2. Sisteme, Metode de Mangment

7/24/2019 2. Sisteme, Metode de Mangment

1/14

SISTEME, METODE SI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI

Defnitii si concepte

Sistemul de managementreprezinta un ansamblu coerent deprincipii, reguli, metode si proceduri prin intermediul carora se asigura

exercitarea (sau modelarea) unctiilor procesului de management a

unei frme, in vederea sporirii proftabilitatii economice.

Sistemul de management se deosebeste de tehnicile de management

prin sfera de cuprindere si complexitate. Tehnicile de management privesc de

regula, realizarea unor atributii sau sarcini manageriale de catre un manager.

Relatia intre tehnici si sistemul de management este una de la parte la

intreg. Metodele de management faciliteaza exercitarea unor componente ale

procesului managerial in vederea cresterii ecacitatii muncii managerilor.

Exemplu: delegarea de autoritate, diagnosticarea etc.

omplexitatea managementului stiintic a condus la utilizarea unei mari

varietati de sisteme, metode si tehnici de management. !aca avem in vedere

ansamblul proceselor de management cele mai cunoscute sunt:

". Metoda Rating#ului $a aprecierii%, &rain'riting#ul, hec(#list $lista de

control%, hestionarul, metoda comparatiei factorilor, delegarea, managementul

prin bugete, prin costuri, prin exceptii, prin obiective, pe produs, prin proiecte,

Sinetica, Sedinta, Tabloul de bord, tehnica )ordon.

*. Metoda care angreneaza mai multe functii de management: reprezinta

analiza morfologica $previziune + organizare% analiza postului $organizare +

antrenare% aprecierea nctionala $organizare + antrenare% cutia cu idei

$previzionare, organizare, antrenare% tehnica lui ra'ford $lista atributelor%

$organizare + previzionare% metoda -ERT $organizare, coordonare,control#

evaluare% schema Stoc $previzionare, cheltuieli#evaluare%.

!in punct de vedere a anvergurii aplicarii acestora se disting sisteme si

metode generale precum si specice.

Sisteme si metode generale de management

Sistemele si metodele generale se refera la ansamblul proceselor si

relatiilor manageriale din cadrul rmei.

-rincipalele sisteme si metode generale sunt:

". Sistemul managerial prin obiective

*. Sistemul managerial prin proiecte


2/14

. Sistemul managerial pe produs

/. Sistemul managerial prin bugete

0. Sistemul managerial prin exceptii

1. Sistemul managerial participativ

1.Sistemul managerial prin obieti!ese bazeaza pe determinarea

riguroasa a acestora pana la nivelul executantilor, care participa nemi2locit la

stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor sau sanctiunilor cu nivelul

realizarilor obiectivelor prestabilite.

Sistemul prin obiective trebuie sa se amortizeze pe verticala sistemului

de management, pe baza integrarii eciente a eforturilor si rezultatelor ecarei

componente. 3cest lucru se face cu a2utorul instructiunilor, care se concretizeaza

in programe de actiune intocmite pentru ecare subdiviziune organizata a rmei.

Sincronizarea actiunii se face cu a2utorul calendarelor la termen care se

intocmesc pornind de la termenele nale pentru obiectivele fundamentale si

obiective derivate de gradul intai.

Suportul logistic al managementului prin obiective este asigurat cu

a2utorul repertoarelor de metode, prin intermediul carora se realizeaza functiile

managementului.

ele mai utilizate metode folosite pe functii ale managementului sunt:

-reviziune # metoda algoritmului !eutch#Martin metoda arborilor de

decizie *"*d"c metoda arborilor de pertinenta metoda !elphi metoda

electre metoda cutiei de idei metoda -ropex tehnica relor de asteptare,

tabel de luare a deciiziilor metoda valorii actualizate metoda Mar(o'tz

metoda scenariului.

4unctia de organizare # analiza valorii metoda &rish metoda E)5S

metoda stabilistico#matematica$metoda regresiei, a coecientului de

corelatie% metoda diagramelor complexe metoda 3SME diagrama

tabelara, intervie', metoda Matrix metoda comparativa, metodagraduala, metoda indicelui, metoda punctelor Monte arlo, operograma

organigrama, metoda -hilarol, metoda programare liniara, metoda de

programare dinamica.

oordonarea si antrenarea #6 analiza postului, cronometrarea, fotograa

zilei de munca grace # a lui 782mans, a lui -lanus, al raspunderii liniare.

ontrol 9 evaluare # metoda -ERT, teste de analiza a personalitatii, de

interpretare a rezultatelor, metoda timpilor standard administrativ,

metoda 'or(#factor8.


