Motivarea in Management

66
Universitatea Tehnica a Moldovei Facultatea “Cadastru Geodezie si Construcii” Catedra “Evaluarea si Managementul Imobilului” Lucrare de an Disciplina: “Management in constructii” Tema: “Motivarea in management” 1

Transcript of Motivarea in Management

Page 1: Motivarea in Management

Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea “Cadastru Geodezie si Construcii”

Catedra “Evaluarea si Managementul Imobilului”

Lucrare de an

Disciplina: “Management in constructii”

Tema: “Motivarea in management”

Elaborat st. gr. CIC-075 Ciubotaru V.

Verificat Negara N.

Chisinau 2010

1

Page 2: Motivarea in Management

Cuprins:

Introducere................................................................................................3

1. Teoriile conceptuale ale motivarii.....................................................................8

1.1 Teoria motivationala a lui Maslow.....................................................................................81.2 Teoria bifactoriala a lui Herzberg.....................................................................................171.3 Teoria nevoilor a lui McClelland......................................................................................24

2. Teoriile procentuale ale motivarii...............................................................33

2.1 Teoria asteptarilor.............................................................................................................33 2.2 Teoria echitatii .................................................................................................................39 2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler......................................................................................45

2

Page 3: Motivarea in Management

Introducere

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor

din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca

construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă,

dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia

socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa,

creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre

condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată

de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de

motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici

să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau

de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri

importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Ce anume îi determina pe oameni sa ajunga în anumite posturi sau functii în cadrul

organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea într-un fel sau altul? Nu sunt necesare

experienţe de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra în conştiinţa daca aceasta nu

este mobilizata de un oarecare interes, daca lipseşte motivaţia. Actele de conduita nu se produc

niciodata mecanic, gratuit.

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fara a cunoaşte în mod serios cauzele ce susţin

atitudinile şi comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate acţiunile

3

Page 4: Motivarea in Management

managerului trebuie sa aiba la baza cunoaşterea efectiva a felului in care oamenii se comporta

şi se schimba realmente şi nu a modului în care ar dori el ca ei sa se comporte.

Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce

contribuie la mobilizarea energiei necesare înfaptuirii unui act sau care intervin în opţiunea

pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realitaţi exterioare, adica motivaţia. Motivaţia

exprima faptul ca la baza condiţiei umane se afla întotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi,

interese, intenţii, tendinţe, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini,

aceasta fiind o lege fundamentala în psihologie. Derivand din cuvantul latin “movere” (mişcare),

motivaţia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune în mişcare un individ,

canalizand, orientand comportamentul sau în direcţia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de

pshihologi ca onelinişte, o lipsa, o dorinţa puternica, o forţa. Odata aflat sub stapanirea unui

motiv, un organism face ceva care sa reduca neliniştea, sa înlature lipsa, sa aline dorinţa, sa

atenueze forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei sta în semnificaţia şi raportul dintre nevoi, impulsuri

şi ţeluri (obiective).

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi

defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel

mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se

spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub

forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de

cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca)

(este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie

negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,

directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care

determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de

rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte

interioare. Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor

interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al

4

Page 5: Motivarea in Management

organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această

definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o

activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în

muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele

organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului

depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu

atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie

(figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de

muncă (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa

este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât

este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un

comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,

1981).

5

Page 6: Motivarea in Management

Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că

efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru

muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali)

şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat

în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament

individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.

Figura 3. Modelul general al motivaţiei

6

Page 7: Motivarea in Management

Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a

acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale

managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii

lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe ori

insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele

motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul managerulului

este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi

satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi

de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne

echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin

nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si

sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii,

al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel

motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia

locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor

echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca

derivand din cultura nipona.

Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de

locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac

reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de

munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine

pozitiva in raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de

munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul

de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia

muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este

securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in

favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga

dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata

7

Page 8: Motivarea in Management

de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a

cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin

motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna

cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii

incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce

cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul,

cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile

intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Capitol I : Teoriile conceptuale ale motivarii

§ 1.1 Teoria motivationala a lui Maslow

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea

piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie

(Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea

ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe

niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model

cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza

piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile

superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

8

Page 9: Motivarea in Management

Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute

trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei

trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura

în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume

nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999;

Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este

în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional

al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau

o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi

asigurarea unei existenţe familiei lui.

Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi

motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,

oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american

Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi

interne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de

pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Maslow ierarhizeaza nevoile umane in functie de prioritatea lor in cinci categorii:

9

Page 10: Motivarea in Management

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază,

biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte,

sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul

pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa

socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor

fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în

aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin

acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care

să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi

de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă

integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii

(pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă

(probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste

nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi

asigurări.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se

simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de

10

Page 11: Motivarea in Management

contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se

bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu

va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice

şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele

şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate

culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.

În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate

resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite

echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii

sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la

nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este

ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel

nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii

trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.

În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale

ale performanţelor, promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini

acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi

satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte

potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte

obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor

potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi

dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă

complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa

personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).

11

Page 12: Motivarea in Management

Din teoria nevoilor reies câteva implicaţii interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi

interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o serie

de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale şi de

recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl

constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca şi când ar

încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare.

