117242087 Tehnici de Vanzare Suport Curs

UNIVERSITATEA BACAUFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL PENTRU INVATAMANT LA DISTANTASPECIALIZAREA MARKETING

TEHNICI DE VANZARE

Suport de curs

Manager cursLect.univ.dr. Bogdan Nichifor

Bogdan Nichifor, Luminita Zait

2

Suport curs ID

Capitolul 1

ELEMENTE CONCEPTUALE PRIVIND VNZAREA

Obiective de cunoatere Cuvinte cheie- caracteristici i tipuri ale negocierii comerciale- factori care influeneaz derularea negocierii comerciale- diferenele de abordare dintre vnzarea ctre consumatori i vnzarea ctre cumprtorii organizaionali- caracteristicile negociatorilor

- negociere comercial- cumprtor final- cumprtor organizaional- raporturi de putere- cumprare de tip sarcin nou- repetare simpl a cumprrii- repetare modificat a cumprrii

n acest capitol vor fi prezentate metodele i stilurile pe care vnztorii le utilizeaz pentru a convinge clienii de calitatea produselor oferite. n esen, ntreprinderea trebuie s pun la dispoziia echipei de vnzare toate tehnicile care le-ar permite de a-i ndeplini cu succes misiunea.

Tehnicile de vnzare sunt un ansamblu de mijloace materiale i mai ales intelectuale care ajut comercianii n demersul de ntreinere a vnzrilor i de negociere cu clienii. Stpnirea acestor instrumente necesit punerea n funciune, de ctre ntreprindere, a unui sistem performant de pregtire n tehnici de gestiune. Astfel, victoria comercial nu se msoar doar n termenii nivelului cifrei de afaceri realizate sau n numrul de cumprtori atins la un moment dat, ci i n termeni de grad de fidelitate.

Vom studia astfel procesul negocierii comerciale i diferitele tehnici de vnzare. Aceste elemente arat natura sarcinilor i responsabilitilor pentru toate prile participante n actul de vnzare. n final, dac ntreprinderea are rolul de a susine i anima fora de vnzare, aceasta din urm este chemat s rezolve problemele consumatorilor n vederea ameliorrii imaginii de marc a produselor oferite.

1.1. Procesul de negociere comercial

n general, negocierea const n interpunerea, fa n fa, a organizaiei cu un grup de persoane (clieni, administraie, studeni, ntreprinderi). Pentru Christophe Dupont negocierea ,, este un sistem de decizii prin intermediul crora actorii pieei se neleg, de comun acord, s acioneze de o manier unilateral. Putem vorbi astfel de procesul de negociere deoarece sunt ndeplinite cele dou condiii:

- dou sau mai multe pri se gsesc n situaia unui dezacord i au interese divergente;- nu exist reguli i norme precise pentru rezolvarea unei probleme date.Negocierea const, astfel, n combinarea punctelor de vedere conflictule ntr-o poziie

favorabil tuturor prilor implicate. Prile interesate ajung n acest stadiu dup lungi discuii.

3


Ele vor decide, n final, n unanimitate sau cu majoritate de voturi. Dac problema se dovedete dificil de rezolvat prile interesate pot apela la un sistem de arbitraj.

Negocierea poate fi de mai multe tipuri:- negociere comercial- negociere n mediu industrial (ntre inter-firme)- negociere social - negociere politic- negociere internaional- negocierea afacerilor sau proiectelor- negocierea n interiorul organizaieiIndiferent de natura sa, orice tip de negociere are un obiect, anumite mize, cu alte cuvinte

se refer la ceea ce se va ctiga sau pierde n timpul tratativelor, tot ceea ce poate influena propriile interese. Negocierea are de asemenea un context (mediul global n cadrul cruia se deruleaz ) i pune n relaie pri ce dein puteri asimetrice (negocierea aduce n prim plan, de obicei, raporturi de fore inegale una dintre prile implicate este vulnerabil n raport cu cealalt, ce deine un avantaj ce i confer putere).

1.1.1. Caracteristici i tipuri ale negocierii comerciale

Negocierea comercial acoper, n prezent, o arie larg de aciune: ea se aplic ansamblului de demersuri care au ca obiectiv de atins, prezent i pe termen lung, o convenie ntre dou sau mai mult pri. Convenia const n realizarea unei tranzacii, a unui contract sau a unui act de vnzare, care se compune din livrarea unor bunuri i servicii i o contrapartid (preul aciunii, servicii post-vnzare).

Definiia i obiectivele negocieriiNegocierea comercial sau negocierea de afaceri reprezint ,, orice oportunitate, a unei

pri interesate, de a realiza un obiectiv graie unei ntlniri accidentale sau provocat de interesul propriu i interesele unui ter (individ, ntreprindere, organizaie).Obiectivele negocierii comerciale pot fi:

- cunoaterea riguroas a nevoilor i dorinelor pieei int;- punerea just n valoare a calitii i performanelor propriei oferte;- oferirea unor rspunsuri prompte n cazul contestaiilor i obieciilor ce pot aprea la

nivelul intelor vizate;- determinarea ncheierii actului de vnzare;- fixarea mijloacele de urmat n direcia ancorrii intelor vizate.n demersul de negociere comercial prile implicate (negociatori) trebuie s fie implicate

activ deoarece clientul nu va accepta s cumpere dect acele produse care i sunt ntr-adevr necesare i utile. n acest context, organizaia trebuie s-l conving c produsul ce face obiectul actului de vnzare va rspunde ateptrilor sale i constituie o soluie de rezolvare a problemelor cu care se confrunt. Aceasta nu nseamn c negocierea comercial este un rzboi sau o lupt care va desemna un nvingtor i un nvins, ci se constituie ntr-o manier de dialog pe parcursul cruia fiecare dintre prile implicate i exprim voina sa de a ,,face sau ,, a nu face. Vnztorul nu are interesul de a-l considera pe cumprtor un inamic pe care trebuie s-l nving sau s-l duc n eroare, ci ca pe un operator al pieei care va susine ntreprinderea n eforturile sale de atingere a obiectivelor vizate. Un bun vnztor nu este acel ce atinge un maxim dat al cifrei de afaceri sau care atrage cel mai mare numr de comenzi, ci

4

Suport curs ID

acel ce reuete s pstreze clienii pe termen lung. Notorietatea unei ntreprinderi se va ameliora dac ea va beneficia i va profita de recomandrile clienilor proprii n direcia revizuirii propriei strategii comerciale. Un exemplu concludent pentru a ntri aceast afirmaie este cela al firmelor japoneze care recunosc suveranitatea clientului, plasndu-l pe poziia de rege. Astfel, orice problem sau critic ce vine din partea unui client este o surs de mbogire. Insatisfacia unui client este generatoare de venit deoarece ofer organizaiei posibilitatea de a-i sesiza punctele salbe, de a mbunti oferta i evident, de a obine un avantaj competitiv n raport cu ceilali ageni ai pieei de referin.

Caracteristicile negocierii comercialeOrice negociere comercial se caracterizeaz printr-un obiect i prin o serie de pri

implicate n acest demers.Negociere comercial are ca obiect un produs sau un serviciu. Prile implicate cad de

acord asupra cantitilor ce vor fi tranzacionate, asupra modalitilor de vnzare-cumprare si a manierelor de livrare. n contradicie, negocierea politic poate aduce n discuie programul unui partid politic iar negocierea internaional poate viza semnarea unui protocol, a unui tratat sau a unei convenii ntre naiuni.

Negocierea comercial presupune deinerea unui ansamblu de competene complex. Aceasta nu reprezint doar apanajul i interesele prilor interesate (vnztor i cumprtor), ci i a altor experi: personalul financiar, tehnico-comercial, fora de vnzare ce operaionalizeaz contractul, etc. Intervenia acestor persoane n demersul de negociere comercial se dovedete necesar n contextul n care tranzaciile comerciale sunt complexe.

n acest tip de negociere se urmrete, n primul rnd dezvoltarea unor relaii pe termen lung; vnztorul dorete ca dialogul cu clientul su s aib un caracter repetitiv pentru a-i permite comunicarea permanent a unor informaii diverse, ca: lansarea de noi produse, diferite oferte cu caracter promoional, intervenii la nivelul preurilor practicate, etc. n aceast manier organizaia vizeaz obinerea unui feed-back ce i va permite s testeze calitatea i punctele slabe ale ofertei sale, i evident s intervin eficient i prompt atunci cnd este cazul.

Prile implicate n demersul de negociere comercial sunt interdependente. Ele aparin unui sistem unde pot deine diferite poziii, n funcie de context, fie furnizori fie clieni. Aceste poziii favorizeaz dialogul caracteristic negocierii comerciale deoarece vorbesc i stpnesc un limbaj comun.

Tipologia negocierii comercialen literatura de specialitate sunt prezentate de urmtoarele tipuri specifice negocierii

comerciale: negocierea specific pieei de afaceri (marea negociere) negocierea specific pieei de consum (mica negociere) negocierea actului de vnzare-cumprare

Negocierea specific pieei de afaceriAcest tip de negociere surprinde demersurile aferente actului de vnzare-cumprare n

mediul industrial, a bunurilor industriale. Negocierea inter-firme se materializeaz n ncheierea unor contracte la nivelul unor mari grupuri industriale. n aceast situaie, condiiile comerciale (pre de vnzare, modaliti de ncheiere i livrare) sunt fixate de comun acord, ntr-o manier amiabil, deoarece raporturile de for sunt egale.

5


Negocierea specific pieei de consumNegocierea la nivelul pieei de consum const n desfurarea unor tranzacii ntre un

detailist i clientul su. Grosso modo, acest tip de negociere intervine n cazul bunurilor de mare consum (comercializate en-gros sau en-detail) i a serviciilor de consum. La acest nivel, condiiile comerciale sunt impuse de ctre vnztor, relevnd situaia unor raporturi de fore asimetrice, inegale.

n cadrul negocierii desfurate la nivelul pieei de consum putem include:- negocierea n domeniul serviciilor: de exemplu negocierea n domeniul bancar este

legat de dezvoltarea marketingului bancar (clientul trateaz cu prestatorul de servicii bancare posibilitile de depozitare i avantajele de care poate beneficia); negocierea turistic (turistul negociaz, cu agenia de turism, modalitatea de transport, sejurul n strintate, traseul dorit, maniera de rezervare la hotel, etc.)

- negocierea n domeniul distribuiei moderne surprinde negocierea specific lanului de distribuie. n acest caz, raportul de fore este asimetric iar clientul nu are la dispoziie posibilitatea de a negocia condiiile comerciale.

Negocierea actului de vnzare-cumprareActorii care intr n scen n acest caz sunt: negociatorul cumprtor i negociatorul

vnztor. Acetia au interese i obiective divergente. Negociatorul cumprtor este stpn pe actele sale i cunoate de la bun nceput dac va cumpra sau nu, fiind ghidat de propriul buget. Negociatorul vnztor este ghidat de un obiectiv clar rentabilitatea activitii (creterea numrului de clieni i a cifrei de afaceri). Putem constata astfel c cele dou pri sunt asimilate ca adversari.

