Teza Licenta. Motivarea personalului

86
Introducere Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Ori, fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevarată "bătălie" pentru atragerea "creierelor", investițiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Nu întâmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizațional",Ed. Economica,București, 2003, p.295), președintele fondator al firmei Microsoft, declară în 1992: "Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de Microsoft." Afirmația reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de afaceri, la nivel planetar. Actualitatea temei cercetate : Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, 1993, p.70 ). Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. Astfel, se observă cît de importantă și actuală este tema resurselor umane – cea 3

description

personalul in organizatie, motivation, dezvoltare,

Transcript of Teza Licenta. Motivarea personalului

Introducere

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru

lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Ori,

fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale

multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se

duce o adevarată "bătălie" pentru atragerea "creierelor", investițiile în acest domeniu fiind foarte

rapid amortizate. Nu întâmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizațional",Ed.

Economica,București, 2003, p.295), președintele fondator al firmei Microsoft, declară în 1992:

"Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi

de Microsoft." Afirmația reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman

reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de

afaceri, la nivel planetar.

Actualitatea temei cercetate : Pornind de la considerarea resurselor umane ca element

strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii

următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se

estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni

principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti,

1993, p.70 ). Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de

muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu

întreprinderile. Astfel, se observă cît de importantă și actuală este tema resurselor umane – cea

mai importantă resursă a întreprinderii. Chiar și la nivel macroeconomic capitalul uman este cea

mai importantă resursă pentru creșterea economică. Astfel, este evident că la nivel

microeconomic este o funcție vitală. Resursele umane sunt implicate în toate sferele de activitate.

Pentru a obține calitate, poziționare, satisfacția clienților, și nu în cele din urmă profit, e nevoie

de o bază rigidă pe care o constituie oamenii, care vor face posibilă obținerea rezultatelor de

performanță ale organizației.

Actualitatea subiectului abordat, dar și importanța vitală a acestuia în sistemele de

management al organizațiilor, a format motivația studierii fenomenului dat și în întreprinderile

din R.Moldova, fapt care a stat la baza inițierii lucrării date.

Motivația alegerii temei date, reiese din actualitatea subiectului și importanța selectării

resurselor umane calificate. Mi-am propus să răspund la întrebarea: totuși, care este rolul

resurselor umane într-o companie și de ce este atât de importantă această funcție? și care sunt

metodele de recrutare și selectare a unui colectiv sănătos ?

- resursele umane reprezintă organizația;

3

- resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare,

precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față provocărilor

actuale sau de perspectivă;

- resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului ca tip

de activitate umană;

- resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin

tot mai evidente în timp;

- eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse depinde în măsură de eficacitatea reurselor

umane.

Astfel, putem identifica 4 mari funcții pe care le realizează (ar trebui să le realizeze)

Departamentul Resurse Umane în cadrul oricărei organizații pentru a asigura eficiența proceselor

manageriale, acestea putând fi modelate în dependență de specificul companiei, însă păstrând

esența.

1. Asigurarea cu resurse umane (planificare, recrutare și selecție, integrare)

2. Dezvoltarea (formarea și perfecționarea angajaților, administrarea carierilor, dezvoltarea

organizațională)

3. Motivarea (evaluarea performanțelor; recompensare; analiza, proiectarea și reproiectarea

posturilor)

4. Menținerea (disciplină, securitate și sănătate; consilierea angajaților și managementul

stresului)

Toate acestea se implementează ținînd cont de influențele externe, cum ar fi piața muncii,

cadrul legislativ, conjuctura economică, contextul cultural etc.

Deci, managementul resurselor umane reprezintă  utilizarea eficientă a personalului

organizației, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor

angajaților. De aceea este foarte important să valorificăm aceast domeniu, deoarece el constituie

elementul vital, inima oricărei organizații.

Lucrarea dată, cu tema „Modalități de recrutare și selectare a personalului în cadrul

întreprinderii” este structuată în trei capitole :

I. Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane.

Primul capitol conține informații teoretice privind subiectul abordat, preluat din literatura de

specialitate, pentru a asigura baza științifică a tezei iar pe parcurs, ideile și concluziile autorilor

(teorie) să fie comparate cu cercetările autorului lucrării date, sau să ajute la formularea de

concluzii, soluții și interpretări (aspecte practice).

4

II. Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management al

resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL

Al doilea capitol este, la rîndul lui, structurat în trei părți, conținînd informații și

caracteristica întreprinderii „Linella” SRL pe exemplul căreia, tot în acest capitol se va realiza

analiza economico-financiară, iar partea a treia din acest capitol va reprezenta analiza temei

propiru – zise în cadrul acestei companii.

III. Dezvoltarea durabila a resurselor umane - adaptabilitate și flexibilitate în cadrul

întreprinderii SC “Linella” SRL

Cel de-al treilea capitol, prezintă un proiect de perfecționare a sistemului de management al

resurselor umane și/sau a altor puncte de ordin general din cadrul firmei cercetate, luînd ca bază

inițială de analiză aspectele negative evidențiate la finalul capitolului anterior. Inovaţia cât şi

comunicarea sunt domenii noi ale comunicării strategice, dar în acelaşi timp foarte promiţătoare.

Comunicarea poate juca un rol nou în dezvoltarea managementului resurselor umane, iar acest

lucru poate fi obţinut printr-o perspectivă nouă asupra comunicării. Orice manager ar trebui să

fie responsabil pentru formarea, în cadrul relaţiei sociale cu subordonaţii săi, a sensului ideilor,

proceselor, produselor si serviciilor noi. Aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaţii

sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru

departamentele de comunicare şi de resurse umane.

Finalizează lucrarea cu concluziile autorului, în ceea ce privește subiectul cercetat și

rezultatele obținute în urma efortului depus, iar integritatea lucrării este asigurată de legătura

dintre capitole, adică obiectivele (structurate pe baza teoriei de specialitate) se realizează datorită

cercetărilor și analizei practice în întreprindere, efectuate de către autor, mai cu seamă în

capitolul II al lucrării.

5

Capitolul I: Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane

1.1 Noțiunea de resurse umane și caracteristica conceptului de management al resurselor

umane

1.1.1 Definirea Managementului Resurselor Umane

Capitolul de faţă cuprinde definiţia recrutării şi selectării personalului, tipurile de recrutare,

sursele şi metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a personalului,

metodele şi criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare şi promovare a

personalului. Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor

umane, deoarece de rezultatul lor depinde, în bună măsură, calitatea personalului unei

organizaţii, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare

(funcţionare eficientă) a organizaţiei respective.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea

eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cât și

satisfacerea nevoilor angajaților. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate,

cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a

unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acțiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte

din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor

interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin

urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depinde într-o

masură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul

organizațiilor, ele influențînd decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și

informaționale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniază importanța și arată faptul că

managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și

profesionalism.

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină a

rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:

RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o

resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea

şi succesul competitiv al acestora.

RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei

rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii

6

lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea,

menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în cadrul

organizației. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea

unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi

capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau

exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.

RU sunt puternic marcate de factorul - timp necesar schimbării mentalităţii,

obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Managementul resurselor umane [Factorul uman și performanțele organizației 

Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr.

Lavinia RASCA,] este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar

organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

1. mediul;

2. organizaţia;

3. postul;

4. angajatul;

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la

factorul material către resursa umană. S-a ajuns, astfel la concluzia că individul este mai mult

decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește

principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de

caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce

definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și

caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă și unică resursă dotată

cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane

nu semnifică, însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică

abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror

realizare concură împreună, de la conexiunile de esența ce există între ele. Supralicitarea

resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor

putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei

implicați înteleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în

cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

7

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Fig. 1.1 Procesul de management al resurselor umane

Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea

din București, 2004

1.1.2 Scopurile Managementului Resurselor Umane

Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să

se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizează prin :

Procurarea și dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept

scop să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie,

corespunzator calificată, loială și bine motivată. Aceasta înseamnă luarea masurilor necesare

pentru a evalua și satisface cerințele viitoare de resurse umane și pentru a extinde și dezvolta

capacități intrinseci ale oamenilor prin asigurarea unor posibilități de învățare și dezvoltare

neîntreruptă.

Punerea în valoare a angajaților : Managementul resurselor umane are drept scop întărirea

motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și procese, care să

8

garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce realizează, ca și pentru nivelul

de calificare și competență la care reușesc să ajungă.

Relatiile: Managementul resurselor umane urmărește să creeze un climat apt pentru relații

productive și armonioase între conducătorii manageri și angajați, în care munca în echipa să se

poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmărește să introducă practici manageriale

axate pe angajamentul profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup

prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizației și care să ajute la edificarea unui

climat de cooperare și încredere reciprocă. Managementul resurselor umane urmărește să ajute

organizația și să mențină echilibrul între cerințele grupurilor interesate de funcționarea ei:

proprietari, organizații guvernamentale, conducători manageri, angajați, clienți, furnizori și

publicul larg.

1.1.3 Activitățile de bază ale Managementului Resurselor Umane

Activitățile de bază ale managementului resurselor umane sunt :

Organizarea : Proiectarea organizatorică: conceperea unei organizații, care să asigure

resursele cerute pentru toate activitățile, care să le grupeze într-un mod favorabil integrării și

cooperării, care să reacționeze în mod flexibil la schimbare și care să permită un proces eficace

de comunicare și luare a deciziilor ; Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea răspunderilor

aferente posturilor sau rolurilor de muncă în vederea maximizării motivației intrinseci și a

satisfacției profesionale; Dezvoltarea organizației : stimularea, planificarea și implementarea

programelor destinate să îmbunătățească eficacitatea cu care funcționează organizația și se

adaptează la schimbare.

Raporturile de muncă : Îmbunătățirea raporturilor dintre angajator și angajați, prin crearea

unui climat de încredere și dezvoltarea unui contract psihologic în mai mare măsură pozitiv.

Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane : evaluarea cerințelor viitoare

de personal ;  Recrutarea și selecția : obținerea numărului și tipului de oameni de care are nevoie

organizația.

Managementul performanței : Obținerea unor rezultate mai bune de la organizație,

identificarea și satisfacerea nevoilor de învățare și dezvoltare.

Dezvoltarea resurselor umane : Învățare organizațională și individuală: elaborarea sistematică

a proceselor de învățare organizațională și individuală, asigurarea posibilităților de învățare

pentru angajați, în ideea că aceștia să-și dezvolte capacitățile, să-și fructifice potențialul și să-și

îmbunătățească angajabilitatea ; Dezvoltarea managerială: asigurarea unor posibilități de învățare

și dezvoltare care să amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contribuție importantă la

9

atingerea scopurilor organizației ; Managementul carierei: planificarea și dezvoltarea carierelor

pentru angajații cu potențial.

 Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare : conceperea unor structuri și

sisteme de remunerare care să fie echitabile, oneste și transparente; Remunerarea contingentă :

corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competența, contribuția, aptitudinile

demonstrate și efortul; Recompensele non-financiare: asigurarea unor recompense non-

financiare pentru angajați, cum ar fi recunoașterea, responsabilitatea sporită și posibilitatea de a

avea realizări și de a evolua.

Relațiile cu angajații : Relațiile colective de muncă: gestionarea și întreținerea relațiilor

formale și informale cu sindicatele și membrii acestora; Implicarea și participarea angajaților:

acordarea posibilităților de a-și exprima opiniile, partajarea informațiilor cu angajații și

consultarea lor în chestiunile de interes comun; Comunicarea: crearea și transmiterea

informațiilor de interes pentru angajați.

