Bogathy Psihologie Manageriala

MANAGEMENT MANAGEMENT vs. CONDUCEREvs. CONDUCERE

PROF. PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.

ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY

-2008--2008-

„„Niciodată nu este prea târziu să Niciodată nu este prea târziu să înveţi,înveţi,

Însă uneori este prea devreme.”Însă uneori este prea devreme.”

Charlie Brown în Charlie Brown în Peanuts Peanuts

(citat de Mintzberg, (citat de Mintzberg, 2004)2004)

NOŢIUNI EXPLICATIVENOŢIUNI EXPLICATIVE

Influenţa Influenţa A schimbă comportamentul lui BA schimbă comportamentul lui B

Puterea Puterea capacitatea de a exercita influenţăcapacitatea de a exercita influenţă caracter interpersonalcaracter interpersonal

Sistem Sistem ansamblu de elemente omogeneansamblu de elemente omogene

Structură Structură ansamblu de elemente heterogeneansamblu de elemente heterogene

Autoritate Autoritate împuternicire de a comanda împuternicire de a comanda persoană care se impunepersoană care se impune

CUNOAŞTERE CUNOAŞTERE == COGNIŢIE + COMANDĂ → PUTERECOGNIŢIE + COMANDĂ → PUTERE

(vezi (vezi motto)motto)

PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN SPAŢIUL AUTORITĂŢIISPAŢIUL AUTORITĂŢII

APLICAŢIEAPLICAŢIE

CE ÎNSEAMNĂCE ÎNSEAMNĂ?? CONDUCĂTORCONDUCĂTOR ŞEFŞEF MANAGERMANAGER DIRECTORDIRECTOR

BOSSBOSS LEADERLEADER PATRONPATRON ANTREPRENOR ANTREPRENOR ADMINISTRATORADMINISTRATOR

LEADERSHIP-ULLEADERSHIP-UL

Este o activitate de stabilire a Este o activitate de stabilire a SCOPURILOR şi de atingere a acestoraSCOPURILOR şi de atingere a acestora

constă în INFLUENŢAREA OAMENILORconstă în INFLUENŢAREA OAMENILOR este o activitate de SCHIMBARE a este o activitate de SCHIMBARE a

organizaţieiorganizaţiei Ştiinţa obţinerii succesului Ştiinţa obţinerii succesului ORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂ

CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE LEADERSHIP-ULUILEADERSHIP-ULUI

Depinde de mediul extern şi are caracter Depinde de mediul extern şi are caracter sistemic (Interdependent)sistemic (Interdependent)

Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi standardizată)standardizată)

Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi evoluţiei)evoluţiei)

Dual (Combină menţinerea şi schimbarea Dual (Combină menţinerea şi schimbarea structurilor)structurilor)

Binom (Este legată de organizaţia pe care Binom (Este legată de organizaţia pe care o conduce/în care are loc)o conduce/în care are loc)

FUNCŢIILE FUNCŢIILE CONDUCERIICONDUCERII

1.1. Elaborare viziuniiElaborare viziunii

2.2. Formarea echipeiFormarea echipei

3.3. Clarificarea valorilorClarificarea valorilor

4.4. Poziţionarea grupului/descrierea Poziţionarea grupului/descrierea situaţiei/poziţiei actualesituaţiei/poziţiei actuale

FUNCŢIILE FUNCŢIILE CONDUCERIICONDUCERII

5.5. ComunicareaComunicarea

6.6. MotivareaMotivarea

7.7. PregătireaPregătirea

8.8. Măsurarea/evaluarea Măsurarea/evaluarea

DIMENSIUNILE CONDUCERIIDIMENSIUNILE CONDUCERII

REALIZAREA

VIZIUNE A

Victimă

Visător Conducător

veritabil

Executant

Fig. 1. Dimensiunile conducerii (după Warren Bennis)

STILURI DE STILURI DE CONDUCERECONDUCERE

Directiv – accent pe activităţi formaleDirectiv – accent pe activităţi formale Suportiv – prietenos, abordabilSuportiv – prietenos, abordabil Participativ – solicită sugestii de la Participativ – solicită sugestii de la

echipăechipă Orientat către realizări Orientat către realizări

Obiective înalteObiective înalte Aşteptări mari de la echipăAşteptări mari de la echipă Încredere în echipăÎncredere în echipă

EFECTELE INFLUENŢEI EFECTELE INFLUENŢEI (Gary Yukl citat de DuBrin, 1998)(Gary Yukl citat de DuBrin, 1998)

Angajament Angajament implicare, eficienţă, iniţiativăimplicare, eficienţă, iniţiativă

Complianţă Complianţă face doar ce i se spuneface doar ce i se spune

Rezistenţă Rezistenţă se opune solicitărilorse opune solicitărilor

MANAGEMENT MANAGEMENT vs. vs. LEADELEADERRSHIPSHIP

Drucker (1954):Drucker (1954): Leadership-ul Leadership-ul == a face ceea ce trebuie a face ceea ce trebuie Managementul Managementul == a face cum trebuie a face cum trebuie

Bennis (1985):Bennis (1985): Leadership-ul Leadership-ul == face ceea ce este bine face ceea ce este bine Managementul Managementul == face lucrurile bine face lucrurile bine

Covey (1989):Covey (1989): Leadership-ul stabileşte daca scara este Leadership-ul stabileşte daca scara este

aşezată pe peretele potrivitaşezată pe peretele potrivit Managementul este ascensiunea pe scara Managementul este ascensiunea pe scara

succesuluisuccesului

CATEGORII DE CATEGORII DE MANAGERIMANAGERI

TOP MANAGERITOP MANAGERI Au în subordine toate nivelurile Au în subordine toate nivelurile

organizaţieiorganizaţiei MIDDLE MANAGERIMIDDLE MANAGERI

Au în subordine atât executanţi cât şi Au în subordine atât executanţi cât şi managerimanageri

FIRST MANAGERIFIRST MANAGERI Au în subordine doar executanţiAu în subordine doar executanţi

MANAGEMENT MANAGEMENT vs. vs. LEADELEADERRSHIPSHIP

MIDDLE

CONCEPTUALE

TEHNICE

Fig. 2. Nivelurile managementului şi abilităţile manageriale (Zlate, 2004)

FUNCŢIILE FUNCŢIILE MANAGEMENT-ULUIMANAGEMENT-ULUI

PlanificarePlanificare OrganizareOrganizare CoordonareCoordonare ControlControl

LIDERII LIDERII

Atitudini personaleAtitudini personale Stimulează muncaStimulează munca Sunt empaticiSunt empatici Orientaţi spre Orientaţi spre schimbareschimbare

MANAGERIIMANAGERII

Atitudini impersonaleAtitudini impersonale Coordonează, echilibreazăCoordonează, echilibrează Implicare emoţională scăzutăImplicare emoţională scăzută Tendinţă conservatoare - Tendinţă conservatoare - execuţieexecuţie

SISTEMUL DE MANAGEMENTSISTEMUL DE MANAGEMENT

OAMENI CAPITAL MATERIALE TEHNOLOGIE INFORMAŢII ENERGIE

INTERESE

GUVERN / MEC COMUNITATEA LOCALĂ PROFESORI STUDENŢI PERSONAL AUXILIAR FURNIZORI DE INFORMAŢII, MATERIALE, ETC. CLIENŢI: PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ, ORGANIZAŢII ALTELE

OPORTUNITĂŢI RESTRICŢII ALTELE

VARIABILE EXTERNE

PROCESUL MANAGERIAL PREVIZIUNE ORGANIZARE CONDUCERE COORDONARE CONTROL

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

INFORMAŢII COMPETENŢE ALTELE ABILITĂŢI SPECIALIŞTI VALORI SATISFACŢII CULTURĂ INTERESE INTEGRATE

OUTPUT

APLICAAPLICAŢIEŢIE

Comentaţi afirmaţia:Comentaţi afirmaţia:

LIDERUL – UN OM SINGURLIDERUL – UN OM SINGUR

MULŢUMESCMULŢUMESC

CRICRIZA ZA MANAGERIALĂ MANAGERIALĂ DIN ROMÂNIADIN ROMÂNIA

PROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.

- 2008 -- 2008 -

ELEMENTELE CRIELEMENTELE CRIZEI ZEI MANAGERIALEMANAGERIALE

Existenţa şi dezvoltarea unor Existenţa şi dezvoltarea unor puternice puternice dezechilibredezechilibre în în economieeconomie;;

MentalităţiMentalităţi subordonate faptului subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”;exterior „dezinteresat”;

Existenţa încă a unui aparat Existenţa încă a unui aparat birocratic birocratic foarte numeros care se foarte numeros care se autogenerează;autogenerează;

CulturăCultură partenerială şi managerială partenerială şi managerială redusă;redusă;

MotivaţiaMotivaţia scăzută şi renaştere a scăzută şi renaştere a tendinţelor de tendinţelor de uniformizareuniformizare motivaţională;motivaţională;

Operarea cu o legislaţie ineficientă Operarea cu o legislaţie ineficientă »» birocraţie excesivăbirocraţie excesivă ( (avize sau avize sau trimiteri la alte reglementări, trimiteri la alte reglementări, metodologii, instrucţiuni care mai metodologii, instrucţiuni care mai trebuie elaborate);trebuie elaborate);

Inexistenţa unor strategii Inexistenţa unor strategii economiceeconomice sectoriale şi la nivelul sectoriale şi la nivelul multor societăţi comerciale şi regii multor societăţi comerciale şi regii autonome.autonome.

DEFICIENŢE CU DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂFRECVENŢĂ RIDICATĂ

Munca Munca haotică, haotică, fără planificarefără planificare, , pierderea inutilă a timpului, în pierderea inutilă a timpului, în general;general;

Munca multă – managerii noştri Munca multă – managerii noştri „lucrează mult”„lucrează mult” »» „acoperindu-se” „acoperindu-se” prin activităţi de alibi;prin activităţi de alibi;

Se angajează în lucruri pe care Se angajează în lucruri pe care nunu le le pot face;pot face;

De De fricăfrică sau din sau din obişnuinţăobişnuinţă fac fac promisiuni pe care nu le pot onora;promisiuni pe care nu le pot onora;

Nu ştiu să deosebească Nu ştiu să deosebească lucrurile lucrurile importanteimportante de cele urgente; de cele urgente;

Nu ştiu să ia Nu ştiu să ia deciziidecizii, nu ştiu să se , nu ştiu să se folosească de consilieri;folosească de consilieri;

Nu suportăNu suportă să fie contrazişi de să fie contrazişi de experţi;experţi;

Nu ştiuNu ştiu să comunice cu să comunice cu colaboratorii sau/şi subalternii;colaboratorii sau/şi subalternii;

Stau ore în şir dezbătând probleme Stau ore în şir dezbătând probleme minore aflate sub nivelul lor minore aflate sub nivelul lor decizional;decizional;

Nu ştiuNu ştiu să soluţioneze conflicte; să soluţioneze conflicte;

SISTEMUL DE MANAGEMENTSISTEMUL DE MANAGEMENT

OAMENI CAPITAL MATERIALE TEHNOLOGIE INFORMAŢII ENERGIE

INTERESE

GUVERN / MEC COMUNITATEA LOCALĂ PROFESORI STUDENŢI PERSONAL AUXILIAR FURNIZORI DE INFORMAŢII, MATERIALE, ETC. CLIENŢI: PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ, ORGANIZAŢII ALTELE

OPORTUNITĂŢI RESTRICŢII ALTELE

VARIABILE EXTERNE

PROCESUL MANAGERIAL PREVIZIUNE ORGANIZARE CONDUCERE COORDONARE CONTROL

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

INFORMAŢII COMPETENŢE ALTELE ABILITĂŢI SPECIALIŞTI VALORI SATISFACŢII CULTURĂ INTERESE INTEGRATE

OUTPUT

COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN ROMÂNIAROMÂNIA

MEDIUL SOCIAL(ŞOMAJ)

MEDIUL ECONOMIC(PREŢURI)

OPINIA PUBLICĂ

MEDIUL POLITIC

REFORMA ECONOMICO-SOCIALĂSCHIMBĂRI STRUCTURALELEGISLAŢIETREND

MANAGER(INGINER)

PERSONALITATEMOTIVAŢIE

COMPORTAMENT MANAGERIAL

CONSECINŢEEFICIENŢĂ

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂGRUPURISINDICATEBIROCRAŢIE

B A C K G R O U N D

SchimbSchimbăări cu impact major ri cu impact major asupra munciiasupra muncii

“ “Orice schimbare pare imposibilă. Orice schimbare pare imposibilă. Dar odată înfăptuită, Dar odată înfăptuită, starea în care nu te mai afli starea în care nu te mai afli pare imposibilă.”pare imposibilă.”