Aceast manier tradiional de negociere comercial, denumit vnzare slbatic, n cadrul creia negociatorul urmrete doar atingerea propriilor obiective i practic vnzarea forat, trebuie s fie nlocuit cu un alt tip de negociere, cea care presupune derularea unor relaii bazate pe considerarea dorinelor bilaterale.

1.1.2. Factorii care influeneaz derularea negocierii comerciale

Demersul de negociere comercial poate fi influenat de o serie de factori printre care:a. comportamentul cumprtorului;b. natura organizaiei i caracteristicile negociatorilor;c. natura raporturilor de putere.

A. COMPORTAMENTUL CUMPRTORULUI

Comportamentul consumatorului individual Consumatorul final (n cazul negocierii desfurate la nivelul pieei de consum) se constituie ntr-o component important a negocierii comerciale, motiv pentru care studierea comportamentului aferent celor dou categorii este impetuos necesar.

Succesul unei organizaii le nivelul pieei depinde de nelegerea manierei n care consumatorul ia decizia de cumprare i de cunoaterea trsturilor sale psihologice.

Comportamentul consumatorului const n studierea ansamblului actelor individului care l influeneaz i determin decizia sa de cumprarea a bunurilor i serviciilor.

Printre factorii care exercit o influen major asupra comportamentului de cumprare putem aminti:

6

Suport curs ID

1. Factorii culturaliCultura st la originea dorinelor i actelor umane. Acest ansamblu de valori, idei,

obiceiuri i atitudini, care sunt transmise pe vertical, diferite de la o naiune la alta, imprim un anumit comportament de cumprare i consum.

Specialitii n marketing ai organizaiei trebuie s neleag elementele componente ale culturii pentru a dirija negocierea comercial n direcia ncheierii actelor de vnzare-cumprare. S-a observat, mai ales n cazul negocierilor internaionale, c nu poate exista un dialog dac partenerii de afaceri ignor reciproc caracteristicile culturale proprii.

2. Factorii personali- vrsta i etapa din ciclul de via: natura produselor solicitate de ctre consumatori depinde de vrst i se modific n timp. De exemplu, un adult nu va cumpra jucrii pentru satisfacerea propriilor sale nevoi.

Situaia familial este, de asemenea, un element ce nu trebuie neglijat. Astfel, prezena unei femei sau a unui copil influeneaz decizia de cumprarea a soului. Sigura soluie pentru organizaia ce dorete s supravieuiasc pe pia, n prezent, const n operaionalizarea unei segmentri riguroase a debueelor deservite. Aceast tehnic const n divizarea pieei sau a clienilor ntreprinderii n mai multe segmente sau inte pentru a oferi soluii diferite unor nevoi diferite (produse destinate adulilor, produse pentru copii, pentru anumite categorii de femei, etc). Criteriile ce pot fi utilizate n demersul de segmentare al pieei sunt: vrsta, sexul, categoria socio-profesional, regiunea geografic, puterea de cumprare, nivelul de instruire, etc. - situaia financiar: puterea de cumprare a consumatorului este o variabil important care orienteaz decizia sa de cumprare. Aceasta trebuie s fie baza de construire a strategiei de marketing a oricrei organizaii. Cu alte cuvinte, organizaia va trebui s practice, pentru produsele sale, un pre care s fie acceptat de clasa social dominant a populaiei.- personalitatea i concepia despre sine: personalitatea este legat de ncrederea n sine, de sociabilitate, de apartenen i satisfacie. n final, individul va cuta ntotdeauna produsele care pot rspunde diferitelor sale nevoi (psihologice, sociale, de securitate i autodesvrire). Specialistul n marketing trebuie s dein informaii privind toate aceste aspecte.- stilul de via, influeneaz ntr-o manier decisiv alegerea produselor consumate. Stilul de via surprinde ansamblul modalitilor prin intermediul crora un individ i organizeaz activitatea, i exprim opiniile i i manifest interesele. Dac ntreprinderea va nelege aceste elemente, va putea ncheia facil actul de vnzare-cumprare.

3. Factorii psihologiciComportamentul consumatorului poate fi influenat, de asemenea, de trsturile

psihologice ale individului, cum ar fi:- motivaiile i frnele: specialistul n marketing trebuie s cunoasc impulsurile interne care determin individul s cumpere un produs, n vederea satisfacerii unei nevoi stringente. Este vorba, de asemenea de nelegerea obstacolelor care l mpiedic s solicite un anume produs.- percepia este procesul prin intermediul cruia un individ selecioneaz i interpreteaz informaia pentru a crea o imagine cu privire la un produs dat.

ntreprinderea are, astfel, interesul de a se poziiona favorabil la nivelul clienilor actuali i poteniali pentru a-i pstra i mbunti notorietatea i imaginea de marc. Aceast tactic i va permite s surclaseze concurena.- nvarea este un ansamblu se schimbri ce pot interveni n comportamentul unui individ i care sunt dobndite prin acumularea experienei. Experiena poate fi efectul anturajului, al influenei prescriptorilor sau a comunicrii interpersonale informale favorabile sau

7


nefavorabile. Astfel, pentru specialistul n marketing vnzarea ctre un client experimentat difer de vnzarea ctre un client ,,debutant.- atitudinile sunt criterii mentale de evaluare care permit unui individ s reacioneze pozitiv sau negativ fa de o idee sau un produs. Pentru a putea schimba o atitudine, agentul de vnzri trebuie s nceap prin a-i destabiliza o component. De obicei, aceasta va fi componenta cognitiv, deoarece este mai facil s nlocuieti o informaie la nivelul individului dect s-i schimbi o reacie emoional sau un comportament.

Elementele enumerate anterior, cu o puternic inciden n decizia de cumprare, explic comportamentul n continu schimbare al consumatorului.

Comportamentul cumprtorului organizaionalCumprtorii organizaionali se deosebesc de consumatori prin faptul c sunt (cel puin

teoretic) mai formalizai n comportamentul lor de cumprare.Principalele direcii n care cumprarea organizaional difer de cea de consum sunt

urmtoarele:- comenzile au valori mai mari, att n termeni de cost, ct i de cantitate;- cumprarea organizaional poate fi reciproc; cele dou firme pot s-i cumpere

reciproc produsele, ca parte din nelegerea negociat;- numrul cumprtorilor organizaionali este mai redus i prezint un grad ridicat de

concentrare;- n procesul decizional de cumprare sunt implicate mai multe persoane i domin

motivele raionale;- tehnicile de negociere i cumprare sunt mult mai complexe;- produsele ce fac obiectul tranzaciei au o mai mare complexitate tehnic.- cererea este derivat, inelastic i fluctuant.

Cererea derivat apare deoarece cumprtorii organizaionali utilizeaz produsele fie spre revnzare, fie n vederea fabricrii altor produse. Ca urmare, cererea este dictat de cererea pentru produsul final, iar agentul de vnzri nu are nici o prghie de control asupra acesteia.

Cererea este fluctuant deoarece o mic reducere n cererea de consum pentru un anumit produs conduce la micorarea stocurilor aprovizionate de ctre distribuitori, provocnd o reducere important a produciei. O cretere a cererii de consum poate conduce la refacerea stocurilor la distribuitori, ceea ce va provoca o cretere peste ateptri a cererii pentru produse componente. n acest mod, fluctuaiile cererii pentru produsele organizaionale sunt mult mai ample dect pentru produsele de consum.

Cumprtorii organizaionali fac achiziii pentru a satisface nevoile organizaiei, dar specialitii n vnzri nu trebuie s neglijeze importana nevoilor personale ale achizitorilor, cum ar fi: nevoia de prestigiu, de siguran a carierei profesionale, de socializare i apartenen. Unii achizitori organizaionali au nevoia de a simi satisfacia de a fi obinut concesii de la vnztor sau procesul de vnzare poate fi influenat de personalitatea, de atitudinile i convingerile cumprtorului.

n ceea ce privete nevoile organizaiei, pentru majoritatea cumprtorilor, primordiale sunt: calitatea ofertei, condiiile de livrare, nivelul preului practicat i serviciile post-vnzare.

n literatura de specialitate sunt prezentate urmtoarele situaii de cumprare specifice achizitorilor organizaionali:

- Cumprarea de tip sarcin nou se refer la efectuarea pentru prima dat a unei achiziii. n acest caz, cumprtorul trebuie s adopte un comportament predominant utilitar, de rezolvare a unei probleme, care de obicei presupune un consum mare de timp destinat dialogului cu agenii de vnzare. Situaiile de sarcin nou necesit, de

8

Suport curs ID

obicei, un demers de negociere considerabil, dat fiind faptul c nu exist o experien anterioar de la care se poate porni, cel puin n cazul cumprtorului.

- Repetarea simpl a cumprrii este o sarcin de rutin; cumprtorul nu face altceva dect s plaseze o comand pentru aceleai cantiti ca n trecut. Situaia nu reclam un efort susinut de negociere sau planificare pentru nici una din prile implicate. Adesea partenerii deruleaz astfel de tranzacii prin telefon, evitnd cheltuielile suplimentare financiare i de timp.

- Repetarea modificat a cumprrii presupune o oarecare schimbare n comanda de cumprare fie c este vorba de majorarea cantitilor contractate fie c sunt vizate mutaii n condiiile de livrare. Uneori, cumprarea repetat poate fi modificat chiar de ctre reprezentantul vnztorului, atunci cnd i sugereaz cumprtorului s comande o cantitate mai mare de bunuri dect de obicei sau dac impune modificri n graficul de livrri. n acest caz, gradul de negociere poate fi relativ ridicat deoarece cumprtorul va lansa o comand mai mare doar dac are ceva de ctigat.

Deciziile de cumprare organizaional nu se iau dect rareori de ctre o singur persoan. De obicei, sunt implicate mai multe persoane, n etape diferite ale procesului, astfel:

- iniiatorii, sunt cei care sesizeaz primii problema. n multe cazuri, iniiatorul este un specialist n vnzri dint-o organizaie furnizoare.

- cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizaiei care controleaz fluxul de informaii ctre factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consider c rolul lor este n primul rnd s previn orice ntreruperi n programul de munc al factorului de decizie, deci vor aciona ca bariere n calea agenilor de vnzri.

- influenatorii, sunt persoanele a cror opinie este considerat valid de care factorii de decizie. Influenatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei, pe care factorul de decizie i respect i n care are ncredere, sau ar putea fi cunotine, prieteni, a cror opinii sunt considerate neprtinitoare.

- utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dac organizaia va achiziiona un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatic va fi implicat n luare deciziei.

- decidenii, sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumprare. Nu trebuie s fie neaprat i cumprtori ca atare, dar lor le aparine puterea de a hotr dac se va cumpra sau nu. De obicei, sunt persoane cu funcii manageriale superioare din cadrul unitii de decizie.

- cumprtorii, sunt cei crora li se d sarcina de a obine oferte din partea furnizorilor, de a negocia condiiile tranzaciei (de cele mai multe ori, n baza unor instruciuni precise) i de ncheia tranzaciile de cumprare.

