţial îl reprezintă incertitudinea parţiala asupra apariţiei evenimentelor. Scopul este de a adopta acele decizii care să permită obţinerea în condiţiile date a celui mai bun rezultat.

Aplicarea modelelor jocurilor strategice în procesul decizional din unităţile agricole trebuie să ţină seama de particularităţile acesteia ca ramură a producţiei materiale, supusă influenţei factorilor aleatori. Natura nu poate fi considerată ca un adversar inteligent care urmăreşte să câştige în


defavoarea decidentului, în consecinţă decidentul, în funcţie de informaţiile pe care le are asupra apariţiei anumitor evenimente, trebuie să stabilească şi să adopte alternativa care-i asigură cele mai mari avantaje.

Dat fiind faptul că natura nu acţionează ca un adversar inteligent, nu i se pot stabili reguli de comportare, ci se pot culege informaţii statistice în sensul dorit, putându-se face previziuni probabilistice. În asemenea jocuri în care singurul partener inteligent este decidentul, el îşi determină varianta optimă în funcţie de informaţiile pe care le posedă cu privire la comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla starea naturii este cu atât mai mare cu cât se fac mai multe observaţii.

Cu ajutorul informaţiilor se pot alcătui alternative ce definesc un mod de comportare al naturii şi dă posibilitatea să se adopte deciziile ce permit realizarea scopului propus.

Rezolvarea unor probleme decizionale în condiţii de risc implică parcurgerea a două faze: 1) construirea matricei decizionale şi 2) utilizarea anumitor metode de calcul pentru a ajunge la selecţionarea alternativei optime, în funcţie de obiectivul urmărit. Matricea cuprinde:

a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, ..., Ai..., Am, în care, i = 1, 2, 3, ..., m

b) stările naturii notate cu N1, N2, ..., Nj, ..., Nn, în care, j = 1, 2, 3, ..., n.

La intersecţia fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând denumirea de “matrice a rezultatelor”, forma generală este redată în tabelul de mai jos.

Matricea rezultatelor pentru rezolvarea problemelor decizionale, în condiţii de risc şi incertitudine este prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1 Stări ale naturii

Alternative N1 N2 ... Nj ... Nn

A1 R11 R12 ... R1j ... R1n

A2 R21 R22 ... R2j ... R2n

Ai Ri1 Ri2 ... Rij ... Rin

Am Rm1 Rm2 ... Rmj ... Rmn


La intersecţia rândului Ai cu coloana Nj se află Rij, care reprezintă rezultatul alternativei Ai în condiţiile apariţiei stării naturii Nj. Relaţiile ce există în matrice se pot scrie în forma generală astfel: Rij = f (Ai, Nj).

În matrice, rezultatele sau consecinţele pot fi exprimate în unităţi fizice sau valorice. Posibilitatea de a prevedea apariţia lui Nj este în funcţie de nivelul de cunoaştere a sistemului de factori necontrolabili, de faptul dacă există, în general, un mare număr de precedente şi un volum abundent de date. În acest caz, probabilitatea de apariţie a unei anumite stări a naturii Nj, se notează cu Pj. Deoarece există o probabilitate pentru fiecare din stările naturii, suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii este egală cu unitatea conform relaţiei P 1j

j 1=∑ =

Pentru rezolvarea matricei şi stabilirea alternativei apreciată ca fiind optimă se calculează speranţa matematică. Speranţa matematică se determină ca sumă a produselor valorilor variabilei aleatorii (la consecinţele cauzate de aceasta variabilă) şi probabilitatea lor de apariţie. Nivelul speranţei matematice aferent alternativei Ai se determină cu ajutorul relaţiei: . Pentru fiecare alternativă speranţa matematică se

determină după următorul model:

( )E A P Ri j= ∑ ij

E(A1)= R11P1 + R12P2 + ... RijPj +... R1mPn

E(A2) = R21P1 + R22P2 + ... R1jPj+... R2nPn

În funcţie de conţinutul matricei, după calcularea speranţei matematice, aferente fiecărei alternative se stabileşte alternativa optimă. Dacă rezultatele matricei reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate (producţii medii, profit, etc.), decidentul va alege alternativa căreia îi corespunde valoarea speranţei matematice cea mai mare, iar dacă în matrice sunt cuprinse elemente ce urmează a fi minimizate (cheltuieli de producţie la hectar, sau pe cap de animal, costuri de producţie etc.), decidentul va opta pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică.

În continuare, se procedează la analiza posibilităţilor de asigurare a factorilor de producţie ce-i solicita cât şi a consecinţelor preconizate prin implementarea sa în producţie.

Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în diverse domenii. Potrivit acestei metode situaţia decizională complexă este


descompusă într-un şir de decizii înlănţuite, în care alternează decizii în condiţii de certitudine cu decizii în condiţii de risc, unde intervin stările naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de incertitudine între decizie şi consecinţele ei, arborele se ramifică în continuare.

Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur.

Soluţionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinţele fiecărei variante, prin calculul speranţei matematice. În continuare vom da un exemplu, rezolvând pas cu pas problema decizională cu ajutorul arborelui decizional.

Managerul împreună cu departamentul de marketing al firmei vor să introducă pe piaţă un nou produs. Aceştia au de ales o variantă de produs din trei posibile, astfel încât să obţină o cotă de piaţă cât mai mare. Se va alege varianta optimă construind un arbore decizional şi utilizând metoda speranţei matematice.

