196513030 Proiect Metodologii Manageriale

7/27/2019 196513030 Proiect Metodologii Manageriale

1/46

Facultatea de Management - Academia de Studii Economice Bucuresti, 2013

ProiectMetodologii manageriale

Student: Trandafir Doru Stefan

An II, seria E, grupa 143


2/46

Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL

Cap I.

I . Documentarea preliminara:

1. Caracteristici tipologice ale firmei.S.C. FERGUSON S.R.L este o intreprindere de mici dimensiuni, infintata in 2009. Este o spalatorie auto,

a carui obiect de activitate il constituie operatiunile de cosmetica auto.

S.C. FERGUSON S.R.L. este o firma privata, cu un capital social de 200 RON. Managementul firmei este

asigurat de cei doi asociati, unul dintre ei actionand cu rol de administrator. Atributiile,responsabilitatile si competentele acestora sunt evidentiate de fisele de post. Pentru personalul de

executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabiliatile sunt de asemenea

fisele de post.

Serviciile furnizate sunt de scala mica, iar furnizorii sunt intreprinderi distribuitoare de produse de

curatenie si ingrijire auto, precum si cei de echipamente de curatare auto. Clientii sunt atat persoane

fizice cat si firme din diferite domenii cu care sunt semnate contracte.

2. Situatia economicofinanciara.In ceea ce priveste S.C. FERGUSON S.R.L., dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in

perioada 2010-2012 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in

tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1.

Nr. Crt. Indicator 2010 2011 2012 I2011/2010 I2012/2011

1 Cifra de afaceri 2141 67783 87979 31,659 1,297

2 Mijloace fixe 0 3249 5380 - 1,655

3 Active circulante 5987 20882 9285 3,48 0,44

4 Stocuri 1092 4998 1330 4,577 0,266


3/46

5 Facturi neincasate 221 14932 6544 67,565 0,438

6 Profit brut -7114 0 0 - -

7 Capital social 200 200 200 1 1

8 Datorii totale 20000 80148 24773 4,007 0,309

9 Datorii pe termen scurt 10527 59266 15488 5,629 0,261

10 Venituri financiare 0 1 20 - 20

11 Venituri exceptionale 0 0 0 - -

12 Venituri totale 2141 67784 87999 31,659 1,298

13 Cheltuieli din

exploatare

9255 116887 125224 12,629 1,071

14 Cheltuieli exceptionale 0 0 0 - -

15 Fondul de salarii 0 3699 5069 - 1,37

16 Numar de salariati 0 3 4 - 1,33

17 Salariul mediu 0 500 600 - 1,2

18 Productivitatea medie

(masini

spalate/luna/muncitor)

20 75 100 3,75 1,33

19 Viteza de rotatie a

activelor circulante

0,357 3,246 9,47 9,09 2,917

20 Rata rentabilitatii

comerciale

- - - - -

21 Rata rentabilitatii

economice

- - - - -


4/46

3.Sistemul de management si componentele sale

a) Prezentarea sistemului metodologic

Alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna

functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si

organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L., urtmatoarele

aspecte importante:

Sisteme de management ambigue, slab reprezentate metodologic: managementul prin

obiective, regasit sub forma obiectivelor enumerate in cadrul regulamentelor interne si afisata in sala

de asteptare a spalatoriei; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si

urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doi

asociati, neavand conturate organisme de management prorpriu-zise datorita dimensiunii firmei.

Metode si tehnici de management printre care cele mai utilizate: diagnosticarea zilnica

elaborata de administrator la sfarsitul programului, lunara si anuala, sub forma unor rapoarte cecuprind aspecte precum prezenta angajatilor, numarul de masini spalate (particulare si de firma),

numarul operatiunilor speciale efectuate de catre fiecare spalator, alaturi de bilantul contabil

intocmit; sedinta periodica tinuta de administrator in vederea rezolvarii unor probleme survenite sau

preintampinarea altora, precum si cele cu caracter organizatoric; metode de calculatie a costurilor cu

evidentierea articolelor de calculatie la nivel individual si total (lunar, anual); metode de control

asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea

calitatii produselor.

b) Prezentarea sistemului decisional

In urma consultarii asociatilor, managerii de nivel superior, s-a elaborat o lista cu decizii

importante luate de-a lungul perioade analizate, in vederea evidentierii celor mai importante aspecte

referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista celor mai importante decizii adoptate in perioada 2010-2012

1.Schimbarea fluxului de productie - reorganizarea spatiului.

Spalatoria este amplasata pe colt, cu o deschidere de 5 m pe Str. Sabinelor si una de 30 m pe Lt. Petre

Lintes. Cand a fost cumparata spalatoria, fluxul masinilor era organizat in felul urmator: intrarea se facea

pe Str. Sabinelor si iesea pe Str. Lt. Petre Lintes. Astfel, spalatoria avea forma unui tunel. La cateva luni

dupa preluare, a fost schimbata organizarea, combinand aceasta operatie cu cea de renovare a

spalatoriei, care a fost transformata intr-o spalatorie cu 4 rampe, o sala de asteptare, un vestiar, o

debara si o toaleta. In felul acesta se evita necesitatea de a muta masinile pe parcurs ce intra altele,

fiecare masina intra pe cate o rampa, ramanand nemiscata pe toata durata spalarii. Se micsoreaza astfel

timpul de asteptare al clientilor si se mareste productivitatea, eliminand timpii de mutare a masinilor si

marind capacitatea de spalare.


5/46

2.Decizia de a avea un casier.

Initial, spalatoria avea 2 angajati instabili, ceea ce facea imposibila varianta ca acestia sa incaseze banii

platiti de clienti, nefiind demni de incredere. Acest lucru insemna ca patronul sa stea in continuu acolo,

jucand rolul unui casier. De aceea s-a luat decizia sa se angajeze un casier platit.

3. Decizia de a investi in imaginea spalatoriei.

Pentru a conferi o imagine buna spalatoriei s-a vopsit atat pe afara cat si inauntrul ei, s-a aranjat sala de

asteptare si casieria, biroul s-a reamenajat si s-a pus in functiune vestiarul. S-au facut toate acestea

pentru a da o senzatie de cat mai multa curatenie si pentru a fi in conformitate cu normele impuse de

Garda de Mediu

4.De a mai cumpara echipamente -dublarea sculelor de lucru- pentru a micsora timpul de asteptare a

clientilor si a mari productivitatea, si pentru a avea mereu o rezerva in caz de necesitate.La preluarea

firmei, exista un singur aspirator si un singur aparat de apa sub presiune, ceea ce ducea la aglomerari si

conflicte, deoarece spalatorii nu se corelau intotdeauna pentru folosirea acestor aparate alternativ. Dinaceasta cauza au mai fost achizitionate inca 2 bucati din fiecare echipament, pentru a face fata clientilor

noi adusi de patron in spalatorie prin intermediul tuturor actiunilor de promovare efectuate si a

contractelor noi semnate.

5.Includerea in acelasi pret a unor operatiuni noi, pentru a justifica mentinerea pretului la acelasi nivel

pe timp de criza. In pretul de 15 RON al exteriorului s-a inclus ceara, solutia de jenti si covorasele din

fata ale masinii. La interior, in pretul de 13 RON s-a inclus siliconul pentru bord. Aceste operatiuni aveau

preturi separate, dar din dorinta de a mentine preturile la acelasi nivel in timpul crizei, au fost anexate

operatiunilor cel mai des efectuate: exteriorul si interiorul.

6.Decizia de a mari numarul de angajati de la 2 la 4.

Odata cu reorganizarea spalatoriei a aparut nevoia de mai multi oameni care sa preia volumul

suplimentar de munca. S-au incheiat mai multe contracte cu persoane juridice, iar acest spor in numarul

de angajati s-a reflectat in imbunatatirea calitatii serviciilor oferite deoarece se acorda o mai mare

atentie fiecarei masini, chiar daca fluxul de masini intrate este mai mare.

7.Decizia de a investi in subsistemul informational al firmei prin montarea unui sistem de supraveghere

video si infiintarea unui site.

Pentru a avea un mai bun control al calitatii serviciilor oferite si pentru a crea un sistem autonom de

functionare al firmei, s-a luat decizia de a monitoriza activitatea spalatoriei printr-un sistem video cutransmitere pe internet, astfel incat sa se poata verifica procesul din orice colt al lumii. Site-ul a fost

infiintat deoarece se doreste o mai buna promovare a firmei.

