44_Managementul_calitatii_D33

Calificarea: Antreprenoriat (A) „Managementul Calităţii” D33

Pag. 931

MANAGEMENTUL CALITǍȚ II

Fişa disciplinei

Statutul disciplinei: obligatorie

Anul de studii : II Semestrul: 1

Titularul cursului: Prof. dr. ing. Sorin Popescu

Numărul de ore/ Verificarea / Cred ite

Curs Seminar Laborator Proiect Examinare Credite

28 – 14 – E 4

A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate în termeni de competenţe profesionale)

Cursul are ca scop să transmită studenţilor cunoştinţe şi abilităţi de bază necesare proiectării, implementării,

menţinerii sub control şi îmbunătăţirii continue a sistemelor de management al calităţii din organizaţii ale

mediului socio-economic.

După parcurgerea disciplinei, studenţii vor cunoaşte:

- importanţa introducerii sistemulu i de management al calităţ ii pentru organizaţii;

- filosofia, princip iile şi conceptele de bază ale managementului calităţii;

- abordarea managerială bazată pe procese;

- principalele modele de sisteme de management al calităţii, cu focalizare pe modelul oferit de seria de

standarde ISO 9000;

- elemente legate de auditarea şi cert ificarea sistemelor de management al calităţii.

După parcurgerea disciplinei, studenţii vor putea să:

- contribuie la ap licarea de modelele specifice sistemelor de management al calităţii în organizaţ ii;

- aplice tehnicile şi instrumentele de rezolvare a p roblemelor şi de îmbunătăţire a calităţii la nivelul

produselor, proceselor sau sistemelor.

B. PRECONDIŢII DE ACCES ARE A DISCIPLINEI (Se menţionează discip linele care trebuie studiate

anterior)

NU ESTE CAZUL

C. COMPETENŢ E SPECIFICE (Vizează competenţele asigurate de programul de studiu din care face

parte disciplina)

1. Capacitatea de înţelegere a realităţilo r organizationale p recum şi ale mediului economico -social

2. Capacitatea de analiză diagnostic şi de evaluare a întreprinderii/afaceri i

3. Capacitatea de a desfăşura activităţi de consultanţă

D. CONŢINUTUL DISCIPLINEI

a) Curs

Capitolu l Conţinuturi Nr. ore

1. Importanţa sistemului de

management al calităţii

Managementul calităţii ca factor: de competitiv itate,

de încredere al clienţilor în fu rnizori, de îmbunătăţire

a performanţelor organizaţiei, de responsabilitate

socială şi facilitator al schimbării cu lturii

organizaţionale.

2

2. Concepte de bază 2.1 Filosofia calităţii

2.2 Calitatea şi concepte asociate acesteia

(caracteristică, capabilitate, cerinţă, satisfacţie client,

parte interesată etc.)

2.3 Concepte asociate realizării calităţii (controlul,

asigurarea, îmbunătăţirea, managementul calităţii

etc.)

4

3. Modele pentru sistemele 3.1 Standarde şi norme: ISO 9000, TS 16949, ISO 4


Pag. 932

Capitolu l Conţinuturi Nr. ore

de management al calităţii

22000 etc.

3.2 Principiile managementului calităţii

3.3 Modele de excelenţă: EFQM, MBNQA etc.

3.4 Six Sigma

4. Pro iectarea şi

implementarea sistemelor

de management al calităţii

conform SR EN ISO

9001:2008

4.1 Etapele pro iectului de implementare

4.2 Identificarea, descrierea şi analiza proceselor.

Abordarea managerială bazată pe procese.

4.3 Documentaţia sistemelor de management al

calităţii

4.4 Prezentarea si exp licarea cerinţelor SR EN ISO

9001

8

5. Auditarea şi certificarea

sistemelor de management

al calităţii

5.1 Auditarea sistemelor de management al calităţii

5.2 Cert ificarea sistemelor de management al calităţii

2

6. A lgoritmi pentru

rezo lvarea problemelor şi

îmbunătăţire continuă

6.1 Tipuri de abordări ale îmbunătăţirii continue

6.2 Algoritmi pentru rezolvarea problemelor

2

7. Aspecte economice ale

calităț ii (costurile calităţii)

7.1 Definire, surse şi clasificare

7.2 Metode de determinare

7.3 Evaluarea impactulu i asupra performanţelor

produselor/organizaţiei

2

8. Sisteme de management

al calităț ii specifice

8.1 Modele pentru companii industriale (auto,

telecomunicaţ ii, farmaceutice etc.)

8.2 Modele în domeniul serviciilo r

8.3 Modele pentru admin istraţia publică

2

9. Sisteme de management

integrat

9.1 Alte sisteme de management standardizate

(mediu, sănătate si securitate ocupaţională etc.)

9.2 Avantajele integrării sistemelor de management

9.3 Modalităţi de realizare a unui sistem integrat

2

Total ore 28

a) Aplicaţii

Tipul de aplicaţie

(seminar, laborator, pro iect

sau practică)

Conţinuturi Nr. ore

Lucrările 1-2 Cele 7 tehnici clasice ale calităţii: Fişa de colectare a

datelor şi reprezentări grafice, Graficu l de control,

Diagrama flux, Diagrama cauză -efect, Diagrama

Pareto, Histograma, Diagrama de corelare

4

Lucrările 3-4 Cele 7 tehnici moderne ale calităţii: Brainstorming şi

diagrama afinităţilor, Diagrama arbore, Diagrama

relaţiilor, Comparaţia în perechi, Diagrama

matricială, Diagrama săgeată, Diagrama deciziilor

4

Lucrarea 5 Metoda FMEA pentru produse ş i procese 2

Lucrările 6-7 Studii de caz. Determinarea şi evaluarea costurilor

calităţii.

4

Total ore 14

E. EVALUARE (Se precizează metodele, formele de evaluare şi ponderea acestora în stabilirea notei

finale. Se indică standardele min ime de performanţă, raportate la competenţele definite la punctul A.

Obiectivele disciplinei)

Examenul constă din:

- verificarea cunoştinţelor teoretice - test scris (1,5 ore);

- evaluarea activităţii la lucrările practice;

- elaborarea si prezentarea unei lucrări scrise în care studenţii trebuie să trateze probleme concrete ale

propriei activităţi utilizând conceptele studiate la curs şi prezentarea acesteia.

Nota finală se compune din: 25% test +25% activitate lucrări + 50% lucrare scrisă.


Pag. 933

Standarde minime de performanţă:

Cunoaşterea conceptelor fundamentale privind calitatea şi sistemele de management al calităţii.

Înţelegerea şi aplicarea cerinţelor modelului ISO 9001 în cadrul documentaţiilor specifice de bază

(proceduri).

Aplicarea corectă a tehnicilor clasice ale calităţ ii şi a metodei FMEA.

F. REPERE METODOLOGICE (Strategia d idactică, materiale, resurse)

În ceea ce priveşte strategia didactică, cursul utilizează: expuneri, discuţii, exerciţii şi studii de caz.

Expunerea se face interactiv, cu mijloace mult imedia, studen ţii fiind încurajaţ i să pună întrebări şi să ridice

probleme reale legate de calitate cu care se confruntă în activ itatea lor.

Lucrările de laborator sunt realizate pe baza unor exemple practice de aplicare a conceptelor legate de

managementul calităţii şi de fo losire a tehnicilor şi instrumentelor de rezolvare a problemelor în situaţii

concrete.

Materiale folosite: suport de curs scris şi electronic, exerciţii/studii de caz, atât individuale, cât şi pe

echipe, suport pentru lucrările de laborator.

Resurse folosite: proiector multimedia, tablă whiteboard interactivă Hitachi FX Duo, sistem de video -

conferinţă HD LifeSize Room 200; pachete software: Qualica QFD, Rektron FMEA, SigmaFlow Modeler.

G. BIBLIOGRAFIE (Se indică bib liografia minimă obligatorie)

În biblioteca UTCN

1. Popescu, S., ş.a., Bazele managementului calităţii, Ed itura Casa Cărţ ii de Ştiinţă, Cluj Napoca, 1999.

2. Crişan, L., Popescu, S., Brad, S., Lemeni, L., Tehnici, instrumente şi metode ale managementului

calităţii, Ed itura Casa Cărţ ii de Şt iinţă, Cluj Napoca, 1999.

Materiale didactice virtuale

1. Popescu, S., Managementul calităţii, Curs Power Point, UTCN, 2010.

2. Weckenmann, A., Quality management, Curs Universitatea Erlangen-Nürenberg, 2005.

În alte biblioteci

1. Juran, J.M., Blanton Godfrey, A., Juran’s Quality Handbook , Fifth edition, McGraw-Hill, 1998.

2. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook , Fifth edition, Butterworth-Heinemann, 2006.

3. Schlickman, J. J., ISO 9001:2000 Quality management system design , Artech House, 2004.

4. Osanna, P.H., Durakbasa, M.N., Quality in industry, Third Edit ion, AuM, Vienna University of

Technology, 2008.

5. ***, Standardele: SR EN ISO 9000:2006, SR EN ISO 9001:2008, SR EN 9004:2009, SR EN

19011:2003, SR ISO/TR 10013:2003, SR ISO/TS 16949:2009, SR EN ISO 22000:2005 etc., ASRO.


Pag. 934

Prof. dr. ing. Sorin Popescu MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Suport de curs

Cap. 1. CONCEPTE DE BAZĂ

1.1 Definiţii şi concepte asociate calităţii

Datorită complexităţii aspectelor relevante pentru acest termen, conceptului de „calitate” nu îi

poate fi atribuită o singură definiţie. În prezent, există mai multe defin iţii date de specialiştii în domeniul

calităţii, printre care amintim:

J. M. Juran: "Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi bun de utilizat". Utilizarea

unui produs sau serviciu se realizează în situaţii diverse, fiecare d intre acestea presupunând condiţii

specifice impuse acestuia. Prin urmare, produsul trebuie să răspundă la un set larg de cerinţe şi

parametri funcţionali, a căror îndeplinire contribuie la calitate ca întreg. Prin urmare, calitatea

reprezintă acele caracteristici ale produsului care îndeplinesc cerinţele clientului şi, în consecinţă,

contribuie la satisfacţia acestuia.

A. V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing,

concepţie, producere şi întreţinere prin care produsul sau serviciul satisface în utilizare aşteptările

clientului". La nivelu l produsului, Feigenbaum urmează ideea de "bun pentru un scop", dar la nivel

general descrie calitatea ca " instrument managerial", punând în evidenţă abordarea procesuală în

domeniu (calitatea unui produs „se naşte” în urma unor interacţiuni complexe în şi între procesele unei

organizaţii).