Alain, filozof francez (Mintzberg, Alain, filozof francez (Mintzberg, 2004)2004)

PRESIUNEA CPRESIUNEA CĂĂTRETRE SCHIMBARESCHIMBARE

Patru categorii majore:Patru categorii majore:1.1. GLOBALIZAREAGLOBALIZAREA

2.2. TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ SCHIMBARESCHIMBARE

3.3. RAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELORRAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELOR

4.4. CONTINUA SCHIMBARE A NATURII CONTINUA SCHIMBARE A NATURII FORŢEI DE MUNCĂFORŢEI DE MUNCĂ

PRESIUNEA CPRESIUNEA CĂĂTRETRE SCHIMBARESCHIMBARE

Cerinţe globale Cerinţe globale vs.vs. cerinţe locale cerinţe locale Schimbarea naturii organizaţiilorSchimbarea naturii organizaţiilor Nevoia faţă de excelenţăNevoia faţă de excelenţă Modificările cerinţelor / nevoilor Modificările cerinţelor / nevoilor

angajaţilorangajaţilor

Schimbări în tematica psihologiei Schimbări în tematica psihologiei organizaţionaleorganizaţionale

1. SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢII

2. CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ

3. TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE

4. FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ

6. DINAMICA ADAPTĂRII

5. DEZVOLTAREA MUNCITORILOR

7. ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE

SCHIMBAREA SISTEMULUI SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢIIACTIVITĂŢII

Formarea reţelei şi angajareaFormarea reţelei şi angajarea Parametrii culturali şi social-economiciParametrii culturali şi social-economici Dezvoltarea sistemului activităţii în EuropaDezvoltarea sistemului activităţii în Europa Dezvoltarea sistemului activităţii în Dezvoltarea sistemului activităţii în

RomâniaRomânia Schimbarea sistemului activităţii în Schimbarea sistemului activităţii în

RomâniaRomânia Schimbarea sistemului activităţii în EuropaSchimbarea sistemului activităţii în Europa

CONCEPŢII NOI DESPRE CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂMUNCĂ

Muncă şi odihnăMuncă şi odihnă Săptămâna de lucru de cinci zileSăptămâna de lucru de cinci zile Triunghiul de bază – persoana-Triunghiul de bază – persoana-

familia-locul de muncăfamilia-locul de muncă Securitatea (protecţia socială) în Securitatea (protecţia socială) în

Europa: redistribuirea autorităţiiEuropa: redistribuirea autorităţii

Istoria protecţiei socialeIstoria protecţiei sociale Sistemul de pensionare, un contract Sistemul de pensionare, un contract

explicitexplicit Protecţia socială în Europa: Protecţia socială în Europa:

subsidaritatea şi operaţionalizarea eisubsidaritatea şi operaţionalizarea ei Protecţia socială a celor de vârsta a Protecţia socială a celor de vârsta a

treiatreia

Decizia de pensionare a angajaţilor Decizia de pensionare a angajaţilor cu studii superioarecu studii superioare

Schimbarea raportului timp de Schimbarea raportului timp de muncă/timp liber în Româniamuncă/timp liber în România

Contracte de muncă flexibileContracte de muncă flexibile Forţa de muncă feminină şi plata Forţa de muncă feminină şi plata

muncii casnicemuncii casnice

TRANSFORMĂRI TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALEORGANIZAŢIONALE

Muncă în sectorul informaticMuncă în sectorul informatic Muncă de la distanţăMuncă de la distanţă Metode pentru luarea deciziilor Metode pentru luarea deciziilor

comunicativecomunicative

TRANSFORMĂRI TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALEORGANIZAŢIONALE

Tehnologia informaţională ca un Tehnologia informaţională ca un substitut al conduceriisubstitut al conducerii

Transformări organizaţionale: Transformări organizaţionale: organizaţia post-birocraticăorganizaţia post-birocratică

Schimbarea organizaţională şi Schimbarea organizaţională şi dinamica semnificativă a dinamica semnificativă a contractelor socialecontractelor sociale

FORME NOI ALE FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MUNCĂDE MUNCĂ

Factor timp în muncă din industria Factor timp în muncă din industria informaticăinformatică

Aprecierea performanţei în munca Aprecierea performanţei în munca informaţionalăinformaţională

Acţiuni întrerupteAcţiuni întrerupte

FORME NOI ALE FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MUNCĂDE MUNCĂ

Efectele modalităţilor de stimulareEfectele modalităţilor de stimulare Funcţiile creierului şi adaptareaFuncţiile creierului şi adaptarea Muncă informaţională mentală: Muncă informaţională mentală:

întreruperi şi presiunea timpuluiîntreruperi şi presiunea timpului

DINAMICA ADAPTĂRIIDINAMICA ADAPTĂRII

Procese adaptative în sarcinile de Procese adaptative în sarcinile de muncămuncă

Controlul activităţii şi adaptareaControlul activităţii şi adaptarea Bazele biologice şi sociale ale Bazele biologice şi sociale ale

personalităţiipersonalităţii Genotipul şi personalitateaGenotipul şi personalitatea

DINAMICA ADAPTĂRIIDINAMICA ADAPTĂRII

Stresul în muncă: perspectiva Stresul în muncă: perspectiva comunicaţionalăcomunicaţională

Capacitatea de muncă: dinamica Capacitatea de muncă: dinamica generală şi creşterea potenţialului generală şi creşterea potenţialului individualindividual

Comunicarea cu superiorii şi Comunicarea cu superiorii şi soluţionarea stresuluisoluţionarea stresului

DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA MUNCITORILORMUNCITORILOR

Valorile şi muncaValorile şi munca Motivaţia muncii şi calitatea muncii-Motivaţia muncii şi calitatea muncii-

cultura organizaţionalăcultura organizaţională Identitatea în raport cu muncile Identitatea în raport cu muncile

plătite/neplătiteplătite/neplătite Munca, profesiunea sau copilul?Munca, profesiunea sau copilul? Decizii la nivelul părinţilor: rolul Decizii la nivelul părinţilor: rolul

bărbatuluibărbatului

DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA MUNCITORILORMUNCITORILOR

Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de muncămuncă

Lideri femei şi bărbaţiLideri femei şi bărbaţi Solidaritatea, individualizare şi Solidaritatea, individualizare şi

cetăţenia (spirit civic) în muncă şi cetăţenia (spirit civic) în muncă şi securitatea (protecţia) socialăsecuritatea (protecţia) socială

Determinările instituţionale şi Determinările instituţionale şi culturale ale beneficiilor protecţiei culturale ale beneficiilor protecţiei socialesociale

ANALIZA SCHIMBĂRILOR ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALESOCIALE

Metodele pentru analiza Metodele pentru analiza schimbărilor socialeschimbărilor sociale

Modele de măsurare în cercetări Modele de măsurare în cercetări inter-culturaleinter-culturale

Analiza proceselor de mobilitate Analiza proceselor de mobilitate socialăsocială

Impactul diferenţelor inter-culturale Impactul diferenţelor inter-culturale asupra adaptăriiasupra adaptării

PLANIFICAREAPLANIFICAREA

PROF. PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.

- 2008 -- 2008 -

DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII

A planifica înseamnă A planifica înseamnă a te pregăti a te pregăti azi pentru mâineazi pentru mâine

Prin planificare, managerii Prin planificare, managerii determină ceea determină ceea ce vorce vor şi şi modulmodul în în care pot realiza acesteacare pot realiza acestea

Planificarea răspunde la Planificarea răspunde la şase şase întrebări de bazăîntrebări de bază pentru orice tip pentru orice tip de activitate:de activitate:

1.1. CE CE ?? (scopul) (scopul)2.2. CÂND CÂND ?? (intervalul în care trebuie (intervalul în care trebuie

realizat)realizat)3.3. UNDE UNDE ?? (locul în care planurile vor fi (locul în care planurile vor fi

îndeplinite)îndeplinite)4.4. CINE CINE ?? (oamenii care vor realiza (oamenii care vor realiza

sarcinile)sarcinile)5.5. CUM CUM ?? (fazele, secvenţele şi metodele de (fazele, secvenţele şi metodele de

atingere a scopului)atingere a scopului)6.6. CÂT CÂT ?? (resursele necesare pentru a (resursele necesare pentru a

atinge scopul) atinge scopul) înapoiînapoi

Majoritatea managerilor nuMajoritatea managerilor nu-şi permit -şi permit luxul încercării: luxul încercării: acţiune fără planificare acţiune fără planificare == resurse resurse

irositeirosite Planificarea Planificarea reduce/evităreduce/evită erorile, erorile,

pierderile şi întârzierile pierderile şi întârzierile »» creştecreşte eficienţa eficienţa Planificarea Planificarea == “prima funcţie”“prima funcţie” a a

managerilormanagerilor Planificarea Planificarea influenţeazăinfluenţează toate funcţiile toate funcţiile

managementuluimanagementului

Structura organizatoricăStructura organizatorică (felul, locul, (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor şi legăturile şi sarcinile compartimentelor şi posturilor manageriale)posturilor manageriale) Este proiectată să favorizeze realizarea Este proiectată să favorizeze realizarea

obiectivelor stabilite prin planificareobiectivelor stabilite prin planificare Personalul organizaţieiPersonalul organizaţiei

Este selectat şi pregătit pentru a Este selectat şi pregătit pentru a răspunde necesităţilor stabilite prin răspunde necesităţilor stabilite prin planplan

Comunicarea şi coordonarea Comunicarea şi coordonarea salariaţilor salariaţilor rezultă din linii rezultă din linii directoare elaborate prin planuri.directoare elaborate prin planuri.

Planificarea introduce Planificarea introduce elemente de elemente de bazăbază indispensabile controlului indispensabile controlului (sarcini, norme, indicatori etc.)(sarcini, norme, indicatori etc.)

Planificarea Planificarea permite “ajustarea”permite “ajustarea” organizaţiei la mediul exteriororganizaţiei la mediul exterior

ELEMENTE CHEIE ÎN ELEMENTE CHEIE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE

Un plan descrie un Un plan descrie un anumeanume curs al curs al acţiunii viitoareacţiunii viitoare

Se Se ignorăignoră uneori că anumite căi sau uneori că anumite căi sau cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de asemenea planuriasemenea planuri

Există mai multe tipuri de planuri Există mai multe tipuri de planuri »» instrumenteinstrumente »» se impune se impune ierarhizarea lorierarhizarea lor

IERARHIA ELEMENTELOR IERARHIA ELEMENTELOR CHEIE ÎN PLANIFICARE CHEIE ÎN PLANIFICARE

(FIG. 1)(FIG. 1)1.ŢELUL

SauMISIUNEA

2.OBIECTIVE

3.STRATEGII

4.POLITICI

5.PROCEDURI ŞI REGULI

6.PROGRAME

7.BUGETE

1. ŢELUL SAU MISIUNEA 1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEIORGANIZAŢIEI

Defineşte obiectul şi valoarea socială Defineşte obiectul şi valoarea socială a organizaţiei; de exemplu:a organizaţiei; de exemplu: Misiunea unei firme de afaceri este, în Misiunea unei firme de afaceri este, în

general să conducă şi să distribuie general să conducă şi să distribuie materiale şi serviciimateriale şi servicii

A unui tribunal să interpreteze şi să A unui tribunal să interpreteze şi să aplice reguliaplice reguli

A unei universităţi, învăţământul şi A unei universităţi, învăţământul şi cercetarea ştinţificăcercetarea ştinţifică

1. ŢELUL SAU MISIUNEA 1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEIORGANIZAŢIEI

Misiunea şi obiectul unei firme de Misiunea şi obiectul unei firme de afaceri,se poate afirma că este să afaceri,se poate afirma că este să producă producă profitprofit, dar , dar »»

Se obţine numai prin realizarea Se obţine numai prin realizarea misiuniimisiunii

2. OBIECTIVELE2. OBIECTIVELE

ExExprimă rezultatele finaleprimă rezultatele finale Sunt evaluate printr-un sistem de Sunt evaluate printr-un sistem de

statistici statistici (de ex. volumul producţiei, cifra de (de ex. volumul producţiei, cifra de afaceri, nivelul salariilor etc.)afaceri, nivelul salariilor etc.)