Desigur, categoriile prezentate anterior nu se exclud reciproc. Un utilizator poate fi i influenator, iar un cerber poate fi i iniiator.

n general, membrii unitii de luare a deciziei se arat mai reticeni la asumarea riscurilor dect consumatorii finali, deoarece au mult mai mult de pierdut n luarea unei decizii eronate; pentru un consumator, riscul principal este de natur financiar, i chiar i acela destul de limitat, dat fiind faptul c majoritatea detailitilor restituie banii sau schimb produsul ce nu ndeplinete condiiile de funcionalitatea n parametrii prevzui. Pentru cumprtorul organizaionali, exist riscul de a-i pierde reputaia, de a pierde ansa de promovare sau chiar de a fi concediat. n acest context, cumprtorii organizaionali apeleaz la o palet larg de strategii menite s reduc riscul, printre care:

- viziteaz punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;- caut informaii suplimentare, la ali clieni ai furnizorului ales, n legtur cu modul n

care au derulat afaceri cu acesta;

9


- alege mai muli furnizori, pentru a asigura o surs de aprovizionare de rezerv;- obin din partea furnizorului clauze de penalizare n caz de nerespectare a obligaiilor;- cnd aleg un furnizor, acord o marj de preferin firmelor cu care au mai lucrat n

trecut;- limiteaz lista de cutare a furnizorilor i lista de alegere final la firme cunoscute pe

piaa de referin;n evaluarea iniial a unui furnizor, organizaia cumprtoare vizeaz urmtoarele aspecte:

- capabilitatea tehnic (capacitatea de producie a furnizorului);- capabilitatea managerial (cumprtorul discut sistemul de control al proceselor i

se poate chiar implica n planificarea cantitativ i temporal a livrrilor);- stabilitatea financiar (interes asupra solvabilitii i bonitii furnizorului);- capacitatea de livrare (capacitatea maxim de producie, stocuri tampon i reputaia

furnizorului).

B. CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI I ALE NEGOCIATORILOR

Caracteristicile organizaiein cazul n care ntreprinderile desemneaz proprii negociatori (situaie ntlnit n cazul

negocierilor desfurate la nivelul pieei de afaceri), acetia trebuie s fac dovada unei bune reprezentri comerciale, s ndeplineasc dou condiii:

- s neleag obiectivele organizaiei pe care o reprezint n demersul de negociere (n special obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa tratativelor;

- s neleag cultura organizaional.Cultura organizaional depinde de tipul de activitate desfurat i de istoria

ntreprinderii. Totui, nainte de a ncheia un act de vnzare-cumprare, este preferabil s se confrunte cultura organizaional cu cea a consumatorului.

Calitile unui bun negociator comercialNegociatorii vor trebui s dispun de numeroase caliti pentru a reui n negocierea

comercial: ncredere n sine: negociatorul nu trebuie, n nici un moment al dialogului, s se simt

slab sau inferior n raport cu adversarul su, ci s fie convins c reprezint interesele unei ntreprinderi puternice care pune la dispoziia clienilor produse de calitate;

empatie i capacitate de a asculta: aceste caliti presupun ca negociatorul s-i respecte interlocutorul cnd acesta vorbete, pentru a nelege cerinele sale, s se plaseze n locul acestuia pentru a cunoate cu precizie nevoile sale. Aceste cerine sunt absolut necesare deoarece, n cele mai multe cazuri, negocierea se deruleaz ntre ntreprindere i clienii si, care au dorine din cele mai variate i complexe.

capacitate superioar de a rezolva problemele i a rspunde prompt obieciunilor formulate de ctre prile implicate;

abilitatea de a conduce, organiza i controla membrii componeni ai echipei de negociere, n cazul n care ntreprinderea numete un grup de negociatori pentru a-i reprezenta interesele. Aceast calitate poate fi dobndit prin intermediul experienei profesionale.

Un sondaj de opinie n rndul managerilor de vnzri a avut ca rezultat lista de caracteristici prezentat n tabelul 1.1, ca trsturi solicitate de manageri atunci cnd recruteaz fora de vnzare. Este interesant de remarcat c talentul persuasiv a fost clasat n

10

Suport curs ID

coada listei de caracteristici dezirabile, n timp ce deprinderile de comunicare au ocupat primul loc.

Tabel 1.1 Caracteristicile agenilor de vnzri

Sursa: Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureti, 2005, pg 20

Cercetarea motivaiilor care i determin pe oameni s aleag o carier n vnzri a condus la rezultatele prezentate n tabelul 1.2. Se poate observa c metodele de munc i independena sunt elemente mult mai importante pentru specialitii n vnzri dect ctigurile. Aceast constatare contrazice stereotipul general al agentului de vnzri pe care nu-l intereseaz dect promisiunea unor comisioane consistente.

Tabel 1.2 Elemente de maxim interes i de maxim valoare pentru specialitii n vnzri

Elemente de maxim interes Elemente de maxim valoareMetode de munc (60%) Independena (40%)Independena (13%) Ctigurile (18%)Ctigurile (12%) Prestarea unor servicii utile societii (14%)Statutul n firm (5%) Libertatea (11%)Instruire profesional (4%) Interaciunea social (8%)anse de promovare (2%) Satisfacia profesional (6%)Teritoriu exclusiv (2%) Posibiliti de promovare (1%) Sursa: Galbraith, A., Kiely, J.,Watkins, T., Sales forces management issues for the 90s, pg 42-45

nsuirea Procentajul managerilor de vnzricare au menionat nsuireaDeprinderi de comunicare 38%Personalitate 32%Hotrre 28%Inteligen 27%Motivare/Automotivare 27%Cunotine despre produs 26%Studii 19%Siguran de sine 18%nfiare 18%Rezisten i tenacitate 17%Fler comercial 17%Integritate 15%Ambiie 13%Acceptabilitate social 13%Empatie 9%Iniiativ 9%Autodisciplin 9%Experien 8%Adaptabilitate 6%Talent persuasiv 6%

11


Plecnd de la aceste concluzii ale cercetrii, s-ar prea c tipul de persoan creia i s-ar potrivi o carier n vnzri ar trebui s gndeasc independent, s aprecieze libertatea de aciune s fie util societii i s interacioneze cu membrii acesteia.

C. NATURA RAPORTURILOR DE PUTERE

Cadrul general n care se deruleaz negocierea comercial este un element important al actului de vnzare-cumprare. Astfel, trebuie s fie satisfcute dou condiii principale:a. Obiectul negocierii

Rezultatul negocierii depinde de natura obiectului ce va fi comercializat (bun industrial, produs de mare consum, serviciu bancar sau serviciu turistic). n cazul negocierilor comerciale inter-firme obiectul trebuie s fie precizat clar n contract.b. Puterea

Negocierea comercial se deruleaz, n general, ntre parteneri ce dispun de puteri asimetrice, situaie n care una dintre prile interesate exercit ,,un efect de dependen asupra celeilalte. Exist anse puternice de a ncheia o negociere din momentul n care partenerul d dovad de slbiciune.

n esen, un consumator sau o ntreprindere (n calitate de client) pot constata c relaia cu adversarul este primordial, c produsele sale sunt greu de substituit n consum. Pe de alt parte, vnztorul poate constata c, preponderent, comenzile provin de la un anumit client. n acest context att consumatorul, ct i vnztorul nu au alte posibiliti dect s accepte reciproc propunerile i concesiile partenerului.

Negocierea comercial poate, de asemenea, s fie influenat de o serie de elemente organizatorice, cum ar fi: locul desfurrii ntlnirii, momentul ales i numrul de pri implicate.

n concluzie, vnzarea nu este doar un raport de fore ntre dou pri (cel care ofer un bun sau un serviciu i cel care are o nevoie) ci i un act social, de schimb i comunicare, n cadrul cruia dialogul este esenial.

1.2. Tipologia negociatorului comercial

Angajaii din vnzri au fost clasificai n diverse maniere, n funcie de opiniile cercettorilor i autorilor care au fcut o astfel de mprire pe categorii. Una dintre clasificrile frecvent utilizate este cea propus de Newton (1969), prezentat n tabelul 1.3. Fiecare tip de vnzare impune un tip diferit de specialist i o abordare diferit a sarcinii profesionale.

Aa cum se ntmpl cu majoritatea modelelor teoretice, i clasificarea lui Newton este, n foarte mare msur o imagine simplificat a realitii practice. O clasificare mai complex i mai cuprinztoare este cea elaborat de McMurry i Arnold (1968), prezentat n tabelul 1.4. Acest model vine cu nou tipuri diferite de situaii n vnzare, crora le corespund tot attea tipuri de specialiti n vnzri. Categoriile sunt ierarhizate n funcie de gradul de dificultate n a realiza procesul de vnzare i dup nivelul de creativitate al specialistului n vnzri.

Clasificarea specialitilor din activitatea de vnzare este important deoarece influeneaz fiecare aspect din managementul forei de vnzare. Pentru fiecare din specialiti, pachetul de remunerare este diferit, datorit diferenelor de la nivelul formrii profesionale, al

12

Suport curs ID

recrutrii i al instrumentelor de meninere. De exemplu, un specialist n vnzarea misionar nu va prelua niciodat efectiv o comand , deci aplicarea unui sistem de remunerare pe baz de comision nu este posibil.

Tabelul 1.3. Clasificarea pe tipuri a specialitilor n vnzri, dup Newton

Tipul Descrierea Factorii determinani ai succesuluiVnzare ctre distribuitori

Vnzare misionar

Vnzare specializat tehnic

Vnzare ctre clieni noi

Agentul de vnzri i viziteaz clienii permaneni, prezentndu-le noile produse i prelund comenzi pentru liniile de produse existente

Agentul rspndete ,,vorbe bune n legtur cu produsele firmei la nivelul non-consumatorilor relativi. Este o categorie specific industriei farmaceutice, unde fora de vnzare misionar ncearc s-i conving pe medicii s prescrie pe reet anumite medicamente, sau industriei construciilor, unde se urmrete abordarea arhitecilor i proiectanilor

Din aceast categorie fac parte persoanele care au, n primul rnd, pregtire tehnic de specialitate i o oarecare pregtire n activitatea de vnzare. Funcia lor este de a informa cumprtorul asupra aspectelor tehnice ale produsului. Exemple reprezentative gsim n industria calculatoarelor i n sectorul serviciilor destinate populaiei.

Agenii din aceast categorie caut clieni noi sau lucreaz ntr-un sector unde gradul de repetare a achiziiei este foarte sczut. Activitatea lor const n a aborda clienii noi i a demara procesul de vnzare ,,de la zero

Accentul cade pe crearea i consolidarea unor relaii de durat, pe elemente auxiliare de susinere a vnzrilor (oferte promoionale, servicii post vnzare) i pe ideea de a fi nu doar persuasiv, ci a oferi soluii la problemele consumatorilor.

Accentul se pune pe acoperirea pieei i pe eficacitatea prezentrii, astfel nct s existe sigurana c factorii de influen n procesul de achiziie au fost informai n legtur cu produsele oferite i beneficiile aferente.Agenii de vnzri mai tineri au rezultate mai bune cu acest tip de vnzare, iar succesul depinde de numrul abordrilor realizate i de msura n care a fost acoperit teritoriul alocat.

n vnzarea specializat tehnic, reuita are la baz deinerea unui bagaj solid de cunotine referitoare la produs. Agenii de vnzre specializai tehnic sunt de regul foarte bine pltii. n multe cazuri, sunt recrutate persoanele tinere, pentru a-i forma pe post, motiv pentru care i gradul de supraveghere trebuie s fie ridicat.