P. B. Crosby: "Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele". O definiţie pe cât de simplă, pe atât de

cuprinzătoare, ea făcând putând fii descifrată atât la nivelul produselor, cât şi la nivelu l proceselor sau

organizaţiilor.

G. Taguchi: "Pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă". Această definiţie

pleacă de la principiul că fiecare activitate este consumatoare de resurse (de orice natură) şi, în

consecinţă, calitatea este orientată pe minimizarea pierderilor rezultate în cadru l acestor activităţi.

Pierderea, pentru care Taguchi defineşte o funcţie matematică, include nu numai cheltuielile directe ale

producătorului, ci şi costurile transferate sau impuse clientului prin calitatea scăzută a produsului, prin

afectarea imaginii de p iaţă sau prin impactul la nivelul industriei în care acţionează. Aspecte similare

pot fi analizate şi atunci când vorbim de supra-calitate şi nu doar de sub-calitate.

W. E. Deming: "Calitatea este dependentă de măsura în care produsul sau serviciul satisface un

beneficiar în condiţiile unor costuri scăzute". Deming aduce în ecuaţie, pe lângă problematica

satisfacţiei clienţilo r şi aspecte economice, privind eficienţa şi costurile calităţii.

Conform ISO 9000:2005, standardul care stabileşte vocabularul standardizat în domeniu,

„calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. De

obicei, termenul „calitate” este folosit în asociere cu adjective precum slabă, bună sau excelentă.

Concepte asociate calităţii (definiţii cuprinse în standardul ISO 9000:2005)

Caracteristică: trăsătură distinctivă a unui produs, serviciu, proces sau sistem. Caracteristicile pot

fi intrinseci sau atribuite (în funcţie de relaţia cu produsului), calitative sau cantitative (în funcţie de modul

de apreciere sau evaluare). De asemenea, caracteristicile pot fi clasificate în : fizice, senzoriale,

comportamentale, temporale, ergonomice, funcţionale etc.

Caracteristică a calităţii: caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o

cerinţă. O caracteristică atribuită (de ex.: preţul unui produs) nu este o caracteristică a calităţii acelui

produs, proces sau sistem.

Cerinţă: nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie (impusă prin

reglementări). Cerinţele pot proveni din mai multe surse, fiind specifice diferitor părţi interesate de

produs/serviciu sau organizaţie. În ordinea de abordare a cerinţelor, organizaţia trebuie să se îndrepte întâi

spre cerinţele obligatorii, care trebuie respectate atât de firmă, cât şi de clienţii acesteia. Urmează apoi

cerinţele “implicite”, care mai sunt numite şi cerinţe funcţionale, şi care trebuie identificate şi definite

pentru a asigura funcţionarea produsului în scopul intenţionat pentru acesta. Abia pe urmă trebuie avute în

vedere cerinţele declarate de clienţi referitoare la calitate, care ar trebui exprimate în termeni funcţionali şi


Pag. 935

documentate. Mai mult, cerinţele referitoare la caracteristici ar trebui exprimate cantitativ (valori nominale,

valori at ribuite, abateri limită, toleranţe etc.).

Client: organizaţie sau persoană care primeşte un produs/serviciu. Următoarele concepte sunt, de

asemenea, asociate termenului: consumator, cumpărător, ut ilizator final, comerciant cu amănuntul,

beneficiar şi achizitor.

Furnizor: organizaţie sau persoană care furnizează un produs/serviciu. De ex.: producător,

distribuitor, comerciant cu amănuntul sau vânzător al unui produs sau furnizor al unui serviciu sau al unei

informaţ ii.

Atât clienţii, cât şi furnizorii pot fi d in interiorul sau din exteriorul organizaţiei, această abordare

asigurând pătrunderea preocupării pentru calitate la toate nivelurile unei firme..

Satisfacţia clientului (părţilor interesate): percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele lui

au fost îndeplinite. Înţelegerea şi urmărirea realizării acestui deziderat constituie cheia de boltă a întregului

demers de calitate. Este cu atât mai dificilă realizarea satisfacţiei clienţilo r, cu cât aceasta constituie o

percepţie, deci nu este în mod necesar obiectivă. Ca un exemplu al acestui paradox, subliniem că, de obicei,

reclamaţ iile clienţilo r constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei scăzute a clientului, dar absenţa acestora

nu indică în mod necesar o satisfacţie ridicată a acestuia.

Managementul calităţii: activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce

priveşte calitatea. Acest concept însumează activităţ i de asigurare a calităţii (planificarea şi încorporarea

calităţii în produse, procese sau organizaţii), de control al calităţii (verificarea satisfacerii cerinţelor la

nivelul produselor, proceselor şi organizaţiilor) şi de îmbunătăţire a calităţii (creşterea permanentă a

capacităţii de a realiza atât asigurarea, cât şi controlu l calităţii) .

1.2. Sisteme de management al calităţii - fundamente

Măsura succesului unei organizaţii este dată de satisfacţia clientului. Din acest considerent, scopul

principal al oricărei organizaţii este acela de a se asigura de satisfacţia clienţilor săi. Abordarea de tip

„sistem de management al calităţii” încurajează organizaţ iile să determine şi să analizeze cerinţele

clienţilor, să definească procesele care contribuie la realizarea unui produs care corespunde criteriilor de

acceptabilitate stabilite de client şi să menţină sub control aceste procese. În plus, un sistem de management

al calităţii oferă cadrul propice unei orientări spre performanţă, spre îmbunătăţire continuă, toate acestea

având ca scop final satisfacţia clientului şi a celorlalte părţi interesate. Un sistem de management al calităţii

nu oferă implicit garanţia unui produs „de calitate”, ci conferă acea încredere clienţilor (părţ ilo r interesate)

că organizaţ ia este capabilă să ofere produse care satisfac cerinţele clientului.

Dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii presupune, în principal,

parcurgerea următorilor paşi:

Determinarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi a celorlalte părţ i interesate;

Stabilirea polit icii şi a obiectivelor în domeniul calităţii;

Determinarea proceselor şi a responsabilităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor;

Determinarea şi asigurarea resurselor necesare atingerii obiect ivelor;

Stabilirea modalităţilor de măsurare şi monitorizare pentru fiecare proces în parte;

Aplicarea acestor măsuri pentru determinarea eficacităţii ş i eficienţei proceselor;

Stabilirea modalităţilor de prevenire a apariţ iei neconformităţilor;

Stabilirea şi implementarea unui proces de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al

calităţii.

Există trei componente interconectate şi parţial suprapuse care condiţionează şi sunt în acelaşi timp

influenţate de introducerea unui sistem de management al calităţii: sistemul, structura şi cultura. Sistemul

este gândit ca ansamblu al elementelor interconectate care formează suportul realizării funcţionalităţii

organizaţiei, Structura este caracterizată de relaţiile funcţionale dintre aceste elemente şi între sistem şi

mediul de inserţie (clienţi, furnizori) iar Cultura se referă la atitudinea angajaţilor faţă de muncă şi

ataşamentul lor faţă de organizaţ ie.

Sistemul de management al calităţii al unei organizaţ ii este instrumentul prin intermediu l căruia

este pusă în aplicare strategia organizaţ iei p riv ind calitatea. Sistemele de management al calităţii sunt

sisteme documentate. Structura documentelor sistemului calităţii depinde de modelul de referinţă ales.

În orice organizaţie, pentru a ajunge la calitate, a o menţine şi dezvolta sunt necesare a fi utilizate

mijloace adecvate şi derulate acţiuni specifice, organizate şi concertate. Acestea sunt grupate sub egida unor

concepte consacrate cum sunt: Controlul calităţii, Asigurarea calităţii, Îmbunătăţirea calităţii.

Controlul calităţii: parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor

referitoare la calitate (ISO 9000:2005). Controlu l ca lităţii implică tehnici şi activităţi care au ca scop


Pag. 936

măsurarea şi/sau monitorizarea rezu ltatelor unui produs, proces sau sistem, urmărind eliminarea cauzelor

performanţelor nesatisfăcătoare. Prin definiţie , controlul calităţii este un proces de menţinere a standardelor

existente şi nu de generare a altora noi. Principiul fundamental al controlului calităţii presupune o primă

etapă de stabilire a performanţelor de calitate dorite (valori TREBUIE), urmată de măsurarea continuă sau

eşantionată a performanţelor realizate (valori ESTE). În binecunoscuta abordare sistemică, compararea lor

generează măsurile corective necesare pentru realizarea conformităţii cu standardul de calitate dorit.

Asigurarea calităţii: parte a managementului calităţ ii concentrată pe furnizarea încrederii că

cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite (ISO 9000:2005). Asigurarea calităţii are în vedere atât

obiective interne ale organizaţiei (furnizarea încrederii managementului în capacitatea organizaţiei de a

realiza o activitate performantă, la nivelul dorit), cât şi obiective externe (asigurarea calităţii urmăreşte să

furnizeze încredere clienţilor sau celorlalte părţi interesate). Activităţile de asigurare a calităţii se bazează

pe principiu l prevenţiei sau al planificării calităţii prin stabilirea normelor a căror respectare va conduce la

atingerea rezu ltatelor dorite.

Îmbunătăţirea calităţii: parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a

îndeplini cerinţele calităţii (ISO 9000:2005). Îmbunătăţirea calităţii urmăreşte creşterea nivelului de

satisfacere a cerinţelor clienţilor interni şi externi ai organizaţiei, fie prin creşterea performanţelor de

asigurare sau control al calităţii, fie prin salturi inovative sau punerea în operă a unor oportunităţi de

îmbunătăţire capabile să schimbe paradigma de calitate la nivelul produselor, proceselor sau al organizaţiei

ca întreg.

1.3. Modelul ISO 9001 pentru managementul calităţii

ISO 9001 este un sistem de standarde (sau o familie de standarde) care reglementează următoarele

aspecte privind calitatea:

conceptele, principiile fundamentale şi terminologia de bază;

organizarea şi conducerea organizaţiilor pentru realizarea calităţii;

condiţiile de verificare, măsurare şi documentare a calităţii;

interfaţa dintre organizaţ ie şi clienţii săi;

modalităţi de at ingerea şi păstrare a competitivităţii bazate pe calitate.

Familia de standarde ISO 9001 este formată din 4 standarde de bază, precum şi din alte standarde/

recomandări complementare, după cum urmează:

ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calităţii – Princip ii fundamentale şi vocabular;

ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe;

ISO 9004:2009 – Conducerea unei organizaţii către un succes durabil. O abordare bazată pe

managementul calităţii;

ISO 19011:2002 – Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii şi/sau de mediu.

Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calităţii propune o abordare bazată pe procese

(sau abordare procesuală). Conform ISO 9000:2005, orice act ivitate, sau set de activităţi, care utilizează

resurse pentru a transforma un input (intrare: material, informaţ ie, energie) în output (ieşire: material,

informaţ ie, energie) poate fi considerată proces. Dată fiind natura organizaţiilor, de cele mai multe ori,

ieşirile unui proces devin intrări ale unui alt proces realizându-se astfel o sumă de interconexiuni între

acestea. La nivel de organizaţ ie, implementarea consistentă a abordării procesuale pune accent atât pe

identificarea şi înţelegerea proceselor, cât şi pe ţ inerea sub control a interacţiunilor dintre acestea.

Pentru implementarea acestei abordări, sunt necesare:

determinarea principalelor procese cu valoare adăugată sau critice sub aspectul calităţii rezultatelor

(identificarea acestora, stabilirea conexiunilor, descrierea, analiza şi înţelegerea lor);

desemnarea responsabilităţii pentru conducerea fiecărui proces, precum şi a responsabilităţilo r şi

autorităţilor în cadrul proceselor;

alocarea resurselor necesare funcţionarii în condiţii corespunzătoare şi atingerii obiectivelor

stabilite;

monitorizarea/măsurarea ieşirilor şi introducerea unor mecanis me corective adecvate.

Aşa cum s-a menţionat anterior, o modalitate de realizarea de dezideratelor propuse de modelul

ISO 9001 este abordarea de tip client-furnizor fie că este vorba de mediul extern organizaţiei, fie de cel

intern. În aceste sens, fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activă între furn izor (procesul

anterior) şi client (procesul următor), în care scopul principal este satisfacerea cerinţelo r clienţilor.


Pag. 937

Principiile care stau la baza ISO 9001

Modelul ISO 9001 este construit în jurul a opt principii manageriale fundamentale, care sunt

cuprinse şi explicate în standardul ISO 9000 (vezi Figura 1). Conform ISO/TC 176, (Comitetul Tehnic al

ISO însărcinat cu elaborarea seriei ISO 9001), principiile managementului calităţii constituie reguli sau

credinţe fundamentale în conducerea şi funcţionarea unei organizaţii orientate spre îmbunătăţirea continuă a

performanţelor pe termen lung, prin focalizarea spre client, dar în acelaşi timp, adresându-se nevoilor şi

aşteptărilor tuturor părţilor interesate. Toate cerinţele incluse în standardul ISO 9001 sunt în fapt construite

pe aceste principii fundamentale.

Fig. 1. Principiile fundamentale ale manageme ntului calităţii

a) Orientarea spre client. Organizaţ iile sunt direct dependente de clienţii lor şi, în consecinţă, trebuie

să fie focalizate pe: înţelegerea cerinţelor client, înţelegerea tendinţelor acestor cerinţe, satisfacerea

cerinţelor client precum şi pe depăşirea aşteptărilor clienţilor. Această orientare presupune:

identificarea şi înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor organizaţiei;

asigurarea unei abordări echilibrate între clienţi şi celelalte părţi interesate (acţionari,

furnizori, comunitatea locală şi întreaga societate);

comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie şi asigurarea că acestea sunt

cunoscute şi înţelese de întregul personal;

măsurarea satisfacţiei clienţilor şi acţionarea în consecinţă;

gestionarea adecvată a relaţiilor cu clienţii.

b) Leadershipul. Un leader oferă o direcţie clară şi unitară organizaţ iei şi va fi capabil să creeze şi să

menţină un mediu intern organizaţ iei care să faciliteze implicarea deplină a propriului personal în

atingerea obiectivelor. Leader-ul va trebui:

să practice o conduită proactivă şi conducere prin exemplu personal;

să înţeleagă schimbările din mediul extern de inserţie al organizaţiei şi să reacţioneze în mod

adecvat;

să ia în considerare nevoile şi aşteptările tuturor părţilor interesate;

să stabilească o viziune clară p riv ind viitoru l organizaţiei;

să stabilească şi să urmărească respectarea unui set de valori şi principii de etica fundamentale

comune tuturor nivelurilo r organizaţiei;

să contribuie la construirea încrederii şi eliminarea fricii din rândurile personalului;

să disponibilizeze resursele şi să acorde libertatea necesară personalului pentru a -şi pune în

aplicare in iţiativele benefice o rganizaţ iei în condiţii de responsabilitate;

să inspire, încurajeze şi recunoască contribuţiile angajaţilor;

să promoveze comunicarea deschisă şi sinceră;


Pag. 938

să promoveze un program de instruire şi calificare a personalului;

să fixeze obiect ive adecvate şi să identifice strategiile optime de at ingere a acestora.

c) Implicarea personalului. Resursa umană de la toate nivelurile reprezintă esenţa oricărei

organizaţii, iar asigurarea obţinerii beneficiilor maxime la nivel de organizaţ ie poate fi făcută doar

prin implicarea proactivă a personalului. Aceasta presupune, printre altele, ca pe rsonalul

organizaţiei:

să accepte implicarea responsabilă în rezo lvarea problemelor;

să urmărească în mod act iv oportunităţile de îmbunătăţire;

să urmărească în mod activ oportunităţile de a-şi dezvolta cunoştinţele, competenţa şi

experienţa;

să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa în grupuri sau echipe de lucru;

să-şi focalizeze eforturile în crearea de valoare pentru clienţi;

să fie inventiv şi creativ în u rmărirea realizării obiect ivelor o rganizaţ iei;

să reprezinte cât mai b ine organizaţia în relaţiile cu clienţii, comunităţile locale şi societatea;

să găsească satisfacţie în activitatea prestată;

să fie mândru de calitatea de membru al organizaţ iei.

d) Abordarea bazată pe proces. Rezultate sensibil îmbunătăţite şi cu eficienţă sporită sunt obţinute

atunci când activităţile şi resursele aferente acestora sunt abordate ca procese. Această abordare

presupune:

identificarea, descrierea proceselor din organizaţ ie, a legăturilor dintre acestea şi a celor cu

mediul extern;

identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor d in proces;

identificarea interfeţelor procesului cu funcţiunile organizaţiei;

evaluarea posibilelor riscuri, consecinţe şi impacturi ale procesului asupra clienţilor,

furnizorilor şi a celorlalte părţ i interesate în procesul respectiv;

stabilirea clară a responsabilităţii, autorităţii şi modulu i de evaluare în conducerea procesului;

identificarea clienţilor interni şi externi, a furn izorilor şi celo rlalte părţi interesate în proces;

identificarea şi implementarea măsurilor necesare care să asigure ţinerea sub control a

proceselor şi a riscurilor ca acestea să afecteze calitatea produselor.

e) Abordarea managementului ca sistem presupune identificarea, înţelegerea şi conducerea

proceselor corelate ca pe un sistem, contribuind astfel la atingerea cu eficacitate şi eficienţă a

obiectivelor organizaţionale.

f) Îmbunătăţirea continuă a organizaţiei trebuie să constituie o preocupare perpetuă şi să afecteze

toate nivelurile organizaţiei. Îmbunătăţirea continuă presupune:

îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor trebuie să fie percepută ca un

obiectiv individual pentru fiecare membru al organizaţiei;

utilizarea evaluărilor periodice ale rezultatelor şi compararea lor cu criteriile de excelenţă

stabilite pentru identificarea locului în care sunt necesare şi posibile îmbunătăţiri;

promovarea acţiunilor p reventive;

pregătirea printr-o instruire adecvată a tuturor membrilor organizaţiei în utilizarea metodelor

şi instrumentelor îmbunătăţirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluţionarea prob lemelor, re-

engineering, inovare;

stabilirea măsurilor şi obiectivelor care să orienteze şi antreneze îmbunătăţirile;

recunoaşterea îmbunătăţirilor.

g) Decizii luate pe bază de fapte şi date. O decizie corectă este o decizie luată în cunoştinţă de cauză

şi având cât mai multe informaţii cu putinţă. Acest principiu presupune:

colectarea datelor şi informaţ iilor relevante pentru obiectivele fixate;

asigurarea acurateţei, accesibilităţii şi credibilităţii datelor şi informaţiilor utilizate;

analiza datelor şi in formaţiilor utilizând metode adecvate;

luarea deciziilo r pe baza rezultatelor unei analize obiective şi logic-intuitive a datelor şi

informaţ iilor.

h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependente, iar

relaţiile reciproc avantajoase îmbunătăţesc potenţialul lor de a crea valoare adăugată. Acest

principiu p resupune:

identificarea şi selectarea furnizorilor principali ai organizaţ iei;

stabilirea cu aceştia de relaţii care realizează un echilibru între câştigurile pe termen scurt şi

cele pe termen lung atât pentru organizaţie cât şi pentru societate;

dezvoltarea comunicării deschise şi clare;


Pag. 939

iniţierea unor programe comune de îmbunătăţire a produselor şi proceselor

analiza şi înţelegerea armonizată a cerinţelor clienţilor;

împărtăşirea reciprocă a informaţiilor şi p lanurilor de viitor;

recunoaşterea îmbunătăţirilor şi realizărilor furnizorulu i.

Ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Mecanismul managerial fundamental în jurul căru ia este construită familia de standarde ISO 9001

este ciclul de îmbunătăţire continuă PDCA (Plan-Do-Check-Act), cunoscut şi sub denumirea de ciclul

Shewhart-Deming. Ciclul PDCA este echivalent cu o schimbare de atitudine care presupune a căuta în

permanenţă oportunităţi de îmbunătăţire, atât la nivel de organizaţ ie, cât şi la nivelu l fiecăru i proces în

parte.

Fig. 2. Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calităţii

Capitolele de cerinţe cuprinse în standardul ISO 9001 sunt astfel structurate încât pot fi foarte uşor

suprapuse unui ciclu de îmbunătăţire continuă PDCA (vezi Figura 2). Etapei Plan din ciclul PDCA îi

corespund capitolele dedicate responsabilităţii managementului (cap. 5) şi managementului resurselor

(cap.6). Etapei Do i se suprapune capitolul 7 care cuprinde cerinţele la adresa proceselor de de realizare a

produselor sau furnizare a serviciilor. Cap itolul 8, al proceselor de măsurare, analiză şi îmbunătăţire este

cel aferent etapelor Check şi Act din ciclu, realizând închiderea buclei de îmbunătăţire.