O modalitate de stabilire, realizare şi O modalitate de stabilire, realizare şi evaluare a obiectivelor este MPO evaluare a obiectivelor este MPO (managementul prin obiective)(managementul prin obiective)

3. STRATEGIILE3. STRATEGIILE

Sunt Sunt programe generale de acţiuneprograme generale de acţiune în sensul atingerii obiectivelorîn sensul atingerii obiectivelor

Rostul strategiilor este de a Rostul strategiilor este de a determina determina şi comunicaşi comunica printr-un sistem major de printr-un sistem major de obiective şi politici, un obiective şi politici, un tablou generaltablou general al tipului de întreprindere capabilă să le al tipului de întreprindere capabilă să le îndeplineascăîndeplinească

Sunt un Sunt un ghid de gândire şi acţiuneghid de gândire şi acţiune

4. POLITICILE4. POLITICILE

Sunt formulări generale, Sunt formulări generale, linii linii directoaredirectoare ce orientează acţiunile în ce orientează acţiunile în luarea deciziilorluarea deciziilor

Delimitează o arieDelimitează o arie în cadrul căreia în cadrul căreia o decizie poate fi luatăo decizie poate fi luată

Există la toate nivelurile ierarhiceExistă la toate nivelurile ierarhice Într-o anumită măsură sunt discrete Într-o anumită măsură sunt discrete

altfel devin regulialtfel devin reguli

5. PROCEDURI ŞI 5. PROCEDURI ŞI REGULIREGULI

ProcedurileProcedurile sunt planuri ce stabilesc sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a metode uzuale de efectuare a activităţiloractivităţilor

Sunt un ghid de acţiune caracterizate Sunt un ghid de acţiune caracterizate prin exactitatea detaliilorprin exactitatea detaliilor

RegulileRegulile sunt cerinţe care specifică ce sunt cerinţe care specifică ce este permis şi ce nu în comportamentul este permis şi ce nu în comportamentul oamenilor la locul de muncăoamenilor la locul de muncă

6. PROGRAMELE6. PROGRAMELE

Sunt Sunt un complexun complex de scopuri, politici, de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini etc. necesare proceduri, reguli, sarcini etc. necesare îndeplinirii unei acţiuniîndeplinirii unei acţiuni

Pot fi:Pot fi: MinoreMinore – pentru o singură persoană care – pentru o singură persoană care

derivă din derivă din »» MajoreMajore – de exemplu, perfecţionarea – de exemplu, perfecţionarea

FuncţionareFuncţionare: programe independente : programe independente şi un program coordonatorşi un program coordonator

7. BUGETELE7. BUGETELE

Sunt Sunt expresia numericăexpresia numerică a a rezultatelor prevăzute în planuri şi rezultatelor prevăzute în planuri şi programeprograme

Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, alte alte unităţi cuantificabileunităţi cuantificabile

Pot servi pentru control Pot servi pentru control doardoar dacă dacă reflectă realitatea din planuri şi reflectă realitatea din planuri şi programeprograme

TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA PLANURILORPLANURILOR

Toţi managerii sunt implicaţiToţi managerii sunt implicaţi în în activitatea de elaborare şi realizare activitatea de elaborare şi realizare a planurilora planurilor

Tipul planurilor elaborate depinde Tipul planurilor elaborate depinde de de nivelulnivelul ierarhic al managerilor ierarhic al managerilor

Tipurile specifice de planuri:Tipurile specifice de planuri: STRATEGICESTRATEGICE TACTICETACTICE OPERATIVEOPERATIVE

PLANUL STRATEGICPLANUL STRATEGIC

Stabileşte Stabileşte direcţiile de evoluţiedirecţiile de evoluţie a a organizaţiei organizaţiei »» 3-5 ani sau mai mulţi 3-5 ani sau mai mulţi

Implică manageriiImplică managerii de la toate de la toate nivelurile ierarhicenivelurile ierarhice

Unifică, Unifică, armonizeazăarmonizează şi corelează şi corelează interesele majore ale diferitelor interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi categorii de grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţieiexteriorul organizaţiei

PLANURILE TACTICEPLANURILE TACTICE

Conţin ceea ce unităţile ce Conţin ceea ce unităţile ce alcătuiesc nivelele de bază, alcătuiesc nivelele de bază, operaţionale au de facut:operaţionale au de facut: Cum trebuie să acţionezeCum trebuie să acţioneze Cine răspunde şi de ceCine răspunde şi de ce

PLANURILE TACTICEPLANURILE TACTICE

Sunt elaborate pe termene mai Sunt elaborate pe termene mai scurtescurte

Privesc obiectivele specificePrivesc obiectivele specifice Concretizează obiectivele planului Concretizează obiectivele planului

strategicstrategic

PLANURILE OPERATIVEPLANURILE OPERATIVE

Sunt instrumente pentru Sunt instrumente pentru îndeplinirea responsabilităţilor îndeplinirea responsabilităţilor managerilormanagerilor

Pot fi:Pot fi: Individuale – pentru fiecare managerIndividuale – pentru fiecare manager Planuri (programe) de acţiunePlanuri (programe) de acţiune

Includ Includ răspunsuri concreterăspunsuri concrete la cele la cele şase şase întrebări enunţate la începutul întrebări enunţate la începutul temeitemei

Includ bugeteleInclud bugetele ce prevăd sursele, ce prevăd sursele, nivelul acestora, modul în care vor fi nivelul acestora, modul în care vor fi utilizateutilizate

Conţin Conţin politicile, procedurile şi politicile, procedurile şi regulileregulile de realizare a activităţilor de realizare a activităţilor

Odată cu atingerea obiectivelor, Odată cu atingerea obiectivelor, planurile operative (ca şi cele planurile operative (ca şi cele tactice) tactice) îşi încetează existenţaîşi încetează existenţa

PROCESUL DE PROCESUL DE PLANIFICAREPLANIFICARE

Se desfăşoară într-o Se desfăşoară într-o ordine ordine caracteristicăcaracteristică procesului procesului managerial managerial »» decizional decizional

Indiferent de tipul planului ce se Indiferent de tipul planului ce se elaborează, procesul de planificare elaborează, procesul de planificare răspunde larăspunde la::

PROCESUL DE PROCESUL DE PLANIFICAREPLANIFICARE

1.1. CE DORIMCE DORIM SĂ FACEM SĂ FACEM??

2.2. UNDE NE AFLĂMUNDE NE AFLĂM ÎN RAPORT CU ÎN RAPORT CU SCOPUL PROPUSSCOPUL PROPUS??

3.3. CE FACTORICE FACTORI NE VOR AJUTA SAU NE VOR AJUTA SAU ÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPULÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPUL??

4.4. CE ALTERNATIVECE ALTERNATIVE SUNT SUNT DISPONIBILE PENTRU DISPONIBILE PENTRU ÎNDEPLINIREA SCOPULUIÎNDEPLINIREA SCOPULUI? ? şişi

5.5. CARE ESTECARE ESTE CEA MAI BUNĂ CEA MAI BUNĂ??

PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE

1.1. Principiul perioadei de angajare, ca Principiul perioadei de angajare, ca răspuns la întrebarea:răspuns la întrebarea:

• Pentru ce interval viitor elaborăm Pentru ce interval viitor elaborăm planulplanul??

De obicei, periDe obicei, perioada corelează cu oada corelează cu resursele investite în acţiunea resursele investite în acţiunea respectivărespectivă

2.2. Principiul flexibilităţii în planificarePrincipiul flexibilităţii în planificare• Planurile şi programele sunt adaptate Planurile şi programele sunt adaptate

în raport cu evenimentele şi situaţiile în raport cu evenimentele şi situaţiile noi apărutenoi apărute

Se cere Se cere revederea regulată a revederea regulată a planurilorplanurilor corelată cu nivelul de corelată cu nivelul de realizare a obiectivelorrealizare a obiectivelor

3.3. Principiul coordonării planurilor pe Principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen termen scurt cu cele pe termen lunglung

• Se întămplă frecvent ca planurile şi Se întămplă frecvent ca planurile şi programele pe termen lung să fie programele pe termen lung să fie ignorateignorate

TEHNICI ŞI TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE INSTRUMENETE FOLOSITE

ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile şi instrumentele Tehnicile şi instrumentele »»

fundametare ştiinţifică a planurilor fundametare ştiinţifică a planurilor şi programelorşi programelor

Sunt folosite tehnici:Sunt folosite tehnici: Cantitative (matematice)Cantitative (matematice) Generale Generale

ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile cantitative:Tehnicile cantitative:

Analiza reţelelor (grafurilor)Analiza reţelelor (grafurilor) Analiza drumului criticAnaliza drumului critic Cercetări operaţionale (metode de Cercetări operaţionale (metode de

simulare, programare liniară, teoria simulare, programare liniară, teoria jocurilor strategice etc.)jocurilor strategice etc.)

Analiza punctului critic (pragul de Analiza punctului critic (pragul de rentabilitate, loturi optime etc.)rentabilitate, loturi optime etc.)

Etc.Etc.

ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile generale se referă la:Tehnicile generale se referă la:

Folosirea creativităţii (brainstorming, Folosirea creativităţii (brainstorming, Delphi, panel etc.)Delphi, panel etc.)

Apelul la consultanţi şi la proprii Apelul la consultanţi şi la proprii salariaţisalariaţi

Managementul prin obiective (MPO)Managementul prin obiective (MPO)

MANAGEMENTUL PRIN MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)OBIECTIVE (MPO)

Este o practică Este o practică generalizatăgeneralizată MPO este:MPO este:

Tehnică de evaluare a performanţelorTehnică de evaluare a performanţelor Metodă de motivareMetodă de motivare Procedură de planificare şi controlProcedură de planificare şi control SISTEM MANAGERIAL SISTEM MANAGERIAL »» în vederea în vederea

atingerii obiectivelor organizaţiei şi atingerii obiectivelor organizaţiei şi individualeindividuale

MPO MPO »» filosofie filosofie »» abordare practică abordare practică sistematică sistematică »»

Introdus de Introdus de Peter DrukerPeter Druker în anii în anii ’50’50 după lucrarea după lucrarea “The Practice of “The Practice of Management”Management”

Druker propune MPO ca o metodă Druker propune MPO ca o metodă de angajare efectivă a de angajare efectivă a autocontrolului pentru manageri şi autocontrolului pentru manageri şi salariaţisalariaţi

Filosofia MPO are la bază Filosofia MPO are la bază valorile valorile comportamentului comportamentului în relaţiile în relaţiile interumane:interumane: Atitudini pozitiveAtitudini pozitive ParticipareParticipare CreativitateCreativitate

REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI REALIZA PROPRIILE OBIECTIVEREALIZA PROPRIILE OBIECTIVE

ORORGANIZAREAGANIZAREA

PROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.

