2.Organizatia Si Mediul Sau Extern

8/8/2019 2.Organizatia Si Mediul Sau Extern

1/20

Capitolul 2

Organizaiai mediul su extern

rganizaiile economice - sau ntreprinderile, societile comerciale etc. -reprezint verigile de baz ale unei economii naionale, ca de altfel i alentregii economii mondiale. Funcionarea lor, bun sau rea, este rezultatul

aciunilor, bune sau rele, asupra mediului intern i asupra condiiilor de natureconomic, social, tehnic, ecologic etc. care caracterizeaz mediul ambiant,respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficiena uneintreprinderi va depinde de abilitatea conductorilor si de a folosi resursele internedisponibile - materiale, financiare, umane i informaionale - de a se conecta la

tendinele i schimbrile ce au loc i de a exploata oportunitile mediului extern.

2.1 Organizaia - obiectul exercitrii managementului

Importana acordat studierii organizaiei de ctre teoria economic derivdin faptul c ea este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i iating scopurile n societate, este principala structur prin care societatea indeplinete funcia sa economic referitoare la producia i distribuia bunurilor.Pentru a dezvolta aceast idee, este necesar o clarificare a conceptului de

organizaie, a funciilori responsabilitilor sale, precum i o trecere n revist aprincipalelor tipuri de ntreprinderi.

2.1.1 Ce este o organizaie?

Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, organizaia este o"asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unuiregulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate"1. Cu

1 * * * DEX, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

O


2/20


3/20

Organizaia i mediul su extern

Intrri Ieiri

Fig. 2.1 ntreprinderea ca sistem4

Dac ns avem n vedere faptul c organizaia, la rndul ei, este compus

din subsisteme (divizii, subuniti, formaii de lucru etc.) privite din mai multepuncte de vedere, putem ajunge la urmtoarea schem:

Intrri Decizii Ieiri

Fig. 2.2 Subsistemele ntreprinderii5

Sistemul ntreprinderii poate fi caracterizat de urmtoarele trsturi6:este un sistem social, cuprinznd un ansamblu de activiti umane cu ofinalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice,tehnologice i de alt natur; sub acest aspect, ntreprinderea reprezint uncomplex de relaii interpersonale, n care indivizii difereniai n funcie deautoritate, status, rol se constituie n grupuri distincte, pe baza crora estecldit n mod efectiv ntreprinderea;

este un sistem tehnico-productiv, avnd la baz o serie de activiti care auca scop obinerea unor bunuri i/sau servicii, folosind n acest scop unansamblu de mijloace materiale, tehnice i tehnologice;este un sistem economic care, prin natura activitilor desfurate:aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe i impozite etc., i atinge

4Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Management - teorie i practic, Bucureti, EdituraActami, 1994, pag. 70 i Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA,1990, pag. 15

5Dup: V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit.,pag. 71

6V. Cernescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit,pag. 71

CapitalResurse materialeTehnologii

MuncCunotineValori

DividendeValori (aciuni)Bunuri i servicii

Recompense bnetiStim, consideraieSatisfacieRiscuri, pierderiInechitatePoluare

Sistemulntreprinderii

Feed-back

Subsistemulconductor

Subsistemulcondus

Subsistem de feed-back


4/20

Fundamentele managementului firmei

scopul de a oferi bunuri i servicii pe care societatea le cere, ntr-o anumitcantitate i de o anume calitate, i de a obine profit.

Rolul organizaiilor n societate este foarte complex: de la realizareafunciei economice a societii pn la satisfacerea nevoilor personale ale

indivizilor care o compun. Astfel, ntreprinderea poate fi perceput:ca o unitate de producie de bunuri sau servicii;ca o unitate de repartiie, dac se are n vedere faptul c ea creeaz valoareadugat, care se repartizeaz angajailor sub form de recompense bneti,acionarilor sub form de dividende, statului sub form de impozite;ca o celul social, fiind un ansamblu de persoane i grupuri, cu aspiraiiadesea divergente, dar care particip la realizarea unor obiective comune;ca un centru de decizie, ca urmare a competenei de a lua decizii i dea-i asuma riscuri7.

2.1.2 Funciile organizaiei

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia desfoar o serie deactiviti deosebit de complexe i variate. Identificarea i analiza lor sunt uneorifoarte dificil de apreciat. Astfel, a aprut conceptul defuncie,propus pentru primaoar de H. Fayol (1916), care desemneaz o grupare a activitilor firmei pe bazaunor criterii determinate.

Fayol a susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii:tehnic(a produce), comercial(a cumpra i a vinde), contabil(a contabiliza),

financiar(a finana), de securitate (a bunurilori persoanelor), administrativ(aceasta constituind, de fapt, funcia de conducere a organizaiei, prin care serealizeaz atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, acomanda, a coordona i a controla8). Acest concept a fost n continuare dezvoltat nteoria economic, suferind frecvente modificri n ceea ce privete definirea iconinutul.