Pag. 940

Cap. 2. CERINŢE ISO 9001:2008

1.0. Introducere În cadrul capitolului introductiv - capitolul 0 - al standardului ISO 9001:2008 se pune accentul pe

caracteristicile generale ale sistemelor de management al calităţii. Mediul organizaţ ional împreună cu

schimbările şi riscurile asociate acestuia, obiectivele, produsele, procesele şi structura organizaţională

influenţează în mod d irect activităţile de pro iectare şi dezvoltare a unui sistem de management al calităţii.

Acest capitol face, de asemenea, referire la relaţia de complementaritate cu ghidul de îmbunătăţire ISO

9004, precum şi la compatibilitatea cu alte sisteme de management, cum ar fi ISO 14001:2004 pentru

managementul mediului.

2.1. Domeniu de aplicare Aşa cum este descris în capitolul 1, standardul ISO 9001 poate des ervi două necesităţi principale

ale unei organizaţ ii:

Nevoia de a-şi demonstra consecvenţa în furnizarea de produse care satisfac cerinţele, atât ale

clientului cât şi ale celorlalte părţi interesate (în special pe linia reglementărilo r);

Creşterea satisfacţiei clienţilor prin eficacitate la n ivel de procese, îmbunătăţire continuă şi prin

respectarea reglementărilo r în vigoare.

Cerinţele acestui standard au fost dezvoltate astfel încât ele să poată fi ap licate în cadrul oricărui

tip de organizaţ ie, fie că furn izează produse sau servicii şi indiferent de tipul şi mărimea acesteia.

Printre organizaţiile care astăzi au implementat un sistem de management al calităţii conform cerinţelor

ISO 9001:2008 se numără întreprinderi mari, mijlocii şi mici precum şi microîntreprinderi. De asemenea,

printre organizaţiile care sunt certificate conform ISO 9001 se află şi instituţii ale administraţiei publice

(primării, secţii de poliţie etc.), ONG-uri, şcoli sau spitale.

Un alt aspect al acestui capitol face referire la posibilităţile de excludere a unor cerinţe ale

standardului din cadrul procesului de certificare, datorită specificu lui anumitor o rganizaţ ii sau produse. Ca

şi limitare însă, cerinţele de la care se poate face excludere trebuie să facă parte din capitolul 7 iar

excluderea lor sa nu afecteze capabilitatea organizaţiei în cauză de a furniza produse care să satisfacă

cerinţele.

Spre exemplu, companiile de comerţ sunt îndreptăţite să ceară excluderea de la cerinţele de proiectare

(subcapitolul 7.3) întrucât, pentru furnizarea de produse care să satisfacă cerinţele clienţilor, aceste

organizaţii nu desfăşoară activităţi de proiectare propriu-zisă.

2.2. Referinţe normative Pentru aplicarea ISO 9001:2008 este necesară referirea la ISO 9000:2005 Sisteme de manage ment

al calităţii - Fundamente şi vocabular în vederea clarificării termenilor utilizaţ i.

2.3. Termeni şi definiţii Pe lângă clarificarea defin iţiilor pe baza ISO 9000, o altă clarificare făcută în cadrul acestui capitol

se referă la faptul că ori de câte ori termenul „produs” se regăseşte în textul standardului ISO 9001, acesta

poate să însemne, de asemenea şi „serviciu”.

2.4. Sistem de management al calităţii

2.4.1. Cerinţe generale Deşi punctul 4.1 din standard este relativ scurt, cele şase cerinţe adresate organizaţiilor care doresc

să îşi implementeze un sistem de management al calităţii cuprind, de fapt, esenţa acestui standard. Aceste

cerinţe se referă la:

Determinarea proceselor sistemulu i şi ap licarea acestora în întreaga organizaţie;

Determinarea succesiunii şi a modului în care aceste procese interacţionează;

Determinarea modului în care se poate asigura operarea şi controlul eficace al proceselor;

Asigurarea că sunt disponibile resurse şi informaţ ii pentru ca procesele să poată fi operate şi

monitorizate;


Pag. 941

Monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor;

Implementarea acţ iunilor necesare pentru a obţine rezultatele dorite şi pentru a îmbunătăţi continuu

procesele.

2.4.2. Cerinţe referitoare la documentaţie Capitolu l 4.2 din standard face referire la

documentaţia necesară sistemelor de management al

calităţii şi la modalitatea prin care această

documentaţie trebuie ţinută sub control (analiza,

clasificare, depozitare, arhivare etc.). Amploarea

acesteia depinde de mărimea organizaţiei, tipul

activităţilor desfăşurate de aceasta, complexitatea

proceselor şi interacţiunile dintre acestea şi de

competenţa personalului.

Conform SR EN ISO 9001:2008, această

documentaţie, structurată pe patru nivele (Fig. 3),

trebuie să conţină:

a) Declaraţi documentate ale polit icii

referitoare la calitate şi ale obiectivelo r

calităţii;

b) Un manual al calităţii;

c) Proceduri documentate şi înregistrări cerute

de ISO 9001;

d) Documente, inclusiv în registrări,

determinate e organizaţie ca fiind necesare

pentru a se asigura de eficacitatea plan ificării, operării şi controlulu i proceselor sale.

Pe primul loc în documentaţia unui sistem de management al calităţii se regăsesc politica

referitoare la calitate şi obiectivele calităţii, documente prin care managementul demonstrează

angajamentul său pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi a celor legale, precum şi pentru îmbunătăţirea

continuă a eficacităţii proceselor şi sistemului de management al calităţii. Urmează apoi manualul calităţii,

document care descrie modul în care o rganizaţ ia răspunde cerinţelor standardului ISO 9001. De multe ori,

acesta urmează aceeaşi structură ca şi standardul, pentru a explica într -un mod cât mai concis modul în care

sistemul de management al calităţii răspunde cerinţelor referenţialului. Pe planul al treilea se situează

procedurile de sistem, în număr de şase, proceduri pe care SR EN ISO 9001:2008 le pretinde ca obligatorii:

Controlul documentelor, Controlu l înregistrărilor, Audit intern, Controlul produsului neconform, Acţiuni

corective, Acţiuni preventive.

Tot aici se regăsesc şi procedurile pentru ţinerea sub control a proceselor relevante. Număru l şi

nominalizarea acestor procese sunt stabilite de către organizaţie. La baza piramidei, se află documentele şi

înregistrările pe care organizaţia le consideră ca fiind necesare pentru a dovedi calitatea şi pentru a menţine

sub control procesele, precum şi alte documente ale sistemului de management al calităţii cerute de clienţi

sau stabilite ca necesare (planuri ale calităţii, specificaţii etc.).

Un aspect care creează confuzii, în special în stadiile incipiente de implementare a sistemelor de

management al calităţii îl reprezintă diferenţa dintre documente şi înregistrări. Această diferenţă constă în

primul rând în modul de utilizare al celor două tipuri de documentaţie. În cazul documentelor, acestea

furnizează informaţii referitoare la anumite cerinţe, declaraţii, proceduri, instrucţiuni etc., pe când

înregistrările atestă o anumită activitate sau stare de la un anumit moment. Dacă primele suportă revizu iri

sau modificări de-a lungul timpului, ultimele nu mai pot fi modificate.

Spre exemplu, un formular de gestiune necompletat are statutul de document, întrucât furnizează

informaţiile referitoare la anumite criterii care trebuie avute în vedere atunci câ nd un produs se află pe

stoc. Odată ce acest formular este completat însă, acesta devine înregistrare deoarece el reflectă starea

stocului de la un anumit moment.

2.5. Responsabilitatea managementului Deşi, prin acţiunile sale, managementul este responsabil de implementarea tuturor cerinţelor din cadrul

ISO 9001, cerinţele cap itolului cinci a standardului reprezintă, într-adevăr, responsabilitatea univocă a

managementului (Hoyle, 2006). Tocmai de aceea, în cadrul acestui capitol formulările d in standard încep cu

Fig. 3. Documentaţia unui sistem de

management al calităţii


Pag. 942

sintagma „managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să…”. Aceste clauze abordează d irecţii ale

planificării strategice a organizaţiei referitoare la calitate.

2.5.1. Angajamentul managementului În cadrul primului subcapitol al acestei părţi, standardul cere dovezi ale implicării managementului

în activităţile de promovare în cadrul organizaţ iei a importanţei cerinţelo r clienţilor, în dezvoltarea polit icii

şi a obiectivelor, în alocarea de resurse pentru atingerea scopurilor stabilite şi în co nducerea analizelor de

management.

2.5.2. Orientarea către client Acest capitol promovează orientarea organizaţ iei către client şi către satisfacerea cerinţelor

acestuia.

Identificarea cerinţelor clientului presupune răspunderea la câteva întrebări strategice: Cine sunt clienţii

noştri şi care este gradul de importanţă al fiecăruia în relaţia cu organizaţia? Care sunt cerinţele acestora

şi care este gradul lor de importanţă?Ce produse/servicii oferă organizaţia în acest moment către clienţii

săi? Ce intenţionează să ofere în viitor? Ce ar trebui să ofere în viitor, ţinând seama de dinamica pieţei?

Care sunt cerinţele şi aşteptările celorlalte părţi interesate, în afara clienţilor?

2.5.3. Politica referitoare la calitate Politica în domeniul calităţii reprezintă (ISO 9000:2005): "Intenţii şi orientări generale ale unei

organizaţii referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de vârf”. Polit ica în

domeniul calităţii trebuie să fie integrată şi corelată cu politica globală a organ izaţiei. Princip iile

managementului calităţii (vezi mai sus) pot forma o bază pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate,

clarificând direcţiile principale de acţiune ale unei organizaţii.

2.5.4. Planificare Planificarea propusă de standardul ISO 9001 face referire la plan ificarea obiectivelor calităţii şi la

planificarea sistemului de management al calităţii.

Obiectivele calităţii reprezintă (ISO 9000:2005): “Ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere

referitor la calitate”. Acestea sunt stabilite de către conducerea organizaţiei şi trebuie să se regăsească

pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei. De asemenea, aceste obiective trebuie să

fie măsurabile şi să sprijine implementarea politicii organizaţiei referitoare la calitate.

Planificarea sistemului de management al calităţii se referă la planificarea proceselor sistemului de

management al calităţii, la determinarea secvenţialităţii acestor procese, la monitorizarea şi analiza lor,

precum şi la identificarea criteriilo r şi metodelor necesare pentru a asigura ţinerea lor sub control. Scopul

acestei planificări este reducerea cât mai mult a posibilităţilor de apariţie a non -calităţii.

