MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CURS MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Prof. Dr. Felix Arion

1

MOTTODirectorul propune muncitorilor sa lucreze în fiecare zi 9 ore, apoi îi întreabă pe angajați dacă sunt de acord.

Ionescu:

- Eu propun să se lucreze cate 10 ore pe zi.

Popescu:

- Eu zic că putem lucra chiar 12 ore pe zi.

Vasilescu:

- Am putea să lucrăm 16 ore pe zi.

Gheorghe: -Eu propun sa nu mai plecăm acasă deloc,

pentru că acasă ne întâlnim cu nevestele

și riscăm să se nască tâmpiți ca Ionescu, Popescu și Vasilescu! 2

CONȚINUT

1. Abordarea culturalistă

2. Conținutul culturii organizației

3. Valorile culturii organizaționale

4. Analiza culturii organizaționale

5. Managementul schimbării

3

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

’80 (USA) => școala managementului cultural

Identitatea factorului uman ca ansambluPersonalitatea firmeiDezvoltare vs. Depersonalizare

4

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Factori

valorile, credinţele şi experienţeleobiceiurile etice (scara de valori a societăţii)obiceiurile etnice (caracteristicile rasei de origine)nivelul de competitivitate

5

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultură

cultura (lat.) => tot ceea ce serveşte pentru înfăptuirea spirituală (greci)cultivare a pământului (romani)? prezent (des utilizat dar neuniform înțeles)

6

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultură

moștenirea socială (R. Linton)suma cunoştinţelor, atitudinilor şi modelelor obişnuite de comportamente pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi anume (general /specific)-Proces (producere de bunuri, valori, norme, simboluri, semnificaţii)-Produs -Model comportamental 7

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultură

abordare sociologică (G. Rocher)ansamblul modalităţilor de a gândi, simţi şi acţiona, însuşite de mai mulți indivizi ce folosesc la constituirea unor persoane în colectivitate socială distinctă

8

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultură

fenomen colectiv (G. Hofstede)programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un altul

9

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultură

fenomen colectiv (G. Hofstede)programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un altul

10

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultura organizațională

școala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol)nici o importanță

11

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultura organizațională

Relații umane (F. W. Taylor, H. Fayol)sentimentele şi factorii afectivi și psihologici influențează comportamentul în organizaţie.

12

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultura organizațională

complex de comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează coeziunea membrilor săi

reguli, norme şi valori promovate la nivelul culturii naţionale

13

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultura organizațională

Hofstede

holistică (mai mult decât suma părţilor componente);determinată istoric (evoluţia în timp);fundamentată din punct de vedere social;racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuaţiei indivizilor.

14

1. ABORDAREA CULTURALISTĂ

Cultura organizațională

dificil de definit și înțelesnu este panaceul (universal)

15

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Elemente

reguli de comportament, normele în cadrul grupurilor de muncă, valorile dominante, filosofia faţă de partenerii de afaceri,reguli pentru funcţionare eficientă,spiritul şi climatul în mediul intern şi extern

16

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

împărtăşirea unor valori comune = aderarea la un proiect mobilizator (R. Sainsaulieu)

antagonismele şi conflictele sociale => pluralitatea şi divergenţa intereselor  => tensiuni  => motivare = acțiune

17

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Funcții (T. Wheelen, D. Hunger)

sens al identităţii angajaţilor;implicarea angajaţilor în scopurile organizaţiei;stabilitatea organizaţiei ca sistem social;cadru de referinţă pentru angajaţi.

18

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

19

Efectele participării asupra culturii organizaţionale

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Situații conflictuale = perturbări în relații umane dpdv factorilor culturali (Karen Horney)

Operaționalizarea culturii (H.C. Tiandis)A. Diferențe perceptuale (01-10)B. Utilizarea și evaluarea informației (11-19)C. Modele de acțiune (20)

20

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Situații conflictuale = perturbări în relații umane dpdv factorilor culturali (Karen Horney)

Modele culturale: 5 dimensiuni (G. Hofstede) distanţa faţă de putere, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelulridicat/scăzut de evitare a incertitudinii abordare pe termenlung/scurt

Operaținoalizarea culturii (H.C. Tiandis)A. Diferențe perceptuale (01-10)B. Utilizarea și evaluarea informației (11-19)C. Modele de acțiune (20)

21

2. CONȚINUTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Crearea culturii organizaționale

Schimbarea culturii organizaționale ? foarte dificilă => imposibilitate de adaptare /

împotrivire? tensiuni pozitive și stimulatoare

22

3. VALORILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Sistemul de valori

standarde de evaluare în societate (durabile, stabile, adaptative)prețul fiecărui lucruvalențele negative/pozitive comportamentului

