Ritualurile Si Importanta Lor in Cadrul Culturii Organizationale

49
CAPITOLUL I Definirea culturii organizaționale Lucrarea de față are ca scop definirea, întelegerea și importanța ritualurilor în cadrul culturii organizaționale. Pentru a întelege cât mai bine ritualurile și importanța lor trebuie să încercăm să definim organizațiile: apariția acestora, rolul pe care îl au în cadrul societății, scopurile acestora. Cea mai ușoară explicație cu privire la apariția organizațiilor pornește prin constatarea că oamenii pot realiza în cadrul organizațiilor lucruri, acțiuni pe care nu le-ar putea face individual. Sociologul American Chriss Argyeis expică apariția organizațiilor prin aceea că ele pot atinge obiective care “ pot fi realizate cel mai bine colectiv”. 1 Una dintre cele mai elaborate teorii despre apariția organizațiilor a fost elaborată în anul 1938 de catre Chester Barnard. Aceasta porneste de la presupunerea că “oamenii trebuie să coopereze deoarece individul singur are o putere limitată de alegere și acțiune.” 2 1 Argyeis, Chriss, 1996, Organizational Learning, Ed. Addison – Wesley, pp. 23. 1

Transcript of Ritualurile Si Importanta Lor in Cadrul Culturii Organizationale

CAPITOLUL I

Definirea culturii organizaționale

Lucrarea de față are ca scop definirea, întelegerea și importanța ritualurilor în cadrul culturii organizaționale. Pentru a întelege cât mai bine ritualurile și importanța lor trebuie să încercăm să definim organizațiile: apariția acestora, rolul pe care îl au în cadrul societății, scopurile acestora. Cea mai ușoară explicație cu privire la apariția organizațiilor pornește prin constatarea că oamenii pot realiza în cadrul organizațiilor lucruri, acțiuni pe care nu le-ar putea face individual.

Sociologul American Chriss Argyeis expică apariția organizațiilor prin aceea că ele pot atinge obiective care “ pot fi realizate cel mai bine colectiv”.1

Una dintre cele mai elaborate teorii despre apariția organizațiilor a fost elaborată în anul 1938 de catre Chester Barnard. Aceasta porneste de la presupunerea că “oamenii trebuie să coopereze deoarece individul singur are o putere limitată de alegere și acțiune.”2

Aceste limite ale unui individ sunt definite de Barnard ca fiind “acele obstacole sau piedici care stau în calea dorinței acestuia de a face ceea ce și-a propus să facă. Iar limitele individului sunt cele determinate, pe de o parte, de situația în care acționează (factorii fizici ai mediului) și pe de altă parte capacitățile sale biologice. Singura cale de a înfrange aceste limite este “acțiunea socială de cooperare”.3

Astfel, de la apariția primelor forme de organizare, tot mai mulți cercetători au încercat să ofere o definiție cât mai cuprinzătoare organizațiilor.

Sociologul American Cooley a făcut pentru prima dată distincția dintre grupurile primare și cele secundare. În primele, indivizii stabilesc relații calde, intime, mai mult pe baza solidarității sentimentale decât pe a conștientizării raționale, pe când în celelalte, relațiile sunt reci, impersonale și formale. Astfel, în prima categorie intră grupurile mici, iar în cea de-a doua intră grupurile mari, din cadrul cărora fac parte și organizațiile.4

Krech si Crutchfield conturează și mai bine noțiunea de organizație.Ei propun diferențierea psihologică a organizațiilor caracterizate prin anumite atribute. Astfel,

1 Argyeis, Chriss, 1996, Organizational Learning, Ed. Addison – Wesley, pp. 23.2 Bernard, Irving Chester, 1938, Functions of the Executive, Harvard University Press, pp. 126.3 Bernard, I. C., Functions of the Executive, Harvard University Press, pp. 128.4 Cooley, Charles Horton, 1909, Social Organization – A study of the learning mind, Ed. Charleʹs Scribnerʹs Sons, New-York, cap.xxv.

1

acestea posedă edificii, produse culturale, dezvoltă sisteme comune de credințe, au agenți de autoritate, elaborează și utilizează tehnici de disciplinare. Toate aceste atribute dau un caracter mai precis noțiunii de organizație,ea apărând ca o sinteză a unor elemente de natură sociologică și psihologică.5

Lapassade oferă o definiție a organizațiilor foarte bogată în conținut. Pentru el, organizațiile sunt un “grup de grupuri” centrat pe realizarea scopurilor comune.6

Francois Dubois și Michel Dubois (1998) definesc organizația ca “o construcție socială complexă, ne-naturală și modulabilă. Ea regrupează un oarecare număr de personane independente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun”.7

De asemenea, Zlate (1981) definește organizația ca pe o “activitate social-umană, care presupune asocierea spontană dirijată a unui numar mare de personae ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop comun explicit formulat”.8

În esență, organizațiile sunt grupuri mari de oameni între care există relații sociale și psihologice, iar interacțiunile și interdependențele dintre aceștia sunt centrate pe realizarea scopurilor comune.

Pentru atingerea scopului într-o organizație, este necesară o comunicare cât mai bună între membrii și departamentele acesteia, precum și existența unor seturi de valori, norme și concepții comune ale indivizilor.

Astfel,a aparut conceptual de cultură organizațională. În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte

îi revine culturii organizaţionale. Fiind un factor ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura reprezintă un element esenţial, indispensabil pentru progresul social.9

Termenul de cultură provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la alta.

În American Heritage Dictionary, „ cultura‟ este definită ca fiind totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi.10

Websterʹs New Collegiate Dictionary, defineşte cultura organizaţională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi artefacturi, şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile următoare.‟11

5Krech, David and Crutchfield, Richard S. , 1948, Teory and problems of social psychology, Ed. McGraw, Londra, pp. 22-23.6 Lapassade, George, 1967, Groups, organizations et institutions, Ed. Gauthier Vilars, Paris, pp 135.7 Petit, Francois și Doubois, Michel, 1998, Introduc tion a la psychosocilogie des organisations, Ed. Dunod, Paris, pp.227.8 Zlate, Mielu, 1981, Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei Române, București, cap.VI.9 Vlăsceanu, Mihaela, 2003, Organizațiile și comportamentul organizațional, Ed. Polirom, Iași, pp.127.10 American Heritage Dictionary, Ed. American Heritage Line.11 Websterʹs New Collegiate Dictionary, 2003 – a 11 editie, Merriam-Webster Company.

2

Domeniul de studiu al culturii organizaţionale are o istorie relativ recentă, termenul a început să fie utilizat pe larg în anii `80 ai secolului al XX-lea.

În literatura de specialitate, termenul de cultura organizaţională a fost dezbătut pe larg, însa nu s-a ajuns la un consens în ceea ce priveşte definirea termenului sau tipologia acestuia. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale.

Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel „ pattern al valorilor şi normelor ‟care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă, aşa cum arată M. Vlăsceanu.12 .

DEFINIȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Dat fiind perspectivele multiple din care sunt privite organizațiile,dar și multidisciplinaritatea studiului comportamentului organizațional „ oferirea unei definiții care să capteze în mod sintetic ceea ce s-ar considera esențial sau important pentru apariția sau existența oricărei forme de organizare sau tip de organizație nu pare să mai reprezinte o intreprindere atât de simplă‟.13 Tocmai de aceea se acceptă astăzi existența abordărilor diferite și a perspectivelor multiple în definirea și caracterizarea organizațiilor, dincolo de o anumită perspectivă integratoare accentul căzând pe analiza metaforelor implicite ale diferitelor teorii organizaționale sau pe ordonarea lor istorică.14

12 Vlăsceanu, Mihaela, 1999, Organizațiile și cultura organizării, Ed. Trei, București, pp. 8713 Vlăsceanu , Mihaela, 2003, Organizatii și Comportamentul Organizațional, Ed. Polirom, Iași, pp. 264.14 Morgan, G. ,1998, Images of Organization, Ed. Sage Publication, Thousand Oaks, pp 5.