- 2008 -- 2008 -

STRUCTURA STRUCTURA ORGANIZATORICĂORGANIZATORICĂ

Reprezintă:Reprezintă: AnsamblulAnsamblul posturilor şi posturilor şi

compartimentelorcompartimentelor ModulModul în care sunt grupate în care sunt grupate LegăturileLegăturile ce se stabilesc între ele în ce se stabilesc între ele în

scopul realizărilor obiectivelor scopul realizărilor obiectivelor

CONCEPTE CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE ORGANIZAŢIONALE

MAJOREMAJORE1.1. AutoritateaAutoritatea

2.2. ResponsabilitateaResponsabilitatea

3.3. RăspundereRăspundere

4.4. DelegareDelegare

5.5. Centralizare/DescentralizareCentralizare/Descentralizare

MAJOREMAJORE Cunoaşterea acestora este necesară Cunoaşterea acestora este necesară

în în conceperea şi operarea unui conceperea şi operarea unui sistemsistem de comunicare, colectare de comunicare, colectare procesare a informaţiilorprocesare a informaţiilor

MAJOREMAJORE Variază în funcţie de:Variază în funcţie de:

Instabilitatea mediuluiInstabilitatea mediului Incertitudinea evoluţiei factorilor Incertitudinea evoluţiei factorilor

acestuiaacestuia Mărimea firmeiMărimea firmei Aria geografică în care funcţionează Aria geografică în care funcţionează

firmafirma Strategia managerialăStrategia managerială Filosofia managementului în afaceriFilosofia managementului în afaceri

AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE Autoritatea este un Autoritatea este un instrumentinstrument al al

manageruluimanagerului Toţi manageriiToţi managerii dintr-o organizaţie dintr-o organizaţie

au autoritateau autoritate Autoritatea este un concept strâns Autoritatea este un concept strâns

legat de cel de putere, legat de cel de putere, dardar Nu trebuie confundată cu Nu trebuie confundată cu

putereaputerea

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE AUTORITATEA:AUTORITATEA:

Dreptul de a Dreptul de a angaja resurseangaja resurse, adică, adică De a lua De a lua deciziidecizii ce angajează resursele ce angajează resursele

organizaţieiorganizaţiei Drept Drept legallegal de a da ordine, a cere cuiva de a da ordine, a cere cuiva

să facă sau să nu facă cevasă facă sau să nu facă ceva

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE AUTORITATEAAUTORITATEA ESTE ELEMENTUL ESTE ELEMENTUL

DE REZISTENŢĂ CE DE REZISTENŢĂ CE MENŢINEMENŢINE ORGANIZAŢIAORGANIZAŢIA CA ENTITATE, CA ENTITATE, ASIGURÂND MANAGERILOR ASIGURÂND MANAGERILOR POSIBILITATEA DE A O CONTROLAPOSIBILITATEA DE A O CONTROLA

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE PUTEREA:PUTEREA:

Capacitatea Capacitatea indivizilor de a influenţa indivizilor de a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indiviziconcepţiile sau acţiunile altor indivizi

În organizaţii autoritatea este În organizaţii autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi puterea conferită unei funcţii şi implicit ocupantului acesteiaimplicit ocupantului acesteia

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE DAR, acceptarea de către salariaţi a DAR, acceptarea de către salariaţi a

acestei autorităţi, este acestei autorităţi, este cheiacheia unui unui management eficacemanagement eficace

Diferenţele între rezultatele obţinute Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi de manageri cu aceeaşi autoritateautoritate formală formală ≈≈ diferenţa între diferenţa între putereaputerea de a fi eficacede a fi eficace

SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII

1.1. CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:• De a creşte salariileDe a creşte salariile• A promovaA promova• A stabili sarcini de muncă favorabileA stabili sarcini de muncă favorabile• A oferi echipamente noiA oferi echipamente noi• Premii etc.Premii etc.

Oferă managerului forţa de a Oferă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor administra valenţe pozitive altor persoanepersoane

2.2. CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:• De a aplica pedepse sauDe a aplica pedepse sau de a de a

determina consecinţe neplăcutedetermina consecinţe neplăcute• De a crea ameninţarea unor asemenea De a crea ameninţarea unor asemenea

consecinţeconsecinţe Depinde de Depinde de teamateama de a fi de a fi

sancţionat dacă nu respecţi sancţionat dacă nu respecţi regulile, directivele sau politicile regulile, directivele sau politicile organizaţieiorganizaţiei

3.3. LEGITIMITATEA:LEGITIMITATEA:• Este legată de puterea de a Este legată de puterea de a

recompensa şi sancţiona, darrecompensa şi sancţiona, dar• Nu depinde de relaţii ci mai mult de Nu depinde de relaţii ci mai mult de

poziţii sau roluripoziţii sau roluri

Sursele legitimităţii:Sursele legitimităţii: Valorile culturale predominante ale Valorile culturale predominante ale

societăţii sau grupuluisocietăţii sau grupului Acceptarea structurilor socialeAcceptarea structurilor sociale Recunoaşterea reprezentării unei Recunoaşterea reprezentării unei

persoane sau grup ce are putereapersoane sau grup ce are puterea În societăţile contemporane se În societăţile contemporane se

produce o erodare a legitimităţii produce o erodare a legitimităţii tradiţionaletradiţionale

4.4. ATRACTIVITATEA ATRACTIVITATEA (calităţile (calităţile charismatice):charismatice):

• Izvoreşte din dorinţa unor persoane Izvoreşte din dorinţa unor persoane de a se identificade a se identifica în/cu alţii în/cu alţii

• În organizaţii, subordonaţii vor dori În organizaţii, subordonaţii vor dori identificarea cu şeful, identificarea cu şeful, înainteînainte de a de a ţine seama de celelalte surse ale ţine seama de celelalte surse ale puteriiputerii

5.5. CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE:PROFESIONALE:

• Calitatea de expert: cunoştinţe şi Calitatea de expert: cunoştinţe şi înţelegere calificată în domenii bine înţelegere calificată în domenii bine definitedefinite

• Depinde cel mai mult de percepţia Depinde cel mai mult de percepţia subiectului influenţatsubiectului influenţat

• Subiectul trebuie să perceapă agentul Subiectul trebuie să perceapă agentul puterii ca fiinde credibil (încredere şi puterii ca fiinde credibil (încredere şi relevanţă)relevanţă)

TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE PUTERII SUNT PUTERII SUNT INTERDEPENDENTEINTERDEPENDENTE

ABORDĂRI ACTUALE ALE ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERIIPUTERII

Factori de diferenţiere potrivit Factori de diferenţiere potrivit modelelor contextuale:modelelor contextuale: DependenţaDependenţa IncertitudineaIncertitudinea PersonalitateaPersonalitatea InteligenţaInteligenţa VârstaVârsta CulturaCultura

Exemple:Exemple: Cu cât este mai mare dependenţa faţă Cu cât este mai mare dependenţa faţă

de agentul puterii, cu atât este de agentul puterii, cu atât este influenţainfluenţa mai mare mai mare

O persoană într-o O persoană într-o situaţie incertăsituaţie incertă poate fi influenţată mai uşor în sensul poate fi influenţată mai uşor în sensul schimbăriischimbării

SusceptibilitateaSusceptibilitatea la influenţă creşte la la influenţă creşte la copii până la cca. 8-9 ani, apoi copii până la cca. 8-9 ani, apoi descreşte până la adolescenţădescreşte până la adolescenţă

Exemple:Exemple: Cultura occidentală promovează Cultura occidentală promovează

individualitatea, nonconformismul şi individualitatea, nonconformismul şi diversitatea, care tind să diversitatea, care tind să reducă reducă influenţabilitateainfluenţabilitatea

Culturile orientale accentuează Culturile orientale accentuează coeziunea, acordul şi uniformitatea care coeziunea, acordul şi uniformitatea care tind să promoveze capacitatea de tind să promoveze capacitatea de influenţăinfluenţă

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE RESPONSABILITATEA:RESPONSABILITATEA:

Reprezintă Reprezintă obligaţia de a înfăptuiobligaţia de a înfăptui, în , în cea mai bună manieră posibilă o sarcină cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizatărepartizată

Este o Este o obligaţie mutualăobligaţie mutuală individ/organizaţieindivid/organizaţie

Relaţie biunivoc echitabilăRelaţie biunivoc echitabilă în în condiţiile satisfacerii responsabilitaţilorcondiţiile satisfacerii responsabilitaţilor

RĂSPUNDERERĂSPUNDERE RĂSPUNDEREA:RĂSPUNDEREA:

Obligaţia de Obligaţia de a da socotealăa da socoteală cuiva cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestoraeşecul acestora

Autoritatea, responsabilitatea şi Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate răspunderea trebuie să fie corelate conform conform principiului parităţiiprincipiului parităţii

Responsabilitatea şi răspunderea nu Responsabilitatea şi răspunderea nu trebuie să depăşească trebuie să depăşească aria autorităţiiaria autorităţii

DELEGAREADELEGAREA

Exprimă trecereaExprimă trecerea (cedarea), cel (cedarea), cel puţin temporară, a autorităţii puţin temporară, a autorităţii formale unei alte persoaneformale unei alte persoane

Se foloseşte cu scopul Se foloseşte cu scopul de a facilitade a facilita realizarea activităţilor:realizarea activităţilor: În situaţii de înlocuire, sauÎn situaţii de înlocuire, sau De “creştere” a subordonaţilorDe “creştere” a subordonaţilor

DELEGAREADELEGAREA

Implică următoarea secvenţă de Implică următoarea secvenţă de acţiuni:acţiuni:

1.1. Identificarea sarcinilorIdentificarea sarcinilor: se vor : se vor comunica explicit sarcinile delegatecomunica explicit sarcinile delegate

2.2. Delegarea autorităţiiDelegarea autorităţii: trebuie să se : trebuie să se ţină cont de autoritatea celui care ţină cont de autoritatea celui care primeşte sarcinile; să se respecte primeşte sarcinile; să se respecte principiul parităţiiprincipiul parităţii

DELEGAREADELEGAREA

3.3. Acceptarea responsabilităţiiAcceptarea responsabilităţii: : conştientizarea reciprocă a deciziei conştientizarea reciprocă a deciziei de delegare (posibilitatea de a de delegare (posibilitatea de a realiza sarcinile şi voinţa, realiza sarcinile şi voinţa, acceptarea celui delegat)acceptarea celui delegat)

4. Crearea răspunderii4. Crearea răspunderii: : delegatul răspunde de acţiunile delegatul răspunde de acţiunile întreprinse iar managerul de întreprinse iar managerul de performanţele acestuiaperformanţele acestuia

DELEGAREADELEGAREA

Paşii au rolul de a Paşii au rolul de a ce, cum şi în ce ce, cum şi în ce condiţiicondiţii trebuie să facă cel delegat trebuie să facă cel delegat

Nivelul delegării depinde de:Nivelul delegării depinde de: FilosofiaFilosofia managerilor managerilor StilulStilul de conducere de conducere CondiţiileCondiţiile în care operează organizaţia în care operează organizaţia

DELEGAREADELEGAREA

Eşecurile se datorează în special Eşecurile se datorează în special inabilităţii sau lipsei de voinţăinabilităţii sau lipsei de voinţă în în implementarea paşilor menţionaţiimplementarea paşilor menţionaţi

CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA

Accepţiuni ale conceptelor:Accepţiuni ale conceptelor: TeritorialTeritorial FuncţionalFuncţional AnaliticAnalitic

SUB ASPECT TERITORIAL:SUB ASPECT TERITORIAL: Centralizată – dacă toate activităţile Centralizată – dacă toate activităţile

unei organizaţii sunt concentrate unei organizaţii sunt concentrate sub sub un singurun singur acoperiş sau arie geografică acoperiş sau arie geografică

Descentralizată Descentralizată – dispersia– dispersia acestor acestor activităţiactivităţi

SUB ASPECT FUNCŢIONAL:SUB ASPECT FUNCŢIONAL: Centralizată – dacă toate Centralizată – dacă toate activităţile activităţile

unei funcţiiunei funcţii, de personal de exemplu, , de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur sunt realizate într-un singur departament specializatdepartament specializat

Descentralizată – Descentralizată – dispersiadispersia acestor acestor activităţi în mai multe departamenteactivităţi în mai multe departamente

SUB ASPECT ANALITIC:SUB ASPECT ANALITIC: Priveşte Priveşte reţinerea sau delegareareţinerea sau delegarea

prerogativelor în luarea deciziilor şi prerogativelor în luarea deciziilor şi comandăcomandă

În teoria organizării, este În teoria organizării, este cel mai cel mai relevantrelevant

Sunt relative pentru că structura Sunt relative pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde fiecărei organizaţii cuprinde ambele ambele aspecteaspecte (diferenţa consta în (diferenţa consta în pondere)pondere)

Centralizarea este asociată cu tipul Centralizarea este asociată cu tipul tradiţionaltradiţional şi chiar autoritar de şi chiar autoritar de managementmanagement

Descentralizarea: Descentralizarea: ““mai democratică”mai democratică” ““o mare libertate a spiritului”o mare libertate a spiritului” Mai puţin autoritarism etc. , darMai puţin autoritarism etc. , dar

Folosirea descentralizării este mai Folosirea descentralizării este mai mult mult teoreticăteoretică decât practică decât practică

CRITERIILE DE EVALUARE A CRITERIILE DE EVALUARE A

NIVELULUI DESCENTRALIZĂRIINIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)(ERNEST DALE)

DESCENTRALIZAREA CREŞTE DESCENTRALIZAREA CREŞTE ATUNCI CÂND:ATUNCI CÂND:

1.1. Mai multe decizii sunt luate la Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de josnivelurile de jos ale ierarhiei ale ierarhiei

2.2. Deciziile mai importante sunt luate Deciziile mai importante sunt luate la la nivelurile inferioarenivelurile inferioare ale ale managementuluimanagementului

CRITERIILE DE EVALUARE A CRITERIILE DE EVALUARE A

NIVELULUI DESCENTRALIZĂRIINIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)(ERNEST DALE)

3.3. Tot mai multe funcţii sunt afectate Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la de deciziile luate la nivelurile nivelurile inferioareinferioare

4.4. ControlulControlul asupra deciziilor este asupra deciziilor este mai mai redusredus

CONCLUZII:CONCLUZII: Se sugerează superioritatea Se sugerează superioritatea

descentralizării,dar descentralizării,dar »» DepindeDepinde când şi cum sunt folosite când şi cum sunt folosite Descentralizarea este mai compatibil cu Descentralizarea este mai compatibil cu

aspecte comportamentale, relaţionale aspecte comportamentale, relaţionale ale manageruluiale managerului

CONCLUZII:CONCLUZII: Descentralizarea oferă o inestimabilă Descentralizarea oferă o inestimabilă

experienţă managerilor din experienţă managerilor din treptele treptele inferioareinferioare

Oferă mai mult Oferă mai mult timptimp managerului de managerului de vârfvârf

Centralizarea asigură Centralizarea asigură uniformitateuniformitate în în politici şi acţiunipolitici şi acţiuni

Centralizarea face posibil un Centralizarea face posibil un control control strictstrict al operaţiilor al operaţiilor

FUNCFUNCŢIA DE ŢIA DE CONTROL / CONTROL /

SUPRAVEGHERESUPRAVEGHEREPROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.

