virissighet.files.wordpress.com€¦ · Web view„Managementul situaţiilor de criză . în...

„Managementul situaţiilor de criză

în unitatea şcolară”

Program de formare continuă în cadrul proiectului MECTS finanţat FSE

„Managementul situaţiilor de criză

în unitatea şcolară” – ID 64345

2011

2

Filosofia şi spiritul cursului

Şcolile există pentru copii. Ţelul lor este acela de a-i ajuta pe copii să înveţe. Ele ne oferă posibilitatea construirii unei cariere, dau părinţilor timpul necesar pentru a merge la lucru, oferă probleme de abordat atât politicienilor, cât şi media. Dar scopul lor este acela de a-i ajuta pe copii să înveţe şi aceasta ar trebui să fie preocuparea lor constantă.

Cât anume din timpul nostru de leader-i în învăţământ dedicăm îmbunătăţirii învăţării la copii? Cât de des suntem deturnaţi de la această datorie de nevoile profesorilor, ale părinţilor, ale politicienilor şi ale media, care, în fapt, nu sunt direct legate de ajutorul necesar copiilor pentru învăţare?

Acest curs doreşte să ne ajute să ne păstrăm atenţia pe ceea ce este cel mai important: cum să creăm acele condiţii în şcoli care să-i încurajeze pe copii să înveţe şi să crească. Copiii nefericiţi nu învaţă bine. Este datoria noastră să-i facem să se simtă în siguranţă, să se simtă bineveniţi în şcoală şi să simtă că şcoala există pentru ei, că scopul ei este să-i ajute să înveţe.

Chiar şi cel mai bun leadership nu fereşte de crize. Vor exista crize mici şi crize mari pentru indivizi, vor fi crize mici şi crize mari pentru grupuri, dar şi pentru instituţie în întregul ei. Leader-ii trebuie să le gestioneze în aşa fel, încât şcoala să-şi poată îndeplini datoria principală a învăţării.

Crizele pot fi şi incitante: ele îi pot uni pe oameni, îi pot ajuta să uite de orice alte preocupări şi argumente. Uneori, leader-ii devin dependenţi de ele: savurează drama, tratează fiecare incident ca pe o criză şi ajung să se vadă pe ei înşişi drept pompieri, aflaţi permanent în lupta cu flăcările.

Dar, nu aceasta este calea pentru a gestiona o schimbare. Rolul nostru astăzi este acela de a conduce schimbarea. Schimbarea este necesară. Pentru a reuşi în acest demers într-un mod planificat şi efficient, trebuie să putem face faţă crizelor pe măsură ce ele survin şi, în acelaşi timp, să ne concentrăm atenţia pe viziunea, valorile şi planul strategic general al şcolii.

Poate ar fi bine să aspirăm nu la imagine pompierilor, ci la aceea a lebedelor, care înoată contra curentului şi pe care le vedem lunecând fără efort în direcţia bună, chiar dacă, de fapt, ele pedalează foarte din greu dedesubt.

Acest curs va fi un curs despre înotul lebedelor.

3

Chris Gittins

Descrierea proiectului1

„Elaborat în concordanţă cu priorităţile Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului privind asigurarea calităţii învăţământului în perspectiva pregătirii pentru o societate şi economie bazate pe cunoaştere şi formarea continuă a cadrelor didactice, proiectul este în conformitate atât cu recomandările Comisiei Europene din Decembrie 2007 (privind implementarea politicilor de ocupare la nivelul statelor membre, accelerarea reformei în educaţie pentru a răspunde cerinţelor pieţei muncii prin implicarea adulţilor în educaţie şi formare), cât şi cu politicile Uniunii Europene cu privire la creşterea investiţiilor în capitalul uman prin educaţie şi formare profesională. Proiectul răspunde raportului Naţiunilor Unite în urma Studiului referitor la violenţa asupra copiilor, publicat în octombrie 2006 şi foloseşte programul de reducere a violenţei în unităţile şcolare – VIRIS al Consiliului Europei.

… Proiectul urmăreşte creşterea calităţii actului educaţional prin adecvarea curriculumului de consiliere şi orientare la specificul societăţii contemporane româneşti, dezvoltarea abilităţilor de mediere ale cadrelor didactice şi ale elevilor implicaţi în activităţi manageriale la nivelul şcolii/inspectoratului şcolar judeţean, centrate pe prevenirea şi dezamorsarea situaţiilor de criză, asigurarea de proceduri şi instrumente de intervenţie.

…Grupul ţintă va dezvolta astfel abilitatea de a media, de a identifica şi de a pune în aplicare soluţii coerente pentru prevenirea şi combaterea situaţiilor de criză apărute la nivelul unităţii şcolare.”

Proiectul propus va fi implementat de către Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, în parteneriat cu:

1. Fundaţia Academică Alumni a Colegiului Naţional „Mircea cel Bătrân”, Constanţa,

2. Casa Corpului Didactic, Arad,

3. Asociaţia Telefonul Copilului, Bucureşti,

1 https://actionweb.fseromania.ro/print_pr.php?id_pr=643454

4. Warwick Centre for Learning Behaviour, Marea Britanie

Rezultate anticipate ale proiectului

1. Curriculum de consiliere şi orientare adecvat realităţii şcolii româneşti.

2. Program european de prevenire şi combatere a fenomenului violenţei în şcoală (VIRIS) adaptat realităţii din România, implementat şi monitorizat.

3. Mecanism eficient de intervenţie (ansamblu coerent de proceduri) pentru prevenirea şi reducerea situaţiilor de criză – ghiduri metodice având drept subiect prevenirea şi combaterea situaţiilor de criză la nivelul unităţilor de învăţământ – proceduri de intervenţie cu indicator de rezultat: 2000 ghiduri distribuite participanţilor la cursurile de formare şi unităţile de învăţământ implicate în programul pilot.

4. Resursă umană specializată (personal cu funcţii de conducere şi control, elevi) în managementul eficient al situaţiilor de criză la nivelul unităţii de învăţământ: - corp de 12 lideri formatori naţionali acreditaţi de CNFPA, - corp de 120 formatori regionali, - corp de 120 elevi lideri formaţi, - corp de 44 formatori naţionali acreditaţi CNFPA, - corp de 880 formatori locali, 15 sesiuni de formare la nivel naţional/regional, - 4480 personal care a absolvit programul de formare în domeniul managementului situaţiilor de criză la nivelul unităţilor de învăţământ.

5. Număr scăzut de situaţii de criză nerezolvate la nivelul unităţilor de învăţământ.

6. Instrument rapid de intervenţie: Telefonul Copilului.7. Suport de curs al programului, pentru 4480 utilizatori.8. Instrument de monitorizare şi autoevaluare dezvoltat pentru

studierea impactului programului în unităţile de învăţământ.9. Platforma online suport creată, care să funcţioneze ca un centru

de resurse online pentru grupul ţintă al proiectului.10. Implementarea programului de reducere a situaţiilor de criză la

nivel de şcoală (1000 unităţi de învăţământ).11. Evenimente naţionale organizate (conferinţe de presă).12. Acţiuni de mediatizare prin radio, tv, presă scrisă şi alte canale

de comunicare (15 participări la emisiuni radio şi tv, 50 articole în presa naţională sau locală).

5

13. Materiale informative: mape de prezentare, cd-uri, pliante, poster, spot radio, calendar …

Criza în mediul şcolarAnn Gittins

« O criză pune la încercare forţa instituţiei şi a indivizilor ei. Ea testează valorile şi viziunea şcolii, dacă acestea oferă o bază pentru luarea unor decizii bune în condiţii de stres, dacă valorile şi viziunea îi uneşte sau nu pe oameni, dându-le un scop împărtăşit în momente grele. Ea testează abilităţile persoanelor avute în vedere, abilităţi practicate şi dobândite în leadership-ul şi managementul zilnic al şcolii. Crize, mari sau mici, vor avea loc. Ele solicită, de obicei, un răspuns rapid, dar de fapt, procesul de conducere şi gestionare a crizei nu diferă de acela al gestionării schimbării în împrejurări mai normale. Un bun leadership şi un bun management vor crea o atmosferă în care crizele pot fi reduse la minimum, iar cele care apar pot fi gestionate eficient.

Acest curs vorbeşte despre conducerea şi gestionarea situaţiilor de criză şi se va centra pe două probleme importante în orice şcoală, indiferent de multitudinea succeselor sale.

Integrarea – crearea condiţiilor în care elevii frecventează regulat şcoala şi doresc să înveţe;

Reducerea violenţei – crearea condiţiilor în care elevii se simt în siguranţă şi sunt capabili să înveţe.

Într-o şcoală care nu este integratoare, în care elevii nu se simt bineveniţi, sau într-o şcoală în care există violenţă, în care elevilor le este teamă, indivizii vor trăi crize frecvente. Ca urmare, întreaga instituţie va trăi crize, întrucât ea nu va funcţiona eficient, nu îşi va atinge scopul – acela de a reprezenta un loc fericit şi sigur, în care toţi elevii să poată învăţa.

Managementul crizei înseamnă:

să recunoaştem şi să identificăm criza – să culegem şi să ştim ce se petrece;

să planificăm ceea ce este de făcut – să luăm decizii bazate pe valorile şi viziunea instituţiei;

să comunicăm, să-i motivăm şi implicăm pe ceilalţi în aplicarea planului;

să monitorizăm şi revizuim rezultatele; să planificăm lucrurile în aşa fel încât să fie evitată repetarea crizei.

6

Acest proces este identic cu cel pentru conducerea şi gestionarea oricărei schimbări, dar atunci când există o criză, intervine presiunea de a reacţiona rapid şi de a gestiona, concomitent, mai multe probleme. Cu cât este mai puternic leadership-ul şi managementul instituţiei, cu atât ea va fi mai bine pregătită pentru a face faţă unei crize. »

Obiectivele programului de formare

Grupul ţintă al programului are în vedere persoane cu înaltă calificare profesională, dar şi cu mare experienţă în activitatea pedagogică şi managerială. Centrat pe valorificarea experienţei şi expertizei cursanţilor, precum şi pe potenţialul lor de iniţiativă şi creativitate, formarea are drept obiective generale:

- valorizarea bunelor practici din unităţile şcolare de provenienţă; - abilitarea personalului de conducere şi control din unităţile şcolare

pentru a identifica, preveni, media şi soluţiona situaţii de criză;- elaborarea de instrumente de implementare, monitorizare şi

evaluare a procedurilor de mediere a situaţiilor de criză;- formarea deprinderilor de elaborare a politicilor şi strategiilor şcolare

de convieţuire şi non-violenţă;- restructurarea curriculumului de orientare şi consiliere;- elaborarea, implementarea şi monitorizarea unor mecanisme de

management al situaţiilor de criză.

Competenţe generale urmând a fi dezvoltate

Programul de formare urmăreşte formarea la cursanţi a unor competenţe acţionale în concordanţă cu cele prevăzute prin standardul funcţiei didactice, de elaborare a unei strategii de implementare a conceptelor, instrumentelor şi procedurilor pentru gestionarea situaţiilor de criză în unităţile şcolare din învăţământul preuniversitar în contextul noilor politici educaţionale.

Competenţe de comunicare şi formare: crearea identităţii personale de formator de comportamente, potenţarea conştiinţei de sine, a puterii de înnoire, selectarea căilor şi a mijloacelor de comunicare adecvate, în vederea eficientizării demersului managerial, adaptarea la situaţii variate/neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor educaţionale, soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi negociere, pentru asigurarea unui climat de încredere, responsabilitate şi securitate în şcoală şi mediul extraşcolar.

7

Competenţe psiho-sociale: înţelegerea sinelui şi a creşterii acestuia, modelarea de comportamente etice şi morale, promovarea muncii în echipă, susţinerea performanţei, valorizarea particularităţilor individuale şi de grup ale interlocutorilor, adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii pentru realizarea unui climat de colaborare în situaţii de criză.

Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale: sintetizarea informaţiei pentru crearea unei baze de date eVIRIS, utile actului managerial, valorificarea informaţiilor din baza de date eVIRIS în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional, utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii în contextul programului de reducere a violenţei în şcoli şi de management al situaţiilor de criză.

Competenţe de conducere şi coordonare: crearea unei comunităţi de învăţare profesională şi a unei culturi a învăţării bazată pe încredere reciprocă, proiectarea activităților în vederea realizării unui demers educaţional de calitate, organizarea activităţilor pentru atingerea obiectivelor din planul managerial, gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ.

Competenţe de evaluare: adoptarea şi adaptarea unui instrument de autoevaluare a climatului educaţional, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor managementului calităţii totale, utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de evaluare specifice procesului educaţional. Evaluarea demersului educaţional pentru determinarea nevoilor de formare ale personalului, în contextul gestionării situaţiilor de criză la nivelul şcolii.

Competenţe de favorizare a dezvoltării instituţionale: determinarea nevoilor de formare ale personalului, crearea unei viziuni comune bazate pe valori naţionale şi europene comune ale comunităţii şcolare, analizarea contextului educaţional în care funcţionează instituţia în vederea proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituţională, proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională având în vedere implementarea programului de Management al situaţiilor de criză.

Competenţe de self management: evaluarea propriei activităţi, selectarea traseului de formare, în condiţiile în care el însuşi va derula activităţi/sesiuni de formare explicite sau implicite, cu elevii, părinţii, cadrele didactice, reprezentanţi ai comunităţii locale.

8

Sistem de evaluare preconizat

1. În cadrul fiecărui modul formatorii vor utiliza metode moderne, tehnici şi instrumente eficiente de evaluare continuă şi finală: teste, proiecte, fişe de lucru, portofoliu. Timpul afectat evaluării este prevăzut în bugetul de timp al fiecărui modul. Evaluarea se fundamentează pe standarde de performanţă conforme cu cele prevăzute în documentele MECTS şi în documentaţiile unor proiecte europene în domeniu orientate spre ceea ce va fi acumulat formabilul la finalizarea parcurgerii programului de formare.

2. Întrucât formabilii, după finalizarea cursului, vor fi direct implicaţi în derularea de activităţi de formare a directorilor de unităţi şcolare, evaluarea acestora presupune şi observarea formabililor în cadrul unor activităţi care probează deţinerea competenţelor care au făcut obiectul programului de formare precum livrarea unor sesiuni de formare in fata colegilor, după care formatorii şi formabilii analizează, prin activităţi şi proceduri specifice (dezbateri, studii de caz, prezentări etc.) modul de aplicare în practica profesională curentă a celor învăţate la formare.

3. Evaluarea finală se va realiza pe baza unui interviu, centrat pe analiza unui portofoliu individual care va cuprinde: - o ofertă de formare - modele de fişe de lucru; - modele de fişe de evaluare; - fişe de observaţii ale activităţilor concrete; - “artefacte” – alte rezultate "materiale" ale cursului.

4. Evaluarea învăţării on-line se va face de către facilitatori pe baza portofoliului on-line, compus din materiale elaborate de formabili cu

9

respectarea unor cerinţe specifice, într-un interval de timp specificat.