3

Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de cercetatorul A. Jay , care afirma:„Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri [...] ele sunt instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi paternaliste”.Frost spunea:“Vorbind despre cultura organizaţională înseamnă să vorbim despre importanţa simbolismului pentru oameni – ritualuri, mituri, povestiri şi legende – şi despre interpretarea evenimentelor, ideilor şi experienţelor care sunt influenţate şi structurate de grupurile în care trăiesc”;15

Smircich era de părere că aceasta se formează “Prin dezvoltarea unei înţelegeri comune a evenimentelor, obiectelor, cuvintelor şi oamenilor membrii organizaţiei dezvoltă un sens comun al experienţelor ce facilitează acţiunea lor coordonată”;16

Van Maanen si Barley definesc cultura ca „ un set de soluţii definite de un grup de oameni pentru a confrunta probleme specifice pe care le experimentează în comun”.17

Schein definea termenul ca un : “model de presupuneri fundamentale pe care grupul şi l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare exterioară şi integrare internă şi care a funcţionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid şi deci transmis noilor membri ca mod corect de gândire şi percepere în relaţia cu aceste probleme.” 18

În altă ordine, Louis definește cultura organizațională ca pe: “un set de credinţe/interpretări împărtăşite de un grup de oameni‟. Aceste credinţe sunt în general tacite, sunt relevante pentru grupul în cauză şi sunt distinctive pentru grup. De asemenea ele sunt transmise noilor membri.19 T. J. Sergiovanni şi J. E. Corbally vedeau cultura organizationala ca “sistemul de valori, simboluri şi înţelesuri comune a grupului transferând aceste valori, simboluri, înţelesuri în obiecte materiale şi practici rituale‟. Cultura arată ce este important pentru un grup particular şi cum ar trebui să gândească, simtă şi să se comporte membrii grupului. Elementele culturii includ obiceiuri şi tradiţii, amintiri istorice, fie ele mitice sau reale “20;Kuanda era de parere ca organizația este un “ grup de simboluri şi înţelesuri comune ce furnizează regulile împărtăşite care guvernează aspectele cognitive şi afective ale apartenenţei la organizaţie”.Ouchi defineşte cultura organizaţională ca “un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi.”21

15Frost, P. J, 1985, Organizational Culture, Ed. Eds, Beverlly Hills , Sage.16 Smircich, Linda, 1983, Concepts of Culture and Organizational Analysis, Journal. Administrative Science Quaterley, vol.28, pp.339-58.17 Van Mannen, Ervin și Barley, 1985, Tovard on Organizational Perspective on Identifying and Managing Formal Gatekeepers, pp.31-5318 Schein, H. Edgar, 1992, Organization Culture and Leadership, Ed. Jossey-Bass, San Francisco, pp.370.19 Louis, M.R, 1980, The Study of Organizational Culture.20 Sergiovanni, J. T și Corbally, E. J, 1990, Leadership and Organizational Culture, Ed. University of Illinois Press, cap. VII.21 Ouchi,W. 2001, Theory Z Organization, în J.M. Shafritz și J. Steven Ott (eds), Classics of Organizations Theory, ediția a-V-a, Harcourt College Publishers, pp.434-445.

4

Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca “un set coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.” 22

André Laurent consideră că, “cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii, angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost translatate în atitudini, comportamente, aşteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalităţile dorite de gândire şi acţiune.” 23

Edgar Schein vede cultura organizaţională ca fiind “un model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe,gandi si simti vis-à-vis de acele probleme”.24

Ovidiu Nicolescu consideră că, “cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.”25

“Cultura reprezintă un mod de viaţă pentru membrii organizaţiei. Chiar şiatunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil de citit şi

învatat de către neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o cultură este aceea de a examina simbolurile,ritualurile şi povestirile care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei dinăuntru‟26.

Interesul faţă de cultura organizaţională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impune noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia se centrează mai mult pe cunoştinţe şi comunicare, decât pe control şi ierarhie administrativă.

Astfel ca au fost facute anumite cercetări, în urma carora au fost delimitate mai multe tipuri de culturi organizaţionale. Nici în această direcţie nu s-a ajuns la un consesns, existând astfel mai multe clasificări:

22 Peters, T., Waterman R., 1982, In Search of Excellence: Lessons from America, Best Run Companies, ed. Harper and Row, New-York.23 Laurent, A., 1981, Matrix Organizations and Latin Cultures in Internationals Studies of Management and Organization, nr. 10. 24 Schein, Edgar, 1992, Organizational Culture and Leadership, Ed. Jossey Bass Publishers, San Francisco, pp.373-374.25 Nicolaescu, O., Verboncu, I., 2000, Management, Ed. Economica, București.26 Gray, J.L., 1984, Organizational Behaviour: Concepts and Application, Charles E. Merill, Columbus, O hio, pp. 285.

5

1. G.Hofstede defineşte şase modele ale culturii organizaţionale, în funcţie de obiectul spre care se orientează organizaţia:

a)„ Proces/rezultate.‟ În întreprinderile orientate spre proces, salariaţii manifestă preferinţă pentru activităţile standard, de rutină, evitând schimbările şi riscurile. În cele centrate pe rezultate, salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective, depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate; b)„ Salariaţi/muncă‟. Organizaţiile din prima categorie sunt percepute ca având în centrul preocupărilor oamenii şi problemele personale cu care aceştia se confruntă. Se apelează la un management participativ, deciziile fiind adoptate în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă, se pune accent pe activitatea profesională, deciziile fiind luate de către indivizi; c) „Limitat/profesional”. Angajaţii din organizaţiile cu o cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura profesională din care fac parte. Ei consideră că organizaţia trebuie să le asigure viitorul. Dimpotrivă, salariaţii din cultura de tip „profesional” consideră că principalul criteriu este competenţa lor profesională şi obişnuiesc să se gândească la viitor; d) „Sistem deschis / sistem închis‟. Membrii organizaţiilor tip „sistem deschis” consideră că noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip „sistem închis” se manifestă multă reticenţă faţă de nou-veniţi; e)„ Control redus / control intens‟. În firmele unde se exercită un control redus se conturează o atmosferă distinsă. Unde controlul este intens, se conturează un anumit „respect” faţă de organizaţie; f)„ Prescriptiv / paradigmatic‟. Organizaţiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strictă a normelor comportamentale şi procedurilor organizaţionale, pe când cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinţelor clientului şi sunt orientate spre piaţă. 27

Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere., întrucât ea face posibilă relevarea diferenţelor între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din mediul autohton; ea prevenind şi asupra riscurilor care apar în momentul în care seforţează importul unui model sau a altui model de organizare.

2. Gh.Gh Ionescu si A Toma propun o altă clasificare.

Aceasta clasificare demonstreaza că în perioada de tranziţie sub influenţa anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaţionale, comune ţărilor aflate în tranziţie:

27 Hofstede, H., 1996 , Managementul Structurilor Multiculturale: Software-ul gândirii, Ed. Economica, București, pp. 217-219.