1.2 Definirea noțiunilor de recrutare și selecție a personalului.

Recrutarea și selecția se petrece după procesul de planificare a resurselor umane, care are

drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale

organizaţiei, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această

activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici este nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

·         oamenilor potriviţi

·         în numărul necesar

·         cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare

·         în posturile potrivite

·         la locul şi timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

10

Fig. 1.2 Planificarea resurselor umane

Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea

din București, 2004

Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care organizaţia le foloseşte pentru a atrage

candidaţi pentru posturile propuse spre concurs, candidaţi care au aptitudinile şi deprinderile

necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoana

sau persoanele cele mai potrivite postului propus spre concurs, conform criteriilor stabilite şi

luând în considerare condiţiile de mediu.

Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare şi selecţie:

Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabile;

O reţea eficientă de informare care „atinge” populaţia posibililor candidaţi;

Un mediu organizaţional atractiv;

11

O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;

Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi.

Evident, lista ar putea continua. Este necesară o precizare: în domeniul selecţiei şi recrutării

diferenţa dintre organizaţiile profit şi cele publice este deosebit de mare. Organizaţiile de

administraţie publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în ţară şi

nici în Occident. Salariul nu este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul

organizaţional să nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura şansă este reformarea sa; la

această concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci încoace, toate

sistemele de administraţie publică occidentale au traversat o perioadă de reformă. Această reform

atinge şi procesele de selectare şi recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dacă nu

ştii cum să atragi oamenii necesari pentru a susţine reforma. De asemenea, dacă ai angajaţi

calificaţi organizaţia e mai eficientă, ceea ce îmbunătăţeşte imaginea ei în ochii publicului, ceea

ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candidaţi, ceea

ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajaţi.

1.2.1 Procesul de recrutare [ http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-

RESURSE55973.php ]

Recrutarea-activitate de bază în cadrul funcțiunii de personal

Asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază:

planificarea resurselor umane;

recrutarea ;

selecția personalului.

 Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor

umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce

necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționînd performanțele viitoare ale

firmei. Succesul organizațiilor este influențat de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie

să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați

pentru specificul organizației, care se asigură în cadrul procesului de recrutare profesională.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o

succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru

îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale. Procesul de asigurare cu personal din

exteriorul organizației cuprinde  recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în

timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări,

12

recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau

decese.

Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare și atragere de potențiali

candidați pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmează selecția, prin care se încearcă

realizarea unei concordanțe între exigențele postului și caracteristicile profesionale și

personale  ale candidatului și se încheie prin oferta de angajare.

De obicei, se acordă mai multă atenție selecției personalului, însă recrutarea personalului

trebuie să aibă întîietate, deoarece o selecție a personalului eficientă se poate realiza doar dacă

procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Rezulta că,

obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de

candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile sa poată fi selectați.

Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane, deoarece are drept scop

identificarea și atragerea  candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a

nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legată de multe alte

activități de personal, ca de exemplu:

evaluarea performanțelor;

 recompensele angajaților;

pregătirea sau dezvoltarea personalului;

relațiile cu angajații.

   Candidații cu pregătire corespunzatoare au, în general, performanțe mai bune, iar existența

în cadrul firmei, a unui climat profesionist va atrage candidați mai bine pregătiți. Oferta de

resurse umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu pregătire înalta vor solicita

recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat, facilitează

procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai

bună.

De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile organizației, cu

piața forței de muncă și cu posibilitatea organizației de a oferi stimulente și remunerații

confortabile pentru angajați.

           Principalele obiective ale recrutării sunt următoarele:

1. alegerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați, pentru ca să se rețină

candidați de cât mai bună calitate;

2. alegerea unor candidați cu pregătire superioară, și care se arată interesați de organizație;

3. să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante și bineînțeles cu costuri cât mai mici cu

putință.

13

Metode de recrutare:

• Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei.

Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se

eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc

compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul

este că va apărea un alt post vacant.

Anunţuri în ziar.

Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie

ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.

Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.

Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt

scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă factorul uman şi performanţele

organizaţiei, bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea

agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul

mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie

clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului,

cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata

procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul

cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită

sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.

Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.

Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe

termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la

economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii

angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a

beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite.

Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin

intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie

manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.

Utilizarea bazei de date proprii.

Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare. Candidaţilor valoroşi,

care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi chemaţi în procese de selecţie

ulterioare.

Utilizarea internetului.

14

Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare,

prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face

recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.

1.2.2 Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază

Selecția personalului este acea componetă a managementului resurselor umane ce reprezintă

un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv

candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare.

Activitatea de selecție profesională, realizându-se la nivelul întreprinderilor, de către specialiștii

laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unitățile

respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilitățile de

ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații.

Strategia de selecție presupune :

definirea riguroasa a criteriilor ;

stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor ;

folosirea informațiilor în procesul de selecție ;

evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.

Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice, în general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe

recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților , existând chiar și practici

controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție științifice presupun :

criterii științifice ;

metode și tehnici adecvate ;

se desfășoară în etape.

Principalele metode și etape corespunzator criteriilor adecvate postului respective, sunt:

alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției ;

cererea de angajare, scrisoarea de intenție;

interviul pentru angajare : - tradițional ; - structurat ; - semistructurat ; -

situațional.

15

lista pentru angajare ;

verificarea referințelor ;

examen medical ;

interviu final;

decizia de angajare.

Comportamentul organizațiilor este foarte variat, dar respectă în general modelul teoretic,

ideal prezentat mai sus.

Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic,

a unor candidați pentru anumite posturi de munca. La început ea ajută angajarea în producție.

Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului

individului față de mediul fizic, real, față de climatul psihosocial, față de colectivul de muncă

unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele

muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor.

Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe

persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre

caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care

le prezintă solicitantul postului.

Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:

Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea

calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă.

Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia

angajaţilor.

Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul

grupului de muncă.

Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi.

Etapele selecţiei:

Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind informaţii cu privire la: numele şi

adresa candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.

Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai

organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este

cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.

Există următoarele tipuri de interviuri:

Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact

în aceeaşi ordine

16

Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate

Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,

ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor.

În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru

angajare imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.

Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu

ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine

candidaţii cei mai potriviţi.

Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:

Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste

de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).

Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.

Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi

procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la

diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută

într-un post).

Verificarea scrisorilor de referinţă

Examenul medical

Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele

selectate, cât şi la cele refuzate.

Evaluarea recrutării şi selecţiei:

Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către

numărul de candidaţi angajaţi.

Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.

Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii.

1.3 Etica în recrutarea și selecția resurselor umane

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusă vulnerabilităţilor de

natură etică.

. Un prim motiv este reprezentat de faptul că, ambele procese jongleazăcu informaţii de natură

confidenţială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de profilul profesional,

proiecte, clienți. În al doilea rând, în cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori poziţia de forţă

a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita între etic și neetic.

De asemenea, ambele părţi din cadrul procesului de recrutare pot fi motivate să îşi prezinte

cele mai bune caracteristici şi să îşi ascundă slăbiciunile, iar acest lucru duce la tentaţia de a minţi

17

sau de a înşela prin omisiune sau angajament. Candidaţii se pot face vinovaţi de fals în CV, deşi

majoritatea companiilor îşi rezervă dreptul de a concedia angajaţii dacă descoperă informaţii false în CV

după angajare. Firmele subliniază uneori părţile cele mai plăcute ale postului fără a menţiona şi

aspectele neplăcute ale acestora. Cele mai nefericite practici în zona de recrutare şi selecţie sunt:

1. Transmiterea CV-ului unui candidat c ătre terţi, fără a avea acceptul acestuia. Este o practică

frecventă, pe care o fac atât departamentele de HR cât şi companiile de recrutare. CV-ul conține

informaţii confidenţiale, reprezintă proprietatea şi responsabilitatea individului, doar acesta având

puterea de a decide unde şi cui trebuie trimis.

2. Interviul de stres.

Interviul de stres reprezintă o metodă de selecţie folosită în special de companiile care pun accent pe

rezistenţa la stress şi toleranţa crescută la frustrări. În cadrul acestuia, atât întrebările cât şi

atmosfera generală sunt tăioase, agresive și adesea nepotrivite. Candidaţii se pot simţi hărţuiţişi umiliţi

în urma unui astfel de interviu. Nu contestăm utilitatea acestei metode de  selecţie, însă

întrebările intruzive privitoare la viaţa personală, decizii personale, detalii intime, nu îşi au locul

indiferent de scopul propus.

3. Analiza recomandărilor fără a cere în prealabil acceptul candidatului. Nu rareori, recrutorii

sună actualii şefi sau colegi pentru a cere informaţii despre candidatul aflat  într-un proces de

selecţie. Se generează, astfel situaţii neplăcute şi chiar stări conflictuale între angajat şi angajator,

care ar putea fi evitate.

4. Discriminarea candidaţilor , având la bază criterii legate de vârstă, aspect fizic, apartenenţa

la grupuri religioase sau politice, etc. Adesea, vedem în anunţurile de angajare limite privitoare

la vârstă, sex, aspect fizic.

5. Exagerarea unor aspecte care ţin de prezentarea companiei , oferta salarială, postul oferit.

Este clar că orice proces de recrutare se suprapune unuia de marketing al angajatorului în cauză. Însă, a

promite salarii tentante, pentru ca după angajare sumele să scadă brusc, sau a vorbi despre politici

de personal care nu exista, reprezintă minciuni sfruntate. Onestitatea este o valoare centrală în

majoritatea sistemelor etice, deci minciuna este probabil considerată inacceptabilă atât de angajator cât

şi de candidat. Totuşi, moralitatea unor tehnici de recrutare nu este tot atât de bine definită; ea

poate fi definită în mod concret, în funcţie de situaţie şi de practica obişnuită în domeniul dat.

Furtul de proprietate este considerat drept inacceptabil de majoritatea oamenilor, dar care este

reacţia în cazul furtului de angajaţi (şi, implicit,de cunoştinţe pe care aceştia le iau cu ei)? Atunci

când o organizaţie fură cei mai buni oameni ai altei organizaţii aceasta comite un act lipsit de etică? Ce

se întâmplă când aceşti angajaţi dezvăluie noului angajator informaţii interne critice despre

strategiile, clienţii sau tehnologia fostului angajator? Acordurile de ne-concurenţă semnate la angajare

sunt o metodă de a împiedica angajaţii să dezvăluie după părăsirea organizaţiei informaţii specifice în

18

dezavantajul acesteia, însă aceste acorduri nu sunt întotdeauna valabile din punct de vedere legal. În unele

industrii, furtul de angajaţi este o practică acceptată. Orice companie care angajează o firmă de

recrutare pentru posturi de conducere angajează practic un hoţ de personal, deoarece aproape toţi

candidaţii pentru posturile de conducere sunt încă angajaţi la alte organizaţii. Merg unele companii

prea departe? Responsabilii de recrutare de la Microsoft fac mari eforturi pentru aavea o relaţie de

prietenie cu talentul tehnic angajat de rivalii săi. Ei află cât mai mult posibil despre aceştia: stilul de

viaţă, nevoile personale, aspiraţiile în carieră; astfel ei pot să le facă o ofertă special creată ca să îi

atragă. Aceeaşi metodă este aplicată şi de alte firme din diferite domenii! O altă situaţie

problematică apare în cazurile în care o agenţie de recrutare intervine ca intermediar în procesul de

angajare. Organizaţia doreşte să îşi găsească cel mai calificat candidat posibil iar acesta doreşte să

îşi găsească o slujbă pe măsura cunoştinţelor sale. Agenţia doreşte să se opereze angajarea.