8.Organizarea spatiului de lucru astfel incat fiecare spalator sa aiba o rampa stabila pe care sa lucreze.

Aceasta decizie a avut in vedere controlul calitatii.

Cu ajutorul unui centralizator zilnic se noteaza atat masinile ce intra in spalatorie, cat si persoana care

efectueaza operatiunile pe masina respectiva. Acest lucru se verifica cu ajutorul sistemului video. Decizia


6/46

aceasta foloseste si drept instrument motivational, deoarece spalatorii sunt impulsionati sa atraga cat

mai multi clienti, disparand impartirea egala a numarului de masini.

9.Deschiderea spalatoriei duminicile.

Aceasta decizie a fost luata pentru a largi portofoliul de clienti si pentru a conferi seriozitate firmei. S-a

avut in vedere o categorie de clienti care sunt ocupati restul timpului, iar duminica este unica zi in care

pot spala masina.

10.Reclama: bannere, flyere si indicatoare.

Odata cu imbunatatirea calitatii serviciilor prestate, s-a dorit extinderea numarului de clienti prin tehnici

de marketing. In consecinta, se distribuie in mod constant flyere in zona cand permite vremea, au fost

montate indicatoare ce conduc la spalatorie pe toate strazile din jur, iar pe spalatorie si pe strazile

principale care o inconjoara, au fost montate bannere suficient de mari pentru a fi vazute de la distanta.

NCADRAREA TIPOLOGICA DECIZIILOR

Nr.crt. Decizia

C1 C2 C3 C4 C5Cert

Incert

Risc

Strate

gic

Tactic

Curen

t

Unicriterial

Multicriterial

Unic

Aleatoare

Perio

dic

Aviz

at

Integra

t

1 Decizia 1 * * * * *

2 Decizia 2 * * * * *

3 Decizia 3 * * * * *

4 Decizia 4 * * * * *

5 Decizia 5 * * * * *

6 Decizia 6 * * * * *

7 Decizia 7 * * * * *

8 Decizia 8 * * * * *

9 Decizia 9 * * * * *

10 Decizia 10 * * * * *

TOTAL(%)

60 40 0 30 60 10 0 100 20 40 40 20 80


7/46

Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1-natura variabilelor implicate

C2-orizontul de timp i influena asupra firmei

C3-numrul de criterii decizionale

C4-periodicitatea adoptrii

C5-amploarea competenelor decidenilorNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMETULUI

I FUNCIUNI ALE FIRMEI

Decizia Funciile managementului Funciuni ale firmei Obs

Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC

D1 * *

D2 * *

D3 * *

D4 * *

D5 * *

D6 * *

D7 * *D8 * *

D9 * *

D10 * *

TOTAL 5 3 0 1 1 0 0 2 0 2 3 3

Semnificaia simbolurilor folosite:

Pv- previziune C-D- cercetare dezvolatare

O- organizare P- producie

Co- coordonare C- comercial

A- antrenare Ps- personal

C-E- control evaluare F-C- financiar contabil

PM- procesul de management SC- societatea comercial n ansamblul su

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR

DECIZIA CERINE DE RAIONALITATE

C1 C2 C3 C4 C5

DECIZIA 1 * * * * *

DECIZIA 2 * * *

DECIZIA 3 * * * * *

DECIZIA 4 * * * * *

DECIZIA 5 * * * * *

DECIZIA 6 * * * * *

DECIZIA 7 * * * * *

DECIZIA 8 * * * * *

DECIZIA 9 * * * *

DECIZIA 10 * * *

TOTAL % 80 100 100 80 90


8/46

Semnificaia simbolurilor este:C1- fundamentarea tiinific

C2-mputernicirea deciziei

C3- integrarea n ansamblul deciziilor

C4- oportunitatea decizieiC5- formularea corespunztoare a deciziei

c) Prezentarea sistemului informational

Va voi prezenta in continuare principalele aspecte ce contureaza subsistemul informational,

adica informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloace de tratare a informatiilor si

documentele specifice utilizate.

In cadrul activitatilor efectuate de catre angajati, prin intermediul carora ajuta la alcatuirea

subsistemului informational se afla completarea unei fise zilnice. In aceasta fisa este trecuta starea

vremii, operatiunile efectuate de fiecare spalator la masini, numarul de inmatriculare al masinilor, marca

autovehiculului, tipul acestuia (autoturism, jeep, van, auto utilitara) si totalul de plata. La sfarsitul zilei se

scoate Z-ul de pe casa de marcat si se trec datele necesare in registrul de casa, alaturi de facturile platite

in acea zi. Administratorul completeaza un formular cu prezenta angajatilor in fiecare luna, pe care il

arhiveaza. Este efectuat pontajul. Sunt intocmite actele financiar-contabile pe baza documentelor

furnizate de administrator.

In continuare, vor fi prezentate cateva aspecte importante ale sistemului informational specific

activitatilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil

Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Registru de casa Tipizat

2 Extrasul de cont Tipizat

3 Factura Tipizat

4 Statele de plata Tipizat


9/46

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil

Alte documente tipizate sunt adeverintele, cererile de incetare a contractului de munca, fisa

postului de spalator auto, instiintarea de avertisment, fisele zilnice, fisele de prezenta, formularul de

pontaj. Acestea, insa, sunt arhivate de catre administrator.

S.C. FERGUSON S.R.L. este o firma de mici dimensiuni, dupa cum s-a mentionat, aceasta neavand

compartimente specifice in afara celor de executie si management.

Datorita naturii activitatii desfasurate de firma Clean Cars, dotarea software si hardware consta

doar dintr-un calculator amplasat in birou si un sistem video de supraveghere. Acesta din urma este

alcatuit din 4 camere (3 de exterior si 1 de interior) conectate la un hard extern in care este stocata

informatia si un DVR (Digital Video Recorder) cu ajutorul caruia este inregistrata activitatea din

spalatorie. Este folosit un sistem de transmitere pe internet a informatiei in timp real cu ajutorul unui

software. Pentru aceasta este folosit calculatorul conectat la internet. In spalatorie exista o retea deinternet wireless folosita de catre clienti, efectuata cu ajutorul unui modem wireless. De asemenea,

exista un telefon cu fax.

Situatia documentelor informationale

Nr.

crt.

Denumire

Document

Nre

x.

Periodicitate Emitent/Beneficiar Volum de

informatii

Utilitate

decizionala

Utilitate

operatio-

nala

1 Ordin de

plata

3 Ori de cate

ori e nevoie

Contabilitate/

Alta societate

Mediu X

2 Factura 3 Ori de cate

ori e nevoie

Administrator/

Beneficiar

Mare X

Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordinul de plata Tipizat

2 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat

3 Bilant (raportare anuala) Tipizat


10/46

3 Registru de

casa

1 Zilnic Contabilitate/

Contabilitate

Mediu X

4 Extras de

cont

1 Ori de cate

ori e nevoie

Banca/Firma Mic X X

5 State de

plata

2 Lunar Mediu X X

6 Balanta de

verificare

2 Lunar Contabilitate/

Administrator

Mare X X

7 Bilant 3 Anual Contabilitate/

Administrator,

Directorul General alFinantelor Publice,

Registrul Comertului

Mare X X

Datorita naturii activitatii desfasurate in firma Clean Cars, documentele care circula nu isi au

circuitul in interiorul firmei neaparat, ci, in functie de caz, isi urmeaza drumul in afara firmei catre

organe superioare de conducere. Circuitlor documentelor este unul foarte scurt, el situandu-se in cele

mai multe cazuri intre angajat si administrator.

Circuitul informational pentru documente Contract individualde munca

Circuitul informational pentru documente Fisa postului


11/46

Circuitul informational pentru documente Instiintare avertisment catre angajat

Circuitul informational al documentului Regulament de Ordine Interna

Circuitul informational pentru documente Stat de plata

d) Prezentarea sistemului organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si

organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalez existenta celor 5 functiuni de baza ale

intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, si a

majoritatii activitatilor ce le compun.

Avand in vedere dimensiunile firmei, structura este destul de bine conturata. Exista 2

compartimente: cel operational si cel de management. Angajatii ce fac parte din primul au sarcinile,

competentele si responsabilitatile bine delimitate si semnalate in fisa postului, iar cei din al doilea

compartiment isi regasesc aceste componente in aceleasi documente.


