Cluj-Napoca

2011

Fuziuni i achiziii

Studiu de caz GlaxoSmithKline

Coordonatori: Studente:

Conf.dr. Postelnicu Ctlin Cheslerean Anda-Ana 1.1, 1.3,2.1

Drd. Mada Florin Manuel Gale Corina 1.2, 2.2, 2.3, 2.4

Economie general, anul III

(pe tot parcursul proiectului am colaborat)

2

CUPRINS

1.CADRU GENERAL ACHIZIII I FUZIUNI ......... 3

1.1 Noiunea de achiziie ..................................................... 4

1.2. Conceptul de fuziune ...................................................... 5

1.3. Achiziii i fuziuni la nivel mondial ............................. 10

2. STUDIU DE CAZ CORPORAIA

GLAXOSMITHKLINE .................................................. 14

2.1. Noiuni introductive ..................................................... 14

2.2. Istoric GSK .................................................................. 15

2.3. Fuziune Glaxo Wellcome si Smith Kline Beecham ..... 16

2.4. Achiziie Europharm .................................................... 18

BIBLIOGRAFIE ........................................................... 223

3

Capitolul 1. Cadru general achiziii i fuziuni

Lupta pentru obinerea puterii financiare se d pe piaa bursier ntre marile grupuri

financiare, singurele n msur sa mobilizeze un capital suficient de important pentru a viza

acapararea unei firme ntregi. n paralele cu lupta de pe piaa de capital se desfoar i concurena

dintre capitalurile individuale.

Corporaiile multinaionale, ca organizaii cu activiti diversificate, localizate n mai multe

areale geografice, nu ar putea s i pun n practic strategiile fr a avea o structur adecvat

scopului urmrit pe plan internaional1.

n acest context, achiziiile i fuziunile de firme au devenit n anii 1980 unul dintre cele mai

dinamice sectoare ale pieei bursiere, realizndu-se pe scar larg n principalele centre financiare ale

lumii. n timp ce fuziunile sunt realizate amiabil, achiziii pot fi realizate att amiabil ct i ostil.

Obinerea controlului2 asupra unei societi raspunde inteniei de a exercita o influen

determinist asupra gestiunii acesteia. De cele mai multe ori, conceptul de control se poate exprima

prin puterea pe care o confer stpnirea deciziilor adunrii generale a asociailor sau acionarilor,

putere ce poate rezulta din mai multe mecanisme, de unde i noiunea de societate controlat.

Investiia prin care se deine controlul asupra altei societi poart i denumirea de investiie n

filial. n acest caz, entitatea investitoare controleaz politicile financiare i de exploatare ale altei

entiti i deasemenea presupune deinerea unui procent mai mare de 50% din drepturile de vot.

n funcie de tipul societii, controlul asupra unei societi se poate obine n diverse moduri.

Achiziiile de societi i fuziunile sunt cele dou modaliti consacrate de preluare a controlului

asupra unei societi.

1 Postelnicu C., Corporaiile multunaionale, Casa Crii de tiin, 1998, Cluj-Napoca, pag.74

2Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.51.

4

1.1. Noiunea de achiziie

Achiziia3 este tehnica prin care o societate dobndete un numr suficient de aciuni pentru a-i

asigura controlul n societatea emitent. n urma operaiunilor de preluare, societile rmn separate

din punct de vedere juridic, societatea ce deine controlul mpreun cu societile controlate formeaz

un grup de societi.

Ca i forme concrete de realizare se pot aminti:

Oferta public de realizare OPC este o achiziie pe care o persoan fizic sau juridic

face cunoscut n mod public acionarilor unei societic este dispus s cumpere aciunile

societii respective la un anumit pre ntr-o perioad determinat. Ofertele pot fi amiabile sau

ostile.

Oferta public de schimb este o achiziie prin care se ofer schimbarea titlurilor deinute de

acionarii firmei vizate cu titlurile firmei care propune operaia.

Negocierea unui bloc de control const n achiziia de ctre cumprtor a unui pachet de

titluri care s i asigure deinerea controlului n firma vizat. Cumprtorul este obligat s

anune autoritatea pieei de capital n legtur cu intenia sa , cu costul total al operaiunii i

cel al meninerii cursului, i s accespte achiziionarea tuturor aciunilor care i sunt oferite

ntr-o anumit perioad la cursul la care a fost cumprat blocul de control.

Ramasajul bursier const n achiziia de pe piaa secundar a unui numr ct mai mare de

aciuni a firmei int i precede, de obicei, lansarea unei oferte publice de cumprare.

Obinerea procurilor const n obinerea controlului asupra unei societi prin ctigarea

majoritii locurilor n Consiliul de Administraie al acesteia i nu prin deinerea majoritii

aciunilor.

n cazul societilor deschise, transferul controlului se poate realiza:

prin intermediul bursei - prin cumprare de aciuni n mod direct sau prin negocierea

blocurilor de control;

n afara bursei- prin oferta public de cumprare sau prin negocierea cu acionarul

principal.

3Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.54.

5

n cazul societilor nchise, transferul controlului se poate realiza prin negociere direct cu

acionarul direct.

Dac ne referim la perioada n care are loc obinerea controlului4 pt exista:

preluri n mai muli timpi sau n etape succesive- n prima etap au loc achiziii de titluri ce

asigur un interes minoritar, iar ulterior se mai achiziioneaz titluri ajungndu-se la poziia

de interes majoritar, achiziia de titluri poate continua pn la atingerea deinerii de 100%

din drepturile de vot.

preluri ntr-un singur timp sau etap prin achiziia unui pachet de aciunicare s asigure

controlul mult dorit.