Este mai uşoară negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii

de interacţiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită

faptului că muncitorii negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali, sunt ignoraţi

factorii cu adevărat importanţi.

Daca nici o nevoie nu este satisfacuta, cele de la baza piramidei trebuie satisfacute mai intai.

Dupa ce un nivel de nevoi a fost satisfacut intr-o masura acceptabila, poate deveni operant

urmatorul nivel. O nevoie odata satisfacuta inceteaza sa mai fie motivatoare. Nevoile de nivel

superior, mai ales cele personale (stima, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect

motivational decat cele de nivel inferior si efectul lor este mai indelungat.

Maslow sustine ca pentru satisfacerea nevoilor de baza exista anumite preconditii. Fara

existenta acestora nevoile nu pot fi satisfacute. Amenintarile asupra existentei acestor conditii

actioneaza ca si cum ar fi amenintata insasi satisfacerea nevoilor. Din aceasta cauza multi autori

includ cele doua conditii intre nevoi, rezultand astfel o piramida cu sapte nivele. Cele doua

conditii sunt:

Libertatea de exprimare si investigare, care se refera la existenta unor conditii sociale ce

permit unei persoane sa se exprime liber, sa faca ceea ce doreste, atata timp cat nu

raneste pe altii, sa investigheze, sa caute informatii, sa se apere si incurajeaza justitia,

cinstea si onestitatea.

12

Page 13: Motivarea in Management

Nevoia de a stii si a intelege, care cuprinde dorinta de a dobandi si a sistematiza

cunostinte despre mediu, nevoia de a-si satisface curiozitatea, nevoia de meditatie,

experimentare, explorare.

Aspecte specifice:

Nevoile sunt interdependente si isi gasesc exprimarea maxima in nevoia de

autorealizare, care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele

inferioare.

Nevoile de ordin superior nu actioneaza in mod obligatoriu in ordinea ierarhiei lor.

La un moment dat pot fi active mai multe categorii de nevoi.

In plus, chiar Maslow a subliniat ca ierarhia nevoilor nu trebuie privita rigid, deoarece

ordinea nevoilor poate varia de la o persoana la alta.

Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau

esecurile anterioare ale persoanei. De exemplu, pentru persoanele creative satisfacerea

nevoii de creativitate, parte a nevoii de autoactualizare, este mai importanta decat

satisfacerea oricarei alte nevoi. Creativitatea lor se manifesta nu ca nevoie de

autorealizare activata ca urmare a satisfacerii nevoilor de nivel inferior, ci ea este activa

si in cazul in care nevoile de baza nu sunt satisfacute.

13

Page 14: Motivarea in Management

alta cauza a rasturnarii ierarhiei poate fi satisfacerea unei categorii de nevoi pentru o

perioada indelungata dupa care nevoia va fi subevaluata. De exemplu, persoana care

niciodata nu a suferit de foame subestimeaza efectele nesatisfacerii nevoii de hrana si

priveste hrana ca ceva neimportant.

nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie sa

devina motivatoare. Cei mai multi oameni sunt numai partial satisfacuti in nevoile lor.

Din pacate, cercetarile empirice intreprinse au adus putine elemente evidente de sustinere a

teoriei lui A. Maslow. in esenta, limitele majore imputate teoriei sunt:

1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau trei;

2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in

maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu exista o regula speciala care sa

guverneze aparitia unui anumit tip de nevoi, dupa satisfacerea celor fiziologice;

3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai fie importanta si, deci, sa

motiveze, nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior, indeosebi al celei de

autorealizare.

Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow, chiar si dupa

jumatate de secol de la aparitia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baza au certe implicatii

manageriale. Intre aceste implicatii pot fi mentionate:

1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu

de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu);

2. Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege

satisfacerea ei de performanta dorita. De exemplu, daca nevoia de recunoastere (stima) a fost

identificata, atunci trebuie create oportunitati de acordare de gratificatii contingente

performantelor;

14

Page 15: Motivarea in Management

3. Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei. Este posibil ca o

persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta persoana. Prin urmare, este necesara

sensibilitate la diferentele in preferintele individuale;

4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe din

timp in timp si de la situatie la situatie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii

se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;

5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii is pot maximiza potentialul

lor;

6. Falimentul in crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se satisfaca nevoile, va

conduce, foarte probabil, la frustrarea salariatilor, scaderea productivitatii si cresterea

fluctuatiei.

Concret, ce acTiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow

pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele mai semnificative practici, larg

utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice:

• salariu adecvat;

• conditii confortabile de munca;

• mese (hrana) gratuite;

• sume (alocatii) pentru imbracaminte;

• locuinte ale intreprinderii.

2. Pentru nevoi de securitate:

• salariu garantat;

• asigurari medicale;

15

Page 16: Motivarea in Management

• asigurari sociale (pensii, somaj);

• conditii ce protejeaza si asigura securitatea muncii in sens fizic;

• siguranta postului.

3. Pentru nevoi de apartenenta:

• sponsorizarea echipelor sportive, artistice;

• permisiunea activitatii unor grupuri informale;

• incurajarea relatiilor intre salariati;

• dezvoltarea prieteniei profesionale;

• petreceri, aniversari etc. la serviciu.

4. Pentru nevoi de stima:

• promovari;

• pretuire in public;

• numele in publicatia organizatiei;

• simboluri de statut;

• birouri separate;

• titluri legate de activitate.