Agenii orientai n direcia atragerii unor clieni noi sunt, de regul, mai n vrst dect media i sunt mai puin pregtii formal comparativ cu alte categorii de specialiti n vnzri.

Sursa: Newton, D.A., ,, Get the most out of your salesforce, pg 16

Exist multiple maniere de clasificare a forei de vnzare i se ntmpl frecvent ca unii ageni s traverseze graniele dintre categorii.

13


Tabelul 1.4. Clasificarea pe tipuri a agenilor de vnzri, dup McMurry i Arnold

Tip DescrierePrimitor intern de comenzi

Agent cu atribuii de vnzare i livrare

Primitor extern de comenzi

Agent de vnzri misionar

Agent de vnzri specializat tehnic

Agent de vnzri consultant cu atribuii de consiliere produse tangibile

Agent de vnzri consultant cu atribuii de consiliere produse intangibile

Agent de vnzri indirect

Agent de vnzri polivalent

Funcia sa const n a servi clientul care este decis s cumpere (personal de vnzare din magazine)

Sunt ageni de vnzare care livreaz marfa ctre detailiti. (produse alimentare de tip ,,gustri preambalate). Agenii de vnzri viziteaz periodic detailitii i le face reaprovizionarea

Aceti ageni pstreaz legtura cu detailitii dar mrfurile sunt livrate ulterior. Uneori acetia se ocup de verificarea nivelului stocurilor de la detailist sau presteaz variate servicii n favoarea acestuia din urm (organizarea mrfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agenii de acest tip nu primesc direct comenzi; descrierea concord cu cea din clasificarea lui Newton.

Ingineri sau alte tipuri de specialiti tehnici, cu pregtire n domeniul vnzrilor.

n aceast categorie este inclus vnzarea direct a dotrilor pentru locuine (tmplrie, termopan) i a produselor industriale.

n mod caracteristic, aceast categorie are ca obiect serviciile financiare (asigurri, planuri de pensii), serviciile de publicitate, consultan i de specialitate profesional (jurisconsultana, contabilitatea)

Semnnd n anumite privine cu agentul de vnzare misionar, agentul de vnzri indirect are n responsabilitate contractele importante (materii prime - iei, oel).

Aceast categorie creeaz relaii pe termen lung cu clienii; presupune vnzarea unor produse de mare complexitate (avioane, sistemele de calculatoare)


Avnd n vedere extraordinarele schimbri prin care a trecut n ultimii treizeci de ani gndirea de marketing, este oarecum surprinztor c n domeniul vnzrii lucrurile par s se fi schimbat foarte puin: teoriile i practicile care stau la baza vnzrii personale n-au nregistrat dect relativ puine demersuri de reconsiderare i mare parte din ceea ce cera relavant n urm cu cincizeci de ani sau mai mult rmne valabil i azi.

14

Suport curs ID

Capitolul 2

VIZIUNEA STRATEGIC ASUPRA VNZRII

2.1. Planificarea i dezvoltarea unei strategii de vnzare

Dei vnzarea, ca activitate de sine stttoare ntr n raza de aciune a marketingului strategic, managementul vnzrilor deine propriile sale arme strategice. Intercondiionarea cu marketingul strategic este o cerin imperativ, dar i managementul vnzrilor trebuie s defineasc i s statueze, intele strategice ale organizaiei, procesul planificrii vnzrii i capacitile necesare susinerii acestui demers.

Planificarea unei strategii de vnzare presupune, pentru managerul n vnzri, o bun pregtire i stpnire n domeniul strategiilor de marketing. O dat acestea cunoscute, strategiile specifice managementului vnzrilor vor fi facil de neles i implementat.

Pentru ca ntreg demersul de vnzare s decurg facil i s conduc la obinerea unor rezultate pe msura obiectivelor prestabilite, managerul n vnzrii se presupune c trebuie s aib informaii n legtur cu urmtoarele aspecte: segmentele int vizate, mix-ul de marketing specific fiecrui segment abordat, noile produse propuse pieei, modificri intervenite n strategia general a firmei, etc. Dac aceste aspecte nu sunt stabilite de ctre departamentul de marketing, situaie ce se poate ntlni la nivelul multor organizaii, managerul de vnzri va fi nevoit s caute rspunsuri la aceste ntrebri, ca premise ale iniierii unor demersuri strategice specifice managementului vnzrilor.

Nicio organizaie nu poate nregistra performane deosebite dac deine o linie de producie slab, se adreseaz unei piee n declin, nu deine o reea de distribuie ampl sau opereaz cu o structur ineficient a preului. Dei aceste probleme nu mai afecteaz n proporie covritoare activitatea organizaiilor, o strategie de vnzri bine gndit este necesar n contextul concurenial specific pieei globale.

Astfel, sunt solicitate informaii referitoare la urmtoarele trei arii ale strategiei de vnzare:

- o imagine clar a situaiei prezente privind activitatea de vnzare (puncte slabe, puncte forte, probleme ce intervin la nivelul echipei de vnzri i a celei manageriale, ameninri i oportuniti specifice pieei de referin)

Obiective de cunoatere Cuvinte cheie- etapele implementrii strategiei de

vnzare- stabilirea bugetului alocat procesului de

vnzare- monitorizarea i feedback-ul procesului

de vnzare- tipologia strategiilor de vnzare

- strategia de vnzare- planificare financiar- feedback pozitiv i negativ- sisteme de control i feedback- matricea Ctig-Ctig- matricea Planificrii- modelul IBM

15


- o strategie bine definit, ce acoper fiecare aspect de importan major a unitilor sau departamentelor de vnzare, aspect ce presupune dezvoltarea unor planuri pe termen scurt i mediu.

- un buget de venituri i cheltuieli i un plan al profitului bazate pe o previziune realist a vnzrilor i o cunoaterea adecvat a politicii preurilor.

SITUAIA PREZENT

Strategia de vnzare are ca punct de plecare o definire clar a condiiilor prezente, ca punct de sprijin n demersul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt (1 an) i termen mediu (5 ani). Ce trebuie reinut n aceast etap este faptul c situaia prezent trebuie s fie examinat att sub aspectul elementelor din interiorul organizaiei, ct i sub aspectul elementelor specifice mediului extern.

Cele mai importante aspecte ce trebuie urmrite la nivelul mediului extern iau forma punctelor forte i a celor slabe.

n activitatea de vnzare, puncte forte pot fi considerate: o vast experien a forei de vnzare, firma este lider, graie unui proces inovaional continuu, organizaia se bucur de o situaie financiar solid, etc.

Printre punctele slabe ale unei organizaii se pot regsi: fora de munc este constituit di persoane n vrst, compania neavnd posibilitatea de atrage i menine mna de lucru tnr, preurile practicate, n condiiile unei oferte similare, nregistreaz niveluri peste cele practicate de principalii competitori, concurena este acerb iar piaa de referin se ndreapt ctre etapa de declin.

STABILIREA PLANULUI STRATEGIC PE TERMEN MEDIU ESTE URMTOARE ETAP SPECIFIC STRATEGIEI DE VNZARE.

Un plan strategic de vnzare trebuie s conin rspunsuri pertinente la urmtoarele patru ntrebri:

- Care este situaia actual a departamentului de vnzri? Aici vor fi prezentate, sumar, elementele prezentate anterior, privind mediul intern i mediul extern.

- Care va fi trendul ce va fi urmat de departamentul de vnzri? Aici managerul n vnzri va ncerca s previzioneze activitatea forei de vnzri, precum s traiectoria organizaiei pe o perioad de la 1 la 5 ani.

- Care sunt obiectivele prioritare specifice activitii de vnzare? Aceste obiective sunt stabilite pe o perioad de 5 ani si se por referi la: dezvoltarea i perfecionare forei de vnzare, reevaluarea sistemului de retribuie i recompensare a forei de vnzare, dezvoltarea sistemului software destinat managementului de vnzri, etc.

- Care sunt strategiile ce vor conduce la atingerea obiectivelor prestabilite? Pentru soluionarea acestui aspect, vor fi necesare: creterea bugetului destinat departamentului de vnzri, precum i numrului de ageni; cooptarea unor prestatori de servicii externi n dezvoltarea i implementarea planului strategic; angajarea unor persoane specializate pentru dezvoltarea sistemului software.

PLANIFICAREA FINANCIAR

Dac aspectele privind planul strategic, prezentate pn la acest punct, au un caracter mai mult sau mai puin speculativ, aceast etap presupune angajarea financiar.

16

Suport curs ID

Totui, departamentul de vnzri nu poate interveni la nivelul tuturor aspectelor privind planificarea profitului. De exemplu, departamentul de vnzri nu are nici un control asupra costurilor specifice bunurilor vndute. Majoritatea departamentelor de vnzare au, ns, un rol important n stabilirea cheltuielilor aferente procesului de vnzare i cuantificare a veniturilor obinute.

Bugetul este directiva financiar care controleaz cheltuielile; veniturile previzionate n cadrul prognozei vnzrilor trebuie s fie distribuite ntre diversele departamente care rspund de realizarea lor.

Elaborarea bugetului de vnzri presupune echilibrarea mai multor maniere posibile de a cheltui sumele disponibile. n majoritatea cazurilor, alegerea va fi fcut pe criterii economice: decizia de a cheltui bani cu un anume aspect al procesului de vnzare presupune reducerea cheltuielilor cu un altul. De exemplu, decizia de a nfiina o structur de televnzare poate determina economii la capitolul cheltuieli cu fora de vnzare, deoarece agenii vor acorda mai puin timp vizitelor inopinate. O unitate de televnzri trebuie s fie justificat prin aceea c va majora timpul alocat prezentrii efective a produsului. n egal msur, investiia ntr-o structur de televnzare ar avea ca efect renunarea la demersul de majorare a programelor de stimulare a agenilor de vnzri, ceea ce poate avea un efect negativ asupra motivrii.

n principiu, exist patru concepii fundamentale de ntocmire a unui buget:- abordarea de tip ,,obiectiv i sarcin, presupune fixarea obiectivelor i stabilirea

sumelor adecvate destinate ndeplinirii lor. Aceast metod este atrgtoare deoarece permite efectuarea unor analize relevante cost-beneficiu, ns este destul de dificil de aplicat datorit imposibilitii evalurii necesarului de resurse financiare i umane pentru atingerea obiectivului. De exemplu, reacia concurenei sau alte schimbri din mediul extern pot afecta grav planificarea.

- procentajul din vnzri, presupune stabilirea bugetului de cheltuieli sub forma unui procentaj fix din valoarea vnzrilor. Temeiul conceptual al acestei metode are ns o meteahn fatal de tip ,,cerc vicios: pleac de la falsa premis c vnzrile genereaz cheltuieli promoionale, rezultatul curent fiind acela c, atunci cnd vnzrile scad, se investete mai puin n activitatea de vnzare, ceea ce accentueaz efectele negative vnzrile vor continua s scad.