Motivaiile care stau la baza achiziiilor pot fi clasificate n5: motivaii comerciale i industriale-

prin adaptarea strategic a societii la schimbrile din mediul economic,creterea puterii pe un

anumirt segment sau penetrarea pe un alt segement de pia; motivaii de natur financiar prin

obinerea de ctiguri rapide n achiziii profitabile de titluri, preul de achiziie fiind mult sub

valoarea lor just, real, astfel mrindu-se capacitatea de finanare a firmei prin utilizarea efectului de

prghie financiar, generri de fluxuri complementare de fonduri i o serie de avantaje fiscale. Un alt

avataj e reprezentat de motivaiile speciale prin imbuntirea activitii de management, achiziia

unei echipe manageriale de specialiti cu nalt calificare sau obinerea unei licene de operare.

1.2. Conceptul de fuziune

Fuziunea poate fi definit ca: operaiunea prin care se realizeaz o concentrare a societilor

comerciale6, n sensul c dou sau mai multe societi comerciale hotrsc transmiterea elementelor

de activ la una dintre societi sau nfiinarea unei noi societi comerciale n scopul desfurarii

comune a activitii lor. Fuziunea reprezint una din formele concentrrii de capitaluri economic,

tehnic i uman n vederea supravieuirii sau dezvoltrii a doua sau mai multe societi ntr-un mediu

concurenial.

4Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.55

5Hurduzeu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti,2002, pag. 47.

6Danil M., Despre fuziunea societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48.

6

Ali autori definesc fuziunea ca fiind unul dintre procedeele tehnico-juridice prin care se

realizeaz restructurarea societilor comerciale7.

Economic, fuziunile exprim, n fapt, voina unei concentrri i regrupri, ele nsemnnd

inainte de toate o unire de mijloace si de competene i ma putea aduga c aceast voin are ca

scop realizarea creterii i dezvoltrii. Altfel, operaiunea de fuziune reprezint transmiterea

patrimoniului uneia sau mai multor societi, fr lichidare. Rezultatul fuziunii este fie creterea unei

societi existente, fie crearea unei societi noi.

n ceea ce privete procedura de fuziune, aceasta se desfoar n timp, n ase etape succesive

avnd implicaii patrimoniale asupra societilor participante.Prima etap n pregtirea operaiunii

prin ntocmirea proiectului de fuziune. Administratorii societilor comerciale care particip la

reorganizare ntocmesc proiectul de fuziune care e semnat de reprezentanii legali ai societilor ce

fuzioneaz. Dup ntocmirea proiectului, are loc a doua etap care const n vizarea si publicarea

proiectului . Ulterior publicrii incepe a treia etap, aceea de asigurare a opozabilitii fa de teri.

Cea de-a patra etap se concretizeaz prin adoptarea hotrrii privind fuziunea de ctre adunarea

general extraordinar a fiecrei societi comerciale participante. n aceast faz de derulare a

operaiunii, administratorii fiecrei societi implicate pun la dispoziia asociailor/acionarilor

urmtoarele documente: proiectul de fuziune, darea de seama a administratorilor n care se va preciza

raportul de schimb al aciunilor sau al prilor sociale, raportul cenzorilor, bilanul contabil de

fuziune.

n urmtoarea etap se redacteaz actul adiional modificator al actelor constitutive ale

societilor participante care i nceteaz activitatea i cel al societii nou nfiinate. Ultima etap a

acestui proces const n radierea societii comerciale care nceteaz a mai exista

Fuziunea poate lua dou forme: absorbia i contopirea. Noiunea de fuziune este una

generic, iar absorbia i contopirea sunt modaliti de realizare a fuziunii. Absorbia const n

nglobarea de ctre o societate a uneia sau mai multor societi comerciale, care i inceteaz

existena dup lichidare, iar contopirea const n reuniunea a doua a mai multor societi comerciale,

care i nceteaz existena pentru constituirea unei societi comerciale noi.

7Bcanu I., Noua regelmentare a fuziunii i divizrii societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.5/1999, pag.

17.

7

O alt tehnic de obinere a controlului asupra unei societi vizeaz fuziunea prin absorbie

n urma creia societatea controlat dispare sau fuziunea contopire prin care ambele societi dispar,

dar rezult o nou societate8.

n funcie de modalitatea juridic9 de realizare , dar i n conformitate cu reglementrile n

rigoare, operaiunile de fuziune se pot concretiza prin:

fuziune-mijloc de restructurare intern este o modalitate caracteristic grupurilor care se

restructureaz pentru a reduce numrul societilor componente , sau pentru alichidarea

societilor rmase fr obiect de activitate, ori pentru a compensa la nivelul grupului

rezultatele10.

fuziune-absorbie, denumit i fuziune statutar11 este consderat ca fiind operaiunea prin

care o societate achiziioneaz integral o alt societate. Societatea cumprat dispare, iar

acionarii acesteia primesc n schimbul aportului lor, titluri ale societii cumprtoare n

funcie de un anumit raport de shimb. Societatea achizitoare dobndete toate drepturile

patrimoniale ale societii absorbite, dar i toate obligaiile acesteia.

Figur 1. Fuziunea prin absorbie

Sursa: Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, pag143

8Tiron Tudor Adriana, Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj-Napoca, pag.56.

9Mati D.,Contabilitatea operaiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj-Napoca, 2003, pag.107.