O definiie acceptat n prezent este aceea conform creia funcia ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor n cadrul crora se folosesctehnici specializate n vederea realizrii obiectivelor derivate, rezultate dinobiectivele generale ale organizaiei. Altfel spus, funcia ntreprinderii reprezint

un grup de activiti omogene specializate ale acesteia9 .Criteriile care stau la baza gruprii activitilor pe funcii sunt:

de identitate - se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu,cumprri i vnzri n cadrul funciei comerciale);de complementaritate - se grupeaz activitile care se completeaz reciproc(de exemplu, negocierea i urmrirea derulrii contractelor n cadrul funcieicomerciale);

7 T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit,pag. 1558 C. Russu, op. cit,pag, 499 Idem,pag. 50


5/20


de convergen- se grupeaz activiti diferite ca factur, care folosesc tehnicifoarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (deexemplu, evaluarea performanelor, remunerarea, instruirea i dezvoltarea, caactiviti ale funciei de personal).

Toate activitile care dau coninut funciilor ntreprinderii se mpletescstrns, se intercondiioneaz n diverse moduri, fiind dificil delimitareaconinutului fiecreia. Totui, efortul de a identifica apartenena fiecrei activiti launa sau alta dintre funciile organizaiei este important pentru nelegereamecanismului de funcionare a acesteia. Astfel, n prezent, majoritatea specialitilorgrupeaz activitile ntreprinderii n urmtoarele funcii10:

cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiii;dezvoltarea capacitilor de producie; organizarea produciei i a muncii;invenii i inovaii; informarea-documentarea etc.;

producie: programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaiaprodusului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportulintern etc.;

marketing: o concepie modern, o atitudine n orientareantreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activitipractice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnicitiinifice, respectiv a unui instrumentar specific;11

comercial: aprovizionarea, desfacerea produselori serviciilor; serviciile postvnzare; ncheierea i urmrirea derulrii contractelor; gestiuneastocurilor; depozitarea;transportul exterior; publicitatea etc.;

financiar-contabil:planificarea i execuia financiar; controlul financiarintern; contabilitatea; analiza economico-financiar a rezultatelor etc.;

personal (resurse umane): analiza i evaluarea posturilor; gestiuneaprevizional a personalului; recrutarea i selecia; integrarea socio-profesional; evaluarea performanelor salariailor; promovarea; gestiuneacarierei; remunerarea; instruirea i dezvoltarea profesional; activiti iservicii cu caracter social; motivarea etc.n corelaie cu domeniul de activitate al ntreprinderii, anumite funcii ale

acesteia pot deveni predominante; astfel, n cazul firmelor de servicii, de exemplu,funcia comercial, alturi de cea de cercetare-dezvoltare, vor avea acest statut, n

schimb alte funcii pot avea aceeai importan relativ, indiferent de domeniul deactivitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activiti i resurse, n funciede mrimea ntreprinderii - cum sunt funcia de personal, marketing i ceafinanciar-contabil.

Delimitarea funciilor organizaiei i clarificarea coninutului fiecreia suntfoarte importante pentru studierea i proiectarea structurii organizatorice, respectiv pentru realizarea unuia dintre atributele conducerii - acela de organizare. De

10Idem,pag. 5111 Virgil Balaure (coordonator), Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2002, pag.24


6/20


asemenea, aa cum se va vedea n capitolele urmtoare, toate atributele conduceriisunt realizate n strns corelaie cu funciile ntreprinderii.

2.1.3 Tipologia organizaiilorVarietatea formelor sub care poate exista i funciona o organizaie face

necesar stabilirea unor criterii de clasificare. Principalele criterii utilizate nliteratura de specialitate12 i tipurile corespunztoare de ntreprinderi suntprezentate n continuare.

A. Dup forma juridic, pot fi delimitate urmtoarele tipuri dentreprinderi:

ntreprinderea public- este cea n care statul sau unele colectiviti publice

dein proprietatea asupra patrimoniului, avnd, de regul, i iniiativanfiinrii ei; exist unele diferene ntre ntreprinderea de stat de tip socialist,caracterizat printr-un grad de autonomie redus i prin preponderena neconomia naional, i ntreprinderea publicde tip capitalist, cu un grad maimare de autonomie, fiind creat n scopul asigurrii controlului statului nunele sectoare de interes deosebit pentru economia naional (sectoarestrategice) i al influenrii de ctre stat a unor evoluii social-economice petermen lung; n ara noastr, acest al doilea tip de ntreprindere public seregsete mai ales sub forma regiei autonome (organizat la nivel naional, nindustria energetic, pot, exploatarea minelor i gazelor naturale,

