46516731-Lucrarea-de-disertaţie-evaluarea-culturii-organizationale

UNIVERSITATEA „Al. I. CUZA”, IAŞIFACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDII APROFUNDATECREAREA ŞI ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

LECT. DR. ANDREI NEŞTIAN

2009

UNIVERSITATEA „Al. I. CUZA”, IAŞIFACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDII APROFUNDATECREAREA ŞI ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

EVALUAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA

SC G &D ACTIVE TRADING SRL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

LECT. DR. ANDREI NEŞTIAN

ABSOLVENT MASTER :

1

2009

CUPRINS

ARGUMENT..............................................................................................................................3

I. PARTEA TEORETICĂ.........................................................................................................4Capitolul 1. Cultura organizaţională.......................................................................................4

1.1. Cultura organizaţională – definiţie şi perspective conceptuale...................................41.2. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale.....................................................81.3. Elementele culturii organizaţionale.............................................................................91.4. Tipuri de culturi organizaţionale................................................................................111.5. Funcţiile culturii organizaţionale...............................................................................141.6. Cultura şi motivarea angajaţilor.................................................................................161.7. Cultura organizaţiei în sectorul comerţului în România............................................17

II. PARTEA PRACTICĂ........................................................................................................19Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL....................................................19

2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAŞI....................................192.2. ORGANIGRAMĂ.....................................................................................................21SC G&D ACTIVE TRADING SRL..............................................................................212.3. Oferta produselor de panificaţie a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL....222.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL..........................262.5. Promovarea, distribuţia produselor şi concurenţa firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL...............................................................................................................28

Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizaţionale........................................303.1. Obiectivul, ipotezele şi scopul cercetării...................................................................303.2. Locul cercetării..........................................................................................................313.3. Metodologia de cercetare.........................................................................................323.4. Populaţia şi eşantionul observat.................................................................................423.5. Analiză şi interpretare................................................................................................463.6. Limitele cercetării......................................................................................................463.7. Rezultatele cercetării.................................................................................................46

Concluzii şi propuneri...............................................................................................................50

Bibliografie :.............................................................................................................................53

2

ARGUMENT

MOTTO: "În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa,

individualitatea unei organizaţii se manifestă în cultura sa."

(Eldrige şi Crombie, 1974)

Lucrarea de faţă are obiectivul de a sublinia încă o dată rolul covârşitor pe care

cultura organizaţioanală îl posedă în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toţii ne naştem

într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori

şi receptori de cultură. Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”.

Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la

locul de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în

familie şi la şcoală. Formarea culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele

religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice. De asemenea, formare culturală diferă de la un grup

la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc. Cultura este

miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură,

sistem, personal şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii. Toate

organizaţiile au propria lor cultură individualizată.

Prezenta lucrare intitulată Evaluarea culturii organizaţionale a SC G&D ACTIVE

TRADING SRL este structurată în două părţi: partea I - parte teoretică şi partea a II-a –

partea practică.

În partea I -partea teoretică se vorbeşte despre cultura organizaţională la nivel de

definiţii şi perspective conceptuale, evidenţiind elementele culturii organizaţionale, tipurile de

culturi organizaţionale, funcţiile şi motivarea angajaţilor conform culturii organizaţionale. De

asemenea se are în vedere cultura organizaţională în România, în domeniul comerţului.

Partea practică este alcătuită din două capitole: capitolul doi în care se face o scurtă

prezentare a SC G&D ACTIVE TRADING SRL şi capitolul trei ce constituie cercetarea

propriu-zisă care are drept scop evaluarea culturii organizaţionale în cadrul firmei SC G&D

ACTIVE TRADING SRL. Se urmăreşte observarea faptului dacă cultura organizaţională

este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru

3

a orienta unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa

salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia.

Ultima parte, intitulată Concluzii şi propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de

faţă şi de a face câteva referiri la observarea practică.

I. PARTEA TEORETICĂ

Capitolul 1. Cultura organizaţională

1.1. Cultura organizaţională – definiţie şi perspective conceptuale

Cultura organizaţională poate fi definită la modul general prin ansamblul de definiţii

pe care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul

lor – reprezentarea acestora despre lume.1

Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe, reprezentări,

înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii, care determină modurile în

care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei respective şi care sunt

transmise noilor membri drept corecte.2

Alte definiţii:

„personalitatea” organizaţiei;

ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează

contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei;3

expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel „pattern” al valorilor şi

normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este

important pentru organizaţia respectivă; 4

„codul genetic” al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte

nescris, dar obligatoriu.5

un pattern al prezumţiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit

şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele

inerente adaptării externe şi integrării interne, prezumţii care au funcţionat

1 Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003.2 Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Şerban Iosifescu (coordonator de volum) , Management educaţional pentru instituţiile din învăţământ, Bucureşti, 2001.3 Marinescu Paul , Managementul instituţiilor publice , Editura Universităţii din Bucureşti, 2003.4 Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de curs5 Brătianu Constantin , Managementul schimbării în educaţie – suport de curs

4

suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului şi

pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe,

gândi şi simţi;6

Conceptul de „cultură organizaţională” integrează semantic valorile, simbolurile,

credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei

organizaţii.7

Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi

simboluri de suprafaţă:

simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea

organizaţiei o anumită imagine;

simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se

lucrează în organizaţia respectivă. 8

Dimensiunea unei culturi este „un aspect al unei culturi” care se poate măsura în

raport cu alte culturi.9

Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:

distanţa faţă de putere (de la mic la mare);

colectivism faţă de individualism;

feminitate contra masculinitate;

evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);

orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.10

Deal şi Kennedy 11 au constatat că o clasificare a culturilor se poate face în funcţie de

două dimensiuni: promptitudinea feedback-ului şi gradul de risc. Astfel autorii au determinat

patru tipuri de cultură organizaţională :

cultura “macho” a tipului dur;

cultura “muncă şi certitudine”;

cultura “pariază pe companie”;

6 Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de curs7 Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs8 Marinescu Paul Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 20039 Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs10 Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs11 Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003

5

cultura procedurilor.

La nivelul organizaţiei din care fac parte, cultura organizaţională se caracterizează prin :

subordonaţii se aşteaptă să li se spună ce să facă – distanţă mare faţă de putere;

individualism, cu tendinţe de colectivism la cadrele didactice care au participat

la activităţi în comun (demonstraţii, activităţi extracuriculare desfăşurate cu

mai multe clase concomitent);

feminitate – păstrarea unor relaţii de înţelegere la locul de muncă, aprecierea

persoanelor comunicative şi sociabile;

grad mediu de evitare a incertitudinii – curiozitate dar şi teama de nou.

Tab. 1.1. Definiţii ale culturii organizaţionale

Definiţii ale culturii organizaţionale Autori„Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, darşi cum ar trebui condusă afacerea“.

J. Lorsch

„Cultura este ceea ce defineşte comportamentul corespunzător, care uneşte şi motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde există confuzie“.

Hampden-Turner

„Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propune, modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a fi important“.

R. Griffin

„Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, interdicţii şi de porunci“.

F. Nancy

„Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat“.

Stanley Davis

„Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat“.

N. Oliver şi J. Lowe

6

„Operaţional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de calităţilepsihice, arată înţelegerea şi acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se abordează problemele“.

R. Kilman

„Cultura organizaţională este contituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme“.

R. Tessier, Y. Tellier

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizaţională, capitolul 2, pag. 64

Am văzut că definiţiile culturii organizaţionale consemnează generic totalitatea

normelor, valorilor şi ipotezelor cărora li se conformează şi pe care le împărtăşesc membrii

unei organizaţii. Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă

standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există

într-o organizaţie.

Cultura organizaţională poate fi analizată la două niveluri: de suprafaţă şi de

adâncime. Nivelul de la suprafaţă conţine elemente observabile, vizibile: modul de a se

îmbrăca, simboluri fizice , întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii. Nivelul de adâncime

cuprinde elementele neobservabile în mod direct: valori, norme comportamentale, întâmplări,

limbaj, simboluri.12 O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un

aliniament puternic la valorile şi principiile organizaţiei. Oamenii ce compun o cultură

puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile

jocului” iar organizaţia reuşeşte să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv

nu sunt puţini managerii care înteleg importanţa managementului culturii organizaţionale, dar

aceasta fiind puţin tangibilă şi dificil de măsurat devine o piatra de încercare care se lasă prea

puţin influenţată de diversele programe de modelare a culturii.