10Dumbrav P., Modificri patrimoniale, Ed.Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2004, pag.27

11Hurduzeu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti,2002, pag. 24.

Acionarii

societii A

Societatea

ncorporat A

Societatea B

Patrimoniu

Aciuni sau pri sociale ale societii B

8

fuziune contopire (fuziune-creare) numit deunii specialiti i fuziune pur sau consolidare,

este rezultatul operaiunii prin cae doua mai mai multe societi i nceteaz existena

juridic fr lichidare, prin transmiterea integral a patrimoniului ctre o nou societate.

Figur 2: Fuziunea prin contopire

Sursa: Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, pag144

n funcie de structura unitilor deosebim:

fuziunea orizontal are loc atunci cnd o firma se combin cu alta firm, din acelai

domeniu de activitate; acestea sunt, aadar, companii concurente n acelai sector economic.

Numrul acestora a crescut mult n ultimii ani, pe fondul restructurrii globale a multor

sectoare industriale, ca rspuns la progresul tehnologic i liberalizarea pieelor. Prin

consolidarea resurselor celor doi parteneri se obine un efect sinergic, att n termenii

evalurii activelor astfel combinate, ct i ca cota de pia. Industriile vizate n mod tipic de

acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutic, construcii de maini, prelucrarea petrolului

i, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenei determin,

Acionari ai societii C

(foti acionari ai

societilor A i B)

Societatea A

Societatea B

Noua societate

rezultat C

Aciuni sau pri sociale ale societii C

9

adeseori, ca fuziunile orizontale s fac obiectul interdiciilor prin lege, deoarece intr n

conflict cu legislatia antitrust.

fuziunea vertical are loc atunci cnd o companie i unete patrimoniul cu cel al unui

furnizor sau cumprtor al produselor sale: fuziuni n amonte i fuziuni n aval. Este cazul, de

exemplu, al unui producator de otel care achizitioneaza o mina de fier sau de carbune sau al

unui producator de petrol care achizitioneaza o companie petrochimic. Opiunea pentru

aceast form de fuziune vizeaz creterea valorii n lanul de producie, prin reducerea

incertitudinii/riscurilor n aprovizionare sau desfacere, dar i a costurilor de vnzare

cumparare. Companiile care opteaz, n general, pentru aceast forma de fuziune sunt cele

din industriile de maini electrice i automobile.

fuziunea congeneric - implic ntreprinderi nrudite, dar care nu sunt producatori ai aceluiai

produs, ca n cazul fuziunilor orizontale, i nici nu au o relaie furnizor cumprtor, ca n

cazul fuziunilor verticale;

fuziunea conglomerat are loc n momentul combinaiei unor ntreprinderi nenrudite din

punctul de vedere al obiectului de activitate. Scopul lor principal constn diversificarea

international a riscului si creterea beneficiilor din economiile de scopuri. Economiile n

exploatare, dar i efectele anticoncureniale depind, cel putin parial, de tipul de fuziune. Cele

mai mari beneficii n exploatare sunt obinute prin fuziunile verticale i orizontale, dar

acestea sunt i cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilitaii, putnd fi atacate sau

interzise n cazul erodarii condiiilor de concurena corect, cu impact negativ asupra

consumatorilor.

ntre cele dou forme de preluare a controlului i anume prin fuziune i achiie, se poate

realiza o paralel12. Dac n cazul fuziunilor se acioneaz pe cale amiabil, prin negociere, n cazul

achiziiilor pe lng mijloacele amiabile exist i cele ostile.

n cazul fuziunilor preluarea controlului se realizeaz fr rezisten din partea firmei vizate

i plata se face prin schimb de aciuni, pe cnd n cazul achiziiei poate aprea i rezisten din partea

firmei vizate, iar plata tot prin schimb de aciuni sau cash. nainte de realizare unei fuziuni exist un

12

Hurezeanu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, 2002, Bucureti, pag.26.

10

anun i un singur ofertant de cele mai multe ori, iar nainte unei achiziii se poate s fie anun

anticipat, ns doar pn la un anumit grad sau s fie o adevrat surpriz i deasemenea i s existe

mai muli ofertani. Pentru fuziuni, firma ofertant cu surplus de cash caut o int cu mari

oportuniti care are nevoie de cash, iar n cazul achiziiei, inta are performane deasupra sau sub

mediei din industria respectiv. Tot pentru achiziii, inata provine din industrii n cretere, sau deja

mature, iar rata lui Tobin a firmei i industriei este egal sau mai mare dect rata inei din prelurile

ostile, ns rata firmei i a industriei poate s fie redus. Pentru achiziii ofertanii sunt de cele mai

multe ori firme care caut noi oportuniti de investiii sau exist situaii cnd ofertanii sunt raideri.

1.3. Achiziii i fuziuni la nivel mondial

Strategia de fuziune i achiziii, pe lng faptul c este strategia care d posibilitate

companiilor s obin cel mai rapid o cretere a volumului activitii prin cucerirea de noi

piee sau noi domenii de dezvoltare, este i strategia care are cel mai mare efect asupra

economiilor naionale i regionale, afectnd structura unei economii fie ea a unei ri dac se

analizeaz singular o ar, fie a unei regiuni economice cum este Uniunea European.