6

a) „Culturi rigide”,specifice unora dintre organizaţiile actuale sau foste proprietate de stat, caracterizate prin valori, norme şi comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, în care domină lipsa de orientare spre piaţă, neîncurajarea iniţiativei, lipsa de motivare, dificultăţile de comunicare între compartimente; b) „Culturi aflate în transformare”, în baza elementelor moştenite se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se întâlnesc, în proporţii diferite, în toate ţările ex-totalitariste şi se caracterizează prin rezistenţă la schimbare, procesul de tranziţie este interesant şi provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) şi dureros pentru alţii, mai ales, pentru vârstnici; c)„ Culturi fluide” – se află în proces de cristalizare, şi corespund noilor firme apărute după 1989. De regulă, acestea sunt firme mici, orientate spre piaţă, în care se schimbă motivaţia muncii.28

3. Ch.Handy propune o altă tipologie formată din patru tipuri de cultură organizaţională:

a)„ Tip putere‟, ce este caracterizat prin existenţa unui centru de putere de la care pornesc şi se răspândesc sursele de influenţă şi putere. În organizaţiile cu o astfel de cultură, comunicarea se realizează în principal prin relaţii interpersonale, iar eficienţa se câştigă prin accentuarea încrederii şi empatiei;

b)„ Tip rol‟ - se bazează pe o definire riguroasă a rolurilor sau activităţilor ce trebuie îndeplinite. Puterea şi eficienţa unei astfel de culturi rezidă în existenţa unui sistem predefinit de reguli şi proceduri, considerate generatoare de stabilitate şi certitudine;

c)„ Tip sarcină‟, ce este caracterizat prin existenţa unor structuri matriciale, flexibile, organice, a căror eficienţă este determinată de focalizarea cerinţei realizării unui scop specific. Într-o astfel de cultură, managementul este privit din perspectiva unui lanţ de probleme care implică găsirea unor soluţii;

d)„ Tip existenţialist‟, unde profesioniştii şi scopurile lor individuale reprezintă esenţa organizaţiei. Managementul este privit ca o însumare de îndatoriri administrative, ce implică abilităţi de negociere, necesare pentru realizarea coordonării activităţii organizaţiei. 29

Teorii privind cultura organizationala

O altă problemă intens discutată și cercetată de teoreticieni este aceea care privește “geneza”culturii organizaționale. În această privință se fac remarcate două curente:

28 Ionescu, Gh. Gh., Toma, A., 2001, Cultura Organizațională și Managementul Tranzacției, Ed. Economica, București, pp. 252-256.29 Handy, C.H.,1986, LʹOlympe des managers: dʹenterprise et organization, Paris, pp. 23, 25, 27, 32.

7

a) Perspectiva instituționalistă (reprezentant P. Selznick) priveşte cultura organizaţională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate fie ca un instrument de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare.Structurile formale, în această viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt iraţionale.30

b) Perspectiva neoinstituționalistă (reprezentanţi Scott, Meyer, Rowan)31 consideră că dihotomia structuri formale şi raţionale/structuri informale şi iraţionale este artificială. În realitate, absorbţia valorilor social acceptate conferă legitimitate structurii formale. Deci cultura organizaţională se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fi neglijate:

- în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale în raport cu diferitele forme de organizare socială; 32

- în al doilea rând , perspectiva impune un alt sens al schimbării organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale, organizaţia nu evoluează de sine stătător, ci odată cu societatea în ansamblul ei.

Tipurile culturii organizationale

În cele ce urmează mă voi vorbi despre tipologia propusă de Ch.Handy, care asigura un cadru de analiza a tipurilor de cultura organizationala,identificand patru tipuri de cultură a organizaţiei. Autorul utilizează pentru studiul său zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul că gestiunea organizaţiilor este un proces creativ, ce datorează mult culturii şi tradiţiilor existente în organizaţie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaţiei este reprezentată printr-un simbol:

1.Cultura de tip Putere sau cultura lui Zeus.

O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă.33

CULTURA TIP PUTERE

30 Selznick, Ph., 1957, Leadership in Administration, Ed. Harper and Row, New-York.31 Scott, W.R. și M eyer, J.W., 1983, The Organization of Societal Sectors, în J.W. Meyer și W.R. Scott (eds), Organizational Enviroments: Ritual and Rationality, Beverley Hills, CA: Sage, pp. 1-16.32 Meyer, J.W. și Rowan, B. , Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology, 83, pp.340-363.33 Handy, Charles, 1985, Uderstanding Organizations, Penguin Books, Middlesex, England, pp. 188-196.

8

Caracteristici:

- Cultura respectivă este specifică organizaţiilor antreprenoriale mici,unele;- Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei, de încredere şi empatie, iar

din punct de vedere al comunicării, de telepatie şi comunicare interpersonală;- Se înregistrează puţine reguli şi peoceduri, birocratia este redusa;- Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane

cheie alese special;- Deciziile sunt luate ca efect al echilibrului de influenţe decât pe temei procedural

sau logic;- Controlul este lasat pe seama unor personae individuale si mai putin pe seama

unor comitete;- Managerul organizaţiei cu o cultură de tip putere, de obicei, nu-şi planifică

activitatea. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu garantează calitatea.- Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace;- Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o

lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace.

- Pentru acest tip de cultura,marimea este o problema. Reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activitati. “O pânză fără păianjen nu are forţă” – afirma Ch. Handy, metaforic.

2. Cultura de tip Rol sau cultura lui Appolo – reprezentată printr-un templu grecesc

9

CULTURA DE TIP ROL

Caracteristici:

- Coloanele sunt funcţiile şi diviziunile unei organizaţii fondate pe roluri. - Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrâns din conducerea superioară. - Plafonul templului reprezintă conducerea organizaţiei;- Cultura este tipică organizaţiei clasice,formale cunoscută probabil mai mult prin

conceptul de birocraţie;- Aceasta cultura este specifică întreprinderilor mari - întreprinderilor de stat,

administraţiilor locale etc.- Este vorba despre o cultură în care se pune accentul pe rolul ce trebuie să-l

îndeplinească fiecare funcţionar, pe funcţia ce o îndeplineşte. - Există un grad înalt de formalizare şi standardizare;- Activitatea organizaţiei este divizată pe sectoare funcţionale, adeseori

specializate, - Activitatea acestora şi interacţiunea dintre ele este controlata de către o echipă de ;- Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură;- Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor;- Puterea personală este îngrădită;- Regulile şi procedurile reprezintă metode majore de influenţare;- Sunt recompensaţi angajaţii care-si îndeplinesc sarcina conform standardelor.- Autoritatea nu depinde de calităţile personale ale managerului, ci de poziţia pe

care o deține pe scara ierarhică.- Abaterea de la standard , în plus sau în minus, nu este acceptată,

10

- Rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. - Această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,orientate spre

putere;- Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor. - Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil,- Poate supraviețui dacă durata de viata a produsului este lunga.- Principalul dezavantaj este rigiditatea, - Nu percep schimbarea sau dacă o percep reacţionează lent, continuând să încerce

să formeze viitorul în propriul tipar. - În cazul în care din acest motiv eşuează:

a) fie se prăbuşesc,b) fie se înlocuieşte echipa de conducere, c) fie se realizează preluarea de către o altă organizaţie.34

3. Cultura de tip Sarcina sau cultura Athenei

Imaginea culturii este o plasă sau o matrice. Acest tip este reprezentat cel mai bine printr-o retea rectangulara, unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, puterea şi influenţa fiind,în mare parte, localizata în noduri.

CULTURA DE TIP SARCINA

Caracteristici:

- Accentul este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se asigure toate resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la fiecare nivel al organizaţiei;

34 Ibidem .33

11

- Influenţa se bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică, acest tip de cultura fiind mult mai dispersat decât în tipurile anterioare;

- Individual are un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă relaţii agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect reciproc;

- Aceasta cultura depinde de mobilizarea intregului grup in scopul imbunatatirii eficientei.Aceasta cultura este o cultura de echipa in care rezultatele grupului sunt mai presus decat afirmarea individuala;

- Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute;

- Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializaţi decât el însuşi;

- „Tinereţea, energia şi creativitate, care sunt asociate cu Athena”, caracterizează această cultură;

- Principalul dezavantaj al acestui tip de cultura este controlul greu de realizat.

