REFERAT TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI Masterand Mihilescu tefan-DumitruCUPRINS: 1. INTRODUCERE.................................................................. ....................................................... 2. ROLURILE MOTIVRII PERS ONALULUI........................................................................ . 3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE............................................ ......................... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Tipologia lui Lopez.......................... ................................................................................ ................................ Tipologia Longenecker i Pringle................. ................................................................................ ................... Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X i Y)............. ......................................................................... Teoria lui Abraham Maslow............................................................. ............................................................... Teoria lui Frede rick Herzberg................................................................... ...................................................... Abordarea Contingency.... ................................................................................ ............................................... Viziuni contemporane privind mot ivaia............................................................................ ............................. o Teoria echitii.................................... ................ o Teoria ateptrii (a lui Vroom).................................. ... o Teoria ntririi (ncurajrilor)..................................... 4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI..................................... 5. MOTIVAREA PERSONALULUI...................................................... .................................. 5.1. 5.2. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 6.10. 6.11. 6.12. 6.13. 6 .14. 6.15. 6.16. 6.17. 6.18. Tipuri/forme de motivare........................... ................................................................................ ...................... Cerine privind motivarea personalului..................... ................................................................................ ...... Tehnica ascult i rspunde.................................................... ......................................................................... Tehnic a feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii meritelor)........................ ................................ Extinderea sau lrgirea postului................. ................................................................................ ...................... mbogirea postului........................................... ................................................................................ ............. Managementul prin obiective....................................... ................................................................................ ... Modificarea sptmnii de lucru................................................... .................................................................. Modificarea c omportamental.................................................................... ..................................................... Recompensarea angajailor... ................................................................................ ........................................... Banii ca element motivator.......... ................................................................................ ....................................... Implicarea/participarea angajailor la lua rea deciziilor.................................................................. ................. Cercurile calitii............................................... ................................................................................ .............. Competiia......................................................... ................................................................................ ............... Legitimitatea cererii........................................... ................................................................................ .............. edina.............................................................. ................................................................................ ................ Brainstormingul................................................ ................................................................................ ................. Delbecq....................................................................................................................................... ...................... Sinectica................................................ ................................................................................ ............................ Delegarea.......................................... ................................................................................ ................................ 6. TEHNICI MOTIVAIONALE.......................................................... ................................... BIBLIOGRAFIE.................................................................... .......................................................1. INTRODUCERE Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i o itile, ca s-i inunde defectele. Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor gajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult stud iate. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa d anizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile d e munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de mu nc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia mu i), iar o alt nevoie satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, est e securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotal i la loial itate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un mora l sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productiviti a rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri de munc (n sperana c v afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie). Cuvntul motivaie este cel mai adesea f olosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se s pune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (s ub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc1). Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori co ntradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg, rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale2. n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intere or personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sa rcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei3. n contextu managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportamen t4. 1 n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ. O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universita r, 2008. 33 Op. cit. 4 Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportam ent. 32. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-ev aluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are dire ct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcionea z organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)sa faciilor, evoluiei fiecrui salariat de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economi se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecr i organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice.3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor. 3.1. TIPOL GIA LUI LOPEZ5 n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei catego rii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea co mparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i org anizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic), cele lalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului. 3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE Teoriile organizaionale sunt divizate n dou cat egorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca in divizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea i niial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul act ual). 3.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X I Y) La baza deciziilor i c omportrii managerilor n exercitarea funciilor exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea sun t prezentate n tabelul urmtor6. 5 Juan Prez Lopez. 6 Ulterior, acestea au fost completate de ctre Octave Glnier cu o a treia Z (o combin are a primelor dou).TEORIA X 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . n procesul muncii omul mediu (obinuit) este predispus spre dels are, muncind ct mai puin posibil. Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea d e responsabiliti, prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitil e organizaiei din care face parte. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat. Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat c u pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s depun eforturile nece sare realizrii obiectivelor organizaiei.TEORIA Y Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii e ste tot att de normal ca i odihna sau distracia. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizar ea obiectivelor firmei. n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exer e sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ. Asumarea de sarcini i sponsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. n condiiil e firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar pari al.Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de r gul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectiv le organizaiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajai lor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i respo nsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acesto ra conduce spe recompensare). 3.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW7 n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al otivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoare le: fiziologice elementare8; securitate i siguran9;contacte umane i afiliere la grup 10; statut social i stim11 i autorealizare12. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, coresp nztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se o bine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de neces iti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea ace stei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de ne cesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. 3.5. TEORIA LUI FREDERI CK HERZBERG13 S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intens tatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pe ntru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de u de ncepe cea de-a dou 7 Face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. 8 Hrana, apa, m brcmintea, adpostul, dormitul; salariu adecvat. 9 Lucruri necesare pentru sigurana f izic i emoional; locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie 10 Cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii; med de lucru i organizaii neoficiale 11 Respectul, recunotina celor din jur (stima alto ra), precum i autostima ; promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitat e mrit, onoruri, premii, alte forme de recunotin 12 Nevoia de cretere i dezvoltate ca m, formare profesional i social. 13 face parte din categoria teoriilor psihosociolo gice i de coninut. 5gradat de la maximum la minimum. ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu sum nsatisfaciilor deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, proba bil, doar intensitatea tririi lor. Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfa ciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea, respec tiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzbe rg; factorii care favorizeaz motivaia sunt satisfiers" (factori motivaionali)14, iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors" (factori de igien sau context uali)15. 3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16 Definitorie este abordarea corelativ a moti vrii managementului, organizaiei i mediul su exogen, teoriile contingency nefiind st rict focalizate pe motivare. Specific abordrii contingency este identificarea unu ia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediulu i exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influene az motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzi a principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la fie care organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variab ilelor i a relaiilor dintre ele. 3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asu pra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. oTEORIA ECHITII po la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume l echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (plat egal la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar aceasta buie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie comparativ i relevant ul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum est e cazul salariului orar, sptmnal sau lunar). oTEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. Mai concret, teori a lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de man agement: V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat a lteia); 14 Realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional. 15 Supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale tensionat e, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de pers onal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. 16 Teorii elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mi ntzberg.E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui a numit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul ma nifestrii de ctre el a unui comportament special). I - instrumentalitatea, exprim am ploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi a sociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa. Cele t rei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale, valorificn d marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului. oTEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care esterspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pe depsibil. O ntrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent articular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este u na care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens17, n timp ce o ncurajare gativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. zarea 18 este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comport ament indezirabil19. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece t inde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de n curajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam f sirea de forme combinate.4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o repr ezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsab iliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei. Criteriile de promovare a personalului sunt acel eai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calit , cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate acest ea n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale: promovarea pe ba za vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza rezultatelor (tendina cu cea mai la rg rspndire) i promovarea pe baza potenialului 17 Muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superio are (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce). 18 Mustrarea, redu cerea salariului, eliminarea disciplinar, concedierea, etc. 19 Este mascat, ascun s i se manifest deschis numai n grupurile informale (neoficiale). 7personalului (tendina managementului din firmele moderne).5. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din ca drul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i res ponsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur econo mic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribu ie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare repr ezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei) . 5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profi t, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latu a/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor indivi duale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care i desfoar activit ectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de pers onalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s bin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; econ omic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimare a de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de t itluri onorifice. 5.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI Realizarea de ctre ma nageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a nu eroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine:Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (atea pt) i oferirea lor ca recompense. Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini intere ante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire i creativitate, prin utiliza nor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor e c. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteris ticile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. Acordarea motivaiilor treptat (m ai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului real izrilor i performanelor. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astf el ca acestora s le plac ceea ce fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor). Acor darea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura ne cesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc. Informar ea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efect iv obinute. Minimizarea sancionrii personalului. Oferirea salariailor n permanen a a recompense dorite i ateptate. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acet a ca fiind corespunztoare. Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, p ornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.6. TEHNICI MOTIVAIONALE 6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o asculta tiv de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarc nilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncred erea i stima subordonailor i s faciliteze 9dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. 6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIO NAL VERBAL (A RECUNOATERII MERITELOR). Coninutul su principal const n a reaciona de o nier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, d up ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire , atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, a tunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinut e). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena im pus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deo sebit de eficace. 6.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadru l aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se re fer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitat e i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontal a sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. 6.4 . MBOGIREA POSTULUI mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de e xecuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale p e verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarci ni, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. 6.5. MANAGEMENT L PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarif icarea rolului fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul pri n obiective permite lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la e valuarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii eficiene cii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. As igurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest pro ces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin struct urile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). 3. Esena m anagementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contr buia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor; managerul se ntlnete cu fiecare subordo at i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de cte ori este posibil, aceste a vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia vor fi reali zate - de obicei un an); managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. 4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pent ru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb. 5. La sfritul perioadei pro iectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. Ca i alte metode manageriale, m anagementul prin obiective are avantaje20 i dezavantaje21. 6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc paria st descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la cr eterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.). 6.7. MODIFICAREA C OMPORTAMENTAL Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma i program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilir ea unor reguli). 6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii: sistemul sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz22; va oferi o recom pens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teorieiechitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i i (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descr eterea efortului depus (al intrrilor) sau micorarea randamentului. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind predispui s se compare n cadrul propriei organizaii; un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi difer ite ipot alege diferite ci de realizare acestor nevoi23. 2020 Motivarea angajailor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvol tarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului i organizaiei (discutarea obiectiv elor i evaluarea rezultatelor); mrete controlul (stabilirea obiectivelor individual e i analiza lor periodic). 21 Sistemul nu lucreaz n orice condiii: ntr-un mediu relaio at necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (susp iciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a co munica, etc.). 22 n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele. 23 Unii pot dor i s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot pr fera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine plt . 116.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst 24. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii su nt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale). 6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR E ste citat ca o tehnic de motivare a acestora 25, sens n care angajaii au un cuvnt n pr evizionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatul ui n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. 6.11. CERCURILE CALITII Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei ngajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei. 6.12. COMPETIIA O strategie26 fo losit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe poziii de c oncuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga supliment r. 6.13. LEGITIMITATEA CERERII Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i i resele lor), iar managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat expli necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i schimba comportamentul, oamen ii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi greu unui ef autoritar are cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. 6.14. EDINA Adunar anizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/ instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n fa a unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciu ne.24 Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac ne oi att de presante, ci un mijloc de a atinge minimul dintr-un standard de via decen t dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile. 25 Motivaie care st la baza procede ului de privatizare numit Metoda Mebo. 26 Este indicat abordarea ctig/ctig.6.15. BRAINSTORMINGUL Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. P entru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse deo parte. Exprimarea va deveni liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau crit brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expu e un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot c eea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab ile.6.16. DELBECQ Urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii par iciprii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a grupului, permi nd fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen ntre situaia actual perceput de membrii grupuluicreativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea c i mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: ori ce faz a activitii n grup este precedat de o faz individual, n scris i pe parcursul ii fazei activitii n grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp lim itat, fiind efectuate succesiv de fiecare componen t. 6.17. SINECTICA Simularea creativitii, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor pr obleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi produc tiv ntr-o manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi , fiind conceput pentru lucrul n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimu lator puternic al creativit ii. Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate stui fond creativ pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poa te ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului , . 6.18. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei per sonae/instituii; a nsrcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri. 13* Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine ef ecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanism elor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, amb idextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii. * BIBLIOGRAFIE oButler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008; oChandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, E d. Curtea Veche, 2007; oConstantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teori e la analiza realitii organizaionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009; oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009 ; oNae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007. oNiculescu Ovi diu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008; oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008; oNicule scu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004; oPurcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea punct d e plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003; oVerboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008. o***, Tehnicile motiv aionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;