Efectele se rsfrng de asemenea i asupra creditorilor care vor trebui s finaneze tranzacii

din ce n ce mai mari, expunndu-se totodat la riscuri sporite.Un alt grup de stakeholderi

care este afectat de fuziuni i achiziii sunt salariaii; n majoritatea situaiilor dup realizarea

unei fuziuni sau achiziii au urmat reduceri de personal n ncercarea de a redimensiona

costurile. Dup realizarea fuziunii sau achiziiei, firma care a efectuat preluarea are acces la o

serie de informaii pe care nainte de ncheierea tranzaciei nu le avea; datorit unor

asemenea considerente de cele mai multe ori are loc o restructurare a forei de munc, dei n

momentul ncheierii tranzaciei nu era vorba de aa ceva.

Volumul i amploarea fuziunilor i achiziiilor a crescut continuu la nivel global. n perioada

anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni i achiziii cu o valoare total de peste 1,3

miliarde dolari, ns perioada ce a urmat (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de

tranzacii realizndu-se un numr dublu de fuziuni i achiziii o valoare de aproximativ 11

miliarde dolari. Nici mcar nceputul noului mileniu nu a dat semne c aceast cretere ar

scdea, fuziunile i achiziiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre

aceste au fost fcute cu scopul de a obine economii de scar i putere pe piee urmrind o

11

cretere a competitivitii la nivel global. Marile companii doreau a fi vzute ca nregistrnd

creteri rapide i fiind capabile s domine pieele pe care acioneaz.

Reuters a colectat dou categorii de date: fuziuni i achiziii anunate c se vor ncheia i

fuziuni i achiziii ncheiate efectiv. Realizarea tranzaciei poate dura uneori chiar i ani, nsa din

momentul anunului i pn la ncheierea efectiv a tranzaciei pot aprea o serie de factori de natur

financiar sau organizational care s duc la nencheierea fuziunii sau achiziiei.

n figura urmatoare se poate observa modul n care a evoluat tendina de utilizare a strategiei

de fuziuni i achiziii la nivel mondial n intervalul de ani 2004-2008.

Figura 3 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial

Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

n urma analizei graficului se poate trage concluzia c rata de succes a fuziunilor i achiziiilor se

nvrte n jurul valorii de 70%, care este o valoare destul de ridicat.Valoarea cea mai mare a fost

nregistrat n 2008 i se datoreaz unei prudene sporite din partea companiilor n perioade de criz,

dei diferena fa de ceilali ani nu este semnificativ.

Cretere treptat a fuziunilor i achiziiilor13 la nivel mondial este ntrerupt n anul 2008, an

n care a nceput s se manifeste criza economic. Astfel este demonstrat apetitul tot mai mare al

13

Dobocan C., TD. Strategii de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca, 2010, pag.146

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

2005 2006 2007 2008

Numr fuziuni i achiziii la nivel mondial

Tranzacii ncheiate

Tranzacii anunate

12

companiilor pentru aceast strategie, dar ea este direct influenat de lipsa lichiditailor i de

restrngerea creditrii, ce au loc ca urmare a crizei economice, explicndu-se n acest mod scderea

nregistrat n 2008.

Distribuia geografic a fuziunilor i achiziiilor este ntr-o permanent schimbare, pe masur

ce apar noie economii care exercit o for de atracie mare. Thomson Reuters a delimitat 5 zone

geografice la nivelul caror sunt analizate fuziunile i achiziiile:

1. America cuprinde America de Sud, America Central, America de Nord,Caraibe

2. Africa & Orientul Mijlociu cuprinde Africa de Nord, Africa de Sud, OrientulMijlociu

3. Europa cuprinde Europa de Est, Europa de Vest

4. Asia Pacific cuprinde Australia & Noua Zeeland, Asia de Sud Est, Asia de Nord, Asia de Sud,

Asia Central

5. Japonia

Figura 4. Fuziunile i achiziiile pe glob

Sursa: Figur construit pe baza datelor din Thomson ONE - deals analysis

n ceea ce privete numrul tranzaciilor pe cele cinci zone geografice, America i Europa sunt

zonele cu cea mai intens activitate de fuziune i achiziie. ns dac includem Japonia n zona Asia

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

America Africa &OrientulMijlociu

Europa Asia Pacific Japonia

Distribuia geografic a fuziunilor si achiziiilor

2005

2006

2007

2008

13

Pacific din care de drept face parte, atunci diferenele ntre cele trei mari zone geografice America,

Europa i Asia nu este semnificativ.

Valoarea fuziunilor i a achiziiilor la nivel mondial n anul 2010 a crescut pentru prima dat

ncepnd din 2007, cu aproape 20%, la 2.250 miliarde dolari, i ar putea reprezenta nceputul unui

ciclu multianual n care economiile emergente au o pondere mai mare pe piaa mondial, transmite

Reuters. Economiile emergente au constituit 17% din tranzacii, energia fiind sectorul cel mai activ.

Anul urmtor va fi unul i mai aglomerat, potrivit unui sondaj Reuters.

Problema fuziunilor este din ce n ce mai acut pentru c fuziunile sau achiziiile sunt

realizate fr a ine seama prea mult de problemele ce pot fi generate n momentul fuzionrii sau

achiziiei, iar noua companie devine suprancrct cu prea multe iniiative. O abordare interesant n

ceea ce privete achiziia i fuziunea o are Porter: conduse de performan dar lipsite de viziune

strategic, compania dup companie nu au alt idee mai bun dect s i cumpere concurenii.

Concluzia este destul de nelinititoare la o prim vedere i anume c suntem martorii unui

spectacol neobinuit: creterea puterii firmelor planetare, n faa crora puterile tradiionale (state,

partide, sindicate) par din ce n ce mai neputincioase. Fenomenul principal al epocii noastre,

globalizarea, nu mai este pilotat de state. n faa firmelor uriae, acestea i pierd din ce n ce mai

mult prerogativele.