10

Plan cadru – Managementul situaţiilor de criză la nivelul unităţii şcolare

Topice Total ore

Din carePredare

Aplicaţii

Evaluare

Managementul situaţiilor de criză la nivelul unităţii şcolare 60 12,5 33,5 14a. Topice tratate în sistem proxemic, din care: 40 10 20 10

Motivaţie şi motivare în relaţiile interumane. Managerul. Leadership 4 1 2 1 Tipuri de comunicare. Tipuri de limbaj. Comunicarea instituţională 4 - 2 2 Structuri/„infrastructuri curriculare”. Andragogia. Formatorul de

adulţi8 2 4 2

Comportament activ – pasiv - reactiv. Comportamentul pro-activ. Schimbarea

4 1 2 1

Cultura organizaţională şi mediul şcolar. Standarde de calitate în mediul şcolar

4 1 2 1

Situaţiile de criză. Criza în organizaţie 8 2 4 2 Schimbarea în organizaţie. Valori şi principii 4 1 2 1 Schimbarea. De la „conjunctură” la „procedură” 4 2 2 -

b. Topice tratate în sistem telematic, din care: 20

Evaluare finală modul 4 h

Individul şi comunitatea. Şcoala şi comunitatea 2 Echipa. Lucrul în echipă 4 Stările conflictuale. Medierea conflictelor 6 Tipuri de curriculum. Structuri curriculare 2 Curriculum de Orientare şi consiliere 6

Metode didactice: expunere, brainstorming, dezbatere, mindmap, discuţia, studiu de caz, problematizare, observarea dirijată

11

Auxiliare didactice: suport de curs, prezentări în Power Point, fişe de documentare şi informare, chestionare de evaluareMijloace didactice: flip-chart, coli, post-it, computer, videoproiector, conexiune Internet

Orarul cursului de formare

Stagiul I proxemic – 20 h Ziua

Ora Ziua 1 – Vineri Ziua 2 - Sâmbătă Ziua 3 – Duminică

090 - 1045

Motivaţie şi motivare în relaţiile interumane.

Managerul Structuri/infrastructuri curriculare Schimbarea individuală

1045 - 1100 Pauză Pauză Pauză

1100 - 1300

Motivaţie şi motivare în relaţiile interumane.

Leadership Andragogia. Formatorul de adulţi Comportament proactiv

1300 - 1400 Pauză Pauză Debriefing – Evaluare de stagiu

1400 - 1545

Comunicarea instituţională Tipuri de limbaj.

Învăţarea experienţială

1545 - 1600 Pauză Pauză

1600 - 1800

Comunicarea instituţională Tipuri de limbaj.

Filosofia stagiilor de formare

12

1 oră Debriefing – Evaluare zilnică Debriefing – Evaluare zilnică

Stagiul II proxemic – 20 h

ZiuaOra Ziua 1 – Vineri Ziua 2 - Sâmbătă Ziua 3 – Duminică

090 - 1045

Cultura organizaţională şi mediul şcolar Situaţiile de criză. Criza în organizaţie

Evaluare finală4 h


1100 - 1300

Cultura organizaţională şi mediul şcolar Situaţiile de criză. Criza în organizaţie


1400 - 1545

Schimbarea în organizaţie. Valori şi principii „De la conjunctură la procedură”


1600 - 1800

Schimbarea în organizaţie.Valori şi principii „De la conjunctură la procedură”

1 oră Debriefing – Evaluare zilnică Debriefing – Evaluare zilnică

13

Stagiul de formare telematică(derulat în perioada dintre cele 2 stagii proxemice)

Pentru acest stagiu, formarea se va derula la distanţă, după cum urmează:

- Participanţii la acest curs sunt cadre didactice avizate, având cunoştinţe de bază în managementul educaţional. Cursul propune o consolidare şi particularizare a acestor cunoştinţe, pe un orizont de aşteptare de creaţie atât individuală, cât şi colectivă.

- Beneficiarii cursului vor fi creatori de proceduri, ghiduri, standarde privind mediul şcolar. De aceea, activitatea lor va avea o largă componentă de inspiraţie locală (unitatea şcolară de provenienţă) şi creaţie tematică.

- Cursanţii vor primi suporturi de curs cuprinzând teme de studiu individual, pe care le vor discuta cu formatorii grupei, în sistemul electronic preferat, precum şi bibliografia selectivă recomandată.

- Formatorii vor stabili zile şi ore de discuţii tematice cu formabilii, în decursul cărora vor evalua stadiul parcurgerii temelor propuse spre aprofundare.

- În acest stagiu, cursanţii vor fi sintetizat – documentat - analizat – evaluat – interpretat - elaborat materiale specifice, care vor constitui portofoliul de evaluare a modulului.

14

Bibliografie generală

1. Covey, Stephen R. – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, Bucureşti, 20002. Covey, Stephen R. – Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureşti, 20013. Cristea, Sorin – Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureşti , 20064. Everard , Morris , Geoffrey - Effective School Management, P. Chapman

Publishing Ltd , London , 19985. Feuillette, Isolde – Le nouveau formateur, Dunod, Paris, 19996. Gary, Johns - Comportament organizaţional, Ed. Economică , Bucureşti ,

19987. Handy, Charles , Aitken , Robert - Understanding Schools as Organizations,

Penguin Group, Middlesex, England, 19968. Hanson, Mark - Educaţional Administration and Organizaţional Behavior,

Massachusetts, 19969. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei - Manual de management educaţional,

Pro Gnosis, 200010.Iosifescu, Şerban – Calitatea educaţiei, Educaţia 2000+, Bucureşti, 200811.Iucu, Romiţă - Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Polirom, Iaşi,

200012.Jinga, Ioan – Manual de pedagogie, ALL, Bucureşti, 200613.Martin, Jean-Paul, Savary, Emile – Formateur d’Adultes, Chronique Sociale,

Lyon, 200114.Ministerul Educaţiei şi Cercetării – Management educaţional pentru

instituţiile de învăţământ, Tipogrup Press, Buzău, 200115.Ministerul Educaţiei şi Cercetării, UNICEF – Strategii educaţionale centrate

pe elev, ALPHA MDN, Buzău, 200616.Mucchielli, Roger – Les methodes actives dans la pedagogie des adultes,

ESF, Paris 1998 17.Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 200018.Păun, Emil- Şcoala - abordare sociopedagogică, Polirom, Iaşi, 199919.Pease, Allan & Barbara, Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht

einparken, Ullstein, München, 200020.Petrescu, Paloma, Şirinian, L. – Management educaţional, Dacia, Cluj, 200221.Von Thun, Friedemann Schulz – Miteinander reden, Bechtermünz Verlag,

Augsburg, 2000

15

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ 16

LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE

SUPORTURI DE CURS – SISTEM PROXEMIC

17

Toţi suntem importanţi ……..

La un examen din al doilea an de studii al universităţii noastre de medicină, unul dintre profesori ne făcu tuturor o supriză, atunci când ne înmână subiectele. Ca întotdeauna, le-am citit mai întâi repede pe toate, dar când am ajuns la ultimul, am fost derutat: “Numele femeii de serviciu care face curat în universitate?”

În mod sigur, mi-am zis, o fi vreo glumă a profesorului. O văzusem de multe ori pe femeia de serviciu. Era înaltă, cu părul cărunt, şi să fi tot avut în jur de cincizeci de ani. Dar, cum era să-i ştiu eu numele? La sfîrşitul examenului, i-am prezentat foaia de examen profesorului, fără să fi răspuns însă nimic la ultima întrebare, atât de neaşteptată.

Înainte să se fi terminat examenul totuşi, unul dintre colegii mei l-a întrebat pe profesor dacă ultimul subiect conta la nota finală a examenului. “Fără îndoială că da”, răspunse profesorul. “De-a lungul carierelor voastre, veţi cunoaşte o mulţime de persoane. Toate sunt importante. Toate merită atenţia şi îngrijirea voastră, chiar dacă ele vi se adresează doar cu un simplu «bună ziua»!”

Niciodată nu am uitat acea lecţie. Şi am mai descoperit că numele ei era Maria.

18

MANAGER. MOTIVAŢIE. LEADERSHIP

ObiectiveLa finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili:

- să dezbată rolul managerului şcolar,- să analizeze motivaţia şi factorii motivatori în activitatea managerială,- să interpreteze noţiunile de leader şi leadership- să exerseze utilizarea tehnicilor de motivare pentru prevenirea

situaţiilor de criză.

Managerul şcolar

Motto: “Competenţele unui bun manager de şcoală ţin mai puţin de cunoştinţe procedurale sau de experienţă, cât de valorile asumate şi de voinţa puternică, ce solicită angajamente şi credinţe la fel de puternice”. Alain Chevrel

19

Coordonatele activităţii manageriale

Competenţe generale pentru managerul şcolar (vezi CNFP)

Motivaţia

Motto: Un om înţelept (un conducător) trebuie să evite eroarea de a presupune că

ceea ce-l motivează pe el îi motivează şi pe ceilalţi.

Motivaţia - procesul de selecţie, orientare şi menţinere a unui anumit comportament. Motivarea = metoda prin care cineva determină pe altcineva să-şi stabilească o poziţie cât mai aproape de maxim.Demotivaţia - procesul de alterare a stării psihice privind motivaţia.Performanţa personală (P) - produsul dintre abilităţi şi motivaţie.

20

m P1* P2* P3* M

Minim necesar Maxim potenţial (asigură păstrarea postului) (rezultatul efortului

personal)

“Teoria celor 2 factori” – Frederick Herzberg

În general, oamenii depun, în procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor totală de efort.

Există factori – “de întreţinere” - care contribuie la menţinerea acestui nivel

mediu de efort, a căror absenţă produce mai ales insatisfacţie.Exemplu: salariul, relaţiile personale de la locul de muncă, condiţiile de

muncă şi siguranţa muncii, modalităţile de supervizare şi control, politica generală a organizaţiei.

Există alţi factori – “motivatori” – care determină depăşirea nivelului mediu de

efort, a căror prezenţă produce mai ales satisfacţie.Exemplu: munca în sine, rezultatele obţinute, recunoaşterea meritată a

realizărilor, deţinerea de responsabilităţi, creşterea şi dezvoltarea personală.

Ciclul motivațional

1. Nevoile - Gradul lor de satisfacere

Abraham Maslow David Mc Clelland Clayton Alderfer

Nevoi de Nevoi de 21

Nevoi estetice

Nevoi de autorealizare

autorealizare dezvoltare/realizare

Nevoi de stimă Nevoi de relaţionare /

putere

Nevoi sociale

Nevoi de siguranţă - Nevoi de existenţă / afiliere

Nevoi fiziologice

2. Expectanţa = convingerea individului că există şansa ca un anumit efort să conducă la un nivel specific de performanţă, care să atragă: laude, venituri, promovare, admiraţie.

3. Valenţa = valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor acţiunii (= măsura în care acele rezultate sunt dorite).

Nevoi & Expectanţe & Valenţe - Tensiuni & Dezechilibre - Comportamente - Realizarea scopurilor - Satisfacţii - Reaşezarea nevoilor - Nevoi & Expectanţe & Valenţe

Teorii privind motivaţia

Douglas Mc Gregor Ouchi

Teoria X (negativă) Teoria Y (pozitivă) Teoria Z

22

Nevoia de a cunoaşte

Nevoi de apreciere şi stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Omului îi displace munca şi, dacă poate, o evită.

Omul trebuie forţat sau mituit pentru a depune efortul necesar.

Omul preferă să fie direcţionat în loc să accepte răspunderile (pe care, de altfel, le evită).

Omul este motivat, în special, de bani şi neliniştea faţă de siguranţa sa.

Cei mai mulţi oameni dispun de creativitate limitată, în afară de cazurile în care vor să evite regulile impuse de şefii lor.

Munca este o activitate naturală, firească şi necesară pentru dezvoltarea spirituală a omului.

Omul doreşte o muncă interesantă şi, dacă are condiţii prielnice, va munci cu plăcere.

Oamenii se orientează spre sarcini acceptate şi, în context adecvat, acceptă şi chiar caută răspunderile.

În condiţii corespunzătoare, omul este motivat de dorinţa de a-şi realiza propriul potenţial, iar disciplina autoimpusă este adesea, mai severă şi mai eficace

Creativitatea şi ingeniozitatea sunt larg distribuite şi prea puţin folosite.

Grupul este structura de bază a organizaţiei.

Angajarea pe viaţă şi cariera lentă motivează.

Respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect.

Ideea, pe care şi-o face conducătorul instituţiei în legătură cu motivaţia muncii subalternilor săi, va imprima acestuia stilul de conducere.

Brainstorming – Ce tipuri de motivaţie utilizaţi preponderent în activitatea managerială? Argumentaţi.

LEADERSHIP - Conducerea prin cooperare

Leadership = managementul orientat spre nevoile personalului (cognitive, afective, relaţionale), în vederea rezolvării sarcinilor şi atingerii obiectivelor organizaţiei.

Leader = persoană ce ocupă poziţia centrală într-un grup, având cea mai mare influenţă în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului spre realizarea sarcinilor comune. Trăsături: inteligenţă, energie, încredere în

23

sine, spirit dominator, motivaţie pentru a conduce, stabilitate emoţională, onestitate & integritate, nevoie de realizare.

Leader-ul spontan De misiune: este interesat de îndeplinirea misiunii de moment prin:

organizarea celorlalţi, planificarea strategiei, diviziunea muncii Socio - emoţional: este interesat de reducerea tensiunilor, de

aplanarea conflictelor, de rezolvarea dezacordului, de menţinerea moralului.

Leader-ul desemnat. Caracteristici: ………………. ………………. …………………

Stiluri de conducere, prin comportamente

1. Directiv: leader-ul programează munca, menţine standardele de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei.

2. Suportiv: leader-ul este prietenos şi preocupat de relaţii interpersonale plăcute.

3. Participativ: leader-ul se consultă cu subordonaţii în problemele legate de muncă şi ia în considerare opiniile acestora.

4. Orientat spre rezultat: leader-ul îi încurajează pe subordonaţi şi-şi exprimă încrederea în posibilităţile lor de realizare a obiectivelor.

Tipuri de leaderi & Stiluri de leadership

În diferite organizaţii În şcoli1. Idealistul: perfecţionistul, predicatorul

1. Autocraţia: legea directorului

2. Mentorul: sfătuitorul, manipulatorul 2. Birocraţia: legea legii

24

3. Starul: autopromotorul, vanitosul 3. Tehnocraţia: legea competenţei

4. Inovatorul: spărgătorul de tradiţii 4. Codeterminarea: coaliţia5. Sintetizatorul: strategul, vizionarul

5. Democraţia reprezentativă

6. Partenerul: gânditorul despre binele grupului 6. Democraţia directă

7. Futuristul. Optimistul, entuziastul8. Avocatul: încrezătorul, „mută munţii”9. Diplomatul: cooperantul, consensualul

Leadership-ul este un proces planificat care implică:- "provocarea" oamenilor la muncă neobosită pentru atingerea

obiectivelor organizaţiei;- crearea unui mediu fără obstacole în care să se manifeste

creativitatea, talentul fiecărui membru;- încurajarea stabilirii relaţiilor pentru "securizarea" individuală şi

organizational; - optimizarea resurselor umane şi material; - ……………………

Caracteristicile leaderului depind de 2 tipuri de criterii. 1. Credinţele – Valorile – Preferinţele2. Răspunsurile la întrebările:Ce impuls îl conduce? Ce set de comportamente are? Ce stil de discurs

are? Cum reacţionează la stress? Care este nevoia sa cheie de dezvoltare?

Dezbatere în plenComentaţi şi exemplificaţi intrebările de mai sus.

COMUNICAREA INSTITUŢIONALĂ. TIPURI DE LIMBAJ

Obiective25

La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:- Să identifice, explice şi analizeze elementele unei comunicări;- Să analizeze şi argumenteze eficienţa comunicării instituţionale;- Să producă mesaje instituţionale adaptate contextului dorit.

Exerciţiul 1 – Distorsiunile de mesaj

Dezbatere – Comentaţi exemplele de mai jos.