Definiţiile culturii organizaţionale pot fi grupate în două mari categorii: abordarea

funcţională şi abordarea interpretativă . Abordarea funcţională consideră culturile ca existând

în fapt şi ca fiind părţi integrante ale organizaţiilor. Abordarea interpretativă stabileşte ca

există cultură organizaţională, dar ca o construcţie mentală.

Cultura organizaţională are următoarele caracteristici:

12 Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

7

cultura reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei.

Cultura organizaţională devine evidentă doar atunci când ea este comparată cu

cea din alte organizaţii sau când este supusă schimbării;

cultura tinde sa fie stabilă în timp deoarece ea implică ipoteze, valori şi

credinţe de bază;

cultura organizaţională caracterizează toti membrii unei organizaţii sau cea

mai mare parte a lor;

cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în

adaptarea organizaţiei la mediul extern;

cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale organizaţiei şi

se exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le oferă.

Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de

comportament însuşite de comunităţile umane. 13 Cultura organizaţională este un

ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o

compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt “forme” de

comportament. Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.

Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura

organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin

organigrame şi proceduri.

1.2. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale

Cultura unei organizaţii este indiscutabil şi indisolubil legată de organizare şi

conducere în sensul că ultimele două produc o cultură, iar cultura le influenţează la rândul ei.

Aşadar, cultura, organizarea şi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă, dinamică,

interactivă.

Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii

organizaţionale: individualistă şi holistă. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii

din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi din cadrul

organizaţional. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri,

paradigme şi orizonturi de viaţă ce includ norme, reguli, constelaţii de valori, tradiţii şi

ritualuri comune ce domină într-o organizaţie. 14

13 Dicţionar Petit Robert14 Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de curs

8

1.3. Elementele culturii organizaţionale

Cultura concentrează elemente spirituale şi materiale adică obiectiv-subiective. La

nivel spiritual cultura cuprinde credinţe, valori, cunoştinţe, semnificaţii, simboluri şi norme;

nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă, interacţiunea şi organizarea.

Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt : sistemul de valori, normele,

simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile.

Alexandru Puiu, în lucrarea Management – analize si studii comparative, defineşte

cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi spirituale

ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis

sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”.15

Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii. Personalitatea

puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici

specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.

Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:

o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere

o listă a tehnologiilor cercetate

structurile “interne

structurile “externe”

conducători şi portretele lor

c) Ocupaţia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie

întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

d) Valorile

Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaţă al persoanei. Valorile

permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să acţioneze.

15 Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Ed. Independenta Economica, Piteşti, 2004, p. 66

9

Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o

reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în

maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui

impuls individual şi unuia colectiv.

Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind

identice întotdeauna.

Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt

politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii.

Valorile operaţionale, care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de

funcţionare efective.

De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a

întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare

se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest

caz, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare

declarată.

Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că: unele apar scrise sub forma unor

reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de

cineva din afara organizaţiei; poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori

dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor.

e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate

include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi,

mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.

Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege

regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă. Din categoria

principalelor simboluri fac parte: discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare,

legende despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile,

mituri, eroi, obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea

ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează

diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

10

1.4. Tipuri de culturi organizaţionale

Există mai multe clasificări ale culturii organizaţionale:

A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de

culturi):16

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective

care oferă motivarea pozitivă.

Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin

concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului (clasificarea T.

Deal şi A. Kennedy):17

Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare

imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de

culturi: în departamente de poliţie, chirurgii, firme de consultanţă în management, industria

divertismentului.

Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere

unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. În această

categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau

companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor

putea simţi doar mult mai târziu.

Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar

reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este

cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,

bunuri de larg consum (McDonald’s).

Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi

proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care

se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi.

16 Zorlenţan T., Burduş E.,. Căprărescu Ghe, p. 189-223

17 Deal T.E.,. Kennedy A.A, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66

11

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea

Quinn & McGrath)18 , conform concepţiei că între indivizi sau grupuri are loc un

schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.

Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt

eficienţa şi productivitatea.

Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul

exterior şi achiziţionarea resurselor.

Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze. Performanţa este

evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine

membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile

sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe

sprijin şi interes.

Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un

climat de stabilitate şi de control. În aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea

este exercitată de specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie

conservatori şi precauţi.

D. După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de

patru tipuri:19

Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică

organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinaţi spre putere;

deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul,

rezistenţa fizică şi psihică, concepţie.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizaţiilor mari, cu

mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează şi

coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului,

sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare, disciplină, respectul

procedurilor, regulamente de ordine interioară.

Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se

face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor; personalul beneficiază de

autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,

lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi,

firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de

18 Mintzberg H., Quinn J., James R., The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84

19 C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85

12

publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în

slujba intereselor individului.

E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile

naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu

următoarele particularităţi:20

Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce

simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul

de gândire şi de formare este intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt

consideraţi membri ai familiei.

Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse;

autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte

puternice.

Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic,

bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la

proiect şi la punerea lui în practică.

Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv

de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să

avanseze.

F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie21

Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman regăsim patru tipuri de culturi

organizaţionale:

Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu

spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi

pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense

financiare.

Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare are vârstă şi experienţă. Aceste

organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip

“club” recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această

organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea

rapidă fiind rar întâlnită.

Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de

timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor se pune accent pe

20 Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267

21 Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –Publishing Company, 1992, p. 75-93

13

pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de academie

există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de

larg consum.

Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce

priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele

angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a

activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri.

1.5. Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte pe termen lung

şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor

organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung

cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică, care reglează raporturile organizaţiei cu

mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurând coerenţa internă şi externă a

organizaţiei.

În principal, cultura în cadrul unei organizaţii prezintă importanţă din patru aspecte

mai relevante :

a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii- necesitatea

schimbării modului de gândire al personalului.

b) Cultura este un element cheie în conducerea strategic - cultura întreprinderii este

încorporată în dezvoltarea strategiei.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management-

întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc

într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei; existenţa normelor

culturale este baza identificării şi angajamentului personal.

Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în

lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi:22

Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere - gradul în care

membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:

distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca

fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt

subliniate;

22 Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

14

distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este

minimizată, superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă

mare importanţă.

Individualism versus colectivism:

societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada)

subliniază: independenţa, iniţiativa individuală, intimitatea;

societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care:

favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de familie sau clan.

Masculinitate versus feminitate:

culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar

rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor, subliniază performanţa

economică;

culturi feminine (Ţările Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri

sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt

inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):

evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) în cadrul căreia sunt

accentuate: regulile, reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa;

evitarea slabă (Singapore, Danemarca, Suedia) în cadrul căreia persoanele

sunt puţin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e

privită ca o virtute.

Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :

culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan,

Japonia) subliniază: stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa, atenţie faţă de

diferenţele de poziţie;

culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie,

Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună

reputaţie, fineţea socială.

15

1.6. Cultura şi motivarea angajaţilor

În opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizaţii cu o cultură puternică, cât şi

organizaţii cu o cultură labilă, slabă. În cadrul culturii puternice, toţi membrii organizaţiei

agreează şi îşi asumă un set specific de comportamente dezirabile, în timp ce într-o cultură

labilă există un set neclar de norme comportamentale.23

Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de

dimensiunea Individualism-Colectivism. În S.U.A. motivaţiile cele mai eficace sunt

considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de

sine. Termeni ca ,,autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei de

factori motivaţionali.

În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură

de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie similară cu "impresie asupra celorlalţi",

respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt: Evitarea

incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate. Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20

de ani este: oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza.

De aceea, ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care

aceasta nu-i incită cu nimic.

Se pot distinge patru tipuri de motivaţii pe patru grupuri de ţări:

Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră - măsoară

performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi

a cadrului de viaţă.

S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină

- motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma obţinerii de

bunuri materiale şi a unei realizări personale.

Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările arabe- motivarea

se bazează pe siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea

bogăţiei şi prin muncă intensă.

Franţa, Spania, Portugalia, Iugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură

feminină- iar motivaţiile se realizează prin securitate şi apartenenţă

1.7. Cultura organizaţiei în sectorul comerţului în România23 Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1997.

16

În cadrul companiilor internaţionale, cultura naţională, prin dimensiunile ei, poate

influenţa puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaţii pot fi motivaţi

într-o ţară de lucrul în echipă, iar în altă ţară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu

(dimensiunea Individualism / Colectivism).

În România, studierea culturii organizaţiei se află la începuturi; în 1997 s-a făcut

primul studiu, pe baza unei cercetări la nivelul întreprinderilor din ţara noastră. Rezultatele

sunt caracteristice stării de tranziţie, care şi-a pus amprenta pe mentalităţi, valori, atitudini, dar

sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate.

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial invizibil şi de

aceea, foarte greu de observat. În cadrul culturii organizaţionale, cultura managerială are un

rol primordial, direcţionând promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc

obiectivelor companiei.

În comerţ, având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o

pregătire superioară, culturile au unele trăsături specifice:24

Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor

clientului;

Promovarea unui comportament etic;

Comportamentul lucrătorului din comerţ trebuie să fie conform poziţiei sale de

om de contact cu clientul;

Respectul pentru ceilalţi

Munca în echipă;

Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

Controlul direct al angajaţilor de către şefi

Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat,

angajat- angajat, angajat-şef ;

Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o comunicare

uşoară, rapidă şi eficientă între ele;

Salariile sunt mici, deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali,

ca: atmosfera de lucru, condiţiile de muncă oferite, premieri şi evidenţieri pentru stimulare.De

reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă în mod deosebit de

fondatorul sau conducătorii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia. Personalul şi îndeosebi

managementul asigură personalizarea fiecărei societăţi în parte.

24 Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

17

Nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile, organizaţia fiind o mică

naţiune care are credinţele şi valorile sale. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem

acţiona în concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba.

Culturi ideale nu există, dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile

ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică,

protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi deschisă trebuie

să fim conştienţi că avem nevoie de timp, încredere şi perseverenţă.

Se poate afirma faptul că nu există un management al culturii, dar există un

management conştient de noţiunea de cultură. Cultura întreprinderii este un sprijin în

orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare şi crează un

sentiment de securitate şi refugiu.

Cultura este cheia excelenţei organizaţionale, iar leadership-ul este unul din

factorii care contribuie la crearea culturii.25

Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este

unică.

25 Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

18

II. PARTEA PRACTICĂ

Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL

2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAŞI

Denumirea societăţii este SC G&D ACTIVE TRADING SRL şi reprezintă o

societate cu răspundere limitată, cu sediul în Iaşi, strada Frumoasa, nr.4.

Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea pâinii,

fabricarea produselor proaspete de patiserie.

Aceasta clasa include:

fabricarea pâinii şi specialităţilor de panificaţie;

fabricarea produselor proaspete de patiserie, plăcintelor, checurilor, tartelor etc

Aceasta clasa exclude:

fabricarea produselor din paste făinoase

Firma SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă din data de 27.06.1994, un

CIF de RO7015302, numărul de ordine în Registrul Comerţului fiind de J22/1985/1994,

având un capital social de 2.994,00 RON.

SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă brutăria VIOMAG, ce reprezintă o

construcţie cu un nivel cu o suprafaţă de 500 mp, cu sediul în Iaşi, strada Frumoasa, nr. 4 .

Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia oraşului, în cartierul Nicolina, structura

vânzărilor fiind într-o proporţie de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie şi 15

% produse de patiserie.

19

Fig. 2.1. Fig. 2.2

BRUTĂRIA VIOMAG

Brutăria Viomag îşi preţuieşte clienţii şi pune întotdeauna calitatea produselor şi

respectul pentru oameni pe primul plan. Calitatea, siguranţă alimentară, diversitatea

sortimentală, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor, seriozitatea serviciilor,

modernitatea sunt caracteristici esenţiale de care brutăria dă dovadă în fiecare zi..

Legendă :

1- sală 2- casa scării 3- brutărie / patiserie 4- centrală termică 5- magazie 6- hol 7- grup sanitar F 8- grup sanitar B 9- scări10- cofetărie11-laborator cofetărie12- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTĂRIEI VIOMAG

20

1 ADMINISTRATOR

1 ŞEF UNITATE 2 CONTABILE

2.2. ORGANIGRAMĂ

SC G&D ACTIVE TRADING SRL

1 ŞEF TURĂ 1 ŞEF TURĂ

BRUTĂRIE / PATISERIEBRUTĂRIE /PATISERIE COFETĂRIE COFETĂRIE

2 VÂNZĂTOARECOFETĂRIE

7 COFETARI7 COFETARI2 VÂNZĂTOARECOFETĂRIE

1 GESTIONAR 1 GESTIONAR

4 BRUTARI 4 FEMEI SIMIGIU

4 FEMEI SIMIGIU 4 BRUTARI1 VÂNZĂTOARE MAGAZIN

1 VÂNZĂTOARE MAGAZIN 4 ŞOFERI

-aceiaşi pe ambele ture- 1 FEMEIE DE SERVICIU 4 ŞOFERI -aceiaşi pe ambele ture-

1 FEMEIE DE SERVICIU

21

SC G&D ACTIVE TRADING SRL dispune de un personal format din 50

angajaţi după cum se observă şi în organigrama de mai sus. Dintre care 8 dintre aceştia sunt

brutari. Pe parcursul zilei brutarii sunt în număr de 4 indiferent de tură, iar timpul nopţii

lucrează permanent alţi 2 brutari. Aşadar pe orice tură, brutăria Viomag beneficiază de:

ZIUA : 4 BRUTARI - 1 frământător

- 1 cocător

- 2 modelatori

NOAPTEA : 2 BRUTARI - 1 cocător modelator

- 1 frământător

2 BRUTARI LIBERI

PATISERIE:

ZIUA : 4 FEMEI SIMIGIU - 1 frământătoare

- 3 modelatoare

NOAPTEA : 2 FEMEI SIMIGIU - 1 cocătoare modelatoare

- 1 frământătoare

2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

2.3. Oferta produselor de panificaţie a firmei SC G&D ACTIVE

TRADING SRL

Produsul este conceput cu un set de funcţii, acţionând asupra consumatorului în două

ipostaze: o dată ca produs fizic şi încă o dată ca produs psihologic. Produsele societăţii se

împart în trei mari categorii în :

1. Pâine şi produse de panificaţie

2. Produse de patiserie

3. Produse de cofetărie

22

Brutăria Viomag pune la dispoziţia clienţilor o gamă variată de sortimente de

panificaţie proaspată din cele mai bune îngrediente - făina albă de grâu, făină specială

(graham ), făină neagră .

Tab. 2.1. Produse de panificaţie

PRODUSE DE PANIFICAŢIE PREŢ (RON)

Franzelă albă 400 gr. 1,20

Franzelă albă 350 gr. 1,00

Franzelă feliată 400 gr. 1,30

Pâine ţărănească cu praf de cartofi 500 gr. 2,00

Pâine neagră 400 gr. 1,20

Pâine graham 350 gr. 1,40

Secţia de producţie pâine are în dotare două linii de fabricaţie continue, compuse din

malaxoare intensive cu funcţionare automată, dospitoare, maşină de feliat şi cuptoare pe gaz.

Franzelă albă oferă organismului vitamine şi minerale necesare bunei lui funcţionări.

Pâinea neagră, pe lângă rezultatele benefice în lupta cu dereglările de nutriţie, are

efecte pozitive în afecţiuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv şi de

ameliorare în cazul diabetului zaharat.

Pâinea graham este recomandată bolnavilor de diabet şi persoanelor cu dereglări de

nutriţie. Alternat cu alte produse de panificaţie proaspătă (pâine graham fără sare), acest tip de

pâine integrală este ideală. Nivelurile de fosfor, magneziu şi mangan sunt mari. Are mai multe

vitamine B complex decât pâinea albă şi cea neagră şi conţine vitamina E. Grahamul, ce

conţine făina de malţ şi boabe de grâu adăugate, are nivelurile majorităţii nutrienţilor mai

ridicate decât pâinea neagră obişnuită.

