5_SOMP_Mngmt_cost_12dec

7/24/2019 5_SOMP_Mngmt_cost_12dec

1/7

MANAGEMENT PRIN COSTURI

EVM EARNED VALUE MANAGEMENT(Managementul valorii ob

inute /c

tigate/

dobndite)

Feedback-ul este un element critic pentru succesul oricrui proiect. Acest feedback trebuie simpunajustri astfel nct proiectul sse ncadreze n timpul i bugetul alocat.

EVM se mai numeste si management cu luminile aprinse deoarece acest parametru

stabilete unde se aflproiectul fade unde ar trebui sa fie conform planificrii.

EVM reprezinta metodologia cea mai utilizata care integreazmanagementul proiectuluireferitor la cei trei parametri eseniali ai acestuia Continut(scope) Timp Cost.

Se oferun rspuns la urmtoarele ntrebri :

Suntem situai deasupra sau sub planificarea initial? Cat de eficient a fost utilizat timpul ?

Cand se va finaliza proiectul ?

La momentul actual suntem sub sau peste bugetul alocat ?

Ct de eficient utilizm resursele ? Care este cantitatea de munca ramasa a se efectua comparativ cu costurile ?

Ct va costa intreg proiectul (la finalizare) ?

Ct de mult va fi proiectul peste sau sub bugetul alocat (la finalizare)?

Metodologia EVM este utilizata de PM (Project Manager) pentru a identifica :

Unde apar problemele la monitorizarea proiectului

Dacsunt probleme critice sau nu Ce trebuie facut pentru a rencadra proiectul on-track - pe traiectoria programat.

Fig.1. Costuri estimate

Diferena dintre costurile estimatei costurile bugetate:

Costurile estimatereprezintcosturile pe diferite categorii de cheltuieli.


2/7

Costurile bugetatereprezintcosturile cumulate n timp.

Fig.2. Costuri bugetate

Categorii de costuri :

Costul cu manopera

Costurile materiale

Costurile cu deplasarile

Costurile cu dotarile (Costurile cu hardware i software) Alte costuri inflatie, costuri neprevazute costuri incadrate la alte categorii decat cele

precedente.

Costuri ncadrate n deviz (HG 1579/2002):

I. CHELTUIELI DIRECTE :

1 1. Cheltuieli de personal (1.1+1.2)

1.1 Cheltuieli salariale (1.1.1+1.1.2)

1.1.1. Cheltuieli cu salariul (salariul brut)

1.1.2. Contribuiia. CAS (20,8% pt cond normale de munca +10,5%)

b. omaj (0,5% + 0,5%))c. CASS (5,2%+5,5%)

d. Fond de risc si accidente (0,150,85%)

e. FNUASS (0,85%)

f. Fond pt. garantarea plii creanelor salariale (0,25%)g. altele, conform reglementarilor in vigoare

1.2. Alte cheltuieli de personal

a. deplasri, detari, transferuri in tarab. deplasri, detari, transferuri in strintate

2 Cheltuieli materiale i servicii2.1 Materiale, materii prime2.2 Lucrri i serv exec.de teri,din care:

a. colaboratori (audit extern autorizat)

b. teste, msurtori, analizec. omologrid. amenajare spaiu interiore. studii, anchete statistice

f. asistentehnic, consultan


3/7

3 Alte cheltuieli specifice proiectului II Cheltuieli indirecte : regia %

III Dotri independente i studii pentru obiective de investiii :1. echipamente pentru cercetare - dezvoltare;

2. mobilier aparatura;

3. calculatoare electronice si echipamente periferice;

4. mijloace de transport5. studii pt. obiective de investitii

TOTAL TARIF (VALOARE CONTRACT) I+II+III

Clasificare costuri:

Costuri directe: Atribuite direct proiectului i care nu pot alocate i folosite pentru alteproiecte (deplasari, cheltuieli cu manopera etc.)

Costuri indirecte: sunt costuri specifice pentru mai multe proiecte (utiliti, costuri de

management, nchirieri de spatii etc.)

Costurile pot fi fixesau variabile

Costuri fixe (pe toata durata proiectului): costul pentru un consultant in cadrul unui proiect,

costurile cu dispozitivele (pt. tot lotul de piese executate) etc.

Costuri variabile : depind de condiiile aplicate n cadrul proiectului : costurile cu numarul departicipanti la un meeting ; costurile cu materialele semifabricate, etc.

INDICATORI DE MONITORIZARE UTILIZATI DE MANAGEMENTUL PRIN

COSTURI

PV Planned Value(Valoarea planificata - a proiectului)

Reprezinta cantitatea totala de munca planificata si bugetul prevazut pentru aceasta.