2.5.5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare În contextul unui sistem de management al calităţii este important ca managementul de vârf să

desemneze persoanele care să aibă responsabilitatea şi autoritatea necesară conducerii proceselor şi derulării

activităţilor planificate în cadru l acestui sistem.

O parte importantă în cadrul acestui capitol este alocată reprezentantului managementului pentru

sistemul calităţii (RMC). Acesta are o serie de responsabilităţi în cadrul organizaţ iei, după cum urmează:

coordonează şi administrează pro iectarea, dezvoltarea, implementarea şi evaluarea sistemului

calităţii, inclusiv resursele necesare;

determină dacă politicile şi practicile propuse îndeplinesc cerinţele standardului, sunt adecvate

pentru satisfacerea nevoilor afacerii, sunt corect implementate şi neconformităţile sunt corectate;

determină eficacitatea sistemulu i calităţii;

raportează performanţa în calitate a organizaţ iei;

identifică şi administrează programele de îmbunătăţire a calităţii;

menţine legătura cu organismele externe în prob leme de calitate.

Ult ima parte a clauzei se referă la comunicarea internă, managementul fiind însărcinat cu

asigurarea proceselor adecvate de comunicare în cadrul organizaţ iei (accentul fiind pus pe comunicarea

referitoare la eficacitatea sistemulu i de management al calităţii).


Pag. 943

2.5.6. Analiza efectuată de management Sub-capitolul final al capitolulu i 5 impune cerinţe referitoare la efectuarea la intervale planificate a

unor analize ale sistemului de management al calităţii, cu scopul de a verifica adecvarea şi eficacitatea

acestuia. De asemenea, este necesară şi evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire si a necesarului de

schimbare în cadrul sistemului. Modelul unei analize de management al calităţii este reprezentat în F igura

4.

Fig. 4. Modelul unei analize efectuate de management

Asemenea unui proces, analiza de management are şi ea date de intrare şi de ieşire. Datele de

intrare trebuie să conţină informaţii referitoare la rezultatele auditurilor, feedback de la clienţi, performanţa

proceselor, stadiul acţiunilor corective şi preventive, schimbări care ar putea influenţa sistemul de

management al calităţii (deschiderea de noi puncte de lucru, externalizarea unor procese etc.). De asemenea

trebuie ţinut cont şi de recomandările pentru îmbunătăţire venite de la clienţi, angajaţi etc. Elementele de

ieşire trebuie să cuprindă cel puţin date referitoare la:

modalităţi de îmbunătăţire a eficacităţii proceselor şi a întregului sistem;

modalităţi şi decizii referitoare la îmbunătăţirea produsului (relativ la cerinţele clienţilor);

necesitatea de resurse (atât umane cât şi materiale)

2.6. Managementul resurselor

2.6.1. Asigurarea resurselor Organizaţia trebuie să determine şi să asigure, prin procese specifice, resursele necesare pentru

implementarea şi menţinerea sistemulu i de management al calităţii, precum şi pentru atingerea scopului

acestuia, respectiv pentru creşterea satisfacţiei clienţilor pe toate dimensiunile posibile, în interacţiunea cu

firma.

2.6.2. Resurse umane În ceea ce priveşte resursele umane, acestea constituie cel mai de preţ capital al unei organizaţii.

Aceasta trebuie să selecteze persoanele cele mai potriv ite pentru fiecare activitate în parte, să le instruiască

şi să le motiveze pentru a desfăşura o activitate în concordanţă cu obiectivele sale şi cu ţelul îmbunătăţirii

continue.

2.6.3. Infrastructură

Fără o infrastructură corespunzătoare şi o întreţinere adecvată a acesteia nu pot fi asigurate

rezu ltatele dorite, conformitatea produsului cu cerinţele fiind afectată.

Infrastructura la care face referire standardul ISO 9001:2008 include clădiri, spaţii şi utilităţi,

echipamente tehnologice, precum şi servicii suport (de ex. telefonie).

2.6.4. Mediu de lucru Unul din factorii cu influenţă ridicată asupra productivităţii angajaţilo r este mediu l de lucru.

Acesta trebuie să fie condus astfel încât să ajute la conformarea cu cerinţele referitoare la produs. Aflat în

strânsă relaţie cu infrastructura, mediu l de lucru se referă la factori:

fizici (spaţii, temperatură, noxe, lumină, umiditate, siguranţă, curăţenie, poluare, stres, ergonomie

etc.),

sociali (sunt cei rid icaţi de interacţiunea dintre oameni şi cultura organizaţională),


Pag. 944

psihologici (recunoaşterea, responsabilităţile , siguranţa postului, motivarea, relaţiile interpersonale

etc.).

2.7. Realizarea produsului / Furnizarea serviciului

2.7.1. Planificarea realizării produsului Realizarea produsului/serviciului constituie procesul principal al organizaţiei. Standardul cere ca

acest proces să fie planificat astfel încât produsul/serviciul furnizat să satisfacă cerinţele şi aşteptările

clientului. Primul pas în cadrul acestei planificări îl constituie identificarea şi descrierea sub -proceselor

necesare. Acestea trebuie să acopere fazele de identificare, creare şi livrare a produsului/serviciului. De

asemenea, în cadrul p lanificării realizării p rodusului trebuie stabilite obiectivele calităţii şi cerinţele pentru

produs, procesele şi succesiunea acestora, activităţile de control, verificare şi validare precum şi

înregistrările referitoare la eficacitatea proceselor.

Succesiunea activităţilor specifice realizării şi furnizării produsului/serviciului poate cuprinde

următoarele etape:

Identificarea produsului/serviciului dorit de client şi a cerinţelor priv itoare la acesta(ex. procesul de

ofertare-vânzare);

Planificarea condiţiilor privind realizarea sau livrarea produsului/serviciulu i (ex. procesul de

planificare al comenzii, contractului);

Proiectarea p rodusului/serviciulu i, prin transformarea cerinţelor clientului în caracteristici tehnice

(ex. procesul de proiectare);

Procurarea materialelor, componentelor, serviciilo r necesare realizării p rodusului/serviciulu i (ex.

procesul de aprovizionare);

Generarea propriu-zisă a produsului/serviciului (ex. procesul de producţie);

Livrarea produsului/serviciulu i către client (ex. procesul de livrare sau distribuţie);

Instalarea sau montajul produsului la client (ex. procesul de instalare);

Întreţinere, garanţie şi service al produsului (ex. procesul de mentenanţă şi service);

Furnizarea asistenţei tehnice clientului în utilizarea produsului (ex. p rocesul de asistenţă post -

vânzare).

2.7.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul Acest subcapitol cuprinde cerinţele referitoare la interacţiunea dintre organizaţ ie şi clienţii săi.

Împărţit în trei zone, acesta face referire la:

Determinarea cerinţelor clientului,

Analiza acestor cerinţe, precum şi la

Comunicarea cu clientul.

În cazu l cerinţelor referitoare la produs, ele pot fi sau nu specificate de către client, includ cerinţele

legale şi reglementare p recum şi orice alte cerinţe suplimentare. Aceste cerinţe pot fi legate de: caracteristici

ale produsului inerente scopului acestuia, modalitate de furnizare şi preţ, aprovizionarea de la anumiţi

furnizori, conducerea proceselor de realizare, protecţia informaţ iei, proprietatea intelectuală dreptul de

proprietate şi de revânzare etc.

Spre exemplu, în momentul achiziţionării unui automobil, clientul are cerinţe explicite în ceea ce priveşte

dotările opţionale, motorizarea etc., însă organizaţia care produce acel automobil trebuie să ţină cont de

atât de preferinţele exprimate ale clientului, cât şi de cerinţele neexprimate de către acesta (cum ar fi roata

de rezervă sau sistemul de spălare a parbrizelor) şi de cerinţele lega le în domeniu (referitoare la sistemele

de siguranţă, airbag-uri etc.).

Este foarte important ca organizaţia să se asigure că are capabilitatea de a -şi îndeplini

angajamentele luate faţă de client în ceea ce priveşte produsul. ISO 9001 cere ca analiza cer inţelor

referitoare la produs să se facă înainte de faza de ofertare. Aceasta înseamnă ca datele cuprinse în oferta au

fost analizate şi că soluţia propusă va satisface toate cerinţele acceptate.

Ult ima parte a prezentului subcapitol se referă la modalităţ ile stabilite de comunicare cu clientul.

Organizaţia trebuie să demonstreze eficacitatea comunicării cu clientul în ceea ce priveşte informaţ iile

referitoare la produs, tratarea contractelor şi a amendamentelor precum şi în ceea ce priveşte feedback-ul (şi

reclamaţ iile) de la acesta. În afară de cunoaşterea necesităţilor şi aşteptărilor clientului şi a dinamicii


Pag. 945

acestora, procesul de comunicare permite identificarea oportunităţilor p ieţei, optimizarea informaţ iilor

colectate şi identificarea problemelor la sursă.

2.7.3. Proiectare şi dezvoltare Unul din cele mai consistente capitole ale acestui standard face referire la activităţile de proiectare

şi dezvoltare a produsului, activ ităţi care trebuie să cuprindă, conform ISO 9001, o serie de etape:

Planificare;

Determinarea elementelor de intrare ale pro iectării;

Determinarea elementelor de ieşire ale pro iectării

Analiză;

Verificare;

Validare;

Control;

În cadrul etapei de p lanificare, organizaţia trebuie să determine:

a) Etapele pro iectării şi dezvoltării adecvate tipului de produs

b) Modalităţile de analiză, verificare şi validare care pot

desăvârşi fiecare etapă şi

c) Responsabilităţile şi autoritatea pentru personalul

implicat pro iectare şi dezvoltare.

Altfel spus, planificarea presupune stabilirea procesului

de proiectare, estimarea duratei în t imp şi a costurilor (triunghiul

QCT) şi stabilirea resurselor şi a responsabilităţilor necesare.

Urmează apoi etapa de determinare a elementelo r de

intrare şi de ieşire a proiectării şi dezvoltării. Elementele de

intrare trebuie să facă referire la cerinţele referitoare la produs -

legale, de funcţionare şi de performanţă – şi la informaţii d in

proiecte anterioare sau la o rice cerinţe determinate ca fiind

esenţiale de către organizaţie. Aceste elemente de intrare trebuie

analizate înainte de demararea procesului pentru a verifica dacă

sunt adecvate, dacă nu conţin ambiguităţi, lipsuri sau contradicţii.