3/14

n nal, dupa utilizarea repertoarelor de metode se face evaluarea

realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. 3cest sistem a fost

conceput in S.;.3., in perioada postbelica si este in prezent cel mai folosi in

occident datorita raspandirii sale prin intermediul rmelor de consultanta.

-rincipalele avantajeale utilizarii acestui sistem sunt:

".fundamentarea realista a obiectivelor

*.cresterea motivarii, a responsabilitatii peronalului vis#a#vis de realizarea

obiectivelor

.dezvoltarea unui climat de creativitate

/.corelarea realista a rezultatelor cu nivelul salarizarii

Limite ale utilizarii managemetului prin obiective posibilitatea de a nu

obtine consensul salariatilor in indeplinirea obiectivelor rmei

.Sistemul managerial prin proiete

3 fost conceput ca o varianta specica de adaptare a managementului la

amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico 9 stiintic, pentru

solutionarea unor probleme cu caracter inovational, intr#un interval de timp

scurt, si pentru organizari specice care necesita aportul unei largi game de

specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr#o reteaorganizatorica autonoma.

Modalitatile cu a2utorul carora se operationalizeaza managementul prin

proiecte depind de amploarea proiectului, noutatea sa, perioada de realizare a

proiectelor, subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca,

s.a.

-rincipalele modalitati organizatorice adoptate sunt grupate in trei

variante:

a). !anagementul pe baza de proiect cu responsabilitate

individuala

3tribuie intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei

singure persoane, care asigura si munca de coordonare, necesara realizarii lor.

"aracteristicile esentiale ale unui proiect, ce urmeaza a se realiza

sunt:

rezultatul proiectului este o unitate, cu pret de serie mica sau unicat


4/14

pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect nu exista decatun cumparator si un beneciar nal

pe parcursul realizarii proiectului este necesar sa se realizeze cercetariaplicative

datorita calicarilor inalte a persoanelor implicate si a complexitatiiproblemelor ce trebuie solutionate, este necesara stabilirea in avansaoperatiilor si tehnicilor de executare si totodata de recorelare a planuriloroperative datorita necesitatii adaptarii acestora in functie de evolutiarealizarii proiectului

A!anta"elefolosirii managementului pe baza de proiect si

responsabilitatea individuala: # reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul

prin folosirea specialistilor si muncitorilor rmei.

De#a!anta"e

# personalul pus la dispozitie nu este intotdeauna de calitate

corespunzatoare, cunoscuta ind tendinta ca sei sa se dispenseze cu prioritate

de persoanele mai pregatite.

# de multe ori persoanele angrenate in realizarea proiectului trebuie sa

indeplineasca si sarcinile aferente postului detinut, aceasta ind deci

nedegrevate corespunzator de indatoririle rutiniere, zilnice.

b). !anagementul pe baza de proiecte cu stat major

-rin acest sistem diri2area actiunilor implicate in realizarea proiectului

este asigurata de managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa

in exclusivitate de aceasta problema. 3cest colectiv este format din specialisti

din afara rmei. !in acest motiv un dezavanta2 ar faptul ca persoanele desi

sunt obiective nu cunosc aspectele specice ale activitatii derulate in rma.

3vanta2ul deriva din abordarea riguroasa, competenta a proiectului.

c). !anagemetul pe baza de proiect mixt

Este o combinare a celor doua variante prezentate, in care proiectul de

ansamblu este diri2at de manager care colaboreaza cu sei subcolectivelor pe

departamente organizationale care poarta responsabilitatea specica atributiilor

stabilite. onducatorul acestui tip de management este confruntat in practica de

multe ori cu situatii mai delicate datorate e starilor tensionate care pot aparea

intre personalul integrat in proiect si ceilalti salariati ai rmei care nu participa la

realizarea sa e instabilitatea organizationala datorita faptului ca managerul

respectiv si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar.