12/46

Organizarea structuralaeste evidentiata in documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionarecuprinde in linii mari tot ce este necesar si are o

abordare atractiva publicului larg, nefiind scris intr-un limbaj foarte elevat, intrucat angajatii nu au

pregatire in acest sens.

Organigramaeste piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

Fisele de postsunt elaborate pentru tot personalul firmei dupa modelul clasic.

Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a

componentelor acesteia, structura personalului prezentata in continuare.

Structura personalului la S.C. CLEAN CARS S.R.L.

Nr.

crt.

Personal Numar

1 Total personal, din care: 6

2 Personal de management 2

3 Personal de executie:spalatori 4

Nume Sex Varsta Pregatire Post

Popescu Cezar M 43 Facultatea de Fizica,

Master in Fizica,

Cursuri

educationale,Master

in Business

Manager

Popescu Ondina F 43 Facultatea de Fizica,Doctorat in Fizica,

Cursuri educationale

Fizician

Iulian M 28 Muncitor necalificat Spalator auto

Alex M 32 Muncitor necalificat Spalator auto


13/46

Organigrama firmei

II. Analiza potentialului de viabilitate economic financiara si managerial a SC FERGUSON SA

1. Analiza potentialului internViabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta

utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de fata.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua punce de vedere. Pe de-o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat fluctuatii datorate

instabilitatii economice si sociale a persoanelor angajate. Fiind muncitori necalificati, este foarte greu sa

indeplineasca si criterii de maturitate psihica si integritate pe care nu au avut sansa sa le dobandeasca

din educatie.

In 2010, cand s-a preluat intreprinderea, aceasta nu avea muncitori angajati, managerii erausi personalul operational. Dupa preluare a fost observata nevoia de personal direct productiv care sa

ajute in primul rand la renovarea cladirii dupa modelul creat de actualii manageri si, in al doilea rand, sa

preia cererea in continua crestere datorita sezonului estival ce o determina. Situatia angajatilor este

foarte dinamica intr-o astfel de intreprindere, insa cel mai important aspect este mentinerea unui numar

de angajati care sa satisfaca cererea existenta pe piata. Acest numar este de obicei 4. Eficienta utilizarii

resurselor umane consta, in astfel de cazuri, la reducerea numarului de angajati direct productivi pana la

M Muncitor necalificat Spalator auto

M Muncitor necalificat Spalator auto


14/46

2 cateodata, datorita lipsei de activitate si caracterului sezonier al domeniului intreprinderii. Este greu

de urmarit nivelul eficientei din acest domeniu datorita dinamicitatii ridicate, dar avand in vedere ca

salariile au fost scazute si ele in anumite perioade de criza, o anumita proportionalitate a fost pastrata

intre volumul muncii existente, numarul de angajati si remunerarea acestora.

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, aeficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si

rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la

raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA IFS INS, unde:

ICAindicele cifrei de afaceri

IFSindicele fondului de salarii

INSindicele numarului de salariati

Cea de-a doua este ua de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti

indicatori de eficientaproductivitatea muncii si salariul mediu.

IW IS , unde:

IWindicele productivitatii

ISindicele salariului mediu

ICA 2011/2010= 31, 659

IFS 2011/2010= 0

INS 2011/2010 = 0

IW 2011/2010 = 3,75

IS 2011/2010 = 0

Se constata ca ICA 2011/2010> IFS 2011/2010 > INS 2011/2010Si IW 2011/2010 > IS 2011/2010

ICA 2012/2011 = 1,297

IFS 2012/2011= 1,37

INS 2012/2011 = 1,33

IW 2012/2011 = 1,33

IS 2012/2011 = 1,2

Se constata ca ICA 2012/2011< IFS 2012/2011> INS 2012/2011Si IW 2012/2011 > IS 2012/2011


15/46

Doua aspecte se cer a fi evidentiate prin intermediul acestor corelatii:

In primul rand, dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea

corelativa; in al doilea rand, salturile spectaculoase ale acestor indicatori in 2011 fata de 2010. O

asemenea situatie atesta ca intregul spor de cifra de afacere (Sau cea mai mare parte a acestuia) s-a

obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive si nu excesive.

2. Analiza cheltuielilor ( adica analiza din situatia financiara)

Un instrument important de masurare a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma

indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor

reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostice, ce pregatesc terenul analizei

rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.

Vom analiza in continuare anumite categorii de cheltuieli in dinamica. Pentru aceasta este

nevoie de o privire la tabelul urmator.

Nr. Crt. Indicatori 2011/2010 2012/2011

1 Dinamica cifrei de afaceri 31,659 1,297

2 Dinamica cheltuielilor totale 12,629 1,071

3 Dinamica cheltuielilor materiale 9,244 1,327

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul - 1,37

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor,

determinata cu relatia:

Rch=Ch x 100CA

Asadar,

Rch=cheltuielile la 1000 RON cifra de afaceri

Nivelul acesteia a fost de:


16/46

2010: 432,7 RON

2011: 172,4 RON

2012: 142,3 RON

Se observa o diminuare a acestui indicator, deci o imbunatatire, determinata de cresterea maiaccentuata a cifrei de afaceri fata de cheltuieli.

=> trendul este favorabil.

3. Analiza veniturilor similar analizei cheltuielilor.Implica abordarea celor doua categorii de activefixe si circulanteprin prisma volumului structurii,

dinamicii si eficientei lor.Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii:

Cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe Profitul la 1000 UM mijloace fixeNivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Nr. Crt. Indicatori Realizat

2010 2011 2012

1 CA la 1000 RON mijloace fixe - 20862,72 16352,97

2 Profitul la 1000 RON mijloace fixe - - -

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu

ajutorul unor indicatori specifici: Stocuri de materii prime, materiale Stocuri de productie neterminata Stocuri de produse finite Solduri facturi neincasate

Dat fiind faptul ca intreprinderea analizata este una care presteaza servicii, situatia indicatoriloraplicabili este:Nr. Crt. Specificatie Nivel inregistrat

2010 2011 2012

1 Stocuri de materii prime, materiale 1092 4998 13302 Solduri facturi neincasate 221 14932 6544

TOTAL 1313 19930 7874

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie,exprimata prin:

Coeficient (numar de rotatii)Nr Durata unei rotatiiD

Tabelul urmator este edificator in aceasta privinta


17/46

Nr.

Crt.

Indicatori Nivel realizat

2010 2011 2012

1 Numar rotatii 0,357 3,246 9,472 Durata unei rotatii (zile) 1008,4 110,9 38,014

Determinarea acestora se realizeaza prin formulele:

Nr= CAAC

D=360=360 ACNr CA

Unde: CA= cifra de afaceriAC= active circulante

Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelorcirculante.

4. Analiza rentabilitatii ( pe fiecare an)

Se realizeaz cu ajutorul a 2 indicatori:1. Profitul: Pr= VtCht

2. Rata rentabilitii care exprim gradul de utilizare al capitalului.

Nr.Ctr.

Indicatori Realizri

2010 2011 2012

1 Rata rentabilitii costurilor(Rc= Pr brut/ Cht* 100)

1,27 6,48 3,39

2 Rata rentabilitii veniturilor(Rv= Pr brut/ Vt* 100)

1,25 6,09 3,27

3 Rata rentabilitii activelor totale(Ra= Pr brut/ Active totale * 100)

6,92 3,35 2,21

4 Rata rentabilitii economice(Re= Pr brut/ Cpermanent* 100)

1,96 5,14 3,12

5 Rata rentabilitii financiare(Rf= Pr brut/ Cpropriu* 100)

2,73 5,56 3,42

Comentarii i soluii:

Rata rentabilitii costurilorn anul 2010 fa de anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,27% la6,48%, fapt ce s-a datorat scaderii preurilor la anumite materii prime pe carefirma le utiliza n procesulde producie.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat o scadere de la 6,48% la 3,39% datorita cresterii


18/46

preturilor materiilor prime. n ceea ce privete acest indicator recomandm ca i soluie cutarea unormaterii prime de subtituie avnd un pre de achiziie mai sczut dect materiile prime pe care i leprocur de obicei.

Rata rentabilitii veniturilorin anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,25% la6,09% , fapt ce s-a datorat scaderii costurilor cu transportul materiilor prime i cu desfacerea marfurilorn anumite zone geografice.In anul 2012 fata de 2011 acest indicator a scazut de la 6,09% la 3,27%. nprivina acestui indicator, recomandm ca i soluie orientarea ctre un alt tip de transport, cum ar fi celferoviar care este mult mai ieftin din punct de vedere economic i care permite transportarea unorcantiti mai mari de mrfuri si produse la un cost mai redus dect transportul rutier.