Tabel nr. 2 Costuri

(milioane lei) Profit (milioane

lei) Nr. crt.

Variante decizionale (de produs) Condiţii

favorabile Condiţii

medii Condiţii

nefavorabile Cerere mare

Cerere mică

1. V1 65 - - 130 78 - 72 - 91 52 - - 74 88 39

2. V2 78 - - 156 91 - 73 - 143 52 - - 65 91 26

3. V3 65 - - 156 78 - 72 - 104 65 - - 78 104 52

Probabilitatea de desfăşurare a lucrărilor de cercetare a pieţei (a cererii) este în condiţii favorabile 0,3; în condiţii medii 0,4 şi în condiţii nefavorabile 0.3.

Probabilitatea ca produsul să aibă o cerere mare (să pătrundă puternic pe piaţă) este de 0,6 şi o cerere mică de 0,4.


130 mil.lei

39 mil.lei

88 mil.lei

52 mil.lei

91 mil.lei

78 mil.lei D2

R1 D3

D4

R3

D8

E1

E1

E1

E1

E1

E1

D9

V3

E7

D7

D6

V2

R2

D5 E8

E9

E1

E1

156 mil.lei

il.lei

il.lei

il.lei

il.lei 104 m

65 mil.lei

104 m

78 mil.lei

156 m

26 mil.lei

91 mil.lei

52 mil.lei

143 m

91 mil.lei

E1

D1

D1

V1E6

E5

E4

E3

E2

E1

52 mil.lei


unde: D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenţia decidentului

pentru a opta pentru una din alternative (variante); R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare

(condiţii favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor); E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obţinute

(rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri în funcţie de cerere, respectiv cerere mare şi mică.

În continuare, vom determina speranţa matematică, după formula:

∑=

⋅=m

jijjmi RpS

1

unde: pj− probabilitatea de manifestare a evenimentului „ j”; Rij− rezultatul obţinut de varianta „i” influenţată de evenimentul „j”; Smi – speranţa matematică în nodul decizional „i” sau pentru

varianta „i”. Deci:

SmD2 = (130 x 0,6) + (78 x 0,4) = 109 mil. lei SmD3 = (91 x 0,6) + (52 x 0,4) = 75 mil. lei SmD4 = (88 x 0,6) + (39 x 0,4) = 68 mil. lei SmD5 = (156 x 0,6) + (91 x 0,4) = 130 mil. lei SmD6 = (143 x 0,6) + (52 x 0,4) = 107 mil. lei SmD7 = (91 x 0,6) + (26 x 0,4) = 65 mil. lei SmD8 = (156 x 0,6) + (78 x 0,4) = 125 mil. lei SmD9 = (104 x 0,6) + (65 x 0,4) = 88 mil. lei SmD10 = (104 x 0,6) + (52 x 0,4) = 83 mil. lei

Speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională în funcţie de condiţiile de cercetare a cererii:

SmV1 = (SmD2 x 0,3) + (SmD3 x 0,4) + (SmD4 x 0,3) = = (109 x 0,3) + (75 x 0,4) + (68 x 0,3) = 83 mil. lei

SmV2 = (130 x 0,3) + (107 x 0,4) + (65 x 0,3) = 101 mil. lei SmV3 = (125 x 0,3) + (88 x 0,4) + (83 x 0,3) = 98 mil. lei


Varianta optimă este acea variantă decizională cu cea mai mare speranţă matematică.

Vopt.= maxi Smi

Vopt = max (83; 101; 98) = 101 mil. lei Varianta optimă corespunde variantei V2 de introducere a unui nou

produs. 6.2.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În unităţile economice şi în special, în cele agricole, un număr mare

de decizii sunt adoptate în condiţii de incertitudine. Dacă posibilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul decizional are loc în condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare în alegerea variantei optime speranţa matematică.

Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două etape:

a) examinarea matricei dacă are sau nu punct de echilibru (ş.a.); b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale. O importanţă deosebită pentru decident o reprezintă faptul, dacă

matricea decizională are sau nu punct de echilibru. Existenţa punctului de echilibru presupune satisfacerea următoarei relaţii: maxi (minRij) = minj

(max Rij). În teoria jocurilor se precizează că “orice element care este în acelaşi

timp cel mai mic pe rândul sau şi cel mai mare pe coloana sa, constituie un punct de echilibru”.

În jocurile contra naturii unde singurul “adversar” inteligent este decidentul, care acţionează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferenţiat în raport cu semnificaţia rezultatelor cuprinse în matrice, existând două posibilităţi:

a) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate, se procedează în felul următor:

b) se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime);


c) se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea, se alege valoarea cea mai mică (elementul minim din cele maxime), dacă cele două elemente coincid înseamnă că matricea are punct de echilibru;

d) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se procedează asemănător:

e) se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie şi dintre ele se alege valoarea cea mai mică (elementul minimax);

f) se stabilesc valorile minime pe fiecare coloană şi dintre ele se alege valoarea cea mai mare (elementul maxim), dacă elementul minimax coincide cu maxim înseamnă că şi de această dată matricea are punct de echilibru.

Orice matrice decizională pentru care este satisfăcută relaţia maxim - minimax poate fi soluţionată prin strategii pure, înţelegând prin aceasta un anumit mod de comportament al decidentului.

Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau a unei coloane din matrice, linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru formează o pereche de strategii pure, optime.