5/14

A!anta"elemanagementului prin proiect mixt

# aplicabil la proiectele de constructii a navelor spatiale, care implica

apreciabile procese inovationale si foarte buni specialisti:

# favorizeaza schimburi de axperienta intre subdiviziunile organizatiei alermei respective

# reprezinta cel mai propriu cadru de formare a managerilor de inalt nivel

a rmelor


6/14

3cest sistem consta in asigurarea functiunilor de management ale rmei,

cu a2utorul bugetelor. -entru ca acest sistem sa poata aplicat trebuie asigurat

indeplinirea mai multor premise:

obiectivele fundamentale ale rmei sa e predominant de natura

nanciara

trebuie ca structurile organizationale ale rmei sa permita o precisadelimitare a atributiilor, responsabilitatii si competentelor pentru ecareesalon organizational al rmei.

sistemul informational al rmei sa e centrat pe inregistrarea,transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat alcheltuielilor.

proiectarea unor mecanisme de adaptare a contabilitatii generale si

analitice la cerintele impuse de determinarea unor costuri care sa re


7/14

organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale alermei.

A!anta"elece decurg din aplicarea acestui sistem sunt multiple:

# economisirea timpului managerilor afectat intocmirii, analizei si transmiteriisituatiei informationale

# ieftinirea functionarii aparatului managerial

De#a!anta"e9 riscurile pe care le antreneaza netransmiterea abaterilor

semnicative sau toleranta prea mare sau prea mica a abaterilor.

Managementul prin exceptie este recomandabil a se aplica in societati

comerciale sau productie de masa sau de serie mica, cu procese tehnologice

bine puse la punct, in care nivelul activitatii de productie nu inregistreaza variatiima2ore in intervale scurte de timp $industrie usoara, industria alimentara,

industria mobilei, ingrasaminte%.

.Managementul partiipati!

onsta in exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui

numar sporit de manageri si executanti, si a tuturor organismelor participative

institutionalizate.

!rept caracteristica faptul ca, subiectii implicati participa la adoptarea

celor mai importante decizii ale rmei.

A!anta"e:

9 amplica accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune

rma

9 intensica comunicatiile interpersonale.

-entru a putea implementat, managementul participativ trebuie sa aiba

asigurate sase elemente fundamentale care sa faca posibila operationalizareacontinutului sau:

fundamentul organizatoric # organismele participative de managementlegalizate: 3)3 3)3 asociatilor onsiliile de administratie, omitetele dedirectii Echipele manageriale

fundamentul decizional care presupune participarea componentilor rmeila derularea proceselor decizionale strategice

fundamentul motivational # asigurarea recompensarilor de natura

materiala cat si morala


8/14

fundamentul economic # asigurat de autonomia decizionala sioperationala a rmei

fundamentul 2uridic .

vantajele managementului participativ:

# cresterea nivelului general de informare a salariatilor

# creste gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui

numar mare de salariati, la derularea proceselor decizionale

# este asigurat folosirea la un nivel superior a potentialului profesional si

managerial al personalului rmei.

# timpul excesiv afectat consultarii subordonatilor, al participarii la

sedintele organizate

# cresterea cheltuielilor legate de pregatirea reuniunilor, multiplicarea

materialelor

# slaba operativitate a problemelor inedite aparute.

!etode si te&nici specifce de management

3ceste metode si tehnici sunt folosite pentru rezolvarea diferitelor functii ale

conducerii.

1. !etoda diagnosticarii 9 metoda care consta in folosirea unei echipe

multidisciplinare, $alcatuit din manageri si executanti% al carui continut consta in

identicarea punctelor forte si respectiv slabe ale domeniului analizat, cu

evidentierea cauzelor care le genereaza, nalizata in recomandari cu caracter

corectiv sau de dezvoltare. 3plicarea acestei metode consta intr9un set de

preanaliza tip cauza 9 efect in vederea diagnosticarii cauzelor principale care au

generat o anumita situatie $+ sau #%. !iagnosticarea poate abordata din douapuncte de vedere. Mai intai ca faza a muncii managerului in exercitarea sarcinilor

de control 9 evaluare ce# i revin, si in al doilea rand dignosticul poate utilizat de

catre un grup de manageri si specialisti pentru examinarea unei problematici mai

complexe, ca o metoda de sine statatoare.