A. Directorul General către Directorii Executivi“Astăzi, la ora 11, va fi o exclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de

2 minute. Având în vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea eclipsei din parcarea firmei, între orele 10.30 şi 11.30, unde vom oferi şi o scurtă explicaţie despre eclipse. Celor care doresc li se vor distribui ochelari de protecţie, la un preţ minim. ” Directorii Executivi către Directorul de Direcţie

“Astăzi, între orele 10.30 şi 11.30, toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de soare, care va dispărea tip de 2 minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea, cumpărând o pereche de ochelari speciali. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare, prin care ne va da anumite explicaţii. Acest eveniment este important şi nu se petrece în fiecare zi. ” Directorul de Direcţie către Şeful de Serviciu:

“Astăzi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp de 2 minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă în parcare, începând de pe la 10, până pe la 11. În schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari de protecţie.” Şeful de Serviciu către Şeful de Birou

“Vreo 10 sau 11 persoane să meargă în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare timp de 2 minute. Acest lucru n-o să se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi nişte bani pregătiţi, pentru că o să vă coste. Si. Să aveţi ochelarii cu voi.”

Şeful de Birou către angajaţi:“Câţiva dintre cei care poartă ochelari să meargă în parcare, ca să vadă cum

dispare Directorul General timp de 2 minute. Dacă vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani.”

B.Directorul către adjunct

"Mâine, în pauza mare, facem un consiliu scurt, pentru oferta educaţională şi plecările în străinătate. Dacă sunt întrebări, voi răspunde. Dar să nu dureze mult."

Adjunctul către şefii de catedră

26

"Mâine, la pauza mare, şeful vrea un consiliu, ca să ne vorbească despre ofertă şi plecările în străinătate. Gândiţi-vă să-i puneţi întrebări, dar repede."

Şeful de catedră către colegi"Mâine, în pauza mare - consiliu. Şeful ne vorbeşte despre ofertă şi plecările

lui în străinătate. Nu puneţi întrebări. Fiţi punctuali şi să terminăm repede."Colegii între ei

"Şeful are nişte oferte de plecare în străinătate şi vrea să ne vorbească despre asta, mâine, în pauza mare. Fără întrebări. Oricum nu ne priveşte."

Exerciţiul 2

Analizaţi, comparaţi şi argumentaţi nuanţele mesajelor de mai jos din perspectiva stilului managerial şi a eficienţei motivării.

1. "Chiar trebuie să spun acelaşi lucru în fiecare zi, ca să-l faceţi?"2. "Ştiam că, şi fără să vă spun, veţi observa."

1. "Data trecută ne-aţi refuzat, dar mă gândeam că poate, faceţi un efort."

2. "Ştiu că v-a fost greu să ne refuzaţi data trecută, dar voiam să ştiu dacă nu cumva acum situaţia e alta."

1. "De ce nu daţi bani din fondul clasei, ca să vă cumpăraţi nişte flori?"2. "Aveţi o clasă foarte plăcută. Păcat că nu aveţi bani ca să cumpăraţi

şi flori."

1. "Îmi face atâta plăcere să găsesc dimineaţa trotuarul măturat! Mulţumesc!"

2. "Ştiţi că paznicul trebuie să măture trotuarul în fiecare dimineaţă."

1. "Ştiu că e ceva migălos de făcut, dar numai în tine am încredere."2. "Fii atentă: e ceva foarte migălos. Să nu cumva să-mi zăpăceşti

datele.

ACTIVITATE PE ECHIPEElaboraţi mesaje de motivare/influenţare/exercitare a puterii, utilizând

toate tipurile de limbaj: verbal, nonverbal, paraverbal (vezi Anexe: Limbajul trupului).

Timp de lucru: ……..min. Timp de raportare: …./ech.

27

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. CULTURA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

ObiectiveLa finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:- să definească şi interpreteze organizaţiile şi cultura lor;- să enumere, recunoască şi analizeze tipurile şi caracteristicile

principalelor culturi organizaţionale;- să evalueze influenţa diferenţelor factorilor asupra climatului

organizaţiei şcolare şi să manifeste disponibilitate pentru schimbare.

Instituţia = ansamblul formelor sau organizărilor sociale instituite de lege sau obiceiuri.

Organizaţia = un sistem de activităţi structurate în jurul unor finalităţi explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce deţin statute şi roluri bine determinate.

Caracteristicile organizaţiei1. Structura: mărimea, complexitatea, specializarea.2. Controlul: staff, trepte ierarhice, nivele de autoritate bine

definite.3. Comportamentul: scopuri, cultură, climat, eficacitate &

eficiență.4. Schimbarea: flexibilitate, adaptabilitate, inerţie, inovaţie.

Complexitatea crescândă a organizaţiilor a făcut ca interesul să se deplaseze de la organizarea acestora spre dimensiunea lor umană: dinamica grupurilor, dimensiunea informală a relaţiilor, climatul şi condiţiile de muncă, gradul de satisfacţie / insatisfacţie în muncă, motivaţia extrapecuniară, nevoia de stimă şi exprimare a eu-lui, dotările personale ale indivizilor, managementul participativ.

Toate acestea reprezintă trecerea de la organigrama la sociograma.

Principiile organizaţiilor birocratice Competenţa: există reguli de stabilire a nivelelor ierarhice şi, deci, a

autorităţii corespunzătoare. Ierarhia: verticală, orizontală: relaţiile sunt între nivele diferite / egale. Documentele scrise: definirea sarcinilor & comunicare în interior / în

exterior.28

Separarea radicală a activităţii profesionale de viaţă personală.

Cultura organizaţională

Cultura = ansamblu integrat de valori, credinţe, norme şi concepte sociale ale indivizilor şi ale grupurilor, ca moduri de a gândi şi de a fi, pe care se articulează o diversitate de manifestări particulare.

Cultura organizaţională = ansamblul de simboluri, ceremonii, mituri, valori de bază, convingeri, credinţe, filosofii, ideologii, aşteptări, atitudini, norme, tradiţii ale unei organizaţii şi ale membrilor săi. Ea reprezintă dimensiunea obiectivă a organizaţiei.

Tipuri de culturi organizaţionale din punct de vedere structural = formal

1. Cultura puterii - "Pânza de păianjen"2. Cultura rolului - "Templul"3. Cultura sarcină - "Reţeaua"4. Cultura personală - "Roiul"

Etapele schimbării organizaţionale

1. Şocul: diferenţa între aşteptări înalte şi realitate.2. Negarea: fals sentiment de siguranţă. Supraapreciere a propriei competenţe.

Incompetenţa inconştientă3. Conştientizarea necesităţii: înţelegerea necesităţii schimbării, nesiguranţă.

Incompetenţa conştientă4. Acceptarea: acceptarea realităţii, abandonarea obiceiurilor vechi.5. Verificarea: încercarea şi căutarea unor noi comportamente ce să conducă la succes.6. Recunoaşterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la succes.

29

Competenţa inconştientă7.Integrarea: preluarea comportamentelor de succes în repertoriul activ de comportamente.

Competenţa conştientă

Axele activităţii manageriale în organizaţia şcolară

Administrativ - clădiri & echipamente; - organizare internă.

Academic- politică educaţională;- predare - învăţare

Instrumental - organizare; - recrutare elevi.

Expresiv: relaţiile- staff - elevi;- părinţi - profesori.

Organizaţia şcolară este concomitent:- “learning organization”: învaţă să se dezvolte;- “learning producing organization”: produce învăţare.

Valoarea de bază a culturii şcolare: încrederea în perfectibilitatea umană.

Scheme de educaţie1. Latin: tip dominator, “magister dixit”.2. Germanic: tip socializator. 3. Scandinav: tip tolerant, practic.4. Britanic: tip “libertate controlată”.5. American: tip competitiv, valoarea de bază este reuşita.

Valori ale organizaţiei şcolare: încredere şi respect faţă de copil, respectarea adevărului, dreptate & onestitate, altruism, cooperare & competiţie, toleranţă & egalitate, respect de sine & respectul şcolii, ataşamentul profesional ( ethos), excelenţă academică, spiritul critic - deschis - liber, creativitate.

Modalităţi de producere, susţinere şi impunere a valorilor şcolii1. Ritualurile si ceremoniile: de integrare, de diferenţiere, de

încurajare.

30

Exemple: sărbătoarea olimpicilor, premieri, ceaiul din pauza mare, serbarea şcolară, ziua şcolii, excursia primăverii, ziua porţilor deschise, ziua profesorilor tineri, ziua pensionarilor, deschiderea / închiderea anului şcolar.

2. Poveștile, legendele, miturile: creează un sentiment de mândrie, o identitate specială a şcolii.

Exemple de mituri: reforma, profesorul nou, elevul bun, modelele occidentale, noua tehnologie, descentralizarea managerială, şcoala - instituţie indispensabilă societăţii.

Specii ale culturii organizaţiei şcolare

1. Cultura managerilor: încă nu este puternic constituită.2. Cultura cadrelor didactice: este puternică.

Subculturi: feminină – masculină, învăţători – profesori, cadre didactice tinere – vârstnice, cadre didactice cu vechime - nou venite, titulari – suplinitori, localnici – navetişti.

3. Cultura elevilor: este puternică- proşcoală: respectarea & valorizarea normelor;- antişcoală: nonconformism & absenteism & lipsă de respect- reacţie contra

celor proşcoală.

Cultura organizaţională = dimensiunea obiectivă a organizaţieiClimatul: ambianţa intelectuală şi morală a organizaţiei = dimensiunea ei subiectivă.

Forme de manifestare a climatului şcolarcaracteristicile relaţiilor psihosociale: colaborare, prietenie, suspiciune, …;tipul de autoritate: directiv, tutorială, democrată, participativă;gradul de motivare şi mobilizare a resurselor umane: mare - mic;starea de satisfacţie / insatisfacţie: accentuată – insesizabilă;gradul de coeziune din comunitatea şcolară: puternic – slab.

Factori de influenţare a culturii organizaţionale Structurali: mărimea şcolii, compoziţia umană (vârstă & sex,

omogenitatea pregătirii profesionale, mediul social de provenienţă). Instrumentali: mediul fizic & condiţiile material, relaţiile funcţionale

dintre angajaţi, strategiile şi modalităţile de acţiune, stilul de conducere & competenţa directorului, modalităţile de comunicare.

31

Socio – afectivi: contaminarea afectivă ("bisericuţele"), relaţiile salariaţilor cu directorul, satisfacţia / insatisfacţia muncii commune, convergenţa / divergenţa dintre interesele colective şi aşteptările individuale, tehnicile de motivare, posibilităţile & modalităţile de promovare, ethosul profesional (=ataşamentul faţă de profesie).

Dezbatere – Care sunt valorile de bază ale organizaţiei şcolare din care proveniţi? Cum şi prin ce se manifestă ele? La ce nivel? Argumentaţi.

LEARNING ORGANIZATIONS (LO)

ObiectiveLa finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:

- să recunoască şi interpreteze principalele caracteristici ale unei “LO”,- să analizeze şi sintetizeze caracteristicile managementului într-o “LO”,- să diferenţieze şi valorizeze climatul de lucru într-o “LO” şi o “non-LO”.

O organizaţie care învaţă este o organizaţie, în care fiecare îşi îmbunătăţeşte permanent abilităţile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea încurajează noi moduri de gândire, în cadrul cărora se declanşează viziunea colectivă în atingerea scopului, în timp ce fiecare învaţă neîncetat cum să înveţe împreună.

O organizaţie care învaţă este o organizaţie, care a făcut din învăţarea prin experienţă cea mai importantă trăsătură a culturii sale.

Într-o organizaţie care învaţă se caută cooperarea în procesele de învăţare. Se învaţă că, indiferent de conţinutul acţiunii, fiecare individ îşi are propriul proces de dezvoltare, care trebuie “moşit” şi dezvoltat, astfel încât să conducă la atingerea scopurilor.

O organizaţie care învaţă folosește întreaga creativitate în beneficiul propriu şi al organizaţiei, cunoaşterea şi înţelegerea fiind calea cea mai scurtă către atigerea acestui scop. Se învaţă cum să fie împărtăşită înţelegerea individuală celorlalte persoane din organizaţie.

Într-o organizaţie care învaţă există curiozitatea, dorinţa şi abilitatea de a experimenta şi a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja făcute. Modul tipic de învăţare este îndreptat către învăţarea prin rezolvarea problemelor apărute.

O organizaţie care învaţă are un set de valori, referitoare la oameni şi societatea înconjurătoare, valori care o caracterizează ca fiind folositoare şi în armonie cu societatea înconjurătoare.

32

Într-o organizaţie care învaţă grupurile, care îşi acordă timp pentru a învăţa cum să lucreze împreună, vor lucra mai bine împreună, chiar fără să-şi dea seama.

Într-o organizaţie care învaţă toate resursele umane sunt implicate în cooperare şi rezultate. Cunoştinţele şi experienţa sunt stocate, împărtăşite şi diseminate prin memoria organizaţiei.

O organizaţie care învaţă caută constant oportunităţi de învăţare în orice situaţie de lucru. Într-o organizaţie care învaţă ai posibilitatea să foloseşti ceea ce ai învăţat.

Diferenţe între managementul clasic şi cel în L.O.

Abordare în raport

cu:Managementul clasic Learning organization

Individul

Învăţarea este sporadică, ocazională şi neplanificată.

Învăţarea este continuă, focalizată pe cerinţele organizaţiei.

Învăţarea este “altceva”. Formarea este cumpărată de la alţii.

Învăţarea are loc oricând şi oriunde. Managerii sunt formatori.

Formarea este un beneficiu secundar. Nimeni nu-şi închipuie că va folosi ceea ce a învăţat.

Formarea este o condiţie a activităţii: ai puterea să aplici ceea ce ai învăţat.

Înveţi că nu poţi fi tu însuţi (“neajutorarea dobândită”).

Înveţi că poţi învăţa să faci ceva singur (“accentuarea stimei de sine”).

Echipa

Interesul cade pe rezultatele echipei.

Interesul cade şi pe procesul de învăţare.

Creditul este acordat individului.

Creditul este acordat mai ales echipei.

Organizaţia

Organizaţia este împărţită conform funcţiilor.

Organizarea are loc în procesele încrucişate.

Învăţarea este limitată, nelegată de cea anterioară.

Învăţarea este largă, conectată la împlinirile anterioare.

Informaţia este puterea unora.

Informaţia e la îndemâna tuturor.

33

Greşelile generează spaimă.

Nu există teamă: asumarea riscurilor va fi recompensată.

Doar greşelile conduc la feed-back.

Feed-back-ul este un principiu al oricărei acţiuni.

Controlul are loc prin controlul comportamentelor și al documentelor.

Controlul are loc prin folosirea viziunilor şi a înţelegerii generale.

Paralelă

Non – learning organization Learning organization Nou angajaţii nu au dreptul să pună

întrebări în legătură cu justeţea lucrurilor ce sunt făcute. Ei trebuie să se conformeze lucrurilor făcute aşa cum este obiceiul.

* Nou angajaţii sunt încurajaţi să contribuie, prin cunoştinţele lor, la înnoirea organizaţiei, să pună întrebări în legătură cu organizaţia.

Formarea, instruirea şi introducerea noului au loc doar de sus în jos. Tinerii nu pot şi nu au dreptul să-i înveţe nimic pe cei mai vârstnici.

* Oricine, indiferent de vârstă, vechime în muncă sau poziţie, învaţă de la oricare altul. Oricine are ceva de transmis celuilalt.

Când un angajat a participat la un curs de formare, nu face nimic pentru a împărtăşi şi celorlalţi noile sale cunoştinţe. Nimeni nu-şi pierde timpul discutând cu cel participant la curs, ca să-l întrebe ce a învăţat şi cum anume noile sale cunoştinţe pot fi de folos organizaţiei.

