[1]
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
BUCUREŞTI
MODELE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL PROCESELOR ECONOMICE ÎN
BĂNCILE COMERCIALE
- TEZĂ DE DOCTORAT -
Conducător ştiinţific: Prof. Univ. Dr. ION STANCU
Doctorand: Gabriel Creţu
CUPRINS
Cuvant inainte pag. 4
Introducere pag. 4
Partea I
Stadiul actual al managementului proceselor economice
Capitolul 1. Managementul proceselor de afaceri
(Business Process Management - BPM) pag. 5 1.2 Stadiul actual al dezvoltarii BPM, privire retrospectiva asupra cercetarilor in acest domeniu pag. 5
1.3. Principiile implementarii cu succes a BPM, ciclul de viata al implementarii,
tipologii de procese pag. 10
1.4 Factori critici de succes si cadrul profesional de desfasurare a implementarii pag. 19
1.5 Concepte-cheie: concluzii pag. 21
Capitolul 2. Analiza procesului in vederea determinarii modalitatilor
de eficientizare pag. 22
2.1. Rolul analizei proceselor, atributii si responsabilitati in cadrul acesteia pag. 23
2.2. Activitati în cadrul analizei pag. 24
2.6. Tehnici analitice pag. 26
Capitolul 3. Transformarea procesului de afaceri pag. 28
3.1. De ce este necesar BPMA? pag. 28
3.2. BPMA şi Six Sigma pag. 29
3.3. BPMA şi ISO 9000 pag. 31
Partea a 2-a
Impactul utilizarii metodologiei BPM asupra principalilor
[2]
indicatori de profitabilitate ale bancilor comerciale
Capitolul 4. Bancile se intorc spre BPM pentru administrarea
functiilor critice pag. 33
4.1. Extinderea implementarii BPM in institutiile financiar bancare pag. 33
4.2. Tipuri de proiecte dezvoltate de banci utilizand BPM pag. 34
Capitolul 5. Studiu de caz 1 – Implementarea BPM in cadrul
Bancii Comerciale Romane SA pag. 36
5.1 Implementarea BPM in cadrul Bancii Comerciale Romane SA pag. 36
5.2 Proiectul de Optimizare a activitatilor de Retail pag. 54
5.2 Utilizarea metodelor econometrice pentru determinarea corelatiilor
efectelor implementarii BPM in BCR pag. 65
Capitolul 6. Studiu de caz 2 - Aplicarea Managementului Proceselor
în OTP Bank pag. 72
6.1 Obiectivele şi beneficiile sistemului BPM în OTP Bank pag. 76
6.2 Elementele principale ale sistemului BPM în OTP Bank pag. 80
6.3 Utilizarea BPM pentru determinarea numarului optim de angati în sucursale pag. 87
6.4 Impactul implementarii BPM asupra profitului OTP Bank - utilizarea
metodei regresiei liniare pag. 99
Partea a 3-a
Concluzii finale pag. 112
Bibliografie pag. 115
Anexe
Cuvinte cheie
Alocarea capacitatilor, Analiza potentialului, Arhitectura procesului, Automatizarea proceselor,
Ciclul de viata al procesului, Coeficient de corelatie, Coeficienti de regresie liniara, Conventii de
modelare, Covarianta, Crearea de valoare, Eficienta investitiilor, Evaluarea proiectelor,
Gestionarea procesului, