Cauzele formrii grupurilor: 1. Atracie interpersonal: apropierea, contactul, interaciunea; atracia fizic; similaritatea; abilitile percepute ale celorlali. 2. Activitile grupului; 3. Scopurile grupului; 4. Apartenena la grup; 5. Beneficii instrumentale. 8 pdfDup Tracy, n afaceri mai ales, echipele de succes au n comun cinci caracteristici (motivele performanelor):1. Scopuri comune materializate n scopuri finalei obiective intermediare comune, standarde; fiecare membru al echipei tie foarte clar ce munc are defcut toi tiu rspunsul la ntrebarea: Ce anume ncercm s realizm?; pentru aceasta echipa este interactiv, membrii discut, explic, se armonizeaz perfect n

privina a ceea ce trebuie fcut.

Fiecare membru al echipei va ti apoi, cu preciziei cum vor fi msurate rezultatele muncii sale, pentru ca astfel i vor ndeplini sarcinile toi tiu rspunsul la ntrebarea: Cum va face progrese echipa tai cum vor ti membrii ei c i-au fcutmunca bine?2. Valorile comune (identitatea firmei/organizaiei) sunt date de: valorile, credinele i principiile comune; pentru a demara munca, membrii unei echipe vor trebui s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce valori cultivm? n ce anume credem?, Care sunt principiile noastre comune, care ne unesc?, Cum ne vom guverna rela iile? Pe ce baze?, Credem n integritate?, Suntem sinceri unul cu altul?, Ne respect m reciproc?, Vom spune mereu adev rul? Ne vom accepta responsabilit ile cu fermitate i vom refuza s cutm scuze atunci cnd lucrurile nu vor merge bine?

Toate aceste ntrebri vin s ne ajute s nelegem c: a tri n armonie cu valorile i convingerile tale cele mai profunde nseamn s te simi bine n pielea ta, pentru a fi satisfcut de munca ta i a fi performant. Fiecare problem uman poate fi rezolvat atunci cnd revenim la valori. Care sunt valorile tale?

3. Planuri comune nseamn c toi membrii echipei discut i se pun de acord att n privin a scopului lor, ct i a modului n care-l vor atinge, apoi se stabilesc termene limit pentru rezolvarea lor i termene intermediare de execuie pentru fiecare sarcin n parte. n final fiecare om din echip tie clar ce responsabiliti are i simultan toi tiu ce are de fcut restul lumii.

n acest sens, motivant pentru echip este c fiecare trebuie s-i fac bine treaba i n timp util, pentru c toat lumea supravegheaz i evalueaz munca echipei(presiunea exercitat tacit de colegi). Mai mult mprtirea n comun a unui rezultat dorit genereaz angajament i susinere reciproc.

1. Leadership liderul de echip este evident, e vizibil; el conduce aciunea; el se afl n prima linie; elstabilete standardul, dar n acelai timp exemplific i supravegheaz, ncurajnd n continuu, ajut la rezolvarea conflictelor, dificultilor.

Cei mai buni lideri i asum ntreaga responsabilitate pentru munca depus de membrii echipei, fiind loiali membrilor echipei, care cunosc asta. Ei sunt susintori i un factor de facilitare a relaiilor i a muncii n echip.

1. Evaluarea i estimarea continu este o caracteristic a echipelor de succes, care pornete de la ideea c greelile sunt mai comune dect succesele , cea mai bun regul de luat n calcul fiind aceea c eecul nu e dect o form de feedback de alt natur. De aceea trebuie s primeti tot timpul semnale (feedback) de la membrii de echip sau din exterior de la clieni, furnizori i alte organizaii cu care interacionezi.

Echipele bune tiu s se fereasc ct pot de mult de capcanele fire ti, periculoase, greeli pe care Lencioni P. le trateaz ca fiind disfuncii ale muncii n echip (Lencioni P., 2010) vezi figura de mai jos: Disfuncii ale muncii n echip.-absena ncrederii din rndul membrilor echipei pleac de la

respingerea ideii de a fi vulnerabil n cadrul unuigrup, lipsa de comunicare, deschidere fa de restul echipei referitor la greelile i slbiciunile fiecrui membru al echipei;

- teama de conflict pornete de la absena ncrederiii lipsa de iniiativ din cadrul echipei de a o construi ncredere, astfel echipele sunt incapabile s se implice n dezbateri de idei noi i pline de pasiune, recurgnd la discu ii vagi i comentarii reinute.

- lipsa angajamentului generat de lipsa de conflicte sntoase, atunci cnd membrii echipei nu i fac publice opiniile n cursul dezbaterii pasionate i deschise, membrii nu ajung s se implice n decizii dect extrem de rar, chiar dac simuleaz acordul n timpuledinelor. evitarea responsabilitilor generat de lipsa de angajament, chiar i cei mai competeni i ataai membrii ai echipei la acest nivel evit s-i atenioneze colegii cu privire la aciuni i comportamente neproductive pentru bunul mers al echipei.

neatenia la rezultate apare atunci cnd membrii echipei pun nevoile lor individuale (orgoliul, cariera, sau reputaia), sau necesitatea unor decizii personale, mai presus de elurile colective ale echipei. Toate aceste disfuncii ale muncii n echip, n teorie cel puin sunt simple, n practic ns sunt extrem de complicat de explicat, pentru c este nevoie de niveluri de disciplin i de perseveren, la care puine echipe pot ajunge.

Pentru a se evalua echipele, mai ales n cadrul firmelor, folosesc chestionarul instrument de cercetare care va fi de folos pentru identificarea disfunciilor prezentate mai sus. Toate aceste instrumente i cercetri sunt utile echipelor pentru a asigura succesul n activitatea lor.

Munca in echipa 334 KB

Fiecare gsca, atunci cnd zboar, formeaz un curent de aer care ridic pasrea din urma ei. De aceea, gtele zboar ntr-o formaie n form de "V".Formaia respectiv creeaz 71% mai mult portan dect dac psrile ar fizburat singureCnd una dintre gte prsete formaia, simte, singur fiind, o rezisten mai mare a aerului care o determina s revin nformaie pentru a beneficia de portana suplimentar oferit de pasrea din capul formaiei.Cnd gsca din fruntea formaiei obosete, trece n formaie, alt gscprelund conducerea. Gtele din formaie o susin pe cea dinfrunte prin "ga-ga"-uri frenetice.Cnd una dintre gte se mbolnvete sau este mpucat, alte dou psri prsesc formaia pentru a o ajuta pe cea rnit s-i gseasc un loc sigur jos, pe pmnt, dup care rmn cu aceasta pn moare sau este, din nou, capabil s zboare.187562618-1-Lucru-in-Echipa