* De fiecare dată când un angajat a participat la un curs / o prezentare / expoziţie, noile sale cunoştinţe, reprezintă un beneficiu pentru organizaţie. Se caută şi se găseşte timp spre a le împărătşi şi celorlalţi. Se poartă discuţii în legătură cu unitatea acestora.

Individul nu vede nimic în afară de lumea limitată a propriului său loc de muncă. Nu se amestecă în munca celorlalţi şi nu-l interesează felul în care ei şi-o fac.

* Fiecare este încurajat să se intereseze de munca celorlalţi angajaţi şi să ofere informaţii în legătură cu propria sa muncă. Fiecare este pregătit să-l ajute pe celălalt.

Angajaţilor nu li se oferă, spre rezolvare, sarcini care să-i provoace

* Angajaţii au posibilitatea să-şi folosească propriile cunoştinţe şi

34

la o utilizare totală a cunoştinţelor sau la dobândirea altor cunoştinţe.

sunt încurajaţi să aibă mereu iniţiative şi să dobândească noi cunoştinţe.

Idei şi creativitate, iată lucruri ce nu sunt nici dorite, nici aşteptate şi nici apreciate.

* Ideile şi propunerile angajaţilor sunt dorite, aşteptate şi apreciate.

Nu se aşteaptă ca angajatul să-şi dezvolte competenţele, iar dacă el o face, nu este recompensat.

* Toţi angajaţii sunt încurajaţi să-şi dezvolte propriile competenţe. Formarea, de orice fel, este recompensată.

Dacă ceva merge prost, energia este dirijată spre găsirea ţapilor ispăşitori sau a cauzelor greşelilor, pentru a le corecta.

* Dacă ceva merge prost, se analizează cauza. Greşeala este corectată şi înseamnă că fiecare a învăţat ceva.

Reflecţie individuală scrisă1. Ce voi comunica organizaţiei după acest curs? De ce? Cum?2. Ce ar trebui schimbat în organizaţia din care faceţi parte? De ce? Cum?

SITUAŢIILE DE CRIZĂ

Obiectivele sesiunii

- Definirea şi caracterizarea situaţiilor de criză: generale şi specifice şcolii

- Identificarea vulnerabilităţilor organizaţiei şcolare de provenienţă- Exemplificarea şi exersarea tipurilor de comportament - Propunerea de paşi pentru soluţionarea crizelor tipice şcolii

Definiţie

Criza înseamnă o situaţie instabilă care implică o ameninţare iminentă sau o schimbare decisivă. Ea reprezintă o perioadă, in dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare.

Caracteristici 1. Reprezintă o ameninţare pentru organizaţie.

35

2. Constituie un elelment de surpriză. 3. Impune luarea unei decizii rapide4. Există nevoia – explicită/implicită – de schimbare.

Brainstorming – Definiţi următoarele concepte şi ierarhizaţi elementele distinctive: incidente – accidente - conflicte - crize

Tipuri

1. Crize ale lumii materiale: dezastrele naturale, crizele tehnologice, crize informaţionale (pierdere, falsificare)

2. Crize ale climatului uman: bârfe, calomnii, glume proaste, deteriorarea reputaţiei, pierderi de personal cheie, absenteism, vandalism, violenţă

3. Crize ale managementului: deturnarea valorilor, decepţie, erori de management

Cauze

Interne/ endogene, de regulă previzibile, posibil de evitat:- inexistenţa unui sistem de control intern sau funcţionarea defectuoasă a acestuia,- inexistenţa codului intern de norme, reguli, standarde sau existenţa

formală a unui ROF,- existenta conflictului de interese, a concurentei neloiale generate de

conduite profesionale si morale incorecte,- managementul defectuos, empiric, - expunerea organizaţiei la diverse categorii de riscuri, fără un sistem

eficient de gestionare a acestora. Externe/ exogene, de regulă, imprevizibile, dificil de evitat- conjuncturi potrivnice, - schimbări legislative şi/sau instituţionale,

Brainstorming – Exemplificaţi indiciile unei situaţii de criză în unitatea şcolară?

Managementul crizelor

36

Managementul riscurilor: identificarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor înainte de survenirea lor şi găsirea celor mai bune căi de evitare a acestora.

Managementul crizei: abordarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor după înfăptuirea lor şi găsirea celor mai bune căi de diminuare a pagubelor morale/materiale.

Comportamente posibile

A. Atitudine reactivă („în aval“)= corecţia

Presupune aplicarea unui plan de răspuns, o atitudine ofensivă, condiţionată de necesitatea adoptării sale rapide. Aceasta intervine, mai ales, atunci când criza este generată de cauze externe şi când corectarea efectelor acestora devine imperioasă.

B. Atitudine proactivă („în amonte“)= prevenţia

Presupune acceptarea ideii de existenţă a crizei şi punerea în aplicare a unui plan de acţiuni dinainte pregătit, pentru minimalizarea efectelor şi a consecinţelor, depăşirea fazei critice, evaluarea pagubelor şi revenirea la situaţia de normalitate/instituirea unei alte situaţii de normalitate. Ea este caracteristică crizelor care au la origine, de regulă, cauze interne, presupune în special existenţa procedurilor

37

interne de control şi sesizare a disfunctionalităţilor, a unui cod de conduită, profesionalizarea managementului executiv.

Tipuri de semnale

ExterneInterne

Indivizi

Tehnice

ComunităţiInterese specifice MediaBeneficiari

Imagini generale ConducereIndustrieCercetări ştiinţifice

Bârfe/Zvonuri“Bisericuţe” Cultura organizaţiei

Baze de date Personal Computere IT

Vulnerabilităţi ale organizaţiei şcolare

38

Mecanisme de apărare

Individ Organizaţie

Negarea Suntem invulnerabili.

Respingerea Impactul este neglijabil.

Idealizarea Noi nu putem avea probleme.

Grandilocvenţa Noi suntem mari şi puternici.

Proiecţia Altcineva este de vină.

Intelectualizarea Probabilitatea este mică.

Compartimentarea Aceasta nu poate afecta întreg sistemul.

Faze

1. Antecriză: disconfort, incident, neînţelegeri, tensiuni.

39

2. Criză: nehotărâre, disfuncţii, deteriorarea raporturilor sociale, impas, conflict, ruptură, transformări radicale şi subite ale condiţiilor de existenţă.

3. Postcriză: inerţie, păstrarea şi manifestarea sechelelor crizei, nelinişte, teamă, culpabilitate, evaluare, noi proiecte, o nouă legitimitate, calm, echilibru, coordonare, practici coerente, învăţare.

Etape de acţiune

Brainstorming – Enumeraţi paşii pe care îi preconizaţi pentru fiecare dintre etapele de mai sus.

A cui este problema?40

1. Unul dintre elevii voştri vine să se plângă de faptul că nu are destul timp pentru a-şi face temele pe care i le-aţi dat, întrucât este obligat să lucreze după cursuri pentru a-şi ajuta părinţii.

2. Directorul şcolii vă solicită să participaţi la viitoarea şedinţă cu părinţii şi vă spune că trebuie să renunţaţi la programul pentru acea după-amiază.

3. Unul dintre elevii voştri omite adesea să pună la locul loc materialele de informare de care s-a servit în oră şi le lasă aruncate peste tot în clasă, ceea ce conduce la iritarea colegilor săi.

4. Sunteţi educatoare la o grupă de copii de cinci ani. Una dintre fetiţe începe să plângă atunci când nu se poate juca cu jucăriile pe care le vrea.

5. Un elev care nu este al vostru vine să vă vadă şi vă spune că nu reuşeşte să rezolve temele date de profesor, pentru că acesta nu explică bine.

6. Una dintre elevele voastre nu lucrează la clasă decât dacă sunteţi alături de ea, părând că are mereu nevoie de ajutorul vostru.

7. Un coleg de muncă, fumător învederat, vă destăinuie faptul că nu reuşeşte să se dezbare de acest obicei.

8. Predaţi biologia unor adolescenţi. Remarcaţi, la unul dintre elevi, simptomele consumului de droguri.

9. Una dintre elevele voastre este foarte tristă după despărţirea de iubitul ei. Vă daţi seama că regresează tot mai mult.

10. Unul dintre elevii voştri izbucneşte dintr-odată în râs, în oră şi ţipă că urăşte şcoala şi, cu atât mai mult, pe profesori.

11. La sfârşitul zilei de lucru vă aflaţi în birou, pentru a lucra liniştit, dar portarul vine mereu şi vă povesteşte fel de fel, printre care faptul că are o muncă dificilă, insuficient apreciată.

12. Una dintre elevele voastre vă declară deschis că se plictiseşte la ora dumneavoastră.

Dezbatere pe grupuri. Prezentare în plen

Prezentaţi alte situaţii întâlnite în şcoală şi identificaţi aparteneţa problemei. Argumentaţi.

41

SCHIMBAREA: INDIVIDUALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective

La finele aceseti sesiuni, formabilii vor fi capabili: - să definească, interpreteze şi explice stagnarea/schimbarea,- să proiecteze o schimbare, asumând responsabilitatea finalizării şi

expunerii acesteia în faţa colegilor de formare.

Schimbare: a transforma/modifica/preface/optimiza/ înlocui.

42

SCHIMBAREA - TIPULUI DE COMPORTAMENT

„Trebuie să fac” vs. „Prefer să fac” - Reactiv vs. Proactiv


- Definirea, explicarea şi exemplificarea conceptelor- Autoanaliza tipurilor de gândire şi comportament - Exersarea abilităţilor de introspecţie şi de proiectare a acţiunilor

Tipuri de atitudini2

Reactiv-defensivă: se constată defecţiunea, se iau măsuri de evitare a acesteia.

Reactiv-sensibilă: se analizează situaţia curentă, se identifică nevoile existente şi se acţionează pentru satisfacerea lor.

Anticipativ-reactivă: se estimează situaţia şi nevoile viitoare pe o anumită perioadă şi se acţionează pentru satisfacerea lor.

Pro-activă: se anticipează situaţiile şi nevoile pentru viitor şi se decide în comun cum anume se doreşte să arate acel viitor.

% din timpul zilnic de muncă

T imp

Activităţi reactive

Activităţi proactive

Brainstorming – Definiţi, explicaţi, diferenţiaţi, exemplificaţi şi ierarhizaţi termenii de mai jos: Reactiv –Activ – Predictiv – Inactiv – Preventiv – Pro-activ – Interactiv

Activitate individuală – Scrieţi pe post-it.

Care sunt problemele profesionale care mă preocupă? 2 Daniel J. Decker, Carol L. Anderson – Cornell University, Ithaca, New York

43

Stephen Covey – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, 2000

Activitate individuală - Ce tip de comportament mă caracterizează?3

Reactiv Proactiv

Supravieţuirea Reuşita

Principiul: „Să urmezi” Principiul: „Să ghidezi”

Lucrurile urgente Lucrurile importante

Întrebarea: „Ce urmează?” Întrebarea: „Ce-ar fi dacă?”

Alegerile limitate Alegerile infinite

Ei Noi

Discuţia despre trecut Privirea spre viitor

Evitarea riscurilor Asumarea prudentă a riscurilor

Rezolvarea de probleme Ridicarea de ştachetă

Activitate individuală4

Completaţi exerciţiul de mai jos, utilizând scala din final, pentru a decide unde vă aflaţi într-un continuum.

3 Stuart Cross, Performance Improvement, 20104 www.leadership-and-motivation-training.com/ reactive - proactive .html

44

http://www.leadership-and-motivation-training.com/reactive-proactive.html

Leader reactiv Leader proactiv

Resimte nevoia de a avea şi folosi propriile răspunsuri. → Înţelege puterea echipei şi o foloseşte

în soluţionarea problemelor.

Este orientat către „a spune“. → Este orientat către „a antrena“.

Ia singur deciziile. → Cere membrilor echipei să ia deciziile.

Îndeamnă spre rezultate. →Împărtăşeşte echipei o viziune, astfel încât aceasta să acţioneze spre a o atinge.

Reacţionează la schimbări. → Prevede şi influenţează schimbările.

Învaţă echipa să aştepte direcţia. → Învaţă echipa să se bazeze pe sine.

Este preocupat de sine în primul rând. → Modelează munca în echipă şi se

preocupă de binele general.

Elaborează, mai ales, rapoarte. → Creează şi comunică, mai ales, valori.

Se teme să nu piardă controlul. → Ştie să facă astfel încât controlul să

conducă la cele mai bune rezultate.

Este preocupat de găsirea şi remedierea problemelor. → Este preocupat de atingerea

rezultatelor de performanţă.

Este rapid în sancţionarea greşelilor. → Ajută echipa să înveţe din greşeli.

Ia decizii pe baza regulilor. → Ia decizii pe baza principiilor.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ.

DE LA ”CONJUNCTURĂ” LA ”PROCEDURĂ”45

Procedură de elaborare a procedurilor – Model

Procedura = totalitatea paşilor ce trebuie urmaţi (algoritmul), metodelor de lucru stabilite şi regulilor de aplicat, în vederea executării activităţii, atribuţiei sau sarcinii. Procedura trebuie înţeleasă ca un set de instrucţiuni scrise care fundamentează o acţiune sau activitate repetitivă din instituţie.

Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplică aceluiaşi domeniu de activitate. Dacă o procedură prezintă paşii ce trebuie urmaţi într-o activitate repetitivă, un manual de proceduri trebuie să ofere imaginea unitară a unui întreg domeniu de activitate.

Procedurile trebuie să fie: scrise şi formalizate pentru fiecare activitate principală în parte, simple şi specifice, actualizate permanent, aduse la cunoştinţa executanţilor, disponibile şi accesibile managerului, salariaţilor şi terţilor, bine înţelese şi bine aplicate.

46

Tipuri de proceduri

a. Procedura de sistem (PS) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul tuturor compartimentelor, numite şi „proceduri generale”.b. Procedura operaţională (PO) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente. Mai sunt cunoscute şi sub denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri formalizate” etc.

Haeder document

Siglă instituţie Denumirea procedurii Ediţie Nr. exemplare Revizie Nr. exemplare

Denumire instituţie PO. 01 Pagina 1 din 12Exemplar nr.

1. Denumirea procedurii – integrarea sa în contextul general

2. Lista responsabililorElemente

privind operaţiunea

Nume, prenume Funcţie Data Semnătura

Elaborat Verificat Aprobat

3. Situaţia ediţiilor şi a reviziilor procedurii

Ediţia/ReviziaComponenta

revizuităModalitatea

revizieiData de la

care se aplică

4. Lista persoanelor la care se difuzează ediţia/revizia

Scop Exemplar nr.

Compartiment

Funcţie Nume Data

primiriiSemnătu

ra

47

AplicareInformar

eEvidenţăArhivare……….

5. Scopul procedurii operaţionale1) Stabileşte modul de realizare a activităţii, compartimentele şi persoanele

vizate.2) Dă asigurări cu privire la existenţa documentaţiei adecvate derulării

activităţii. 3) Asigură continuitatea activităţii, inclusiv în condiţii de fluctuaţie a

personalului. 4) Sprijină auditul, iar pe manager în luarea deciziei.5) …………………….

6. Domeniul de aplicare 1) Procedura se aplică de către ……………2) La aplicarea procedurii participă: …………………

7. Documente de referinţă 1) Reglementări internaţionale 2) Legislaţie primară 3) Legislaţie secundară 4) Reglementări interne

8. Definiţii şi prescurtări ale termenilor utilizaţi Termenul Definiţia Prescurtar

ea

9. Descrierea procedurii 1) Generalităţi 2) Documente utilizate 3) Resurse utilizate

- Umane - Financiare

4) Modul de lucru – Componente - Precizări comune componentelor - Precizări specifice componentelor

10. Responsabilităţi şi răspunderi în derularea activităţii48

Postul Elaborare

Aplicare Verificare

Difuzare

Arhivare

Revizuire

……

11. Anexe, înregistrări, arhivări

Denumire anexă

Elaborat

Aprobat

Nr. exemplare

Difuzare

Arhivare Altele Loc Perioad

ă

12. Cuprins

Numărul componentei din cadrul procedurii

operaţionaleDenumirea componentei Pagina

Coperta ………….. ………………….. ………….