Rata rentabilitii activelor totalein cei trei ani, a inregistrat o scdere de la 6,92% la 3,35% ,apoi la2,21 ceea ce ne indic faptul c firma este intr-o situaie pozitiv neavnd probleme cu activele totaleale firmei, dar aceasta scdere ne arat c n anumitre zone cu ar fi producia activele sunt utilizateineficient, prin folosirea unei cantiti mai mari de materii prime n procesul de producie. De aceearecomandm ca i soluie monitorizarea acestui indicator.

Rata rentabilitii economice in anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,96% la5,14%, fapt ce s-a datorat cresterii capitalului permanent al firmei.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat oscadere de la 5,14% la 3,12% datorita scaderii profitului brut. Recomandm ca i soluii creterea

capitalului permanent, precum i a volumului de vnzri n vedera obinerii unui profit mai mare.Rata rentabilitii financiare in anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 2,73% la

5,56%, fapt ce s-a datorat cresterii resurselor materiale ale firmei.In anul 2012 a scazut la 3,42 datoritascaderii resurselor materiale ale firmei prin folosirea lor n producie sau a scderii resurselor banetiprin efectuarea de pli ctre furnizori, a plaii dobnzilor la creditele mprumutate de firm sau plataunor amenzi sau penaliti ctre stat.

5. Analiza sistemului de management.a) Analiza sistemului metodologic-managerialAsa cum s-a precizat, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L. si al unor componente structurale ale acesteia

se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea

proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentalului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se

bazeaza utilizarea se releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

Metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt sedinta, diagnosticarea si lista de

obiective, ceea ce, din punct de vedere cantitativ, este foarte redus.

Metoda diagnosticarii, in varianta simplificata, este regasita in analizele economico-financiare realizatela solicitarea directorului general, alaturi de sedinta, operationalizata prin intermediul unor tipuri

diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.

Acestora li se adauga elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete, regasite prin prisma

unor obiective enumerate in regulamentul de organizare si functionare sau prin intermediul bugetului

de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.


19/46

Aceste metode, insa, nu sunt suficiente pentru a practica un management stiintific cu adevarat:

caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant in derularea proceselor de

management si a fiecarei functii in parte. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza metode si

tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, dar acest lucru se

datoreaza, poate dimensiunilor mici pe care intreprinderea le are, nefiind posibila investitia in astfel de

metode.

Niciuna dintre metodele si tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta

managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru

diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care

am facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

-cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului ambiant, criza

economica si financiara din ultimii ani, caracterul sezonier al naturii activitatii desfasurate in

intreprindere, ceea ce duce la o evolutie inconstanta.-Cauze de natura subiectiva, ce sunt determinate atat de manageri cat si de personalul operational, cum

ar fi tendinta de instabilitate a angajatilor direct productivi si calitatea inferioara a acestora, sau

insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat.

b) Analiza sistemului decisionalComponenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, ca si mecanismele de adoptare a acestora.

In continuare vor fi prezentate aspecte negative si pozitive abordate in stransa legatura cu celelelalte

componente manageriale.In primul rand, deciziile se axeaza pe doua mari arii: repararea greselilor facute in trecut prin

utilizarea functiei de control-evaluare in cadrul deciziilor si orientarea catre o mai buna pozitionare a

intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic, se remarca o pondere ridicata a deciziilor:

-dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei

strategice, cu intervale de timp mari, cu implicatii de proportii asupra majoritatii activitatilor

desfasurate in intreprindere (54,5%).

tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc un an, dar cu influente directe asupra unor componente

procesuale si sructurale de mare importanta in economica firmei (36,4%)

-dupa natura variabilelor implicatecerte (59%), cu variabilele controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor.

De risc (27,3%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata.

-dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat

de mediul ambiant national.

-dupa frecventa adoptarii


20/46

unice sialeatorii, pentru esalonul superior (63,6% unice si 31,8% aleatorii)

-dupa amploarea decidentului

de grup-pentru toate deciziile analizate

Din punct de vedere calitativ, remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte

precum:

-fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac doar partial acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii

relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. Din pacate, a doua dimensiune a

fundamentarii stiintifice (apelarea la instrumente decizionale evoluate) nu se regaseste in niciun esalon

organizatoric.

-imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre presoana sau grupul de persoane

carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile analizate satisfac aceasta

cerinta prin faptul ca pentru manageri, atributiile, autoritatea si responsabilitatile implicarii in rezolvarea

decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

-Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomicenecesita stabilirea unui sau unor obiective

decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei. Acest criteriu este indeplinit

intrucat se observa o orientara clara a deciziilor catre atingerea obiectivelor formulate anterior.

-Oportunitatea decizieicerinta exprimata prin aceea ca orice decizie adoptata si aplicata intr-un

interval de timp considerat optimatesta ca deciziile adoptate se incadreaza in totalitate in acest

parametru.

-Formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea, de catre decizia

adoptata, a unor parametri care sa o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile

pentru aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. In ceea ce privesc deciziile esalonului superior, apreciez ca

aceasta cerinta este respectata partial, avand in vedere explicatia aferenta fiecarei decizii, dar

nerespectand in totalitate anumite aspecte:

Data adoptarii

Data aplicarii

Loculaplicarii

Responsabilul cu aplicarea deciziei

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in

adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa

cum urmeaza:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantelor optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei).


21/46

Deciziile adoptate de top-management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca

unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse.

c) Analiza sistemului informationalComponenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte,

fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea

acestora, sistemul informational este pricipalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si

functiona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta dosarul sistemului

informational si cuprinde:

-informatiile vehiculate in sistem

Avand in vedere dimensiunile firmei, sistemul informational este proportional cu acestea, ceea ce

inseamna de asemenea ca nu este o gama variata de informatii care circula prin fluxurile si circuitele

informationale.

-fluxurile si circuitele informationaleDrumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este

reflectat de fluxurile si circuitele informationale. In cadrul intreprinderii analizate, acest drum este foarte

scurt si simplu, el incluzand maxim 3 intersectii in cadrul firmei si 1 in afara acesteia.

- procedurile informationalesunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor

algoritmi de calcul. Simplitatea activitatilor desfasurate si modalitatilor de culegere a informatiilor

determina ca aceste proceduri informationale sa nu fie oficializate prin niciun document.

- mijloace de tratare a informatiilorsunt, in mare parte, manuale, situatie ce poate avea repercursiuni

asupra rapiditatii luarii deciziilor.

-analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Scoate in

evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului sistem informational.

Analiza prin prisma principiilor informationale

1.Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric.

Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a

functionarii adecvate a managementului firmei.

2.Principiul flexibilitatii sistemului informational.

Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei,

modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor.

3.Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor.Pentru asigurarea compatibilitatii intre componenetele informationale si integrarea deplina a

informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii,

transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic.

4.Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.


22/46

Abaterile majore apar, de regula, in procesul de raportare de la nivelurile inferioare de decizie, catre

cele superioare. O micsorare a frecventei si dimensiunii situatiilor informationale ar putea, in acest

context, sa determine o simplificare si o crestere a rapiditatii de reactie a sistemului informational.

5.Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare.

Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai

rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.6.Principiul asigurarii unui timp de reactie in concordanta cu cerintele centrelor de decizie si actiune.

Deriva din faptul ca niciun sistem informational al unei intreprinderi comerciale nu este omogen din

punct de vedere al culegerii, prelucrarii si transmiterii informatiei, deoarece in structura oricaruia se

gasesc componente manuale alaturi de componente automatizate, care determina aparitia unor timpi

diferiti de reactie.

7.Principiul eficientei.

In procesele de proiectare trebuie avuta in vedere obtinerea unui nivel maxim de rezultate cu eforturi

cat mai mici. El impune o evaluare continua a acestui raport, cu mentionarea metodologiilor in masura

sa asigure un nivel optim, in termenii deciziei manageriale.

8.Principiul asigurarii subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor

managementului organizatiei.

In raport cu sistemul managerial, sistemul informational constituie o componeneta a acestuia. In

consecinta, in conceptia sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice

trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale intreprinderii.Aceasta

implica:

studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale firmei;

discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational;

Aceste principii sunt respectate de firma analizata, insa apar urmatoarele deficiente:

Distorsiunea

Sistemul video micsoreaza imaginile transmise de la spalatorie, astfel incat pot aparea neintelegeri

provocate de interpretarea gresita a imaginilor.