Fig. 2.4. Franzelă albă Fig. 2.5. Pâinea neagră Fig. 2.6. Pâinea graham

23

Patiseria Viomag

Tab. 2.2. Produse de patisserie

PRODUSE DE PATISERIE PREŢ (RON)

Colăcei 50 gr. 0,60 Japoneze 50 gr. /100 gr./ 150 gr 0,60 / 0,80 / 1,00 Bebeluşi 50 gr. 0,50 Dieta din pâine graham 300 gr. 1,80 Covrigi braşov 50 gr. 0,50 Colăcei cunună 90 gr. 0,90 Pomene 1 kg. 6,00 Brânzoaice 100 gr. 1,50 Pâine tavă 500 gr. 2,00 Pâine împletită 500 gr. 2,00 Chifle 100 gr. 0,50

Secţia patiserie este dotată cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea şi

amestecarea îngredientelor, dospitoare cu atmosferă controlată (temperatura şi umiditatea),

cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colăcei Fig. 2.8. Brânzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

Cofetărie Viomag

Tab. 2.3. Produse de cofetărie

PRODUSE DE COFETĂRIE PREŢ (RON / BUC.)

Savarine 2,50 Eclere 3,00Prăjitură Bucureşti 3,50Nuferi 3,00Choux a la creme 2,50Negresă 2,50Tiramisu 3,00Prăjitură Alina 2,50Tort ( mozaic, diplomat, tiramisu) 30,00 kg.Emiliană 2,50

24

Palmieri 2,50Chec 10,00Mini chec 2,50Cozonac 29,00 kg.Covrigi franţuzeşti 1,50 Pateuri 18,00 kg.Saleuri 16,00 kg.Fursecuri 21,00 kg.

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18. Choux a la crème Negresă Savarină Tiramisu

Tab. 2.4. Răcoritoare – Băuturi alcoolice

RĂCORITOARE / CAFEA PREŢ (RON) BĂUTURI ALCOOLICE PREŢ (RON)Coca Cola 0,25 ml 3,00 Stella 0,5 l 4,50 Pepsi 0,25 ml 3,50 Stella N.A. 0,5 l 5,00Evervest 0,25 ml 3,50 Becks 0,5 l 4,00 Nestea 0,25 ml 3,00 Becks green lemon 0,5 l 4,00 Lipton Ice Tea 0,25 ml 3,50 Bergenbier 0,5 l 3,50 Fanta 0,25 ml 3,00 Bergenbier N.A. 0,5 l 4,00 Sprite 0,25 ml 3,00 Corona 0,5 l 10,00Seven Up 0,25 ml 3,50 Leffe blondă 0,5 l 7,00Mountain Dew 0,25 ml 3,50 Leffe brună 0,5 l 7,00Fresh portocale 250 ml 8,00 Fetească albă 700 ml 24,00Fresh mixt 250 ml 8,00 Fetească neagră 700 ml 24,00Cappucino 100 ml 4,00 Pinot Noir 700 ml 24,00Espresso deco mare 100 ml 7,00 Grasa de Cotnari 700 ml 20,00Espresso deco mare 100 ml 3,50 Muscat Ottonel 700 ml 28,00

25

Espresso lung 100 ml 3,50 Bailey’s 50 ml 8,00Espresso mare 100 ml 7,00 Cinzano 50 ml 4,50Espresso mic 100 ml 3,50 Martini 50 ml 7,00Ceai cald 0,50 ml 3,00 Metaxa 5 * 50 ml 7,00Red Bull 250 ml 9,00 Metaxa 7 * 50 ml 10,00

Capacitatea de producţie pâine în medie în cadrul brutăriei Viomag este de :

ZI: 20 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 3840 franzele albe

NOAPTE: 3 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 576

3 cuptoare X 192 buc. pâine (350 gr.) = 576

2.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An bilanţCifră

de afaceri (RON)

Venituri (RON)

Cheltuieli (RON)

Profit net / pierdere netă (RON)

Număr angajaţi

2000 897.279,70 1.172.225,10 1.085.290,70 70.314,60 50

2001 1.229.051,60 1.770.252,00 1.678.746,50 66.731,60 45

2002 1.435.864,70 2.021.183,90 1.955.350,00 58.145,80 50

2003 1.168.132,30 1.787.010,20 1.753.769,50 24.717,40 50

2004 2.676.217,60 3.309.460,20 3.206.467,10 76.419,70 50

2005 2.633.198,80 3.352.998,50 2.998.060,90 265.892,20 57

2006 2.511.745,00 3.375.510,00 3.098.817,00 230.691,00 55

2007 2.437.827,00 3.516.284,00 3.320.133,00 158.871,00 43

2008 2.504.460,00 4.068.617,00 4.015.096,00 41.990,00 50

1152 franzele albe

26

Fig. 2. 18. Evoluţia profitabilităţii în RON

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An bilanţ

Stocuri (RON)

Casă şi Conturi la

bănci (RON)

Creanţe (RON)

Total capitaluri

(RON)

Capital social (RON)

2000 70.452,60 27.226,50 3.715,90 138.498,70 260,00

2001 26.811,10 20.082,90 1.793,60 153.520,90 1.000,00

2002 34.729,30 59.119,50 7.859,60 199.825,90 2.994,00

2003 79.908,10 49.033,00 105.627,80 202.453,50 2.994,00

2004 290.005,50 42.618,90 27.762,30 278.873,20 2.994,00

2005 57.808,40 30.284,70 24.782,90 468.345,70 2.994,00

2006 87.715,00 60.705,00 54.165,00 433.144,00 2.994,00

2007 85.180,00 13.350,00 42.033,00 361.325,00 2.994,00

2008 74.207,00 7.494,00 46.751,00 244.444,00 2.994,00

27

2.5. Promovarea, distribuţia produselor şi concurenţa firmei SC

G&D ACTIVE TRADING SRL

Obiectivele publicitare nu se confundă cu un segment al clientelei comerciale

identificate într-un studiu de piaţă. Segmentul de piaţă caruia i se adresează produsele

întreprinderii este încadrat în media de vârstă 20-80 ani.

Mijloacele de informare se aleg în funcţie de caracteristicile pe care le are obiectivul

vizat precum densitatea apariţiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzării, accesibilitatea.

Promovarea vânzărilor este realizată prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de

stimularea vânzărilor către consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de

promovare a vânzărilor orientate către clienţi folosindu-se strategia “push-up”.

Publicitatea firmei se realizează prin distribuirea directă a unor informaţii legate de

organizaţie prin poştă, dar şi prin intermediul fluturaşilor distribuiţi în locuri publice.

Principalele tehnici de promovare a vânzărilor sunt: reducerile de preţ pentru

produsele de panificaţie achiziţionate în regim en-gros de către comercianţi, sau disscount-

urile la produsele de cofetărie pentru anumite mese festive.

Pentru distribuţia pâinii şi a produselor de patiserie, SC G&D ACTIVE

TRADING SRL are în dotare următoarele autovehicule:

2 Fiat Dublo

1 Fiat Cargo

1 Dacia Pickup

Brutăria Viomag răspunde prompt comenzilor primite de la clienţi precum cei din :

Zona CUG: - supermarchetul El-Roxi

- supermarchetul Albatros

- Agroalimentar

- Mary Lux

-Economic

Zona Nicolina: - Lady Dio

- Arcom

Zona Miroslava: - Nicam

- Tamaro

Zona Bucium: - Mariaky

- Algab

28

Zona Mircea: - Aditrans

- Lidalex

Cât şi clienţilor din afara oraşului precum magazinele situate pe :

TRASEU 1: Iaşi -Miroslava-Valea Ursului- Bogdăneşti- Voineşti- Slobozia- Iaşi

TRASEU 2: Iaşi- Horpaz- Lunca Cetăţuii- Ciurea- Dumbrava- Mogoşeşti- Hadâmbu-

Iaşi

Chiar dacă, concurenţa în domeniul panificaţiei în Iaşi e acerbă: Regato,Velpitar,

Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutăria Viomag doreşte să-şi mărească numărul

clienţilor săi oferind în continuare produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună

calitate, printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

29

Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizaţionale

3.1. Obiectivul, ipotezele şi scopul cercetării

Lucrarea de faţă are drept obiectiv sublinierea rolului covârşitor a culturii

organizaţioanale în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toţii ne naştem într-o cultură, ne

formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de

cultură.