Specic acestei metode este si caracterul sau participativ, pentru a

interpreta complex, multidisciplinar situatia sau problema respectiva. n nal

sunt elaborate recomandarile axate asupra eliminarii cauzelor ce determina

punctele slabe.


9/14

-rincipalele avantajederiva din preintampinarea aparitiei unor

disfunctionalitati ma2ore datorita identicarii in timp util a cauzelor generatoare.

n acest sens nalizarea metodei diagnosticarii se face printr#un set de

recomandari.

-rincipalele etape parcurse prin metoda diagnosticarii sunt:

stabilirea demersului de investigat. Exista dignostice generale pentruansamblul activitatii societatii comerciale sau regiilor autonome sidiagnostice specializate care se refera la o activitate, un compartimentsau o problema in cadrul rmei $exemplu: diagnostic aprovizionaretehnico#material, al vanzarilor, al asimilarii noi produse%. Existadiagnostice monofazice $directe% 9 se rezuma la analiza unei singure fazein cadrul careia se examineaza o singura activitate, subactivitate sau oproblema. Exista diagnostic plurifazice sau in cascada care investigheazasuccesiv doua faze si cel putin doua activitati

documentarea preliminara in care se intocmeste o lista cu simptomelepozitive si negative privind domeniul respectiv.

Stabilirea principalelor puncte slabe, cauzele care le genereaza si aefectelor acestora. -unctele slabe se stabilesc in raport cu prevederileplanului, cu normele de calitate, de consum, ST3S# urile din tara si dinstrainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintelemanagementului stiintic etc.

Stabilirea principalelor puncte forte, a cauzelor si a efectelor care le

guverneaza

4ormularea recomandarilor 9 este axata pe eliminarea cauzelor cedetermina punctele slabe si amplicarea punctelor care genereaza forte.

Metoda diagnostic este deosebit de utila, conditionand functionarea normala

a rmei. =imitele metodei deriva din eforturile apreciabile pe care le implica

utilizarea sa.

. Sedinta # cea mai frecvent utilizata metoda de management si de

regula cea mai supercial tratata. n functie de scopul sedintelor, acestea pot

structurate in :sedinte de informare

sedinte decizionale # luarea de decizii, exprimat prin votul democratic alma2oritatii

sedinte de armonizare # pentru punerea in acord a managerilor sisalariatilor de pe un anumit nivel ierarhic.

sedinte de expoatare # dezbaterea aspectelor necunoscute ce potin


10/14

5 sedinta se deruleaza in patru etape: de pregatire, de deschidere, de

desfasurare propriu# zisa, nalizarea.

-rincipalele reguli ce trebuie respectate pe etape caracteristice sunt

relevate mai 2os:

> etapa *desc&idere a sedintei?

# sedinta sa e inceputa la ora la care a fost anuntata in prealabil

# stabilirea unei ordini de zi 2udicioase, care sa includa una maxim trei probleme

si pregatirea clara a acestor obiective ale sedintei

# desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca procesul # verbal si alte

materiale pe baza carora se va desfasura reuniunea

# formularea unui limba2 atractiv pentru a impune atentia participantilor, si

prezentarea ideilor la modul pozitiv

# stabilirea de comun acord a duratei totale a sedintei si a duratelor maxime a

luarii de cuvant

> etapa *derularii sedintei?

# sublinierea solutiilor eciente, a noilor idei astfel incat sa stimuleze participarea intensa a tuturor

celor prezenti

# calmarea spiritelor, cu tact dar fermitate inca din faza incipienta

# stoparea peroratiilor inutile in solutionarea problemelor abordate, a divagatiilor unui ritm care sa

asigure incadrarea in perioade stabilite

> etapa *inc&idere a sedintei?

# sedinta tine maxim "#",0 ore

# se nalizeaza cu decizia care sa exprime acordul ma2oritatii

# elementele de detaliu este recomandabil sa e transmise si in scris

participantilor ,cel mai tarziu a doua zi

vantajelefolosirii sedintei:

# contribuie la fundamentarea temeinica a deciziilor, conduce la dezvoltarea

coeziunii in cadrul colectivelor si compartimentelor facilitand schimbul de

experienta intre persoane.

Dezavantaje:


11/14

# consum mare de timp

# scaderea responsabilitatii managerilor.

. Delegarea onsta in atribuirea temporara de catre un manager a

uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat insotita si de competenta siresponsabilitatea corespunzatoare.