- 2008 -- 2008 -

FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL

CONSTĂ ÎN:CONSTĂ ÎN: Ansamblul de actiAnsamblul de activităţi prin care se vităţi prin care se

verifică performanţele realizate de verifică performanţele realizate de întreprindere sau de diferite întreprindere sau de diferite compartimente ale eicompartimente ale ei

La un moment datLa un moment dat În comparaţie cu obiectivele prevăzuteÎn comparaţie cu obiectivele prevăzute În scopul intervenţiei prompte, dacă e În scopul intervenţiei prompte, dacă e

cazulcazul

NECESITATEANECESITATEA ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE CONTROLDE CONTROL

Rezultă din:Rezultă din: Complexitatea sarcinilor de rezolvatComplexitatea sarcinilor de rezolvat Cerinţe de combatere a risipei Cerinţe de combatere a risipei

resurselorresurselor Combaterea birocraţiei şi a indisciplineiCombaterea birocraţiei şi a indisciplinei Rolul în formarea unei atitudini pozitive Rolul în formarea unei atitudini pozitive

faţă de muncăfaţă de muncă Stimularea spiritului de iniţiativăStimularea spiritului de iniţiativă

Vizează toate compartimentele Vizează toate compartimentele întreprinderii/organizaţieiîntreprinderii/organizaţiei

Constituie un element de legăturăConstituie un element de legătură Contribuie la menţinerea echilibrului Contribuie la menţinerea echilibrului

şi armonieişi armoniei

SPECIFICITATEA SPECIFICITATEA CONTROLULUICONTROLULUI

Constă în modul de exercitare:Constă în modul de exercitare: CurentCurent Să fie operativSă fie operativ Să aibă un caracter preventivSă aibă un caracter preventiv Să se desfăşoare imediat după Să se desfăşoare imediat după

adoptarea hotărârilor şi deciziiloradoptarea hotărârilor şi deciziilor Rolul lui este de a dirija activitatea Rolul lui este de a dirija activitatea

organizaţieiorganizaţiei

CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA RAPORTUL PERFORMANŢE / RAPORTUL PERFORMANŢE / NIVELUL AŞTEPTĂRILORNIVELUL AŞTEPTĂRILOR

Acţiunea de control nu trebuie să se Acţiunea de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea limiteze doar la evaluarea performanţelorperformanţelor

Ci să contribuie şi la prevederea Ci să contribuie şi la prevederea tendinţelor în vederea luării unei tendinţelor în vederea luării unei decizii corectedecizii corecte

Controlul trebuie să sesizeze Controlul trebuie să sesizeze abaterile în timp utilabaterile în timp util

CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ NUMAI PENTRU SESIZAREA NUMAI PENTRU SESIZAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, PENTRU PREVENIREA LORPENTRU PREVENIREA LOR

CONTROLUL TREBUIE SĂ CONTROLUL TREBUIE SĂ SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI INFORMAŢIEIINFORMAŢIEI

Control extern (bănci, finanţe, Control extern (bănci, finanţe, furnizori, clienţi etc.) furnizori, clienţi etc.) »» mecanism de mecanism de autoreglareautoreglare

Control intern (diviziunea muncii, Control intern (diviziunea muncii, performanţe, relaţii, comunicare performanţe, relaţii, comunicare etc.) etc.) »» motivaţie, iniţiativă, motivaţie, iniţiativă, experienţă, eficienţă etc.experienţă, eficienţă etc.

Corespunzător sferei de cuprindere Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţilor de realizare, şi a modalităţilor de realizare, controlul la nivel organizaţional controlul la nivel organizaţional poate fi:poate fi: ParticipativParticipativ Ierarhic - specializatIerarhic - specializat

CONTROLUL CONTROLUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV

Derivă din caracterul participativ al Derivă din caracterul participativ al conducerii moderneconducerii moderne

Se realizează de către organele de Se realizează de către organele de conducere cu structură participativă conducere cu structură participativă (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.)Consiliul de Administraţie etc.)

Organele de conducere colectivă pot Organele de conducere colectivă pot declanşa acţiuni de control:declanşa acţiuni de control: Privind întrega activitate a organizaţieiPrivind întrega activitate a organizaţiei Privind numai anumite aspecte ale Privind numai anumite aspecte ale

acesteiaacesteia

OBIECTIVUL CONTROLULUI OBIECTIVUL CONTROLULUI PARTICIPATRIV ESTE DE A PARTICIPATRIV ESTE DE A CONTRIBUI LA ASIGURAREA CONTRIBUI LA ASIGURAREA FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A ORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EIORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EI

EVALUEAZĂ PERFORMANŢELEEVALUEAZĂ PERFORMANŢELE STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND

MODUL DE REALIZARE A MODUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOROBIECTIVELOR

SESIZEAZĂ ABATERISESIZEAZĂ ABATERI INTERVINE CU ACŢIUNI DE INTERVINE CU ACŢIUNI DE

CORECŢIECORECŢIE PREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢIPREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢI

CONTROLUL IERARHIC CONTROLUL IERARHIC SPECIALIZATSPECIALIZAT

Se realizează prin forme distincte, Se realizează prin forme distincte, specializatespecializate

Obiective specifice, modalităţi Obiective specifice, modalităţi concreteconcrete

FORMELE CONTROLULUI FORMELE CONTROLULUI IERARHIC - SPECIALIZATIERARHIC - SPECIALIZAT

1.1. CONTROLUL IERARHICCONTROLUL IERARHIC

2.2. CONTROLUL ECONOMIC CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIVPREVENTIV

3.3. CONTROLUL FINANCIARCONTROLUL FINANCIAR

4.4. CONTROLUL TEHNICCONTROLUL TEHNIC

1. CONTROLUL 1. CONTROLUL IERARHICIERARHIC

Se exercită de sus în josSe exercită de sus în jos Din treaptă în treaptăDin treaptă în treaptă Prin intermediul conducerii Prin intermediul conducerii

operative şi a şefilor de operative şi a şefilor de departamentedepartamente

Este determinată de procesul de Este determinată de procesul de management şi de management şi de »»

1. CONTROLUL 1. CONTROLUL IERARHICIERARHIC

Structura organizaţionalăStructura organizaţională

MANAGEMENTUL DE ORICE MANAGEMENTUL DE ORICE NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A EXERCITA CONTROL RIGUROS EXERCITA CONTROL RIGUROS ASUPRA COMPARTIMENTELOR ASUPRA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ŞI A DIN SUBORDINE ŞI A PROPRIILOR ACTIVITĂŢIPROPRIILOR ACTIVITĂŢI

2. CONTROLUL ECONOMIC 2. CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIVPREVENTIV

Acoperă o arie largă de activităţiAcoperă o arie largă de activităţi Se efectuează asupra următoarelor Se efectuează asupra următoarelor

activităţi:activităţi: Programarea şi lansarea în producţie a Programarea şi lansarea în producţie a

produselorproduselor Consumului de materii prime şi Consumului de materii prime şi

materialemateriale Drepturilor de salarizareDrepturilor de salarizare Efectuarea reparaţiilor curente şi Efectuarea reparaţiilor curente şi

capitale asupra mijloacelor fixecapitale asupra mijloacelor fixe

3. CONTROLUL 3. CONTROLUL FINANCIARFINANCIAR

Se axează pe:Se axează pe: Latura valorică a activităţii organizaţieiLatura valorică a activităţii organizaţiei Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi

materialemateriale Operaţii de casă şi decontareOperaţii de casă şi decontare Disciplină financiarăDisciplină financiară

3. CONTROLUL 3. CONTROLUL FINANCIARFINANCIAR

SE PREZINTĂ CA UN PROCES SE PREZINTĂ CA UN PROCES UNITAR, COMPLEX ŞI UNITAR, COMPLEX ŞI PERMANENTPERMANENT

SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI CONTROL FINANCIAR CONTROL FINANCIAR PREVENTIVPREVENTIV

4. CONTROLUL TEHNIC4. CONTROLUL TEHNIC

Vizează latura tehnică şi tehnologicăVizează latura tehnică şi tehnologică Are ca obiectiv principal:Are ca obiectiv principal:

ASIGURAREA CALITĂŢII ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILORPRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

Este prezent în toate etapele Este prezent în toate etapele premergătoare procesului de premergătoare procesului de producţieproducţie

Se încheie cu controlul finalSe încheie cu controlul final

TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE SE ÎMPLETESC ORGANIC SE ÎMPLETESC ORGANIC »»

SISTEMUL UNITAR DE SISTEMUL UNITAR DE CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / ÎNTREPRINDERIIÎNTREPRINDERII

SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL

SUPRAVEGHEREA:SUPRAVEGHEREA: Operaţiile curente executate de Operaţiile curente executate de

conducătorii unei organizaţii, prin careconducătorii unei organizaţii, prin care Se conving personal de desfăşurarea Se conving personal de desfăşurarea

concretă a activităţilor subordonaţilor, concretă a activităţilor subordonaţilor, pentrupentru

A putea lua măsuri directe şi imediateA putea lua măsuri directe şi imediate

Supravegherea are ca obiect:Supravegherea are ca obiect: Procesele de producţie şi de muncă, Procesele de producţie şi de muncă,

prinprin Prezenţa fizică a supraveghetorului, Prezenţa fizică a supraveghetorului,

carecare Caută să stabilească starea de fapt a Caută să stabilească starea de fapt a

lucrurilor şilucrurilor şi Să intervină în caz de nevoieSă intervină în caz de nevoie

CONTROLUL:CONTROLUL: Operaţii periodice sau inopinate de Operaţii periodice sau inopinate de

verificare a activităţii organizaţiilorverificare a activităţii organizaţiilor De către şefii ierarhici aferenţiDe către şefii ierarhici aferenţi Sau din cadrul instituţiilor tutelareSau din cadrul instituţiilor tutelare În special asupra lucrărilor efectuateÎn special asupra lucrărilor efectuate În scop preventivÎn scop preventiv Finalizate cu acteFinalizate cu acte

Controlul:Controlul: Uneori numai pe bazăUneori numai pe bază de situaţii, de situaţii,

registre, rapoarte, probe etc. şiregistre, rapoarte, probe etc. şi Fără a se deplasa efectiv la faţa loculuiFără a se deplasa efectiv la faţa locului Are ca obiect Are ca obiect rezultatele activităţilorrezultatele activităţilor

organizaţionale, nu desfăşurarea lor organizaţionale, nu desfăşurarea lor concretăconcretă

UNEORI NU SE FACE NICI O UNEORI NU SE FACE NICI O DEOSEBIRE ÎNTRE DEOSEBIRE ÎNTRE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, DEŞI SUNT CORELATIVEDEŞI SUNT CORELATIVE