14

2. STUDIU DE CAZ CORPORAIA GLAXOSMITHKLINE

2.1. Noiuni introductive

GlaxoSmithKline, de multe ori abreviat la GSK, este un sistem global de farmaceutice,

biologice, vaccinuri i consum de asisten medical cu sediul central nLondra, Marea Britanie.

GSK este a treia companie farmaceutic din lume, msurat n funcie de venituri dup Johnson &

Johnson si Pfizer. Este cotat la bursa de valori din Londra i se afl n topul celor mai mari 100

companii multinaionale situndu-se pe locul 86. Compania este cotat i pe bursa de valori din New

York14

.

Sloganul firmei GlaxoSmithKlineeste f mai mult, simte-te cat mai bine, triete mai mult.

Ei au o misiune provocatoare i de inspiraie: pentru a mbunti calitatea vieii umane, prin care sa

permita oamenilor sa faca mai mult, s se simt mai bine i s triasc mai mult. Aceast misiune are

scopul de a dezvolta medicamente inovatoare i de produse care ajuta milioane de oameni din

ntreaga lume.

Compania internaional GlaxoSmithKline are o pondere de aproximativ 7% din piaa

farmaceutic din lume cu un deosebit portofoliu de produse pentru domenii importante, inclusiv

boala astm, cancer, de control al virusului, infecii, de sntate mintal, diabet si boli ale aparatului

digestiv. Ea are, de asemenea, o mare divizie de asisten medical de consum, care produce i

comercializeaz produse orale de asisten medical i buturi nutritive. GlaxoSmithKline activeaz

n sfera ocrotirii sntii n ntreaga lume, ocupndu-se cu propriile lor cercetri tiinifice,

elaborarea i fabricarea medicamentelor, vaccinurilor i a bunurilor de larg consum legate de

ocrotirea sntii. Anual compania produce mai mult de 4 miliarde de cutii de medicamente, n 28

000 de forme. Produsele companiei sunt distribuite n peste 150 de ri din ntreaga lume.

14

www.unctad.com

15

2.2. Istoric GSK

Compania internaional GlaxoSmithKline a fost format prin fuziunea a doumari companii

farmaceutice Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham, n ianuarie 2001. Aceasta a fost o "fuziune

ntre egali" care a reunit dou companii farmaceutice renumite, ambele cu ndelungat tradiie n

ngrijirea sntii i cu activiti de pionierat n multe arii ale tiinei i medicinei.

Drumul ctre compania farmaceutic bazat pe cercetare de astzi, a nceput cu antreprenorii

individuali ai anilor 1800. Eforturile lor de pionierat au constituit bazele dezvoltrii mai multor

companii care, peste ani, aveau s duc la crearea GlaxoSmithKline. n 1880, Burroughs Wellcome

& Company a fost nfiinat n Londra de ctre farmaciti americani Henry Wellcome i Silas

BurroughsWellcome n 1959 compania Wellcome Foundation preia Cooper, McDougall &

Robertson Ltd, o companie de medicina veterinar nfiintata n 1843. n 1970 Burroughs Wellcome

Inc i mut unitatea de producie din New York n Greenville, Carolina de Nord.

Iniial Glaxo a fost un productor alimentar transformnd laptele preluat din acea zon n

lapte praf pentru copii. Acest lapte a nceput s fie comercializat sub sloganul: "Glaxo crete copii

frumoi". nc vizibil pe strada principal a Bunnythorpe este o fabrica de lactate abandonat,

fabrica pentru uscare i prelucrare a laptelui de vac n praf, cu logo-ul original Glaxo vizibil n mod

clar, dar nimic care s indice c acesta a fost nceputul unei companii multinaionale

importante.Glaxo a devenit Glaxo Laboratories i a deschis noi uniti la Londra, n 1935. Glaxo

Laboratories a cumprat dou companii numite Joseph Nathan i Allen & Hanburys n 1947 i

respectiv n 1958. Dup ce compania a cumprat Meyer Laboratories n 1978, a nceput s joace un

rol important pe piaa american. Burroughs Wellcome i Glaxo au fuzionat n 1995 pentru a forma

GlaxoWellcome. n acelai an, GlaxoWellcome a deschis Centrul de Cercetare n Medicin

Stevenage .

n 1843, Thomas Beecham a lansat pastilele laxative Beecham n Anglia dnd natere la

Beecham Group. n 1859, Beecham a deschis prima fabric n St Helens , Lancashire , Anglia,

pentru producerea rapid de medicamente. Pn n anii 1960 a fost intens implicat n fabricarea de

produse farmaceutice.

n 1830, John K. Smith a deschis prima farmacie n Philadelphia. n 1865 Mahlon Kline s-a

alturat afacerii care, 10 ani mai trziu, a devenit Smith, Kline & Co. Ulterior, n 1891, a fuzionat

16

cu compania francez, Richard & Company. Aceasta a schimbat numele n Smith Kline & French

Laboratories concentrndu-se mai mult pe cercetare din 1929.