 

19

Capitolul II: Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management

al resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii

Compania Linella a fost fondată pe 17 octombrie 2001, odată cu deschiderea primului

magazin de tip deservire la tejghea, în sectorul Ciocana. Astfel, în fiecare an, la această dată se

sărbătorește Ziua Companiei.

În scurt timp afacerea a luat amploare graţie gestionării eficiente şi amplasării avantajoase a

magazinului, iar fondatorii au început să studieze posibilităţile de extindere, orientându-se spre o

nouă metodă de organizare a procesului de comerţ – autodeservirea. Drept rezultat, în anul 2004

au fost deschise 3 magazine de tip autodeservire, câte unul la fiecare 3 luni: la data de 18 martie,

18 iunie şi 18 septembrie. În acest mod, compania care avea la începutul anului de activitate doar

20 angajaţi, a ajuns la sfârşitul lui 2004 la o echipă formată din aproximativ 100 de membri. În

anul 2006 a fost deschis încă un magazin de tip autodeservire, în sectorul Buiucani, care la

moment este şi cel mai mare ca suprafaţă din reţeaua Linella. În 2008, în sectorul Botanica a fost

inaugurat cel de-al şaselea magazin Linella, iar un an mai târziu s-a deschis cel de-al şaptelea

magazin, de tip Expres, în sectorul Ciocana al capitalei. Anul 2010 a fost îndeosebi de productiv,

fiind marcat de deschiderea a 4 magazine noi: la 26 martie – 2 magazine ( unul în sectorul

Râşcani şi al doilea în sectorul Poşta Veche ), la 7 octombrie – 1 magazin ( în sectorul Botanica)

şi la 16 decembrie – 1 magazin ( în sectorul Ciocana).

Recent, în 2011, a fost inaugurat primul magazin Linella din afara Chişinăului, şi anume – la

Teleneşti. Astfel, la moment reţeaua Linella cuprinde 10 magazine în diferite regiuni ale ţării,

echipa fiind formată din peste 500 de profesionişti. Tot în acest an compania Linella a marcat 10

ani de activitate,10 ani de înţelegere, 10 ani de activitate prosperă şi evoluţie continuă. “Suntem

mândri că suntem prezenţi pe piaţa Republicii Moldova şi că suntem o reţea naţională sută la

sută!”

Scopul lor este să fie prima alegere a clienţilor în materie de produse autohtone, mâncare

tradiţională moldovenească, produse fresh şi deservire la cel mai înalt nivel, toate oferite într-un

mediu cât mai prietenos şi plăcut. Calitatea şi prospeţimea produselor reprezintă priorităţile lor,

alături de o ambianţă specifică naţională, orientată spre asigurarea confortului clienţilor şi

accesului direct la toate produsele din cadrul gamei sortimentale variate.

Prin investiţii permanente în tehnologii performante (cuptoare pentru produse de panificaţie,

noi tipuri de rafturi pentru o expunere cât mai efficientă a produselor, sistem frigorific

centralizat, noi tehnologii de iluminare, etc.) Linella continuă să se orienteze spre calitate,

20

diversitate, deservire calitativă şi preţuri avantajoase, spre deschiderea şi dezvoltarea de noi

magazine, pentru a oferi clienţilor o experienţă de cumpărături cât mai placută.

Misiunea unei companii reprezintă motivul pentru care aceasta există. Misiunea companiei

Linella este: „ Să contribuim la dezvoltarea social-economică a Republicii Moldova!” Atuul

de bază în lupta cu concurenţii este orientarea reală şi totală spre Client. În activitatea de zi cu zi

Echipa Linella se conduce de următoarele valori corporative:

Pentru noi Clientul este Rege!

Ne perfecţionăm în continuu pentru a depăşi aşteptările clienţilor noştri.

Noi suntem responsabili şi contribuim la bunăstarea, stabilitatea şi credibilitatea

companiei.

Noi creăm condiţii bune şi sigure de lucru.

Lucrul în echipă constituie avantajul nostru competitiv şi este garanţia succesului

companiei.

Noi ne respectăm reciproc şi tindem spre armonie.

Noi suntem în dezvoltare continuă.

Noi creăm parteneriate de lungă durată, orientate spre beneficii reciproce.

Noi pledăm pentru o colaborare transparentă şi abordăm o atitudine corectă.

Noi respectăm concurenţii. Datorită lor devenim mai eficienţi, mai puternici şi mai buni!

Noi, prin rezultatele activităţii noastre, contribuim la bunăstarea întregii societăţi şi la

creşterea calităţii vieţii populaţiei. [site-ul oficial al Linella : www.linella.md ]

Sloganul este: “Hai să fim mai buni!”.  Acesta este un îndemn atât pentru echipă, cât şi

pentru clienţi. Ei doresc să fie mai buni în toate: să se perfecţioneze în activitatea de zi cu zi, să

fie mai buni cu apropiaţii lor, să fie mai buni cu clienţii...altfel spus, să fie mai buni atât

profesional, cât şi spiritual, moral, uman.

Linella optează pentru o Lume mai Bună!

Activitatea întreprinderii este eficientă, bine orientată şi stabilă din punct de vedere

financiar graţie cunoaşterii profunde a pieţei locale, îmbinată cu un proces continuu de

dezvoltare a produselor şi acceptare a inovaţiilor în prestarea serviciilor. Segementul financiar al

economiei naționale, în anul 2009, afost afectat simțitor de criza financiară. Cu toate acestea,

„Linella” SRL a reușit să-și păstreze poziția de lider pe majoritatea produselor de asigurare,

aceasta fiind vizibil din datele figurii de mai jos:

21

2007 2008 2009 20100

20

40

60

80

100

120

140

Vînzări (mln. lei)

Fig. 3 Dinamica vînzărilor Companiei pe anii 2005-2009 (mln. lei)

Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderii (anexele 1, 2)

Consider important, a fi menționați unii indicatori rezultativi ai anului 2010, ce corespund

Companiei, precum :

Capital statutar achitat = 3 805 613 lei ;

Profitul net = 12 030 995 lei;

Principalii clienţi

Una din sarcinele principale a firmei este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile)

pe care le oferă clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi clienţi din rîndul

concurenţei. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea

produselor şi serviciilor dorite. Clienţii dictează strategiile de marketing, de aceea Departamentul

Marketing adaptează toate operaţiunile la aşteptările lor. Astfel, în rezultatul ultimei analize a

potofoliului clientului Linella s-au colectat informaţii relevante pentru reorientarea anumitor

strategii şi generarea altor noi. Clienţii Linella sunt persoanele care locuiesc şi lucrează în zona

apropiată marketului.

Puterea medie de cumpărare (produse alimentare, inclusiv şi produse de igienă şi strict

necesar de uz casnic) a clienţilor Linella diferă de la un magazin la altul. În ceea ce priveşte

cei mai importanţi factorii ce i-ar determina să viziteze marketele mai des, clientul Linella este

ademenit de cartelele de discount, de bonusuri şi cadouri.

22

Clienţii rămîn a fi cointeresaţi de cîştiguri financiare, chiar şi nesemnificative. În acest caz

oportun, drept obiectiv major rămîne a fi introducerea cît mai curentă a cartelelor de discount.

Periodic ar putea fi practicate şi alte modalităţi, de exemplu oferirea cadourilor în baza

cumpărăturii. În procesul de cumpărare, clienţii se orientează spre corespunderea raportului

„calitate – preţ”. Iar un sortiment bogat ce satisface necesităţile totale ale clienţilor poate

reprezenta un atu pentru markete.

Principalii concurenţi

Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a

organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o

influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei

constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească

performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate

să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate

pentru consumatori. Studierea concurenţei, atît din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă,

dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată înconsiderare. În

acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor

concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să

îşi diferenţieze activitatea, iar principala amenințare, privind piața Chișinăului poate să vină din

partea rețelei de supermarkete „Green Hills”, „Fourchette”. Aceste două firme s-au

extins simţitor  pe piaţă în perioada curentă, şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe

care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Substituienţii sunt concurenţi care vin cu

produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar care satisfac aceleaşi nevoi, cum ar fi în acest caz

cafenelele şi pizzeriile: „Andy’s Pizza”.

 Noii concurenţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau încep să concureze cu

firmele deja existente într-o industrie. La moment nu se prevede construcţia şi deschiderea unor

noi centre comerciale în apropiere de „Linella”. Amplasarea marketului Linella, sec. Buiucani

este una de succes, avînd învedere gradul scăzut de concurenţă. Pericolul cel mai mare vine din

partea Pieţei locale care are o putere foarte mare de atragere, datorită flexibilităţii preţurilor

la produsele de primă necesitate ca produsele lactate, fructe şi legume. De asemenea IMC

Market.

 Principalii furnizori . Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei

S.C.Linella S.R.L. depinde de relaţiile de cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă

veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile

23

de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul

furnizorilor firmei Linella SRL se axează în principal pe două categorii largi de produse:

alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele

sunt mărci cunoscute de clienţi,atît la nivel local, cît şi internaţional. În cadrul selectării sau

colaborării cu furnizorii, firma Linella SRL analizeză o serie de aspecte legate de:

respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;

nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor devînzare a propriilor

produse;

discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;

cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare

al produselor (publicitate la locul vînzării, merchandising, promovaredirectă sau alte tipuri de

activităţi ce promovează produsele);

O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşteimportanţa şi

rolul fiecărui colaborator, fiind necesară în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calității

produselor livrate. Astfel, puterea lor de negociere poate influenţa rata profitabilităţii. Mai mult

ca atît, aceştea stabilesc preţurile pentru produsele lor indiferent de puterea de cumpărare a

consumatorilor zonei date. Odată cu întreţinerea relaţiilor de lungă durată, se pot obţine unele

avantaje,ce ţin de preţ, termeni, condiţii de livrare. Dezvoltarea reţelei de markete Linella

facilitează administrarea relaţiilor cu furnizorii, reducîndu-le totodată din puterea de negociere.

Ca urmare, negocierile rezultă cu diverse beneficii, rabaturi din partea furnizorilor precum şi

fundamentarea unor relaţii solide de parteneriat. Această cooperare poate aduce putere

suplimentară în negocierile cu partenerii, avînd ca argumente:

volumele mai mari achiziţionate;

un singur proces de negociere în numele mai multor magazine;

accesul furnizorilor (mai ales a celor medii şi mici) la un mare număr de magazine, cu

acoperire teritorială importantă;

posibilităţi de programe comune de marketing;

oportunităţi de creare de mărci proprii sau pentru magazinele reţelei;

transparenţa, în limitele legii şi contractelor de confidenţialitate, în privinţa datelor de

vînzări;

 planurile ambiţioase de dezvoltare ale fiecărui membru

24

Plasament

-Zone de trafic aglomerat de pietoni;

-Loc de trai al clienţilor- sector/cartier;

-Comoditate si accesibilitate pentru clienţi (inclusiv parcare auto).