5. Pentru nevoi de autorealizare:

• oportunitati de realizari;

• incurajarea creativitatii;

• sanse de avansare;

• autonomie;

16

Page 17: Motivarea in Management

• posturi interesante, incitante.

Trebuie metionat ca Maslow nu a avut intentia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane sa

fie aplicabila direct motivatiei pentru munca in organizatii. Acest lucru s-a intamplat dupa circa

20 de ani de la prima aparitie (1943). In ciuda absentei acestei intentii, ierarhia Maslow a fost

larg popularizata in literatura de Management, indeosebi de catre si dupa aparitia cunoscutei

lucrari a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componenta umana a

intreprinderii) si, cu toate limitele sale, continua sa exercite, cum am aratat mai inainte, o

influenta semnificativa asupra gandirii curente despre motivatie.

§ 1.2 Teoria bifactorială a lui Herzberg

Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie

bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi

mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru

problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de

ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului

au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un

aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii

care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva

special de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia

pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet

diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar

un salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-

salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp” de

insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala

era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate.

17

Page 18: Motivarea in Management

Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin

intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat

pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de

unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum . Cele doua scari de

intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod,

satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate,

desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca

putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu

suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil,

doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca

satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la

cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a

lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti„hygiene factors", iar cei care

favorizeaza motivatia „satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu

satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera

profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori

motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor

factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire

(satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”)

se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale -

informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca

indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante

in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din

contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar

nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg

ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El

sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a

insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea

fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin,

nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa

18

Page 19: Motivarea in Management

ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat

demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de

munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare,

recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat

anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect

motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai

schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere

si este o recompensa pentru realizari – iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali.

Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita

plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii

costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta

crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca

recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu),

aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante

ridicate.

Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti

din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie

experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au

persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost

înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini

pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui

studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de

muncă (figura 5.): factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele

asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile

profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de

conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;

factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor

atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt

asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului

19

Page 20: Motivarea in Management

(politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea,

relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici

Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igiena,

extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt aproximativ echivalenTi nevoilor de rang

inferior din ierarhia Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la

satisfactie.

Impliniti, nu motiveaza, dar constituie insa necesara baza de plecare pentru motivatie. Numai

factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe indivizi in munca. Acesti factori sunt echivalenti

aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.

20

Page 21: Motivarea in Management

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un continut interesant,

incitant, al muncii postului sau.

Teoria Herzberg sugereaza ca intr-o societate moderna, aflata la un anumit nivel de

dezvoltare, cei mai multi salariati au atins un standard de progres social si economic, ce le

permite satisfacerea adecvata a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect si conditii salubre si

sigure de munca, de exemplu, sunt percepute ca firesti, normale, pe deplin meritate. Prezenta

lor generalizata nu este remarcata in masura in care absenta lor este. De aceea, salariatii de azi

sunt motivati de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stima si autorealizare.

Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerata

a raportului dintre satisfactia in munca si motivatie. Punctul de plecare al criticilor il constituie

contestarea reprezentativitatii unui esantion de doar 200 de subiecti din aceeasi zona

industriala, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte si tehnica de investigare folosita -; metoda

incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin care se cere celor

intervievati sa descrie doar perioadele si evenimentele exceptionale, bune sau rele, din viata lor

profesionala, precum

si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism, determinata de

tendinta oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele si perioadele bune din

munca lor si de a imputa circumstantelor si cauzelor exterioare rezultatele mai putin bune si

insatisfactia in munca.

Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaza teoria

Herzberg. Unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactii, cat si insatisfactii. De

asemenea, un individ poate fi in acelasi timp si foarte satisfacut si foarte nemultumit. Sa ne

gandim de pilda la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui invatator sau profesor,

cu vocatie si dedicati profesiei, care pot fi deosebit de multumiti de activitatea lor si deloc

satisfacuti de salariul pe care-l primesc.

Modelul Herzberg nu este si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva a motivatiei

pentru munca. El descrie numai anumite aspecte ale continutului motivatiei, fiind o constructie,

in general, inadecvata procesului motivational complex al oamenilor ce activeaza in organizatii.

21

Page 22: Motivarea in Management

Si totusi, teoria sa a devenit foarte populara si larg acceptata de practicieni.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus intr-o lumina noua continutul motivatiei pentru

munca. A avut si are un larg impact in practica managementului.

Sintetizand, implicatiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de Herzberg pot fi

formulate astfel:

1. Concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri, imbunatatirea

conditiilor de munca) este inoperanta in multe cazuri,in special in cele de moral; numai

suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performantele in munca;

2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine resursele umane ale

organizatiei;

3. Motivatia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere oportunitati de

realizare, recunoastere, responsabilitate, promovare si crestere personala. In acest sens,

reproiectarea anumitor posturi si pentru anumiti salariati, imbogatind munca in continut, ofera

premise pentru o motivatie crescuta.

Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este

insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în

sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca

urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul

“satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura

6.b).

22

Page 23: Motivarea in Management

Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la

locul de muncă.

Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt

exprimate prin următoarele observaţii:

nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte

cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să

considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă;

sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de

cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;

metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au

făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea

datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.

Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele

studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în

domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.