Dacă matricea decizională are punct de echilibru, alegerea variantei optime se efectuează cu ajutorul unor criterii sau reguli în funcţie de situaţia dată şi nivelul ierarhic la care se află decidentul. Dacă nu are punct de echilibru se apelează la strategii mixte sau ponderări.

6.2.3.1. Soluţionarea matricelor decizionale cu punct de echilibru

Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii, literatura de specialitate

recomandă, în principal, următoarele reguli sau criterii: a) Regula prudenţei (criteriul Walt - pesimist). Conform acestei

reguli (criteriu), decidentul trebuie să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în parte, optând pentru varianta care presupune avantaje maxime în situaţia în care starea sau condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil. În activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în determinarea situaţiei celei mai nefavorabile în care poate să-l pună natura. Acest aspect al problemei trebuie avut în vedere cu precădere la adoptarea deciziilor strategice. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt


valorile minime în cazul în care matricea cuprinde elemente ce urmează a fi maximizate şi valorile cele mai mari, când matricea decizională cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.

În continuare se alege strategia care conduce spre rezultatul cel mai bun, dintre cele mai nefavorabile. Acest criteriu presupune, deci, alegerea variantei optime din cele mai rele, în aşa fel încât să se obţină un maxim de câştig sau un minim din pierderile maxime.

Rezolvarea problemei decizionale presupune parcurgerea următoarelor etape: alcătuirea matricei decizionale; determinarea punctului de echilibru; notarea pentru fiecare variantă a rezultatelor (maxime sau minime, după caz); se alege alternativa ce conţine rezultatul cel mai favorabil dintre rezultatele cele mai nefavorabile; analiza alternativei şi formularea dispoziţiilor de aplicare în practică.

Aopt = maxi ( minj Rij )

Dacă decidentul admite că natura va fi ostilă şi va influenţa negativ activitatea de producţie, el va adopta varianta care îi asigură un anumit nivel minim de producţie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta înseamnă că se obţine un anumit rezultat cert (cel puţin atât). Acest lucru ne permite să transpunem examinarea unei probleme din condiţii de incertitudine în condiţii de certitudine, aproximarea realizându-se prin recurgerea la stările cele mai nefavorabile ale naturii.

Datorită faptului că acest criteriu se bazează pe un exces de prudenţă, aria de aplicare în practică se restrânge pe măsura coborârii nivelului ierarhic. Criteriul prezintă importanţă deosebită pentru fun-damentarea deciziilor strategice ce se adopta la niveluri superioare de conducere. Ideea de a obţine cel puţin un anumit rezultat raţional, are o anumită logică, mai ales dacă avem în vedere faptul că anumite erori pot avea consecinţe deosebit de negative, uneori ireparabile. Acest criteriu îşi găseşte aplicabilitate şi în adoptarea deciziilor cu privire la noile obiective de investiţii din agricultura, care prin darea în funcţiune în anii cu cele mai nefavorabile condiţii trebuie să asigure un cost al produselor, astfel încât să permită cel puţin recuperarea integrală a cheltuielilor de producţie, dacă nu se poate obţine şi un anumit beneficiu.


Desigur, generalizarea acestui criteriu la toate nivelurile ierarhice şi în special la nivelurile inferioare, precum şi la fundamentarea unor decizii tactice, ar putea avea drept consecinţe, restrângerea iniţiativei lucrătorilor din unităţile agricole.

Criticele aduse în literatura de specialitate acestui criteriu (reguli) se referă în special la faptul că nu este just să se aştepte de la natură numai condiţiile cele mai nefavorabile.

b) Criteriul optimist. Spre deosebire de regula prudenţei, decidentul porneşte de la ideea că natura este binefăcătoare, adică în perioada de referinţă vor apare acele stări ale naturii care influenţează favorabil desfăşurarea evenimentelor.

Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor: pentru fiecare variantă se notează rezultatul cel mai bun; alege varianta ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relaţia : Aopt = maxi ( max j R ij ).

Acest criteriu nu poate fi generalizat, într-o anumită măsură el poate fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice şi curente fără implicaţii deosebite în activitatea economică a întreprinderii. Se recomandă ca decidentul să acţioneze raţional, asigurând creşterea iniţiativei celor ce asigură transpunerea în practică a deciziei.

c) Criteriul Hurwicz, presupune existenţa unui coeficient de optimism - pesimism permiţând să se ţină seama de valorile cele mai mari şi cele mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative. Coeficientul este cuprins între (0 < < α < 1), valoarea 0 corespunde unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.

Decidentul îşi fixează o probabilitate de apariţia a celor două valori extreme care exprimă coeficientul său de optimism - pesimism. Spre exemplu, dacă decidentul îşi fixează un coeficient de optimism de 0,30 aceasta înseamnă că el acceptă apariţia celor mai favorabile stări ale naturii şi obţinerea celui mai bun rezultat cu probabilitatea de 0,30 şi a apariţiei celei mai nefavorabile stări a naturii ce determină, cel mai nefavorabil rezultat cu probabilitatea de 0,70 astfel încât suma probabilităţilor să fie egală cu unitatea (P1 + P2) = 1).

Cu ajutorul celor două probabilităţi (coeficienţi) se calculează mărimea hi, a cărei valoare indică alternativa optimă.