Produs

•Prezenţa permanentă a sortimentului pentru necesitățile zilnice la preţ accesibil;

•Prezenţa pe raft a produselor cu cea mai mare rotaţie şi profitabilitate;

•Comercializarea produselor celor mai renumite brănduri si producători;

•Calitatea produsului respectarea riguroasă a termenilor de valabilitate;

•Structura asortimentului – constituit din 80% produse alimentare, 20% produse nealimentare;

 •Structura asortimentului pe magazine – 70% din marfă constituie nucleul de bază pentru

toate magazinele (cu excepţia celor de tipexpres), restul 30% sunt alese în dependenţă de tipul

clienţilor şisuprafaţa comercială a acestora;

•Dezvoltarea si promovarea producţiei proprii;

2.2 Analiza indicatorilor activității economico – financiare a întreprinderii

Ca activitate prctică, analiza economico – financiară are un caracter permanent și nu

constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Ea trebuie să ofere soluții

pentru fudamentarea corespunzătoare a deciziilor.Realizarea diagnosticului financiar are ca

obiectiv aprecierea stării de performanţă financiară a Companiei pentru anii 2008, 2009 și 2010.

Metoda utilizată pentru analiză este metoda indicatorilor, care sunt considerați unele din cele

mai bine cunoscute şi des utilizate instrumente de analiză financiară. Indicatorii permit

conducerii să studieze relațiile dintre diferite componente ale rapoartelor financiare, prin

organizarea informației într-o formă uşor de interpretat.

Pe baza acestei analize are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în

mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în

oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi celor interesaţi din

afara acesteia.

25

În cadrul analizei economico-financiare a Companiei în cauză, vom analiza următorii indicatori:

I. Analiza potențialului tehnico-economic.

Tab. 2.1

Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)

Indicatori 2008 Pondere

( %)

2009 Pondere

(%)

2010 Pondere

(%)

Active pe termen lung,

inclusiv: (lei)

14 966

463

42,17 15 175 835 37,30 24 971 649 36,40

Active nemateriale, lei 61 108 0,41 62 173 0,41 50 733 0,19

Active materiale pe

termen lung, lei

14 905

345

99,59 15 113 162 99,59 20 680 070 82,82

Active financiare pe

termen lung, lei

4 240 846 16,99

Active circulante,

inclusiv: (lei)

20 526

138

57,83 25 503 095 62,70 43 628 874 63,60

Stocuri de mărfuri și

materiale, lei

13 080

339

63,75 18 747 615 73,52 31 269 578 71,68

Creanțe pe termen

scurt, lei

1 462 560 7,11 1 392 189 5,46 5 119 901 11,74

Investiții pe termen

scurt, lei

3 281 793 15,98 3 550 802 13,93 5 127 044 11,76

Mijloace bănești , lei 2 701 446 13,16 1 808 978 7,09 2 104 135 4,82

Active totale, lei 35 492

591

100 40 678 430 100 68 600 523 100

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1, 2,3)

Conform datelor reprezentate în tabelul de mai sus, se observă o creștere destul de vizibilă a

componenței activelor pe parcursul perioadei de gestiune. Dacă în anul 2008, totalul activelor

constituia 35,49 mln. lei, păi în 2010 valoarea acestora se estima la 68,60 mln. lei – avem o

creștere de aproximativ 80 la sută. Luînd în considerare faptul că, întreprinderea “Linella” SRL se

ocupă nemijlocit cu vînzarea produselor, ponderea cea mai mare în totalul activelor revine

activelor circulante, care în anul 2010 dețin aproximativ 65 la sută din totalul activelor.

26

Componența activelor pe termen lung se modifică din contul activelor financiare, care în 2010

dețin o cotă de 16 % din totalul activelor pe termen lung.

Tab. 2.2

Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor)

Indicatori 2008 Pondere

%

2009 Pondere

%

2010 Pondere

%

Datorii pe termen

scurt,inclusiv: lei

17 686 600 49,83 18 803 146 46,22 26 797 787 39,06

Datorii financiare

pe termen scurt, lei

5 827 670 32,95 3 340 178 17,76 2 423 015 9,04

Datorii comerciale

pe termen scurt, lei

10 762 711 60,85 14 641 423 77,87 22 068 257 82,35

Datorii pe termen

scurt calculate,lei

1 096 219 6,20 821 545 4,37 2 306 515 8,61

Datorii pe termen

lung, inclusiv: lei

6 748 006 19,01 5 966 191 14,67 13 862 648 20,21

Datorii financiare

pe termen lung,lei

6 322 391 93,69 5 685 858 95,30 13 666 765 98,59

Datorii pe termen

lung calculate, lei

425 615 6,31 280 333 4,70 195 883 1,41

Capital propriu,

inclusiv: lei

11 057 985 31,16 15 909 093 39,10 27 940 088 40,72

Capital statutar și

suplimentar,lei

3 618 253 32,72 3 805 613 23,92 3 805 613 13,62

Capital secundar.lei (787 189) (7,12) (974 549) (6,12) (974 549) (3,49)

Rezerve ,lei 0 0 0 0 0 0

Profit

nerepartizat,lei

8 226 921 74,40 13 078 029 82,20 25 109 024 89,87

Pasive total, lei 35 492 591 100 40 678 430 100 68 600 523 100

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1,2,3)

Este bine cunoscut faptul că, într-un raport financiar activele trebuie sa fie egale cu pasivele,

deci reieșind din această convingere și din datele reflectate atît în tabelul evoluției pasivelor cît și

cele a activelor, se observă o creștere ușoară a acestora pe parcursul perioadei de gestiune.

27

Evoluția pasivelor este în creștere din contul creșterii datoriilor pe termen lung, și anume

datoriile financiare pe termen lung, care în 2010 constiuie 99 la sută din totalul datoriilor pe

termen lung și aproximativ 20 % din totalul pasivelor.

O pondere de aproximativ 32 % = 22,068 mln.lei din totalul pasivelor o dețin, în 2010,

datoriile comerciale pe termen scurt, care cresc pe parcursul perioadei de gestiune – în 2008

constituiau 10,762 mln.lei. Acestea sunt formate, în mare parte, din datoriile pe termen scurt

privind facturile comerciale.

Se observă o micșorare a indicatorilor datoriilor financiare pe termen scurt – scade suma

creditelor bancare și o micșorare a datoriilor pe termen lung calculate.

II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.

Tab. 2.3

Evoluția rezultatelor economico-financiare ale Companiei

Indicatori 2008 2009 2010 Abaterea (+,-) 2010 în

raport cu :

2008 2009

Venitul din

vînzări, lei

123 313 992 123 839 189 134 899 413 11 585 421 11 060 224

Valoare medie

anuală a

activelor, lei

27 343 886 38 085 510,5 54 639 476,5 27 295 590,5 16 553 966

Valoare medie

anuală a

capitalului

propriu, lei

8 005 681,5 13 483 539 21 924 590,5 13 918 909 8 441 051,5

Profit brut, lei 26 812 025 22 625 015 29 003 475 2 191 970 6 378 460

Profit pînă la

impozitare, lei

5 989 468 4 851 108 12 030 995 6 041 527 7 179 887

Profit net, lei 5 989 468 4 851 108 12 030 995 6 041 527 7 179 887

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

28

2008 2009 20100

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

30,000,000

35,000,000

Profitul brut

Profitul net

Fig. 2.1: Evoluția profitului brut și a profitului net al SC Linella SRL pentru anii 2008-2010

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmărind evoluția rezultatelor economico-financiare ale , se observă o creștere a venitului din

vînzări, constituind în anul 2010 – 134 899 413 lei, cu 11 585 421 lei mai mult decît in anul

2008. La fel, se vede clar, majorarea profitului brut, comparînd anii analizați, ce constituie în

2010 valoare de 29 003 475 lei, adică cu 2 191 970 lei mai mult decît în 2008. Acești doi

indicatori, denotă faptul că în anul 2010 s-au realizat mai multe vînzări ceea ce indiscutabil

stimulează creșterea profitului net și a rentabilității venitului din vînzări în 2010 față de 2008. Se

vede că rezultatele obținute de întreprindre în anul 2009 au fost destul de semnificative, cu toate

că au fost urmărite de “criza financiară”. Se observă o micșorare a profitului net în 2009, pentru

ca în 2010 întrprinderea să-și ia avînt și să obțină un profit net de 12 mln.lei, cu 7,1 mln.lei mai

mult decît în 2009.

Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus, se observă o creștere a tuturor indicatorilor

rezultatelor economic – financiare pe parcursul perioadei de gestiune, ceea ce reflectă eficiența

managementului întreprinderii SC “Linella” SRL.

29

Tab: 2.4

Analiza rentabilității întreprinderii

Indicatori 2008 2009 2010 Abaterea (+,-) 2010 în

raport cu :

2008 2009

Rentabilitatea activelor ROA

(%)=(Profit pînă la

impozitare/valoare medie

anuală a activelor)* 100

7,05 4,04 5,52 -1,53 1,48

Rentabilitatea financiară

ROE(%)=(profit net/valoare

medie a capitalului

propriu)*100

15,77 8,17 9,81 -5,96 1,64

Rentabilitatea

comercială(%)=(profit brut

/cifra de afaceri)*100

15,47 16,73 19,43 3,96 2,7

2008 2009 20100

5

10

15

20

25

ROAROERentabilitate comerciala

Fig. 2.2 Evoluția indicatorilor rentabilității SC Linella SRL pentru anii 2008-2010

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

În teroria şi practica analizei economico-financiare, analiza indicatorilor rentabilităţii prezintă

o deosebită importanţă, întrucît oferă informaţii asupra situaţiei trecute şi prezente, realizînd

premise uile pentru prefigurarea viitorului afacerii care formează viitorul evaluării. Funcţionarea

întreprinderii depinde de capacitatea întreprinderii de a produce profit, care poate fi obţinut cu

ajutorul indicatorilor rentabilităţii.

Rentabilitatea activelor reflectă profitul pînă la impozitare cîştigat, în medie, la un leu de

active. Astfel, compania înregistrează rezultate mai bune în 2008, o micșorare a indicatorului în

2009 și o creștere, comparativ cu 2009, în 2010.

30

Rentabilitatea capitalului propriu, sau financiară, exprimă eficienţa cu care este utilizat

capitalul propriu pentru obţinerea profitului net. Astfel, conform diagramei și tabelului de mai

sus, rentabilitatea financiară are un indicator mai mare în 2008, rezultate mici înregistrînd în

2009. Rentabilitatea comercială sau numită de unii specialiști rentabilitatea producţiei reflectă

profitul brut cîştigat de întreprindere la un leu venituri din vînzări. Astfel, din datele obţinute în

tabel şi reflectate în diagramă se observă foarte uşor o creștere a acestui indicator pe parcursul

perioadei de gestiune. Dacă în cazul celorlalte rentabilități indicatorii oscilează, aici se observă o

creștere continuă. Astfel, dacă în 2008 compania înregistra la un leu venit din vînzări 15 % profit

brut, păi în 2010 deja 19 la sută dintr-un leu venit din vînzări.

III. Analiza potențialului financiar: Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onoare a obligațiunilor pe termen scurt)

Tab. 2.5

Calculul indicatorilor de lichiditate a Companiei.

Indicatori de lichiditate 2008 2009 2010

Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii

curente

1,16 1,36 1,63

Lichiditate intermediară = (Active circulante -

Stocuri)/Datorii curente

0,42 0,36 0,46

Lichiditatea imediată = disponibilități bănești/Datorii

curente

0,15 0,09 0,08

2008 2009 20100

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

Lichiditatea generală

Lichiditatea intermediară

Lichiditatea imediată

Fig.2.3 Reprezentarea grafică a indicatorilor de lichiditate a SC Linella SRL.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Analiza indicatorilor de lichiditate a Întreprinderii permite de a aprecia capacitatea de plată

a acesteia în cazul cînd solicită credite de la bancă sau împrumuturi de la clienţi. Aceşti 31

indicatori cuprind lichiditatea generală, intermediară și imediată, reflectate în tabelul și diagrama

de mai sus.