De asemenea, am urmărit prin cercetarea efectuată să identificăm:

existenţa şi evaluarea culturii organizaţionale a firmei SC G&D ACTIVE

TRADING SRL;

observarea faptului dacă cultura organizaţională este privită în interiorul acestei

întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta

unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa

salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia;

cultura organizaţională este înţeleasă de către toţi angajaţii şi dacă aceştia aderă

în totalitate la ea;

realizarea unei ierarhizări a valorilor specifice acestei organizaţii, a modului în

care sunt trataţi oamenii, a măsurii în care personalul aderă la politicile şi

obiectivele întreprinderii.

Având în vedere obiectivele anterior enunţate, studiul are ca punct de plecare

următoarele ipoteze:

1. Cultura organizaţională şi valorile morale au impact asupra performanţei

organizaţiei şi asupra angajaţilor acesteia;

2. Există diferenţe între cultura organizaţională, valorile promovate în cadrul

companiei şi cele în care angajaţii se regăsesc;

3. Sunt promovate în cadrul organizaţiei valori şi norme comportamentale etice;

4. Cultura organizaţională promovată în cadrul firmei este cunoscută şi înţeleasă

de către salariaţii acesteia;

5. Valorile angajaţilor se potrivesc cerinţelor culturii organizaţionale promovate

în cadrul firmei.

30

Cercetarea realizată de mine are ca scop evaluarea culturii organizaţionale în cadrul

firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL, observarea faptului dacă cultura

organizaţională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument

strategic, folosit pentru a orienta unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a

mobiliza iniţiativa salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia.

Scopul este acela de a vedea dacă cultura organizaţională este înţeleasă de către toţi angajaţii

şi dacă aceştia aderă în totalitate la ea.

3.2. Locul cercetării

Cercetarea s-a desfăşurat la sediul firmei: în Iaşi, strada Frumoasa, nr. 4 .

Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia oraşului, în cartierul Nicolina, structura

vânzărilor fiind într-o proporţie de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie şi

15 % produse de patiserie.

BRUTĂRIA VIOMAG

Fig. nr. 3.1. Brutăria Viomag

31

3.3. Metodologia de cercetare

Demersul raţional utilizat pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivului propus, îl

constituie folosirea drept metode ale cercetării cantitative – observarea elementelor

vizibile ce aparţin culturii organizaţionale, cât şi ancheta pe bază de chestionar .

Probleme metodologice ale cercetării prin sondaj:

- definirea populaţiei

- definirea bazei de sondaj

- alegerea metodei de sondaj

- definirea eşantionului

- stabilirea gradului de precizie a rezultatului

- stabilirea metodei de culegere şi prelucrare a datelor

- stabilirea tipurilor de erori ce apar datorită eşantionării

La metoda de cercetare aplicată au contribuit următoarele criterii : precizia

rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populaţiei de referinţă, volumul eşantionului,

informaţia disponibilă.

În urma analizei s-a ales ca metodă de cercetare, ancheta bazată pe chestionar.

Avantajele care susţin eficienţa metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor

supuşi studiului, un cost şi un timp scăzut de determinare a eşantionului, posibilitatea unui

control riguros al procesului de culegere a datelor.

Ca instrument metodologic în realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta

a fost aplicat în cadrul firmei în perioada 11-17 mai 2009. Chestionarul realizat cuprinde

30 de întrebări. Acesta ajută la determinarea culturii organizaţionale şi la evaluarea acesteia

prin prisma comportamentelor angajaţilor şi a modului în care aceştia percep că se potrivesc

cu organizaţia din care fac parte şi îşi îndeplinesc aşteptările.

Pentru a evita efectul de halo (tendinţa angajaţilor de a răspunde asemănător la mai

multe întrebări ) s-a ales o prezentare lejeră a chestionarului fără a delimita prin titluri

categoria sau dimensiunile urmărite de întrebare.

Alegerea scalelor pentru întrebările de acest tip (cu scală) s-a făcut în funcţie de

variabila studiată astfel încât să se evite generarea erorilor de apreciere (tendinţa de a da

răspunsuri neutre sau contradictorii).

Realizarea unui program de cercetare în ceea ce priveşte desfăşurarea anchetei este

necesară pentru a estima timpul şi costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura

eficienţa studiului efectuat.

32

Pentru a asigura confidenţialitatea informaţiilor cu privire la respondenţi în vederea

creşterii acurateţei datelor obţinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziţia în

cadrul organizaţiei, sexul şi vârsta respondentului, la care se adaugă vechimea în cadrul fimei.

Chestionarul a fost distribuit prin contactare directă, la toţi cei 50 de angajaţi ai

societăţii. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul

analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for

the Social Sciences – SPSS, unul dintre cele mai utilizate în analiza statistică a datelor. Acest

program a fost preferat atât datorită disponibilităţilor dar şi datorită faptului că oferă o mai

mare flexibilitate în cazul în care informaţiile dorite a fi obţinute sunt preponderent de natură

calitativă, ceea ce a facilitat vizibil înregistrarea şi analiza datelor.

33

CHESTIONAR

Bună ziua! Mă numesc Fântânariu Andra – Maria şi aş dori să îmi acordaţi

câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Mi-

am propus să aplic un chestionar pe tema Evaluării culturii organizaţionale în cadrul

companiei în care vă desfăşuraţi activitatea. În acest sens, v-aş ruga să aveţi

amabilitatea de a-mi furniza o serie de informaţii referitoare la aspectele legate de tema

acestui studiu. Aceste informaţii vor avea un regim confidenţial şi vor fi utilizate

exclusiv în scopul cercetării.

Partea I – Date de identificare

1. Care e poziţia dumneavoastră în cadrul organizaţiei ?

Poziţie: ..................................................................

Vârstă: ..................................................................

Sex: .....................................................................

Nivel de educaţie: ................................................

Vechime în organizaţie: .......................................

2. Cât de mulţumiţi sunteţi de beneficiile oferite de companie ?

a) foarte mulţumit

b) mulţumit

c) destul de mulţumit

d) nemulţumit

3. Vă consideraţi apreciat de conducerea societăţii?

a) acord total

b) acord parţial

c) neutru

d) dezacord parţial

e) dezacord total

34

4. Există anumite facilităţi care v-ar face viaţa mai uşoară şi munca mai confortabilă?

a) da

b) nu

5. Există facilităţi pentru a putea comunica cu colegii în mod satisfăcător ?

a) sigur da

b) probabil da

c) nu ştiu

d) probabil nu

e) sigur nu

6. În cadrul organizaţiei, vă simţiţi ca făcând parte dintr-o echipă ?

a) foarte mult

b) în mare măsură

c) mediu

d) în mică măsură

e) deloc

7. În organizaţia dumneavoastră există un regulament de ordine interioară ?

a) da

b) nu

c) nu ştiu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?

a) da

b) nu

c) nu răspund

9. Ştiţi care sunt valorile şi etica în organizaţia dumneavoastră ?

a) da

b) nu

35

Sistemul de valori al unei persoane poate servi în a determina ceea ce aceasta face,

sau la gradul de reuşită al acesteia. Deciziile sale imediate la fel ca şi proiectele pe termen

lung sunt influenţate de propriul ei sistem de valori. Satisfacţia sa personală depinde de

posibilitatea de a-şi exprima propriile valori în cadrul firmei. Existenţa valorilor incompatibile

stau la originea problemelor personale şi interpersonale.