În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:

• se adoptă un coeficient "α" de optimism, respectiv de pesimism "1 -α", astfel ca suma lor să fie egală cu 1;

• pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mare Ai = max Rij şi cel mai mic ai = min Rij formându-se două coloane (prima cu rezultatele maxime ale coloanelor şi cea de-a doua cu rezultatele minime);

• se determină valoarea lui "Hi", corespunzătoare fiecărei variante decizionale, ca o sumă a produselor dintre cei doi coeficienţi (optimism - pesimism) şi valorile maxime şi minime corespunzătoare fiecărei linii din matricea decizională.

• Hi = α Ai +(1-α) ai Acest criteriu combină cea mai bună şi cea mai dezavantajoasă

soluţie în proporţiile fixate prin gradul de optimism respectiv pesimism al decidentului.

d) Regula regretelor (criteriu Savage). Conform acestei reguli strategia în cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasă, având în vedere diferenţa între valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obţine într-o anumită stare a naturii şi valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în acest caz trebuie sa reducă la minimum regretele posibile. Autorul consideră regretul ca o pierdere înregistrată de pe urma posibilităţii nefructificate şi propuse, luarea deciziei în urma aplicări criteriului pesimist. În această matrice elementul (rij) se obţine scăzând din valoarea sa iniţială elementul maxim de pe coloană. Metodologic se procedează în felul următor:

a) la baza matricei decizionale iniţiale se alcătuieşte o noua linie formată prin alegerea valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;

b) se scade valoarea maximă din ultimul rând, din fiecare element în parte a coloanei date (conform relaţiei rij = Rij - maxjRij) şi se obţine o matrice a cărei elemente au valori negative sau zero;

c) se analizează alternativele din matricea negativă şi se stabileşte soluţia optimă.


După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică: Aopt = mini maxj rij

g) Regula echilibrului (Criteriu Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează pe ideea că, dacă probabilităţile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi egale (adică au aceeaşi probabilitate de apariţie). Varianta optimă este cea pentru care media aritmetică a consecinţelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

∑=

=Αn

jijiopt R

n 1

1max

6.2.3.2. Soluţionarea matricelor decizionale fără punct de echilibru

Dacă matricea decizională nu are punct de echilibru (sunt cele mai frecvent întâlnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte care pot fi găsite în literatura de specialitate şi sub denumirea de strategii ponderate, fiecare luată într-o anumită proporţie. În acest caz, decidentul va urmări simplificarea dimensiunilor matricei decizionale pentru uşurarea calculului strategiilor mixte, aplicând procedeul denumit “reducerea prin dominanţă”. Acest procedeu constă în eliminarea liniilor şi a coloanelor care nu sunt convenabile decidentului, adică în liniile în care mărimile sunt mai mici sau egale cu alte linii, prima se elimină, ceea ce însemnă că este dominantă. O linie poate fi eliminată şi de o combinaţie convexă a două linii, dacă se realizează relaţia de dominanţă. Raţiunea constă în faptul că decidentul va adopta acele strategii care-i asigură un avantaj maxim. Atât liniile, cât şi combinaţia convexă, care satisfac relaţia de dominanţă se deduc prin tatonări. Pentru simplificarea matricei se au în vedere următoarele precizări:

a) o linie domină pe alta când toate elementele sale sunt mai mari sau egale cu elementele celeilalte {b}≥{c};

b) o linie domină "strict" o altă linie când toate elementele sale sunt mai mari ca a celeilalte.

Metodologia de reducere a coloanelor este asemănătoare cu cea a liniilor cu precizarea că de această dată vor fi eliminate coloanele care domină. Raţiunea constă în faptul că, decidentul nu se va orienta spre stările naturii care îi oferă cele mai favorabile rezultate, el urmăreşte să stabilească,


ca punct de plecare, rezultatul ce poate fi obţinut în cele mai nefavorabile condiţii, în funcţie de care îşi stabileşte strategia sa.

După ce matricea decizională a fost adusă, prin aplicarea acestei metode, la dimensiuni convenabile se aplică o metodă cunoscută de rezol-vare, pentru a obţine ponderea strategiilor pe care le va adopta. Se propune rezolvarea unei astfel de probleme decizionale prin programarea liniară.

Aplicare programării liniare în soluţionarea unei astfel de probleme decizionale, presupune parcurgerea a două etape distincte: prima se referă la stabilirea ponderii strategiilor care urmează să fie adoptate, cea de-a doua etapă presupune determinarea ponderii stărilor naturii care vor avea cea mai mare influenţă negativă asupra rezultatului urmărit de decident.

Prima etapă constă în următoarea succesiune a lucrărilor: a) Liniile matricei rezultată în urma aplicării procedeului de

reducere prin dominanţă, se transformă în coloane şi se obţine un sistem de inegalităţi de forma:

1) a11x1 + a21x2 + ... + am1xm ≥ V 2) a12x1 + a22x2 + ... + am2xm ≥ V 3) ..................... 4) a1mx1 + a2mx2 + ... + amnxm ≥ V 5) x1 + x2 + ... + xn = 1 6) xi ≥ 0, i = 1, 2, ..., m b) Se adaugă vectorii de compensare pentru transformarea

inegalităţilor în egalităţi şi formarea matricei unitate pentru rezolvare.

c) Se optează pentru o linie care se scade din celelalte obţinându-se o matrice echivalentă. Această linie se consideră funcţia sistemului de restricţii în raport de care se rezolvă matricea prin maximizare. Valorile lui x1, x2, ..., xn reprezintă tocmai ponderile strategiilor pe car va trebui să le adopte decidentul pentru a obţine cele mai bune rezultate în cele mai nefavorabile condiţii oferite de stările naturii.