Smith Kline & Laboratories French a cumparat Recherche et Industrie Thrapeutiques

(Belgia) n 1963 pentru a pentru a se concentra asupra vaccinurilor. n 1969 Compania a nceput s

se extind la nivel global cumprnd apte laboratoare din Canada i SUA. n 1982, ea a cumprat

Allergan, un productor de produse de ingrijire a pielii i a ochilor. Compania a fuzionat cu

Beckman Inc mai trziu n acel an, iar apoi a schimbat numele n SmithKline Beeckman.n 1988,

SmithKline Beeckman a cumprat cel mai mare concurent, International Clinic Laboratoare, care, n

1989 a fuzionat cu Beecham pentru a forma SmithKline Beecham plc. Sediul central al companiei a

fost apoi mutat n Anglia. n 1995 pentru a extinde partea de cercetare i dezvoltare n Statele Unite,

SmithKline Beecham a cumparat un nou centru de cercetare. Un alt nou centru de cercetare de la

New Frontiers Science Park n Harlow a fost deschis in 1997. n anul 1998 SmithKline Beecham

devine acionar majoritar al Europharm Romnia.

n anul 2000, Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham au fuzionat pentru a forma

GlaxoSmithKline.n 2001 s-a finalizat achiziionarea companiei farmaceutice Block Drug din New

Jersey . n2010, compania a achiziionat Laboratorios Phoenix, o companie farmaceutic din

Argentina, axat pe dezvoltarea, comercializarea i vnzarea de produse generice de marc, pentru un

aport de numerar de aproximativ 253 milioane dolari15

.

2.3. Fuziune Glaxo Wellcome i Smith Kline Beecham

De-a lungul istorie corporaiei GlaxoSmithKline cea mai mare fuziune a avut loc n anul 2000, ntre

Glaxo Wellcome i Smith Kline Beecham. Aceasta a fost o opraiune de fuziune contopire, fuziune

creare, prin care doua sau mai multe societi i nceteaz existena juridical fr lichidare, prin

trasmiterea integral a patrimoniului ctre o nou societate. Din punct de vedere economic,

operaiunea se concretizeaz printr-o alian care conduce la crearea unei noi entiti. Astfel, se

consider c punerea n comun a aporturilor constituite de ctre societile fuzionate ctre noua

societate se aseamn cu caracteristicile unui contract de societate.

Fuziunea celor dou companii farmaceutice care duc la creearea corporaiei GSK a adus o serie

de beneficii, printre care se numr:

15

www.gsk.com

17

ptrunderea pe noi piee;

adugarea unor noi linii de produse prin punerea n comun a resurselor de care beneficia

fiecare companie n parte i dezvoltarea acestora, ct i crearea unor portofoliu complet de

produse;

extinderea distribuiei;

micorarea costurilor de cercetare raportate la ntreaga corporaie;

accesibilitatea crerii unei fuziuni n zilele noastre, care duce la posibilitatea crescut de a

contacta credite;

Fuziunea care a dus la crearea multinaionalei GlaxoSmithKline are i efecte negative

deoarece fuziunea permite reducerea efectelor concurenei prin achiziionarea acestora. nc din

primul an al nfiinrii GSK a avut loc desfiinarea a 7500 de locuri de munc din Marea Britanie,

adic 10% din efectivul personalului lor16.

Dup fuziune, se consolideaz i se reorganizeaz afacerea; compania internaional

GlaxoSmithKline a ncercat de fiecare dats se dezvolte n concordan cu sloganul ales. Ei sunt una

dintre puinele companii farmaceutice de cercetare a medicamentelor i vaccinurilor pentru bolile

Organizaiei Mondiale a Sntii, trei prioriti fiind - HIV / SIDA, tuberculoz i malaria.

Compania GlaxoSmithKline este foarte mndr c a dezvoltat anumite medicamente care au devenit

lider global, dar a fi un lider aduce responsabilitate. Aceasta nseamn c le pas de impactul pe

care l au asupra oamenilor i locurilor atinse de misiunea lor de a mbunti sntatea din ntreaga

lume. Ei se simt datori s fac mai mult s ajute rile n curs de dezvoltare, unde boala afecteaz

milioane de oameni i accesul oamenilor din acele zone la medicamente este o problem. Pentru a

rspunde acestei provocri, ei s-au anagajat la furnizarea de medicamente cu pre redus n cazul n

care acestea sunt necesare. Ca o companie cu o temelie solid n domeniul tiinei, au un fler pentru

cercetare i un palmares de a transforma rezultatele cercetrii n medicamente puternice,

negociabile. n fiecare ora se cheltuiete mai mult de 300.000 (562.000 dolari SUA) pentru a gsi

noi medicamente.

Industria farmaceutic se confrunt de la o vreme cu nite provocri fr precedent. Expirarea

brevetelor, presiunile crescute din partea furnizorilor de servicii medicale, creaz un mediu n care

sectorul acesta este asociat cu o cretere mai mic i un risc mai ridicat. Astfel, compania

international este nevoit sa abordeze aceste provocri prin intermediul a trei prioriti

16

Dobocan C., TD. Strategii de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca, 2010, pag.103

18

strategicecheie, care s duc la transformarea GSK ntr-o societate care ofer o cretere mai mare,

un risc mai mic i o performan financiar imbuntit.

n 2008, corporaia GlaxoSmithKline17 a stabilit urmtoarele trei prioriti strategice:

dezvoltarea unei afacere diversificata la nivel mondial;

livrarea mai multor produse de valoare;

simplificarea modelului de operare.

n prezent compania are deschisereprezentane n 114 de ri din ntreaga lume, n care deine 78

de fabrici i 24 de laboratoare de cercetri tiinifice. Numrul total de angajai ai GSK n lume

depete 100 de mii, 16 mii dintre ei sunt specialiti cu grade tiinifice.