În cadrul acestui sistem, coeficientul cel mai general şi frecvent utilizat este lichiditatea

generală, sau numită și curentă, care presupune compararea activelor curente cu datoriile pe

termen scurt. Sensul economic al acestui indicator este că el arată dacă întreprinderea dispune de

active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în suma deplină. Se

apreciază că situaţia lichidităţii generale este satisfăcătoare în condiţiile încadrării în intervalul

1,2 şi 1,8. Conform date lor obţinute şi reflectate atît în tabel, cît şi în diagramă se observă că

întreprinderea SC Linella SRL prezintă date satisfăcătoare referitor la acest indicator. Astfel, atît

în anul 2009 cît și în anul 2010, indicatorul lichidităţii curente se încadrează în intervalul

satisfăcător, excepție făcînd anul 2008, cu un indicator de 1,16, dar care totuși prezintă o situație

economico-financiară cît de cît stabilă. Acest indicator are un neajuns, faptul că activitatea

curentă nu ţine de structura activelor curente. Într-adevăr, ele pot să aibă o dimensiune suficientă,

dar o structură inadecvată. Este evident că mijloacele băneşti sunt mai uşor disponibile pentru

stingerea datoriilor decît stocurile de mărfuri şi materiale. În acest context, analiza lichidităţii

curente se calculează prin calcularea şi interpretarea lichidităţii intermediare şi a lichidităţii

imediate sau absolute.

Lichiditatea intermediară reprezintă un caz particular al lichidităţii curente, faptul că

exclude din componenţa activelor curente stocurile de mărfuri şi materiale. Acest coeficient

reflectă cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să o achite prin

mobilizarea mijloacelor băneşti, investiţiilor pe termen scurt şi creanţelor pe termen scurt. Astfel,

în tabelul de mai sus sunt redate datele obţinute după calculul raportului dintre active circulante -

stocuri şi datorii pe termen scurt. Este bine vizibilă situţia redată în diagramă. Dat fiind faptul că,

intervalul care poate fi considerat satisfăcător pentru acest indicator este cuprins între 0,65 şi 1,

este vizibil faptul că întreprinderea Linella nu îşi poate achita datoriile pe termen scurt,

moblizîndu-şi mijloacele fixe, investiţiile şi creanţele pe termen scurt, ca rezultat Linella a avut

necesitatea de a apela la credite bancare și împrumuturi.

Cel mai strict şi dur criteriu de apreciere a lichidităţii îl reprezintă coeficientul lichidităţii

imediate sau numită absolută. În cadrul calculării acestuia se compară cele mai lichide active

curente cu datorii pe termen scurt. Acest coeficient caracterizează cota datoriilor pe termen scurt

pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd numai mijloace băneşti la

moment. Astfel, SC Linella SRL , pe parcusrsul perioadei cercetate este capabilă să achite

datoriile pe termen scurt doar din contul mijloacelor bănești disponibile în 2008 doar 15 la sută

32

din totalul datoriilor, în 2009 – 9 %, iar în 2010 – doar 8 la sută, se observă o scădere a acestui

indicator.

3.2 Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsură în care întreprinderea finanțează activele

din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)

Tab. 2.6

Calculul indicatorilor de solvabilitate a întreprinderii.

Indicatori 2008 2009 2010

Solvabilitatea patrimonială =Capital propriu /

(Capital propriu + Datorii totale)

0,31 0,39 0,41

Solvabilitate generală = Active totale/Datorii totale 1,45 1,64 1,69

Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu

/Datorii totale

0,45 0,64 0,69

2008 2009 20100

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

Solvabilitatea patrimonialăSolvabilitatea generalăRata autonomiei financiare

Fig. 2.4 Indicatorii solvabilității Companiei.

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

În urma analizei indicatorilor de solvabilitate, calculele efectuate și diagrama de mai sus

permit să afirmăm că toți trei indicatori evoluează pozitiv în decursul anilor cercetați, și anume,

solvabilitatea generală înregistrează în 2010 rezultatul de 1,69, mai mult decît în 2008 cu 0,24.

Deci acest indicator este în creștere, și depășind nivelul de 1,5 , afirmăm că Compania are

capacitatea de a-şi achita obligaţiunile băneşti din contul activelor ce le deţine. Solvabilitatea

33

patrimonială a evoluat puțin dar totuși pozitiv de la coeficientul de 0,31 în 2008 la 0,41 în 2010,

și acest nivel arată gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligațiilor de plată. Ea este

considerată bună cînd rezultatul obținut depășeste 30%, indicînd ponderea surselor proprii în

totalul pasivului, în cazul nostru avem 41% (0,41 *100%), și asta este desigur un avantaj al SC

Linella SRL.

Cît despre al treilea indicator, aici nu urmărim o situație favorabilă, datorită coeficientului

rezultat din raportul capitalului propriu față de datoriile totale ale întreprinderii, acesta

constituind în 2010 valoare de 0,69, cu 0,24 mai mult decît în 2008, iar asta înseamnă că

întreprinderea nu este în stare să-și acopere totalul de datorii chiar numai din capitalul propriu –

aspect nu prea pozitiv.

3.4 Evoluția fluxului de mijloace bănești.

Tab. 2.7

Analiza indicatorilor fluxului de mijloace bănești pentru anii 2008, 2009 și 2010.

Indicatorii fluxului de mijloace bănești 2008 2009 2010

1. Activitatea operațională

1.1 Încasări din vînzări

1.2 Plăți bănești furnizorilor

1.3 Plăți bănești salariaților și contribuții

pentru asigurările sociale

1.4 Plata dobînzilor

1.5 Plata impozitului pe venit

1.6 alte încasări ale mijloacelor bănești

1.7 Fluxul net din activitatea operațională

145 466 554

142 333 918

3 734 689

1 088 872

458 128

15 809

(2 532 552)

141 947 846

135 099 396

4 082 336

1 864 986

84 400

75 623

(130 070)

150 602 581

118 708 753

4 161 055

668 364

59 535

6 428 442

6 001 799

2. Activitatea de investiții

2.1 Încasări bănești din ieșirea activelor pe

termen lung

2.2 Plăți bănești pentru procurarea activelor

pe termen lung

2.3 Dobînzi încasate

2.4 Dividende încasate

2.5 Alte încasări ale mijloacelor bănești

0

4 691 319

0

0

0

2 622 461

1 202 983

0

0

3000000

739 966

927 388

0

0

(10 895 509)

34

2.6 Fluxul net din activitatea investițională (4 691 319) 1 419 478 (11 082 931)

3. Activitatea financiară

3.1 Încasări bănești sub formă de credite și

împrumuturi

3.2 Plăți bănești privind creditele și

împrumuturile

3.3 Plata dividendelor

3.4 Încasări din emisiunea de acțiuni

3.5 Plăți bănești la răscumpărarea acțiunilor

proprii

3.6 Alte încasări

3.7 Fluxul net din activitatea financiară

22 447 210

15 386 226

0

0

0

120 472

7 181 456

9 818 431

12 000 307

0

0

0

0

(2 181 876)

14 352 627

8 976 338

0

0

0

0

5 376 289

Fluxul net total -42 415 -892 468 295 157

Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)

Urmărind datele din tabelul de mai sus, privind fluxul de mijloace bănești, pentru anii 2008 –

2010, se poate vedea că activitatea întreprinderii „Linella” SRL este alcătuită din activitatea

oprațională totalmente, activitatea de investiții cuprinde activitatea cu procurare și ieșire a

activelor pe termen lung, cele mai multe active pe termen lung au fost procurate în 2008 în

valoare de 4,6 mln. lei, pe parcursul anilor 2009 și 2010 valoarea acestui indicator scade.

Activitatea financiară cuprinde încasările și plățile privind creditele și împrumuturile. Din

datele prezentate în tabel, se obervă că încasările bănești sub formă de credite și împrumuturi

depășesc plățile privind creditele și împrumuturile – ceea ce reprezintă un factor pozitiv în

activitatea economico – financiară a întreprinderii, care și determină fluxul net din activitatea

financiară să fie pozitiv pe parcursul perioadei de gestiune.

2.3 Analiza și descrierea managementului resurselor umane în cadrul SC “Linella” S.A.

 Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în vederea

descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici

şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea

activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care

acţionează singură.

35

Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercită

procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El este

alcătuit din:

1. Subsistem organizatoric – subsistemul este alcătuit din elemente de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea

obiectivelor sale.

Organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin

regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi

aici intră de fapt, funcţiunile întreprinderii;

Organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se manifestă

în mod spontan şi natural între componenţii întreprinderii.

2. Subsistem informaţional – desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru

stabilirea unor sarcini.

3. Subsistem decizional – se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în

întreprindere. De calitatea deciziilor adoptate depinde cursul de dezvoltare a organizației, profitul

sau pierderea acesteia. În dependență de factorii care influențează activitatea companiei și pe cît

de veridică și actuală este prezentată informația, se adoptă decizii pentru etapa următoare.

4. Subsistemul de metode şi tehnici de management - cuprinde metode şi tehnici

utilizate în activităţi de conducere a întreprinderii urmărind același obiectiv general : de a obține

profit, acestea fiind un rezultat al capacitații managementului strategic de a adopta decizii.

Însă, la baza interacțiunei subsitemelor organizației stă

36

Fig. 3.1 Interacțiunea subsistemelor de management al întreprinderii

Cea mai importantă resursă care stă la baza interacțiunii subsistemelor managementului

întreprinderii este resursa umană, care reprezintă factorul important în activitatea SC Linella

SRL. În prezent, resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității

din cadrul organizației, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,

financiare și informaționale.

Subsistemul organizatoric este o latură fermă a Companiei, deoarece toate deciziile,

obiectivele și rezultatele obținute „prind formă” datorită acestui subsistem care în fond asigură

legătura dintre stabilirea obiectivelor și sarcinilor, alocarea resurselor necesare realizării acestora,

controlul activităților și, în final, analiza rezultatelor și/sau luarea deciziilor necesare, după cum

spunea Ovidiu Nicolescu – structura organizatorică reprezintă scheletul osos al întreprinderii.

Structura organizatorică a întreprinderii este una de tip funcțională, departamentele fiind

organizate după funcțiile întreprinderii și obiectul de activitate. Pentru realizarea obiectivelor

propuse, în cadrul întreprinderii activează aproximativ 400 angajați, care sunt repartizați în

cadrul departamentelor reprezentate în organigrama întreprinderii. (anexa 4)

Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a tuturor departamentelor faţă de

conducere, de la care primeşte sarcini în conformitate cu atribuțiile ce le revin prin regulamentul

37

subsistem decizional

subsistem organizatoric

subsistem informațional

subsistem metodologic

de organizare şi funcţionare a întreprinderii. În cazul Linella SRL, directorii fiecărui departament

funcţional răspund de activitatea departamentului şi sunt subordonaţi directorului general.

Acest tip de organizare structurală facilitează adaptarea întreprinderii la schimbările mediului

extern. Relaţii funcţionale apar în raporturile dintre departamente, conform cărora îşi transmit

recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuniuni puternice în abordarea

problemelor de piaţă. Relaţiile funcţionale în cadrul Linella, sunt prezente între agajaţii tuturor

departamentelor, în limita competenţelor şi responsabilităţilor ce le îndeplinesc. Relaţii de

cooperare apar între toate departamentele Linella, în acţiunile de fundamentare a deciziilor, mai

ales în contactele directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare

înfăptuirii programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate. Analizînd structura

organizatorică a întreprinderii „Linella” S.R.L., putem afirma că Departamentului Resurse

Umane îi revine un rol important în cadrula cesteia, fiind prezent în TOP Managementul

companiei. Departamentul Resurse Umane este format din managerul resurselor umane

( care conduce activitatea departamentuli şi este membru al TOP Managementului companiei ),

specialistul serviciului personal şi inginerul pentru protecţia şi securitatea în muncă. Politica de

resurse umane a companiei are ca scopuri principale:

- angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi motivat, orientat spre

atingerea scopurilor corporative;

- dezvoltarea preponderentă a personalului de conducere din interior.