In foaia de observatie zilnica, spalatorii pot omite din greseala sa treaca anumite operatiuni.

Intelegerea gresita a mesajelor transmise de catre angajati.

Filtrajul

Spalatorii pot omite intentionat inregistrarea operatiunilor efectuate, dar aceasta deficienta a fost

combatuta in mare masura atunci cand s-a instalat sistemul de supraveghere.

Modificarea intentionata a mesajelor transmise de la clienti catre patron prin intermediul spalatorilor.

Redundanta

Din dorinta de a avea siguranta asupra documentelor oficiale, acestea se gasesc in mai multe exemplare

in cadrul firmei si in afara acesteia.

Datele si informatiile ajung mai repede la unul dintre asociati, care apoi le transmite celuilalt, astfel

aparand repetarea acestor mesaje.

Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile, rezulta:


23/46

Toate documentele si situatiile informationale se realizeaza pe formulare tipizate, asigurate de firma de

contabilitate cu care se lucreaza.

Frecventa intocmirii documentelor variaza de la caz la caz.

Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt

indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii

d) Analiza sistemului organizatoricAnaliza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in

urmatoarele:

-Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

-Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

-Analiza incadrarii cu personal;

-Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

-Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate.

S.C. FERGUSON S.R.L. are o gama variata de obiective, a caror realizare va asigura o amplificare a

potentialului de profiabilitate si competitivitatii acesteia. Indeplinirea acestor obiective antreneazapractic toate functiunile si activitatile microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia

societatii comerciale investigate.

Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;


24/46

Nr.

Crt.

Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare Localizare in

structura

organizatorica

1 Principiul suprematieiobiectivelor

onceperea si functionarea structuriirganizatorice trebuie orientate spreealizarea obiectivelor fundamentalei derivate ale firmei

Actuala structura organizatorica asigura in parterealizarea obiectivelor propuse, dar acestea depind inmare masura si de personalul angajat, ceea cedetermina o continua lupta pentru selectia siperfectionarea acestuia.

Structuraorganizatorica deansamblu a firmei

2 Principiulmanagementuluiparticipativ

onstituirea si functionarea derganisme participative deanagement si crearea de conditii

rganizatorice necesare implicariialariatilor in derularea proceseloranageriale

Exista o foarte clara delimitare a compartimentelor inacest sens, si anume compartimentul operational sicel de management. In cadrul celui de management,cei 2 asociati participa in mod egal la luarea deciziilor,dar aplicarea este lasata pe umerii compartimentuluioperational in anumite situatii.

Structuraorganizatorica deansamblu a firmei

3 Principiul apropieriiconducerii de executie

ecesitatea proiectarii unui numar catai redus de niveluri ierarhice care sa

sigure suplete structuriirganizatorice

----------

4 Principiul reprezentariistructurii organizatorice

ormalizarea structurii organizatoricen documente specifice: ROF,rganigrama, fisa de post

Desi exista, documentele de prezentare a structuriiorganizatorice nu satisfac, din punct de vedere alcontinutului, managementul stiintific

Structuraorganizatorica deansamblu,posturile

5 Principiul concordantei

dintre natura postului sicaracteristicile titularuluide post

orelarea continutului, a creintelor

osturilor de management si executieu o serie de particularitati, dearacteristici profesionale sianageriale ale ocupantilor acestora

Unul dintre decidentii principali ai firmei nu poseda o

instruire profesionala in domeniul economic saumanagerial, ceea ce pericliteaza fundamentareadeciziilor pe care este nevoit sa le adopte, dar deciziilesunt adoptate in comun, cu celalalt decident, care areo astfel de instruire.

Compartimentele

functionale

6 Principiul flexibilitatiistructurii organizatorice

ecesitatea adaptarii permanente atructurii organizatorice laodificarile ce intervin in variabilele

xogene ce influenteaza firma sianagementul acesteia

------------- Structuraorganizatorica deansamblu a firmei

7 Principiul definirii xistenta unor interdependente intre Nu sunt redate fidel sarcinile, competentele, Structura de ansamblu


25/46

armonizate a posturilorsi functiilor

osturi si functii (acestea ca elementee generalizare a posturilor in ceea ceriveste sarcinile, competentele siesponsabilitatile ce le revin)

responsabilitatile si obiectivele individuale alepersonalului direct productiv.

a firmei

8 Principiul crearii decolectiveintercompartimentale

rearea si functionarea unor colectivee specialisti din diverseompartimente pentru rezolvareanor probleme complexe, cu caracter

novational

Exista un singur compartiment care poate rezolvaprobleme complexe, cel de management, cu redusaapelare la anumiti economisti, dar dimensiunile firmeinu permit aplicarea foarte buna a acestui principiu.

Structura de ansamblua firmei

9 Principiul varianteioptime

legerea celei mai bune variante detructura organizatorica din mai multeariante posibile

-------------

10 Principiul permanenteiconducerii

xistenta unui inlocuitor alanagerului in lipsa acestuia

-------------

11 Principiul eficientei sieficacitatii structuriiorganizatorice

ompararea eforturilor reclamate deunctionarea structurii cu efecteleenerate de aceasta si obtinerea deficienta

Nu se comensureaza eficienta structuriiorganizatorice prin prisma unor indicatori specifici.


12 Principiul unitii dedecizie i aciune

erarhizarea subdiviziunilorrganizatorice trebuie astfel efectuata

ncat fiecare titular al unui post deonducere sau executie si fiecareompartiment sa fie subordonate

emijlocit unui singur sef. In practicaceasta inseamna ca toate deciziile siispozitiile privind realizarea sarcinilortribuite unui lucrator provin de laeful acestuia, care poartaaspunderea finala pentru indeplinireabiectivelor respectivei subdiviziunirganizatorice.

Acest principiu este in totalitate respectat, acest faptfiind determinat de dimensiunile reduse ale firmei sicomunicarii intense ce are loc intre membriiacesteia.


13 Principiulinterdependeneiminime

In baza acestui principiu stabilireaobiectivelor derivate specifice siindividuale a sarcinilor,

Se inregistreaza deficiente in aplicarea acestuiprincipiu atunci cand sunt angajati oameni care nu auasa multa experienta in domeniu, astfel incat sunt

Compartimentul direcproductiv al firmei.


26/46

competentelor si responsabilitatilorsubdiviziunilor organizatorice trebuieastfel efectuata incat sa se reduca laminim dependenta dintre ele. Cu catdependenta dintre posturi sicompartimente este mai mare, cuatat sarcinile, competentele siresponsabilitatile sunt mai dispersate,autoritatea mai diluata si colaborarea

mai confuza.

nevoiti sa depinda de spalatorii cu experienta pentru ale explica procedurile. De asemenea la orice angajarede personal, fie ca omul are experienta sau nu, panase obisnuieste cu sistemul din firma depinde deangajatii vechi din aceleasi motive, insa durata in careaceasta situatie este intalnita este mai scurta.

14 Principiul economiei decomunicaii

structura organizatorica rationalonstituita presupune o asemeneatabilire a elementelor organizatoricerimare, obiective, sarcini,ompetente si responsabilitati, incata se poata reduce la minim volumulnformatiilor inregistrate, transmise,relucrate si interpretate. Aceastaresupune crearea de cai

nformationale directe prin carenformatia sa circule rapid, pastrandu-e nealterate calitatile care o fac utilai oportuna.

-------------


27/46

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare are o structura mai aparte, dar cuprinde in mare tot ceea ce

este necesar. Acesta a fost completat pe parcurs, adaptandu-l la nevoile, in continua schimbare, a firmei.

Organigrama coorespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de

managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura

organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza firma si cuprinde toate componentele necesare.

Fisele de post elaborate dupa un model lansat in Romania in 1978 cuprin intreaga paleta de manageri si

executanti, la nivel superior si inferior. Exista, insa, deficiente in ceea ce priveste delimitarea sarcinilor,

competentelor si responsabilitatilor.

Analiza conceperii si functionarii principiilor componente primare ale structurii organizatorice.

Ca in orice structura organizatorica si la S.C. FERGUSON S.R.L. se regasesc cele sase componenteprimare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componente si relatii organizatorice.

Posturile de management si executie sunt descrise, prin componentele sale in fisele de post. Dupa cum

am mentionat, existe anumite lacune in cadrul acestora.