transporturi feroviare, sau la nivel municipal, pentru distribuirea gazului,transport n comun etc.);

ntreprinderea semipublic- n care puterea public deine doar o parte dinpatrimoniu i din conducerea i controlul activitii; formele concrete deexisten ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea public deleag ontreprindere privat s administreze un serviciu public, potrivit unor condiiicontractuale stipulate ntr-un caiet de sarcini (referitoare la atribuii,autonomie decizional, obligaii etc.);societatea n proprietate mixt, n carecapitalul este deinut de stat i de persoane particulare;

ntreprinderea privat- este cea al crei patrimoniu aparine unei persoanesau unui grup de persoane, avnd total independen n orientarea iadministrarea afacerii.

12 C. Russu, op. cit, pag. 42-49; T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit, pag. 167-164; O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1995, pag. 85-90


7/20


8/20


Tipuri de ntreprinderi societareTabelul 2.1

Tipulsocietii

comerciale

Principalelecaracteristici

Avantaje Limite

Societate nnume colectiv(SNC)

este o societate depersoane;

obligaiile sociale suntgarantate de toi asociaii,cu ntregul lor

patrimoniu;patrimoniul i persoana

asociatului devincomponente ale

personalitii juridice a

societii; au o firm social (nume

comercial) n care aparnumele tuturor asociailorsau al celui mai cunoscut.

garania mare asocietii dat nunumai de

patrimoniul ei, cii de cel alasociailor;

asociaii auncredere unii nalii, oferindgaranie terilor.

numr redus deasociai;

n cazul interdiciei,insolvabilitii saumorii unui asociat,se ajunge ladizolvareasocietii;

n cazulfalimentului, att

societatea, ct iasociaii suntdeclarai falii;

este impropriemarilorntreprinderi.

Societate ncomandit

simpl (SCS)

este o societate depersoane;

exist dou categorii deasociai:

a) comanditarii, a crorresponsabilitate estelimitat la mrimeaaportului social;

b) comanditaii, careexploateaz capitalul icare rspund nelimitat isolidar de toate datoriilesocietii;

este o firm social ca iSNC, cu meniunea c n

firm pot figura numainumele comanditailor.

permitecombinareadisponibilului decapital al unor

persoane cuaptitudinea de a-lexploata a altora;

permite punerean valoare a

brevetelor,inveniilor etc.

prezint o anumitinstabilitate;

nu are durat marede funcionare inici capital mare;

dispariia unuiasociat duce ladizolvareasocietii.

Societaten comanditpe aciuni(SCA)

este o societate decapitaluri;

capitalul este divizat naciuni;

acionarii comanditari ipot vinde partea i astfelpot iei din societate;

asociaii sunt rspunztorin limita capitalului

deinut (aciunilor);

permitecombinareadisponibilului decapital al unor

persoane cuabilitile altorade a-l exploata;

aciunile pot fivndute sau

transmise altor

nu se folosetepentru societile cuvolum mare decapital;

credibilitate mairedus n faaterilor fa deSNC.


9/20


Tipulsocietii

comerciale

Principalelecaracteristici

Avantaje Limite

nu are firm social, ci sedenumete prin obiectulsocietii.

persoane fr casocietatea s sedesfiineze.

Societatepe aciuni(SA)

este o societate decapitaluri;

capitalul este divizat naciuni;

acionarii suntrspunztori numai nlimita aportului lacapitalul social;

capitalul societii este

compus din:a) capitalul iniial, subscrisde asociai, numit i"capital-aciuni";

b) "capitalul-obligaiuni", celprocurat pe parcurs prinemiterea de obligaiuni.

permiteconstituirea unuicapital importantca volum;

aciunile sunttransmisibile;

societatea poatefunciona chiardac unii

acionari i vndaciunile pe carele dein.

dificulti nconducereasocietii cnd nuexist un deintormajoritar alaciunilor societii.

Societatecu rspunderelimitat(SRL)

societate de capitaluri; rspunderea este limitat

la aportul social; capitalul social nu poate

fi mai mic de 2.000.000lei;

aportul social este alctuitdin pri sociale;

numrul de asociai nupoate fi mai mare de 50.

rspundereaasociailor numain limitaaportului social;

n cazuldispariiei unuiasociat,societatea nu sedizolv.

credibilitate mairedus n faa

partenerilor deafaceri;

nu se preteaz, deregul, lantreprinderi dedimensiuni mari.

Sursa: T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, vol. l,Bucureti, Editura Holding Reporter, 1995, pag. 159-161

D. n funcie de apartenena naional,ntlnim: ntreprinderi naionale, al cror patrimoniu se afl integral n proprietateamembrilor unei anumite ri;

ntreprinderi multinaionale, al cror patrimoniu aparine unui grupeconomic cu caracter internaional i ale cror subuniti sau divizii idesfoar activitatea n dou sau mai multe ri;firmele joint-venture, create prin participarea cu capital n proporii diferitea unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.