De cealaltă parte, elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării

trebuie să corespundă elementelor de intrare, trebuie să furnizeze

informaţ ii pentru aprovizionare şi producţie şi trebuie să facă

referire la criteriile de acceptare ale produsului (standardul intern de proiectare-realizare a p rodusului). De

asemenea, elementele de ieşire trebuie să specifice caracterist icile esenţiale pentru utilizarea în condiţii de

siguranţă a produsului, care mai apoi vor ajunge în instrucţiunile de utilizare ale acestuia.

În ceea ce priveşte verificarea, etapele acesteia vor oglindi programul de analiză, dar pot include

etape suplimentare, după cum organizaţia consideră necesar. Verificarea poate lua forma unor analize ale

documentelor, încercări de laborator, calcule alternative, comparări cu pro iecte similare, teste şi

demonstraţii pe modele şi prototipuri, cu scopul de a demonstra corespondenţa dintre elementele de intrare

şi cele de ieşire. Conceptul de validare porneşte însă de la premisa că numai condiţia ca datele de ieşire să

satisfacă datele de intrare nu garantează calitatea unui produs sau serviciu. Spre exemplu, dacă cerinţele de

intrare nu reflectă cu adevărat ceea ce doreşte clientul, atunci nici proiectul de ieşire, chiar perfect verificat ,

nu are cum să le îndeplinească. Validarea pro iectului poate lua forma unor teste de calificare prin care

produsul este solicitat până la şi dincolo de limitele pro iectului, în scopul de a obţine date operaţionale de

performanţă, încercări de performanţă, utilizând condiţii de funcţionare simulate, pentru a avea siguranţa că

odată livrat clientului p rodusul va face faţă tuturor scenariilor posibile de utilizare.

Standardul ISO 9001:2008 stipulează că „ori de câte ori este fezabil, validarea trebuie finalizată înainte de

livrarea sau implementarea produsului”. În unele cazuri, mai ales în cadrul organizaţiilor care furnizează

servicii, proiectarea este dificil de validat înainte de livrarea propriu -zisă şi poate fi validată după

activităţile de livrare, în urma unor analize a datelor şi a feed-back-ului de la client.

În ceea ce priveşte controlul modificărilor în proiectare, standardul cere că orice schimbare adusă

proiectului după încheierea verificării, aprobarea proiectului şi lansarea în producţie este clasificată ca

Fig. 5. Triunghiul QCT


Pag. 946

modificare şi trebuie ţinută sub control prin mijloace specifice, inclusiv prin reluarea fazelor de verificare şi

validare, dacă este necesar.

2.7.4. Aprovizionare Activităţile de aprovizionare influenţează direct activităţile ulterioare implicate în producţie. O

aprovizionare deficitară va produce probleme mai devreme sau mai târziu în cadrul celorlalte procese,

putând provoca întreruperi, întârzieri sau chiar accidente. Împărţ ită în trei subcapitole, această secţiune a

standardului pune accent pe:

Abordarea procesuală a aprovizionării;

Natura informaţiilor legate de aprovizionare;

Verificarea produsului achiziţionat.

Prima parte vizează asigurarea conformării produsului achiziţionat cu cerinţele de aprovizionare -

cu alte cuvinte stabilirea dacă ceea ce s -a achiziţionat este ceea ce se cere de către clienţii interni sau externi

ai procesului. Identificarea produsului sau serviciului de aprovizionat trebuie cât mai precisă pentru a evita

eventualele erori generate de dificultăţile furnizorului în a determina produsul dorit. Dacă organizaţia

trebuie să achiziţioneze de la un furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevo ie de specificaţii clare care

detaliază caracteristicile determinate de aceasta ca fiind importante. Natura informaţiilor referitoare la

aprovizionare sunt însă tratate separat în partea a doua, unde standardul precizează că cerinţele de

aprovizionare sunt clasificate în cerinţe de acceptare, cerinţe de calificare a personalului şi cerinţe pentru

sistemul de management al calităţii. Înainte de transmitere, comenzile de aprovizionare trebuie verificate,

analizate şi aprobate.

Spre exemplu,în afara cerinţelor referitoare la produs, clienţi unei firme pot cere ca furnizorii săi să aibă

sisteme de management al calităţii conforme şi chiar certificate după un anumit standard (cum ar fi ISO

9001 sau TS 16949) sau ca personalul furnizorului să aibă anumite califi cări. Acest tip de cerinţe se

negociază în prealabil între cele două părţi şi se includ de comun acord în contractele de furnizare.

O altă cerinţă referitoare la procesul de aprovizionare face referire la evaluarea furnizorilor.

Această acţiune este deosebit de sensibilă din punct de vedere al calităţi, urmărindu -se a se stabili relaţii cu

furnizori care pot pune la dispoziţia firmei produse sau servicii care satisfac cerinţele de calitate, preţ şi

liv rare şi care pot asigura continuitate şi disponibilitatea în furn izarea de astfel de produse sau servicii.

Această evaluare trebuie dovedită prin înregistrări, însă criteriile de acceptabilitate a furnizorilor sunt

stabilite de către organizaţie.

Activităţile de verificare a produsului aprovizionat se efectuează la intrarea acestuia în firmă.

Locul şi modul de verificare al produselor aprovizionate (inspecţia de recepţie), precum şi criteriile de

acceptare a acestuia se stabilesc de comun acord între furnizor şi client, activităţile de recepţie oferind şansa

preţioasă de a opri la timp eventualele neconformităţi aprovizionate, înainte de a se efectua operaţiuni

costisitoare asupra lor.

2.7.5. Producţie şi furnizare de servicii Această clauză a standardului se referă la procesele care produc rezultate, procesele care

transformă proiectul în artefacte concrete, procesele repetabile prin care se generează produse sau se

prestează servicii. Planificarea acestor procese presupune înţelegerea activităţilor din care sunt formate,

stabilirea obiectivelor pe care le urmăresc, alocarea resurselor necesare şi stabilirea responsabilităţilo r în

cadrul lor. Condiţiile de control prevăzute de standard fac referire, de asemenea, şi la necesitatea de

informaţ ii (caracteristici, instrucţiuni), de echipamente de lucru şi de măsurare/monitorizare, precum şi la

procesele de măsurare/monitorizare necesare pentru implementarea lor.

Există unele procese în care conformitatea rezultatulu i obţinut nu poate fi stabilită prin măsurare

directă a produsului sau subansamblului. Rezu ltatul final al acestor procese se poate determina doar prin

distrugerea produsului (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile în anumite condiţii, lipirile

etc.). Pentru a rezolva situaţia, standardul solicită validarea acestor procese, denumite sp eciale. Validarea se

referă la determinarea condiţiilor şi parametrilor a căror respectare va duce la obţinerea rezultatelor

aşteptate (pentru personal, echipamentele şi facilităţile utilizate).

Identitatea unică şi trasabilitatea produselor este vitală în multe situaţii pentru a preveni

amestecarea lor, pentru a permite ordonarea lor, pentru a cunoaşte în permanenţă stadiul realizării

produsului, pentru a asocia produsele cu documentele care le descriu şi pentru a depista cauza problemelor.

Unele companii utilizează sisteme pentru a identifica fiecare piesă în parte. În cazu l în care apare o


Pag. 947

problemă mai târziu pe lanţul de producţie sau chiar la client, cauza acestei problemă poate fi găsită cu

uşurinţă.

În ceea ce priveşte proprietatea clientulu i, standardul specifică cerinţele referitoare la modalitatea

de tratare şi control a acesteia atâta timp cât ea se află sub controlul organizaţ iei. În unele situaţii, clientul

este cel care furnizează anumite părţi ale produsului sau ale procesului de realizare (componente, materiale,

echipament, facilităţi, software sau documentaţie). Produsele astfel primite trebuie în registrate şi suspuse

inspecţiei de recepţie, la fel ca şi produsele aprovizionate. În timpul utilizării în cadrul firmei, proprietatea

clientului trebuie să poată fi identificată uşor, separată la nevoie de proprietatea firmei, iar deteriorarea

acesteia trebuie anunţată cât mai repede clientului.

Pot fi oferite o serie de exemple în care proprietatea clientului se află în grija organizaţiei, cum ar fi

service-urile auto (automobilele), saloane de coafură (părul clienţilor) sau chiar pagini web sau instituţii

care reţin informaţii personale ale clienţilor (adrese, numere de telefon, e-mail etc.), şi care sunt catalogate

tot ca proprietate a acestora.

Ult ima parte a acestei clauze se referă la protecţia produselor împotriva distrugerii sau deteriorării.

Ea se aplică atât produsului fin it odată ce acesta a fost generat, cât stadiilor sale intermediare (materie

primă, componente, subansamble etc.) şi elementelor utilizate pentru a fabrica p rodusul.

2.7.6. Controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare Pentru un management eficace al calităţii, echipamentele de măsurare şi monitorizare (denumite

generic EMM-uri) joacă un rol critic în stabilirea conformităţii cu cerinţele privitoare la calitate. Pentru

aceasta, însă, trebuie asigurată trasabilitatea şi încrederea în procesul de măsurare sau monitorizare. Din

acest motiv, standardul ISO 9001:2008 conţine o clauză dedicată EMM -urilor, prin care se impune ca

acestea să fie:

a) etalonate sau verificate dup etalonate de măsură oficiale sau recunoscute de către clienţi;

b) ajustate sau reajustate, în funcţie de specificul activ ităţilor propriu -zise în care sunt folosite;

c) identificate, în aşa fel încât să fie uşor de determinat care este starea lor de etalonare;

d) asigurate împotriva ajustărilor neautorizate sau chiar neintenţionate;

e) protejate în timpul manipulării şi depozitării pentru a evita degradarea performan ţelor lor şi

furnizarea de rezultate eronate.

2.8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

2.8.1. Generalităţi Ult imul capitol reprezintă de fapt o buclă de reacţie a sistemului de management al calităţii,

desfăşurându-se pe toate cele trei nivele (organizaţ ie, proces, produs) şi urmărind un mecanism cu trei paşi

(măsurare/monitorizare, evaluare faţă de referenţial şi acţiune pentru remediere sau îmbunătăţire).

2.8.2. Monitorizare şi măsurare Informaţiile obţinute referitoare la satisfacţia clienţilo r constituie un element de intrare pentru

evaluarea eficacităţ ii întregului sistem de management al calităţii, fiind una dintre cele mai importante

informaţ ii vehiculată într-o companie. Standardul nu specifică anumite criterii sau metode pentru a face

acest lucru, acestea fiind lăsate la latitudinea organizaţiei.