2.4. Achiziie Europharm

Una dintre cele mai importante achiziii ale firmei multinaionale GlaxoSmithKline a fost

achiziia firmei romneti Europharm. nc din 1998 Smith Kline Beecham a cumprat 43% din

firma Europharm, iar dup fuziune, GSK a a achiziionat n totalitate compania farmaceutic

romneasc. Dup anul 2003, al achiziiei totale, GlaxoSmithKline devine lider pe piaa local a

produselor care se vnd fr prescripie medical (OTC), iar Eurovita devine cel mai bine vndut

OTC de pe piaa local.

GlaxoSmithKline (GSK) este liderul incontestabil al pieei farmaceutice romneti. n aceti

ani, GlaxoSmithKline a investit n Romnia aproximativ 80 milioane USD. Din aceast sum,

aproximativ 13 milioane USD au fost investii n proiectarea i construirea noii fabrici Europharm de

la Braov, la standardele internaionale de fabricaie. Dup inaugurarea acesteia, compania a

continuat s investeasc aproximativ 5,5 milioane de dolari pentru achiziionarea de noi

echipamente i linii de producie, pentru mbuntirea departamentelor de calitate, construirea de noi

birouri i pentru pregtirea echipei.

Profilul GSK Romnia:

are peste 700 de angajai;

venituri anuale de peste 200 mil. Euro;

17

www.gsk.com

19

activiti variate de producie, vnzri, marketing, cercetare clinic, distribuie;

deine fabrica Europharm de la Braov i distribuitorul Europharm18.

Canadianul Patrick Desbiens, directorul general GlaxoSmithKline Romnia, a luat n calcul

oportunitile i amploarea operaiunilor companiei n piaa local atunci cnd a ales s nvee limba

romn i s-i petreac aici urmtorii patru ani. Spune c profilul su personal s-a potrivit cu

Romnia. Desbiens a anunat investiii de 10 mil. euro la Braov, ceea ce face din compania britanic

cel mai mare exportator local de medicamente. Mai mult, Desbiens nu exclude eventuale achiziii

pentru a dinamiza evoluia businessului.

La nivel global, GSK este pe un tipar diferit de cretere fa de alte companii. Competitorii

aleg s fuzioneze cu ali juctori mari, strategia lor e, n principal, aceea de a-i crete eficiena prin

reducerea costurilor. Strategia GSK e diferit, pentru ei sunt importante companii mai mici i la

anumite produse pentru a-i completa portofoliul. n piaa local sunt interesai s ne creasc

businessul foarte agresiv, i vor cuta orice posibil aranjament comercial care ar putea avea potenial

de a aduce beneficii pentru organizaia din Romnia, n termen de acces sau portofoliu. GSK sunt

interesai activ de orice aranjament comercial i afacere care poate ajuta s creasc businessul i s

mbunteasc accesul pacienilor la medicaie. Cota de pia e un factor dinamic, este o combinaie

a mai multor elemente, i cel mai important a fost creterea mai multor companii. Pentru GSK este

mai puin important cota de pia i mai mult creterea pe care o genereaz organizaia din Romnia

la nivel de business, dar i ca numr de salariai i investiii. Consider c operaiunile pe care le au n

aceast ar sunt foarte extinse. Comparativ cu ali juctori din domeniul farmaceutic, probabil c

sunt cea mai naional dintre companiile internaionale din Romnia. Au o producie cu peste 300 de

salariai, o companie de distribuie, Europharm, cu 300 de salariai, investim i n studiile clinice

din ce n ce mai mult. GSK Romnia a fost aleas centru global pentru cercetarea n domeniul

respirator, ceea ce va nsemna mai multe oportuniti n cercetare. n ultimii doi ani, s-au investit 3

mil. euro n cercetarea clinic i n urmtorii ani se vor investi ali 6 mil. euro numai n acest zon.

Fabrica din Braov a nceput ca un operator local, cnd GSK a fost achiziionat, cu muli ani

n urm. n prezent a fost adus la standardele internaionale i acum Braovul e parte a reelei

globale de producie. Este acum poziionat ca furnizor global, e unul dintre potenialii furnizori

ntre fabricile GSK, i poate intra n competiia pentru preluarea unor mandate. Potrivit datelor

18

www.gsk.ro

20

companiei de cercetare de pia Cegedim Romania, vnzrile GSK au atins anul trecut 492 mil. lei

(133 mil. euro), n cretere cu 7% comparativ cu nivelul din 2007.

Pn n 2010, cnd transferul va fi finalizat, Braovul va fi baz de export pentru acest

medicament n 85 de state. Acest lucru nseamn investiii suplimentare de capital de 10 mil. euro.

La finalizare vor fi exporturi de 300 mil. euro pe an i asta va face din GSK cel mai mare exportator

de produse farmaceutice din Romnia. Ca rezultat vor fi taxe suplimentare de 4 mil. euro pentru stat,

dar mai important este crearea a circa 100 de noi locuri de munc.

Dezavantajele cu care se confrunt Romnia n urmaachiziiei companiei Europharm de

ctre o companie multinaionaleste monopolizarea celorlalte firme de produse farmaceutice, cum ar

fi Terapia Ranbaxy, Zentiva, Antibiotice, LaborMed, Biofarm. Aceti productori sunt prezeni pe

alte piee ns procentul din businessul total este relativ redus. Dezavantajele pentru piaa romnesc

esteaccesul greoi al pacienilor la tratamentul adecvat i foarte surprinztor este costul distribuiei

n aceast ar, mult mai mare dect n alte pri numai din cauza infrastructurii. De aceste lucruri au

fost surprini i cei de la GSK care au ajuns s i formeze o strategie pentru eliminarea acestor

inconveniente. Primul pas facut de ctre aceti a fost crearea unei linii proprii de distribuie, numit

Europharm Distribuie. Aceast firm de distribuie are 11 sucursale n Romnia, peste 300 de

angajai i peste 400 de parteneri de afaceri. Flota include aproximativ 100 de maini i acoper lunar

280.000 kilometri din Romnia.