Cea de-a doua etapă este asemănătoare, numai că se elimină etapa de transformare a liniilor în coloane şi în loc de maximizarea rezultatelor vom urmări minimizarea acestora.


Succesiunea operaţiilor este următoarea: a) Coloanele matricei reduse se transformă într-un sistem de

inegalităţi de forma: 1) a11y1 + a21y2 + ... + am1ym ≤ V 2) a12y1 + a22y2 + ... + am2ym ≤ V 3) ...................... 4) a1my1 + a2my2 + ... + amnym ≤ V 5) y1 + y2 + ... + yn = 1 6) yi ≥ 0, i = 1, 2, ..., m b) Se adaugă vectorii de compensare pentru transformarea

inegalităţilor în egalităţi şi formarea matricei unitate pentru rezolvare.

c) Se alege o linie care, de altfel va fi funcţia obiectivă şi se scade din celelalte obţinându-se o matrice echivalentă, se rezolvă sistemul de restricţii prin minimizarea funcţiei.

Valorile lui y1, y2, ..., yn reprezintă ponderea condiţiilor naturale cu efectele cele mai nefavorabile asupra rezultatelor urmărite de decident. Orice altă combinaţie a stărilor naturii faţă de cea rezultată prin rezolvarea acestei matrice va asigura un spor din rezultatul urmărit de decident.

Această metodă îşi găseşte o largă aplicabilitate în unităţile agricole la optimizarea structurii soiurilor la o cultură, la stabilirea tehnologiilor etc.

Pentru înţelegerea mecanismului de rezolvare a unei probleme decizionale aplicând metoda de mai sus, care pare destul de complexă, prin rezolvare, se dovedeşte ca fiind fără dificultăţi deosebite. În continuare vom prezenta rezolvarea unui model, cu date ipotetice, parcurgându-se principalele etape descrise în prezentarea modelului.

O unitate agricolă a stabilit ca pentru anul viitor să cultive o suprafaţă de 500 ha cu grâu de toamnă. Pentru a cultiva această suprafaţă, unitatea are posibilitatea de a practica o structură de cel mult cinci soiuri de grâu, care dau randamente diferite în aceleaşi condiţii ale stărilor naturii, aplicând aceeaşi tehnologie.

Rezultatele cu privire la cele cinci soiuri de grâu în funcţie de stările naturii (termenele agrotehnice la care se aplică aceeaşi gamă de lucrări sau la nivel diferit al precipitaţiilor, etc.) sunt cuprinse în tabelul nr. 3.


Tabelul nr. 3 Stările naturii (Yj)

Soiul de grâu (xi) y1 y2 y3 y4 y5

x1 3830 3840 3900 3840 4200 x2 3840 3730 3920 3970 3760 x3 3780 3820 3940 4200 3850 x4 4100 3720 4000 4100 3600 x5 3900 3680 3910 4020 3810

Datele cuprinse în tabel reprezintă matricea decizională, fiind

randamentele obţinute la cele cinci soiuri cultivate pe sole de teren cu potenţial de producţie egal, aplicându-se aceeaşi tehnologie şi la aceleaşi termene agrotehnice. În acest caz, diferenţele de randament sunt determinate numai de condiţiile pedoclimatice din cinci ani luaţi în considerare (Yj).

Dat fiind faptul că rezultatele cuprinse în matricea decizională sunt randamente la hectar pe care optimizarea urmăreşte maximizarea rezultatului, adică alegerea unui anumit soi sau o structură a acestora, astfel încât în condiţiile apariţiei celor mai nefavorabile condiţii ale naturii, decidentul să obţină randamentul maxim.

Pentru aplicarea unui anumit criteriu de rezolvare a acestei probleme decizionale este necesar să examinăm dacă matricea are sau nu un punct de echilibru. În acest exemplu (de maximizare) existenţa punctului de echilibru va trebui să satisfacă relaţia:

max(minRij) = min(max Rij). În acest scop se stabilesc rezultatele minime pe fiecare linie (3830,

3760, 3780, 3600, 3680) şi cele maxime pe fiecare coloană (4100, 3840, 4200, 4200, 1200). Comparând rezultatele de pe linii cu cele de pe coloane se constată că relaţia de mai sus nu este satisfăcută (3830 ≠3480), deci matricea nu are punct de echilibru. În acest caz se poate reformula problema, în vederea rezolvării cu ajutorul programării liniare sau se procedează la reducerea dimensiunii matricei prin eliminarea liniilor şi coloanelor care se dublează sau de la început apar nesatisfăcătoare pentru decident. În matrice nu sunt strategii duble, dar unele nu convin şi nu va recurge la ele.