Modalităţi uzuale de monitorizare a satisfacţiei clienţilor includ: chestionare, întâlniri şi interviuri,

evenimente speciale de tip „ziua porţilor deschise”, programe de loializare a clienţilor, calcularea unor

indicatori indirecţi privind rata de revenire a clienţilor sau vechimea lor în relaţia cu firma ş.a.m.d.

Cerinţele referitoare la auditarea internă a sistemulu i de management al calităţii în general şi a

proceselor în particular fac referire la necesitatea efectuării acestora la intervale plan ificat e pentru a

determina dacă sistemul este conform cu propriile prescripţii, cu standardul şi cu cerinţele stabilite de

organizaţie. Auditurile calităţii reprezintă, de fapt, instrumentul de măsurare şi monitorizare a eficacităţii

sistemului calităţii. Ele t rebuie să furnizeze dovezi obiective pentru a sprijin i luarea deciziilor bazate pe

fapte. Auditurile nu trebuie efectuate pentru a găsi greşeli sau pentru a investiga probleme, deoarece ar

denatura scopul lor şi atmosfera de cooperare între auditor şi auditat.

Atât în cazul proceselor cât şi al produselor, acestea trebuie monitorizate şi măsurate pentru a se

putea evalua gradul lor de conformare cu cerinţele şi a determina capabilitatea lor de a atinge rezultatele

planificate. Măsurarea este o activitate statică, de comparare a rezultatelor cu referinţele, pe când


Pag. 948

monitorizarea este o activitate continuă în timp care presupune urmărirea unor parametri prestabiliţi pentru

determina încadrarea lor în limitele de acceptabilitate. Este la lat itudinea organizaţ iei să stabilească

metodele adecvate pentru a realiza aceste activităţi, cu condiţia să poată dovedi documentat şi trasabil că

mărimile măsurate sunt relevante pentru determinarea performanţei produselor sau proceselor sal şi,

implicit, pentru asigurarea satisfacţiei clienţilor săi.

2.8.3.Controlul produsului neconform Acest capitol al standardului conţine cerinţe privind ţ inerea sub control a produsului care nu este

conform cu cerinţele, pentru a preveni utilizarea sau livrarea accidentală a acestuia către c lienţi. Aceste

cerinţe sunt aplicabile atât produsului finit, cât şi diverselor componente ale acestuia. Într-un sens mai larg,

prin procedura aferentă pot fi tratate şi neconformităţi ale proceselor sau rezultate din audit.

Paşii care trebuie parcurşi pentru o tratare corectă a neconformităţilor includ: izolarea produsului

neconform, identificarea corespunzătoare a acestuia, luarea unei decizii priv ind remedierea, rebutarea sau

liv rarea cu derogare, respectiv reverificarea conformităţii în cazu l efectuării unor reparaţii. Aceste cerinţe

fac referire la tratarea efectului unei probleme şi constituie un ghid pentru primul pas în rezolvarea acesteia.

2.8.4.Analiza datelor În cadrul acestui capitol standardul cere ca organizaţia să determine, să colecteze şi s ă analizeze

datele obţinute atât de pe plan intern cât şi extern pentru a determina eficacitatea sistemului de management

al calităţii şi pentru a determina oportunităţile de îmbunătăţire.

Conform ISO 9001:2008, analiza trebuie să furnizeze informaţ ii pe patru direcţii p rincipale:

satisfacţia clienţilor şi a celorlalte părţi interesate în relaţia cu firma;

conformitatea cu cerinţele referitoare la p roduse;

caracteristicile şi tendinţele proceselor şi produselor firmei;

relaţia cu furn izorii şi evoluţia performanţei acestora.

2.8.5.Îmbunătăţire Structurat în trei părţi, acest capitol descrie cerinţele pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de

management al calităţii prin utilizarea politicii, a obiectivelo r, a rezumatelor auditurilor, a analizei datelor , a

acţiunilor corective şi preventive şi a analizei efectuate de management. Secţiunea referitoare la

îmbunătăţirea continuă descrie una dintre principalele axe ale unui sistem de management al calităţii.

Cele două clauze cuprinse aici, referitoare la acţiuni corective şi acţiuni preventive, constituie,

alături de tratarea neconformităţilor, elemente ale mecan ismului de îmbunătăţire promovat prin ISO 9001.

Astfel, acţiunile corect ive sunt dedicate identificării şi eliminării cauzelor neconformităţilo r prev enirea

repetării problemei. În acest fel, această clauză continuă tratarea efectului problemelor de la capitolul 8.3 cu

tratarea cauzei. Prin această abordare, se realizează remedierea eventualelor devieri de la decursul dorit

privind calitatea.

Acţiunea preventivă, care are impact în viitor şi nu în trecut, spre deosebire de acţiunea corectivă,

reprezintă acţiunea de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite.

Scopul implementării acestora este de a îmbunătăţi procesele şi de a preveni riscurile apariţiei

neconformităţ ilor înainte ca acestea să se materializeze .

Cap. 3. ALGORITM PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR. TEHNICI ŞI

METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE

3.1. Algoritm pentru rezolvarea problemelor în cadrul sistemelor de management al

calităţii

Problemele sunt inerente funcţionării oricărei o rganiza ţii. Identificarea, minimizarea efectelor şi

corectarea cauzelor acestora este esenţială pentru buna funcţionare a unui sistem de management al calităţii.

Problemele sunt percepute ca deviaţii relevante de la un decurs ideal sau aşteptat în evoluţia unei entităţi

(produs, activitate, proces sau organizaţie) şi ceea ce se întâmplă în mod real privind acea entitate.

Problemele pot fi de natură tehnică, organizatorică, financiară, referitoare la personal sau la mediul

înconjurător. Ele se pot referi la produse, activităţi, procese, sisteme, la organizaţia însăşi sau privind

impactul acestora asupra mediu lui de inserţie. Problemele îşi manifestă prezenţa la d iverse niveluri de la cel

individual până la n ivelul întregii organizaţii şi pot fi identificate prin mijloace specifice în cadrul

organizaţiei sau, mai grav, ele pot fi detectate şi reclamate de către părţile interesate externe.


Pag. 949

Problemele trebuie să determine o reacţie a managementului de la nivelul sau compartimentul

responsabil, implicat sau afectat. Reacţia managerului este legată, de regulă, de simptomele problemei,

adică la efectele sau modul în care aceasta îşi face simţ ită prezenţa. În încercarea de a rezolva cât mai

repede problema, managerii nu trebuie să caute soluţii care realizează o îmbunătăţire sau o soluţionare pe

termen scurt, ci trebuie să caute soluţii care îndepărtează cauzele reale ale problemei.

O conduită managerială corectă presupune o acţiune în „doi paşi”:

căutarea şi aplicarea unei soluţii corect ive a efectelo r deja existente;

analiză aprofundată a cauzelor primare reale ale problemei şi rezolvarea acestora în aşa fel încât

problema să nu reapară.

În sistemele de management al calităţii, rezolvarea problemelor se poate referi la:

rezo lvarea unei neconformităţi existente, în cadrul unor acţ iuni corective;

diminuarea riscului unei neconformităţ i potenţiale, în cadrul unor acţ iuni preventive;

punerea în operă a unei oportunităţi în cadrul procesului de îmbunătăţire continuă.

În Figura 6 este prezentat un algoritm care propune o abordare metodică (pas -cu-pas) a analizei şi

soluţionării problemelor , subscris ciclului de îmbunătăţire Plan-Do-Check-Act.

Fig. 6. Algoritm de rezolvare a problemelor

Implementarea acestei abordări presupune parcurgerea următoarelor etape:

0. Identi ficarea problemelor - Problemele unei entităţi (produs, proces, organizaţie) pot fi

identificate (de regulă de către managerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente

neprevăzute sau prin analize, evaluări, măsurări, monitorizări, audituri interne.

1. Analiza lor primară şi corectarea efectelor - Managerul responsabil are şi sarcina de a realiza o

primă analiză a problemelor şi in cazu l când acestea necesită reacţii imediate, de a in iţia corecţiile

care se impun.

2. Stabilirea ordinii de abordare a problemelor s pre rezolvare - Ord inea în care vor fi rezolvate

problemele este dictată de mai multe criterii cum sunt: timpul ş i resursele necesare sau măsura în

care informaţiile şi experienţa permit abordarea cu succes a problemei.

3. Stabilire echipă, reguli, sarcini şi planificarea rezolvării problemei - Pentru rezo lvarea

problemei managerul responsabil stabileşte o echipă de îmbunătăţire formată din 3-7 persoane.

4. Definirea şi descrierea problemei - În această fază sunt colectate şi structurate într-o formă

ordonată informaţiile disponibile privind problema abordată: loc de apariţie, determinare

temporară (moment şi frecvenţă), persoane implicate, amploare şi tendinţă.

5. Identi ficarea cauzelor posibile - Acest pas este de obicei realizat de către toată echipa de

îmbunătăţire care identifică şi structurează cauzele posibile ale problemei.

6. Analiza şi identificarea cauzelor principale / primare (rădăcină) - Cauze principale sunt acelea

care contribuie în mod esenţial la generarea prob lemei iar cauze primare (rădăcină) sunt acelea

care stau la baza generării problemei şi datorită cărora, dacă nu sunt soluţionate, problema va

reapare.

7. Identi ficarea soluţiei optime şi planificarea implementării ei - Etapa presupune: căutare de

soluţii, compararea soluţiilor sub aspectul eficacităţ ii şi eficienţei, selectarea soluţiei optime şi

planificarea implementării acesteia.

8. Aprobarea şi implementarea soluţiei - Planul de măsuri prevăzut trebuie aprobat şi

disponibilizate resursele necesare de către managerul împuternicit cu aceste aspecte şi dus la

îndeplinire conform planului.


Pag. 950

9. Monitorizarea şi măsurarea rezultatelor - Progresul în implementarea soluţiei este monitorizat

conform indicatorilor stabiliţi, de către managerul responsabil şi/sau de către membri echipei

împuterniciţ i în acest scop. Rezultatele obţinute sunt comparate cu cele aşteptate şi este stabilită

eficacitatea soluţiei sau necesitatea corectării acesteia.

10. Corectarea soluţiei - Se impune atunci când rezultatele măsurate ca urmare a implementării

soluţiei indică o abatere relevantă a acestora faţă de cele aşteptate. Presupune identificarea şi

aplicarea unor corecţii sau, după caz, aplicarea unei alte soluţii. Procesul continuă până se obţin

rezu ltate în domeniul stabilit ca succes.