- metoda analogiei cu concurena, presupune ca firma s investeasc n activitatea de vnzare la fel ca i principalii si competitori. Avantajul acestei metode const n faptul c firma nu rmne n urma concurenilor, din punct de vedere a investiiilor n activiti aferente vnzrii, dar poate nsemna i c le permite adversarilor ei s-i stabileasc bugetele. Mai mult, soluiile specifice activitilor desfurate de concureni nu sunt neaprat soluii viabile pentru orice organizaie.

- Abordarea arbitrar; stabilirea bugetului alocat vnzrilor este o sarcin a managerului de top. Marele neajuns al acestei metode nu se ine cont de cum urmeaz firma s-i ating obiectivele (acest aspect rmne n sarcina managerilor de vnzri).

Bugetul de vnzri trebuie s fie mprit pe categorii, aa cum se poate observa n tabelul 2.1. Cifrele din tabel sunt pur ilustrative; fiecare firm se afl ntr-o situaie diferit, deci structura cheltuielilor trebuie tratat n consecin.

17


Tabel 2.1 Elementele unui buget de vnzri

Element Explicaie Posibil procentaj din buget

Costuri salariale

Deplasri

Motivare

Alte cheltuieli

Salarii, colaborri, contribuiile angajatorului la fonduri de pensii private pentru angajai

Costul deplasrii pe teren a personalului de vnzare (mijloace auto, cazare la hotel, bilete de avion sau tren)

Stimulente, concursuri, conferine profesionale, gratificaii

Costuri cu utiliti (telefon, servicii conexe)

60%

15%

15%

10%

Sursa: Sursa: Managementul vnzrilor i al clienilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureti, 2005, pg 9

Dei e un lucru greu de realizat, managerii de vnzri trebuie s considere personalul de vnzri ca o investiie. Ideal ar fi ca suma cheltuielilor destinate forei de vnzare s fie corelat cu rentabilitate investiiei. Astfel, va fi posibil stabilirea distribuirii judicioase a bugetului, ntre diversele elemente cu efecte contrare.

Stabilirea planului de vnzri anual

Fora de vnzare, ca parte component a organizaie, trebuie s duc la indeplinire urmtoarele obiective fundamentale:

- s creasc volumul vnzrilor la nivelul consumatorilor actuali i s atrag noi clieni;- s ofere servicii consumatorilor;- s informeze organizaia n legtur cu cerinele pieei.O dat obinut planul general de marketing, sarcina managerului de vnzri const n

definirea i stabilirea responsabilitilor forelor de vnzare pe produs sau linii de produse, n funcie de amploarea gamei comercializate.

Obiectivele specifice forelor de vnzare sunt, de obicei, derivate din obiectivele generale ale organizaiei sau din obiectivele de marketing. Obiectivele generale se refer la cifra de afaceri, la rata profitului i eficiena investiiilor, n timp ce obiectivele forei de vnzare pot fi msurate pe baza urmtoarelor aspecte:

- contribuia la profit; contribuia forelor de vnzare la profitul net al organizaiei se calculeaz ca diferen ntre preul de vnzare (care include i cheltuielile aferente procesului de vnzare ) i costul de producie.

- napoierea activelor utilizate de ctre forele de vnzare; fora de vnzare investete n active cum ar fi autoturisme i materiale destinate cursurilor de perfecionare. Returnarea acestor active poate fi utilizat ca o msur a eficientizrii prin scderea cheltuielilor curente aferente procesului de vnzare.

- Rata costului/vnzrilor; - cota de pia; managerul de vnzri este interesat s determine dac fora de vnzare

are cel mai mare impact asupra creterii volumului vnzrilor sau aceasta se datoreaz comunicrii, sistemului de preuri sau altor variabile de marketing

18

Suport curs ID

2.2. Monitorizarea i feedback-ul strategiilor de vnzare

Nici un sistem de management nu poate funciona eficient, dac rezultatele efortului pe care-l depune fora de vnzare nu sunt evaluate i nu se iau msuri corective. Din acest motiv, monitorizarea i feedback-ul constituie o parte important din lista responsabilitilor aferente managerului de vnzri. Dac activitatea forei de vnzare va fi monitorizat, majoritatea angajailor vor lua msuri s-i corecteze singuri greelile i vor reveni pe direcia cea bun fr nici o intervenie din partea managerilor.

Sistemele de feedback

Culegerea informaiilor referitoare la activitatea personalului de vnzare e relativ uoar; dificultatea const n a alege care dintre informaii ofer o imagine ct mai real asupra pieei.

n tabelul 2.2 sunt prezentate cteva dintre cele mai des utilizate surse de informaii, cu avantajele i dezavantajele aferente.

Tabelul 2. 2. Avantajele i dezavantajele surselor de informaii

Sursa Avantaje DezavantajeEvidenele firmei

Rapoartele de vnzri

Vizitele pe teren

Contractarea clientului i obinerea unui feedback din partea acestuia

Disponibile oricnd, uor de consultat, de obicei exacte i aproape invariabil relevante

Disponibilitatea, relevana i actualitatea informaiilor

Util n compararea activitii diferiilor ageni de vnzare, consolidnd relaia vnztor-supervizor

Feedback direct de la clieni, informare actual, obiectivism

Nu ofer o situaie actualizat (clieni noi sau noi condiii pe piaa de referin); informaii secundare ce nu pot fi utilizate ntotdeauna.

Posibilitatea ca rapoartele s fie incomplete, inexacte.

Poate fi o metod subiectiv (prezentarea terenului de aciune unde a obinut rezultate favorabile).

Poate submina autoritatea agentului pe pia; deteriora relaia agent-supervizor; furnizarea de ctre client a unor aspecte nefavorabile vis-a vis de agentul de vnzri.

Sursa: Dermer, J., Management, Planing and Control Sistems: Advanced Concepts and Cases,

Cnd apare o discrepan ntre performana ateptat i cea efectiv, managerul de vnzri sau agentul n cauz trebuie s ia msuri. De regul, acestea se deruleaz n urmtoarea succesiune:

- se stabilete sursa discrepanei, prin oferirea unor rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:

19


o A fost planul iniial rezonabil? Au luat concurenii iniiative care au schimbat contextul de aciune pe pia? S-a schimbat ceva n elementele componente ale mediului extern? Este o eroare a forei de vnzare?

- constatrile sunt comunicate agenilor de vnzri prin variate mijloace: edine, rapoarte, note de informare, e-mail.

- reevaluarea planului de aciune n vederea remedierii situaiei. Comunicarea informaiilor napoi spre personalul de vnzri este important din dou

motive: n primul rnd, agenii trebuie s cunoasc avantajele culegerii informaiilor ce le-au fost solicitate, iar n al doilea rnd, au nevoie de sprijin n demersul de corectare a eventualelor discrepane n comportamentul adoptat.

Feedback-ul trebuie s fie concis i comunicat frecvent, iar eventualele observaii critice trebuie s fie constructive

Un factor care complic problema comunicrii feddback-ului ctre agenii de vnzri este necesitatea de a formula aproape toate ideile ntr-o lumin pozitiv, deoarece agenii de vnzare sunt vulnerabili la critici i eueaz n pesimism. De exemplu, managerii nu trebuie niciodat s organizeze o edin cu agenii de vnzri doar pentru a-i critica, deoarece personalul va dezvolta sentimente negative fa de managerul de top i evident fa de firm, aspect ce poate influena nefavorabil performanele ulterioare. Prin urmare, feedback-ul trebuie s sublinieze mai mult beneficiile i soluiile, dect neajunsurile i problemele.

Strategia i planificarea activitii de vnzare nu sunt foarte diferite de alte demersuri de planificare; sunt necesare informaii reale i complete, o cunoaterea detaliat a obiectivelor ce trebuie atinse i o examinare periodic a rezultatelor i metodelor aplicate, pentru a avea sigurana viabilitii planului de aciune.

Sistemele de control

Rolul oricrui sistem de control strategic const n a stabili dac strategia curent este corect, deci trebuie meninut, sau contextul de aciune s-a schimbat n aa manier nct se impune reevaluarea planului de lupt.

n majoritatea cazurilor, sistemele de control sunt de tip reactiv: depisteaz abaterile de performan i aplic o corecie care s remedieze situaia prin eliminarea abaterii. Feedback-ul, n acest caz, este negativ, deoarece acioneaz mpotriva tendinei de evoluie a baterii, pentru a o reduce. Feedback-ul care tinde s amplifice abaterea se numete feedback pozitiv i, n general, este considerat contraproductiv, deoarece orienteaz sistemul ntr-o singur direcie.

n unele cazuri, o abatere temporar de performan, care se va corecta singur, poate fi compensat n mod excesiv, ceea ce va conduce la o amplificare a abaterii, n loc s scad. Acest lucru se nregistreaz din cauza decalajelor de timp din sistemele de feed-back. n fig. 2.1. se poate observa o ilustrare a modului de desfurare a procesului n practic.

n diagrama din fig. 2.1, prima sgeat arat cum feedback-ul introdus prea trziu va determina creteri considerabile ale volumului vnzrilor. Sigur, poate prea un rezultat benefic, dar e foarte probabil ca feedback-ul aplicat s fi fost sub forma unui costisitor demers de stimulare rapid a vnzrilor, cum ar fi o campanie publicitar sau o reducere de preuri, al cror rezultat const ntr-o scdere vizibil a profitului. A doua sgeat indic un feedback negativ corect aplicat, care permite, dup o scdere a vnzrilor la punctul de minim, o redresare viabil i o revenire la normal.

O oarecare fluctuaie este normal i inevitabil. Mici abateri de la plan vor aprea ntotdeauna; pentru managerii de vnzri dificultatea const n a aprecia just intervalul n care sunt admisibile asemenea abateri , pn s treac la msuri corective.

20

Suport curs ID

Fig. 2.1 Feedback pozitiv i negativ


2.3. Tipologia strategiilor de vnzare

Strategiile de vnzare i tacticile corespunztoare constituie o adevrat provocare pentru cei ce le adopt i implementeaz, deoarece fiind subordonate strategiilor de marketing i strategiilor corporative ale organizaie, necesit o corelare i o coordonare atent a acestora.

Actul de vnzare poate fi extrem de simplu. Totul const n identificarea persoanei care dorete s cumpere, adic ofertei s-i corespund o cerere ferm, bazat pe putere de cumprare (solvabil).

n practic, s-a demonstrat c lucrurile nu sunt att de simple pe ct par. De multe ori, cererea exist pentru un produs/serviciu, dar aceasta nu este identificat n timp util, sau potenialii cumprtori fie nu ajung la ofert, fie nu sunt att de uor de convins n legtur cu calitile reale ale produsului/serviciului oferit. De aceea, se recomand selectarea unor ageni de vnzri capabili, cu abiliti de vnzare, precum i o bun instruire a acestora pentru a obine maxim de rezultate.

n procesul de pregtire, fora de vnzare este nvat s aplice strategii adecvate n funcie de situaia real ntlnit cu fiecare client n parte. Aceste strategii de vnzare au fost dezvoltate cu scopul de a convinge clienii s accepte oferta i, n acelai timp, de a permite vnztorului s parcurg, pas cu pas, un ntreg demers coerent, constituit din etape specifice procesului de vnzare, pn la finalizarea vnzrii. Considerate de unii specialiti ca fiind adevrate scenarii, strategiile de vnzare au calitatea de a fi construite pe principiile loialitii i ale deontologiei profesionale, n sensul c acestea nu trebuie s nele clientul.