10/20


E. Dup dimensiuni (respectiv, mrimea factorilor de producie - capitalfinanciari tehnic, fora de munc utilizat), ntreprinderile pot fi grupate n:

ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate aactivitii, resurse financiare importante, un numr important de lucrtori

(peste 250 salariai, n ara noastr), organizare pe un numr mare de niveluriierarhice sau pe subsisteme (subuniti, filiale .a.), dar i printr-o adaptaremai greoaie la schimbrile din mediul extern;

ntreprinderile mici i mijlocii, ncadrate astfel dup anumite criterii precise,dar neuniforme de la o ar la alta; criteriile se refer n general la numrul deangajai i uneori la cifra de afaceri n mai toate rile europene, precum i nSUA14, ns limitele sunt diferite. n ara noastr, conform legii15 criteriile dedefinire a ntreprinderilor mici i mijlocii sunt:

a) un numr de pn la 49 angajai pentru ntreprinderea mic;b) 50-249 angajai pentru ntreprinderile mijlocii.

Avnd n vedere caracteristicile mediului economic romnesc, alte surseconsider mai potrivit urmtoarea clasificare:a) microntreprinderi cu 1-9 angajai;b) ntreprinderi mici cu 10-49 angajai;c) ntreprinderi mijlocii cu 50-249 angajai.

F. n funcie de "fora conductoare" care definete profilul activitiiunei organizaii, distingem organizaii16:

axate pe produs, a cror succes are de multe ori la origine reuita unui produssau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor dect

de eficiena acestuia sau, n cazul sectorului public, de costul su;axate pe profit - sunt, n general, cele din sectorul financiar, companii carecontroleaz alte companii mai mici sau organizaii de marketing; ele suntpregtite mereu s "speculeze" oportuniti de pia, diversificndu-iactivitatea, ptrunznd pe noi piee etc.; sunt foarte dinamice;axate pe personal - tind s considere furnizarea de locuri de munc dreptraiunea principal a existenei lor; aparin n general sectorului public, seimplic puternic n activitatea sindicali nu dau prea mult atenie nevoilorclienilor;

axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structur descentralizat, dornices asculte i s neleag nevoile clienilor; sunt considerate cele mai bunemodele;

14 C. Russu, Managementul ntreprinderilor mici l mijlocii, Bucureti, Editura Expert, 1996, pag.15-24; P. Sandu, Management pentru ntreprinztori, Bucureti, Editura Economic, 1997, pag.19-28

15 Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltareantreprinderilor mici i mijlocii.

16 M. Peel, Introducere n management, FIMAN, Bucureti, Editura Alternative, 1993,pag. 166-167 i Ordonana nr. 24/2001 privind impunerea microntreprinderilor.


11/20


12/20


un impact serios asupra societii, care trebuie luat n considerare n procesuldecizional18. Reglementrile guvernamentale i aciunile publice sunt principalelefore externe care au contribuit la impunerea responsabilitii sociale antreprinderilor. Dar deciziile sunt luate n interiorul firmei, unde responsabilitatea

social ncepe prin atitudinea managerilor. Exist dou modele contrare caredefinesc atitudinea managementului fa de responsabilitatea social:

a) Modelul economic. Conform teoriei economice tradiionale,ntreprinderea exist pentru a produce bunuri i servicii de calitate, pentru a obineprofit i pentru a oferi locuri de munc. Modelul economic al responsabilitiisociale evideniaz faptul c societatea va beneficia mai mult de pe urma activitiieficiente a ntreprinderilor, respectiv a pieei unor produse profitabile de care ea arenevoie. Pentru un conductor care adopt aceast atitudine tradiional,responsabilitatea social este n afara preocuprilor sale. n fond, acionarii

investesc n propria ntreprindere, mrindu-i profiturile, nu pentru c firma esteresponsabil din punct de vedere social, ci pentru c menirea firmei este de a obine profit pentru acionarii si. Dar, n mod indirect, ntreprinderea devine socialresponsabil prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le pltete comunitii.

Unul dintre adepii acestui model este Milton Friedman, laureat alPremiului Nobel pentru economie. El consider c n prezent managerii sunt ngeneral angajai ca profesioniti i principala lor rspundere este de a gestionaafacerea ct mai eficient, maximiznd profiturile pentru proprietari. Atunci cndmanagerii cheltuiesc resurse pentru aciuni sociale, spuneM. Friedman, ei submineaz mecanismul pieei; costurile acestor aciuni vor fi

suportate, n ultim instan, fie de ctre acionari (dac se reduc profiturile), fie dectre salariai (dac se reduc salariile), fie de ctre consumatori (atunci cnd semajoreaz preurile pentru a se acoperi cheltuielile cu aciunile sociale), n fiecarecaz, sunt lezate interesele unor grupuri. n consecin, aceste "bunuri sociale" nu-iau rostul. Maximizarea profitului este considerat, prin modelul economic clasic, ocale suficient pentru generarea de beneficii sociale19.

b) Modelul socio-economic. Contrar modelului precedent, acestasubliniaz faptul c managerii sunt responsabili nu numai fa de acionari(proprietari), ci i fa de clieni, angajai, furnizori i, n general, fa de societate.

Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci i pe implicaiile lorsociale.

Ultimii ani demonstreaz faptul c tot mai muli conductori adoptmodelul socio-economic al responsabilitii i aceasta din cel puin trei motive:

n primul rnd, afacerile sunt dominate de corporaii, iar acestea sunt creaiasocietii, deci implicarea social este direct;

18W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, USA,1991, pag. 45-48

19 I. Popa, R. Filip, Management internaional, Bucureti, Editura Economic, 1999,pag. 255-256.


13/20


n al doilea rnd, se poate spune c exist o competiie ntre organizaii nprivina responsabilitii sociale; firme precum IBM sau Johnson & Johnsonsunt foarte mndre de aciunile lor cu caracter social;

n al treilea rnd, muli oameni de afaceri au neles c este bine s ia

iniiativa aciunilor sociale i c adeseori nu este suficient s acioneze legal,ci trebuie s fac mult mai mult pentru a avea o bun imagine public.Alte argumente n favoarea responsabilitii sociale a firmei sunt legate de

faptul c orizontul de timp al existenei firmei nu este termenul scurt, aa cumsugereaz abordarea clasic, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizriirezultatelor pe termen lung, managerii trebuie s accepte unele obligaii sociale (canepoluarea, nediscriminarea, nenelarea clienilor etc.) mpreun cu costurileaferente. Pe de alt parte, este "la mod" ca multe organizaii s se implice i n altedomenii dect cel economic: n politic (prin lobby), n culturi activiti sportive(prin sponsorizri), n sprijinirea autoritilor naionale sau locale etc.20

Dei se poate spune c n prezent firmele i-au dezvoltat un comportamentsocial specific, depind concepia privind maximizarea strict a profitului, existadepi nverunai ai ambelor modele privind responsabilitatea social.Argumentele lor sunt prezentate succint n continuare.

Argumente pentru creterea responsabilitii sociale: organizaiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele nsele sunt

componente ale societii; organizaiile posed resursele tehnice, financiare i manageriale de care au

nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe;

ncercnd s rezolve problemele sociale, ntreprinderile pot crea un mediu maistabil i asigura o eficien pe termen lung;

luarea unor decizii socialmente responsabile de ctre firme poate prevenicreterea interveniei guvernelor; firmele fac n mod voluntar ceea ce altfelguvernele le-ar fora s fac spre binele social.

Argumente mpotriva creterii responsabilitii sociale: managerii sunt responsabili n primul rnd fa de acionari, astfel c aciunile

lor trebuie s se concentreze asupra recuperrii investiiilor de ctre acetia; timpul, banii i experiena organizaiilor trebuie folosite pentru maximizarea

profitului, i nu pentru rezolvarea problemelor societii; problemele sociale afecteaz societatea n general, deci ntreprinderile nu pot

rezolva singure aceste probleme; problemele sociale sunt n responsabilitatea oficialilor aflai la guvernare, care

au fost alei tocmai pentru acest lucru i care trebuie s dea socotealelectoratului pentru deciziile lor.

O comparaie sistematizat ntre punctele de vedere ale modeleloreconomic i socio-economic este redat mai jos (n tabelul 2.2).

20Ibidem.


14/20


Comparaie ntre modelul economic i cel socio-economicTabelul 2.2

Modelul economic, pune accentul pe: Modelul socio-economic, pune accentulpe:

1. Producie; 1.Calitatea vieii;2.Exploatarea resurselor naturale; 2.Conservarea resurselor naturale;3.Rezultate economice (profit); 3.Rezultate economice i sociale;4. Interesele firmei sau ale conducerii; 4. Interesele firmei i ale comunitii;5. Implicare minor a guvernului. 5. Implicare activ a guvernului.(Adaptare dup W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

n realitate, puine firme sunt apreciate ca acionnd pur economic sau pursocio-economic; cele mai multe au ales o cale de mijloc ntre cele dou modele.Oricum, societatea n care trim ateapt n general o anumit implicare social din

partea organizaiilor.

2.2 Mediul extern al organizaiei

Pentru o bun conducere a unei organizaii, pentru atingerea obiectivelorsale, este necesar nelegerea relaiilor sale cu mediul nconjurtor, precum i aobligaiilor i responsabilitilor pe care un manager trebuie s i le asume, nvirtutea acestui rol i acestei relaii.