-ericolul folosirii acestei metode pe scara larga de catre manager il

reprezinta descentralizarea organizarii prin atribuirea de sarcini unui numar mare

de persoane sau o centralizare necorespunzatoare a unor prea multe atributii

unei persoane.

-rincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt :

> insarcinarea 9 atribuirea unei sarcini de catre un manager, unuisubordonat. Sarcina respectiva revine de drept subordonatului prin

organizarea formala, dar este suplimentara celorlalte sarcini cotidiene.

> atribuirea competentei formale 9 se da subordonatului libertatea

decizionala necesara realizarii sarcinii respective.

> incredintarea responsabilitatii 9 presupune o dedublare a

responsabilitatilor managerului in sensul ca desi acesta a efectuat

delegarea de autoritate si subordonatul raspunde integral de realizarea

sarcinii, totusi managerul isi mentine in fata superiorilor deresponsabilitatea nala pentru realizarea sarcinii.

Metoda delegarii necesita solutionarea cu succes a dilemei incredere 9

control. 3stfel prin delegare, subordonatul simte ca seful are incredere in el, insa

seful trebuie sa exercite un minim de control pentru a se incredinta de

indeplinirea sarcinilor. 3mplicarea controlului exercitat de un manager

diminueaza increderea perceputa de subordonat si invers. -entru a solutiona

corespunzator aceasta dilema este de preferabil respectarea urmatorului set de

recomandari:

> sa nu ase delege sarcini de importanta ma2ora, ale caror consecinte

negative pot fatale orientarii strategice a rmei sau poate avea implicatii

umane ma2ore.

> subordonatii sa inteleaga clar sarcinile si responsabilitatile ce le revin.

> vericarea nu atat a modului cum sunt realizate sarcinile delegate cat a

rezultatului obtinut.

vantajele delegarii:

# degrevarea managerului de sarcinile de o mai mica importanta


12/14

# subordonatii se pot dezvolta mai bine pe plan profesional.

Limitele delegarii:

# diminuarea responsabilitatii managerului si uneori a autoritatii formale si

informale

# neexecutia intocmai a sarcinilor stabilite.

$.+abloul de bord

4olosirea inca din anii @1A, aceasta ind principala metoda de

rationalizare a subsistemului informational, si constituind prin aceasta principalul

suport al adoptarii unor decizii de calitate superioara, ecace, indispensabile in

toate rmele. Exemplu: realizarea productiei zice poate prezentata intr#un

tablou din care sa rezulte pe zile diferente fata de necesitatile planicate sicauzele ce au condus la aceste diferente.

". Situatia costurilor cu calitatea # tablouri din care sa rezulte tipurile de costuri si

cheltuieli facute cu calitatea nivelele absolute bugetate si realizate si cele

relative si cauzele nerealizate.

*. Situatia produselor si tehnologiilor noi si modernizate Se reprezinta tablouri

de bord restranse, cu un volum relativ mic de informatii zilnice, si care implica

eforturi reduse pentru culegerea si transmiterea informatiilor.

Exista tablouri de bord complexe, care includ informatii mai ample

referitoare la toate aspectele importante ale managementului sau ale

rezultatelor obtinute. !e exemplu: tabloul privind realizarea principalelor

indicatoare economico#nanciare, pe sectii, ateliere, incluzand volumul de

activitate, costul de productie, fondul de salarii, numarul de salariati, si respectiv

de muncitori, salariul mediu,

vantajele folosirii tablourilor de bord: operativitatea luarii deciziilor si

amplicarea gradului de fundamentare a deciziilor prin oferirea unor informatii

relevante abordarea sistemica a problemelor ce apar, folosirea unor criterii

adecvate de apreciere a contributiei ecarui colectiv in obtinerea rezultatelor

economico#nanciare.

Dezavantaje: inregistrarea repetata a unor informatii, volum mare de munca

solicitat de completarea situatiilor reclamate de tabloul de bord.