.

ACTIVITATE PE ECHIPE

Elaboraţi schiţa unei proceduri pentru o situaţie deosebită în şcoală (vezi modelul din Anexe).

Timp de lucru : …… min. Timp de performare : …….min./ech.

49

A fi de ajutor

„Dacă vreau să reuşesc în a conduce pe cineva către un anumit scop, înainte de toate trebuie să îmi găsesc calea către locul unde se află acel cineva, iar apoi să pornesc şi eu de acolo. Cine nu poate face aceasta, se dezamăgeşte pe sine, atunci când crede că îi poate ajuta pe ceilalţi.

50

Dacă vreau să ajut pe cineva, trebuie neapărat să înţeleg mai multe decât înţelege el, oricum trebuie, în primul rând, să înţeleg ce înţelege el. dacă nu fac asta, este inutil dacă eu pot face mai multe şi înţeleg mai multe.

Dacă doresc să arăt cât de multe pot face, este pentru că sunt vanitos şi orgolios şi pentru că, de fapt, doresc să fiu admirat de ceilalţi în loc să-i ajut.

Orice ajutor adevărat începe cu umilinţa faţă de persoana pe care doresc să o ajut, iar eu trebuie să înţeleg că a ajuta nu înseamnă să doreşti să domini, ci să slujeşti.

Dacă nu pot face toate acestea, nu pot fi nimănui de ajutor.”

Soren Kirkegaard

STRUCTURI CURRICULARE. INFRASTRUCTURI CURRICULARE

Motto: „Cel mai eficient mod de a învăţa este acela de a-l preda altora.”

Obiective

La finele acestui modul, formabilii vor fi capabili:- să motiveze nevoia personală şi instituţională de formare continuă;- să recunoască factorii de optimizare a situaţiilor formative;- să enumere metode de lucru pentru învăţare.

Învăţarea la adulţi

Natura umană se conturează pe 4 dimensiuni, corelate cu 4 motivaţii: Dimensiunea fizică (tonus) = motivaţia economică Dimensiunea mentală (autonomie) = calificarea & utilizarea

persoanei Dimensiunea spirituală (perspectivă) = contribuţia

organizaţiei Dimensiunea socială (conectare) = aprecierea persoanei de

către grup51

Nevoia de formare continuă apare atunci când: cunoştinţele, capacităţile, atitudinile se dovedesc insuficiente. Adultul resimte o tensiune internă şi face efortul de a se pune în acord cu sine şi cu lumea.

Educaţia adulţilor este o reconstrucţie din interior a personalităţii umane având ca scop echilibrul sinelui cu mediul.

Educaţia, ca formă esenţială de adaptare a omului la lume, parcurge 3 trepte:

Cunoaşterea = explicaţia = asimilarea lumii. Aprecierea = valorile = orizontul interior. Acţiunea = comportamentul propriu.

Factorii de optimizare a situaţiilor formative

Sensibilizarea = activizarea = implicarea personală într-o experienţă. Angajarea personală în acţiune = comportament pro-activ. Motivarea = sporirea interesului, a curiozităţii şi a nevoii de cunoaştere.

Finalizare: dezvoltare & satisfacerea nevoii de afirmare a individului. Participarea grupului = interesul personal coincide cu cel al grupului. Controlul & evaluare = feed - back permanent.

Pedagogie & Andragogie*

52

Structural scheme of adult education and adult learningAutor: Reischmann, Jost (2000): Welcome to ANDRAGOGY.net. At: http://www.andragogy.net. Version Febr. 23, 2000.

Caracteristici ale adulţilor care învaţă

Malcolm Knowles, 1970

Adulţii sunt autonomi şi participă voluntar la situaţiile de învăţare.

Adulţii au o bogată experienţă de viaţă. Adulţii au scopuri clare. Adulţii urmăresc relevanţa. Adulţii sunt practici. Adulţii se aşteaptă să fie respectaţi.

Obiectivele de învăţare descriu ce trebuie să înveţe participantul la curs şi ce schimbări trebuie să genereze sesiunea de training.____________________________* Andragogie – educaţia adulţilor Pedagogie – educaţia copiilor

53

Taxonomii ale obiectivelor învăţării

Mind maping Precizaţi obiectivele predării/formării. Ce metode de lucru cu adulţii

sugeraţi. Argumentaţi.

Responsabilităţile formatorului în andragogie54

Identificarea aşteptărilor formabililor. Definirea şi comunicarea obiectivelor formării. Corelarea obiectivelor formative cu aşteptările individuale. Stabilirea consensuală a unui sistem de reguli. Crearea, în grup, a unei atmosfere pozitive. Identificarea trăsăturilor individuale şi de grup. Corelarea: nevoi-disponibilitate / predispoziţie pentru formare. Depistarea barierelor şi a blocajelor individuale / de grup. Formarea deprinderii de a acţiona şi apoi de a reflecta asupra acţiunii. Asigurarea aplicabilităţii imediate a conţinuturilor învăţării. Practicarea gândirii critice şi utilizarea perspectivelor multiple. Adaptarea conţinuturilor şi a metodologiilor la specificul grupei. Practicarea interactivităţii. Încurajarea iniţiativei personale / de grup. Susţinerea dezvoltării personale a fiecăruia. Conceperea învăţării ca efort comun: formabil-formator. Valorificarea şi valorizarea cunoştinţelor şi a experienţelor (pozitive /

negative). Stimularea autocunoaşterii, autoevaluării, autoformării. Autodeterminarea şi învăţarea continuă: proiecte, cercetare. Menţinerea direcţiei către realizarea obiectivelor propuse.

55

Structuri curriculare

Curriculum - “curriculum, - a” (l. lat) – curriculum, - uri (l. rom)Totalitatea documentelor şi a acţiunilor educaţionale, care

concretizează drumul de urmat pentru a ajunge la destinaţie. El identifică şi descrie: obiective, conţinuturi de formare, metode de predare şi pregătire, mijloace şi evaluarea progresului în pregătire.

Componente Partea normativă : obiective, programă, suport de curs. Partea acţională = tot ceea ce se face la curs. Partea efectivă = tot ceea ce se trăieşte la curs. Partea rezultivă = cu ceea ce rămâne cursantul, la ce şi cât îi

foloseşte.

Domenii de circumscriere a obiectivelor1. Cognitiv

Cunoştinţele (=memorizarea) - Comprehensiunea (=decodificarea) - Aplicarea (= utilizarea) - Analiza (=descompunerea în elemente şi relaţii) – Sinteza (= adunarea în structuri noi) - Evaluarea (= gândirea logică).

2. AfectivRecepţia (= identificarea) - Răspunsul (= reacţia) - Valorizarea (= interiorizarea) - Organizarea (= asumarea valorilor) - Caracterizarea (= elaborarea unui set de comportamente).

3. Psihomotor Mişcări reflexe - Mişcări bazale (locomotorii, nonlocomotorii, de manipulare) - Abilităţi perceptive (discriminare kinestezică, percepţie vizuală / auditivă / tactilă, coordonarea perceptivă) - Abilităţi fizice (rezistenţă, putere, flexibilitate, agilitate) - Deprinderi de mişcare (simple, combinate, complexe) - Comunicare nonverbală (expresivă, interpretativă).

Dezbatere în plen

Ce este „infrastructura mentală”? Ce este infrastructura pedagogică /educaţională/şcolară? Ce sunt „infrastructurile curriculare”5? Ce este

5 The Curriculum "Infrastructures" will allow the acquirement, in-depth examination, development and implementation of actual and advanced technical methodologies for civil engineering works design and and curriculum infrastructures (construction (www.studenti/laureati/dottorati/eng/scheda )Strictly Education provides dedicated, high-quality, flexible and best-value support and training services for schools' administration www.strictlyeducation.co.uk/section.asp )

56

http://www.strictlyeducation.co.uk/section.asp

http://www.studenti/laureati/dottorati/eng/scheda

„infrastructura mentală”6? Precizaţi şi argumentaţi rolul acestora în diminuarea violenţei şcolare şi prevenirea/gestionarea situaţiilor de criză specifice şcolii.

Stagiul de formare – Etape

Motto: „Învăţarea în viaţă nu este cercetare, ci experimentare”

Pregătire – Proiectare – Organizare – Derulare – Monitorizare – Evaluare – Follow up

1. Pregătirea: definirea şi cadrul formării, contextul, finalitatea, domeniul, tematica, participanţii, formatorii …..

2. Proiectarea: analiza nevoilor de formare în domeniu, condiţiile material (locaţie, mijloace …), obiectivele urmărite (SMART), criteriile de evaluare a atingerii acestora, structurarea conţinuturilor, elaborarea materialelor specific (Factorul KISS) …

3. Organizarea şi derularea: gestionarea resurselor (materiale, financiare, umane, de timp, informaţionale), organizarea sesiunilor, multiplicarea materialelor, stabilirea formatorilor/invitaţilor pe grupe/teme, managementul sălilor de curs, utilizarea metodelor şi a tehnicilor specifice lucrului cu adulţii, crearea culturii organizaţionale ……….

4. Monitorizarea şi evaluarea: urmărirea implicării în curs, înregistrarea-evaluarea

progresului, analiza feed back-ului, evaluarea individuală, de grup şi de curs, produse, concluzii ………………..

5. Follow up: deschidere spre alte acţiuni ……


a) Concretizaţi paşii de lucru pentru una din etape, pe o temă la alegere. 6 “Misiunea asumată de lege este de formare, prin educaţie, a infrastructurii mentale a societăţii româneşti, în acord cu noile cerinţe, derivate din statutul României, de ţară memebră a Uniunii Europene …”(LEN, art.2 (2))

57

b) Detaliaţi proiectarea didactică.c) Evaluaţi prestaţia celorlalte grupe.

Timp de lucru: ….min. Timp de raportare: …min. / ech.

FILOSOFIA STAGIILOR DE FORMARE

Demersul de faţă urmăreşte procesul de pregătire, organizare, derulare şi evoluare a stagiilor de formare, un proces în care unitatea şi coerenţa se armonizează cu substanţa suporturilor de curs şi autenticitatea discursului oral.

1.Tema propusă presupune concepte al căror conţinut se pretinde a fi cunoscut, dar care trebuie înţelese corect şi trăite conştient.

2.Alegerea titlurilor trebuie să fie sugestivă, incitantă la lectură.

3.Obiectivele urmărite

a) Explicite: de cunoaştere a conţinutuluib) Implicite: de formare şi dezvoltare a competenţelor acţionale.

Personale: gândire critică, creativitate, gândire analitică, gândire interrelaţională, flexibilitate, independenţă, iniţiativă, metodă de lucru.

Sociale: conştientizarea responsabilităţii, forma de comportament, deprinderea de exprimare, de a lucra în echipă, de a stabili relaţii, de a critica.

Metodice: organizare & derulare a activităţii, metodă de lucru.

Profesionale: cunoştinţe & capacitate, calitatea muncii, tehnici de lucru, tempo-ul muncii.

Emoţionale: disponibilitatea pentru angajarea în acţiune.

Se urmăreşte, în felul acesta, ca formabilii să parcurgă traseul de la „a şti”, şi „a şti să faci”, la „a şti să fii”, „a şti să devii” şi „a şti să devii împreună cu ceilalţi”.

58

Structurarea: 4 sesiuni a 90 minute fiecare, într-un stagiu de 5 zile, în care, la început se va fi enumerat scopul şi tematica, vor fi fost negociate regulile de conlucrare, iar în final se va fi operat evaluarea interactivă şi stabilit modalităţile şi conţinuturile follow-up-ului.

Fiecare stagiu este gândit astfel încât să înceapă / să se sfârşească cu o „surpriză de suflet”, ce ţine de cultura organizaţională a grupului: ecusoane, mici cadouri, ziarul propriu, colecţie de vorbe de duh, „perle”, „licori spirituale” (mici povestiri moralizatoare).

4. Metodele şi instrumentele de lucru

Evidente: coperţile & suporturile de curs individuale, expunerea, studiul

individual, discuţii interactive dirijate, munca în echipă, performarea raportorului echipei, „Briefing”, „Debriefing”, „Acvariu”, ambientul, proiectul interstagiu, tablă, flipchart, post-it, prezentări în Power Point, videoproiector, retroproiector, folii, P.C. & Data display, postere afişate pe toată perioada stagiului, chestionar zilnic/final, ……………..

Puţin evidente: introducerea în curs, motto-ul, procesul de performare,

observarea & evaluarea formabilului, cultura organizaţională (climatul: tutuire, muzică, discuţii informale; valorile: respectul reciproc, angajarea, toleranţa; elemente: clopoţelul, motto-ul zilei, foaia de suflet, ziarul, fotografiile), ………………..

Neevidente- Documentele: oferta de formare, tematica întregului curs, invitaţia

la curs, programul, calculul de buget pe fiecare stagiu, feed-back-ul chestionarelor, grila de evaluare individuală, raportul final al formatorilor, lista de prezenţă, …..

- Limbajul trupului şi mişcarea scenică în întreg spaţiul.- Suportul de curs: cu structură unică, ca manual şi caiet în acelaşi

timp, cu o aranjare pagină specifică, cu o mică diversitate de fonturi calde, cu motto de individualizare şi esenţializare.

- Obiectivele: se verifică prin activitatea propusă.- Conţinutul: esenţializat, sistematizat, suportând adnotări.- Activitatea se derulează în echipe: formatori, formabili. - Mişcarea formatorului: spre formabili, pentru observare şi îndrumare.- Încadrarea obligatorie în timpul anunţat.- Atmosfera de lucru: de cooperare, nu de competiţie.

59

Concluzii

1 E importantă nu atât cunoaşterea în sine, ci calea spre a o dobândi.2 Există lucruri care trebuie trăite, experienţe comune, ce să conducă la

schimbarea de percepţii, atitudini, mentalităţi.3 Formatorul, ca şi directorul, nu impune direcţii, ci induce nevoi.4 Comportamentul devine treptat, din re-activ, pro-activ.5 Învăţarea, ca stare permanentă de creştere interioară, are loc nu

pentru că trebuie, ci pentru că place.

Dezbatere în plenComentaţi aspectele reţinute în cadrul unui alt stagiu de formare.

Argumentaţi.

Învăţarea experienţială

60

Activitate individuală

Analizaţi modul propriu de învăţare şi indicaţi în diagramă nivelul fiecăreia dintre componente.

61

Activităţi practice

Analizaţi şi dezbateţi rolul managerului şcolar în activităţile sale de informare/formare/mentorare/tutorare/asistare/îndrumare, …… a colegilor din şcoală.

Identificaţi şi sintetizaţi tipurile de obiective şi competenţe necesare fiecărei activităţi.

Precizaţi metodele şi tehnicile de lucru pentru fiecare situaţie. Propuneţi instrumente de monitorizare a acţiunilor, precum şi criterii de

evaluare a eficacităţii acestora. …………

62

MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ LA NIVELUL UNITĂŢII ŞCOLARE

SUPORTURI DE CURS – SISTEM TELEMATIC

Individul şi comunitatea

Motto – „Homo sum: humani nihil a me alienum puto.“

Terenţius 63


- Stimularea reflecţiei privind tipurile de personalităţi şi comunităţi - Cunoaşterea şi autocunoaşterea formabililor - Evidenţierea abilităţilor de argumentare şi empatizare

Teme de studiu, analiză, argumentare

Pornind de la imaginile de mai sus, analizaţi relaţia individ – 64

comunitate şi şcoală – comunitate în contextul local din care proveniţi.