Functiileca element de generalizare a posturilor- se regasesc evidentiate in statul (nomenclatorul) de

functii; pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de structura existent.

Consideram ca, pentru actuala formula organizatorica, numarul lor este normal.

Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu

dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile organizatorice

determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

e) Analiza sistemului de resurse umaneAnaliza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima, are in vedere

situatia dotarii cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea de-a doua, dimensiunea

umana a componentelor procesuale (in special activitati) si structural-organizatorice (compartimente si

posturi).

In ambele cazuri s-au urmarit:


28/46

Structura personalului pe functii de management si execute si, in raport de aceasta, dimensiunea unor

ponderi ierarhice.

Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale

Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregetirii

Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai

redus de fundamentare economica a deciziilor.

III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte. (10 puncte forte)


29/46

Puncte forte economice si manageriale

Nr.

Crt.

Punct forte Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

1 Majoritatea deciziilor sunt

strategice. (54,5% din totalul

de 22 decizii analizate)

Deciziile luate pe

orizont mai

redus de timp

Se doreste o previziune si o

anticipare cat mai buna a

situatiei firmei pe viitor prin

prisma deciziilor luate in

prezent.

Se creaza o imagine destul de buna despre situatia

viitoare, analizand variabilele ce o determina in

prezent si vor avea o mare influenta in modificarea

acesteia in viitor. dar nu se pot lua in calcul influente

ale factorilor din mediul ambiant national siinternational, astfel incat aceasta reprezentare poate

fi eronata, chiar daca deciziile sunt bune.

2 Respectarea in mare a

corelatiilor principale dintre

obiective, respectiv rezultate

obtinute, in intervalul

analizat.

-ICA 2011/2010> IFS 2011/2010 > INS

2011/2010 si IW 2011/2010 > IS

2011/2010

-ICA 2012/2011< IFS 2012/2011> INS

2012/2011 si IW 2012/2011 > IS

2012/2011

Dinamica

inregistrata de

cifra de afaceri,

fondul de salarii,

productivitatea

muncii si salariul

mediu.

Dinamica ascendenta a

majoritatii indicatorilor de

volum si de eficienta

utilizati in construirea

acestor corelatii.

Orientarea catre latura

calitativa, intensiva, a

proceselor de munca.

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii

de profit in viitor. Promovarea unor elemente

motivationale atractive pentru salariati. Consolidarea

economica si comerciala a firmei.

3 Imbunatatirea eficientei

utilizarii activelor fixe

Nivelul realizat in

anii anteriori de

Mentinerea relativ

constanta a volumului

Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea

economica a firmei.


30/46

(dinamica ascendenta a

indicatorului CA la 1000 RON

mijloace fixe in 2011 fata de

2010)

cifra de afaceri si

cifra de afaceri

la 1000 RON

mijloace fixe

mijloacelor fixe

Evolutia inflatiei.


cifrei de afaceri.

4 Investitii importante in

domeniul renovarii sireorganizarii spatiului de

lucru. (63000 RON investitie

in renovarea constructiei si

cumpararea de scule

necesare imbunatatirii

desfasurarii activitatii)

Inexistenta

investitiilor in2010.

Dorinta de a eficientiza

utilizarea spatiului existentsi de a creste

productivitatea muncii.

Cresterea productivitatii muncii in cei 3 ani analizati.

Dinamica ascendenta a ciferi afacerii pe perioada

analizata.

5 Nivel crescut de investitii

legate de imbunatatirea

sistemului informational.

(3000 RON investitie in

sistem de supraveghere in

2012)

Inexistenta

investitiilor in

2010.

Necesitatea imbunatatirii

controlului si sistemului

informational.

Imbunatatirea functiei de control-evaluare, care a

permis o crestere a calitatii serviciilor oferite de

spalatorie.

6 Inregistrarea unei dinamici

accelerate a productivitatii

muncii in intervalul de timp

analizat

(375% in 2011 fata de 2010 si

133% in 2012 fata de 2011)

Nivelul realizat in

anii anteriori.

Accentul pus pe latura

calitativa a proceselor de

munca.

Evolutia inflatiei.

Mentinerea in cote

rezonabile a numarului de

Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea

corelatiilor dintre principalii indicatori economici si

pentru obtinerea de profit in viitor.


31/46

salariati.

7 Dinamica ascendenta a

veniturilor obtinute in

perioada analizata

IV 2011/2010= 31,659 si IV

2012/2011= 1,298

Nivelul

veniturilor

obtinut in fiecare

an analizat.

Reorganizarea spatiului, o

sporire a numarului de

angajati in primul an

analizat si o crestere a

productivitatii muncii.

Motivarea personalului si platirea unei parti a

datoriilor acumulate, alaturi de amortizarea

investitiei initiale facute.

8 Scaderea datoriilor totale in

2012 fata de 2011

Nivelul datoriilor

in anii analizati.


veniturilor si ceea ce a

determinat acest lucru.

Posibilitatea de a pastra afacerea chiar daca nu era

profitabila, in speranta ca aceasta dinamica in general

ascendenta va determina intr-un final obtinerea de

profit.

9 Dezvoltarea puternica a

functiunii comerciale

(40,4% din deciziile analizate

apartin acestei functiuni)

Ponderea

deciziilor luate in

cadrul celorlalte

functiuni.

Investitia in imagine,

calitate si promovare,

dorinta de a atrage cat mai

multi clienti si a asigura

satisfacerea nevoilor

acestora.

Dezvoltarea in general a spalatoriei, imbunatatirea

continua a calitatii si atragerea de clienti, ceea ce a

determinat evolutia indicatorilor analizati mai sus.


32/46

IV. Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe (10 puncte slabe)

Puncte slabe economice si manageriale

Nr.

Crt.

Punct slab Termen de

comparatie

Cauze Implicatii

1 Lipsa de profit inregistrata in

2011 si 2012

Pierderea

inregistrata in

2010.

Instabilitatea personalului

angajat.

Investitii majore urmate de

climatul economic mondial

nefavorabil.

Dificultati in plata datoriilor acumulate fata de

furnizorii de utilitati, fata de proprietarul spatiului.

Dificultati in motivarea personalului de a continua

lupta pentru a iesi din situatia negativa in care se afla

firma.

2 Instabilitatea in general a

personalului angajat

Perioadele de

stabilitate a

catorva angajati.

Nivelul scazut de educatie

a personalului, care a

determinat imposibilitatea

de a pastra fidelitatea fata

de spalatorie chiar si in

perioadele dificile.

Necesitatea aproape continua de a recruta angajati si

de a-i supraveghea in perioada de acomodare.

Lipsa de incredere in noii angajati si climatul tensionat

la inceputul fiecarei angajari.

Incetinirea cresterii productivitatii muncii.

3 Ponderea ridicata a

cheltuielilor materiale intotal cheltuieli.

Nivelul celorlalte

tipuri de cheltuieliin total cheltuieli.

Investitiile facute si

cheltuielile cu materialelenecesare desfasurarii

activitatii.

Cheltuielile facute cu investitia au avut in prima faza

un efect benefic, dar alaturi de variabile exogene (crizaeconomica si vremea nefavorabila spalarii masinilor)

au dus la o dezechilibrare pe termen lung a firmei.

4 Dinamica descendenta a

indicatorului CA la 1000 RON

mijloace fixe

Valorile luate in

considerare in

calcularea

indicatorului.

Ritmul de crestere

inconstant al cifrei de

afaceri, provocat de

climatul economic mondial

nefavorabil.

Imposibilitatea de a mentine ritmul de amortizare a

investitiilor facute la preluarea firmei, alaturi de plata

la timp a datoriilor acumulate pe parcursul derularii

activitatii, datorii planificate avand in vedere o valoare

mai mare a cifrei de afaceri.


33/46

5 Cresterea datoriilor pe

termen scurt in intervalul

analizat

Nivelul oarecum

constant al

datoriilor pe

termen lung.

Imposibilitatea platii

utilitatilor datorita

evolutiei nefavorabile a

firmei in ultima perioada.

Devansarea vanzarilor de catre nivelul datoriilor, ceea

ce a provocat inregistrarea unei pierderi firmei.

6 Cresterea datoriilor totale in

2011 fata de 2010

Datoriile in

fiecare an

analizat.

Investitiile realizate in

2011, alaturi de o evolutie

nefavorabila a firmei.

Inregistrarea pierderii in firma.