După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea

funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol

important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de

23

Page 24: Motivarea in Management

îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale

îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programării muncii;

flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei

bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru

acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie

recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa

sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să

fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu,

recunoaştere, laudă, etc.).

§ 1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland

Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propusă de

Maslow şi autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare,

comportamentul individului va fi orientat mai ales de către una dintre următoarele nevoi:

afiliere, putere sau realizare. Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de

stabilirea unei ierarhii a nevoilor, fiind mai degrabă interesat de efectele comportamentale ale

necesităţilor.

24

Page 25: Motivarea in Management

Persoanele cu nevoie ridicată de afiliere sunt motivate de relaţii interpersonale, cu cât

mai apropiate şi de mai lungă durată cu atât mai bine. Învaţă repede reţelele sociale şi au

abilităţi de comunicare bine dezvoltate.

Nevoia ridicată de putere presupune dorinţa persoanei de a controla mediul

înconjurător şi mai ales ceilalţi indivizi cu care intră în contact. Persoanele cu o nevoie ridicată

de putere manifestă o intensă preocupare pentru prestigiul personal şi se pot angaja în

activităţi cu un grad crescut de risc.

Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales să facă dovada

competenţei lor, să execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic motivator

pentru aceste persoane, în măsura în care simbolizează atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile

căutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate şi permit asumarea responsabilităţii

pentru îndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o dificultate medie, presupunând

asumarea unor riscuri calculate.

Cu toate că McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale acestor

nevoi, el sublinia că între nevoi şi comportament nu există o corespondenţă de unu la unu, în

determinarea comportamentului intervenind pe lângă necesităţi şi alte variabile, precum

valorile personale, abilităţile sau oportunităţile de acţiune.

Tabelul nr. 1. Comparaţie între modelele motivaţionale ale lui Maslow, Alderfer şi

McClelland

Maslow Alderfer McClelland

AutoactualizareNevoi de

dezvoltareRealizare

Stimă şi statutNevoi relaţionale

Putere

Apartenenţă şi dragoste Afiliere

25

Page 26: Motivarea in Management

SecuritateNevoi existenţiale

Nevoi fiziologice

3.4. Implicaţii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi

Aprecierea diversităţii. Managerii ar trebui să fie adepţii evaluării nevoilor individuale ale

salariaţilor, cărora să le ofere pachete motivaţionale potrivite. Soluţii stereotipe bazate pe

nevoile „angajatului tipic” vor duce la reducerea eficacităţii strategiilor motivaţionale alese.

Aprecierea motivaţiei intrinseci. Managerii ar trebui să ia în calcul existenţa nevoilor de

rang superior. Recunoaşterea acestora este necesară din cel puţin două motive:

- una dintre condiţiile de bază ale supravieţuirii organizaţiilor este exprimarea unui minim

de comportament inovativ din partea membrilor;

- reprimarea unor nevoi de ordin superior inspiră cereri de satisfacere a nevoilor de ordin

inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios motivaţional.

Deşi şi această teorie pleacă de la nişte trebuinţe fundamentale, autorul nu e interesat de

eventuală ierarhie a lor, ci, mai degrabă, de consecinţele comportamentale specifice

fiecăreia→astfel, există trei trebuinţe de bază:

o trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch

o trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff

o trebuinţe de putere (need of power)=nPow

– indivizii cu nAch puternic se caracterizează prin:

26

Page 27: Motivarea in Management

preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea personală pentru succes, deci

refuză sarcinile bazate pe şansă

au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie; îşi asumă un risc calculat

în cazul unor sarcini uşoare, nu mai au sentimentul realizării personale

evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse)

au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor

sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalţi, de inovare

se implică în obiective pe termen lung

au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)

– indivizii cu nAff puternic se caracterizează prin:

dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale, compatibile)

vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei

învaţă repede să interacţioneze

comunică frecvent, evită conflictele, se conformează puternic la dorinţele celor cu care

au relaţii pozitive

– indivizii cu nPow puternic se caracterizează prin:

doresc să-i influenţeze pe ceilalţi, să aibă impact, să facă impresie

caută grupurile în care să se manifeste; dacă nu pot, evită grupurile

captează atenţia prin poziţii riscante

sunt preocupaţi de prestigiul personal

– strategii practice→autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activităţi pe aceste

baze; astfel, pentru:

Ø nAch – poziţii intermediare de conducere

– sarcini independente de dificultate medie

27

Page 28: Motivarea in Management

Ø nAff – domenii ca asistenţa socială, relaţii publice, mass-media

Ø nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel, top-

managerii eficienţi au nAff scăzută, nPow crescută şi abilitatea de a dirija puterea în scopuri

organizaţionale.

Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un

obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor.

Oamenii cu o inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini care le solicita intens talentele si

abilitatile de a rezolva problemele; manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de

puternica fata de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul.

Comportamentul celor cu o inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi pe care le

prezentam succint in continuare.

O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru indeplinirea cu

succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfactia realizarii obiectivelor vizate deriva din

eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personala sa fie la mare pret.

Alternativa la responsabilitatea personala este speranta atingerii obiectivelor prin sansa sau

prin efortul si abilitatile altora, adica prin delegare. Chiar si atunci cand succesul a fost obtinut,

in conditiile alternativei mentionate, cei cu o inalta nR nu vor savura satisfactia realizarii pentru

ca aceasta nu este rezultatul propriului efort.

Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alta

caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este

interesanta pentru acesti oameni. De regula, ei evita sarcini pe care le considera aproape

imposibil de Indeplinit sau facile, al caror succes este garantat.

A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanTele

lor, feedback cautat si asteptat de cei cu nR. Aceasta trasatura este specifica indivizilor cu nR

Intrucat feedback-ul le permite sa evalueze succesul actiunilor si sa aiba satisfactia realizarii.

28

Page 29: Motivarea in Management

Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, in cazul unor sarcini ce necesita lucrul

in echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu,

decat prieteni. Aceasta trasatura este sustinuta de aceeasi nevoie de satisfactii date de realizari

prioritara in raport cu nevoia de relatii de afiliere.

In sfarsit, nevoia de trai, satisfactiile oferite de realizarea obiectivelor ii determina pe cei cu nR

sa manifeste initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza. Astfel, ei identifica,

selecteaza si proiecteaza obiective realiste, pentru a alimenta si pe aceasta cale increderea

in propriile capacitati si a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.

In cercetarile lui D. McClelland, intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de realizare. De

asemenea si managerii de varf din intreprinderile mici. In intreprinderile mari, aceasta motivatie

ii caracterizeaza pe managerii de pe pozitiile medii si cele apropiate de varful piramidei

ierarhice.

Teoria nR sugereaza un ansamblu de actiuni ale managerilor. Managerii trebuie sa fie

preocupati de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea pe realizari a salariatilor. Concret,

se pune problema crearii unui climat, in care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a

salariatilor, responsabilitate asumata autonom. De asemenea, managerii ii pot stimula pe

oamenii cu care lucreaza oferindu-le un feedback prompt si obiectiv asupra rezultatelor muncii

lor, precum si recompense adecvate, ca recunoastere a realizarilor.

O atentie particulara necesita exercitarea functiilor de planificare si control ale managerilor,

concepute astfel incat sa stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizari. Salariatii cu

nR ar trebui sa aiba libertatea sa stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitatilor lor,

asa cum este perceput de ei insisi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenta tehnica, care sa-i

ajute sa realizeze obiectivele. Managerii trebuie sa fie constienti ca, in cazul in care obiectivele

de munca nu sunt clar si explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja in realizarea unor

obiective ce nu sunt, partial sau integral, si ale organizatiei.

Pentru a incuraja si la ceilalti salariati un comportament orientat spre realizari, managerii vor

stabili obiective moderate ca dificultate si pe care le vor ajusta, daca circumstantele o cer. Si ii

29

Page 30: Motivarea in Management

vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea si teama de esec. Un feedback tangibil si relevant

pentru activitatea salariatilor nu este doar o sursa de satisfactii. Este si o baza pentru planuri de

pregatire profesionala, de asigurare a resurselor suplimentare si de inlaturare a barierelor

organizationale. Fezabilitatea actiunilor manageriale propuse in vederea promovarii unui

comportament orientat spre realizari a fost confirmata experimental prin programe de

pregatire pentru practica motivarii pentru realizari.

Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, in comportamentul oamenilor.

Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizica normala si a

personalitatii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, in toate cazurile, o situatie intolerabila

pentru un adult, chiar si atunci cand nevoile fiziologice ii sunt asigurate. Toti avem nevoie de

relatii cu altii. Studii speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani pretuiesc prietenia la scoala

si la locul de munca mai mult decat parintii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru si cu speranta de

a intalni noi prieteni Si de a face parte dintr-un grup. Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la

prieteni si relaTii de prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i Invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o

scazuta nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie

mai degraba unul din membrii grupului decat seful acestuia.

Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:

• Cauta sa stabileasca si sa intretina stranse relatii cu altii;

• Doreste sa fie agreata de altii;

• Manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;

• Manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si

organizatii.

In context organizational, nA poate fi privita ca “afiliere de siguranta” si “afiliere de interes”.

In cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind

preocupati permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in

sentimentul insecuritatii individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine,

30

Page 31: Motivarea in Management

chiar daca situatiile de munca nu o cer. Relatiile interpersonale sunt patrunse de sentimente

defensive pentru cei cu nA de acest tip.

Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi un feedback

negativ, de teama deteriorarii bunelor relatii cu cei in cauza.

In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este compatibila cu cerintele

postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice

concentrarea sa pe problema si nu pe persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt

parteneri in rezolvarea problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea

obiectivelor urmarite. In consecinta, sentimente de sustinere traverseaza relatiile

interpersonale motivate de interese de afiliere.

Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale, dar nu evita sa

ofere subordonatilor un feedback, deopotriva pozitiv si negativ, pentru ca orientarea lui pe

sarcini ii da capacitatea sa se concentreze pe perfomante si nu pe persoane.

Implicatiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai inainte.

Managerii cu nA de siguranta sunt mai putin eficienti decat cei cu nA de interes. Sentimentele

de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranta, pot avea consecinte negative precum:

pierderea credibilitatii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de

recompense ce vizeaza prioritar multumirea si nu performanta. Totusi, sensibilitatea fata de

sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile interpersonale pot spori

considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaza comunicarea in

ambele sensuri, imbunatatind munca in grup si sansele unor decizii mai bune.

In ce-i priveste pe subordonatii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se asigure ca acestia

sunt lasati sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru ca satisfactia lor provine de la oamenii

cu care lucreaza in mai mare masura decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie

sa li se ofere cat mai multa recunoastere si pretuire. Sa le fie delegate responsabilitati pentru

orientarea si pregatirea noilor salariati pentru ca sunt buni camarazi si buni mentori.