Care sunt punctele slabe ale acestor relaţii? Cum ar putea fi remediate, de către cine?

Care este nivelul de participare a părinţilor şi membrilor colectivităţii în viaţa şcolară a unităţii pe care o conduceţi? Ce aţi întreprins în acest sens?

În ce măsură şi cum sunt aduse la cunoştinţa elevilor/părinţilor proiectele şcolii?

Este şcoala în care predaţi o şcoală „deschisă”? „Deschisă” la ce? Argumentaţi!

TEAM - BUILDING

Obiective

65

La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili:- să recunoască trăsăturile esenţiale ale echipei raportată la

grup,- să precizeze factorii de eficientizare a lucrului în echipă,- să enunţe principalele roluri în cadrul unei echipe.

Grup = ansamblu de persoane, cu o structură şi cultură specifică, având interese individuale comune.

Echipă = grupul de lucru care funcţionează cu scopuri şi obiective precise şi în care fiecare membru este angajat în rezolvarea sarcinilor comune.

Activitatea cu oamenii presupune luarea în consideraţie a 3 aspecte, referitoare la contractul lor psihologic cu organizaţia căreia îi aparţin.

Indivizii ca indivizi = motivaţia(Ce doreşte / aşteaptă fiecare persoană de la viaţă sau de la o situaţie dată? Care sunt valorile şi reprezentările sale despre sine şi despre comunitatea în care s-a integrat ?)

Indivizii în postura lor = rolul(Ce se poate aştepta de la fiecare individ într-o situaţie / postură precisă? Ce aşteaptă fiecare de la ceilalţi?)

Indivizii împreună = grupul de lucru/ echipa(Cum pot fi indivizii combinaţi cel mai bine în grupuri de lucru / echipe? Care sunt performanţele / comportamentele lor în aceste grupuri?)

Premisele transformării unui grup în echipă- respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat- respectarea argumentării / demonstrării punctelor personale de

vedere- stimularea gândirii libere, creatoare- menţinerea echilibrului a da - a deţine puterea- favorizarea intercunoaşterii

Ethos - Pathos – Logos (Cum puteţi deveni membri într-o echipă)

Ethos = ataşament = capacitatea de a fi credibil în faţa celorlalţi

Pathos = empatie = capacitatea de a intra în rezonanţă cu ceilalţi

Logos = raţiune = capacitatea de a-i convinge pe ceilalţi

66

Fazele constituirii echipelor (Sentimente şi atitudini)

Forming = constituirea Emoţie, aşteptare, optimism. Mândria de a fi ales. Sentimentul iniţial de solidaritate cu echipa. Neîncredere, teamă şi nesiguranţă faţă de sarcină. Încercarea de a defini activitatea. Încercarea de a defini un comportament acceptabil. Decizii privind conţinutul informaţiilor indispensabile. Nerăbdare privind discuţiile clarificatoare.

Discuţii referitoare la probleme irelevante. Dificultatea de a identifica problemele relevante. Plângeri privind organizarea şi barierele de lucru. Este faza în care leader-ul îşi confirmă sau nu rolul, atât pe plan formal, cât şi informal.

Storming conflictul Opoziţie faţă de problemele şi metodele considerate de fiecare membu al echipei ca fiind corecte. Schimbare totală privind sentimentele faţă de echipă şi şansele de succes.Preocupare pentru măreţie & gelozie.

Discuţii în care se cade de acord asupra punctelor esenţiale.Membrii echipei se pun in defensivă, se împart în bisericuţe şi “aleg” de-a cui parte sunt. Apare îndoiala privind înţelepciunea celui care a iniţiat proiectul şi a ales echipa. Se definesc obiective nerealiste.

Norming = antrenarea Sentimentul de a fi capabil de prezentarea constructivă a criticii. Acceptarea tovărăşiei în echipă. Sentimentul unităţii, un spirit de echipă, obiective comune. Gândul, că până la urmă, toate vor merge bine.

Se încearcă evitarea conflictelor şi atingerea armoniei. Prietenie & încredere în fiecare. Se împărtăşesc opinii personale şi se discută despre dinamica internă a echipei. Se stabilesc şi se respectă regulile şi normele de bază

Performing = cultivarea Sentimentul înţelegerii şi capacităţii de a coopera în muncă. Acceptarea forţei şi slăbiciunii fiecăreia.Mulţumirea privind ritmul muncii şi comportarea. Sentimentul dezvoltării constructive. Sentimentul capacităţii de a rezolva problemele echipei. Sentimentul solidarităţii cu echipa.

Cooperare eficientă.Responsabilitate colectivă faţă de soluţiile adoptate.

67

Brainstorming - În ce stadiu consideraţi că se află echipa profesională cu care lucraţi? Argumentaţi!

Rolurile în echipă: gânditorul logic, luptătorul înverşunat, prietenul.

R. Meredith Belbin, 1981

I. După comportamentul în activitate

1. Coordonatorul:- este calm, încrezător în sine, controlat, cu un puternic simţ al

obiectivelor- stabileşte obiectivele echipei şi defineşte rolurile- nu trebuie neaparat să fie foarte deştept

2. Organizatorul:- munceşte mult, se autodisciplinează- are un puternic simţ al datoriei, este conservator şi previzibil- el pune lucrurile în mişcare

3. Semănătorul:- este imaginativ şi inteligent, este sursa de idei a echipei- este geniul grupului, dar este individualist- se ocupă de problemele fundamentale ale echipei

4. Armonizatorul:- este dinamic şi nerăbdător, fereşte echipa de inerţie- asigură analiza cumpănită, obiectivă şi critică- evită direcţionarea echipei spre alte obiective

5. Investigatorul de resurse:- are calităţi de improvizator, cu multe contacte externe- este extravertit, entuziast, curios, maleabil- răspunde energic la provocări

6. Criticul:- este sobru, neemotiv, prudent- verifică personal detaliile- nu tolerează neatenţia şi neglijenţa

7. Coechipierul:- este sensibil, blând, plăcut, deşi uneori nehotărât- răspunde solicitărilor celorlalţi- promovează spiritul de echipă

8. Perfecţionistul:- este conştiincios şi ordonat- oferă echipei un mod logic şi metodic de lucru- transformă deciziile şi strategiile în sarcini de lucru

II. După comportamentul social68

1. Alfa: conducătorul 2. Beta: aghiotantul3. Gamma: mulţimea4. Omega: necooperantul

Teme de studiu şi analiză

Există, în şcoală, o echipă managerială?Cum s-a constituit?Cum funcţionează? De ce ?

Care este echipa dumneavoastră preferată? Argumentaţi! Ce rol asumaţi ?

69

Prezentaţi şi analizaţi un caz reuşit de echipă a elevilor, constituită în urma atribuirii, de către dumneavoastră, a unei sarcini importante.

Cum vă propuneţi să formaţi/dezvoltaţi spiritul de echipă/echipaj în şcoală?

TEAMWORK Motto

De ce strigi aşa de tare, căci nu te aud.

Ralph EmersonObiective

La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:- să diferenţieze noţiunile de teambuilding şi teamwork,- să-şi analizeze propriile abilităţi pentru munca în echipă: ascultare -

comunicare- să evalueze posibilităţile de îmbunătăţire a propriei performanţe

pentru munca în echipă

Teambuilding: construirea unui climat de încredere reciprocă între membri, asociat cu sentimentul dependenţei alternativ reciproce, în care fiecare membru se simte răspunzător pentru rezultatul comun şi se străduieşte pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Teamwork: - cooperarea, în echipa deja constituită, pentru rezolvarea unei

probleme.- respectarea dreptului de a vorbi / a fi ascultat- respectarea argumentării / demonstrării punctelor personale de

vedere

Roluri în teamworkI. Socio – emoţionale: asigură constituirea şi menţinerea tonusului relaţional.

1. Încurajatorul: sprijină şi întreţine moralul.2. Pacifistul: evită declanşarea conflictelor.3. Glumeţul: detensionează atmosfera cu o glumă bună.4. Mediatorul: negociază conflictele de lucru.5. Agitatorul: fereşte de inerţia mentală şi auto mulţumire.

II. De sarcini: favorizează atingerea obiectivelor

70

1. Iniţiatorul: propune căi noi de atingere a obiectivelor.2. Căutătorul: descoperă idei noi din experienţe şi cunoştinţe vechi.3. Moralistul: încearcă şi găseşte valori şi norme relevante.4. Evaluatorul: oferă standarde de corectitudine şi logică.5. Executantul: îndeplineşte deciziile grupei, se ocupă de metode şi

termene.6. Practicul: se ocupă de necesarul de materiale şi urmăreşte procedurile.7. Scribul: este memoria grupei.

III. Deranjante: îngreunează activitatea1. Vorbăreţul (nu e periculos, dacă nu-i reţine pe ceilalţi de la muncă).2. Chiţibuşarul (nu e periculos, dacă nu-i deranjază pe ceilalţi).3. Cobea (cârcoteşte la orice).4. Manipulatorul (poate fi anihilat dându-i-se o responsabilitate).5. Dominatorul (vrea ca totul să se facă numai după capul său).


71

Ce anume poate constitui barieră pentru munca în echipă? Argumentaţi!

Cum poate fi combătută acţiunea deranjantă a anumitor persoane din echipă? Argumentaţi!

Ce rol asumaţi, cel mai frecvent, pentru munca în echipă? De ce? Prin ce activităţi/acţiuni vă propuneţi să dezvoltaţi la colegi

disponibilitatea pentru munca în echipă?

STĂRILE CONFLICTUALE

Obiective

La finele sesiunii formabilii vor fi capabili: - să definească starea conflictuală şi să recunoască tipurile de conflicte, - să deceleze părţile pozitive şi negative ale conflictului, - să precizeze modalităţi de prevenire a conflictelor şi să exerseze tehnici de negociere.

Conflictul este un antagonism (dezacord) total / parţial între doi sau mai mulţi indivizi / grupuri de indivizi asupra unei probleme, fiecare din aceştia simţindu-se frustrat într-o anumită privinţă, având drept cauze: divergenţele de atitudini, scopuri, interese, motivaţii, modalităţi de acţiune.

72

Stadii

1. Conflictul potenţial = latent2. Conflictul observat = conştientizat3. Conflictul resimţit = acumulare de tensiuni4. Conflictul izbucnit = confruntarea agresivă5. Conflictul rezolvat = schimbarea condiţiilor care l-au generat

Teorii privind interpretarea psihosocială a conflictuluiTeoria cooperării - Conflictul este o stare anormală, deci negativă.Teoria comportamentală - Conflictul este inevitabil, dar el poate stimula schimbarea.Teoria interacţionistă - Conflictul este motivant şi generator de idei progresiste.

Surse de conflict: distribuirea inechitabilă a resurselor (materiale, umane, financiare), interdependenţa sarcinilor, diferenţa de scopuri, aprecierea managerului, comportamentul managerului, comunicarea insuficientă, diferenţele individuale ( pregătirea profesională, rezistenţă la stress), diferenţa de stil de muncă (melancolici / dinamici), organizarea defectuoasă a muncii (obiective ambigue), diferenţele de statut social /de mediu de lucru.

73

o Caracteristici Părţile implicate sunt într-o opoziţie de interese: personale - colective. Manifestarea depinde de gradul de conştiinţă a părţilor (demnitate /

mahalagism). Intensitatea participării variază în timp, în funcţie de personalitate, de

bioritm Atmosfera de lucru tensionată afectează eficienţa activităţii ≥ 2 colegi

de catedră. Părţile implicate dispun/folosesc resurse de putere diferite (mentale,

faptice) conferite de: autoritatea legală, competenţa recunoscută, număr de aderenţi

AspecteNegative: animozitate, resentimente, agresivitate, frică, insatisfacţie,

frustrare, absenteism, stress, randament scăzut, percepţii eronate, comunicare defectuoasă, părăsirea locului de muncă.

Pozitive: dezvăluie nevoia de discutare a relaţiilor reciproce, facilitează înţelegerea a ceea ce se apreciază la ceilalţi, creează identitate reciprocă şi creativitate, dezvoltă abilităţi sociale şi facilitează comunicarea, conduce la schimbare şi ambiţionează, creează energie, sporeşte implicarea şi participarea, ajută organizaţiei în debarasarea de “golul emoţional”, favorizează dezvoltarea organizaţională, profesională şi personală, evidenţiază aspecte nebănuite ale activităţii, creează abilitatea gestionării unui alt conflict.


Prezentaţi şi analizaţi abordarea conflictului din perspectiva celor trei teorii.

Care sunt posibilele metode şi tehnici de negociere a conflictelor? Pe care o preferaţi? Argumentaţi?

Prezentaţi un caz de reuşită/eşec de negociere. Analizaţi!

NEGOCIEREANEGOCIEREA

Obiective

La finele acestei sesiuni formabilii vor fi capabili: - să explice procesul de negociere

74

- să recunoască etapele şi tipurile de negociere- să exerseze tipuri de negociere

Negocierea = procesul interacţional de comunicare ce implică 2 entităţi sociale cu interese neomogene, având ca scop stabilirea unui acord, perceput de toţi ca fiind corect şi cinstit, într-o problemă ce afectează interesele părţilor implicate.

Presupune: recunoaşterea existenţei conflictului: problema & motivul, acceptarea confruntării: scopul, identificarea cauzelor: mesaje “eu” & ascultare activă, inventarierea soluţiilor & adoptarea uneia, evaluarea lor, stabilirea etapelor de urmat: cine ce face?, evaluarea rezultatului parţial, verificarea rezultatului final.

Etape 1. Pregătirea = conştientizarea intereselor neomogene.2. Negocierea propriu - zisă = schimburi de informaţii orientate spre scopul comun.3. Soluţionarea într-un mod reciproc avantajos.

Tipuri 1. Distributivă: câştig şi pierdere. Context: de înfruntare.

Metode: ameninţarea, promisiunile, persuasiunea, prefăcătoria, încăpăţânarea, alianţa cu alţii, tăcerea sugestivă, şantajul.2. Integrativă: câştig - câştig. Context: de cooperare.

Metode: logica, amabilitatea, sinceritatea, bunăvoinţa, lauda, limbajul comun, ascultarea activă, răbdarea, generozitatea, toleranţa, grija faţă de partenerul de discuţie.3. Cu implicarea celei de a 3 - a părţi. Context: neutru

a. Medierea: o a 3 - a parte, neutră, facilitează ajungerea la un acord negociat

Metode: favorizarea atmosferei, clarificarea intereselor părţilor, orientarea discuţiei, intervenţii în conţinut, atitudine detaşată faţă de rezultat, anularea fricii faţă de risc, estimarea corectă a profitului maxim al fiecărei părţi, definirea priorităţilor, adaptarea la schimbări, atenţie la răspunsuri, discreţia, disponibilitatea de a asculta şi a răspunde la întrebări.

b. Arbitrajul: celei de a 3 - a părţi i se dă autoritatea de a impune termenii stingerii

conflictului

Tehnici de negociere

75

Frontul rusesc – Insinuarea că eşecul unui punct de negociere major, pretins ca fiind minor, va conduce la anularea tuturor înţelegerilor anterioare.

Bomba atomică – Sugestia că eşecul unuia din punctele de negociere va conduce la consecinţe catastrofale.