Dacă se analizează strategiile referitoare la soiuri (pe linie) se constată că strategia pură x4, în combinaţie cu strategia pură x1, domină strategia x2, fiind vorba de optimizare prin maximizare strategia x2 se elimină. Aceasta s-a constatat în urma efectuării calculelor de mai jos, considerând că fiecare strategie intervine cu o pondere de 50%:

x1 = 3830 × 0,50 + 4100 × 0,50 = 1915 + 2050 = 3965 > 3840 x2 = 3840 × 0,50 + 3970 × 0,50 = 1920 + 895 = 3815 > 3790 x3 = 3900 × 0,50 + 4000 × 0,50 = 1950 + 2000 = 3950 > 3920 x4 = 3840 × 0,50 + 4100 × 0,50 = 1920 + 2050 = 3970 = 3970 x5 = 4200 × 0,50 + 3600 × 0,50 = 2100 + 1800 = 3900 > 3760 În continuare, se examinează coloanele matricei decizionale în

scopul eliminării celor care domină. Se constată că starea naturii y4 domină sau are valori egale starea naturii y1; starea naturii y3 domină starea naturii y2, deci, stările naturii y3 şi y4 se elimină. Această reducere se efectuează conform teoriei "jocurilor strategice", conform căreia, jucătorul B, care plăteşte jocul, urmăreşte minimizarea pierderilor, deci, strategiile care au valori mai mari nu le va adopta. Prin eliminarea celor două coloane (y4 şi y3) s-a ajuns la matricea decizională formată din patru linii şi trei coloane (Tabelul nr. 4)


Soiul de grâu (xi) y1 y2 y5

x1 3830 3840 4200 x3 3780 3820 3850 x4 4100 3720 3600 x5 3900 3680 3810

În continuare, se analizează matricea decizională dacă mai există posibilitatea reducerii liniilor sau coloanelor pentru uşurarea calculelor ce urmează a fi efectuate. Comparând datele de linia x1 şi x3 se constată că strategia x1 domină strategia x3, ceea ce înseamnă că strategia x3, nu va fi adoptată de către decident, deci, această linie se elimină.

Analizând în continuare strategiile matricei reduse (fără x3) se constată o combinaţie a strategiilor x1 şi x4, cu o frecvenţă a fiecăreia de 0,50%, strategia x5, deci x5 se elimină.


Parcurgând aceste etape de lucru, s-a ajuns la matricea decizională de dimensiune mult mai redusă a cărei rezolvare nu ridică probleme deosebite:


Soiul de grâu (xi) y1 y2 y5

x1 3830 3840 4200 x4 4100 3720 3600

Pentru a găsi strategiile mixte optime şi a valorii jocului, se alcătuieşte sistemul de restricţii corespunzătoare celor două grupe de strategii (xi şi yi).

Pentru strategiile xi care urmează a fi maximizate, se procedează la transformarea liniilor în coloane şi se stabileşte următorul sistem de inegalităţi:

x

3830 41003840 37904 200 3600

10 0

1 4

1 4

1 4

1 4

1 4

. .

. .

. .

;

⋅ + ⋅ ≥⋅ + ⋅ ≥⋅ + ⋅ ≥

+ =≥ ≥

⎧

⎨

⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪

x xx xx x

x xx

VVV

VV

VVV

,

unde V este valoarea jocului. Pentru strategiile yj, care urmează a fi minimizate, sistemul de

inegalităţi este următorul

y y

3830 3840 4 2004100 3790 3600

10 0 0

1 2 5

1 2 5

1 2 5

1 2 5

. . .

. . .

; ;

⋅ + ⋅ + ⋅ ≥⋅ + ⋅ + ⋅ ≥

+ + =≥ ≥ ≥

⎧

⎨⎪⎪

⎩⎪⎪

y y yy y y

y y yy

,

unde V este valoarea jocului. În continuare se soluţionează strategiile xi, se transformă în egalităţi,

prin scăderea variabilei auxiliare obţinând sistemul:

3830 41003840 37904 200 3600

1

1 4 5

1 4 6

1 4 7

1 4

. .

. .

. .

⋅ + ⋅ − ≥⋅ + ⋅ − ≥⋅ + ⋅ − ≥

+ =

⎧

⎨⎪⎪

⎩⎪⎪

x x xx x xx x x

x x


Se scade linia 1 din 2 şi 3 rezultând sistemul:

10 310 0370 500 0

1

1 4 5 6

1 4 5 7

1 4

⋅ + ⋅ + − =⋅ + ⋅ + − =+ =

⎧

⎨⎪

⎩⎪

x x x xx x x x

x x

Să se găsească maximul funcţiei: f(x)×3.850 x1 + 4.100 x4 - x5 = V în condiţiile:

10 x + 310 x370 xxx x

1 4

1

1

1

⋅ ⋅ + −⋅ + + − =+ =≥ ≥

⎧

⎨⎪⎪

⎩⎪⎪

x xx x x

x

5 6

4 5 7

4

4

0500 01

0 0;

=

Se adaugă vectorii de compensare, se alcătuieşte tabelul simplex şi se rezolvă. După cinci iteraţii s-a ajuns la soluţia optimă pentru strategiile lui xi şi anume :

a) valoarea jocului 3.838 kg / ha b) ponderea strategiilor xi; x1 = 0,97; x4 = 0,03 Pentru strategiile yj se parcurge aceeaşi metodologie de lucru fără a

mai transforma liniile în coloane, s-a determinat următoarea frecvenţă a strategiilor yj; y1 = 0,15; y2 = 0,85; y5 = 0

Analizând rezultatele obţinute în urma modelării se constată că unitatea agricolă, prin cultivarea celor 500 ha cu soiul x1 în proporţie de 97%, adică 485 ha şi cu x4 în proporţie de 3% respectiv 15 ha în condiţiile în care se manifestă cu precădere starea naturii cea mai nefavorabilă, y2 = 85% şi starea naturii y1 =15% care oferă şanse mai bune, va obţine un randament minim de 3.838 kg / ha în cele mai nefavorabile condiţii, ceea ce înseamnă o producţie totală de 1.915 tone. Orice alte proporţii realizate între strategiile y1 şi y2 în favoarea lui y1 sau a altei stări a naturii unitatea va obţine un randament superior.