Pe tot parcursul vnzrii, vnztorul trebuie s fie ct mai credibil i n msur s-i construiasc o imagine favorabil bazat pe o bun reputaie.

Obinerea credibilitii se face pas cu pas, nc de la nceputul adoptrii unei strategii de vnzare, pn la finalul desfurrii acesteia.

Exist trei forme de baz pentru obinerea credibilitii :

21

Vnzri Exces de performan

Deficit de performan

Fedback negativ aplicat prea trziu

Feedback negativ aplicat corect


- credibilitatea ctigat; se bazeaz pe o relaie anterioar cu clientul, n care acesta a fost convins de abilitile vnztorului i mai ales, de calitatea de persoan credibil deinut de acesta. Relaia s-a bazat pe ncredere reciproc i ctig de ambele pri (strategia Ctig-Ctig). Acest tip de credibilitate reprezint cea mai nalt i cea mai trainic variant.

- credibilitatea transferat ; n aceast situaie vnztorul poate recurge la ajutorul oferit de un alt coleg, un client satisfcut sau o alt persoan care se bucur de credibilitate i o poate transfera asupra vnztorului. Totui, chiar dac vnztorul capt astfel credibilitate, aceasta nu va fi niciodat la fel de solid ca cea ctigat prin meritele proprii.

- credibilitatea prin reputaie; se bazeaz pe notorietatea i imaginea favorabil a companiei pe care o reprezint clientul i, bineneles, pe calitatea produselor/serviciilor oferite. Reputaia companiei se transfer asupra vnztorului, acesta bucurndu-se de mai mult succes n rndul clienilor fa de acei vnztori care i desfoar activitatea pentru o companie necunoscut sau cu o imagine nefavorabil la nivelul intelor vizate.

Indiferent de forma sa, credibilitatea trebuie ctigat prin efort, zi de zi, i pstrat atent. Acest lucru s-a dovedit a fi deosebit de important n activitatea de vnzri, deoarece strategiile de vnzare pot avea succes numai dac sunt construite i aplicate pe baza credibilitii.

Credibilitatea poate fi ctigat prin mai multe ci:- adresarea de ntrebri clare i precise care s dovedeasc clientului c vnztorul este

pregtit i stpn pe situaie i cunoate nevoile cu care se confrunt acesta;- ascultarea cu atenie i interes a clientului, n aa fel nct s se poat crea un schimb

real de informaii i s s se pun bazele unei relaii constructive.- aplicarea unei strategii de tip Cstig-Cstig, adic a unui scenariu n care clientul s

neleag c vnztorul nu este interesat numai de obiectivele pe care le are de ndeplinit, dar i de nevoile i ateptrile clientului, ceea ce contribuie semnificativ la stabilirea unei relaii bazate pe ncredere;

- oferirea unor rezultate certe, pozitive clientului, n aa fel nct s i se dovedeasc credibilitatea vnztorului.

Aceste veritabile ci de ctigare a credibilitii stau la baza oricrei strategii de vnzare adoptate de ctre vnztor. Cele mai frecvent ntlnite n practic i recunoscute ca eficacitate sunt considerate a fi strategiile bazate pe matricea Ctig-Ctig, matricea Planificrii i modelul IBM.

Matricea Cstig-CtigAceast matrice se bazeaz pe filozofia Ctig-Ctig, cunoscut n afaceri, prin care se

urmrete ca att vnztorul, ct i cumprtorul s obin un ctig real, ambii parteneri fiind interesai s dezvolte relaii pe termen lung bazate pe profitabilitate.

Aplicat n vnzri cu succes, aceast filozofie a stat la baza dezvoltrii conceptului de vnzare Ctig-Ctig, accentund urmtoarele aspecte:

satisfacerea clienilor i fidelizarea acestora; construirea unor relaii de afaceri pe termen lung; dezvoltarea unor afaceri solide i repetate cu clienii actuali; referine pozitive care s atrag noi clieni; flexibilitate i adaptabilitate la nevoile i ateptrile clienilor; comunicare eficient, deschis cu clienii.

22

Suport curs ID

n practic, pentru a fi aplicat acest concept de vnzare Ctig-Ctig este nevoie de foarte mult abilitate i miestrie din partea agentului de vnzri.

ntr-o situaie real de vnzri, ntre vnztor i cumprtor, apar patru scenarii diferite, denumite sugestiv astfel:

1. Ctig-Ctig, caracteristic situaiei n care, att vnztorul, ct i cumprtorul, sunt satisfcui de tranzacia ncheiat i de relaia de afaceri;

2. Ctig-Pierdere, atunci cnd vnztorul se simte satisfcut de vnzarea ncheiat, n schimb cumprtorul este nemulumit;

3. Pierdere-Ctig, atunci cnd cel nemulumit de tranzacia ncheiat este vnztorul;4. Pierdere-Pierdere, situaia cea mai nefavorabil, cnd ambii parteneri sunt

nemulumii i nu mai doresc s ncheie pe viitor nici o afacere mpreun.Aceste patru scenarii posibile pot fi reprezentate prin intermediul matricei Ctig-

Ctig, care a fost reprezentat de ctre cei doi specialiti n vnzri, Miller i Heiman, n modul urmtor

Figura 2.2 Matricea Ctig-Ctig

Sursa: Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, La Venta Conceptual, Ediciones Folio, Barcelona, 1989, p.146.

1. Cadranul Ctig-Ctig este considerat cel mai atractiv din cadrul matricei Ctig-Ctig din urmtoarele motive:- este cel mai util i avantajos cadran, deoarece poate conduce la realizarea unei comenzi avantajoase i la o cretere a numrului de afaceri ncheiate pe viitor cu actualii clieni;- pe termen lung, acest cadran este cel mai stabil deoarece ambii parteneri vor fi interesai s-i pstreze relaia de afaceri;- este cel mai convenabil cadran, deoarece niciunul din cei doi parteneri nu nregistreaz pierderi n urma ncheierii tranzaciei.

Cei mai experimentai vnztori vor cuta s se poziioneze permanent n acest cadran, deoarece reprezint singurul scenariu al procesului de vnzare care poate conduce la un succes durabil.

Un exemplu de strategie de tip Ctig-Ctig abordat de ctre un agent de vnzri din domeniul asigurrilor ar fi oferirea unui pachet de produse adaptat specificului clientului, respectiv (vrst, stare a sntii, venit) care s-i confere acestuia sigurana i certitudinea ncheiere unei afaceri solide; pentru vnztor avantajul demarrii unei astfel de strategii const n pstrarea unei relaii bazate pe ncredere cu respectivul client i posibilitatea de a

23


lrgi terenul de aciune prin atragerea altor clieni poteniali, graie comunicrii interpersonale informale.

2. Cadranul Ctig-Pierdere poate fi abordat fie contient, fie incontient, agentul de vnzri fiind interesat numai de ctigul su, n detrimentul considerrii cerinelor clientului. Argumentul cel mai plauzibil, n operaionalizarea unei astfel de strategii, poate fi dorina avid de csig sau tratarea procesului de vnzare ntr-o manier neadecvat.

Poziionarea ntr-o astfel de situaie reprezint un adevrat pericol pentru reputaia agentului de vnzri, deoarece acesta se va confrunta, mai devreme sau mai trziu, cu o reacie negativ din partea clienilor. Clienii nemulumii vor evita s mai achiziioneze de la acest vnztor i, n plus, vor influena i ali poteniali cumprtori, relatnd modul n care au fost nelai.

Acest cadran Ctig-Pierdere confer o poziie instabil care, o dat cu trecerea timpului, va conduce la agravarea relaiilor dintre vnztor i cumprtor.

Abordarea acestei poziii n mod contient va conduce pe termen lung la situaia Pierdere-Pierdere, n cadrul creia, practic, relaiile dintre cei doi parteneri se deterioreaz iremediabil. Abordat n mod incontient, aceast situaie poate fi remediat, mai ales dac vnztorul se va raporta permanent la filozofia Ctig-Ctig.

Un exemplu de strategie Ctig-Pierdere poate fi cea n care un agent de vnzri al unei edituri prezint o ofert de cri unui client, acesta pltete n avans, urmnd ca pachetul de cri s fie trimis prin pot, dar acesta sosete dup 5-6 luni de zile.

3. Cadranul Pierdere-Ctig este cel mai spectaculos, deoarece vnztorul consimte s nregistreze o pierdere temporar, lsndu-l pe cumprtor s ctige.

n practic, aceast situaie poate fi ntlnit frecvent ; de exemplu prin practicarea unor preuri cu caracter promoional, reduceri de pre semnificative acordate n condiiile unui volum mai mare de produse cumprate sau oferirea unor faciliti post-vnzare, vnztorul ofer cumprtorului posibilitatea de a ctiga, prin sacrificarea propriului su profit. Vnztorul va ncerca s ctige un client prin oferirea unor avantaje ct mai atrgtoare chiar dac aceasta reprezint pentru el o pierdere. Ulterior, pierderea va fi recuperat prin noile tranzacii realizate cu acelai client.

Acest scenariu poate fi periculos pentru vnztor din dou motive: n primul rnd, oferta avantajoas nu va putea fi repetat pentru fiecare client n parte i, n plus, va avea un caracter temporar, ceea ce va conduce la nemulumirea clientului i n al doilea rnd, acest scenariu ofer sperane false clientului, acesta ateptndu-se ca pe viitor s obin aceleai condiii avantajoase.

Pe termen lung, strategia Pierdere-Ctig va conduce, ca i n situaia precedent, la o poziie de Pierdere-Pierdere, ceea ce constituie un adevrat eec al relaiilor dintre vnztor i cumprtor.

Un exemplu de strategie Pierdere-Ctig este cea n care un agent de vnzri al unei companii productoare de autoturisme ofer o reducere de 10% la cumprare, dorind s atrag astfel i potenialii cumprtori ai unei mrci concurente, dar constat c acetia din urm nu sunt dispui s renune la marca creia i sunt fideli.

4. Cadranul Pierdere-Pierdere nu trebuie niciodat s fie abordat n mod voluntar de ctre agenii de vnzri, aici ajungndu-se de regul, datorit lipsei de interes, ineriei sau lipsei de experien.

Agentul de vnzri are dou responsabiliti de baz: s ajute potenialul cumprtor s ctige din relaia de vnzare-cumprare i s se ajute pe sine nsui s ctige din aceast

24

Suport curs ID

relaie. Dac una din aceste dou responsabiliti nu va fi ndeplinit, se va ajunge inevitabil la o situaie de Pierdere-Pierdere, ceea ce va afecta negativ i pe termen lung relaia dintre cei doi parteneri. Singura modalitate de a evita o astfel de strategie const n a conduce fiecare proces de vnzare contient i activ ctre poziia de Ctig-Ctig, aceasta fiind unica situaie n care cei doi parteneri, vnztorul i cumprtorul, vor avea de ctigat pe termen lung.