4. Cultura de tip Persoana sau cultura lui Dyonisos

Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum spunea C. Handy, o “galaxie de stele”.

CULTURA DE TIP PERSOANA

„Dyonisos, zeul vinului şi al cântecului, precizează această cultură, pentru că anume el, dintre toţi zeii, reprezintă cel mai bine ideologia existenţialistă”. În acest tip de cultură organizaţională se porneşte de la ideea că omenirea face parte dintr-un destin mai vast. „Noi nu suntem, pur şi simplu, instrumentele unui zeu. Din contra, deşi însăşi existenţa

12

noastră este o întâmplare, dacă cineva este responsabil de noi şi de viaţa noastră, atunci aceştia suntem noi .”35

Caracteristici:

- Angajatul are independenţă absolută: poate părăsi organizaţia dar rareori este concediat;

- Baza puterii în organizaţie o constituie puterea si priceperea de expert;- In acest tip de cultura se incadreaza firmele de avocatură, parteneriatele de

arhitecţi, firmele de consultanţă.

„E minunat să lucrezi într-o cultură dionisiacă. Aici profesioniştii sunt în siguranţă deplină în ceea ce priveşte munca, există trepte ierarhice care le convin, nişte sfere de influenţă recunoscute şi garanţii de independenţă. Este bine pentru ei, dar nu şi pentru cei care îi conduc. Profesioniştii nu recunosc nici un conducător, împotriva lor nu pot fi utilizate sancţiuni, ei nu iubesc ordinul, nu completează benevol formulare, acceptă cu greu compromisul”.36

Pe langa tipurile de cultura organizationala definite de Ch. Handy, mai exista si alte tipuri de culture organizationale.

1. Tipul de cultură “întreprinzător / radical”: este format din persoane care îşi asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.

2. Tipul de cultură“muncă multă, satisfacție mare”. Regula în această cultură este acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.

3. Tipul de cultură“pune tot ce ai în joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare, unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

4. Tipul de“cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare când procesul iese de sub control.

Funcțiile culturii organizationale:

- ajută la realizarea unui consens referitor la misiunile şi obiectivele organizaţiei; - ajuta la depăşirea nivelului strict individual de interpretare a vieţii organizaţionale; - este un mecanism de control intern în organizaţie; - ajuta la definirea unui mod comun de a înţelege performanţa organizaţiei;

35 Ibidem. 33,3436 Ibidem 35

13

- ajuta la construcţia unor modele comune de interpretare şi percepţie a realităţii. - construcţia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale – organizaţia modernă tinde să reunească persoane cu diferite specializări şi pregătiri, lucru care poate duce la o separare periculoasă şi la dificultate de comunicare între grupuri; - definirea graniţelor organizaţionale care fac clară distincţia între membri şi persoane din exterior; - definirea tipurilor de relaţii dominante în organizaţie;- furnizarea unor modele de acţiune morală şi afectivă, raportate la valori şi norme etice precum şi la latura sentimentală a vieţii colective (prietenie, suport moral pentru membrii aflaţi în dificultate, etc.). - construcţia unui set de idei şi valori esenţiale ale organizaţiei, care stau la baza acţiunii acesteia şi care sunt acceptate fără discuţie. - construcţia unui mecanism de comunicare şi transmitere a ideologiei organizaţiei către membri;- inlăturarea ambiguităţii în organizaţie; funcţionarul ştie clar ce trebuie să facă şi cum să se comporte, care este sensul acţiunilor sale.

Elementele culturii organizationale:Atunci cand vorbim despre conceptul de cultură în organizaţii, ne referim la

ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile care îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Organizaţiile diferă în ceea ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie.

Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman , analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă “un model complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi”.37

Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele elemente:- Acțiuni comportamentale regulate - care apar în interacţiunea dintre oameni,

cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; - Normele care sunt împărtășite – acceptate de grupurile de lucru - cum ar fi “un

salariu bun pentru o zi de muncă bună”; - Valorile dominante impuse într-o organizație - cum ar fi “calitatea produsului”;- Filosofia - după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi

clienţilor;

37 Hellriegel, Don, Solcum, John W. Jr. , Woodman W. Richard, 2004, Organizational Behavior, Ed. South –Western College Pub, 13 – edition.

14

- Regulile - pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat;

- Sentimentul sau climatul - într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii”sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei, luate împreună, însă, ele dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.

Orice organizaţie are o cultură proprie, care reflectă istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activităţilor, stilul managerial, atitudinea faţă de risc, competiţie, consumatori şi, desigur, de salariaţi. Cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. Înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume, ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, care cuprind elemente culturale, de cunoaştere, norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale.

CAPITOLUL II

15

Definirea elementelor culturii organizaționale

„ În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa. ‟

( Eldrige și Crombie, 1974 )

Cultura organizațională este alcătuită dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai puțin vizibile, în funcție de cât de adânc reușim să pătrundem în adâncurile sale. Dificultatea perceperii unei culturi organizaționale provine atît din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului de vizibilitate, cât și a faptului că ea cuprinde elemente care se manifestă la nivel conștient, dar și la nivel de subconștient, la nivel rațional, dar și la nivel sentimental, emoțional.

Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme, lucru pe care îl voi reprezenta în următoarea figură.38

38 Adaptare după Nicolescu O., Verboncu I., 2001, Fundamentele Managementului Organizației, Ed. Tribuna Economică, București, pp. 284.

16

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ESTE ALCĂTUITĂ DIN:

Majoritatea autorilor consideră că în cultura organizațională se regăsesc mai multe tipuri de componente care se diferențiază între ele mergând de la elamente vizuale și conștiente, până la elemente manifeste și exprimate.

James M. Higgins, consideră că elementele componente ale culturii organiționale sunt:

- Miturile și credințele, cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, Aceseta ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei.- Sistemul de metafore și limbajul specific, se referă la valorile de bază aleorganizaţiei. In cadrul iecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbajînţeles numai de către membrii organizaţiei.39

De asemenea, „ motourile‟ sunt importante pentru membrii organizaţiei.Criteriile de elaborare ale unui motto:a. să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei;b. să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional;

39 Higgins, M. James, 1991, The Management Challenge: An introduction to Management, Ed. Macmillan International Pub Co, New-York, pp. 342-345.

17

Tabu – uriCredințeValori

SimboluriIstorioare

Roluri și NormeComportamentale

TradițiiRitualuriCeremonii

PercepțiiReprezentări

Pe care le are personalul organizației considerat ca grup

c. să nu fie un îndemn direct la loialitate și la alte obiective organizaţionale;d. să fie “misterios” și intrigant pentru public dar nu şi pentru membrii organizaţiei.- Simboluri, ceremonialuri și ritualuri – acestea sunt important de respectat înorganizaţie. Steagurile, sigla companiei, relevă importanţa şi locul pe care îl ocupăanumite idei sau evenimente.-Valorile și normele - Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate înstrategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu estepermis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare aorganizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorilesistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.

Aceleași elemente ale culturii organizaționale le vede și Edgar Schein40, care împarte aceste elemente pe trei nivele:

1. Primul nivel include artefactele – acesta este stratul exterior, reprezentat de simbolurile și produsele care se concretizează în lucruri observabile cum ar fii arhitectura, designul, vestimentația, tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza tehnico-materială a organizației reflectă și influențează cultura sa.

2. Al doilea nivel cuprinde valorile și normele – adaptate și partajate de salariații organizației. Acorduri, scopuri, regulamente, norme etice care se dezvoltă în interiorul echipelor de lucru și călăuzesc politica unei organizații față de angajații și salariații sai. Valorile influențează înțelegerea referitoare la ceea ce este bun sau rău în cadrul organizației, ele fiind strâns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. Normele reprezintă opinia grupului despre ceea ce este corect și incorect. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal în legi, iar din punct de vedere informal, în control social.