Există două modalităţi de a exercita Există două modalităţi de a exercita operaţiile de supraveghere şi operaţiile de supraveghere şi control:control: În spirit cazon, autoritar şi intimidant şiÎn spirit cazon, autoritar şi intimidant şi În spirit constructiv şi stimulativÎn spirit constructiv şi stimulativ

METODA AUTORITARĂMETODA AUTORITARĂ

Provoacă aproape întotdeauna o Provoacă aproape întotdeauna o reacţie puternică de apărare reacţie puternică de apărare »» Îi anihilează eficienţaÎi anihilează eficienţa Are efecte negative Are efecte negative »» Atmosferă tensionată, iritaţie, stări Atmosferă tensionată, iritaţie, stări

conflictuale etc. conflictuale etc. »» Risipă de energie neuropsihică Risipă de energie neuropsihică »» Distragerea atenţiei de la producţieDistragerea atenţiei de la producţie

METODA COOPERATIVĂMETODA COOPERATIVĂ

Contribuie la buna desfăşurare a Contribuie la buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei activităţilor organizaţiei »» Îmbunătăţirea relaţiilor umane, darÎmbunătăţirea relaţiilor umane, dar

Este mai greu de însuşit şi mânuit Este mai greu de însuşit şi mânuit din cauza posibilităţii de a pierde din cauza posibilităţii de a pierde măsura măsura În sensul îngăduinţeiÎn sensul îngăduinţei Al delăsăriiAl delăsării Al lipsei de principialitateAl lipsei de principialitate

METODA COOPERATIVĂMETODA COOPERATIVĂ

DAR:DAR: A fi politicos, binevoitor şi înţelegător A fi politicos, binevoitor şi înţelegător nu nu

este acelaşi lucrueste acelaşi lucru cu a fi neprincipial, cu a fi neprincipial, neexigent, tolerant şi nepăsătorneexigent, tolerant şi nepăsător

În funcţie de motivaţia În funcţie de motivaţia supraveghetorului, există două tipuri supraveghetorului, există două tipuri social-psihologice:social-psihologice: Subiectiv, personalistSubiectiv, personalist Obiectiv, impersonal Obiectiv, impersonal

ACTORUL ŞI ROLULACTORUL ŞI ROLUL

Oamenii îşi exercită funcţiile cu Oamenii îşi exercită funcţiile cu întrega lor personalitateîntrega lor personalitate

Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute”Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute” Un tip se subordonează rolului Un tip se subordonează rolului »»

accent pe rol accent pe rol == obiectiv obiectiv Celălalt îşi subordonează rolul Celălalt îşi subordonează rolul »»

accent pe persoană accent pe persoană == subiectiv subiectiv

TIPUL SUBIECTIVTIPUL SUBIECTIV

Pune întotdeauna în joc propria Pune întotdeauna în joc propria persoanăpersoană

Vede şi apreciază toate din prisma Vede şi apreciază toate din prisma poziţiei sale propriipoziţiei sale proprii

Este:Este: EgocentricEgocentric ArbitrarArbitrar PărtinitorPărtinitor CapriciosCapricios IrascibilIrascibil

Putere în mâinile lui este un prilej Putere în mâinile lui este un prilej de:de: A se impuneA se impune A dominaA domina A teroriza A teroriza

În raport cu ceilalţi, este:În raport cu ceilalţi, este: DetestatDetestat DispreţuitDispreţuit UrâtUrât CombătutCombătut

Prin toate mijloacele posibilePrin toate mijloacele posibile

CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), PROBABIL AVEM DE-A FACE CU PROBABIL AVEM DE-A FACE CU DIFERITE FORME DE LAŞITATE, DIFERITE FORME DE LAŞITATE, PERFIDIE SAU INCAPACITATE PERFIDIE SAU INCAPACITATE »»

ROL ADAPTATIVROL ADAPTATIV

TIPUL OBIECTIVTIPUL OBIECTIV

““Scapă” de defectele tipului Scapă” de defectele tipului subiectivsubiectiv

Caută să fie imparţial, drept, să Caută să fie imparţial, drept, să servească profesiuneaservească profesiunea

Pune în faţă normele, principiile, Pune în faţă normele, principiile, interesele şi necesităţile obiectiveinteresele şi necesităţile obiective

TIPUL OBIECTIVTIPUL OBIECTIV

SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL COOPERATIV, PENTRU CĂ:COOPERATIV, PENTRU CĂ: Tinde spre rezolvarea favorabilă a Tinde spre rezolvarea favorabilă a

lucrurilorlucrurilor Simte nevoia colaborăriiSimte nevoia colaborării A ajutorului reciprocA ajutorului reciproc Pentru a obţine ameliorări durabile şi Pentru a obţine ameliorări durabile şi

realereale

NICI UNUL DIN CELE PATRU NICI UNUL DIN CELE PATRU TIPURI AMINTITE NU SUNT TIPURI AMINTITE NU SUNT PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA MAI MARE PARTE A MAI MARE PARTE A EDUCAŢIEIEDUCAŢIEI

SUNT SUNT CORIJIBILECORIJIBILE PRIN: PRIN: AUTOOBSERVAŢIEAUTOOBSERVAŢIE AUTOANALIZĂAUTOANALIZĂ AUTOEDUCAŢIEAUTOEDUCAŢIE

DECIZIADECIZIA

PROF. DR. PROF. DR.

- 2008 -- 2008 -

DEFINIREDEFINIRE ESTE UN ACT ESTE UN ACT RAŢIONALRAŢIONAL »» DE ALEGERE A UNEI DE ALEGERE A UNEI LINII DE LINII DE

ACŢIUNEACŢIUNE »» PRIN CARE SE URMĂREŞTE PRIN CARE SE URMĂREŞTE

REALIZAREA REALIZAREA OBIECTIVELOROBIECTIVELOR »» ŢINÂNDU-SE CONT DE ŢINÂNDU-SE CONT DE RESURSELERESURSELE

DISPONIBILE DISPONIBILE »» ŞI DE ŞI DE CONDIŢIILECONDIŢIILE CONCRETE (P. Nica, CONCRETE (P. Nica,

A. Prodan, A. Iftimescu)A. Prodan, A. Iftimescu)

DEFINIREDEFINIRE

ESTE O LINIE DE ESTE O LINIE DE ACŢIUNEACŢIUNE »» ALEASĂALEASĂ ÎN MOD CONŞTIENT ÎN MOD CONŞTIENT »» DINTR-UN ANUMIT NUMĂR DE DINTR-UN ANUMIT NUMĂR DE

POSIBILITĂŢIPOSIBILITĂŢI »» CU SCOPUL DE A AJUNGE LA CU SCOPUL DE A AJUNGE LA

REZULTATUL DORITREZULTATUL DORIT (V. (V. Cornescu, I. Mihăilescu)Cornescu, I. Mihăilescu)

NECESITATEA ADOPTĂRII UNEI NECESITATEA ADOPTĂRII UNEI DECIZIIDECIZII DERIVĂ DIN APARIŢIA DERIVĂ DIN APARIŢIA UNOR UNOR PROBLEMEPROBLEME ÎN MERSUL ÎN MERSUL NORMAL AL NORMAL AL ACTIVITĂŢILORACTIVITĂŢILOR

CONDIŢIILE PRINCIPALE CONDIŢIILE PRINCIPALE PREMERGĂTOARE UNEI PREMERGĂTOARE UNEI

DECIZIIDECIZII Să se determine Să se determine factoriifactorii care care

influenţează alegerea unei anumite influenţează alegerea unei anumite soluţiisoluţii

Să se Să se aleagăaleagă una din cel puţin două una din cel puţin două variante de acţiunevariante de acţiune

Să existe unul sau mai multe Să existe unul sau mai multe obiectiveobiective de atins de atins

Să existe unul sau mai mulţi Să existe unul sau mai mulţi decidenţidecidenţi

FACTORI care pot FACTORI care pot determina apariţia unei determina apariţia unei

PROBLEMEPROBLEME

FACTORI INTERNIFACTORI INTERNI FACTORI EXTERNIFACTORI EXTERNI

FACTORI FACTORI INTERNIINTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR

CLARITATEACLARITATEA OBIECTIVELOR ŞI A OBIECTIVELOR ŞI A STANDARDELOR DE STANDARDELOR DE PERFORMANŢĂPERFORMANŢĂ

CUNOŞTINŢELE ŞI CUNOŞTINŢELE ŞI ABILITĂŢILE-CAPACITĂŢILEABILITĂŢILE-CAPACITĂŢILE MANAGERILOR ŞI SALARIAŢILORMANAGERILOR ŞI SALARIAŢILOR

DIFICULTATEA SARCINILORDIFICULTATEA SARCINILOR DE DE ÎNDEPLINITÎNDEPLINIT

FACTORI FACTORI INTERNIINTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR

MOTIVAŢIAMOTIVAŢIA PERSONALULUI PERSONALULUI DEFICIENŢELE DE INFORMAREDEFICIENŢELE DE INFORMARE RESURSELE UMANERESURSELE UMANE RESURSE INADECVATE SAU RESURSE INADECVATE SAU

INSUFICIENTEINSUFICIENTE CONDIŢIILE DE MUNCĂCONDIŢIILE DE MUNCĂ

FACTORI FACTORI EXTERNIEXTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR

NIVELUL, SENSUL ŞI RITMUL DE NIVELUL, SENSUL ŞI RITMUL DE MODIFICARE AL MODIFICARE AL DOMENIULUI DOMENIULUI DE ACTIVITATEDE ACTIVITATE

INFORMAŢIILE REFERITOARE LA INFORMAŢIILE REFERITOARE LA MEDIULMEDIUL AMBIANT (FACTORI AMBIANT (FACTORI PERTURBATORI)PERTURBATORI)

RESTRICŢIILE LEGISLATIVERESTRICŢIILE LEGISLATIVE, CU , CU CARACTER FUNCŢIONAL SAU DE CARACTER FUNCŢIONAL SAU DE STRUCTURĂ ETC.STRUCTURĂ ETC.

ÎN PROCESUL DECIZIONAL, FACTORII ÎN PROCESUL DECIZIONAL, FACTORII INTERNI ŞI EXTERNI INTRĂ ÎN INTERNI ŞI EXTERNI INTRĂ ÎN INTERDEPENDENŢEINTERDEPENDENŢE »»

CARE SE REFLECTĂ ÎN CARE SE REFLECTĂ ÎN CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE SITUAŢIILOR SITUAŢIILOR DECIZIONALEDECIZIONALE::

CERTITUDINECERTITUDINE INCERTITUDINEINCERTITUDINE RISCRISC

SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE CERTITUDINECERTITUDINE, SE , SE CARACTERIZEAZĂ PRIN CARACTERIZEAZĂ PRIN PROBABILITATEA MAXIMĂPROBABILITATEA MAXIMĂ DE A DE A REALIZA REALIZA OBIECTIVULOBIECTIVUL URMĂRIT URMĂRIT UTILIZÂND UTILIZÂND MODALITATEA MODALITATEA PRECONIZATĂPRECONIZATĂ

SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE INCERTITUDINEINCERTITUDINE, , CÂND CÂND PROBABILITATEAPROBABILITATEA REALIZĂRII OBIECTIVULUI ESTE REALIZĂRII OBIECTIVULUI ESTE MAREMARE DAR DAR ASUPRA MANIEREI ÎN ASUPRA MANIEREI ÎN CARE TREBUIE PROCEDAT EXISTĂ CARE TREBUIE PROCEDAT EXISTĂ DUBIIDUBII SERIOASE SERIOASE

SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE RISCRISC, CÂND , CÂND OBIECTIVUL OBIECTIVUL ESTE POSIBIL DE ESTE POSIBIL DE REALIZAT, CU O PROBABILITATE A REALIZAT, CU O PROBABILITATE A REALIZĂRII APRECIABILĂ, REALIZĂRII APRECIABILĂ, EXISTÂMD ÎNSĂ O MARE EXISTÂMD ÎNSĂ O MARE NESIGURANŢĂNESIGURANŢĂ ÎN MODALITĂŢILE ÎN MODALITĂŢILE DE URMATDE URMAT

CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR

DUPĂ DUPĂ IMPORTANŢA OBIECTIVELORIMPORTANŢA OBIECTIVELOR:: STRATEGICE: vizează activitatea de STRATEGICE: vizează activitatea de

ansamblu a organizaţiei, problemele majore; ansamblu a organizaţiei, problemele majore; se referă de regulă la dezvoltarea se referă de regulă la dezvoltarea organizaţieiorganizaţiei

TACTICE: se referă la activităţi parţiale, mai TACTICE: se referă la activităţi parţiale, mai simple şi mai concrete, pe perioade de sub simple şi mai concrete, pe perioade de sub un anun an

CURENTE: se referă la problemele de zi cu CURENTE: se referă la problemele de zi cu zizi

D.P.D.V. AL D.P.D.V. AL FRECVENŢEIFRECVENŢEI ELABORĂRII:ELABORĂRII: PERIODICE: la anumite intervale de PERIODICE: la anumite intervale de

timptimp NEPERIODICE: au o mare NEPERIODICE: au o mare

neregularitateneregularitate UNICE: în situaţii excepţionaleUNICE: în situaţii excepţionale

ÎN FUNCŢIE DE ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL NIVELUL IERARHICIERARHIC:: DE NIVEL SUPERIOR: sunt elaborate DE NIVEL SUPERIOR: sunt elaborate

de conducerea organizaţieide conducerea organizaţiei DE NIVEL MEDIU: se iau la nivelul DE NIVEL MEDIU: se iau la nivelul

şefilor de servicii, secţii, ateliere, şefilor de servicii, secţii, ateliere, departamentedepartamente

DE NIVEL INFERIOR: se iau la nivelul DE NIVEL INFERIOR: se iau la nivelul şefilor de echipă, de birouşefilor de echipă, de birou

DUPĂ DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE GRADUL DE CUNOAŞTERE A PROBABILITĂŢII A PROBABILITĂŢII REZULTATELORREZULTATELOR:: DECIZII CERTEDECIZII CERTE DECIZII INCERTEDECIZII INCERTE DECIZII DE RISCDECIZII DE RISC

DUPĂ DUPĂ NATURA CRITERIILOR DE NATURA CRITERIILOR DE OPTIMIZAREOPTIMIZARE:: UNIDIMENSIONALE – un singur UNIDIMENSIONALE – un singur

criteriu de optimizarecriteriu de optimizare MULTIDIMENSIONALEMULTIDIMENSIONALE

DUPĂ DUPĂ NUMĂRUL STADIILORNUMĂRUL STADIILOR:: UNISTADIALEUNISTADIALE MULTISTADIALEMULTISTADIALE

DUPĂ DUPĂ DOMENIUL CONCRETDOMENIUL CONCRET AL AL ACTIVITĂŢII:ACTIVITĂŢII: CERCETARE DEZVOLTARECERCETARE DEZVOLTARE PRODUCŢIEPRODUCŢIE COMERCIALECOMERCIALE FINANCIAR-CONTABILEFINANCIAR-CONTABILE PERSONALPERSONAL

H. SIMON (1960) DISTINGE:H. SIMON (1960) DISTINGE: DECIZII PROGRAMATE (REPETITIVE): DECIZII PROGRAMATE (REPETITIVE):

sunt răspunsuri standardizate la sunt răspunsuri standardizate la probleme simple sau de rutinăprobleme simple sau de rutină

DECIZII NEPROGRAMATE, care apar DECIZII NEPROGRAMATE, care apar ca răspuns la probleme vag definite sau ca răspuns la probleme vag definite sau noinoi

DECIZIILE PROGRAMATE:DECIZIILE PROGRAMATE: Implică elaborarea unor reguli, Implică elaborarea unor reguli,

proceduri şi structura organizaţionalăproceduri şi structura organizaţională Rolul lor este simplificarea şi grăbirea Rolul lor este simplificarea şi grăbirea

luării decizieiluării deciziei Reduc incertitudineaReduc incertitudinea

Eliberează timpul şi atenţia necesare Eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme criticerezolvării unor probleme critice

Îmbunătăţesc controlul şi Îmbunătăţesc controlul şi coordonarea activităţiicoordonarea activităţii

Experienţa anterioară are un rol Experienţa anterioară are un rol beneficbenefic

DECIZIILE NEPROGRAMATE:DECIZIILE NEPROGRAMATE: Niciuna din alternativele de răspuns nu Niciuna din alternativele de răspuns nu

este cu claritate cea corectăeste cu claritate cea corectă Decidentul trebuie să cântărească, cu Decidentul trebuie să cântărească, cu

grijă, alternativele şi consecinţelegrijă, alternativele şi consecinţele Deciziile luate ulterior îi sunt puţin Deciziile luate ulterior îi sunt puţin

folositoarefolositoare

ÎN FUNCŢIE DE SFERA DE ÎN FUNCŢIE DE SFERA DE CUPRINDERE A DECIDENTULUI:CUPRINDERE A DECIDENTULUI: INDIVIDUALEINDIVIDUALE DE GRUP DE GRUP

FACTORI PRIVIND FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI OPORTUNITATEA DECIZIEI

DE GRUPDE GRUP 1. TIPUL PROBLEMEI DE 1. TIPUL PROBLEMEI DE

SOLUŢIONAT FACE NECESARĂ O SOLUŢIONAT FACE NECESARĂ O ASTFEL DE ABORDAREASTFEL DE ABORDARE??

• NeceNecesită generalizări, integrarea mai sită generalizări, integrarea mai multor aspecte, evaluarea multor aspecte, evaluarea informaţiilor şi a variantelorinformaţiilor şi a variantelor

DE GRUPDE GRUP 2. ACCEPTAREA DECIZIILOR ESTE 2. ACCEPTAREA DECIZIILOR ESTE

ESENŢIALĂESENŢIALĂ?? este foarte important ca decieste foarte important ca decizzia ia

ssăă fie fie înţeleasă şi înţeleasă şi acceptat acceptată de cei ă de cei afectaţiafectaţi

DE GRUPDE GRUP 3. CALITATEA DECIZIEI ESTE 3. CALITATEA DECIZIEI ESTE

IMPORTANTĂIMPORTANTĂ?? efectele deciziei sunt de efectele deciziei sunt de

amploare şi face necesară amploare şi face necesară participarea experţilor din diferite participarea experţilor din diferite domeniidomenii

DE GRUPDE GRUP 4. EXISTĂ UN GRUP DE PERSOANE 4. EXISTĂ UN GRUP DE PERSOANE

COMPETENTECOMPETENTE??

5. POATE FI ASIGURAT UN CLIMAT 5. POATE FI ASIGURAT UN CLIMAT FAVORABIL ÎN TIMPUL FAVORABIL ÎN TIMPUL DEZBATERILORDEZBATERILOR??

6. EXISTĂ SUFICIENT TIMP 6. EXISTĂ SUFICIENT TIMP PENTRU ANALIZĂPENTRU ANALIZĂ??

AVANTAJEAVANTAJE

UN MAI MARE VOLUM DE UN MAI MARE VOLUM DE CUNCUNOŞTINŢE ŞI EXPERIENŢĂ OŞTINŢE ŞI EXPERIENŢĂ DECÂT ÎN CAZUL ADOPTĂRII DECÂT ÎN CAZUL ADOPTĂRII DECIZIEI DE CĂTRE O SINGURĂ DECIZIEI DE CĂTRE O SINGURĂ PERSOANĂPERSOANĂ

ACCEPTAREA ESTE MAI MARE ACCEPTAREA ESTE MAI MARE ATUNCI CÂND OAMENII SUNT ATUNCI CÂND OAMENII SUNT IMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEIIMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEI

AVANTAJEAVANTAJE

DECIZIILE SUNT MAI BINE DECIZIILE SUNT MAI BINE ÎNŢELESE DE CEI IMPLICAŢI ÎNŢELESE DE CEI IMPLICAŢI DIRECTDIRECT

OAMENII CUNOSC MAI BINE OAMENII CUNOSC MAI BINE DECIZIILE ŞI RAŢIONAMENTELE DECIZIILE ŞI RAŢIONAMENTELE CARE AU STAT LA BAZA CARE AU STAT LA BAZA ADOPTĂRII LORADOPTĂRII LOR

DEZAVANTAJEDEZAVANTAJE

PRESIUNEA SOCIALĂ POATE FACE PRESIUNEA SOCIALĂ POATE FACE CA GRUPUL SĂ ACCEPTE CA GRUPUL SĂ ACCEPTE ALTERNATIVA UNEI MINORITĂŢIALTERNATIVA UNEI MINORITĂŢI

ADESEA, SUBORDONAŢII, AU ADESEA, SUBORDONAŢII, AU TENDINŢA DE A SE RALIA TENDINŢA DE A SE RALIA OPINIILOR ŞEFILOROPINIILOR ŞEFILOR

DEZAVANTAJEDEZAVANTAJE

CONSUMUL DE TIMP ESTE MAI CONSUMUL DE TIMP ESTE MAI MARE DECÂT ÎN CAZUL MARE DECÂT ÎN CAZUL DECIZIILOR INDIVIDUALEDECIZIILOR INDIVIDUALE

RESPONSABILITATEA DECIZIILOR RESPONSABILITATEA DECIZIILOR ESTE MAI DILUATĂESTE MAI DILUATĂ

POATE SĂ APARĂ FENOMENUL POATE SĂ APARĂ FENOMENUL “GROUP THINK” (Janis)“GROUP THINK” (Janis)

ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL

1.1. DELIMITAREA ŞI PRECIZAREA DELIMITAREA ŞI PRECIZAREA PROBLEMEIPROBLEMEI

• Despre ce este vorbaDespre ce este vorba• Eliminarea interpretărilor nedoriteEliminarea interpretărilor nedorite• Formularea corectă a problemeiFormularea corectă a problemei• Stabilirea cu precizie a scopuluiStabilirea cu precizie a scopului

2.2. DOCUMENTAREADOCUMENTAREA• Culegerea, selectarea şi prelucrarea Culegerea, selectarea şi prelucrarea

informaţiilorinformaţiilor• Cunoaşterea perfectă a situaţieiCunoaşterea perfectă a situaţiei• Informaţii complete şi sintetice din Informaţii complete şi sintetice din

interior şi exteriorinterior şi exterior• Utilizarea unor surse credibile: Utilizarea unor surse credibile:

rapoarte, date, prognoze, arhive etc.rapoarte, date, prognoze, arhive etc.

3.3. PRELUCRAREA DATELOR PRELUCRAREA DATELOR COLECTATECOLECTATE

• Exactitatea datelorExactitatea datelor• Gradul de cuprindere a problemeiGradul de cuprindere a problemei• Modul în care se corelează diversele Modul în care se corelează diversele

datedate• Aspectele cantitative şi calitative ale Aspectele cantitative şi calitative ale

informaţiilor culeseinformaţiilor culese

4.4. FORMULAREA VARIANTELOR DE FORMULAREA VARIANTELOR DE DECIZIEDECIZIE

• Formularea variantelor de decizieFormularea variantelor de decizie• Analiza lor comparativăAnaliza lor comparativă• Posibilităţile concrete disponibilePosibilităţile concrete disponibile• Stabilirea alternativelorStabilirea alternativelor• Avizul specialiştilor în cazuri deosebiteAvizul specialiştilor în cazuri deosebite

5.5. ALEGEREA VARIANTEI OPTIMEALEGEREA VARIANTEI OPTIME• Dezbaterea deciziei de către organul Dezbaterea deciziei de către organul

de deciziede decizie• Introducerea unor noi criterii de Introducerea unor noi criterii de

optimizareoptimizare• Utilizarea modelelor matematiceUtilizarea modelelor matematice• Asumarea răspunderii pentru alegerea Asumarea răspunderii pentru alegerea

varianteivariantei

6.6. REALIZAREA DECIZIEIREALIZAREA DECIZIEI• Elaborarea decizieiElaborarea deciziei• Adoptarea deciziei finaleAdoptarea deciziei finale• Formularea adecvată a decizieiFormularea adecvată a deciziei• Transmiterea în timp util la nivelele Transmiterea în timp util la nivelele

executiveexecutive

7.7. TRANSPUNEREA DECIZIEI ÎN TRANSPUNEREA DECIZIEI ÎN PRACTICĂPRACTICĂ

• Întocmirea unui plan de acţiuneÎntocmirea unui plan de acţiune• Măsuri concrete pentru realizarea Măsuri concrete pentru realizarea

decizieideciziei• Termene şi responsabilităţi preciseTermene şi responsabilităţi precise