!etode de stimulare a creatvitatii personalului:

1. rainstorming (*asaltul de idei-)9 consta in emiterea unui numar catmai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme. 3ceasta tehnica se


13/14

refera numai la reuniunea uni grup restrans de persoane, 0#"* maximum,

eterogene din punct de vedere al ocupatiilor, functiilor, si pregatirii. onducatorul

reuniunii are rolul de animator mai mult decat moderator, el trebuie sa admita

orice idee oricat de neobisnuita ar parea ea. !urata optima a derularii reuniunii

este de "0#/0 min. 5 regula importanta a derularii sedintei de &rainstorming este

neadmiterea nici unui fel de aprecieri, evaluari sau 2udecati critice a ideilor

enuntate si nici deran2area participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

!iscutiile sunt inregistrate, iar ulterior managerul sau specialistii in domeniu

au sarcina de a solutiona ideile cele mai pertinente si adecvate.

-rincipala limita a folosirii acestei metode rezida din dependenta puternica a

rezultatelor sedintei de coordonator, abilitatea si tactica sa.

. Sinectica: metoda conceputa de Biliam )ordon cu scopul de a stimula

procesele creative spontane. 3ceasta metoda reuneste atat specialisti, manageri,cat si nespecialisti. Marea ma2oritate a participantilor o reprezinta nespecialistii

care trebuie sa asigure Clansarea? ideii noi, privind problema abordata. Rolul

specialistilor este de a orienta posibilitatile pragmatice, de a deni riguros sau de

a reformula uneori problemele supuse procesului inovator, de a face legaturi

intre problema supusa inovarii si alte elemente, prin transformarea

necunoscutului in cunoscut, printr#o denire riguroasa. !e multe ori in folosirea

acestei metode este necesara folosirea de psihologi, deoarece premisele folosirii

acestei metode releva ca ind frecvent mai importante aspectele emotionale

decat cele intelectuale sau rationale cat si datorita faptului ca, in procesul

inovarii, creatorii trec prin mai multe faze sau stari critice de unde vor rezulta sicontributii substantial diferite in generearea si concretizarea noului.

#. !atricea descoperirilorse prezinta sub forma unui tabel $matrici% in

care pe orizontala$linie% sunt plasate de regula variabilele economico#sociale:

nevoi, piete, preturi, s.a. iar pe coloana#variabilele tehnico#productive:

echipamentele, procedee tehnologice, (no'#ho'. !upa ce s#a constituit matricea

decidentii examineaza combinatiile rezultate in functie de utilitatea lor, in

categorii: aplicabile in prezent, probabil aplicabile in viitor, inaplicabile. Rezulta o

noua matrice sinectica a rezultatelor, din care sunt selectate solutiile aplicabile in

prezent din punct de vedere al resrselor necesare si al efectelor generale. elemai frecvente situatii in care se utilizeaza aceasta metoda sunt: in vederea

obtinerii de idei pentru un nou proces, sau pentru elaborarea strategiei de

dezvoltare a intreprinderii.

vantajeleacestei metode: gasirea tuturor solutiilor noi intr#un domeniu,

cunoasterea tuturor posibiltatilor de inovare.

Limite: volum mare de munca si necesitatea posedarii unor ample

cunostinte economice, tehnice si de alta natura.


14/14

3ceasta metoda se poate utiliza cu succes in toate domeniile de activitate,

dar se recomanda mai ales acolo unde solutiile trebuie sa e rezultanta unor

variabile precis identicate si aplicabile$in segmentul nanciar, al productiei si

comercial%.

$. !etoda Delbecurmareste obtinerea ideilor noi prin participarea lamaximum a tuturor membrilor grupului. !in acest motiv, o prima faza a metodei

este precedata de o faza individuala in scris, in care ecare persoana trebuie sa

exprime cum vede situatia ideala a solutionarii unei probleme si cum poate

contribui la atingerea acesteia. 3plicarea acestei metode presupune posedarea

de catre participanti a unor cunostinte temeinice despre problema respectiva.

!in punct de vedere al originalitatii ei, aceasta metoda imbina mai mult decat

celelalte creativitatea grupului cu cea a indivizilor, permitand ecaruia sa se

exprime la nivelul maxim al posibilitatilor, in perioadele stabilite pentru acest

scop.

vantajele: valorica intr#o masura buna potentialul creativ al

personalului conduce la obisnuirea managerilor de a#si raporta performantele

si asteptarile la o situatie ideala, ceea ce in

2. Sisteme, Metode de Mangment

Documents

Transcript of 2. Sisteme, Metode de Mangment