3. Nivelul trei este format din supozițiile de bază – despre viața, existența umană. Este nivelul cel mai profund care reunește credințele, convingerile salariaților, concepțiile privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației. Deși gradul de abstractizare este înalt ele au cea mai mare influență asupra angajaților.41

Credințele și valorileCultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,

așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație,

40 Schein, H. Edgar, 1993, Organizational Culure and Leadership, Ed. Jossey Bass, ediția a- II-a, San Francisco, pp. 372.41 Zelenschi, Angela, 2004, Cultura Organizțională și rolul ei în Managementul modern, Teză de doctorat, Universitatea de Stat din Moldova, Chișinău, pp.49.

18

care predomină în cadrul său și care condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.42

Credinţele, în general se regăsesc în spiritul membrilor organizaţiei furnizându-leacestora informaţii generale, reguli de gândire, sisteme de interpretare, valori care orienteazăraţionamentul sau judecata lor. În ansamblul lor credinţele pot fi pozitive atunci când se au învedere fapte mai mult sau mai puţin verificabile cum ar fi de exemplu, exprimări de tipul„există/ nu există...” sau normative, când exprimă o anumită normă, de exemplu „trebuie/ nu trebuie...”.

Credinţele stabilesc în general raporturi care se statornicesc între organizaţie şimediul înconjurător , cum ar fi maniera în care trebuie să se trateze clienţii; cum trebuie considerată concurenţa; cum se analizează competenţa tehnologică a întreprinderii faţă de ceaa concurenţilor.

Credințele și valorile se manifestă prin norme de comportare la care ne conformăm fără nici o rezervă și de care nu ne dăm seama decât dacă se produce o schimbare. Aceasta înseamnă că trebuie să considerăm normele ca elemente importante de punere în funcție a culturii organizaționale. Astfel de valori fac parte integrantă a culturii unei organizații, deoarece aceasta acționează ca un cod nescris ce controlează comportamentul oamenilor în grupuri, valorile unei organizații devin parte a valorilor angajaților săi.43

Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv și dorit de organizație. Ele încearcă să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să manifeste componenții acesteia. Notiunea de „ valore ‟ este una vitală pentru organizație și poate fi definită astfel: „ O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este preferabil la nivel personal sau social unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.‟44

Joseph Quigley definește valorile ca: „ reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa.‟45

De asemenea, Talbot46 aborda valorile organizaționale ca un determinant al atitudinilor și comportamentelor membrilor unei organizații, influențând major coordonatele pe care se înscrie evoluția organizației.

42 Nicolescu Ovidiu, 2004, Managerii și Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, București.43 Rus Mihaela, 2010, Stilul de Conducere și Cultura Organizațională - Suport de Curs, Constanța, pp.14. 44 Cushner, K. , Cherrie, C. , Yong, M. , Richard, W. , 1986, Intercultural Actions : A Practical Guide, Ed. Sage Publications, Beverly Hills , pp. 36.45 Quigley, J. , 1993, Vision: How Leaders Develop it, Share it and Sustain it, Ed. Mc. Graw-Hill, Washington, pp. 24. 46 Talbot, M., 2000, Make Your Mission Statement Work:How to Identify and Promote the Values of Your Organization , Ed. How to Boox, Oxford.

19

Autorul, considera că setul de valori fundamentale trebuie să fie reflectat de misiunea firmei. Un set de valori clar trebuie să întocmească următoarele condiții:47

- Valorile sunt alese din mai multe alternative;- Valorile trebuie să fie armonizate unele cu altele;- Valorile trebuie să fie clar definite;- Valorile trebuie să fie limitate ca număr;- Valorile trebuie să fie realiste;- Valorile trebuie să stimuleze performanța;- Valorile trebuie să fie atractive și să stimuleze un sentiment de mândrie;- Valorile trebuie să poată fi comunicate;- Valorile trebuie să poată fi scrise.

În continuare , voi arăta câteva exemple de „ valori organizaționale‟48:- Tratarea cu respect a fiecărui individ;- Oferirea de oportunități egale pentru toși angajații;- Comunicarea deschisă și sinceră;- Contribuirea la îmbunătățirea calitășii vieții, indiferent de locul în care își

desfășoară activitatea. ( Philips Petroleum )

- Inovare;- Excelență;- Participare;- Proprietete;- Ladership;- Logosul firmei;

( Herman Miller Inc. )

Miturile, istorioarele și simbolurileUna din funcțiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela

comportamentul salariaților și astfel să păstreze o anumită ordine socială în cadrul organizației, prin creearea unui model mental comun care să permită conștientizarea rolului și poziției fiecărui salariat. Se consideră că acest lucru se face pe două dimensiuni:

- Printr-o instituționalizare a credințelor și valorilor fundamentale în istorioare și mituri;

- Prin transmiterea și îmbogățirea acestora generațiilor următoare din organizație.Istorioarele organizaționale, reprezintă o modalitate importantă de înțelegere a

culturii organizaționale, de a percepe și descifra înțelesurile pe care oamenii din firmă le

47 Francis, D. Woodcock, 1990, Unblocking Organizațional Values, Ed. University Associates Inc.48 Davidson, H. , 2001, The Comited Enterprisse: How to Make Visions and Values to Work, Ed. Butterworth-Heinemann, Washington.

20

atribuie diferitelor evenimente organizaționale. Istorioarele ajută un nou venit să înțeleagă anumite evenimente din firmă amplificând dimensiunea umană a acesteia. Ele se axează pe valori importante ca:

- Valoarea egalității;- Relația șef-subordonat;- Siguranța pe care organizația o oferă angajaților;- Așteptările pe care le au angajații din partea organizației.

Istorioarele transmit, de fapt, informații, valori, morală în forme ce pot fi ușor reținute, reflectă și consolidează încrederea în organizații.

Miturile, sunt cele mai sensibile și greu de corelat cu faptele din organizație. Este posibil ca la originea mitului să existe un „ sâmbure de adevăr ‟, care este prelucrat și transmis în organizație. Miturile pot fi percepute ca niște „ metafore organizaționale‟49 care transmit mesaje simbolice ce comunică valori de bază, credințe, dar care nu pot fii întotdeauna susținute cu fapte concrete.

Miturile ajută salariații și consolidează anumite poziții creeând o punte între trecutul și prezentul organizației. Acestea pot servii la îndeplinirea unor scopuri importante ca:

- Să explice sursa unor valori, atitudini și comportamente;- Să genereze interes pentru noi idei, informații, oportunități;- Să înțelegem mai bine realitatea;- Să dezvoltăm mecanisme ce ne pot ajuta în construirea viitorului.

Deși multe mituri nu sunt adevărate, oamenii continuă să creadă în ele deoarece soluționează probleme ce sunt ambigue, confuze sau neacceptabile în firmă.50

Șapte mituri despre munca „ la patron ‟ în România:- Gradul mare de nesiguranță;- Posibilități reduse de promovare;- Haos și inconsecvență în decizii;- În companiile românești se muncește mai puțin decât în cele multinaționale;- Profesioniștii de top nu merg în companiile românești;- Cultura organizațională opresivă;- Salariul nu este plătit integral printr-o formă legală.51

49 Denison, D. R., 1990, Corporate Culture and Organizațional Effectiveness , Ed. J. Wiley & Sons, New-York, pp 145.50 Dumitru, Iacob, Cismaru, Diana, Maria, Managementul Organizației Școlare, suport de curs.51 CariereOnline.ro, Interviu realizat cu Ana Ber senior consultant în cadrul Dr. Pendl& Dr. Piswanger, România.