Placa stricată – Repetarea obsedantă a propriului punct de vedere. Cazinoul – Sugestia că punctele de vedere opuse nu pot fi luate în

considerare şi că, desigur, sunt o glumă. Mesagerul – Invocarea unei pretinse a 3-a părţi, vinovate de lucrurile

neplăcute susţinute. Disconfortul psihic – Folosirea oricărui mijloc non-violent, de

distragere a atenţiei. Negocierea timpurie – Încercarea de a stabili, în prealabil, limitele

acceptate de opozant. Tăcerea – Păstrarea tăcerii, în cazul unui răspuns nesatisfăcător, ca

semnal pentru solicitarea unor informaţii suplimentare. Luarea de pauze – Modalitate de detensionare a atmosferei şi de

refacere a forţelor. De ce nu? – Înfrângerea fricii de înfruntare a adversarului. Luarea temperaturii – Întâlnire informală prealabilă, de testare a

opiniilor. Favoarea personală – Insistenţa pe disconfortul personal cauzat de

satisfacerea solicitărilor propuse. Împietrirea – Mimarea uimirii faţă de solicitării celorlalţi. Copilul care învaţă greu – Subminarea încrederii celeilalte părţi, pe

motivul că nu deţine suficiente informaţii sau argumente. Dl. Simpatic şi dl. Dur – Retragerea din echipă a susţinătorului

variantei dure şi preluarea negocierilor de către alt coechipier, mai binevoitor.

Diversiunea – Maximizarea importanţei unui aspect minor şi minimizarea importanţei aspectului major.

Ceaţa – Purtarea dialogului într-un limbaj sofisticat, dificil înţelegerii comune.

Rezumarea incorectă – Comiterea unei erori în interes propriu. Divide et impera – Indicarea faptului că unul din membrii opoziţiei vă

susţine. Încă un lucru – Solicitarea unei ultime concesii.


Construiţi o situaţie conflictuală şi sugeraţi rezolvarea ei. Comentaţi alegerea metodei. Formabilii vor asuma, succesiv, rolul de actor şi evaluator.

Timp de lucru: …….min. Timp de performare: ……..min/ech.

76

Limbajul vorbirii – MetalimbajulAllan Pease & Alan Garner , 1994

Metalimbaj TraducereCumpăraţi, e o ocazie unică! Avem probleme cu vânzarea.Folosire optimă a spaţiului. Foarte mic.Situat într-o zonă liniştită. Departe de magazine şi şcoli.Trebuie să veniţi odată la noi.

Să veniţi numai când veţi fi invitaţi.

Sper că vă place mâncarea chinezească.

Veţi fi serviţi cu mâncare chinezească, indiferent dacă vă place sau nu.

Vă rog, nu vă deranjaţi pentru mine!

Nu vă deranjaţi pentru mine, sunt obişnuit să fiu tratat ca o cârpă.

Aţi avut probleme până aţi găsit locul? De ce aţi întârziat atât de mult?Calitatea serviciilor e la fel de bună mereu.

Calitatea serviciilor nu a crescut deloc în ultimii ani.

Anul acesta am vândut de două ori mai mult.

Anul trecut am vândut doar jumătate.

Stai, să-ţi aduc o scrumieră.

Să-ţi aduc o scrumieră, înainte să-mi murdăreşti covorul.

Temă

Exemlificaţi perechi de fraze tipice şcolii, carepot conduce la o tensionare/ detensionare a atmosferei.

Cum vă propuneţi să formaţi/dezvoltaţi la colegi abilităţile de comunicare potrivite unor situaţii sensibile?

77

Curriculum de Orientare şi consiliere7

Aceasta ofertă se caracterizează prin continuitate, accesibilitate graduală şi utilitate practică pentru orele alocate ariei curriculare Consiliere şi orientare, prin planurile-cadru de învăţământ în vigoare. Noua oferta educaţionala pentru aria curriculară Consiliere şi orientare intenţionează să urmărească în prezent, simultan, următoarele direcţii:

1. Facilitarea accesului la întreaga ofertă de educaţie şi formare profesională2. Sprijinirea bunei inserţii socio-profesionale viitoare a tinerilor3. Ameliorarea continuă a procesului de utilizare a resurselor umane de care dispune societatea.

Pe parcursul diferitelor niveluri de educaţie, toate disciplinele contribuie la dezvoltarea în plan personal, social şi profesional a elevilor şi la dobândirea abilităţilor necesare succesului şi reuşitei. În cadrul Consilierii şi orientării, preocuparea pentru cele trei aspecte menţionate mai sus devine centrală, focalizarea pe acestea fiind explicită.

În principal, elevii beneficiază, în cadrul orelor alocate în aria curriculara Consiliere si orientare, de sprijin pentru conştientizarea conexiunilor între ceea ce învaţă şi utilitatea abilităţilor şi a cunoştinţelor dobândite, pentru viaţa reală. Conştientizarea transferului de abilităţi şi de cunoştinţe în activitatea şcolară şi în viaţa reală sporeşte motivaţia şi interesul elevilor pentru învăţare.

Proiectarea curriculară a fost realizată în consens cu mesajul Memorandumului privind învăţarea permanentă8, respectiv regândirea consilierii si orientării. În finalizarea documentului, au fost valorificate

7 Programe şcolare pentru aria curriculară Consiliere şi orientare, MECTS, 20068 „Memorandum privind învăţarea permanentă”, elaborat de Comisia Europeană, Barcelona, 2000.

78

reperele metodologice pentru aria curriculară Consiliere si orientare**, document orientativ pe baza căruia se desfăşurau până în prezent activităţile specifice orelor de Consiliere si orientare şi/ sau de Dirigenţie.

Valori si atitudini promovate

Respect şi încredere în sine şi în ceilalţi Recunoaşterea unicităţii fiecărei persoane Receptivitate la emoţiile celorlalţi Valorizarea relaţiilor interpersonale Valorificarea critică şi selectivă a informaţiilor Adaptare şi deschidere la noi tipuri de învăţare Motivaţie şi flexibilitate în elaborarea propriului traseu educaţional şi

profesional Responsabilitate şi disponibilitate pentru decizii şi acţiuni privind

propria carieră Interes pentru învăţare permanentă într-o lume în schimbare şi în

societatea cunoaşterii Orientare spre o viaţă de calitate, în prezent şi în viitor.

Teme de analiză şi studiu

Analizaţi programa şcolară de „Orientare şi consiliere” (clasele v - XII) şi precizaţi:

- Principalele domenii de competenţe-cheie pe care le particularizează- Conţinuturile modulelor tematice- Punctele tari şi punctele slabe ale actualei viziuni.

Ce propuneri aţi avea pentru acest curriculum, care ar sprijini acţiunile de management al crizei în unităţile şcolare?

Este riscul declanşării unei situaţii de criză mai mic în cazul unei educaţii solide? Argumentaţi.

79

Bibliografie selectivă recomandată

1. Covey, Stephen R. – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, Bucureşti, 20002. Covey, Stephen R. – Etica liderului eficient, ALLFA, Bucureşti, 20013. Cristea, Sorin – Curriculum pedagogic, E.D.P.. Bucureşti , 20064. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei - Manual de management

educaţional, Pro Gnosis, 20005. Iosifescu, Şerban – Calitatea educaţiei, Educaţia 2000+, Bucureşti,

20086. Iucu, Romiţă - Managementul şi gestiunea clasei de elevi, Polirom,

Iaşi, 20007. Jinga, Ioan – Manual de pedagogie, ALL, Bucureşti, 20068. Ministerul Educaţiei şi Cercetării – Management educaţional pentru

instituţiile de învăţământ, Tipogrup Press, Buzău, 20019. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, UNICEF – Strategii educaţionale

centrate pe elev, ALPHA MDN, Buzău, 200610. Niculescu, R.-M - Formarea formatorilor, All Pedagogic, 200011. Păun, Emil- Şcoala - abordare sociopedagogică, Polirom, Iaşi,

1999

80

Anexe

81

Tipuri de inteligenţe (H. Gardner)9

Inteligenţa. Este un potenţial bio – psihologic de a prelucra o informaţie. El poate fi activat într-un anumit context cultural, pentru a rezolva probleme sau a crea produse de valoare în acea cultură.

1. Lingvistică – A gândi în cuvinte şi a folosi limba pentru a exprima şi înţelege

realităţi complexe, sensibilitatea pentru înţelesul şi ordinea cuvintelor, sonoritatea, ritmurile limbii. A reflecta asupra folosirii limbii în viaţa de toate zilele.

2. Logico – matematică – A gândi la cauză şi efect, a înţelege relaţiile dintre acţiuni,

obiecte şi idei. Abilitatea de-a calcula, cuantifica, evalua propoziţii şi de-a efectua operaţii matematice şi logice complexe. Implică abilităţi de gândire deductivă şi inductivă, precum şi capacităţi critice şi creative de rezolvare a problemelor.

3. Muzicală – A gândi în sunete, ritmuri, melodii şi rime. A fi sensibil la tonuri, la

intensitatea, înălţimea, şi timbrul sunetului. Abilitatea de-a recunoaşte, crea şi reproduce muzica şi ritmurile folosind un instrument sau vocea.

4. Spaţială – A gândi în imagini şi a percepe cu acurateţe lumea vizuală. Abilitatea

de-a gândi în trei dimensiuni, de-a transforma percepţiile şi de-a recrea aspecte ale experienţei vizuale cu ajutorul imaginaţiei. A lucra cu obiecte.

5. Kinestezică – A gândi în mişcări şi a folosi corpul în moduri abile şi complicate.

Implică simţul timing-ului şi al coordonării în mişcări ale întregului corp şi ale mâinilor, în manipularea obiectelor.9 H. Gardner – profesor de cogniţie, educaţie, psihologie şi neurologie (Harvard, Boston). El este convins că există şi a 9-a inteligenţă – existenţială – ca modalitate de cunoaştere, dar căreia nu a reuşit să-i stabilească localizarea pe creier. De aceea vorbeşte despre ea ca despre „o jumătate de inteligenţă”. O posedă mai dezvoltată filosofii, cei ce pun întrebări despre sensul fericirii.

82

6. Interpersonală – A gândi despre alte persoane şi a le înţelege. A avea empatie, a

recunoaşte diferenţele dintre oameni şi a aprecia modul lor de gândire, fiind sensibil la motivele, intenţiile şi stările lor.

7. Intrapersonală – A gândi despre şi a se înţelege pe sine. A fi conştient de punctele

tari şi cele slabe, a planifica eficient atingerea obiectivelor personale. Implică monitorizarea şi controlul eficient al gândurilor şi al emoţiilor.

8. Naturalistă – A înţelege lumea naturală, incluzând plante, animale şi studii

ştiinţifice. Abilitatea de-a recunoaşte şi de-a clasifica indivizi, specii şi relaţii ecologice. A interacţiona eficient cu fiinţe vii şi a discerne scheme legate de viaţă/forţele naturii.

Stilul personal de predare – Dependenţe

83

LIMBAJUL TRUPULUICUM POT FI CITITE GÂNDURILE ALTORA DIN GESTURILE LOR

(V. Birkenbihl, A. Pease)

Mesajul verbal transmite informaţie.Mesajul non-verbal exprimă atitudinea interpersonală.

Într-o conversaţie există 35% mesaje verbale şi 65% mesaje non-verbale.

84

Perspicacitatea este capacitatea “de a citi” mesajele non-verbale. În caz de neconcordanţă între mesajul verbal şi cel non-verbal, este

considerat valabil cel non-verbal. Mesajele non-verbale nu pot fi falsificate în unitatea lor. Un om educat face puţine gesturi, un om simplu face mai multe. Evoluţia gesturilor: când spune o minciună, copilul îşi acoperă gura

cu mâinile, tânărul îşi mângâie buza / mustaţa, adultul îşi atinge nasul.

Elemente distinctive ale limbajului nonverbal

Spaţiul personal: zona întimă: 15 – 45 cm, zona personală: 45 – 120 cm, zona socială: 120 – 360 cm, zona publică: > 360 cm.

Invazia spaţiului personal conduce la iritare şi nervozitate.

Ţinuta: dreaptă = verticalitate morală, înclinată în faţă = nesiguranţă, înclinată în spate = încredere în sine.

Capul între umeri = apărare. Sprijinire de ceva = dorinţa de sprijin.

Mersul cu privirea înainte = fire extravertită, cu privirea în jos = fire intravertită, cu vârful picioarelor = nesiguranţă, cu călcâiul = siguranţă.

Poziţia şezând: “de fuga” = nesiguranţă, dreaptă = atitudine interesată, flexibilă, “pe spate” = înfumurare sau, doar, comoditate.

Poziţia culcat: în foetus = nevoie de ocrotire, pe burtă = determinarea ambientului de unul singur, pe spate = siguranţă, personalitate puternică.

Fruntea cu riduri orizontale = atenţie încordată, cu riduri verticale = atenţie dirijată.

Gura: deschisă = dorinţă de percepţie, cu buze strânse = refuz de comunicare.

Bărbia: înainte = dorinţă de impunere, înapoi = resemnare Mâinile: cu palma în sus = sinceritate, în jos = autoritate, frecate =

aşteptare pozitivă, încleştate = ostilitate, în coif = “sunt deştept”, în V = “ascult”.

Gât scărpinat: nesiguranţă în decizie.Guler tras = minciună.Degete în gură = presiune interioară.Mâna suport pentru cap = plictiseală.

85

Mâna la cap, cu arătătorul în sus = interes (dacă i se adaugă degetul mare suport pentru bărbie = atitudine critică).

Mângâierea bărbiei = atitudine de evaluare (varianta: frecatul ochelarilor).

Braţe împletite = barieră.Încrucişare de membre = apărare.

- Picioare şi braţe încrucişate = persoana s-a retras din conversaţie.- Picioare încrucişate la 900 (şezând) = competiţie.- Picioare încrucişate la 900 + picior prins cu mâna = încăpăţânare.- Picioare încrucişate cârlig = frică.

Călare pe scaun = “vreau să domin”.Culesul de scame imaginare = dezaprobare.Capul: drept = neutralitate, înclinat lateral = interes, înclinat în jos =

dezaprobare.2 mâini la ceafă = “sunt cel mai deştept”.Mâna în şold = “sunt gata de luptă”.Ochii: pupile dilatate = interes, pupile micşorate = mânie.Privirea: oficială (ochi & frunte), de anturaj (ochi & gură), intimă (ochi

& decolteu)Fumul de la ţigară: în sus = bucurie, în jos = supărare.Ochelari la gură = dorinţă de autoliniştire.Râsul: haha = bucuros, hehe = răutăcios, hihi = chicotit, hoho = uimit,

huhu = temător.Ritmul şi modulaţia vocii:

Sunteţi doamna Sanda? / Sunteţi doamna Sanda? / Sunteţi doamna Sanda?

Uşa: deschisă = zonă intimă largă, închisă = zona intimă restrânsă.

Efectul Pygmalion: încrederea acordată cuiva este adesea decisivă asupra evoluţiei acestuia.

Aşteptările profesorului se răsfrâng asupra elevilor prin: limbajul corpului, voce, metode de predare.

Teme de studiu şi aplicare

86

Prezentaţi-vă intervenţia verbală, în rolul dorit, pentru una din următoarele situaţii.recurgeţi şi la mesaje „eu”.

1. Lectoratul cu părinţii de luna aceasta are ca temă: “Ce şi cât ştim despre copiii noştri?

2. Din lipsă de implicare, atelierul de tâmplărie nu a organizat expoziţia promisă.

3. Primiţi o delegaţie belgiană de formatori.4. În cancelarie, doi profesori cu vechime îşi fac reproşuri pe teme

profesionale.5. Sunteţi invitat la Consiliul de Administraţie al I.S.J. spre a vă

susţine memoriul pentru suplimentarea unui post.