8.8. FORMELE ŞI METODELE DE FORMELE ŞI METODELE DE CONTROLCONTROL

• Executarea decizieiExecutarea deciziei• Formele şi metodele de controlFormele şi metodele de control• Evaluarea rezultatelorEvaluarea rezultatelor

CERINŢE DE CERINŢE DE RAŢIONALITATE PRIVIND RAŢIONALITATE PRIVIND

DECIZIADECIZIA1.1. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE

FUNDAMENTATĂ ŞTIINŢIFICFUNDAMENTATĂ ŞTIINŢIFIC• Cunoştinţe, metode, tehnici şi Cunoştinţe, metode, tehnici şi

deprinderi decizionale din partea deprinderi decizionale din partea decidenţilordecidenţilor

• Înţelegerea mecanismelor specifice Înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţăeconomiei de piaţă

DECIZIADECIZIA2.2. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE

ÎMPUTERNICITĂÎMPUTERNICITĂ• Fiecare decizie trebuie să fie adoptată Fiecare decizie trebuie să fie adoptată

de către organismele manageriale de către organismele manageriale abilitateabilitate

• ““Pasarea” deciziilor în susPasarea” deciziilor în sus• Delegarea excesivă a luării deciziilor Delegarea excesivă a luării deciziilor

(fuga de răspundere)(fuga de răspundere)

DECIZIADECIZIA3.3. FIECARE DECIZIE TREBUIE SĂ FIECARE DECIZIE TREBUIE SĂ

FIE ADOPTATĂ, INTEGRATĂFIE ADOPTATĂ, INTEGRATĂ

4.4. DECIZIA TREBUIE SĂ SE DECIZIA TREBUIE SĂ SE ÎNCADREZE ÎN PERIOADA ÎNCADREZE ÎN PERIOADA OPTIMĂ DE ELABORARE ŞI DE OPTIMĂ DE ELABORARE ŞI DE APLICAREAPLICARE

5.5. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE FORMULATĂ ÎN MOD FORMULATĂ ÎN MOD CORESPUNZĂTOR CORESPUNZĂTOR

METODE ŞI TEHNICI METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALEDECIZIONALE

OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CONDIŢII DE CERTITUDINECERTITUDINE:: Determinarea variantei optimeDeterminarea variantei optime Tabelul decizionalTabelul decizional Simulare decizionalăSimulare decizională

METODE ŞI TEHNICI METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALEDECIZIONALE

OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CONDIŢII DE INCERTITUDINEINCERTITUDINE:: Tehnica pesimistă sau a prudenţei Tehnica pesimistă sau a prudenţei

(Abraham Wald)(Abraham Wald) Tehnica optimistă, optimalităţii (Leonid Tehnica optimistă, optimalităţii (Leonid

Hurwicz)Hurwicz) Tehnica echilibrului, echiprobabilităţii Tehnica echilibrului, echiprobabilităţii

(Bayes-Laplace)(Bayes-Laplace) Tehnica minimalizării regretelor Tehnica minimalizării regretelor

(Leonardi Savage)(Leonardi Savage)

SELECŢIA, SELECŢIA, FORMAREA ŞIFORMAREA ŞIEVALUAREA EVALUAREA

MANAGERILORMANAGERILORPROF. DR. PROF. DR.

- 2008 -- 2008 -

ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA

MANAGERILORMANAGERILOR IDEEA DE BAZĂ ÎN EXAMINAREA IDEEA DE BAZĂ ÎN EXAMINAREA

MANAGERILOR: EXISTENŢA UNOR MANAGERILOR: EXISTENŢA UNOR APTITUDINI SPECIALEAPTITUDINI SPECIALE

CERCETĂRILE DE PESTE 60 DE CERCETĂRILE DE PESTE 60 DE ANI ÎNCEARCĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA ANI ÎNCEARCĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA ÎNTREBĂRILE:ÎNTREBĂRILE:

MANAGERILORMANAGERILOR CARE SUNT ACELE TRĂSĂTURI CARE SUNT ACELE TRĂSĂTURI

“SPECIFICE” CARE-I DEOSEBESC “SPECIFICE” CARE-I DEOSEBESC PE PE CONDUCĂTORICONDUCĂTORI DE CEI DE CEI CONDUŞICONDUŞI??

DINTR-UN GRUP DE MANAGERI, DINTR-UN GRUP DE MANAGERI, CARE VA FI CARE VA FI CEL MAI POTRIVITCEL MAI POTRIVIT PENTRU A FI PROMOVAT ÎN PENTRU A FI PROMOVAT ÎN FRUNTEA UNEI ÎNTREPRINDERI FRUNTEA UNEI ÎNTREPRINDERI ??

MANAGERILORMANAGERILOR TOTALITOTALIZÂND LISTELEZÂND LISTELE CU CU

ÎNSUŞIRI, CARACTERISTICI, ÎNSUŞIRI, CARACTERISTICI, TRĂSĂTURI SPECIFICE TRĂSĂTURI SPECIFICE CONDUCĂTORILOR, S-A AJUNS LA CONDUCĂTORILOR, S-A AJUNS LA UN NUMĂR DE UN NUMĂR DE PESTE 17.000 DE PESTE 17.000 DE TRĂSĂTURITRĂSĂTURI DE PERSONALITATE DE PERSONALITATE

MANAGERILORMANAGERILOR UNELE TRĂSĂTURIUNELE TRĂSĂTURI, CUM AR FI , CUM AR FI

RAŢIONAMENTUL CORECT, RAŢIONAMENTUL CORECT, INIŢIATIVA, JUDECATA INIŢIATIVA, JUDECATA SĂNĂTOASĂ, PREVIZIUNEA, SĂNĂTOASĂ, PREVIZIUNEA, ENERGIA, AMBIŢIA, ENERGIA, AMBIŢIA, DEVOTAMENTUL, SIMŢUL DEVOTAMENTUL, SIMŢUL DATORIEI Ş.A. DATORIEI Ş.A. AU APĂRUT MAI AU APĂRUT MAI FRECVENTFRECVENT PE LISTELE PE LISTELE CERCETĂTORILORCERCETĂTORILOR

MANAGERILORMANAGERILOR APTITUDINILE APTITUDINILE »» POSIBILITĂŢI POSIBILITĂŢI CA SĂ DEVINĂ REALITĂŢI, CA SĂ DEVINĂ REALITĂŢI,

APTITUDINILE TREBUIE:APTITUDINILE TREBUIE: DEZVOLTATE, ADICĂDEZVOLTATE, ADICĂ

EDUCATEEDUCATE CULTIVATECULTIVATE

FACTORI IMPLICAŢI ÎN FACTORI IMPLICAŢI ÎN SELECŢIA MANAGERILORSELECŢIA MANAGERILOR

CONTEXT:CONTEXT: SOCIAL/CULTURALSOCIAL/CULTURAL POLITICPOLITIC ECONOMICECONOMIC INTERNAŢIONALINTERNAŢIONAL

»» REALITATE REALITATE

C ERINTELEG RUPULUI

C ERINTELEAC TIVITATII

C ERINTELE/PO SIBILITATILEM ANAG ERULUI

Fig . 1 C RITERII DE SELEC TIE ALE M ANAG ERILO R

CRITERII “TRADIŢIONALE” CRITERII “TRADIŢIONALE” ÎN SELECŢIA ÎN SELECŢIA

MANAGERILORMANAGERILOR CHARISMACHARISMA FORŢA, SUPUNEREA CELOR SLABIFORŢA, SUPUNEREA CELOR SLABI RELAŢII DE RUDENIE, NEPOTISMRELAŢII DE RUDENIE, NEPOTISM SIMPATIE, ÎNCREDERE, RELAŢII SIMPATIE, ÎNCREDERE, RELAŢII

UMANE POZITIVEUMANE POZITIVE ALEGERE, VOTAREALEGERE, VOTARE

MANAGERILORMANAGERILOR COMPETENŢĂ, PREGĂTIRE COMPETENŢĂ, PREGĂTIRE

PROFESIONALĂ ATESTATĂ, PROFESIONALĂ ATESTATĂ, CONCURSCONCURS

ÎNSUŞIRI, CALITĂŢI DEOSEBITE ÎNSUŞIRI, CALITĂŢI DEOSEBITE (CERUTE)(CERUTE)

CRIZE, REVOLUŢII, SITUAŢII CRIZE, REVOLUŢII, SITUAŢII DEOSEBITEDEOSEBITE

PREFERINŢE SOCIOLOGICEPREFERINŢE SOCIOLOGICE

MANAGERILORMANAGERILOR CRITERII POLITICE, INFLUENŢĂ CRITERII POLITICE, INFLUENŢĂ

DE GRUPDE GRUP PUTEREA ACTUALĂ (MANAG.) PUTEREA ACTUALĂ (MANAG.)

ACTIVĂ/EFECTIVĂACTIVĂ/EFECTIVĂ HAZARDUL, SINDICATUL, HAZARDUL, SINDICATUL,

ÎNTÂMPLAREAÎNTÂMPLAREA

MANAGERILORMANAGERILOR ““PROCURAREA” POSTULUI PROCURAREA” POSTULUI

(CUMPĂRAREA)(CUMPĂRAREA) OPORTUNISM (DECÂT “X”...MAI OPORTUNISM (DECÂT “X”...MAI

BINE EU)BINE EU) CONTRASELECŢIE CONTRASELECŢIE

(INCOMPETENŢI, SLABI, CU (INCOMPETENŢI, SLABI, CU DEFECTE, CU “TRECUT” DEFECTE, CU “TRECUT” = = ŞANTAJ)ŞANTAJ)

TESTAREA PSIHOLOGICĂTESTAREA PSIHOLOGICĂ

ETAPELE UNUI PROGRAM ETAPELE UNUI PROGRAM DE SELECŢIE PE BAZĂ DE SELECŢIE PE BAZĂ

ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ1.1. Stabilirea cerinţelor funcţiei de Stabilirea cerinţelor funcţiei de

manager (specifice şi comune în manager (specifice şi comune în funcţie de ramura economică)funcţie de ramura economică)

2.2. Stabilirea unei liste de însuşiri şi Stabilirea unei liste de însuşiri şi aptitudini psihiceaptitudini psihice

3.3. Alegerea probelor, tehnicilor, Alegerea probelor, tehnicilor, testelor sau aparatelor adecvatetestelor sau aparatelor adecvate

ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ4. Alcătuirea unei baterii de teste şi 4. Alcătuirea unei baterii de teste şi

examinarea unui lot de manageri cu examinarea unui lot de manageri cu această baterieaceastă baterie

5. Stabilirea criteriilor specifice de 5. Stabilirea criteriilor specifice de reuşită/performanţă a managerilorreuşită/performanţă a managerilor

6. Diagnosticarea experimentală a 6. Diagnosticarea experimentală a aptitudinilor legate de procesul aptitudinilor legate de procesul decizionaldecizional

ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ7. Stabilirea gradului de corespondenţă 7. Stabilirea gradului de corespondenţă

teste, probe / realizările managerilor teste, probe / realizările managerilor examinaţiexaminaţi

8. Alcătuirea bateriei de teste; varianta 8. Alcătuirea bateriei de teste; varianta finalăfinală

9. Standardizarea metodologiei de 9. Standardizarea metodologiei de aplicareaplicare

10. Organizarea examinărilor propriu-10. Organizarea examinărilor propriu-zise zise

Bogathy Psihologie Manageriala

Business

Transcript of Bogathy Psihologie Manageriala

0 Copy of Reproiectarea Manageriala Cultura Manageriala

Psihologie Organizational Manageriala-grila

Contabilitate Manageriala Aprofundata

referat CONTABILITATE MANAGERIALA

REPROIECTAREA MANAGERIALA

Comunicare Manageriala

Comunicarea manageriala

Contabilitate Manageriala

planificare manageriala

Performanta manageriala

Microeconomie Manageriala

Contabilitatea Manageriala

14 Proiectarea manageriala

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Si Manageriala Note de Curs Ciprian Raulea

Psihologie Organizational Manageriala

Bogathy Psihologie Manageriala 1231793232333043 3

Licenta_Cariera manageriala

Zoltan Bogathy Psihologia Muncii Si Organizationala 2004 (1)

Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

psihologia manageriala