Ideile centrale care stau la baza argumentrii celor de mai sus sunt

urmtoarele:organizaia este o instituie social, ntr-un mediu complex i turbulent;organizaiile i conductorii lor dein o putere considerabil, dar i multeresponsabiliti; pentru a-i asuma aceste responsabiliti, managerii trebuie s neleagmediul extern i relaiile cu acesta.

2.2.1 Mediul extern - un mediu complexi turbulent

Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaii,condiii, tendine i orice alt element din afara acesteia, care i afecteaz activitatea.

n zilele noastre se poate spune c mediul extern al ntreprinderii este, frndoial, complex i turbulent. Aceasta nseamn c a conduce o organizaie poatefi o ocupaie de nalt risc, care presupune multe abiliti i cunotine i n caresuccesul nu este niciodat garantat.

Un mediu complex include foarte multe elemente aflate n relaii strnseunele cu celelalte.

Un mediu turbulent este acela n care schimbrile sunt rapide i uneori

dramatice.


15/20


Componentele mediului extern al firmei, privit n complexitatea sa, suntsugerate n figura 2.3.

Fiind un sistem deschis, organizaia este influenat direct sau indirect detoate componentele mediului su extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant

materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, for de munc, tehnologii,resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce npropriul sistem, din care rezult bunuri i servicii, valori, satisfacie, experien etc. pe care le transfer aceluiai mediu21. n acest fel, organizaia este foarte strns"conectat" la toate celelalte structuri sau faete ale societii.

Tendinedemografice

Mass-media

CredinePopulaiaactiv

Etic, moral

Evenimentepolitice

Concureni

TaxeCondiiieconomice

Organizaia Reglementri

FurnizoriMicrisociale

Tehnologii Negocieri,tratate

Legi

Valori Investitori Probleme socialeAnaliti Simboluri

Fig. 2.3 Complexitatea mediului extern al organizaiei

Complexitatea mediului extern al organizaiei este dat de numrul mare ide eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaia nsi contribuie lacreterea complexitii mediului su extern, prin strategiile pe care le adopt: depenetrare pe noi piee, de lrgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente

de clieni etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecin a creteriieconomice, a dezvoltrii22.Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbrilor

petrecute n interiorul su, dar i de incertitudinea creat de interaciunilecomponentelor mediului. Cu ct va fi mai complex, cu att mediul va fi maiturbulent. Acestei caracteristici, organizaia trebuie s-i rspund cu o mareflexibilitate a activitii sale.

21T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit,pag. 165

22 D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, Irwin, Illinois, 1986,pag. 632


16/20


Avnd n vedere aceste trsturi ale mediului extern, managerii trebuie spriveasc nu numai n interior, ci i n exteriorul firmei. O focalizare exclusiv pe problemele interne poate duce la ignorarea condiiilor de mediu care afecteazactivitatea ntreprinderii, respectiv la pierderea abilitii de a recunoate

constrngerile sau oportunitile acesteia - ale angajailor, ale produselor sale, alepieei pe care funcioneaz etc. De aceea, se spune c un manager trebuie s-iaxeze munca mai ales pe conducerea relaiilor dintre ntreprinderea sa i mediulextern al acesteia23, ceea ce nseamn de fapt o permanent adaptare a activitiifirmei la condiiile impuse de mediul ambiant n care-i desfoar activitatea.

2.2.2 Componentele mediului extern al organizaiei

Mediul extern al organizaiei are o structur deosebit de complex, este

plin de contradicii, riscuri i incertitudini, schimbri rapide sau lente, trectoaresau persistente.Crizele petroliere din anii '60 i 70 au fost cele care au determinat

schimbarea opticii asupra conducerii ntreprinderilor, trecndu-se de la o abordarecentrat numai pe factorii economici i tehnici interni la o considerare tot maiputernic a factorilor externi - sociali, politici, de mediu etc.

Modelul prezentat n figura 2.5 mparte mediul extern al organizaiei npatru sectoare: social, economic, politic i tehnologic. Pe baza acestui model pot fianalizate variatele condiii, tendine sau conjuncturi ale mediului extern.

Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

Fig.2.5 Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizaiei

23Donna Wood, op, cit.,pag. 16-18

Organizaia

Mediul SocialCultur, valori, populaie,

organizare social

Mediul EconomicCondiii ale produciei

i distribuiei

Mediul PoliticInfluene, legi,

politici publice,guvernare

Mediul TehnologicMijloace i metode deproduciei, resurse,

comunica ii cuno tin e


17/20


Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sauoportuniti ale firmei pot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numain mediul economic sau tehnologic, aa cum sunt obinuii cei mai muli dintreconductori. Adeseori trebuie avute n vedere interesele unor grupuri sociale,

atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie.