21

Simbolurile, conceptul de simbol este utilizat în organizație pentru a caracteriza anumite fenomene din organizație și manifestările lor la diferite niveluri. În cadrul culturii organizaționale un aspect important îl constituie „ funcția de reprezentare ‟ 52a simbolurilor ce relevă faptul că acestea reprezintă ceva diferit sau ceva mai mult decât simbolul în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă materială sau nu. Ideea de bază este că simbolul surprinde relațiile organizaționale complexe într-o manieră socială și economică, ce sunt dificil de exprimat în mod direct.

Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate experiențele concrete cu elementele abstracte, constituindu-se astfel o platformă remercabilă 53pentru manipularea angajaților.

Simbolurile pot îmbrăca o diversitste de forme ca: simboluri-acțiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

- Simbolurile acțiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificații majore componenților colectivității respective;

- Simbolurole verbale pot fii logosuri, sloganuri, anecdote, expresii speciale;- Simbolurile materiale: arhitectură, birouri, mobilier, îmbrăcăminte, etc.

Oamenii creează simboluri pentru a depăși incertitudinea și haosul. Organizațiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizează pentru a exprima cultura organizațională, diferite valori pe care aceasta le susține sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizații mai mult decât anumite organigrame sau proceduri formale.54

IMAGINI REPREZENTATIVE CU SIMBOLURI MATERIALE

Slogan pentru promovarea turismului în România

52 Boboc, Ion, 2003, Comportament Organizațional și Managerial. Vol I, Comportament Organizațional, Ed. Economică, București, 27.53 Petcu, Marian, 1999, Puterea și cultura, Ed. Polirom, Iași.54 Boboc, Ion, 2003, Comportament Organizațional și Managerial. Vol I, Ed. Economica, București, pp. 28.

22

Clădire reprezentativă pentru România

Ritualurile și importanța lor în cadrul culturii organizaționale

Cultura organizațională este un concept vast care include, în sine, multe elemente. Deseori se întâmplă să vorbească despre cultura organizațională punându-se accentul numai asupra un aspect al ei. De cele mai multe ori când este vorba despre cercetarea culturii organizaționale, se cercetează valorile, normele, asumpțiile de bază55 sau alte caracteristici structurale. În cazul de față nu încerc voi incerca să evidențiez un singur aspect al culturii organizaționale și anume patten-urile comportamentale ( riturile, ritualurile, ceremoniile) , un aspect care este considerat la suprafața culturii organizaționale și în consecință foarte vizibil,56deși greu de cercetat și interpretat.57

55 Sackmann, Sonja, 2001, Cultural Complexity in Organizations: the Value and Limitation of Qualitative Methodology and Approaches, în Cooper, Cary, Sue Cartwright and Christopher Early(eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate, Ed. John Whisley & Sons, Ltd Chichester, p. 145.56 Harrison, M., Shirom Arie, 1999, Organizational Diagnosis and Assessment: Bridging Theory and Practice, Ed. Sage Publication, Thousnd Oaks, p. 259.57 Dennison, Daniel, 2001, Organizational Culture, Ed. John Wisley& Sons, Ltd. Chichester, pp. 350.

23

Ritualul a fost cercetat de reprezentanți mai multor tagme și în mai multe contexte. Una din științele care acordă o mare importanță ritualului este etologia (numită și biologia comportamentului). Conform teoriei etologiei ecologice, „orice sistem de norme culturale tradiționale are o valoare biologică, ecologică etc‟58. Ea oferă o viziune interesantă asupra apariției ritualurilor, demonstrând importanța laturei biologice-ecologice într-un ritual. (ex: disputa dintre Lorentz și Marvin Harris asupra motivului pentru care Moise le-a impus evreilor să nu mănânce carne de porc, primul afirmând că din cauza trichinelozei, iar celălalt, din cauza faptului că pământurile Palestinei erau aride și nu ar fii putut crește porci, ci doar animale rumegătoare care își puteau găsi mai ușor hrana).

Sursa apariției ritualurilor„Ritualurile, ca și miturile pot să moară, dar pot să și

zămislească. Dacă unele mor, altele se nasc, sub ochii noștri, negreșit pentru că ritul, ca și mitul de întemeiere, ca și familia, se află la însăși baza societății. Orice grup rock, orice bandă de la periferie, orice familie își are istoria mitică și ritualurile sale și când spunem asta ne ferim să asimilăm prea rapid marile ritualuri religioase, ci doar subliniem necesitatea existentă de a da un sens activităților și grupurilor, oricare ar fi ele, căci fără aceasta nu vor fi decât indivizi față în față, lipsiți de relația cu celălalt, adică nu va mai fi decât ceva de neconceput, de netrăit.

Francoise Heritier-AugeStudierea ritualurilor își are originile în sociologie și antropologie. Durkheim,

explică crearea unui consens social în masă cu ajutorul riturilor și ritualurilor. Ritualurile creează o punte între acțiunile și credințele individuale și normele și valorile sociale, aducând împreună, în comunitate, forțe care ,prin natura lor, sunt opuse. Totuși, cercetătorul susține că societatea contemporană este mai puțin capabilă decât societatea primitivă să creeze asemenea legături cu ajutorul ritualurilor.59 Aceste concepții ale lui au ajutat și au influențat multe abordări în cercetările științifice contemporane.

Descrierea lui Durkhein conform căreia ritualurile sunt elemente de legătură între individ și societate a avut multiple răspunsuri.

De exemplu, Mum60, consideră că teoria lui Durkhein furnizează un mecanism important pentru înțelegerea legăturilor între nivelurile cognitive ale individului și normele culturale.

În același timp, Evans-Pritchard61 găsește definirea ritualurilor ambiguă și dificil de identificat, fie că este privită ca un fenomen individual sau social. În aceeași manieră,

58 Culianu, Ioan, Petru, 1996, Religia și Creșterea Puterii în Religie și Putere, Ed. Nemira, București, p.173.59 Durkheim, E, 1961, „The Elementary Forms of Religious Life, Ed. Coolier Books, New-York, Lucrarea originală a fost publicată în 1915.60 Mum, M., 1973, Symbolism in a Ritual Context , Ed. Rand McNalli, Handbook of Social and Cultural Anthropology, Chicago, p. 583.61 Evans-Pritchard, E.E, 1965, Theories of Primitive Religion, Oxford: Clarendon Press.

24

Levi-Strauss62 și Marshal Shalins63 au concluzionat că ritualurile în maniera lui Durkhein constituie mai mult obligații ale ordinii sociale decât mediatori între aceasta și indivizi, argumentând că acesta nu a înțeles corect modul în care simbolurile sunt înțelese și folosite de indivizi.64

Van Gnnep, în opera lui principală „ The Rites of Passage‟, contestă opinia lui Durkhein conform căreia ritualurile nu au un rol important în societetea modernă, argumentând că ritualurile sunt la fel de importante în „lumea urbană‟. Deși Van Gnnep si-a condus cercetarea mai mult pe construcțiile tribale și culturile tradiționale, el a pus accentul pe felul universal al ritualurilor și pe structurile uniforme care stau la baza culturii acestora. În plus față de Durkhein, acesta a văzut scopul ritualurilor nu numai ca mod de legătură între membrii societății, ci ca structurare de tranziție a indivizilor dintr-un rol social în altul. Din cauza acestei micro analize a tranziției rolurilor, Van Gnnep a adresat unele critici punctelor de vedere anterioare. Astfel, „crizele vieții‟ ca: căsătoria, adolescența și moartea ( sau echivalentele acestora în organizație: angajarea, promovarea, concedierea) vor fii încadrate în cadrul ritualurilor sociale, pentru a marca sfârșitul unei perioade din viață și tranziția către o alta. În concluzie, Van Gnnep a argumentat că funcția ritualurilor de tranziție este aceea de a restabili echilibrul în ordinea socială în eventualitatea unui mediu în schimbare.