Astfel, politica de personal “Linella” S.R.L. permite companiei să clarifice cu angajaţii şi

potenţialii angajaţi următoarele aspecte:

1.Ce ar trebui să aştepte ei de la companie;

2.Ce aşteaptă compania de la ei;

3.Cum lucrează politicile şi procedurile în companie;

4.Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil;

5.Care sînt consecinţele comportamentului neacceptabil.

Compania Linella acordă o atenţie deosebită dezvoltării echipei. În acest scop a fost creat

Centrul de Instruire Linella, unde angajaţii sunt instruiţi în cele mai diferite domenii : vânzări,

management, merceologie, deservire, time-management, stress-management, ş.a. În Centrul de

Instruire, de asemenea, are loc atestarea colaboratorilor Linella, care se desfăşoară anual pentru

38

angajaţii din magazine şi o dată la 2-3 ani pentru personalul administrativ. În rezultatul atestării

cei mai profesionişti şi loiali colaboratori ai companiei sunt incluşi în „rezerva de personal”, din

care pot fi ulterior promovaţi în funcţii superioare.

Reţeaua Linella continuă să se extindă atât în capitală, cât şi în raioanele din Republica

Moldova, creând noi şi noi locuri de muncă. Astfel, sunt în permanenţă în căutare de personal

calificat:

“ “VINO alături de NOI” şi: 

vei face parte dintr-o echipă tânără, dinamică şi competitivă;

îţi vei desfăşura activitatea într-o ambianţă plăcută;

vei învăţa să lucrezi alături de profesionişti;

vei beneficia de numeroase oportunităţi de dezvoltare individuală şi profesională.”

Atuul lor principal în lupta cu concurenţa este echipa Linella. Ei tind să creeze cele mai bune

condiţii pentru cei mai buni specialişti! Formarea şi perfecţionarea continuă a membrilor echipei

Linella este cea mai sigură cale spre o dezvoltare de durată. De accea, compania investeşte în

pregătirea şi dezvoltarea profesională a echipei, prin organizarea de training-uri, instruiri,

schimburi de experienţă, etc.  În condiţiile unei concurenţe acerbe, ECHIPA este cheia spre

succes!

Un exemplu de success în dezvoltarea carierei îl reprezintă “Mă numesc Aliona Sanduleac și

sunt fericită să fiu angajata în compania Linella, deja de mai mult de 6 ani. Activitatea

profesională în aceasta companie am îceput-o la 1 iulie 2005, la Linella 2, unde am activat în

calitate de operator timp de doi ani. Prin străduință și responsabilitate am ajuns să fiu numită în

anul 2007 managerul magazinului Linella 2, unde am simțit că Linella este într-adevăr o familie.

După doi ani am fost transferată la Linella 9, unde îmi continui activitatea și în prezent. Toate

etapele prin care am trecut până a ajunge la acest post m-au facut să fiu mai puternică și mai

încrezută în sine, pentru a trece peste toate greutățile, pentru a atinge noi înalțimi și pentru a

obține noi succese împreună cu întreaga companie. M-au făcut să înțeleg că doar depășind

greutăți poți cuceri înălțimi. Am fost și voi fi în continuare devotată companiei și continui să

afirm că  Linella este o adevarată echipă, care se straduie să vă ofere de fiecare dată cele mai

calitative și proaspete produse, și să vă întâmpine cu căldura mereu.”

  Aliona Sanduleac - Manager Magazin Linella 9

O altă istorie de succes o prezintă Parascovia Pojedanov:

“Sunt Parascovia Pojedanov şi pot spune cu mîndrie că activez în cadrul companiei “Linella”

de mai mult de 9 ani. În prezent, sunt manager al magazinului Linella 11, dar am început

39

activitatea mea profesională în calitate de vînzător, în primul magazin Linella. La început,

desigur că a fost mai greu. Magazinul lucra 24/24, cu deservire la tejghea, dar datorită echipei

tinere şi unite, precum şi conducerii, am trecut de toate greutăţile cu succes.

În anul 2004 am fost transferată în calitate de manager la Linella 3, unde am activat mai mult

de 5 ani. Într-o perioadă scurtă de timp am învăţat foarte multe lucruri, am format un colectiv

unit şi puternic, şi împreună am dat dovadă de o deservire la nivel înalt. Pe parcurs am depus

mult efort şi am dovedit că sunt o persoană responsabilă, puternică şi încrezută în sine.

În anul 2010 am fost transferată la Linella 11, unde activez pînă în prezent. Pot spune că pe

parcursul acestor ani am trecut şi prin momente dificile,dar am avut parte şi de clipe de neuitat.

Totuşi mereu am fost devotată companiei şi respectiv, am fost susţinută de conducerea, căreia îi

sunt foarte recunoscătoare.

Sunt mîndră că activez în cadrul companiei Linella, care a devenit a doua mea familie. Aici

îmi petrec majoritatea timpului, stînd la dispoziţia clienţilor, pe care mereu îi aşteptăm cu multă

căldură, cu atmosferă pozitivă şi cu produse de calitate.

Stimaţi Clienţi, vom face tot posibilul ca, vizitînd magazinele noastre, să vă simţiţi bine şi să

găsiţi produsele dorite. Vă aşteptăm cu propunerile, sugestiile şi reclamaţiile dumnevoastră,

pentru ca împreună să contribuim la dezvoltarea social-economică a ţării noastre.”

Parascovia Pojedanov - Manager Magazin Linella 11

Subsistemul informațional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin

dinamism şi flexibilitate pronunţat. Informația circulă atît pe orizontală cît și verticală în sistemul

organizatoric al întreprinderii, datele contabile se evaluează și procesează centralizat.

Managementul administrativ al întreprinderii este loial cu colaboratorii săi, comunicarea și

transmiterea informațiilor executîndu-se prin intermediul telefoanelor și a poștei electronice.

Pentru a înțelege, cum circulă informația în cadrul companiei, se propune spre analiză

organigrama companiei (anexa 4), care reprezintă “scheletul subsitemului organizatoric” și

suportul circulației informției în cadrul organizației.

Astfel, se observă circulația informației pe orizontală – în cadrul managementului strategic,

care este format din administrația de vîrf și direcorul financiar, manager în domeniul marketing-

ului, manager pe resurse umane, conselier juridic și managerul general pe rețea. De asemenea,

analizând organigrama întreprinderii se observă o buna conlucrare pe orizontală și între

departamentele companie, nu în zadar ei spun ca sunt o echipă.

Managementul strategic primește fluxul informațonal atît din sursele din interiorul

organizației - de la managementul operațional, care este format din rețeaua de magazine ,

40

contabilii, echipa de securitate, cît și din exteriorul acesteia – furnizată de către organele

competente : biroul național de statistică, guvernul, concurenții, piața ș.a.

Informația este prelucrată la nivel de management strategic, aceștia în urma analizei adoptă

sistemul de decizii și transmit informația pe cale verticală către toți beneficiarii managementului

operațional, inclusiv și rețele companiei.

Fig. 3.2 Relația dintre subsistemele: informațional, decizional și metodoogic

Figura de mai sus reprezintă relația dintre subsistemele companiei, care sunt nemijlocit

dependente de managemenul resurselor umane ale întreprinderii. În aceste condiții, SC “Linella”

SA este conștientă de faptul, că în dependență de locul pe care îl acordă resurselor umane în

cadrul întreprinderii, rezultatul va fi direct proporțional. De resursa umană depinde cît de

veritabilă, reală, rapidă și eficientă este informația furnizată despre clienți, furnizori, deficiențe

de ordin administrativ și intern s.a. De capacitățile resurselor umane epinde calitatea sistemului

de decizii și acțiune, așa că compania Linella acordă o deosebită atenție acestor factori

importanți în cursul dezvoltării sale.

Subsistemul decizional este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul

întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de

comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Acest subsistem este puternic condiționat

de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de

conducere. Prin decizie de conducere sau management -  componenta esenţială a sistemului

decizional - desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul

întreprinderii. Orice decizie de conducere presupune interacţiunea a cel puţin doi factori,

decidentul şi mediul ambiant. În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplineşte un rol

similar sistemului nervos din corpul omenesc, îndeplinind următoarele funcţii principale:

direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componetelor sale. Planurile pe care

se fundamentează evoluţia activităţii întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice şi

41

Informație

Decizie

Acțiune

tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale şi

financiare alocate; deciziile de marketing și deciziile de lărgire a segmentului de piață

declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia. Fiecare

persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de

serviciu în baza deciziilor conducătorilor secțiilor și magazinelor respective (15 magazine).

Între aceste două funcţii principale ale subsistemului decizional există multiple

interdependenţe împreună asigurînd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a

firmei în condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă.

Subsistemul de metode și tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicaţii

în precedentele subsisteme şi participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcţii ale

managementului: planificare, organizare, coordonare, motivare și control – evaluare.

Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului de conducere,

complexitatea şi dificultatea lor fiind mult mai reduse comparativ cu metodele și intensitatea cu

care acestea sunt aplicate. Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul

întreprinderii mai multe funcții. Asigurarea suportului logistic, metodologic

pentru ansamblul proceselor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea

se exercită. Pentru echipa Linella este de neconcepută dezvoltarea organizației fără folosirea

frecventă a metodelor şedinţei, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului

etc. Tehnicile folosite de către organizație în domeniul resurselor umane constau în ansamblul

activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în

cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii

nevoilor angajaţilor:

Personal - SCOP: - angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi

motivat, orientat spre atingerea scopurilor corporative; dezvoltarea preponderentă a personalului

de conducere din interior.

Politica de personal: Linella va permite companiei să concretizeze cu angajaţii / potenţialii

angajaţi următoarele puncte:

•Ce ar trebui să aştepte ei de la companie;

•Ce aşteaptă compania de la ei;

•Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil

42

Politica de motivare a personalului:

1. Financiară :salariu = partea fixă + partea variabilă ;

- creşterea salariului conform rezultatelor atestării

- acordarea bonusului anual.

2. Nonfinanciară - sărbătorile corporative;

- diplome, menţiuni, panoul de onoare;

- cadouri, atributică corporativă;

- contracte de formare profesională cu cei mai buni (achitarea unei părţi din plată pentru studii)

Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

·         Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si

atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;

·         Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,

deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate

detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor

cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaţilor. Recrutarea, în dependență de post, se face atît pe cale internă cît

și pe cale externă în organizaţie. Recrutarea externă se realizează prin intermediul anunţurilor în

mass media și pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c.       Selecţia. Candidaţilor li se cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de

motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat,

iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu.

43

Candidații care au reprezentat interes pentru companie sunt invitați la interviu, care poate fi și

structurat și nestructurat, în dependență de capacitațile managementului resurselor umane.

Interviul are loc după următoarea schemă, indifferent daca întrebările sunt structurate,

semistructurate sau nestructurate. Experiența le-a demonstrat că anagerul de resurse umane iși

aege modalitatea de a acorda interviuri care I se potrivește mai tare .