PORTOFOLIUL PROFESORULUI

(ERIC Clearinghouse on Assessment and Evaluation Washington D.C. – AE Digest. ED385608)

Portofoliul de formare al profesorului este o colecţie de activităţi întreprinse de către un profesor de-a lungul unei perioade de timp. Aşa cum un artist utilizează un portofoliu conţinând cele mai bune dintre activităţile

87

sale pentru a-şi ilustra talentele, P.P. este creat pentru a demonstra talentele profesorului. Astfel, P.P. sunt elaborate de către profesori pentru a evidenţia şi a demonstra propriile cunoştinţe şi competenţe în procesul de predare-învăţare. Un P.P. oferă, de asemenea, şi mijloacele pentru reflecţie; oferă oportunităţi pentru a critica activităţile profesorului, ca şi pentru a evalua eficienţa lecţiilor sau a interacţiunilor personale cu elevii sau cu colegii. Elementele incluse într-un aseenea P.P. depind de modul în care va fi utilizat portofoliul.

ExempluUn asemenea P.P. poate include unele sau toate dintre următoarele:

- Informaţii despre mediul de formare / socio-educaţional al profesorului;- Descrierea clasei / a claselor: orarul, nivelul, curriculum-ul predat;- Examenele / gradele didactice acumulate;- Formularea filosofiei educaţionale personale şi a scopurilor în procesul de

predare / învăţare;- Documentarea eforturilor de optimizare continuă a propriei activităţi:

programe, seminare etc.;- Planuri de lecţie implementate, suporturi de curs, note etc.;- Lucrări ale elevilor, corectate şi evaluate de către profesor: teste, lucrări,

proiecte etc.;- Lecţii înregistrate video / audio;- Înregistrări ale observaţiilor de la clasă ale

colegilor/inspectorilor/directorului etc.;- Reflecţii scrise privind desfăşurarea procesului educaţional;- Fotografii de la seminare organizate, proiecte, alte activităţi desfăşurate

cu elevii.

Atenţie!O formă frecventă de interpretare greşită a conceptului este aceea

conform căreia P.P. este un dosar cuprinzând toate artefactele folosite în predare de către profesor, însoţite de diferite evaluări ale activităţii.

În mod ideal, P.P. este un document creat de către profesor care relevă, relatează şi descrie activităţile, îndatoririle profesorului, expertiza sa şi evoluţia în proiectarea procesului de predare-învăţare. Fiecare afirmaţie din cadrul P. este într-adevăr documentată printr-un apendice sau prin referirea la materiale din afara P., precum: înregistrările video / audio sau înregistrări ale unor interviuri. Dimensiunile unui P. sunt variabile, dar de obicei acesta poate avea între 2-10 pagini, plus anexele.

88

Instrumente interne de lucru

Analiza nevoilor de formareTraining Needs Assessment / Analysis (TNA)

TNA – un instrument de identificare a cursurilor / activităţilor, ce trebuie desfăşurate cu membrii organizaţiei, pentru îmbunătăţirea performanţelor acesteia, potrivit nevoilor obiective şi nu dorinţelor aleatorii.

89

Obiective Să se determine de ce formarea este relevantă pentru activitatea

specifică. Să se determine de ce formare va îmbunătăţi performanţele

organizaţiei / echipei. Să se determine de ce formarea va conduce la o diferenţă faţă de

activitatea anterioară. Să se diferenţieze nevoile de formare de problemele organizaţionale. Să se relaţioneze performanţele ameliorabile cu scopurile organizaţiei /

echipei.

Chestionar TNA (model)

1. Consideraţi că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor?

2. Dacă da, descrieţi, pe scurt, ce înţelegeţi prin această viziune.3. Prin ce căi v-a fost comunicată această viziune?4. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?5. Care sunt primele 3 lucruri importante de făcut pentru eficientizarea

organizaţiei?6. Care sunt principalii concurenţi ai organizaţiei?7. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-aţi recomanda

organizaţiei, din perspectiva beneficiarului?8. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-aţi recomanda

organizaţiei, din perspectiva internă?9. Când a avut loc ultima dvs. evaluare profesională?10. Sunteţi în stare să comentaţi aprecierile acestei evaluări?11. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?12. Care sunt activităţile proprii, pe care ar trebui să le îmbunătăţiţi

în următorii 2-3 ani?13. Puteţi identifica nevoile dvs. de formare, care ar contribui la

îmbunătăţirea activităţii organizaţiei/ echipei?

Şcoala de provenienţă ……………………………………….. Data ……………

Chestionar TNA

Stimate coleg,

90

Contăm pe maturitatea, seriozitatea şi sinceritatea răspunsurilor tale.

1. Consideri că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor? Dacă da, descrie, pe scurt, ce înţelegi prin această viziune.………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Prin ce căi ţi-a fost comunicată această viziune?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din perspectiva beneficiarului?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din perspectiva internă?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Când a avut loc ultima taevaluare profesională? ………………………7. Eşti în stare să comentezi aprecierile acestei evaluări? ………………8. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la îmbunătăţirea activităţii organizaţiei/ echipei?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Mulţumim!Formatorii

Şcoala de provenienţă ……………………………………….. Data ……………

Chestionar TNA

Stimate coleg,

91

Contăm pe maturitatea, seriozitatea şi sinceritatea răspunsurilor tale.

1. Consideri că echipa managerială a organizaţiei are viziunea traseului viitor? Dacă da, descrie, pe scurt, ce înţelegi prin această viziune.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Prin ce căi ţi-a fost comunicată această viziune?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Care sunt punctele tari ale organizaţiei / echipei din care faceţi parte?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din perspectiva beneficiarului?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Care sunt măsurile cele mai importante, pe care le-ai recomanda organizaţiei, din perspectiva internă?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Când a avut loc ultima taevaluare profesională? ………………………7. Eşti în stare să comentezi aprecierile acestei evaluări? ………………8. Ce ar trebui să cuprindă un program de formare pentru manager?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Care sunt nevoile tale de formare, care ar contribui la îmbunătăţirea activităţii organizaţiei/ echipei?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Mulţumim!Formatorii

Nume : ………………………………… Data : …………

Chestionar autoevaluare

Stimate colegă, stimate coleg,

92

Acest chestionar de autoevaluare îşi propune să vă susţină în perfecţionarea capabilităţilor, abilităţilor, deprinderilor şi competenţelor. Contăm pe sinceritatea dumneavoastră.

Mulţumiri pentru sinceritate !

Echipa de formatori

Grupa : ………… Data :……

Nr. cursanţi care au răspuns : …. Coordonator grupă : ………………

93

C 1

C 2

C 3

C 4

C5

C 6

C 7

C 8

Capacitatea de a transmite sentimente

Capacitatea de a realiza schimbări

Deprinderea de ascultare

activă

Abilitatea de manipulare

pozitivă

Competenţa de comunicare nonverbală

Capabilitatea de schimbare

proprie

Disponibilitatea pentru schimbarea

organizaţională

Nivelul implicării în organizaţie

Centralizator - Chestionar autoevaluare

Acţiuni propuse de către formator ca urmare a constatărilor

……………………………………….……………………………………………Grupa : ………… Data :……

Nr. cursanţi care au răspuns : …. Coordonator grupă : ………………

94

C1

C 2

C 3

C 4

C5

C 6

C 7

C 8



Deprinderea de ascultare activă


pozitivă



proprie


organizaţională


Centralizator - Chestionar autoevaluare

Acţiuni propuse de către formator ca urmare a constatărilor

………………………………………………………

Tema ...................................................................................................Grupa: ............................. Data:…………

95

C1

C 2

C 3

C 4

C5

C 6

C 7

C 8



Deprinderea de ascultare activă


pozitivă



proprie


organizaţională


Chestionar de evaluare zilnică 1

Stimate coleg,

Ne face plăcere să cunoaştem părerea ta la finele acestei zile de lucru.

1. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.2.3. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul:

Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

4. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?…………………………………………………………………………………..

5. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?…………………………………………………………………………………...

6. Ce apreciezi la tine? De ce?…………………………………………………………………………………..

7. Ce te-a deranjat în derularea programului?………………………………………………………………………………….

8. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?………………………………………………………………………………….

9. Ai sugestii pentru formator(i)?………………………………………………………………………………….

10. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

Mulţumiri!

Formatorii

Tema ...................................................................................................

96

Grupa: ............................. Data:…………

Chestionar de evaluare zilnică 1Stimate coleg,

Ne face plăcere să cunoaştem părerea ta la finele acestei zile de lucru.

11. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.

12. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul:

Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

13. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?…………………………………………………………………………………..

14. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?…………………………………………………………………………………...

15. Ce apreciezi la tine? De ce?…………………………………………………………………………………..

16. Ce te-a deranjat în derularea programului?………………………………………………………………………………….

17. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?………………………………………………………………………………….

18. Ai sugestii pentru formator(i)?………………………………………………………………………………….

19. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

Mulţumiri!

Formatorii

97

Tema ...................................................................................................Grupa: ............................. Data:…………

Centralizator - Chestionar de evaluare zilnică 1

1. Pentru tine ziua de azi a fost utilă în proporţie de ………..%.

2. Achiziţiile au fost, preponderent, în domeniul: Cognitiv …. ..% Metodologic …% Atitudinal …….%

3. Care dintre sesiuni te-a motivat cel mai mult? De ce?…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..4. Ce apreciezi la colegii de formare? De ce ?…………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………...…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………5. Ce apreciezi la tine? De ce?…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

6. Ce te-a deranjat în derularea programului?………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..7. Care a fost câştigul major al zilei? De ce?

98

………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………8. Ai sugestii pentru formator(i)?………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………..9. Numeşte cuvântul cheie al zilei ………………………………………………….

…………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………

Formator - Nume ……………………………………………………

Semnătura …………………………………………………

Data prezentării rezultatelor în faţa grupei : …………………

Grupa: ………………………….. Data: ………….

99


Stimată colegă, stimate coleg,

Mulţumim pentru participarea la sesiunile de formare şi aşteptăm un feed-back sincer la aspectele de mai jos.

Atractivitatea topicelor

……………………………… Utilitatea informaţiilor

Acquis aplicabil Diversitatea

activităţilor

Valorificarea experienţei Interrelaţionarea în echipă personale anterioare

Interrelaţionarea cu formatorii

O seară plăcută!

Formatorii

100

Grupa: ………………………….. Data: ………….



Mulţumim pentru participarea la sesiunile de formare şi aşteptăm un feed-back sincer la aspectele de mai jos.


……………………………… Utilitatea informaţiilor


activităţilor



101

O seară plăcută!

Formatorii

Centralizator – Chestionar evaluare zilnică 2Grupa: ………………………….. Data: ………….


…………………………… Utilitatea informaţiilor


activităţilor



Comentarii formator

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

102

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Nume formator: …………………………………………. Semnătura

Data prezentării în faţa grupei: ………………………

Grupa ……………… Data: …………..



Dorim să facem analiza SWOT a zilei de astăzi. Mulţumim anticipat pentru sinceritate!

Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats

103

Mulţumim pentru colaborare!

Formatorii

Grupa ……………… Data: …………..



Dorim să facem analiza SWOT a zilei de astăzi. Mulţumim anticipat pentru sinceritate!



104

Mulţumim pentru colaborare!

Formatorii

Centralizator – Chestionar de evaluare zilnică 3

Grupa ……………… Data: …………..



105

Nume formator: …………………………………………………………………….. Semnătura …………………………………

Data prezentării în faţa grupei: ………………………………….

Chestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

Stimată colegă, stimate coleg,…………………..(nominalizare benevolă)

La capătul acestui drum comun, maniera ta de percepere şi asumare a cunoştinţelor şi a valorilor promovate ne interesează în cel mai înalt grad.

1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei personalităţi.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?

106

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Mulţumim şi dorim să ne revedem cu aceeaşi plăcere!

FormatoriiChestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

Stimată colegă, stimate coleg,……………………..(nominalizare benevolă)

La capătul acestui drum comun, maniera ta de percepere şi asumare a cunoştinţelor şi a valorilor promovate ne interesează în cel mai înalt grad.

1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………1. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei

personalităţi.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………2. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?

107

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………5. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………6. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Mulţumim şi dorim să ne revedem mereu cu aceeaşi plăcere!

Formatorii

Centralizator - Chestionar de evaluare finală curs

Cursul ................. …………………… Data ………………

1. Din amintirile plăcute şi mai puţin plăcute ale stagiilor, care te-a marcat mai mult?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Precizează, în termeni de atitudini şi comportamente, evoluţia propriei personalităţi.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Defineşte-ţi idealul privind competenţele de dobândit.………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Prin ce diferă comportamentul tău de acum faţă de cel anterior?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…

4. Ce gânduri reformiste ai pentru viitor?

108

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………

6. Cum a influenţat acest curs calitatea relaţiilor tale intrainstituţionale?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……

7. Şi acum, înainte de examenul de absolvire …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Data ….. Formatori …………………. ……………………

FIŞĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

Numele:…………...........................................................................................................Funcţia:............................................................................................................………….Şcoala:…...................................................................……............................................…..Nr crt

Criteriul

Nivel

Stăpânire

De consolid

at

De dobândi

t

I.

Caracteristici personale 1. Comunicativitatea, sociabilitatea, jovialitatea2. Dorinţa de schimbare personală3. Rigurozitate, seriozitate, perseverenţă, creativitateCompetenţe cognitiv – comportamentale

109

II.

1. Integrare în problematica şi atmosfera cursului2. Disponibilitate pentru lucrul în echipă / grup3. Receptivitate, flexibilitate4. Capacitatea de esenţializare a conţinuturilor5. Capacitatea de identificare, analiză şi

transpunere a nevoilor în programe concrete

6. Comportament proactive

III

Produse şi efecte1. Produsea. Oportunitatea, claritatea, concreteţeab. Estetica şi proprietatea prezentăriic. Realismul, realizabilitatea şi utilitatea2. Efectea. Schimbări organizaţionale evidente şi pertinenteb. Promptitudinea si originalitatea

satisfacerii nevoilor indusec. Iniţiative de parteneriat educaţional în scopul propus

Data:…….............… Întocmit, Formator 1 …………………… Formator 2 …………………………

Raport de stagiu

Grupa: ……………………… Data derulării: ………………… Locaţia: …………………………………………………………………….............................

Formator: ……………………………………………….

Titlul modulului parcurs: ………………………………………………………………………………………………

Obiective urmărite110

......................

Rezultate obţinute

.....................

Comentarii formator

Referitoare la locaţie, cazare, masă, sală de curs etc. (cu influenţa asupra stagiului)

……………..

Referitoare la formabili: pregătire, disponibilitate pentru activităţi, interes pentru rezultate pozitive, coeziunea grupei etc.

………………….

Referitoare la topicele stagiului: adaptate intereselor participanţilor, uşor de implementat în unităţile şcolare de provenienţă ale formabililor etc.

……………………………

Referitoare la proprie prestaţie: satisfăcătoare/nesatisfăcătoare, cauze, propuneri pentru stagiul următor etc.

…………………..

Concluzii în urma aplicării chestionarelor zilnice/final de evaluare

………………………

Produse aşteptate în urma participării la curs

Set de indicatori naţionali pentru înregistrarea/monitorizarea situaţiilor de criză

Model de chestionare pentru elevi, profesori, părinţi Model de bază de date Model de autoevaluare criterială a şcolii Model de strategie/plan de acţiune pentru managementul situaţiilor de

criză111

Curriculum de consiliere şi orientare adecvat României Manual de proceduri pentru gestionarea situaţiilor de criză Instrumente de monitorizare şi autoevaluare pentru VIRIS Propuneri pentru materialele de formare destinate elevilor ……………. ………….

Succes!

112

virissighet.files.wordpress.com€¦ · Web view„Managementul situaţiilor de criză . în...

Documents

Transcript of virissighet.files.wordpress.com€¦ · Web view„Managementul situaţiilor de criză . în...