De menţionat că la rezolvarea unor astfel de probleme decizionale nu se impune reducerea dimensiunii matricei decizionale până se ajunge la un număr redus de strategii (două în cazul de faţă). Această reducere succesivă de linii şi coloane s-a făcut numai cu scopul de a se simplifica matricea decizională astfel încât să se poată rezolva manual, fără ca rezultatele să cunoască modificări semnificative.


Pentru a demonstra cele afirmate mai sus, în continuare vom proceda la rezolvarea aceleiaşi probleme cu ajutorul calculatorului, fără să reducem linii sau coloane, efectuându-se următoarele lucrări:

a) se formulează problema decizională, în cazul de faţă, optimizarea structurii soiurilor la cultura grâului, se stabileşte matricea rezultatelor;

b) se procedează la transformarea liniilor în coloane, după care se optează pentru o linie care va fi funcţia scop;

c) se scade linia pentru care s-a optat, din toate celelalte, obţinându-se o matrice echivalentă;

d) în raport de conţinutul elementelor matricei, aceasta se rezolvă prin maximizare sau minimizare, după caz, în cazul de faţă este vorba de optimizarea prin maximizare.

Pentru strategiile yj, reprezentând stările naturii, metodologia este ase- mănătoare numai că nu se mai procedează la transformarea coloanelor în linii.

Pentru exemplificare, apelăm la datele cuprinse în acelaşi tabelul iniţial reprezentând randamentele obţinute la diferite soiuri de grâu în anumite condiţii ale stărilor naturii.

Găsirea strategiilor mixte optime şi valoarea jocului presupune alcătuirea celor două grupe de strategii (xi şi yi).

Pentru strategiile xi care urmează a fi maximizate, se transformă coloanele în linii, optăm pentru ca prima linie să fie funcţia obiectiv, pe care o scădem din celelalte şi obţinem matricea decizională ce urmează a fi rezolvată, având următoarea formă:

max f(x) 3830 x1 + 3840 x2 + 3780 x3 + 4100 x4 + 3900 x5;

în condiţiile:

10 110 40 310 220 070 80 160 100 10 010 130 420 0 120 0370 80 70 500 90 0

10

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

⋅ − ⋅ + ⋅ − ⋅ − ⋅ >⋅ + ⋅ + ⋅ − ⋅ + ⋅ >⋅ + ⋅ + ⋅ + + ⋅ >⋅ − ⋅ + ⋅ − ⋅ − ⋅ >+ + + + =

≥

⎧

⎨

⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪

x x x x xx x x x xx x x x

x x x x xx x x x xx x x x x, , , ,


Rezolvând la calculator, prin metoda simplex, s-au obţinut următoarele frecvenţe ale strategiilor xi; x1 = 0,969, x2 = 0; x3 = 0, x4 = = 0,031, x5 = 0; valoarea jocului f(x) = 383,437. Pentru calculul strategiilor yj, se aplică aceeaşi metodologie, alegând şi de această dată prima linie pe care o scădem din celelalte obţinând o matrice echivalentă, ce se optimizează prin minimizare, de forma: min f(x) 3830y1 + + 3840y2 + 3900y3 + 3840y4 + 4200y5 în condiţiile:

10 110 20 130 440 050 20 40 360 350 0

270 50 100 260 600 070 160 10 180 390 0

10

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

y y y y yy y y y yy y y y y

y y y y yy y y y yy y y y y

− + + − >− − + + − >

− + + − >− + + − >

+ + + + =≥

⎧

⎨

⎪⎪⎪

⎩

⎪⎪⎪ , , , ,

Aplicând aceeaşi metodă (simplex) de rezolvare a rezultat următoarea frecvenţă a strategiilor yi: y1 = 0,878, y2 = 0, y3 = 0; y4 = 0,122; y5 = 0.

Comparând rezultatele obţinute prin aplicarea metodei de reducere prin dominanţă a liniilor şi a coloanelor pentru a reduce dimensiunile matricei decizionale în scopul rezolvării manuale, cu rezultatele obţinute prin rezolvarea la calculator după modelul de mai sus, se constată că diferenţele sunt nesemnificative, ele au apărut doar datorită aproximării calculelor efectuate manual, deci, dacă decidentul dispune de calculator şi programele necesare, recomandăm a doua variantă fără a mai aplica reducerea prin dominanţă a liniilor şi coloanelor din matricea iniţială.

6.2.4. Perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice

În activitatea decidenţilor din unităţilor economice, în etapa actuală, se adopta un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a informaţiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionale.

Scopul esenţial al rezolvării problemelor trebuie să-l reprezinte asigurarea concordanţei dintre nivelurile randamentelor şi posibilităţile de


valorificare superioară a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a raporturilor dintre obiectivele urmărite de decident şi resursele existente, se impune a fi abordată secvenţial, începând cu stabilirea ramurilor de producţie, a structurii culturilor şi a efectivelor de animale şi terminând cu vânzarea produselor agricole.

Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoaştere, folosite în elaborarea variantelor decizionale, va trebui să surprindă întregul complex de factori cât şi interacţiunile dintre ei, astfel încât, prin aplicarea variantei decizionale, rezultatele reale să nu difere de cele evaluate.