7 Rentabilitatea negativa

inregistrata in perioada

analizata

Profitul

inexistent, cifra

de afaceri si

activele totale,

valori utilizate in

calculul

rentabilitatii.

Pierderea inregistrata de

firma.

Imposibilitatea de a contracta un credit pentru

imbunatatirea situatiei firmei.

Demoralizarea tuturor persoanelor din firma.


34/46

V. Formularea recomandarilor

Prezentarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, realizata in sectiunile

anterioare, permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora

urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.

Intrucat cea mai mare problema in momentul actual este pierderea inregistrata de firma, recomandarile

prezentate in continuare au in vedere remedierea acestei situatii negative din societatea comerciala

analizata.

Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia.

Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit

redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma.

Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu

acestia si tehnici de marketing specifice domeniului.

Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora.

Cea de-a doua disfunctionalitate este in legatura cu instabilitatea personalului. Intrucat nu se poate

controla aceasta dimensiune a domeniului resurselor umane, se pot scadea doar efectele pe care

aceasta situatie le are asupra companiei. Recomandarea in acest sens este:

alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate

anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.

In legatura cu sistemul informational al firmei, acesta necsita imbunatatiri majore:

Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice

Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comercialeElaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format

digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele

intampinate in cadrul sistemului informational.

In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin:

Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,

sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor.

Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in

economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare,

informatica, marketing, public-relations.

O alta recomandare este elaborarea unor strategii si politici globale realiste, centrate pe studii de

diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.


35/46

Cap II. Elaborarea strategiei SC FERGUSON SRL

1. Formularea misiunii si viziuniiScopul principal

Scopul principal al S.C. FERGUSON S.R.L. este sa asigure pietei servicii de intretinere a masinilor de

calitate si in cantitatea necesara, care sa satisfaca nevoile clientilor, atat celor fideli cat si celor

ocazionali.

Ce realizeaza firma

Domeniul principal in care actioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. este acela de prestari servicii de intretinere

a masinilor. Acesta include spalarea masinilor, atat in interior cat si la exterior, curatarea motorului,

alaturi de operatiuni speciale de cosmetica precum degresari, polish sau tapiterii. Firma, conform

certificatului de inregistrare, ar putea de asemenea presta servicii de reparare a masinilor, incluzand

vulcanizare si service, dar aceasta ramura nu este dezvoltata intrucat nu este considerata de catre

management suficient de rentabila.

Unde actioneaza

Activitatile firmei se deruleaza in Romania, mai exact in Bucuresti, pe Strada Petre Popovat nr. 55,

sectorul 6.

Clientii sunt reprezentati atat de firme cat si de persoane fizice care locuiesc in zona. Firmele cu care S.C.

FERGUSON S.R.L. are contracte sunt din domenii diverse, precum cosmetica (INA), transport (HERTZ si

C&I), contabilitate (AAA PARTNERS), diplomatie (Ambasada SUA) si altele. Clientii particulari sunt de

obicei rezidenti in zona Regie-Crangasi-Militari.

2. Stabilirea obiectivelor strategice ( oblig un obiectiv social)Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. poate fi cuantificat prinintermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani, a

urmatoarelor obiective strategice:

Obtinerea de profit brut in primul an, apoi cresterea acestuia cu minim 10% fata de anul precedent, in

fiecare din urmatorii 2 ani;

Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare fata de realizarile anului precedent cu cel putin 15%;

Implementarea pana la 15 august anul curent a sistemului Lyoness si atragerea de clienti noi prin

aceasta, alaturi de o crestere a profitului obtinut pe baza acestui sistem;

Imbunatatirea calitatii serviciilor prestate prin conformarea cu standardele internationale;

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatiidintre obiective si implicit, indicatori economici:

ICA IFS INS si IW IS

unde:

ICA = indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS = indicele (dinamica) fondului de salarii


36/46

INS = indicele (dinamica) numarului de salariati

IW = indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS = indicele (dinamica) salariului mediu

Asigurarea continuitatii locurilor de munca existente, prin alcatuirea unei baze de date care sa garanteze

existenta unor inlocuitori ai oamenilor care vor pleca eventual.

Obiective fundamentale Obiective derivate de

gradul I

Obiective derivate de

gradul II

Activitati necesare

1. Obtinerea de profit brut in

primul an, apoi cresterea acestuia

cu minim 10% fata de anul

precedent, in fiecare din urmatorii

2 ani

1.1 Amplificarea

anuala a veniturilor

cu cel putin 15%

1.1.1 Cresterea cifrei

de afaceri cu 10%

Vanzari

Marketing

Aprovizionare

Motivarea personalului

Organizare manageriala

1.1.2 Scaderea

datoriilor cu 20%



Vanzari

Marketing

Aprovizionare

1.2 Derularea

activitatilor firmei in

conditiile respectarii

corelatiilor: ICA IFS

INS si IW IS

1.2.1 Asigurarea unei

dinamici ascendente

a fiecaruia dintre

indicatorii folositi.


Vanzari

Marketing

Aprovizionare


2. Remodelarea sistemuluiinformational si implementarea

componentelor noi pana la 15

august.

2.1 Elaborareastudiului de

reproiectare a

sistemului

informational pana la

15 iunie.

2.1.1. Elaborareaalternativelor de

proiectare a noilor

componente ale

sistemului

informational


Previzionare

Informatica


37/46

2.2 implementarea

solutiilor manageriale

pana la 15 august.

2.2.1 Pregatirea

climatului de munca

necesar

operationalizarii

noului sistem

informational prininstruirea

personalului in

legatura cu noul

sistem.

Perfectionarea personalului

Financiara

Bugetare

Previzionare


2.2.2 Delimitarea si

dimensionarea

centrelor de gestiune:

crearea premiselor

economice, tehnice siorganizatorice

necesare

implementarii noului

sistem informational.

Bugetare


Informatica

previzionare

3. Stabilirea optiunilor strategice ( obligatoriu va fi reproiectarea sis de management)Indeplinirea obiectivelor strategice este posibila datorita unor modalitati (optiuni) specifice. Cele mai

importante optiuni strategice sunt:

Retehnologizarea intreprinderii este una dintre optiunile strategice adoptate de firma, datorita

impactului nemijlocit pe care il genereaza. Principalul motiv pentru care este necesara o asemenea

modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela ca echipamentele existente sunt uzate fizic,

ceea ce determina un grad ridicat de risc. In orice moment se poate defecta unul dintre echipamente, iar

firma nu detine altele de rezerva pe care le poate utiliza in caz de urgenta, ceea ce este foarte riscant.

Ideal ar fi inlocuirea aspiratoarelor odata la 2 ani, deoarece acestea se uzeaza cel mai mult.

In al doilea rand, se impune pentru introducerea sistemului Lyoness cumpararea echipamentelornecesare prelucrarii datelor din cadrul sistemului.

Dezvoltarea functiunii comerciale este una dintre cele mai importante optiuni strategice utilizate

intrucat prin intermediul acesteia se urmareste redresarea economica a firmei. Acest obiectiv va fi atins

prin:


38/46

Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia.

Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit

redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma.

Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu

acestia si tehnici de marketing specifice domeniului.

Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora.Imbunatatirea sistemului informational este de asemenea o optiune strategica importanta ce va permite

fluidizarea activitatilor desfasurate in vederea redresarii economice. Aceasta optiune se va aplica prin

urmatoarele masuri:

Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate

anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.

Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.

Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale.

Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format

digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele

intampinate in cadrul sistemului informational.

Imbunatatirea manageriala este o optiune strategica adoptata in vederea cresterii potentialului de

viabilitate manageriala a S.C. FERGUSON S.R.L. Aceasta se bazeaza pe urmatoarele recomandari:

Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemului decizional si informational, din

perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al optimizarii ciclului informatie-decizie-

actiune;

In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin:

Delimitarea si dimensionarea judicioasaa componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,

sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor.

Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in

economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare,

informatica, marketing, public-relations.

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului, care sa ia in considerare

tendintele pe plan mondial in acest

4. Precizarea resurselor necesare ( cam cat va costa strategia)In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse:

Resursele materialeResursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale se referea la echipamente, materii prime, materiale, energie ce urmeaza a fi

dimensionate in functie de volumul si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.


39/46

Echipamentele folosite sunt: aspiratoare profesionale si pompe wap, alaturi de compresoare si

pulverizatoare de spuma activa.

Materiile prime de baza sunt: solutiile utilizate la spalarea masinilor, precum spuma de curatare, ceara,

degresantul, solutiile de tapiterie si de polish.