Turner65, consideră că prin intermediul ritualurilor, indivizii pot să renunțe la diferențele sociale și să își reafirme simțul comunității.

Delimitări conceptualeEste complicat să definim ce înseamnă „ritual‟, fără a cădea în capcana unei

definiții prea specifice care se limitează doar la sfera religioasă, sau prea generale, în care să considerăm ritualurile ca orice acțiune umană.

„ Ritualurile definesc simbolurile și se formează în jurul simbolurilor‟66

Ritualurile sunt activități colective cu un anumit grad de formalism care marchează inițierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizațional.

Ritualurile reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut dramatic prin care se dă expresie culturală anumitor valorii organizaționale în vederea fortificării lor în cadrul organizației.67

Ritualurile sunt raționale la un meta-nivel68. Ele sunt „un răspuns la o necesitate elementară a creierului de transformare a experienței. Fundamentul ritualului este 62 Strauss, G., 1982, Workers Participation in Management: an international perspective, In B.M Staw & L.L Cummings (Eds), Research in Organizational Behavior, Vol 4., Greenwich, Ed. Jai-Press, pp. 173-275.63 Shalinas, M., 1967, Culture and Practical Season , Ed. Chicago University Press, Chicago.64 Bell, C. , 1987, Dischourse and Dichotomies: the structure of Ritual Theory, Religion-17, pp. 95-118.65 Turner, V. W., 1960, The Ritual Process, Adline, Chicago.66 Segre, Monique, 2000, Mituri, rituri, simboluri în societatea contemporană, Ed. Amarcord, Timișoara, p. 17.67 www.scritube.ro68 Suk-Young Chwe, Michael, 2001, Trough Their Eyes, Ed. Buffalo Billʹs Wilde West.

25

profund chiar și arunci când forma lui pare a fi superficială. Ritualul se străduie să explice, să domolească să reprezinte sau să elibereze de impulsurile umane fundamentale. El implică probleme legate de competență, emoție, identitate și raționare.69

Datorită universalității conceptului de „ritual‟, în 1970-1980 se introduce în școli studierea riturilor și ritualurilor în contextul culturii organizaționale. Deși în studiul culturii organizaționale, întotdeauna s-a făcut o confuzie între termenul de „rit‟ și cel de „ritual‟, definiția cea mai claă în ceea ce privește studierea formelor simbolice ale comportamentului a fost dat de Trice și Beyer. Definiția lor pornește de la un punct comun și încearcă să arate modul în care ritualurile sunt similare și totuși diferite de celelalte concepte ale lor.

Trice și Beyer descriu riturile ca: „un set de acțiuni, activități elaborate, dramatice, planificate care consolidează forme diferite ale expresiei sociale într-un singur eveniment care este asigurat prin interacțiunea socială prin intermediul audienței‟ , iar ritualurile ca fiind „ acte discrete care au un început și un sfârșit și care dau expresie unor valori și credințe culturale.‟70 sau mai precis ca „ un set de tehnici și comportamente detaliate și standardizate care scad anxietatea, dar care, de sine stătător, produc consecințe tehnice de importanță practică‟.

Astfel, Trice și Beyer, au încercat să folosească ritualurile ca instrumente pentru integrarea diverselor procese sociale și psihologice în contextul unor evenimente care furnizează înțelesuri pentru actorii organizaționali.Acest lucru însemnând că ritualurile nu numai că fac tranziția între diferitele roluri ale actorilor în cadrul organizației, ci duc întreaga organizație la un nou nivel.71 Cu alte cuvinte, deoarece structura organizației nu este statică, ritualurile ajută la schimbarea valorilor anterioare ale grupului fără a submina ordinea socială a organizației.

Astfel, Trice și Beyer au creeat o taxonomie de ritualuri organizaționale care încep cu conceptul lui Van Gennep și se dezvoltă în șase tipuri de ritualuri.Aceste tipuri le voi define în cele ce urmează:

1. Ritualuri de trecere - marchează schimbarea rolului, statutului unei persoane în cadrul organizației. De cele mai multe ori această schimbare fiind de natură pozitivă, ea reprezentând evoluția individului pe scara ierarhică în cadrul departamentului sau a organizației în care acesta își desfășoară activitatea; (ex: ceremonii de avansare);

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE TRECERE

69 Young, S. , 1999, Cambrige University Eingenerying.70 Trice and Beyer, 1988, The communication of Power Relations in Organizations through Cultural Rites, In Jones, Moore & Snyder ( Eds ), Inside organizations: Understanding the Humman Dimension , Ed. Sage Publication, Newbury Park, Canada, p.41.71 Harris, S. & Sutton, R., 1986, Functions of Parting Ceremonies in Dying Organizations, Academy of Management Journal, nr.29, 1 , pp. 5-30.

26

2. Ritualurile de degradare - marchează pierderea puterii si poziției în organizație prin demitere sau mutarea pe o treaptă inferioară. Acest ritual este caracterizat prin trei stagii: separare, discreditare și îndepărtare. Aceste ritualuri apar cel mai des în urma unor alegeri greșite sau unor eșecuri urmate de un proces de raționalizare care demonstrează că individul este vinovat pentru acest eșec și este mutat prin intermediu unui ceremonial public într-o treaptă inferioară sau chiar demis.72 (ex. Ceremonii de demitere, concedierea unui șef);

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE DEGRADARE:

72 Gephart, R.J., 1978, Status Degradation and Organizational succesion: An Ethnomethodological Approach, Administrative Science Quarterly , nr. 23, pp. 553-581.

27

3. Ritualul de împlinire – sunt ceremoniale elaborate acordate acelor membrii ai organizației care se remarcă prin performanțe excepționale sau care întruchipează valorile și atitudinile organizației.

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE ÎMPLINIRE:

4. Ritual de reînnoire - oferă un conținut nou relațiilor și proceselor din organizație prin introducerea unor noi elemente, cel mai des programe de dezvoltare profesională a managerilor și specialiștilor finalizate în mod festiv.(ex. Întruniri anuale de în care membrii socializează și discută aspecte ale organizației73)

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE REÎNNOIRE:

5. Ritual de reducere a conflictelor – consistă în încercarea publică de a rezolva conflicte și probleme importante cu ajutorul unor comitete74 special înființate în

73 Rosen, M. ,1985, Breakfant as Spiroʹs: Dramaturgy and Dominance, Journal of Management, nr. 11, 2, pp.31-48.74 Pfeffer, J., 1981, Management as Symbolic Action: The Creation and Maintenance of Organizațional Paradigms , Research in Organizational Behavior , Vol. 31, Ed. Jay Press, Greenwich, pp. 1-52.

28

scopul de a transmite impresia că în organizație „totul este bine‟. (ex. desfășurarea și celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul firmei și sindicate prin semnarea acordului într-un cadru festiv. – colective care să rezolve problemele prin negiciere.75)

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE REDUCERE A CONFLICTELOR

6. Ritual de integrare - încurajează și dezvoltă situațiile de simțire și trăire colectivă, legitimându-le și stabilindu-le o anumită derulare, menită să impresioneze plăcut pe participanți și să le dezvolte sentimentele de apartenență la grup.76 Aceste ritualuri au loc între membrii ai organizației care, în mod normal, nu interacționează și între care nu există legături. Ele se desfășoară într-un mediu relaxat, în care participanții se pot simții în siguranță și unde pot lega prietenii. Aceste activități se desfășoară, de cele mai multe ori, cu ocazia sărbătorilor religioase sau cu ocazia unor anumite evenimente cu character patriotic sau a unor evenimente care marchează moment importante din viața organizației (ex. Crăciunul, Paștele, ziua de 1 Decembrie sau anumite serbări în cadrul firmei ca cea de celebrare a înființării acesteia77).