2.2.2.1 Mediul social

Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", cci include aciunile,dorinele, credinele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, alstilului de via, al valorilor i standardelor etice, al atitudinilor i credinelor, alobiceiurilor, al opiniei publice, al micrilor sociale sau al diverselor grupuri sau

organizaii. Iat n continuare cteva aspecte ale modului n care mediul socialpoate influena conducerea firmei.Cultura i diferenele culturale dintre naiuni i pun serios amprenta asupramediului internaional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarde,legi sociale, obiceiuri, limbaj, forme de organizare proprii, care i confer unstatut unic n lume. Diferenele culturale pot s fac dificil aprecierea unuimanager n ceea ce privete responsabilitatea economic i social a firmeitransnaionale pe care o conduce, precum i n privina modului n care trebuie"mpcat" fiecare naiune, a modului specific acesteia n care pot fi rspltiteateptrile. De exemplu, oferirea unor mici recompense oficialilor aflai la

conducere, practic admis i frecvent n multe ri, poate fi ilegal sauneetic n alte ri. Managerii care vor ignora rolul culturii n mediul deafaceri, fie intern, fie internaional, vor ntmpina serioase dificulti natingerea obiectivelor economice ale organizaiei.Valorile. Una din "funciile" valorilor este aceea de a pune n lumin ceea cecredem noi cu adevrat c merit: banii, moralitatea sau mediul natural etc.Fiecare naiune are propriile valori, sub influena crora aciunilentreprinderilor sunt apreciate ntr-un fel sau altul; adeseori, schimbarea unorvalori impune noi reglementri sau determin modificarea aciunilor firmelor,rspunznd intereselori convingerilor oamenilor. Cel mai sugestiv exemplu

poate fi acela privind atitudinea fa de poluare: pentru unii oameni,dezvoltarea economic valoreaz mai mult dect puritatea mediului natural,pentru alii, invers; n cea de-a doua situaie, vor exista cu siguran prevederilegale mai stricte i sanciuni severe pentru cei care polueaz mediul, iarntreprinderile vor trebui s se conformeze.Demografia. Managerii, cu excepia specialitilor de marketing, nu suntntotdeauna contieni de importana statisticilor demografice. Simpleschimbri demografice pot avea influene majore asupra mediului de afaceri.De exemplu, trecerea femeii din postura de casnic-gospodin n aceea deangajat sau chiar "om de afaceri" a produs numeroase schimbri, cum ar fi:


18/20


o cretere a concurenei pe piaa forei de munc, ceea ce nseamn osporire a calitii acesteia;oportuniti deosebite pentru productorii de automobile, dar i oreconsiderare a mesajelor publicitare, care erau adresate cu prioritate

brbailor;o cerere crescnd pentru unele bunuri de consum, cum ar fi cuptoarelecu microunde, semipreparatele congelate, dari o dezvoltare importanta serviciilor de spltorie-curtorie, de housekeeping, de alimentaiepublic etc.

Nivelul educaiei. Poate, de asemenea, influena activitatea firmelor; oameniiinstruii sunt mai exigeni n ceea ce privete produsele i serviciile pe care leachiziioneaz, pretind informaii mai detaliate, sunt mai activi n susinereapropriilor drepturi de consumatori. i aceste exemple sunt lesne de regsit laora actual, pretutindeni n lume.

2.2.2.2 Mediul economic

Mediul economic extern include condiiile globale, naionale i locale aleproduciei i distribuiei.24

La nivel naional, de exemplu, politica monetar a statului, mrimeadatoriei externe, rata dobnzii, obiceiurile de consum sunt elemente care i punamprenta asupra activitii ntreprinderilor. n plus, o influen major o aucondiiile economice de pe plan local: disponibilitile de for de munc, nivelul i

varietatea taxelor locale, precum i climatul general al creterii sau declinuluieconomic.

Mediul economic global afecteaz att afacerile interne, ct i pe celeinternaionale. Multitudinea relaiilor economice dintre naiuni, intercondiionareapoliticilor monetare naionale, dependena de aceleai resurse .a.m.d. trebuie luaten seam de orice ntreprindere, chiar dac aceasta i desfoar activitateaexclusiv n interiorul granielor naionale.

Privit n complexitatea sa, mediul economic reunete cei mai importanifactori externi ai organizaiei, care nu pot fi ignorai de aceasta. De aceea, unconductor trebuie nu numai s cunoasc n permanen condiiile economiceexterne, ci i s le anticipeze i s le foloseasc drept oportuniti pentru realizareaobiectivelor economice i sociale ale firmei.