11. Standardizarea soluţiei/ diseminarea experienţei - Standardizarea soluţiei (introducerea ei ca

regulă, normă sau procedură) survine după constatarea succesului soluţiei. Experienţa pozit ivă

rezu ltată devine parte a “tezauru lui” de cunoştinţe al organizaţiei şi este comunicată celor interesaţi

pentru a fi aplicată în cazu l unor probleme similare.

12. Recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei echipei - Conducerea organizaţiei trebuie să

întreprindă acţiuni de recunoaştere a contribuţiei membrilor echipei de îmbunătăţire (premieri

şi/sau menţionări publice).

3.2 Tehnici şi metode de îmbunătăţire

3.2.1 Reprezentări grafice Reprezentările grafice constituie cel mai simplu şi la îndemână instrument pentru prelucrarea şi

interpretarea datelor rezu ltate din observaţii asupra proceselor sau produselor. Varietatea lor este extrem de

mare şi la fel este şi numărul de utilizări potenţiale ale acestora. Dintre cele mai uzuale reprezentări grafice,

menţionăm:

graficul de bare – folosit pentru aprecierea mărimii claselor sau grupurilor de date analizate sau

pentru realizarea unor comparaţ ii;

graficul circu lar – folosit pentru reprezentarea contribuţii lor procentuale ale diferitelor elemente

ale unui întreg

graficul lin iar – folosit pentru monitorizarea variaţ iei în domeniu l timp al unui anumit parametru.

3.2.2. Fişa de colectare a datelor Acest instrument se prezintă sub forma unui tabel structurat, cu ajutorul căru ia se culeg t ipuri de

date cu valori discrete din procese (de ex. t ipuri de defecte), pentru a fi transformate în in formaţii utile

pentru analiză şi decizie.

3.2.3. Brainstorming Brainstorming-ul este o metodă simplă fo losită pentru stimularea creat ivităţii, urmărind generarea

unui număr cât mai mare de idei de către un grup de persoane. Pentru a avea succes, o şedinţă de

brainstorming trebuie să respecte câteva reguli, d intre care amintim:

şedinţa de lucru trebuie să aibă o temat ică clară şi trebuie condusă de un moderator;

grupul de lucru trebuie să fie interdiscip linar ş i trebuie să fie suficient de mare pentru a obţine un

număr consistent de idei, dar suficient de mic pentru a evita divagaţiile ;

timpul alocat pentru discuţie trebuie să fie limitat, suficient de mare pentru apariţia ideilor utile,

dar nu prea mare pentru a evita p lict iseala;

este interzisă criticarea oricăror idei, precum şi orice evaluare a lor, până la finalu l şedinţei;

este încurajată combinarea şi dezvoltarea ideilor pentru a se ajunge la un rezultat util al grupului de

lucru.

3.2.4. Diagrama afinităţilor Diagrama afin ităţilor, cunoscută şi sub denumire de diagrama KJ (de la creatorul acesteia,

Kawakita Jiro) se fo loseşte de obicei la finalu l unei şedinţe de brainstorming pentru a realizarea g ruparea pe

categorii a unei mult itudini de idei sau concepte. Se poate derula în aceeaşi formaţie ca şi şedinţa de

generare a ideilor.

Scopul acestei metode este identificarea unor criterii de similitudine (afinitate) între diferitele

elemente. Astfel, întâi se realizează categoria, iar abia apoi aceasta este denumită, identificându-se

elementul comun.


Pag. 951

3.2.5. Metoda 4W1H Metoda 4W1H este o metodă relativ simplă de descriere a cadrului în care se face rezolvarea unei

probleme. Parcurgerea paşilor acesteia conduce la colectarea de informaţii relevante şi la structu rarea

acestora într-o formă utilă etapelor următoare ale procesului de rezolvare a problemelor.

Denumire metodei vine de la abrevierea întrebărilor: What?, Where?, When?, Who?, How much?

Astfel, se determină aspecte relevante privind efectele şi cauzele prolemei, corelaţiile spaţio-

temporale ale acesteia, nivelul de implicare al d iferitelor persoane ş.a.m.d.

3.2.6. Histograma Histogramele sunt un instrument de analiză statistică şi se utilizează pentru reprezentarea grafică şi

interpretarea distribuţiei unui ansamblu de date (de obicei, rezu ltate ale unui proces). Realizarea corectă a

unei histograme este un proces util pentru înţelegerea mecanismelor care conduc la apariţ ia variabilităţii

proceselor.

Interpretarea histogramelor face referire atât la forma distribuţiei rezu ltate (care furnizează

informaţ iile privind variabilitatea), cât şi la încadrarea în limitele de specificaţii (pe baza căreia se poate

estima performanţa procesului reprezentat).

3.2.7. Graficul de control Graficul de control reprezintă, de fapt, un grafic de tip liniar, p rin care se urmăreşte o caracteristică

a unui proces în timp, monitorizându-se schimbările performanţei acestuia. Pe grafic devin vizibile

potenţialele tipare sau tendinţe ale proceselor (pozitive sau negative) şi, de asemenea, se poate analiza

stabilitatea şi încadrarea între anumite limite a procesului respectiv.

3.2.8. Diagrama flux Diagrama flux este un instrument cu utilizare largă, folosit la descrierea proceselor. Avantajul să

major este că prin intermediul unui număr redus de simboluri standardizate pot fi reprezentate procese

oricât de complexe. Diagramele flux sunt deosebit de utile în înţelegerea şi analiza proceselor, în instruire

personalului, în cadru l activ ităţilor de audit şi pentru căutarea oportunităţilo r de îmbunătăţire.

3.2.9. Diagrama cauză-efect (Ishikawa) Diagrama cauză-efect, denumită şi diagrama Ishikawa (după creatorul acesteia, Kaoru Ishikawa)

foloseşte un suport grafic similar unui „schelet de peşte” pentru a stimula analiza detaliată a relaţiilor dintre

un defect şi potenţialele sale cauze. Diagrama se poate desfăşura pe un număr mare de niveluri succesive de

analiză, până la atingerea cauzelor p rimare, prin repetarea întrebării „De ce?”, considerându -se că o cauză

identificată pe un nivel este de fapt efectul unor alte cauze de nivel inferior. Primul set de direcţii de

investigare este predefinit şi poartă (în cazul proceselor de fabricaţ ie), denumirea 5M, de la iniţ ialele

cuvintelor: material, maşină, muncitor, măsurare, metodă.

3.2.10. Diagrama de corelare Diagrama de corelare este un instrument atât grafic, cât şi matemat ic, utilizat pentru a evidenţia o

posibilă relaţie de t ip cauză efect pentru două seturi asociate de date a căror apariţie are loc în pereche.

Cu ajutorul acestui instrument se poate stabili dacă această relaţie există, de ce tip este şi cât este

de puternică. Diagrama se dovedeşte de un real ajutor atunci când relaţia între cele două variabile nu poate

fi demonstrată explicit, dar existenţa corelaţiei ajută în luarea decizi ilo r, în sensul modificării unei variabile

prin acţiune asupra celeilalte (de ex. creşterea număru lui de ore de instruire a propriulu i personal conduce la

creşterea satisfacţiei clienţilor).

3.2.11. Diagrama Pareto Diagrama Pareto se bazează pe principiul empiric 80-20, descoperit de Vilfred Pareto. În domeniul

calităţii acest principiu poate fi enunţat astfel: „80% din defecte sunt cauzate de 20% din cauze”. Prin

urmare, cu ajutorul acestei metode se urmăreşte determinarea contribuţiei procentuale a fiecărei cauze,

ierarh izarea acestora, determinarea celor care contribuie cumulat cu peste 80% la efectul final şi îndreptarea

acţiunilor de îmbunătăţire asupra acestora.


Pag. 952

3.2.12. Comparaţia în perechi Comparaţia în perechi este o metodă folosită pentru determinarea importanţei relative în cadrul

unui grup de elemente, atunci când nu există alte criterii obiective pentru ierarhizare. Metoda foloseşte ca

suport grafic o matrice în care fiecare element este comparat din punct de vedere al importanţei cu toate

celelalte, de către o echipă de lucru. În urma prelucrării datelor din matrice se pot stabili, cu un grad ridicat

de obiectivitate, procentele de importanţă ale fiecărui membru al grupului.

3.2.13. Diagrama matricială Diagrama matricială este o tehnică de decizie multicriterială, care permite alegerea unei soluţii

dintr-un grup de soluţii potenţiale. Suportul grafic, de tip matricial, permite corelarea între criterii şi soluţii,

ţinând seama de ponderea fiecăru i criteriu în parte (aşa cum ar putea rezulta în urma aplicării comparaţ iei în

perechi). Pract ic, fiecare soluţie este analizată în funcţie de modul de răspuns la fiecare criteriu, calcu lându -

se astfel un scor al performanţei sale, care poate fi uşor comparat cu celelalte în cadru l setului de soluţii.

3.2.14. Diagrama săgeată sau PERT Diagrama săgeată este o metodă avansată de planificare temporală a proiectelor. Suportul grafic al

metodei permite reprezentarea activităţilor şi a succesiunii lor şi oferă, de asemenea, informaţ iile temporale

aferente acestora. Metoda permite determinarea drumului critic în proiect, precum şi a marjei de timp

aferentă fiecărei activităţi. În acest fel, se poate face optimizarea fluxu lui de activităţi şi se pot determina şi

preveni riscurile de întârziere.

3.2.15. Diagrama deciziilor sau PDPC Diagrama deciziilor se foloseşte pentru anticiparea potenţialelor probleme care pot apărea într -un

proces sau proiect şi pentru elaborarea de scenarii de contracarare a cauzelor de apariţ ie a acestora sau de

diminuare a efectelor potenţiale. Metoda presupune buna înţelegere a mecanismelor de funcţionare a

entităţii analizate, în aşa fel încât căutarea posibilelor deficienţe şi a soluţiilor la adresa lo r să răspundă cu

eficacitate realităţilor situaţiei date. Aplicarea metodei poate duce la importante economii de resurse în

cazul p roducerii evenimentelor nedorite.

Bibliografie 1. Hoyle David, „ISO 9000: Quality Systems Handbook”, Fifth Edition, Butterworth-Heinemann, 2006

2. Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton, „Juran’s Quality Handbook”, 5th

edition, McGraw-Hill, 1998

3. Popescu Sorin, „Managementul calităţii”, Curs Power-Point, 2010

4. SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular"

5. SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calităţii.Cerinţe"

44_Managementul_calitatii_D33

Documents

Transcript of 44_Managementul_calitatii_D33