Faza Obiective Activităţi

Deschidere Relaxarea candidatului,

stabilirea unui raport cu acesta

-  se salută candidatul utilizând numele său

-  se prezintă intervievatorul

- se explică scopul interviului

Derulare Colectarea de informaţii

-se pun întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

-   ascultă cu atenție

-   și ei la rîndul lor răspund la întrebări

ÎncheiereÎncheierea interviului şi

confirmarea acţiunilor viitoare

-   se rezumă aspectele discutate

-   se verifică dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare

-  se precizează ce urmează să se întâmple şi când

Deasemenea, ei practică destul de des recrutarea și selecția angajaților din interiorul

organizației, ceea ce permite valorificarea și promovarea persoanelor competente, care sunt la

curent cu specificul organizației și fac față cerințelor acesteia.

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri),

este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta

o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului

cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe

noua poziţie.

44

Capitolul III: Perfecționarea proceselor de recrutare și selectare în cadrul

SC “Linella” SA

Se vorbește din ce în ce mai mult, în clipa de față, despre criza de capital uman pe piață,

despre cît de greu este să găsești profesioniștii potriviți pentru pozițiile vacante din organizații și

despre cît de dificil este să îi mentinții în organizații. Strategiile de resurse umane de succes

încep să se concentreze semnificativ pe modele de retenție eficiente, ajungându-se cateodată la

un adevărat “razboi” al pachetelor de compensații și beneficii. Consecința este o creștere

câteodată îngrijoratoare a costurilor legate de capitalul uman. În acest context, un proces de

selecție și evaluare deficitar care se finalizează cu angajarea unei persoane și care ajunge să

părăsească organizația într-un interval de timp ce nu permite amortizarea investiției, este și el un

cost periculos într-o piață competitivă.

Cu siguranță, atunci cand este vorba de oameni, factorul imprevizibil va trebui luat mereu în

considerare. Dar, o absolutizare a acestui adevăr e riscantă. Ar însemna că în orice proces de

selecție și evaluare marja de eroare este direct dependentă de numărul de subiectivități implicate.

Dar, situațiile și cercetările arată că se poate depăși acest handicap aparent.

Transformările, la nivelul SC Linella SA, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a

prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse

umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale

clienților, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic

dependente de relația cu personalul.

Astfel, în urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la SC Linella SA au rezultat

urmatoarele puncte forte :

   s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;

   redefinirea posturilor pornește de la noile necesitati cerute pe piața muncii, noi cerințe de

satisfacere și motivare a personalului; proiectarea posturilor se realizează ținând cont și de

strategia organizației ;

   analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea magazinului pentru

importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului,

în funcție de cerințele postului ;

   evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă și, pe

această bază, a salariilor cuvenite;

45

   evaluarea performanțelor este o măsură periodica de analiză a activităților îndeplinite și un

instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ;

   promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective, echitabile, fara discriminări ;

   acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la

creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul magazinelor;

   disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și

sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ;

Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului

resurselor umane în cadrul acestei organizații, cum ar fi :

-   neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

- lipsa unor programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. schimb de

experiență, discuții cu managerii din țările europei ș.a. )

-    nu sunt elaborate organigrame pe fiecare magazin în parte, ca să fie bine determinat

necesarul de personal;

-     în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării, care nu

întotdeauna este suficentă în procesul de recrutare interioară

-    evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (începînd cu 2 – 3 ani) ;

- lipsește un sistem informațional bine structurat și determinat, care să asigure o bună

funcționabilitate și circulație a fluxurilor informaționale, atît pe verticala structurii

organizatorice, cît și pe orizontala acesteia, care să ajute nemijlocit la recrutarea și selectarea

celui mai calificat personal.

Recomandări privind perfecționarea politicii de personal în cadrul SC Linella SA

Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție în cadrul SC Linella SA presupune

adoptarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea rezultatelor.

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activității:

  elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui magazin în parte, inclusiv

elaborarea unor organigrame de magazine, care să fie clare și bine determinate ;

în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe

tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei

informațiilor obținute . Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura

magazinului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile

individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.

46

Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare , nu trebuie abandonată dar,

candidații care urmează a fi promovați trebuie supuși unui examen de selecție bine pus la punct,

trebuie evaluată corect atît activitatea dinaintea promovării cît și cea în postul în care a fost

promovat. Se recomandă ca activitatea de după promovare să se evalueze periodic, mai frecvent

la început, pentru ca firma să se asigure că angajatul își justifică potențialul.

Stabilirea, prin decizii tactice acele posturi sau domenii în care firma trebuie să apeleze la

recrutarea externă pentru a impulsiona activitatea firmei și pentru a avea acces la noi tehnici și

metode, mai ales manageriale. Prin aceasta, trebuie să se renunțe la obiectivitatea art 32 din

contractul colectiv referitoare la prioritățile în angajare, care pe termen lung poate avea

repercursiuni asupra modernizării apratului de conducere, alinierii la standardele internaționale,

reducerea eficienței, creșterea fluctuației personalului și expune firma unor acuzații de

discriminare.

Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cît mai mare de candidați pentru

posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisa, prin publicarea unor anunțuri,

astfel concepute încît să atragă pe de o parte un număr mare de candidați, și pe de altă parte să

atragă acei candidați care să corespundă cerințelor SC Linella SA, din cadrul lor putîndu-se

realiza o selecție eficientă.

Inființarea unui centru, care să permită pregătirea angajaților. Aceasta, este una dintre

necesitățile cele mai arzătoare ale firmei ținînd cont de faptul că muncitorii care se angajează nu

sunt obișnuiți cu munca cu clienții sau chiar absolvenți recenți ai ciclului I de studii superioare,

din aceasta cauză productivitatea lor pentru început nu este cea mai eficientă.

Ar fi un pas destul de important în perfecționarea resurselor umane, pregatirea potențialilor

angajați și testarea noilor angajați. De asemenea, în cazul înființării unui centru eficient și

efectiv, SC Linella SA ar avea prilejul de a acorda ore particulare și pentru alte centre comerciale

cu care ar putea sa încheie careva contracte de parteneriate și în urmă cărora să își recompenseze

o parte din investițiile făcute în personalul său.

Ce avem și de ce este nevoie ?

Se planifică:

1. Formarea unei echipe de specialiști compuse din :

- Specialist în vînzări: tactici de convingere, psihologia consumatorului versus

vînzătorului, metode, căi de încheiere a unei vînzări în domeniul vînzărilor;

- Cîte un specialist pentru fiecare departament : marketing, resurse umane,

legislație, planificare și management.47

- Un specialist în domeniul contabilității, care va fi prezent la centru numai în

perioadele cînd se vor instrui contabilii – operatori de la reprezentanțele Companiei.

2. Alegerea sălii și formării centrului de instruire.

Pentru aceasta se propune contractarea USM-ului sau ASEM-ului, cu care managementul de

vîrf să negocieze și să formeze acest centru în cadrul universității. Astfel, ținînd cont de politica

de extindere a companiei, va fi și un acces mai sigur către potențialii angajați. Va fi necesară

echiparea sălii cu calculatoare, pentru a avea acces la date actuale referitoare la piață și

concurenți, pentru a fi supuși diferitor testări și sarcini.

Puncte Forte:

Centrul va fi amplasat mai aproape de studenți, ceea ce le va crea un nivel de

credibilitate mai ridicat;

Preț redus la închiriere;

Situat în centru orașului, fie USM , fie ASEM;

Sală nouă, cu mese și scaune deja prezente, la nivel înalt din punct de vedere

ergonomic.

3. Determinarea sistemului de motivare a angajaților care deja lucrează și a potențialilor

angajați.

- Premii;

- Stagii de practică;

- Mărirea retribuirii;

- Cunoștințe noi și detaliate referitor la munca exercitată sau planificată;

- Aplicarea cunoștințelor teoretice în practică – un pas important în dezvoltarea carierei și

în dorința de a avea propria afacere;

- Oameni noi cu experiență vastă în domeniu;

- Siguranța de a fi angajat sau promovat în carieră.

Centrul va suporta careva cheltuieli, dar ținînd cont de eventualele parteneriate cu centrele

comerciale mari el va avea posibilitatea sa își recupereze o parte din venituri, pentru că un curs

de 3 săptămîni va varia de la 200 – 300 euro pentru angajații altor companii.

48

Tab. 3.1:

Prezentarea cheltuielilor posibile suportate de organizație în cazul deschiderii

Centrului de instruire

Cheltuieli :

-privind retribuirea muncii:

Suma:

42 000 lei

-pentru contribuțiile privind CAS și CAM 120 960 lei

-privind arenda 57 600 lei

-privind echiparea încăperii cu calculatoare 35 000 lei

-privind soft – urile:

Pachetul office

Windows 7

Antivirus

Adobe reader

2500 lei

1800 lei

900 lei

300 lei

-privind instalarea sistemului de operare și soft -

ware 1500 lei

-privind operațiile de marketing 3000 lei

-privind uzura mijloacelor fixe 7000 lei

Total : 230 560 lei

Deci, conform datelor din tabel, valoarea pierderilor planificate sunt 230 560 lei anual, care

în viitor vor aduce venituri considerabile:

- Consumatori și clienți noi;

- Personal calificat;

- Vînzări mai mari;

- Cultură ridicată și încredere a companiei SC Linella SA pe piața RM.

49

Astfel, se preconizează că vînzările vor crește cu 20 la sută, mulțumită formării culturii în

vînzări și a unei echipe profesionale, plină de energie și noi idei. De asemenea, se minimizează

riscul concurențial și riscul micșorării cotei de piață.

Urmărirea eficienței activității de recrutare și stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot

urmări următorii indicatori:

- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metoda;

- numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt de recrutare.

Respectarea metodologiei de selecție prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:

- alegerea preliminară a solicitanților;

- completarea cererii de angajare;

 - intervievarea pentru angajare;

- testarea pentru angajare;

- verificarea referințelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare;

- instalarea pe post;

Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, ce ar trebui să ia

parte la testarea candidaților. Psihologul firmei ar trebui să conceapă, să aplice și să evalueze

testele, în special cele legate de comportament, atitudini, inteligență - ce sunt obligatorii pentru a

realiza o selecție cu un grad ridicat de eficiență.

Aplicarea testelor pentru măsurarea obiectivă și standartizată a însușirilor psihice, o probă

determinată implicînd o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți candidații și, care este o tehnică

precisă pentru aprecierea succesului sau eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei (dupa H

Pieron- care a creat testele de atenție concentrată).

            Se recomandă urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul SC Linella SA:

1. teste de inteligență,  din care se recomandă:

50

            * teste de inteligență generală pentru toți candidații;

            * teste de inteligență socială în special pentru anagjații din management sau marketing;

            * teste de inteligență tehnică pentru muncitorii calificați.

2. teste de personalitate:   chestionare de adaptare, chestionare de interese,

chestionare de atitudini.

3. teste de aptitudini  din care se recomandă:

            * teste de aptitudini generale: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație;

            * teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.

4. teste sociometrice:

5. teste de atitudine;

6. teste de cunostinte.

            Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcție de caracteristicile postului, de

responsabilitatea și obiectivele ce urmează a fi incredințate ocupantului. De asemenea, se

recomandă ca testele să fie corect și științific evaluate de către specialiști.

 I. Stabilirea utilității examenului de selecție prin urmărirea unor indicatori, ca de exemplu:

- eficiența selecției, ce se poate aprecia prin intermediul următorilor indicatori:

* rata de selecție  ce reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candidați

prezentați la selcție;

* indicatorul de bază al succesului, ce reprezintă proporția dintre numărul de candidați

selectionați și care s-au dovedit angajați performanți.