IMAGINE REPREZENTATIVĂ PENTRU RITUALUL DE INTEGRARE

75 Bok, D.C., & Dunlop, J.T., 1970, Labor and the American Community, Ed. Simon and Schuster, New-York76 Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizației, Ed. Universitară, București, Cap. 6.77 Trice, H.M. & Beyer, J., 1993, Studying Organizational Cultures through Rites and ceremonials, Academy of Management Review, nr. 9, 4, pp. 654-667.

29

Pe lângă aceste șase categorii, Trice și Beyer au mai elaborat încă trei categorii posibile ca:

- Ritualuri de creare – care se referă la stabilirea de noi roluri în cadrul organizației;- Ritualuri ale tranziției – care acompaniază schimbările sociale sau tehnologice în

structura organizației;- Ritualuri de despărțire – care însoțesc pierderile permanente în interiorul

organizației, cum ar fii moartea sau fuziunea organizației.

Caracteristici ale ritualurilor

Voi menționa mai jos câteva caracteristici emise de mai mulți cercetători. Ritualurile emise de Rppaport78:

1. Aspectul formal (comportamentul punctual, repetitiv, stereotip);2. Invarianța;3. Pre-codarea (ordinea actelor este stabilotă înainte de îndeplinirea lor);4. Performarea ( dacă nu există realizare propriu-zisă nu există rituri);5. Caracterul non-instrumental ( deși include acte precise nu are scop tehnic, practic

imediat).Ritualurile emise de Kertzer79:

1. Formalismul;2. Simbolismul;3. Dramatismul;4. Condensarea;5. Ambiguitatea.

Ritualurile au caracteristici comune simbolurilor, caracterul ambiguu al simbolurilor le face să fie acceptate de mai multă lume, fiind interpretate diferit de diverși indivizi și de

78 Coman, Mihai, 2003, Mass media, mit și ritual, Ed. Polirom, Iași, p. 38.79 Kertzer, David, 2002, Rituals, Politics and Power , Tradus ca: Ritual , politică și putere , Ed. Economica, București, pp. 22-24.

30

diferite grupuri în diferite contexte80. Același lucru se întâmplă și în cazul ritualurilor: ele pot fii acceptate de toți angajați și subgrupurile organizației datorită ambiguității lor și posibilității de a fi interpretate în mod diferit.Robert Young a studiat mai mult ritualurile în mediul universitar și a emis caracteristici care sunt specifice acestui mediu:

1. Stabilește conexiuni – ritualurile ajută la stabilirea de legături între oameni, ele ajutându-I pe noii veniți să se integreze mai ușor în comunitate, iar pe cei deja intrați să-și însușească tradițiile organizației.

2. Clarifică valorile – ajută la înțelegerea valorilor transmise prin intermediul ritualului.

3. Selectarea simbolurilor – simbolurile care sunt transmise de ritualuril sunt foarte mult influențate de interpretarea pe care o conferă în acel moment societatea acelui simbol.

4. Arta compoziției – vorbește despre așezarea adecvată a simbolurilor, ceea ce este foarte important, fiind considerată o adevărată artă.

5. Întărirea inocenței – se referă la disponibilitatea pe care trebuie să o aibe un angajat nou pentru a învăța.

Importanța studierii ritualurilor

Rolul simbolica al ritualului. Ritualurile joacă un rol important în organizație,deoarece prin intermediul lor se înțelege cultura organizațională. Ritualurile orientează membrii organizației, le focalizează privirea în aceeași direcție, prin participarea la ritualuri comune membrii organizației capătă acces la un sens comun al realității organizaționale. Dupâ cum afirmau Pacanovski și Trujillo: ritualurile și ceremoniile oferă un sens realității organizaționale, îi oferă legitimitate.81

Valoarea diagnostică a ritualurilor. Ritualurile Ele îndeplinesc această funcție alături de simboluri, limbaj, ideologii, mituri, umor etc.82

Schimbarea. În prima etapă manageri au conștientizat că pentru a conduce mai bine trebuie să cunoască cultura organizației pe care o conduc, de aceea au început să o analizeze. Apoi au hotărât să nu se lase dominați de cultură, ci să o modifice în conformitate cu scopurile lor.83 Cunoașterea sistemului de simboluri, de semnificații, pe care le transmit ritualurile poate duce la o înțelegere mai bună a culturii organizației și poate facilita procesul de

80 Segre, Monique, 2000, Mituri, rituri, simboluri în societatea contemporană, Ed. Amarecord, Timișoara, p. 17.81 Pacanovski, Michael E. , Trujillo, Nick OʹDonnel, 1983, Organizational Communication as Cultural Performance, Communication Monographs, nr. 50 (2), pp.126-147.82 Ibidem 79.83 Smith, E. Charles, 2000, Factorul Merlun: Chei către regatul organizațional, Ed. Codecs, București.

31

schimbare dorit.84În același context, Victor Turner consideră ritualurile drept mecanisme culturale care permit controlarea schimbărilor sociale.85 Ritualurile organizaționale contribuie la promovarea și transmiterea miturilor dintr-o organizație, ele fiind în legătură cu celelalte elemente ale culturii organizaționale.86

Leadership. „Comportamentul oamenilor nu este un proces simplu și conștient de cântărire a opțiunilor, ci se formează prin intermediul ritualurilor la care iau parte‟.87 Atașamentul organizațional. Ritualurile au un dublu efect: unul cognitiv și unul emoțional, oamenii fiind cuprinși de satisfacție atunci când participă la un ritual.88 Aceste aspecte duc la creșterea coeziunii față de organizație, la mobilizare, la sentimentul de continuitate și siguranță, precum și alte beneficii pentru organizație.89

Ritualurile și apartenența. Ritualurile oferă senzația de apartenență la un anumit grup social, le creează membrilor senzația de control și siguranță, sentimentul de comuniune.90 Ritualurile și comunicarea. Executarea ritualurilor necesită și anumite cunoștințe despre ritual, despre importanța aplicării lui, abilități de a-l desfășura, precum și anumite resurse materiale. Lipsa acestor cunoștințe duc la anumite dificultîți cum ar fii: relațiile inter-culturale sau nou-veniții într-o organizație, care încă nu au învățat ritualurile acesteia. O problemă apare atunci când o persoanî nu poate executa un ritual datorită faptului că nu cunoaște, nu si-a dezvoltat abilitățile sau pur și simplu nu are resursele necesare pentru a-l executa.91

Ritualul este o activitate înrădăcinată în spiritul comunității, de aceea el este foarte important pentru membrii organizației, fiind singurul capabil să ajute persoanele în încercarea de a face față schimbării.

84 Denison, Daniel, 2001, Organizațional culture: Can It be a Key Lever for Driving Organizational Change? In Cooper, Cary, Sue, Cartwright and Christopher Earley (eds), The International Handbook of Organizational Culture and Climate, Ed. Jhon Wisley& Sons, Ltd. Chichester, p. 353.85 Coman, Mihai, 2003, Mass media, mit și ritual, Ed. Poliron, Iași, p. 81.86 Ibidem 78, p.26.87 Ibidem 78 și 85, p. 26-27.88 Ibidem, 78, 85,87, pp. 27-28.89 Kertz, David, 2002, Ritual, politică și putere , Ed. Univers, București, pp. 22-23.90 Segre, Monique, 2000, Mituri, ritualuri,simboluri în societatea contemporană, Ed. Amarcord, Timișoara, p.15.91 Goffman, Erving, 2003, Viața cotidiană ca spectacol , comunicare.ro, București, p. 57.

32

33