24 Mediul economic extern se refer la tendinele n evoluia consumului, ratei inflaiei, rateidobnzii i masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munc, la costul i disponibilitatearesurselor naturale i energiei, la nivelul productivitii, la volumul investiiilor, la evoluia

produsului naional brut, la condiiile n care se desfoar schimburile comerciale internaionale, laevoluia concurenei .a.m.d.


19/20


2.2.2.3 Mediul politic

Acesta se refer la procesele i structurile de guvernare a societii.Principalele sale componente sunt legile i politicile publice, mpreun cu

modalitile prin care ele devin operaionale. Alte elemente ale mediului politicsunt procedurile electorale, orientarea politic a administraiilor centrale i locale,activitatea grupurilor de presiune, structura i activitatea ageniilor guvernamentale,aciunile judiciare, precum i raportul forelor militare pe plan internaional. Toateacestea pot influena, n mod direct sau indirect, obiectivele i strategiileorganizaiei i ele constituie adeseori limite sau constrngeri n activitatea acesteia.Alteori, firmele, viznd cu prioritate propriile obiective economice, pot intra nconflict cu interesele naionale sau cu politica extern a rii; cel mai sugestivexemplu este legat de producia i comercializarea armamentului sau de firmelecare ncalc un embargou.

A conduce o ntreprindere ntr-un mediu politic complex i printr-oimplicare direct poate nsemna un efort deosebit. n ultimii ani, cele mai maricompanii sau asociaii comerciale au dezvoltat unele strategii n strict concordancu implicarea lor politic; aceasta poate s se refere la angajarea n diverselobby-uri, n susinerea campaniilor electorale individuale (n rile n carelegislaia permite acest lucru), la susinerea unor proiecte de lege i la multe alteactiviti de natur politic. O implicare politic a ntreprinderilor poate fijustificat n situaiile n care afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia in care i se recunoate dreptul legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multeori, implicarea politic a unei ntreprinderi poate atrage dezaprobarea public i

atunci imaginea ei are de suferit. n plus, evenimentele politice sunt n general nafara controlului acesteia i, de aceea, conductorii trebuie s aprecieze ct maiexact limita pn la care pot implica firma n planul politic.

2.2.2.4 Mediul tehnologic

Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:maini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reele electrice,computere, telefoane, motoare .a.m.d., care uureaz munca oamenilor,

mresc productivitatea muncii, precum i calitatea produselor i serviciilor;acestea, de regul, sunt cele mai mari consumatoare de capital;metode: instrumente operaionale utilizate pentru a conduce organizaiile isalariaii acestora; ele se refer la structuri organizaionale, proceduri, politici,sisteme de control, procese de producie i metode sau stiluri de conducere;cunotine: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze tiinificecare ajut n organizare, analiz, nelegerea muncii i a rolului su n societate.

Un conductor este necesar s fie n permanen informat despre proceseletehnologice, rezultatele cercetrii tiinifice, noile invenii etc., dar trebuie i s-i


20/20


mbogeasc cunotinele profesionale i s-i perfecioneze abilitile, astfel ncts poat utiliza aceste informaii n beneficiul organizaiei.

Schimbrile tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane potconduce organizaia spre o dezvoltare sau un declin tot att de rapide. De aceea,

informaia, a crei tehnologie este ea nsi supus schimbrilor rapide i progresive, devine indispensabil oricrui manager. El poate astfel s anticipezebeneficiile sau problemele sociale generate de implementarea unor noi tehnologii,respectiv s foloseasc la maximum oportunitile i s caute soluii pentrurezolvarea aspectelor critice.

Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic i tehnologic) al mediuluiextern, prezentat mai sus, este o reprezentare a tuturor sectoarelor care auimportan pentru organizaie. Este un model simplu, dar d posibilitatea unuiconductor s ia n considerare toate elementele posibile ale mediului extern; pescurt, aplicabilitatea modelului const n:

impunerea unei anumite ordini n "haosul" mediului extern, propunnd ostructurare a condiiilor de mediu n mod sugestiv: factorii sociali implicoamenii, cei economici se refer la bani sau producie, factorii politici se referla guvernare, iar cei tehnologici, la instrumente;oferirea posibilitii unei analize n detaliu a mediului extern, avnd n vederenu numai complexitatea fiecrui sector, ci i intercondiionarea sectoarelor; oschimbare n mediul extern poate fi analizat din toate punctele de vedere -social, economic, politic i tehnologic -, pentru a se gsi mai uor modalitilede adaptare a obiectivelor, strategiilor, politicilori procedurilor organizaiei ndeplin concordan cu aceast schimbare;

evidenierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispoziie,referitoare la tehnicile, strategiile i aciunile cele mai potrivite pentruadaptarea organizaiei la condiiile mediului extern.

2.Organizatia Si Mediul Sau Extern

Documents

Transcript of 2.Organizatia Si Mediul Sau Extern