Este folosita apa si energia electrica de asemenea.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare este defalcat in modul urmator:

4240 RON pentru implementarea sistemului Lyoness modulul business.

4400 RON pentru retehnologizarea in ceea ce priveste aspiratoarele.

Aceste fonduri vor fi asigurate din prelevarea din profitul net obtinut de firma in urmatorul an.

Resursele umane

Cantitativ se doreste pastrarea numarului optim de angajati (3) si angajarea atunci cand este nevoie de

al 4-lea (in perioade mai aglomerate precum vara). Acesti angajati sunt formati in permanenta in

vederea perfectionarii profesionale.

Resursele informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare si perfectionare continua a

salariatilor.

5. Precizarea termenelorElementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, termenele intermediare si

finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. In ansamblul

sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

6. Stabilirea avantajului competitiv (nu din carte)Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale

elaborarii si implementarii strategiei S.C. FERGUSON S.R.L. Directiile in care se recomanda a actiona se

referea la:

Imbunatatirea raportului cost-pret.

Avand in vedere climatul economic actual, se impune aceasta masura, care se implementeaza cu

ajutorul urmatoarelor actiuni:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare operatiune realizata;


40/46

Precizarea zonelor unde se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumurile materiale de

exemplu);

Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli

implicate de operatiune si determinarea unui cost de realizare realist;

Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-oferta

Urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si

analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora.

Prestarea de servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi,

functionali, calitativi etc. Aceasta modalitate de obtinere a avantajului competitiv are in vedere:

Selectarea acelor caracteristici ale serviciilor prestate la care compania se detaseaza de serviciile

concurentei. Dintre acestea, cele mai importante sunt calitatea, rapiditatea serviciului prestat, timpul de

asteptare redus, posibilitatea efectuarilor operatiunilor de cosmetica;

Actionarea energica in directia imbunatatirii calitatii serviciilor prestate, printr-un sistem adecvat de

asigurare a calitatii.

Stabilirea de relatii personalizate cu clientii, ceea ce duce la fidelizarea acestora. Acest mod de actiune in

vederea obtinerii avantajului competitiv este obtinut prin:

Instruirea personalului cu privire la modul de tratare a clientilor

Socializarea intensiva cu clientii in doua scopuri principale:

Pentru a crea impresia ca timpul de asteptare estemai mic prin antrenarea in discutii care distragclientul si il destind.

Pentru stabili o relatie de prietenie, prin care se inteleg mai bine nevoile clientului si se obtine o

imbunatatire a calitatii serviciilor prestate.

S.C. FERGUSON S.R.L. are capacitatea organizatorica, manageriala si tehnologica de a operationaliza cele

trei variante de obtinere a avantajului competitiv, si le practica deja. Firma este recunoscuta de catre

multi clienti ca fiind cea mai buna din punct de vedere calitativ al serviciilor oferite si tocmai pentru

relatiile personalizate pe care oamenii din firma le dezvolta cu clientii sai. Aceste relatii sunt foarteimportante in comportamentul consumatorului, de multe ori fiind un factor determinant important in

alegerea unei variante de satisfacere a nevoilor.


41/46

7. Articularea strategiei globale ( puneti cap la cap intr-un tabel)

Asamblarea componentelor strategice intr-un intreg permite continuarea strategiei globale a

intreprinderii ce prezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru

conducerea sa.

Configurarea de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator.


42/46

Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene Modalitati de obtinere a

avantajului competitiv

Scopul principal al S.C.FERGUSON S.R.L. este saasigure pietei servicii deintretinere a masinilor de

calitate si in cantitateanecesara, care sa satisfacanevoile clientilor, atat celorfideli cat si celor ocazionali.Domeniul principal in careactioneaza S.C. FERGUSONS.R.L. este acela de prestariservicii de intretinere amasinilor. Acesta includespalarea masinilor, atat ininterior cat si la exterior,curatarea motorului, alaturi deoperatiuni speciale decosmetica precum degresari,polish sau tapiterii.

Activitatile firmei se deruleazain Romania, mai exact inBucuresti, pe Strada PetrePopovat nr. 55, sectorul 6.Clientii sunt reprezentati atatde firme cat si de persoanefizice care locuiesc in zona.

a) Obtinerea de profit brutin primul an, apoi crestereaacestuia cu minim 10%anual;

b) Amplificarea anuala aveniturilor din exploatarecu cel putin 15% anual;c) Implementarea pana la15 august anul curent asistemului Lyoness siatragerea de clienti noiprin aceasta, alaturi de ocrestere a profituluiobtinut pe baza acestuisistem;d) Imbunatatirea calitatiiserviciilor prestate;e) Asigurarea pe termenlung a corelatiilor dintre

activitatile firmei: ICA IFSINS si IW ISf) Asigurarea continuitatiilocurilor de muncaexistente, prin alcatuireaunei baze de date curesursele umane.

a) Retehnologizareab) Dezvoltarea

functiuniicomerciale

c)

Imbunatatireasistemuluiinformational

d) Imbunatatireasistemuluimanagerial

a) Resursemateriale:

ApaSpuma activaCeara lichida sisolidaSolutie pentru

geamuri

DegresantSolutie de

tapiterie

Solutie depolish

Energieelectrica

b) Resursefinanciare:8640 RON

c) Resurse umane:3-4spalatori.

a) Termenulinitial:

15 augustb) Termenul

final:anul 2015c) Termeneintermediaresfarsitulfiecarui an dinintervalulstrategic.

a) Imbunatatirearaportului cost-pret.b) Prestarea de serviciidiferite de cele ale

concurentei in ceea cepriveste unii parametriconstructivi,functionali, calitativietc.c) Stabilirea de relatiipersonalizate cuclientii, ceea ce duce lafidelizarea acestora.


43/46

Cap III. Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL ( nu carte)

Perfectionarile majore proiectate pentru S.C. FERGUSON S.R.L. sunt:

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor sidimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de volumul, complexitatea sidificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitateadocumentarii intr-un domeniu sau altul.

Rationalizarea documentelor (situatiilor) informationale pentru evitarea unor suprapuneride informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora.

Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizatepentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea si prelucrarea acestora,conform cerintelor decizionale si actionale.

Informatizarea proceselor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ceurmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate deaplicarea deciziilor.

Conturarea unei baze de date cuprinzatoare a tuturor documentelor care pana acum aucirculat fizic, impreuna cu o baza de date pentru resurse umane, din care sa se poataselecta potentiali angajati cand se intampina o discontinuitate in cadrul resurselor umane.

Implementarea sistemului Lyoness cu ajutorul unui aparat ce citeste codurile de bare de pecardurile CashBack si trimite informatiile necesare la serverul Lyoness.

Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:

Achizitionarea echipamentului Lyoness Precizarea elementeleor metodologice de tratare a informatiilor Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatii personalului implicat in culegerea,

inregistrarea, transmiterea si prelucrearea informatiilor necesare functionariimanagementului


44/46

Configuratia de ansamblu a sistemului informational ese prezentata in figura urmatoare:

Nota: Pentru fiecare functiune (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-

contabila) se intocmesc fisiere specifice (pe activitati), in functie de necesitatile sistemului

informational si ale beneficiarilor acestuia.

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele

aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei

Lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte Termenele impuse de functionarea managementului Configuratia de ansamblu a sistemului informational Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:


45/46

Principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de ativitati sau ininteriorul acestora;

Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei; Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;

Procedurile informationale utilizate in tratarea infor

Analiza sistemului managerial al organizaiei a fost discutat n cadrul capitolului anterior.

Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei este cea mai complex i dificil

component a procesului de proiectare managerial i implic nou pai:

stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilete numrul de salariai, innd

cont de restricia reprezentat de resursele disponibile. Numrul de angajai actual acoper necesarul

de munc, urmnd a fi angajai ali muncitori n condiii de cretere a numruluide comenzi; la nivel de

conducere nu mai este necesar s se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce sunt deja n firm sunt

suficieni i potrivii.

identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioar se observ c impactul decisiv asupra

funcionrii i performanelor firmei l are compartimentul transporturi. De aceea se acord o atenie

special acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate i numr),

utilajelor folosite (caliatate i numr), al echipamentelor, al salariilor motivante.

reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe

nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de

remodelare organizatoric pentr

196513030 Proiect Metodologii Manageriale

Documents

Transcript of 196513030 Proiect Metodologii Manageriale