23

3. VALORILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Sistemul de valori profesionale (D. Pemartin)salariul (motorul conduitei);libertatea, autonomia (independenţă, nesupunere);prestigiul (a fi admirat, invidiat - lux, maşină etc.);securitatea (sacrificii - muncă, ambient etc.);organizarea (planificare, ordine, anticipare etc.);rezolvarea problemelor (intelectual);

24

3. VALORILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Sistemul de valori profesionale (M. Rokeach)valori terminale (obiective filosofice);valori instrumentale (obiective cotidiene)

ierarhie a importanţei atribuite arbitrară şi subiectivă 25

3. VALORILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Sistemul de valori profesionale (K. Kluckhohn, F. Strodtbeck)analiza variaţiilor şi orientarea valorilor => echilibru (extern/intern)

1.Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane? (munca: satisfacerea nevoilor/obiectiv în sine), 2.Care este relaţia dintre om şi natură? (necesitate/stres)3.Care este focalizarea temporală a vieţii umane?

4.Care este modalitatea activităţii umane?

5.Care este natura relaţiilor unui om cu ceilalţi oameni? 26

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)

Distanţa faţă de putereIndividualism/colectivismFeminitatea/masculinitateaEvitarea incertitudiniiAbordarea pe termen lung sau scurt 

27

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)Distanţa faţă de putere = aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită

28

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)Individualism/colectivism = predomină interesul de grup sau interesul individual?

29

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)feminitatea/masculinitatea = diviziunea rolurilor între sexeFeminitatea = rolurile sociale ale sexelor se suprapunMaculinitatea = roluri sociale ale sexelor distincte

30

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)Evitarea incertitudinii = stabilitatea carierei

31

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Particularități (România)Abordarea pe termen lung sau scurt=

obsesie a incertitudinii, nu agreează riscul şi acţionează pe termen scurttradiţii, respectarea obligaţiilor sociale, rapiditate„Aici şi acum”amonie = dezorientare normativă

32

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Dimensiuni (global) (G. Hofstede)

orientare pe proces/orientare pe rezultate;orientare pe salariaţi/orientare pe muncă;sistem parohial/sistem profesional;sistem deschis/sistem închis;control slab/control intens;prescriptiv (normativ)/pragmatism.

33

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Tipuri (global) (C. B. Handy)

cultura tip pânză de păianjen (web) – firme mici;cultura tip templu (temple) – birocrație ;cultura tip reţea (net) – sarcini, resurse, indivizi;cultura tip ciorchine (cluster) – individ.

34

4. ANALIZA CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cât de puternică (global)

puternică => simboluri vs. inadaptabilitate

slabă => adaptabilitate vs. inconsistență

35

5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

De ce?

mutații socio-economice (discriminări, mediu etc.)nevoia de adaptare a obiectivelor, strategiei => competitivitate

diffuse or die 36

5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Momente cheie

37

5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Este posibilă?Da:

angajaţii interesaţi, pregătiţi şi capabili de adaptare conducătorii deschişi spre inovare insatisfacţia faţă de situaţia existentă

Nu: opoziţia şi scepticismul, formalismul şi birocraţia existentă în organizaţie, managementul autoritar, comportamentele înrădăcinate, prejudecăţile personale, obişnuinţa, confortul şi teama de necunoscut.

rezistenţa la schimbare38

5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Modelul force-field analysis (K. Lewin)Schimbare = echilibru dinamic între forţele care se opun schimbării şi cele care conduc la schimbare

doar creșterea forţelor care conduc la schimbare;doar reducerea forţelor care se opun la schimbare;în același timp creșterea forţelor care favorizează schimbarea și reducerea forţelor care se opun la schimbare;transformrea unele forţe care se opun schimbării în forţe favorabile schimbării.

39

5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Modelul costului (L. Clarke)costul schimbării

S = (A B C) > X

S – schimbarea,

A – nemulţumirea faţă de situaţia actuală,

B – atractivitatea schimbării,

C – posibilitatea practică de a realiza schimbarea,

X – costul schimbării40

UMORUL LA LOCUL DE MUNCĂ

- ? cei mai veseli = „săriți” / „duși”, pierd vremea

- fluctuația de personal scade cu 21%- absenteismul scade cu 38%- se reduc masiv cazurile de îmbolnăvire

- menține capul limpede (decizii importante, creativitate)

- feed-back onest- coeziune = cultura organizațională

Sursa: http://centru.cempres.ro/femeia%20si%20antreprenoriatul/index.php/component/k2/item/38-managementul-stresului-la-nivel-organizational

41

MOTTOFugea Ionescu cu doi colegi după tren.

Cei doi colegi reușesc să se urce în tren, dar Ionescu nu a mai apucat și se apucă de râs.

Un om din stație îl întreabă:

− Îți arde de râs când ai pierdut trenul?

Ionescu răspunde:

- Cum sa nu râd, când eu trebuia sa fiu în tren, colegii mei doar m-au condus...

42

MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!

43