Ex : Daca un proiect are un buget de 100.000 um si in luna a 6-a se atinge 50% din total

munca depusa, PV pentru luna a 6-a reprezinta 50.000 um.

EV Earned Value(Valoarea obtinuta)

Reprezinta munca (efortul) depus pana la o anumita data si bugetul autorizat pentru aceamunca.

Ex : Daca un proiect are un buget de 100.000 um si munca efectuata pana la o anumita data

reprezinta 25% din total, EV=25.000 um

AC Actual Cost(Costuri actuale)

Reprezinta costurile totale la momentul prezent

Ex : Daca un proiect are un buget de 100.000 um si s-au cheltuit 35000 um pana la momentul

prezent, AC=35.000 um.


4/7

Fig.3.BAC=Budget At Completion

VARIATII DE COSTURI

CV - Cost Variance(Variatia de cost)

Reprezinta diferenta dintre EV si AC ;

CV=EV-AC

Ex : Daca un proiect are un buget de 200.000 um si s-a parcurs un procent de 10% din

valoarea proiectului, EV=20.000 um. Daca datorita unor activitati neprevazute s-au cheltuit

25.000 um, rezulta CV=-5.000 um.Parametrul CV cu valori negative indica depasirea costurilor planificate.

SV Schedule Variance(variatia fata de situatia planificata)

Reprezinta diferenta dintre unde ar fi trebuit sa fie proiectul conform planificarii in timp si

unde se afla de fapt.

SV=EV-PV

Ex : Se considera un proiect cu un buget de 200.000 um care are planificata o durata de 2

ani. La sfarsitul primului an proiectul a fost planificat sa fie parcurs in proportie de 60%.

Astfel, PV=120.000 um. Daca dupa primul an s-a parcurs numai 40%, EV=80.000 um.

Rezulta SV=-40.000 um.

CPI Cost Performance Index(Indice de performanta a costurilor)Reprezinta cantitatea de munca depusa in cadrul proiectului ce corespunde unui cost de o

unitate monetara (1 um).

CPI = EV/AC

Ex : Daca in cadrul unui proiect EV=25.000 um si AC=26.000 um rezulta CPI=0,96. Acest

lucru se poate interpreta ca un randament al proiectului. Se consuma 1 um pentru a se realiza

in mod efectiv 0,96 unitati de munca depusa.

Daca parametrul CPI are valoarea < 1 proiectul in derulare se desfasoara in conditii dificile si

are probleme.

Fig.4.Detalierea parametrului CPI


5/7

Daca CPI>1 nu inseamna neaparat ca proiectul se deruleaza in bune conditii. Poate insemna

faptul ca estimarile la planificarea proiectului au fost cu erori mari fata de realitate. O alta

posibilitate este atunci cand un anumit echipament asteapta pentru a fi livrat si nu a fost facuta

plata pentru acesta (nu a fost actualizata valoarea in raportarea costurilor).

SPI - Schedule Performance Index(Indice de performanta a planificarii)

Este similar indexului CPI. Scoate in evidenta cat de aproape este proiectul fata de ceea ce afost planificat.

SPI = EV / PV

Ex : Daca EV=20.000 um si PV=30.000 um rezulta SPI=0,67. Proiectul este in afara tintei.

ETC Estimate To Complete(costurile estimate pana la finalizare)

Acest parametru arata care sunt costurile ramase pana la finalizarea proiectului

ETC=EAC-AC

EAC Estimate At Completion (costul total estimat al proiectului)

Ex: Daca EAC=250.000 um si AC=25.000 um mai sunt prevazute costuri ETC =225.000 um.

SUMARUL parametrilor EVM (Earned Value Management)

Comentariu pentru diferite abordari ale EAC :


6/7

Cele 5 reguli pentru formulele referitoare la Earned Values Management

1)

Intotdeauna se incepe cu EV (Earned Value)

2) Variatia se calculeaza utilizand substractia (scaderea)

3)

Parametrii de tip index semnifica diviziunea (impartirea)4) Valorile mai mici decat 1 sunt defavorabile in cazul parametrilor de tip index

5) Valorile negative sunt defavorabile in cazul parametrilor de tip variatie

Modificarea bugetului proiectului se poate face numai in mod justificat, cand celelalte

variante de replanificare nu conduc la o solutie de realizare a obiectivelor la termenul stabilit.

Modificarea bugetului apare ca urmare a necesitatii inserarii unor activitati suplimentare, fapt

care conduce in cele mai multe cazuri si la o marire a timpului de executie a proiectului.

Fig.5.Modificarea bugetului proiectului

Exercitii:

_1_


7/7

_2_

_3_

5_SOMP_Mngmt_cost_12dec

Documents

Transcript of 5_SOMP_Mngmt_cost_12dec