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firmă

10. Care din următoarele valori sunt întâlnite în cadrul organizaţiei dumneavoastră :

a) responsabilitatea faţă de angajaţi

b) respectarea legilor

c) loialiatatea faţă de clienţi, furnizori şi angajaţi

d) menţinerea onestităţii în afaceri

e) moraliatea în desfăşurarea competiţiei

f) tratarea personalului cu demnitate şi respect

g) susţinerea salariaţilor în a adopta un comportament etic

h) toate răspunsurile menţionate mai sus

11. Indicaţi prin săgeţi importanţa pe care o acordaţi următoarelor valori oraganizaţionale:

cinste, corectitudine, integritate, transparenţă, de pe o scală de la 1- cel mai puţin

important, 4- cel mai important :

a) cel mai puţin important Cinste

b) puţin important Corectitudine

c) important Integritate

d) cel mai important Transparenţă

12. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?

a) abilitatea de a comunica

b) transparenţa organizaţională

c) executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici

d) asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii

e) siguranţa personală

36

13. Etica şi valorile organizaţiei sunt în armonie cu valorile, etica şi convingerile

dumneavoastră ?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

14. Dacă consideraţi că o decizie sau o acţiune a organizaţiei este în dezacord cu valorile şi

etica dumneavoastră, vă simţiţi liber să exprimaţi acest lucru ?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

15. Sunteţi mulţumit(ă) de posibilitatea de a vă exprima ideile către conducerea superioară ?

a) foarte nesatisfăcut

b) nesatisfăcut

c) indecis

d) satisfăcut

e) foarte satisfăcut

16. Cât de satisfăcut sunteţi de calitatea comunicării din cadrul organizaţiei ?

a) foarte nesatisfăcut

b) nesatisfăcut

c) indecis

d) satisfăcut

e) foarte satisfăcut

17. Consideraţi că opinia dumneavoastră este luată în considerare?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

37

18. Există o tradiţie a împărtăşirii culturii în organizaţia dumneavoastră ?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

19. De când sunteţi angajat, v-aţi îmbunătăţit nivelul cunoştinţelor în beneficiul

dumneavoastră ?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

20. Sunteţi de acord cu următoarele afirmaţii :

a) Acord total

b) Acord parţial

c) Neutru d) Dezacordparţial

e)Dezacordtotal

Angajaţii sunt trataţi în mod corect în

cadrul organizaţiei

Conducerea are încredere în angajaţii

săi

Angajaţii sunt apreciaţi în mod just

Nemulţumirile sunt tratate în mod corect

21. Indicaţi prin săgeţi pe o scară de la 1 la 5 ( 5- cel mai important, 1- cel mai puţin

important ) principalii factori de motivare a salariaţilor în cadrul organizaţiei dumneavoastră :

a) cel mai puţin important Siguranţa la locul de muncă

b) puţin important Salariul

c) important Condiţiile de muncă

d) cel mai important Cultură organizaţională

38

22. Sunteţi de acord cu ierarhizarea următoarelor valori :

a) Acord total

b) Acord parţial

c) Neutru d) Dezacordparţial

e)Dezacordtotal

Comportament etic şi integritate

Stimularea lucrului în echipă

Comunicare directă, deschisă între

angajaţi

Respectul faţă de opiniile altora

23. Care credeţi că sunt principalele cauze ce duc la încălcarea valorilor în cadrul firmei?

a) dorinţa de câştiguri imediate

b) nivelul de salarizare

c) conflictele de interes

d) nerespectarea regulamentului intern

24. În cadrul organizaţiei au loc întâlniri formale între angajaţi pentru a discuta problemele

sau alte chestiuni specifice firmei ?

a) da

b) nu

Dacă da, ce frecvenţă au aceste întâlniri?

a) rar

b) des

c) foarte des

25. Credeţi că angajaţii sunt implicaţi în procesele decizionale care au loc în organizaţie?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

39

26. Conducerea are o relaţie apropiată cu angajaţii?

a) foarte mult


c) mediu


e) deloc

27. În cadrul organizaţiei, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbaţii?

a) nu, femeile sunt mai protejate

b) da, toată lumea este tratată în mod egal

28. Menţionaţi vă rog nivelul de mulţumire privind următoarele beneficii:

a) foarte mulţumit

b) destul de mulţumit

c) nici mulţumit, nici

nemulţumit

d) destul de

nemulţumit

e)foarte nemulţumit

Zile legale libere

Plata orelor suplimentare

Prime de sărbători

Prima de concediu

40

29. Vă rog menţionaţi nivelul de mulţumire privind răspunsurile pe care le-aţi primit ori de

câte ori aţi întrebat ceva legat de beneficii.

a) foarte mulţumit

b) destul de mulţumit

c) nici mulţumit,

nici nemulţumit

d) destul de nemulţumit

e)foarte nemulţumit

Informaţiile din răspuns

Timpul în care s-a răspuns

Disponibilitatea de a oferi detalii

30. Dacă aţi avea ocazia, ce valori aţi schimba la locul de muncă ?

a) relaţiile dintre angajaţi

b) atitudinea faţă de salariaţi

c) sistemul de salarizare

d) metodele de motivare a angajaţilor

e) procedurile de control şi siguranţă

Vă mulţumim pentru timpul acordat ! Părerea dumneavoastră este foarte importantă pentru studiul realizat de mine.

Informaţii generale despre firmă

1. Numele firmei : SC G&D ACTIVE TRADING SRL

2. Anul înfiinţării: 1994

3. Domeniul de activitate principal: 1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor

proaspete de patiserie.

4. Mărimea firmei după numărul de salariaţi: 50 angajaţi

41

3.4. Populaţia şi eşantionul observat

Populaţia care face obiectul anchetei realizate de mine este formată din personalul

firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Aceasta are vârsta cuprinsă între 25 şi 45 de

ani, iar din punctul de vedere al sexului respondenţilor, aceştia fiind atât femei cât şi bărbaţi.

Observarea s-a desfăşurat asupra elementelor culturii organizaţionale la nivel de

suprafaţă precum : modul de a se îmbrăca al personalului, simboluri fizice, eroi, dar şi

asupra unor elemente ale culturii neobservabile în mod direct precum : norme, codul de

etică al campaniei.

42

FIŞĂ DE OBSERVARE

ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZAŢIONALE

EROULBrutăria Viomag poartă numele mamei fondatorului societăţii, Viorica.

Brutăria fiind un ultim omagiu adus memoriei dânsei.

OBIECTUL DE ACTIVITATE1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.

Aceasta clasa include:

- fabricarea pâinii şi specialităţilor de panificaţie;

- fabricarea produselor proaspete de patiserie, plăcintelor, checurilor, tartelor

etc.

Aceasta clasa exclude:

- fabricarea produselor din paste făinoase

MISIUNEA FIRMEIMisiunea este de a oferi produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună

calitate, printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

MOTTO Calitatea este numărul 1.

SLOGAN VIOMAG, pâinea ta de toate zilele !

43

SIGLĂ

PERSONAL Fiecare angajat al organizaţiei poartă o uniformă sub formă de halat de

culoare verde, ce posedă un buzunărel pe care este înscripţionat numele

brutăriei Viomag cu aţă de culoare roşie. Şefii de tură , gestionara şi şeful de

unitate posedă un ecuson pe care le este menţionat numele şi poziţia pe care o

ocupă în cadrul brutăriei. Brutarii, femeile simigiu şi cofetarii poartă mereu

bonetă pe cap, iar femeile au obligatoriu părul strâns la spate într-un coc. Se

practică un tratament echitabil, lipsit de favoritism între salariaţi, prin urmare

remuneraţia este echitabilă în funcţie de postul ocupat în organizaţie.

NORME Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea

imediată a dispoziţiilor şefilor, respectare disciplinii şi a ordinii, comportament

etic şi integritate, asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele

săvârşite, lucru în echipă.

COD ETIC AL COMPANIEICOD ETIC AL COMPANIEI

1. Responsabilitatea angajaţilor companiei este de a avea în permanenţă clienţi mulţumiţi de serviciile pe care le prestează.

2. Pentru a avea în permanenţă clienţi mulţumiţi, angajaţii vor fi preocupaţi de factorul calitate.

3. Compania este total împotriva ineficienţei în muncă şi a discriminării în

44

relaţiile profesionale.

4. Angajaţii vor primi sprijin din partea colegilor în rezolvarea problemelor

profesionale în primul rând şi personale dacă este cazul.

5. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor şi

competenţelor profesionale, fără aplicarea unor criterii discriminatorii.

6. Promovarea în cadrul organizaţiei se face numai pe criteriul

performanţelor avute la locul de muncă.

7. Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se

recunoaşte meritele, de a-i se garanta locul de muncă.

8. Angajaţii au dreptul la siguranţa muncii.

9. Fiecare angajat are dreptul la o continuă perfecţionare .

10. Este recomandată promovarea unei atmosfere destinse şi deschise atât

între salariaţi cât şi între conducere şi angajaţi.

11. Clienţii companiei vor fi trataţi cinstit şi corect de către fiecare angajat.

12. Reclamaţiile primite de la clienţi vor fi soluţionate cu promptitudine.

13. Recompensarea muncii va fi echitabilă, în funcţie de competenţele şi

performanţele salariatului.

14. Drepturile salariaţilor sunt foarte importante şi trebuie să fie respectate

de fiecare membru al organizaţiei.

15. Angajaţii vor susţine şi vor respecta prevederile incluse în prezentul

COD.

45

3.5. Analiză şi interpretare

Datele privind observarea şi ancheta pe bază de chestionar efectuate la brutăria

Viomag în perioada 11- 17 mai 2009 au fost culese, prelucrate, analizate şi interpretate de

mine ţinând cont de studiile unor specialişti în cercetare.

3.6. Limitele cercetării

Nu este exclus ca rezultatele prezentei cercetări să conţină posibile erori cauzate de

lipsa de experienţă în domeniu.

3.7. Rezultatele cercetării

Rezultatele cercetării realizate vor fi prezentate în cele ce urmează:

Din datele centralizate în fişa de observare rezultă faptul că societatea G&D

ACTIVE TRADING SRL este o organizaţie orientată spre respectarea principiilor

etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client. Misiunea este de a oferi

produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient şi

profesional de producţie şi distribuţie. Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei.

Sloganul organizaţiei fiind: VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele

comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor

şefilor, respectarea disciplinii şi a ordinii, comportament etic şi integritate, asumarea

responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele săvârşite, lucru în echipă. Personalul aderă

la obiectivele şi politicile organizaţiei, manifestând faţă de această loialitate. Sursele de

informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi instructaje periodice cu

salariaţii, regulamentul întreprinderii.

Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se

încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin

perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard”

(Cuvinte grele - Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului de cultură

raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi

productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

întreprinzător, cu multă imaginaţie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra

în tipul de cultură: echipă de baseball.

46

Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de

familie sau clan şi o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază

egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizaţiilor

caracterizate printr-o distanţa mică faţă de putere, o cultură cu o puternică evitare a

incertitudinii, fiind în acelaşi timp o cultură orientată pe termen lung .

ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:

Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportunităţi, ameninţări,

puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:

produse şi servicii de calitate foarte bună

calitatea personalului

dorinţa şi capacitatea de inovare

dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor

tratamentul echitabil al angajaţilor

loialitatea şi integritatea angajaţilor

PUNCTE SLABE:

insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutăria Viomag

dificultăţi în distribuţie – desfacere produselor se realizează pe scară mică

inexistenţa unor filiale naţionale ale brutăriei

lipsa unor sisteme de gestiune computerizată

OPORTUNITĂŢI :

posibilitatea înfiinţării de filiale la nivel naţional

posibilitatea colaborării cu firme străine

apariţia de noi clienţi care au nevoie de produsele sau serviciile firmei

apariţia de noi tehnologii perfecţionate şi de înaltă productivitate

AMENINŢĂRI:

pierderea de personal specializat

dereglări în funcţionarea pieţii

evoluţia nefavorabilă a economiei

47

Cea de-a doua metodă de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar.

Chestionarul format din 30 de întrebări deschise, închise şi chiar cu răspunsuri multiple

s-a aplicat tuturor celor 50 de salariaţi ai firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL.

Chestionarul conţine la început o scurtă prezentare a obiectului chestionarului şi apoi

este structurat în două părţi : partea I poartă denumirea generică de Date de identificare şi

partea a II- a se numeşte Date de evaluare a valorilor din firmă.

Partea I a chestionarului intitulată generic Date de identificare este formată dintr-un

set de nouă întrebări de ordin general cu scopul de a uşura intrarea în subiect.

Partea a II-a denumită Date de evaluare a valorilor din firmă conţine un set de 21

întrebări introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale

organizaţiei şi măsura în care personalul aderă la valorile, obiectivele, politicile firmei.

Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine în chestionar sunt : scalele

nominale şi anume cele dihotomice cu răspuns de tip da, nu , cu variantă neutră, cu un

răspuns posibil dintr-o listă dată. În cadrul chestionarului am folosit şi întrebări cu scală

ordinală: cu ierarhizarea preferinţelor ( cel mai important, cel mai putin important), Likert

( de la acord total până la dezacord total), întrebări cu scale cu diferenţiere după

importanţă ( foarte mult, deloc).

Răspunsurile angajaţilor la chestionar pot fi observate în fişa centralizatoare nr 1

din anexe. Din răspunsurile salariaţilor la chestionar pot fi deprinse următoarele valori

specifice ale SC G &D ACTIVE TRADING SRL.

Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară,

deoarece firma doreşte să menţină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică

tendinţă spre iniţiativă. Angajaţilor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un

tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaţilor fără favoritisme, sau

discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaţilor. Salariaţii sunt

informaţi cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Aşadar, informaţiile le sunt

disponibile.

Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: şedinţe şi

instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii. În organizaţie se manifestă

preferinţa pentru comunicarea orală, deşi este prezentă în firmă şi comunicarea scrisă

evidenţiată prin regulamentul organizaţiei, normele acesteia.

48

De asemenea, se manifestă în întreprindere dorinţa de a se evita conflictele prin

ajungerea la un compromis. Într-o proporţie de 70 % personalul se identifică cu

valorile oraganizaţiei şi aderă la obiectivele şi politicile firmei.

Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL

sunt: satisfacţia clienţilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor

comunicaţii deschise şi directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi, cinstea,

integritatea.

49

Concluzii şi propuneri

Orice organizaţie poate fi privită ca o structură socială, formată dintr-un grup de

oameni care acţionează împreună pentru realizarea scopurilor organizaţiei respective.

Succesul unei organizaţii este condiţionat de măsura în care personalul acţionează unitar

pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influenţării unităţii de acţiune a

personalului îl reprezintă aşa numită "cultură organizaţională".

Cultura organizaţională a devenit un subiect la modă în ultimii ani, un subiect

abordat frecvent atât în spaţiul academic cât şi în mediul economic. Importanţa acesteia se

relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii. Astfel,

indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate comercială sau de o fundaţie,

cultura organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul

sau insuccesul acelei organizaţii.

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie

o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens

concurenţială sau într-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece

cultura organizaţională, prin componentele sale, dictează anumite norme de comportament ale

angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea, modul cum este

bine să reacţioneze la schimbările de mediu.

Organizaţiile au tendinţa de a conduce numai pe termen scurt, fără a se gândi în

perspectivă, punând presiune enormă pe angajaţi şi luând în considerare numai obţinerea

profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot

avea loc foarte uşor derapaje etice.

Existenţa unei culturi organizaţionale presupune transmiterea şi învăţarea unui tip

de comportament care trebuie să devină o obişnuinţă pentru angajaţi. Prin modul în care se

comportă zilnic, managerii încurajează angajaţii să adopte un comportament identic în

relaţiile cu ceilalţi. Dacă organizaţia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu

doar conducerea se va purta în acest mod, ci şi angajaţii luându-i ca exemplu pe manageri.

Într-o organizaţie cu un management autoritar, o cultură organizaţională lipsită de valori şi

principii morale, angajaţii vor adopta la rândul lor un comportament imoral.

Societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizaţie orientată spre

respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client.

Misiunea este de a oferi produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună calitate, printr-un

sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

50

Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizaţiei fiind:

VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de

personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor şefilor, respectarea disciplinii şi a ordinii,

comportament etic şi integritate, asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele

săvârşite, lucru în echipă.

Personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, manifestând faţă de această

loialitate.

Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi

instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii.

Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se

încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin

perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard”

(Cuvinte grele - Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .

De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului de cultură

raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi

productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit

întreprinzător, cu multă imaginaţie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra

în tipul de cultură: echipă de baseball.

Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de

familie sau clan şi o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază

egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizaţiilor

caracterizate printr-o distanţa mică faţă de putere, o cultură cu o puternică evitare a

incertitudinii, fiind în acelaşi timp o cultură orientată pe termen lung .

Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară,

deoarece firma doreşte să menţină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică

tendinţă spre iniţiativă. Angajaţilor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un

tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaţilor făra favoritisme, sau

discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaţilor. Salariaţii sunt

informaţi cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Aşadar, informaţiile le sunt

disponibile. Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi

instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii.

51

În organizaţie se manifestă preferinţa pentru comunicarea orală, deşi este prezentă în

firmă şi comunicarea scrisă evidenţiată prin regulamentul organizaţiei, normele acesteia.

De asemenea, se manifestă în întreprindere dorinţa de a se evita conflictele prin

ajungerea la un compromis. Într-o proporţie de 70 % personalul se identifică cu

valorile oraganizaţiei şi aderă la obiectivele şi politicile firmei.

Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL

sunt: satisfacţia clienţilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor

comunicaţii deschise şi directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi, cinstea,

integritatea.

Aşadar, se poate concluziona faptul că ipotezele prezentei cercetări asupra culturii

organizaţionale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt valide deoarece valorile

morale au impact asupra performanţei organizaţiei şi asupra angajaţilor acesteia. Există

diferenţe între cultura organizaţională, valorile promovate în cadrul companiei şi cele în care

angajaţii se regăsesc. Sunt promovate în cadrul organizaţiei valori şi norme comportamentale

etice. Cultura organizaţională promovată în cadrul firmei este cunoscută şi înţeleasă de către

salariaţii organizaţiei. Valorile angajaţilor se potrivesc cerinţelor culturii organizaţionale

promovate în cadrul întreprinderii.

Câteva propuneri în ceea ce priveşte cultura organizaţională ar putea fi :

mărirea gamei de produse proprii de calitate superioară;

atragerea consumatorilor prin oferte variate, carduri, disscounturi, concursuri de

fidelitate;

criterii de alocare a recompenselor pentru angajaţii cei mai merituoşi;

crearea unor filiale firmei ;

distribuţie şi pe plan naţional, nu numai pe plan local;

promovarea produselor prin intermediul reclamei TV, radio, mass-mediei;

Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente,

raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care se influenţează reciproc şi care au impact

major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului.Cultura întreprinderii este un

sprijin în orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare şi crează

un sentiment de securitate şi refugiu.

Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este

unică.

52

Bibliografie :

1. Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions d’organisation, Paris, 1990.

2. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi mangerial. Fundamente psihologice şi

politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

3. Bochenski J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992.

4. Brătianu Constantin , Managementul schimbării în educaţie – suport de curs

5. C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

6. Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –

Publishing Company, 1992.

7. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill,

London, 1997.

8. Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gândirii, Editura

Economică, Bucureşti , 1996.

9. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.

10. Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din

Bucureşti, 2003.

11. Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

12. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Şerban Iosifescu

(coordonator de volum) , Management educaţional pentru instituţiile din

învăţământ, Bucureşti, 2001.

53

13. Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

14. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor

profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994.

15. Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Editura

Independenţa Economică, Piteşti, 2004.

16. Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul

organizaţiei şcolare – suport de curs.

17. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco,

1985.

18. Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil,

1994.

19. Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul

organizaţiei şcolare – suport de curs.

20. Zorlenţan T., Burduş E.,. Căprărescu Ghe, Managementul organizaţiilor, Editura

Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

54

ANEXE

Tab.nr.1 Fişă centralizatoare privind răspunsurile angajaţilor la întrebările din chestionar

55

Nr. întrebări

Nr. angajaţi

VARIANTELE DE RĂSPUNS ALESE DE ANGAJAŢI LA ÎNTREBĂRILE DIN CHESTIONAR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 - A A A B B A A A A C A A A C D B B C B C A A A C C B B B C

2 - B B A A A B C A A D B B B D E C C D B C A B A D D B B C D

3 - A A A B B A A A A C D A D E D A B C B C A D A C C B B C C

4 - A C A A A A C A C C B B B C E B B C B C A A A C C B B C C

5 - B A A B B B A A C C E C E C D B B C B D A A A D D B B C C

6 - B B A A A B C A C D A C A C E B C D B D A B A C C B B C C

7 - A C A B B A C A C D B C B C D C C C B D A D A C C B B C D

8 - A A A A A A C A C C D A D D E A C D B D A D A D D B B C D

9 - B B A B B B A A A D E C E E D A C D B D A D A C C B A B D

10 - B C A C C B A A C C E B E E D A C C B D A A A C C B A C D

11 - A A A C C A A A A D A A A E E B C C B C A B A D D B A B D

12 - A B A C C A A A C C B B B C D C C C B D A A A C C B A B D

13 - A C A B B A A A A C D A D D E A C C B C A A A C C B B C D

14 - A A A A A A A A C D E B E C D A B C B D A B A C C B B C C

15 - B A A C C B A A C C A C A D E B C C B C A B A C C B B B C

16 - B A A B B B A A A C B A B C D C C C B D A A A D D B A C D

17 - B C A C C B C A C C D B D D D A C C B C A A A C C B B B D

18 - A C A A A A A A A D E C E C D B C C B D A A A C C B B C D

19 - A A A B B A A A C C A A A C d B C C B C A B A C C B B B D

20 - A A A C C A C A C D B B B D D B B D B D A A A C C B A C D

21 - A C A B B A C A A C A A A C E B C C B D A B A C C B B B D

22 - A C A A A A A A C C B A B D E B B D B D A D A D D B B C D

23 - A A A B B A C A C C D B D E D B C C B D A A A C C B B B D

24 - A A A A A A A A A C B C B C D B B C B D A A A C C B B B D

25 - B C A C C B C A C C E A E D D B B D B D A B A C C B B C C

26 - B C A A A B C A C D A B A C E B C C B D A D A C C B B B C

27 - B A A B B B C A C C B A B D D B C C B D A A A C C B B C C

28 - A B A A A A A A A D D C D C E B B C B D A B A C C B A B C

29 - B C A B B B C B C C E A E C D B C C B C A D A C C B B C C

30 - A B A A A A C A A C E A E D D B C C B D A A A C C B B C C

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31 - A A A B B A A B A C A A A C D B B C B C A A A C C B A B C

32 - B B A A A B C B C C B B B D E C B D B D A B A C C B B C D

33 - A C A A A A C B C C D C D C D B C C B C A D A C C B B B C

34 - A A A B B A C B C C B A B E C B C C B D A A A C C B B B C

35 - B B A A A B C B A D E A E C D C B D B C A B A C C B B B C

36 - B A A C C B C B A D A A A D C C B C B C A D A C C B B B C

37 - B A A C C B C A C D B A B C D C B D B C A A A C C B B B D

38 - A A A A A A A B A C D B D C E B C D B C A A A C C B B B C

39 - A A A B B A C B C D E B E D C C B C B C A A A C C B A B D

40 - A C A B B A A B A C C C E C E C C C B C A A A C C B A B C

41 - B C A C C B C A C D A C A C D B B D B C A A A C C B A B C

42 - B C A A A B C A A C B A B D E C B C B C A B A D D B A B D

43 - A A A C C A C B C D D B D E D B B C B C A B A D D B B C C

44 - A B A B B A C A A C E C E D E B B C B D A A A D D B B B C

45 - A C A A A A A B A D A A A E E C C C B C A A A D D B B C C

46 - B A A C C B A B A C B B B C D B B C B D A A A D D B B B C

47 - B B A B B B A A C D D C D D D C C D B C A A A C C B B C C

48 - B C A A A B A B C C E A E C E B B C B C A A A C C B A B C

49 - A A A C C A A A A D A B A C D C B C B C A A A C C B A C C

50 - B C A B B B A B A C B C B C E B C C B D A A A C C B A B C

Total răspunsuri

predominante:

- B A A A A A A A C C C A B E D B C C B D A A A C C B B B D

58

46516731-Lucrarea-de-disertaţie-evaluarea-culturii-organizationale

Documents

Transcript of 46516731-Lucrarea-de-disertaţie-evaluarea-culturii-organizationale