Strategia Ctig-Ctig nu poate fi abordat dect prin efortul comun al ambilor parteneri. Relaia dintre vnztor i cumprtor se bazeaz pe mbinarea dintre ceea ce vnztorul poate oferi i ceea ce cumprtorul are nevoie. Numai acest tip de vnzare bilateral poate conduce la o situaie de tip Ctig-Ctig.

Pentru ca aceast strategie s poat fi abordat n mod contient este necesar s se cunoasc tipul de gndire pe care, att vnztorul ct i cumprtorul, l au n timpul procesului de vnzare, tiindu-se c psihologul american J.P.Guilford a identificat trei tipuri fundamentale:

- gndirea cognitiv; permite celui care ia decizia de cumprare, dar i celui care vinde, s neleag situaia cu care se confrunt;

- gndirea divergent; contribuie la formarea opiniilor i soluiilor;- gndirea convergent; permite alegerea celei mai bune soluii.

Cele trei tipuri de gndire sunt prezente n cele trei etape distincte ale procesului de vnzare: obinerea informaiilor, informarea i obinerea angajamentului.

Obinerea informaiilor implic nelegerea situaiei actuale a clientului, sau altfel spus, descoperirea motivelor clientului de a cumpra produsul/serviciul oferit. Pentru a descoperi motivele de cumprare ale clientului se utilizeaz urmtoarele tipuri de ntrebri:- ntrebri de confirmare, au rolul de a verifica ceea ce se cunoate i eventualele probleme.

Exemplu: Continuai s lucrai cu acelai furnizor ca i pn acum? Directorul departamentului de vnzri este tot domnul Pop?

- ntrebri de informare, prin care se actualizeaz informaiile existente i se rezolv diferitele neclariti.

Exemplu: Cnd avei nevoie de noul copiator?Cum intenionai s rezolvai aceast problem?

- ntrebri de atitudine, au rolul de a descoperi problemele neidentificate anterior, precum i atitudinile i valorile.

Exemplu: De ce considerai c acel produs este mai bun?Care este opinia dumneavoastr n legtur cu aceast problem?

- ntrebri de angajament, care permit avansarea ctre ncheierea vnzrii.Exemplu:Suntei interesat s semnai actele de vnzare-cumprare chiar acum?Suntei dispus s discutai cu Directorul de vnzri despre aceast propunere?

Informarea implic descrierea produsului i posibilitatea de a efectua o demonstraie, inndu-se cont de nevoile reale ale clientului. Informaiile oferite clientului trebuie s fie suficient de puternice pentru a-l determina s ia decizia de cumprare, fiind ajutat s neleag elementele distinctive, unice ale produsului. Aceast valoare unic a produsului permite diferenierea acestuia de produsele concurente.

Obinerea angajamentului semnific rezolvarea oricror eventuale incertitudini ce l-ar putea mpiedica pe un client potenial s cumpere, chiar dac relaia ntre nevoile sale i

25


soluiile oferite este evident. n aceast etap sunt identificate problemele de baz, adic cauzele pentru care clientul respinge un produs. Obieciile ulterioare reprezint, de fapt, efectul acestor probleme de baz.

Gndirea cognitiv permite celor doi parteneri s-i formeze o imagine clar asupra situaiei existente, s neleag poziia n care se afl. Acest tip de gndire este specific etapei de obinere a informaiilor i poate fi evideniat prin ntrebri de genul : Ce?, Ct?, Unde?, Cnd?, De ce?. Aceste ntrebri l ajut pe vnztor s neleag cerinele reale ale clientului, iar pe acesta din urm s neleag ce-i poate oferi vnztorul.

Gndirea divergent ofer prilor implicate n procesul de vnzare posibilitatea ca prin expresii de genul - i dac; Cu aceasta; Opiunile luate n considerare sunt;Dac am putea; Ne gndim s , - s exploreze toate posibilitile existente i s verifice fiecare alternativ posibil pentru a alege soluia cea mai rezonabil. Acest tip de gndire corespunde etapei de furnizare a informaiilor, n cadrul creia vnztorul prezint valorile unice ale produsului oferit.

Valorile unice ale unui produs reprezint acele caracteristici sau trsturi capabile s-l diferenieze de celelalte produse concurente.

Gndirea convergent, prezent n etapa de obinere a angajamentului, ofer posibilitatea alegerii celei mai bune soluii pentru situaia prezent, cuvintele utilizate fiind : Alegerea logic este; Rezultatul evident este; Ar trebui s obinem.

n concluzie, vnztorul trebuie s-i planifice cu exactitate i acuratee fiecare etap a procesului de vnzare pe care o va parcurge. Acesta va ncerca s conduc dialogul, trecnd prin cele trei tipuri de gndire, ctre o vnzare de tip Ctig-Ctig. Este indicat ca cea mai mare parte a timpului s fie dedicat gndirii cognitive (a nelege situaia), apoi celei divergente (a furniza opinii i soluii) i, n final, gndirii convergente (a alege cea mai bun soluie).

Toate aceste eforturi din partea vnztorului vor fi ncununate de succes n msura n care acesta consimte s adopte strategia de vnzare Ctig-Ctig, singura capabil s conduc la obinerea unor performane remarcabile i de durat n domeniul vnzrilor. Pentru acesta este nevoie de o instruire atent, cunoatere i stpnire a ntregului proces de vnzare i, desigur, abiliti reale n domeniul comunicrii, convingerii i persuasiunii.

Matricea PlanificriiMatricea Planificrii se bazeaz pe ndeplinirea unor sarcini prin intermediul a dou

metode de vnzare ce pot fi abordate de ctre agentul de vnzri cu ocazia efecturii unei vizite la un client. Cele dou sarcini eseniale care vor fi ndeplinite sunt:

- identificarea conceptului de vnzare;- realizarea vnzrii produsului.

Ambele sarcini pot fi ndeplinite prin intermediul a dou metode de vnzri:- metoda unilateral- metoda bilateral.

Conceptul de vnzare permite agentului de vnzri s identifice motivele pentru care un client ar cumpra un produs sau un serviciu. Pentru o vnzare eficient, se recomand ca mai nti s se identifice motivele de cumprare i nevoile generale i specifice ale clientului i, de abia apoi, s se treac la realizarea vnzrii produsului.

Vnzarea produsului permite agentului de vnzri s pun accentul pe caracteristicile produsului sau serviciului oferit, utiliznd ca metode descrierea sau demonstraia. Vor fi

26

Suport curs ID

necesare, n aceste condiii, argumente suficient de puternice pentru a determina o cerere ferm din partea clientului.

Metoda de vnzare unilateral presupune ca vnztorul s pun accentul pe prezentarea produsului, insistnd pe caracteristicile acestuia, nefiind interesat de motivele reale de cumprare ale clientului. Aceast metod nu permite un schimb real de informaii, o comunicare eficient ntre vnztor i client.

Metoda de vnzare bilateral se bazeaz pe existena unui flux de informaii ntre vnztor i potenialul cumprtor, ambii parteneri fiind implicai n procesul de comunicare. Astfel, vnztorul identific motivele de cumprare i nevoile clientului, realiznd ulterior o prezentare a produsului focalizat pe client.

Figura 2.3 Matricea Planificrii

METODEA ntreba A demonstraA explora A vorbiA discuta A explica

Conceptul de vnzareCe se crede c trebuie fcutRezultate

- a realiza- a mbunti- a corecta

Vnzarea produsuluiConceptul de produsFuncionalitate produs

Sursa: Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, La Venta Conceptual, Ediciones Folio, Barcelona, 1989, p.181

Cadranul Conceptul de vnzare-Forma Bilateral este eficient n cazul efecturii unei prime vizite la un potenial client, atunci cnd printr-un proces de comunicare, cumprtorul l informeaz pe vnztor n legtur cu motivele sale de cumprare i nevoile specifice, iar vnztorul rmne s identifice problemele reale ale acestuia.

Trebuie cunoscut faptul c exist motive diferite de cumprare, chiar n cazul unor clieni care au aceleai caracteristici sociodemografice i psihografice. Fiecare client are valorile i opiniile sale personale, care sunt decisive n procesul de cumprare. De aceea, un agent de vnzri profesionist va aplica n momentul n care se poziioneaz n acest cadran, conceptul de client. Acest concept reflect ceea ce clientul ateapt de la produsul sau

Conceptul de vnzareForma bilateral

Discutarea posibilelor rezultatei a discrepanelor

,,Ce aspect ar avea pentru Dvs o mai mare importan ?

Conceptul de vnzareForma unilateral

Prezentarea beneficiilor

,,Permitei-mi s v explic cum va crete calitatea,,

SAR

CIN

I

Vnzarea produsuluiForma bilateral

Dialog asupra funcionalitii produsului

,, Ce caracteristici cutai ?

Vnzarea produsuluiForma unilateral

Prezentarea caracteristicilor i trsturilor

,, Lsai-m s v descriu acest aspect

27


serviciul oferit, fiind mai puin interesat de ceea ce reprezint acesta n sine. Este, de fapt, o imagine a soluiei pe care o dorete (clientul cumpr un mobilier de birou de lux pentru a ntri imaginea unei companii puternice i credibile).

Cadranul Vnzarea produsului-Forma Bilateral presupune concentrarea pe produs i obinerea unui nivel maxim al implicrii clientului. Agentul de vnzri care opteaz pentru aceast strategie va trebui s mbine nevoile identificate ale clientului cu caracteristicile produsului, accentul fiind pus pe prezentarea produsului. Ideal este, ns, ca mai nti s se opteze pentru strategia conceptului de vnzare n stil bilateral i, ulterior, s se treac la strategia vnzrii produsului n stil bilateral.

Cadranul Conceptul de vnzare-Forma Unilateral implic activ doar agentul de vnzri, care va cuta s afle ceea ce crede clientul n legtur cu soluia oferit de produsul oferit (conceptul de client). Aa cum se poate observa, vnztorul este cel care domin dialogul, fie pentru c se apreciaz c motivele de cumprare ale clientului sunt identice cu cele ale altor clieni, fie pentru c simte dorina clientului de a asista la o demonstraie de prezentare a produsului. Vnztorul va prezenta beneficiile obinute de ali clieni care au cumprat produsul respectiv, ncercnd s ofere soluiile cele mai bune pentru clientul actual. Deoarece se apeleaz la conceptul de client, aceast strategie nu ridic nici un tip de risc n demersul de ncheiere a afacerii.