 - deviația standard a performanțelor pleacă de la ipoteza că unitatea poate atribui valori

monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare anagjat precum și beneficiilor pe care le

obține de pe urma fiecăruia. Valoarea în unități monetare a deviației standard se masoară prin

profitul pe care îl obține firma în urma fiecărui angajat.

 - costul necesar unui proces de selecție format din:

            * costul impus de recrutare;

            * costul impus de interviuri;

51

            * costul impus de testare;

            * costul asociat concedierii angajaților neperfomanți.

O propunere eficientă în perfecționarea proceselor de recrutare și selecție a

personalului, și a perfecționării întregului sistem de management al resurselor umane ar fi:

Implementarea unui sistem informatic de gestiune a datelor de personal, care a devenit o

necesitate pentru companie în efortul de eficientizare a managementului resurselor umane.

Sistemul informatic de management al resurselor umane asigură colectarea, administrarea,

prelucrarea şi interpretarea datelor prin emiterea de liste, rapoarte text, date statistice şi

comparative, precum şi îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei printr-o mai bună

organizare a fluxului de informaţii dintre departamentul de Resurse Umane şi alte subdiviziuni.

Baza legală a aplicaţiei este Codul muncii al RM (Legea nr.154din 28.03.2003) precum şi alte

acte normative din domeniu.

Sistemul ar asigura o bună accesibilitate a datelor şi ar reduce semnificativ timpul necesar

activităţilor administrative privind managementul personalului.

Sistemul va pune la dispoziţia managementului organizaţiei informaţii utile şi concludente

privind:

structura organizaţională (subdiviziunile structurale);

registrul angajaţilor;

statele de funcţii;

programarea concediilor;

dosarele personale ale angajaţilor, cu diversitatea de caracteristici din dosarul

personal: stagiu, vârstă, sex, studii, stare civilă, loc de naştere, domiciliu, cetăţenie, activitate

anterioară, transferuri în cadrul instituţiei(companiei), etc.;

angajări, concedieri, evaluări, grade de calificare, clasificare şi militare, concedii,

deplasări, stimulări, sancţiuni, distincţii etc.;

documentele oficiale de serviciu (ordine, dispoziţii) de reglementare şi modificare a

resurselor umane, emise de către management;

rezerva de personal;

analiza şi statistica caracteristicilor din dosarul personal al angajaţilor.

Funcţii ale sistemului:

înregistrarea si evidența personalului;

52

controlul şi analiza calitativă (la "data" sau pentru "perioada") a completării schemei de

personal;

evidenţa şi analiza: forme de angajare și modalităţi de obţinere a posturilor de muncă;

evidenţa şi analiza: vârstă; sex; studii şi cunoştinţe; origine şi stare socială; stagiu de

muncă etc.;

evidenţa, control și analiza: deplasări, concedii;

evidenţa şi analiza concedierii, inclusiv motivaţii;

perfectarea și vizualizarea/imprimarea listelor de personal: angajări, concedieri,

deplasări; concedii; intervale de vârstă; sex; studii; titluri şi grade ştiinţifice; stare familiară;

studii; etc.;

selectarea datelor referitoare la angajaţi conform criteriilor stabilite, perfectarea

documentelor respective.

Cum să angajaţi „omul potrivit cu salariul potrivit"

- Plan de acţiune –

Înarmaţi-vă cu date despre nivelul salariilor în domeniul dvs. de activitate.

Pregătiţi o listă cu ceea ce sunteţi dispus să oferiţi.

Dacă oferta de salariu a fost precizată în anunţul de recrutare, este de presupus că cei ce

candidează acceptă suma propusă. Când aveţi de-a face cu persoane „de calibru", le puteţi

câştiga cu o mărire de câteva procente a salariului de pornire.

Întrebaţi-1 pe candidat care ar fi salariul pe care şi-1 doreşte şi cât crede că merită, pentru a

obţine un indiciu despre aşteptările acestuia.

Pregătiţi o listă consistentă cu beneficii (condiţii de muncă deosebite, cursuri de instruire,

decontări, cheltuieli de transport şi de hrană etc.) din care candidatul să poată alege.

Nu încercaţi să „rezolvaţi" unele neajunsuri ale postului (condiţii de lucru precare, riscuri,

statut redus) printr-o ofertă de salariu excepţională. Banii nu sunt întotdeauna răspunsul unor

asemenea probleme. Un adevărat performer va accepta doar pentru o perioadă limitată de timp un

post extrem de bine plătit, dar neatrăgător profesional.

Faceţi oferta rapid şi însoţiţi-o de un termen limită pentru acceptarea ei

Menţineţi unul sau doi candidaţi ca rezerve pentru o scurtă perioadă de timp, până există certi-

tudinea acceptării postului de către cel pe care 1-aţi ales primul. Se poate întâmpla ca oferta dvs. de

angajare să fie respinsă, iar cel ales să-şi crească pretenţiile. Analizaţi cu atenţie dacă persoana în

cauză vă „încearcă" disponibilitatea de a ceda pretenţiilor sale sau într-adevăr cerinţele şi

recompensele postului oferit nu atrag. Negociaţi de fiecare dată, având grijă să nu faceţi promisiuni

53

pe care să nu le puteţi respecta.

Când vă confruntaţi cu mai multe refuzuri ale aceleiaşi oferte, este util să revedeţi în totalitate

condiţiile angajării.

Concluzii și Propuneri

Toate elementele legate de procesul conducerii oricărei activităţi - de natură social economică,

socială sau politică - au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un proces de

concepţie sau de unul de execuţie, fie că se urmăreşte aplicarea unui proces tehnic, prezenţa

omului – asemenea firului Ariadnei – se regăseşte în toate, fiind substanţial condiţionat de

posibilităţile şi interesele acestuia.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în

special, prin conştiinţa de sine, se constituie într-o entitate biologică, ce reprezintă – întotdeauna

– marea necunoscută a unui sistem, putînd împiedica sau, dimpotrivă potenţa o acţiune, un

proces, o activitate.

Înfăptuind această lucrare m-am aprofundat în cunoaşterea detaliată a domeniului recrutare –

selectare şi asigurării continuităţii înţelegerii proceselor de comportament în întreprindere pentru

atingerea obiectivelor concrete. Sigur că, este foarte importantă căutarea, angajarea,

administrarea şi dezvoltarea personalului şi , din păcate tot mai des, concedierea acestuia.

Activitatea de conducere a resurselor umane constituie o sarcină cuprinzătoare şi costisitoare. În

domeniul personalului se vorbeşte mult despre Human Ressourses Capital (resurse umane,

capital uman ) cu alte cuvinte despre potenţialul angajaţilor în calitate de investiţii de capital al

întreprinderii.

Linella SRL îşi concentrează atenţia asupra necesităţilor consumatorilor  potenţiali, elaborînd

astfel, strategia produselor şi serviciilor de calitate, strategia preţurilor rezonabile şi a gamei largi

de produse. În markete, sunt prezente toate grupurile de produse alimentare şi de uz casnic. La

fel, Linella oferă o gamă largă de produse proprii preparate în conformitate cu standartele

internaționale și optează pentru o continuă îmbunătățir a calității, iar personalul calificat

deserveşte fiecare client în parte cu amabilitate şi profesionalism. Pentru a avea succes pe piaţa

internă, Linella îşi concentrează din ce în ce mai mult eforturile spre o orientare clară către client

şi calitate, în special prin evaluarea continuă a satisfacţiei clienţilor, dar şi prin evaluarea

constantă a performanţelor realizate, luînd în considerare atît clienţii actuali, cît şi pe cei

potenţiali. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci cînd sunt bine serviţi şi trataţi, ei

devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. 54

În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să

fie acela de a cîştiga fidelitatea clientului şi de ai satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.

Un prim pas în acest sens ar fi introducerea cît mai rapidă a cartelelor de fidelitate, mai ales că

deja firma are pe piață 15 markete, și are ca scop deschiderea de noi centre de acest gen.

O importanță majoră în activitatea acestei firme o are procesul de colaborare cu furnizorii, și

mijloacele de reducere a riscurilor comerciale. Arma de bază în acest sens este contractul de

livrare încheiat cu fiecare furnizor în parte, indiferent de mărimea sau proviniența acestuia.

Pentru eficientizarea activității întreprinderii și atingerea obiectivelor și scopurilor SC Linella

SRL, se propune:

Eficientizarea managementului resurselor umane prin dezvoltarea departamentului de

resurse umane, care să acorde o atenție mult mai sporită colaboratorilor întreprinderii printr-un

sistem adecvat de remunerare, prin angajarea unui psiholog, care să coordoneze și să discute cu

fiecare colaborator în parte, căci conform unui studiu : în Japonia, în cadrul organizației, la 3

muncitori revine 1 psiholog care acordă o atenție deosebită bunei dispoziții a acestora; în SUA –

la 10 muncitori revine cîte 1 psiholog; iar în Europa la un număr de 50 de muncitori posibil să

revină un psiholog, posibil să nu revină nici unul.

Eficientizarea sistemului informațional, prin includerea unei baze de date proprii a

clienților și concurenților, care să fie accesibilă pentru toate magazinele, aceasta să se efectueze

printr-o rețea intranet comună, clară, sigură și ușor de accesat de către oricare angajat de la

oricare magazin (dat fiind faptul că, se preconizează lărgirea pieței de desfacere pe întreg

teritoriul Republicii Moldova). O rețea intranet poate fi folosită și pentru centralizarea datelor

contabile, astfel ar putea fi posibilă introducerea rezultatelor direct într-o bază de date.

Extinderea și diversificarea permanentă a produselor, la dinamica pieții și la condițiile

specifice economiei naționale;

Stabilirea tarifelor și prețurilor accesibile pentru întreaga societate, indiferent de

potențialul financiar al fiecăruia, prin asta, facînd posibilă economisirea finanțelor publice pe

viitor și contribuția la diminuarea riscurilor cu care se confruntă societatea;

Instituirea unui parteneriat eficient cu întreprinderile și organizațiile din sectorul

financiar-bancar, avînd drept scop creșterea accesibilității potențialilor clienți la serviciile

Companiei;

Promovarea și menținerea unui personal calificat, capabil să contribuie la realizarea

obiectivelor Companiei;

55

Promovarea continuă a produselor și mediatizarea magazinelor – care constituie

principala activitate a întreprinderii.

Recrutarea şi selecţia afectează imaginea firmei

Recrutarea şi selecţia influenţează relaţiile firmei dvs. cu publicul şi, implicit, imaginea

proiectată în exterior. Multe persoane îşi vor face o impresie despre organizaţie prin intermediul

anunţurilor de oferte de muncă şi mai ales prin modul în care decurge procesul de primire şi

selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaţiei firmei şi pot marca potenţialul ei

de recrutare de personal în viitor.

Candidaţii trataţi ca şi clienţii

Fiecare aspirant la un loc în firma dvs. trebuie tratat ca un client de maximă importanţă. Altfel,

veţi avea surpriza să constataţi, după o perioadă, că puţine persoane de valoare vă oferă serviciile lor.

Recrutarea – o necesitate

Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opţiune a firmei, ci este o necesitate

firească a funcţionării ei. Lipsa unui personal competent şi a unei politici eficace de selecţie vă -

împiedică să faceţi faţă solicitărilor pieţei şi afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate

problemele acesteia. Recrutarea poate însemna un succes dacă renunţaţi la vechi şi păguboase

obiceiuri de căutare şi angajare a personalului.

56