GSK Romnia n cifre:

Tabel 1. Bilanuri contabile ale GSK Romnia

Sursa: tabel construit pe baza datelor de pe www.gsk.ro

21

Tabelul prezint situaia economic a GSK Romnia n perioada 1999 2008, astfel, aceast

companie poate fi caracterizat n funcie de:

Cifra de afaceri - Glaxosmithkline (gsk) Srl a avut o cifr de afaceri n cretere din anul 1999

pn n anul 2008 cu excepia anului 2005, cnd aceasta a avut o valoare de 252.064.809,00 RON.

Din 1999 pn n 2008 cifra de afaceri a crescut cu 393.494.592,00 RON. Cea mai mare valoare a

cifrei de afaceri a fost realizat n anul 2008 - valoare: 407.340.718,00 RON. Cea mai mic valoare a

cifrei de afaceri a fost realizat n anul 1999 - valoare: 13.846.126,00 RON.

n ultimul bilan contabil (bilanul din anul 2008) cifra de afaceri a GSK, a crescut cu 131.540.107,00

RON, adic cu 47,69 %, fa de anul precedent.

Venituri - Veniturile obinute de Glaxosmithkline au o evoluie ascendent cu scderi n anii

2001 i 2005, cnd veniturile realizate au nregistrat valoarea de 44.533.729,00 RON, respectiv

290.467.461,00 RON. Din anul 1999 pn n anul 2008 veniturile au crescut cu 418.455.009,00

RON, adic cu 2.903,79%. Cele mai mari venituri au fost obinute n anul 2008 - valoare:

432.865.645,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obinute n anul 1999 - valoare: 14.410.636,00

RON.

n bilanul din anul 2008(ultimul bilan nregistrat), veniturile realizate de Glaxosmithkline (gsk) Srl,

au crescut cu 69.220.143,00 RON, adic cu 19,04 %, fa de anul precedent.

Cheltuieli - GSK a avut valoarea cheltuielilor n cretere din anul 1999 pn n anul 2008 cu

excepia anului 2001, cnd aceastea au avut o valoare de 47.038.746,00 RON. Din 1999 pn n

2008 cheltuilelile au crescut cu 395.836.228,00 RON. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate n

anul 2008 - valoare: 424.900.026,00 RON. Cele mai puine cheltuieli au fost realizate n anul 1999 -

valoare: 29.063.798,00 RON.

Profit/Pierdere - Glaxosmithkline Srl a obinut profit n anii 2000, 2003, 2004, 2006, 2007 i

2008 i a nregistrat pierderi n anii 1999, 2001, 2002 i 2005

Datorii - Cifra de afaceri a comaniei este ascendent, cu scderi n anii 2000, 2004 i 2007, i

valoarea acesteia a fost 21.356.038,00 RON - 2000, 167.822.160,00 RON - 2004, 104.127.189,00

RON - 2007. Din anul 1999 pn n anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 155.048.474,00 RON.

Cea mai mare sum datorat a fost n anul 2006 - datorie: 288.941.992,00 RON. Cea mai mic suma

datorat a fost n anul 2000 - datorie: 21.356.038,00 RON.

22

Conform ultimului bilan contabil (anul 2008) datoriile firmei, au crescut cu 86.803.651,00 RON,

adic cu 83,36 %, fa de anul precedent.

Ca o concluzie, putem afirma c fuziunile i achiziiile realizate de compania multinaional

GlaxoSmithKline au avut un real succes, fapt care poate fi observat i din evoluia GSK prin

Europharm, care a fost desemnat cel mai bun angajator din Romnia n urma studiului "Best

Employers Romania 2009-2010", realizat de compania de consultan Hewitt Associates. Astfel,

(GSK) se claseaz pe locul nti n topul companiilor din Romnia cu peste 250 de angajai,

nregistrnd un nivel de implicare al echipei de peste 80%.

"Suntem mndri c am obinut acest rezultat, care reprezint o recunoatere a politicii GSK

de orientare ctre oamenii cu care lucrm. Mai presus de toate, fiecare dintre angajaii notri este

motivat n activitatea sa de faptul c pune n centrul activitii sale binele pacienilor romni i i

ajut s se bucure de fiecare moment al vieii lor", a declarat Iulia Dobrioiu, HR Director GSK

Romania.

23

BIBLIOGRAFIE

1.Porter M., What is strategy, Harward Business Review Nov.-Dec. 1996, pag. 64;

2.Dobocan C., Strategiile de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca 2010, pag. 103, 146;

3. Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, Cluj-Napoca: Accent, 2005,

pag. 142-148

4. Danil M., Despre fuziunea societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48;

5. Bcanu I., Noua reglementare a fuziunii i divizrii societilor comerciale, Revista drept

comercial nr. 5/1999, pag. 17;

6. Toma M., Reorganizarea ntreprinderilor prin fuziune i divizare, Ed. CECCAR, Bucureti, 2003,

pag. 16

7. Mati D., Contabilitatea operaiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj-Napoca, 2003, pag. 107

8. Hurduzeu Gh., Achiziiile de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 24-

25;

9.www.gsk.ro

10. www.gsk.com

11.www.unctad.com