Schimbările de conţinut ce au loc în activitatea unităţilor economice, impun procesului decizional un caracter dinamic, o perfecţionare continuă. Activitatea de perfecţionare a procesului decizional se desfăşoară, în principal, pe trei planuri: organizatoric, informaţional şi metodologic.

În plan organizatoric, perfecţionarea procesului decizional, vizează următoarele activităţi:

a) delimitarea riguroasă a atribuţiilor fiecărui post sau organism decizional. Prin precizarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se înlătură interferenţa în activitatea acestora, se pot stabili responsabilităţi precise şi iniţierea de măsuri motivaţionale mai eficiente. Prin delimitarea riguroasă a autorităţii şi responsabilităţii cresc şansele formulării clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducându-se în mod semnificativ domeniul incertitudinii;

b) structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune şi o delimitare raţională a circulării informaţiilor, astfel încât la fiecare nivel ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării deciziilor ce urmează a fi adoptate. Se recomandă ca deciziile strategice şi o bună parte din cele tactice să fie adoptate de managerii aflaţi în eşalonul superior al managementului.

În domeniul informaţional, direcţiile de acţiune sunt multiple, ele au fost amintite în capitolul anterior. Un rol important în acest domeniu îl are îmbunătăţirea sistemului de indicatori şi parametrii luaţi în considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variantă decizională, indiferent de natura acesteia, va fi apreciată printr-un sistem unitar de indicatori astfel încât să se cunoască toate implicaţiile pe care le va avea prin materializarea în practică a acestora.


În domeniul metodologic, perfecţionarea procesului decizional se poate realiza acţionându-se în următoarele direcţii:

a) asigurarea cu mijloace automate de tratare a informaţiilor şi încadrarea cu personal calificat în acest domeniu. În etapa actuală sunt puţine societăţile comerciale care dispun de mijloace moderne de tratarea informaţiilor. Cele care dispun de un oficiu de calcul, tehnica din dotare este, în general, depăşită şi exploatarea acestuia necesita un volum mare de cheltuieli;

b) perfecţionarea şi diversificarea programelor pentru calculatoare, încât să asigure optimizarea fiecărei secvenţe din activitatea unităţii. Simpla înregistrare şi totalizare a datelor nu mai satisface cerinţele actuale, informaţiile puse la dispoziţia decidenţilor trebuie să reflecte rezultatul unei prelucrări după anumite modalităţi. Apariţia unor modele operaţionale multicriteriale şi multifactoriale, cât şi aplicarea lor în practică reprezintă un pas important în perfecţionarea procesului decizional din unităţile agricole. Abordarea multifactorială sau multidimensională a problemelor decizionale din unităţile agricole sunt mai actuale decât în oricare alt sector de activitate a producţiei materiale, pentru că influenţa factorilor aleatori pot deveni determinanţi în nivelul rezultatelor de producţie şi economice. Surprinderea influenţei unui număr mai mare de factori, deci şi cei aleatori, va asigura o stabilitate a rezultatelor de producţie şi economice. Dat fiind numărul mare de probleme decizionale ce sunt abordate în condiţii de risc şi incertitudine, utilizarea unor metode specifice de fundamentare a deciziilor, vor contribui la perfecţionarea procesului decizional în unităţile economice.

Cuvinte şi noţiuni cheie:

• decizie; • proces decizional; • decident; • mediul ambiant decizional; • variante decizionale;


• cerinţele deciziei; • certitudine; • incertitudine; • risc.

Întrebări de verificare:

1. Acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situaţii de alegere?

2. Ieşirile din sistem generează o gamă variată de probleme decizionale, la ce se referă acestea?

3. Care sunt principalele cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească decizia?

4. Care sunt principalele elemente componente ale procesului decizional?

5. Care este succesiunea logică a etapelor procesului decizional?

6. Enumeraţi principalele criterii de sistematizare a deciziilor.

7. La ce se referă deciziile strategice? 8. Ce probleme cuprind deciziile economice? 9. Din ce decurg deciziile individuale? 10. La ce se referă conţinutul deciziilor economice?

Teste de autoevaluare:

1. Succesiunea logică a etapelor procesului decizional este următoarea: a. determinarea gradului de noutate a informaţiei; b. stabilirea metodelor şi tehnicilor de prelucrare a

informaţiei; c. identificarea şi definirea problemei decizionale; d. elaborarea variantelor decizionale; e. sistematizarea informaţiilor solicitate; f. aplicarea deciziei;


g. precizarea persoanelor care răspund de prelucrarea informaţiilor;

h. controlul şi evaluarea rezultatelor. a. 3,4,6; b.2,4,6; c.1,2,4; d.5,6,7; e.6,7,8.

2. Una din principalele cerinţe faţă de decizia managerială este: a. nivelul de pregătire a decidentului; b. conţinutul adecvat; c. volumul şi structura deciziei; d. viteza de reacţie a decidentului; e. oportunitatea.

3. Decizia managerială practicată în unităţile economice reprezintă: a. un proces de alegere; b. o voinţă impusă; c. o normă legislativă; d. un act benevol; e. o dispoziţie.

4. După orizont şi implicaţii, deciziile pot fi grupate astfel: a. economice; b. periodice; c. curente; d. imprevizibile; e. organizatorice.

5. Printre principalele elemente componente ale sistemului decizional este: a. informaţia; b. mediul ambiant decizional; c. procedurile informaţionale; d. data; e. funcţia.

6.Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional

Documents

Transcript of 6.Abordari Teoretice Ale Procesului Decizional