Cadranul Vnzarea produsului-Forma Unilateral este abordat de ctre agenii de vnzri fr experien, care ncearc s impresioneze clientul printr-o prezentare agresiv a produsului, fr a fi interesai de implicarea cumprtorului potenial n procesul de comunicare. Chiar dac pot exista situaii n care clientul este pregtit pentru cumprarea produsului, discuia tot va trebui orientat ctre necesitile acestuia. Se recomand gsirea conceptului de vnzare i, apoi concentrarea pe vnzarea produsului.

n cazul clienilor existeni (efectivi), recurgerea la Matricea Planificrii se poate dovedi a fi deosebit de util. Agenii de vnzri trebuie s utilizeze aceast strategie de vnzare cu mult abilitate, parcurgnd urmtorii pai:

1. identificarea ultimei poziii deinute n cadrul matricei planificrii cu ocazia ultimei vizite efectuate. Este necesar s se cunoasc n ce cadran s-a poziionat agentul de vnzri la finalul vizitei i n ce cadran a petrecut ct mai mult timp.De exemplu:- dac cel mai mult timp a fost petrecut pentru a pune ntrebri n scopul descoperirii opiniilor clientului referitoare la ceea ce-i poate oferi produsul, la ceea ce se ateapt de la produsul oferit, atunci agentul se poziioneaz n cadranul Conceptul de Vnzare/Forma Bilateral. De fapt, acum este utilizat i conceptul de client care reflect dispoziia mental a clientului sau imaginea soluiei pe care dorete s o obin.- dac n cea mai mare parte a timpului agentul de vnzri discut despre modul de rezolvare a problemelor similare ale altor clieni, atunci acesta se poziioneaz n cadranul Conceptul de Vnzare/Forma Unilateral.- dac cea mai mare parte a timpului este alocat demonstraiilor, cu privire la modului n care produsul poate satisface nevoia clientului, atunci agentul de vnzri se poziioneaz n cadranul Vnzarea produsului/Forma Bilateral.

28

Suport curs ID

- dac cea mai mare parte a timpului este dedicat explicitrii modului n care produsul funcioeneaz i poate fi ntrebuinat, atunci agentul de vnzri se plaseaz n cadranul Vnzarea produsului/Forma Unilateral.

2. identificarea poziiei deinute de ctre client cu ocazia ultimei vizite. Agentul de vnzri trebuie s cunoasc atitudinea actual a clientului referitoare la produsul oferit, ce informaii deine i ce alte informaii i-ar fi necesare pentru a lua o decizie favorabil achiziionrii produsului.

3. planificarea viitoarei vizite, n sensul indicrii cadranelor ce vor fi parcurse printr-un schimb de informaii pozitive, pentru a se ajunge ct mai aproape de situaia Ctig/Ctig.

4. alegerea manierei optime de conducere a dialogului , n funcie de cadranul n care se vor poziiona cei doi parteneri.

Scopul utilizrii Matricei Planificrii este de a direciona clientul ctre situaia de Ctig/Ctig datorit avantajelor certe oferite de aceast poziie. Contientizarea de ctre client a poziiei Ctig/Ctig va facilita demersul de dezvoltarea a unor relaii durabile, stabile, pe termen lung, bazate pe ncredere, ceea ce nu poate constitui dect un real succes al vnzrilor.

Modelul IBMUn agent de vnzri talentat i cu experien i va pregti sistematic i cu minuiozitate

fiecare ntlnire cu clientul. Chiar dac, n principiu, fiecare vizit poate fi apreciat ca asemntoare cu cele anterioare, totui exist diferene semnificative datorate personalitii fiecrui individ n parte. Fiecare client trebuie tratat n mod diferit, adaptnd strategiile i, mai ales, discursul n funcie de profilul acestuia. Fiecare client potenial are o personalitate distinct. Motiv pentru care vnztorul trebuie s se adapteze la comportamentul i cerinele clienilor. De aceea, trebuie s cunoasc tipologiile de baz ale cumprtorilor i s dezvolte o strategie n funcie de acestea.

Cele mai uzuale tipologii ale cumprtorilor sunt:o Afaceristul se gndete numai la ctig, privete oferta vnztorului ca pe o afacere ce

trebuie ctigat, fiind interesat, n principal, de variabila pre.o Optimistul crede tot ceea ce spune agentul de vnzri referitor la produse i la

companie. Nu trebuie totui nelat n ateptri, deoarece, de multe ori, solicit o argumentare riguroas.

o Pesimistul nu crede nimic din ceea ce spune vnztorul referitor la produse i/sau companie. Neavnd ncredere, acesta are nevoie de elemente de convingere foarte puternice, bazate pe argumente forte.

o Ezitantul este convins n sinea lui de calitatea ofertei sau de necesitatea de a cumpra, dar va ncerca s amne decizia de cumprare, deoarece are nevoie de asigurri din partea vnztorului.

o Nerbdtorul nu are timp i nici chef s asculte ntregul discurs al vnztorului. Vrea s achiziioneze rapid, chiar dac acest lucru va fi n detrimentul su. Ocazie bun pentru vnztor!

o Impulsivul acioneaz aproape fr s gndeasc, bazndu-se pe impulsuri. Poate fi convins relativ uor s accepte oferta chiar dac ulterior constat c nu are nevoie de acesta.

29


o Arogantul tie deja tot ceea ce vnztorul dorete s-i prezinte. Consider c prerea sa este cea mai bun i, de aceea, pare a desconsidera vnztorul. Necesit mult rbdare i tact din partea vnztorului.

o Suspiciosul nu are ncredere n oferta prezentat i nici mcar n agentul de vnzri. Are nevoie de dovezi clare pentru a fi determinat s accepte oferta (de exemplu referine).

o Morocnosul este venic ncruntat i nemulumit fiind greu de abordat deoarece nu comunic i nu relaioneaz cu vnztorul.

o Falsul nu are putere de decizie, deoarece o alt persoan este cea interesat ntr-adevr de oferta vnztorului. El i asum de fapt un rol pe care nu l deine de drept.

Pregtirea vizitei presupune cunoaterea profilului clienilor i parcurgerea mental a etapelor specifice procesului de vnzare. n momentul ntrevederii, etapele vor fi parcurse n ordine, agentul de vnzri adaptndu-se situaiei existente.

Compania IBM a dezvoltat un model al negocierii comerciale bazat pe un demers coerent i bine proiectat, n aa fel nct s conduc la ncheierea vnzrii.

Modelul IBM cuprinde urmtoarele etape :- contactarea clientului;- cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare;- prezentarea produsului i argumentarea;- tratarea obieciilor;- obinerea consensului;- ncheierea vnzrii.

I. Contactarea clientului este prima etap, considerat de introducere, n care agentul de vnzri se situeaz fa n fa cu clientul, la sediul acestuia sau la cel al vnztorului. Ca momente distincte n cadrul acestei etape pot fi avute n vedere urmtoarele:

Primirea. Prima ntlnire contribuie decisiv la impresia pe care cumprtorul i-o face despre vnztor. De aceea, acesta trebuie s se pregteasc cu atenie n privina dialogului ce va avea loc, dar i n privina comportamentului i a inutei abordate. Frazele vor fi scurte (formule de salut, strngeri de mn, schimb de cri de vizit) i alese n aa fel nct s trezeasc interesul cumprtorului.

Prezentarea organizaiei trebuie s ofere un minim de informaii referitoare la produsele/ serviciile oferite de aceasta i facilitile acordate, care s contribuie la ctigarea ncrederii clientului.

Obiectivul vizitei poate fi vnzarea unui produs, informarea n legtur cu nevoia clientului, prezentarea unor noi produse, etc.

Prezentarea clientului ; acesta are posibilitatea s prezinte pe scurt activitatea pe care o desfoar.

II. Cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare reprezint etapa cheie a procesului de vnzare deoarece de modul n care se desfoar aceast etap depinde succesul ntregului proces. Este cunoscut faptul c pentru orice vnztor descoperirea nevoilor clientului i a motivelor de cumprare sunt considerate elemente cheie, pe baza lor construindu-se prezentarea ulterioar a produsului/serviciului ce va fi vndut.

Ca momente ce trebuie parcurse n aceast etap sunt amintite:a. Identificarea nevoilor generale ale clientului. Prin utilizarea unor ntrebri clare, vnztorul trebuie s descopere ce nevoi are clientul n momentul actual.

Ca tip de ntrebri se recomand folosirea ntrebrilor deschise i a ntrebrilor punct de sprijin.

30

Suport curs ID

Exemplu:Vnztorul (ntrebare deschis): Ce tip de scaun de birou avei n momentul de fa?Vnztorul (ntrebare punct sprijin): neleg c scaunul acesta nu este ergonomic, nu-i aa?

b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului are menirea de a descoperi nevoia clientului n legtur cu ceea ce i dorete n realitate. Se utilizeaz ntrebri deschise i ntrebri punct sprijin.

Exemplu:Vnztorul (ntrebare deschis): Cum ai dori s arate noul dvs. scaun de birou? Ce material i ce culoare ai prefera?Vnztorul (ntrebare punct sprijin): Din cte neleg eu, avei nevoie de un scaun din piele cu o nuan de maro nchis, uor de manevrat.

c. Identificarea motivelor de cumprare. nelegerea motivelor de cumprare constituie un avantaj pentru agentul de vnzri, acesta fiind ulterior capabil s se concentreze mai mult pe aspectele legate de produsul/serviciul ce face obiectul negocierii comerciale.

Ca motive fundamentale de cumprare pot exista:- ncrederea, credibilitatea n compania din care provine agentul de vnzri;- ncrederea n profesionalismul agentului de vnzri;- competena ntr-un anumit domeniu;- calitatea produselor oferite;- imaginea bun a produselor/serviciilor oferite;- costuri acceptabile;- raportarea la ceilali competitori;

Identificarea motivelor de cumprare permite vnztorului s descopere de ce cumprtorul dorete ntr-adevr un anume produs sau un serviciu. n acest scop se utilizeaz ntrebri deschise i ntrebri punct de sprijin, realizndu-se o sintez a ceea ce s-a discutat pn n momentul respectiv.

Exemplu:Vnztorul (ntrebare deschis): Fa de scaunul pe care l avei n dotare, ce alt tip de scaun considerai c v dorii?Vnztorul (ntrebare punct sprijin): Dac am neles bine avei nevoie de. Am reinut corect?

III. Prezentarea produsului i argumentareaPn n acest moment agentul de vnzri nu trebuie s fac nici o referire la produsul pe

care l vinde! De abia dup parcurgerea celor dou etape, contactarea clientului i cercetarea nevoilor i motivaiilor de cumprare, acesta va putea s-i dovedeasc ntreaga miestrie pe care o are n prezentarea produsului.

Considerat o etap ce dureaz mai mult dect celelalte, prezentarea produsului i argumentarea permite vnztorului s-i foloseasc toate abilitile de care dispune pentru a prezenta oferta n concordan cu ateptrile clientului.

Argumentarea permite punerea n valoare a avantajelor i calitilor produsului oferit, pornind de la motivaiile de cumprare ale clientului. Prin argumentare clientul nelege la ce i folosete produsul respectiv.

n funcie de abilitatea vnztorului, exist stiluri diferite de prezentare, dar indiferent de acestea se vor urmri trei obiective:

- crearea unei dorine puternice pentru a cumpra produsul;- oferirea unor motive puternice pentru cumprarea produsului;

31


- diferenierea de concureni.Fazele ce trebuie parcurse n cadrul acestei etape sunt urmtoarele:

a. Sinteza nevoilor permite evidenierea nevoilor reale ale clientului, aa cum au fost identificate n etapa ant

117242087 Tehnici de Vanzare Suport Curs

Documents

Transcript of 117242087 Tehnici de Vanzare Suport Curs