31

Page 32: Motivarea in Management

Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau

influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotatie negativa.

Expresia “sete de putere”, des folosita, reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii.

Totusi, o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat intr-un stil de conducere

autocratic sau tiranic.

Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la

concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si altul pozitiv. Folosirea negativa

a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte folositoare pentru

organizatie. In contrast, puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup,

teluri ce ii pun in miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul

fortei si al competengei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri.

Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei, organizatcia este mai

importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in

management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei. Cred in

corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.

Pozitia lui McClelland in privinta importantei puterii pentru un management de succes este in

opozitie cu pozitiile mai umaniste ale lui A. Maslow Si D. McGregor, care subliniaza importanta

valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo insa de controversele

in jurul definitiilor si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau ale lui McClelland,

este clar ca puterea este inevitabila in organizatiile din zilele noastre. Exista serioase motive sa

credem ca managerii au nevoie, cel putin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta

retineri in luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze in directii nu intotdeauna

benefice pentru organizatie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum in organizatie.

Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor afecta vital performantele

oamenilor si obiectivele organizationale. Puterea sociala poate fi de mai mare valoare pentru

32

Page 33: Motivarea in Management

organizatie decat traditional folosita putere personala. Nevoia de putere a managerilor a fost

probata a fi destul de compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea si participarea

personalului. Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor

tipuri de putere depinde de situatie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o

dezvoltare sanatoasa pentru analiza si prescriptiile normative de folosire a puterii in

organizatiile contemporane.

Implicatiile practice ale teoriei nP constau in sugestia ca servirea intereselor organizatiei va fi

mai bine realizata de indivizii aflati in pozitii manageriale, puternic motivati de nevoia de putere

sociala asociata cu nevoia de afiliere de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa

indeplineasca atat rolul lor social, cat si pe cel al indeplinirii sarcinilor, ceea ce este esential

pentru eficacitate in management.

Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivarii

§ 2.1 Teoria asteptarilor

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În

orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de

efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra

omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte

cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)

Acest model postulează că oamenii ţin cont de rezultatele la care se pot aştepta şi de

strategiile de la care se pot aştepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci

motivaţi să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile

33

Page 34: Motivarea in Management

rezultate. În acest model, dacă o persoană doreşte o promovare şi se aşteaptă că pentru

aceasta este nevoie să muncească mai mult şi pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă

va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia

efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea

rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei

componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina

lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul

trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi

să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

Factorii importanţi în modelul lui Vroom sunt:

Aşteptarea – percepţia cuiva care se aşteaptă că un anumit rezultat va fi obţinut ca urmare a

unei anumite acţiuni.

Valenţa – reprezintă ataşamentul sau preferinţa unei persoane pentru un anumit rezultat.

Valenţele pot fi pozitive (plata, promovările şi sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau

transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim

sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanţă, în

timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanţei respective. De exemplu,

34

Page 35: Motivarea in Management

un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-şi termina treaba mai devreme

(rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel

secund).

Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre rezultatele de pe primul şi al doilea

nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1. Dacă rezultatul de pe

primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă

(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia faţă de celălalt este +1. Acest rezultat se

poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relaţie percepută sau instrumentalitate, sau de –

1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a

rezultatului de nivel prim.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite

rezultate. Lipsa abilităţii poate afecta motivaţia. De exemplu, o persoană care are o aşteptare în

raport cu rezultatul unei anumite acţiuni poate alege să nu îndeplinească acţiunea respectivă

pentru că ştie că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.

Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos

pentru obţinerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria aşteptărilor includ analizarea unei situaţii şi determinarea

valenţei sau valorii anumitor rezultate. Dacă valenţa este mare, şi persoana respectivă

consideră că între acţiune şi rezultatul dorit există o relaţie strânsă şi că are abilitatea de a

îndeplini acţiunea respectivă, va avea o puternică motivaţie de a alege şi îndeplini acţiunea

aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valenţa unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu

poate identifica acţiunea prin care îl poate obţine sau simte că nu are abilităţile necesare pentru

a o îndeplini, motivaţia de a se implica în acţiunea respectivă va fi previzibil slabă.

Potrivit teoriei aşteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că

aşteptările legate de rol variază în funcţie de performanţele legate de rol. Dacă ceea ce aşteaptă

şeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este

posibil să apară o încălcare a aşteptărilor şefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient

35

Page 36: Motivarea in Management

timp definirii aşteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor

unei organizaţii (noi angajaţi sau noi manageri veniţi din exterior) conduc de obicei la apariţia

unor nepotriviri în aşteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării aşteptărilor oamenii se pot

demotiva serios, chiar până la a părăsi organizaţia.

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca

depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de

performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său,

Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule

în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine

performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect

sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită

profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv

slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar

aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.),

resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi

claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea

Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat

de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare,

sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie

ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă

36

Page 37: Motivarea in Management

pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea)

pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei

dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit

pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu

există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste

rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea

performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui

Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I,

toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă

că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală,

stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus,

etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.

Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul

celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza

pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o

persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea

beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din

îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei

aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).

Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

37

Page 38: Motivarea in Management

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu

ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:

E este efortul

A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă

Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j

Vj este valenţa rezultatului de ordinul II

n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II

Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria

subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi

38

Page 39: Motivarea in Management

puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă

aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.)

este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate,

valenţă).

Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman,

1986).

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în

sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care

reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi

care sunt recompensele dorite de către angajat.

§ 2.2 Teoria echitatii

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora,

respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le

obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci

39

Page 40: Motivarea in Management

considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie.

Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de

perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns,

1998). Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea

recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în

comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort,

experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial,

creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).

Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se

consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins,

1998):

Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul

organizaţiei în care se află;

Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din

afara organizaţiei în care lucrează;

Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în

care lucrează persoana;

Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în

care lucrează persoana.

40

Page 41: Motivarea in Management

Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)

Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum

afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Teoria sustine

ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele

obtinute in munca. Sunt luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de

recompense pe care postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul, beneficiile,

statutul, relatiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munca si orice alta consecinta dorita de

la postul respectiv. De asemenea, sunt luate in consideratie intrarile, eforturile pe care le cere

munca. Intrarile includ orice activitate sau contributie considerate relevante: timpul consumat

si efortul depus, experienta, abilitatile si indemanarile, nivelul stresului trait, loialitatea si

implicarea. Oamenii asteapta ca recompensele si eforturile sa fie intr-un anumit sens

compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam aceasta echivalenTa?

Teoria echitatii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justetea recompenselor

printr-un proces de comparatie sociala. Rezultatele comparatiei si interpretarea lor constituie

suportul procesului de motivare. Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale

sau subiective, intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in

schimb, in special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare.

Teoria echitatii considera ca:

1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;

2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;

3. Forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitatii percepute.

Forta comportamentului depinde de: inechitatea perceputa, tensiune, motivatie pentru

comportament creata de indeplinire restabilirea echitatii.

Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa in raport cu cea

efectiva. In teoria echitatii, este putin important daca rezultatul comparatiilor individului se

bazeaza pe perceptia sa subiectiva sau pe realitatea obiectiva. De asemenea, echitatea nu

41

Page 42: Motivarea in Management

trebuie confundata cu egalitatea. Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe

rezultatul (venitul) sau echivalent cu rezultatul altui individ

Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparatia cu o alta persoana, defineste starea

de inechitate perceputa si este prezenta in urmatoarele doua cazuri:

1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de ceea ce primeste

cel cu care se compara;

2. Persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in raport cu cel al

persoanei de referinta.

Odata aflati sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi oameni vor cauta sa

intreprinda actiuni care sa conduca la restabilirea echilibrului, adica a echitatii. Una sau mai

multe actiuni intreprinse simultan pot imbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din

acestea.

Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obisnuita forma de ajustare a nivelului intrarilor este

reducerea muncii depuse in cazul in care recompensa este perceputa ca fiind prea mica. Invers,

cu certitudine in mult mai putine cazuri, persoana poate spori eforturile in munca, mai cu

seama in plan calitativ, pentru a echilibra corelatia cu veniturile prezente nejustificate.

Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitatii este calea preponderent folosita , datorita

faptului ca aceasta depinde de initiativa si actiunile persoanelor in cauza.

Alterarea rezultatelor (iesirilor). Salariatii unei organizatii pot incerca, individual sau in grup,

formal sau informal, sa obtina recompense ameliorate pentru munca lor, invocand pentru

aceasta recompensele obtinute de lucratori in activitati similare, din aceeasi organizatie sau din

alte organizatii.

Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In fata inechitatii, oamenii pot sa

caute si explicatii sau argumente care sa legitimeze diferentele, aceste explicatii bazandu-se fie

pe informatii suplimentare fie, simplu, pe rationamente subiective. De pilda, o persoana poate

afla ca postul similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienta mai mare,

42

Page 43: Motivarea in Management

inteligenta si dexteritati superioare si-si poate modifica perceptia asupra diferentei

compensatiilor. Conditiile diferite in care se realizeaza munca si se obtin rezultatele, gama

relativ larga a beneficiilor, nu numai cele banesti, care sunt de regula comparate, pot fi

constientizate si luate in calcul.

Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechitatii, poate

ajunge la concluzia ca persoana aleasa pentru comparatie nu este cea mai potrivita si, in

consecinta, sa decida schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injustitiei”

percepute. De exemplu, daca managerul compartimentului de resurse umane gaseste salariul

sau prea mic fata de salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla ca acesta

trebuie sa faca numeroase deplasari si eforturi suplimentare pentru a asigura resursele banesti

in conditiile blocajului financiar si ca merita o compensatie suplimentara. In locul acestui a,

managerul compartimentului de resurse umane poate alege o alta persoana, mai potrivita, pe

managerul unui compartiment de productie, de pilda.

Teoria echitatii aduce elemente si aspecte ale motivarii personalului, arte de teste

experimentale, ce nu pot fi ignorate in practica. In acelasi timp, au fost evidentiate si limite,

intre care pot fi mentionate:

Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare. Repere probabile

pentru aceasta decizie sunt disponibilitatea informaTiilor Si atractivitatea sau relevanTa

comparaTiei. Oamenii se pot com para nu numai cu alte personae, ci si cu ei insisi,

respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;

Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) si rezultatele (iesirile) si, mai ales,

schimbarea lor in timp;

Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea.

Argumente pentru aceasta constatare gasim in rezistenta unora la schimbarea eforturilor in

munca si tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fara a actiona pentru alterarea rezultatelor

sau a perceptiilor.

Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile teoriei echitatii.

43

Page 44: Motivarea in Management

Managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii, comparatii pentru

care selecteaza diferite categorii de oameni, din organizatie sau din afara acesteia; ca au

tendinta sa stabileasca ei insisi valorile ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile

(beneficiile) altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit tratament de

care au parte si care va influenta atitudinile si performantele lor.

Prin urmare, pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul

trebuie sa prezinte, deschis si cat mai explicit posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un

salariat si ce recompense (iesiri) sunt oferite pentru performantele produse. Procesul de

evaluare a performantelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca

salariatii sa-si exprime acceptul sau obiectiile fata de modalitatile de compenselor. masurare si

evaluare a eforturilor, performantelor.

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):

justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate

indivizilor;

justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a

recompenselor.

S-a constatat că:

justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea

procedurală;

justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de

organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la

alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor

proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către

angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

44

Page 45: Motivarea in Management

§ 2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler

În anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroomm. Ei precizează că efortul cheltuit

nu conduce automat şi direct la performanţă. Aceasta este media de trăsături de personalitate,

de ambiţiile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizaţie. Porter şi Lawler

sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a performaţei. Potrivit lor,

performanţa este cea care conduce la satisfacţia în muncă. Autorii acestui model văd motivaţia,

satisfacţia şi performanţa ca variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele.

Variabilele care intervin în modelul aşteptării sunt valoarea recompensei care este similară cu

modelul lui Vroomm în care oamenii doresc diferite recompense pe care să le obţină prin

muncă. O altă variabilă este percepţia efortului şi probabilitatea recompensei. Această variabilă

este similară aşteptării (expectaţiei) şi se referă la aşteptările subordonatului ca recompensa să

fie dependentă de marimea efortului. Variabila efortului arată cât de dificile sunt acţiunile

persoanei, cantitatea de energie consumată printr-o activitate, individul este dependent de

relaţia dintre valoarea recompensei şi percepţia efortului. În legatură cu variabila abilităţii şi

trăsăturile de personalitate, efortul este legat, influenţat de caracteristicile individuale, cum ar

fi inteligenţa, cunoştintele sau capacitatea de a învăţa. Perceperea rolului se referă la felul în

care o persoană îşi vede munca şi rolul pe care îl va adopta, ceea ce va influenţa efortul depus.

Variabila foarte importantă este performanţa ea depinde de efortul depus, de abilitate şi de

trăsăturile personale şi de percepţia rolului. Această variabila este strâns legată de

recompensele primite, de rezultatele dorite şi pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele

sunt percepute ca echitabile atunci când subordonaţii le consideră satisfăcătoare în raport cu

efortul depus şi cu performanţele obţinute. O variabilă diferită de motivaţie este satisfacţia, ea

reprezintă o stare internă individului şi este determinată de recompensele primite şi de

recompensele considerate echitabile. Dacă recompensa primită este considerată mai mică

decât recompensa echitabilă, subordonatul se confruntă cu insatisfacţia. Deci, satisfacţia

intervine atunci când recompensa primită este egală sau superioară celei considerate

echitabilă.

45

Page 46: Motivarea in Management

Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in

care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai

curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea

care conduce la satisfactia in munca .

Variabilele care intervin in acest model sunt:

- Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom. Valoarea unei

recompense depinde de intensitatea cu care este dorita

- Perceptia efortului si probabilitatea recompensei

- Efortul

- Abilitatea si trasaturile de personalitate

- Perceptia rolului

- Performanta

- Recompensele – sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care

include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul

organizational , salarii, conditii de munca )

- Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia.

Astfel, sub forma unei diagrame si nu in forma matematica este introdusa relatia satisfactie -

performanta, relatie ce pare a fi evitata in modelul Vroom, cel putin intr-o exprimare explicita.

Premisa initiala este ca motivatia (efortul sau forta) nu este egala cu satisfactia si/sau

performanta. Motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile separate si sunt corelate diferit

fata de modul traditional de a vedea aceasta legatura. Relatia intre aceste variabile este

complexa, fiind influentata sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al perceptiei

jucand un rol central. Efortul nu conduce direct la performanta. Procesul Efort - Performanta

46

Page 47: Motivarea in Management

este mediat de abilitatile si trasaturile de caracter precum si de perceperea rolului jucat de

individ in actiunea a carei forta motivationala se evalueaza.

De asemenea, in modelul Porter-Lowler este important ceea ce se intampla dupa

performanta. Recompensele ce urmeaza si modul in care acestea sunt percepute vor determina

satisfactia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -; aceasta fiind diferenta fata de gandirea

traditionala -; ca performanta conduce la satisfactie. Daca individului i se recunoaste un anumit

nivel al performantei, al realizarii prin recompensele intrinseci si extrinseci primite si daca

acesta le gaseste echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie. Prin feedback, satisfactia va

afecta viitoarea valoare a recompenselor si, corespunzator, intensitatea motivatiei.

Desi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane complex si dificil pentru

practica managementului. Totusi, recomandarile facute, si anume reevaluarea critica a

politicilor traditionale de recompensare si necesitatea ca managerii sa faca eforturi concentrate

pentru a masura legatura intre nivelurile de satisfactie si nivelurile performantei, au fost

confirmate de cateva studii ca fiind utile practicii manageriale.

47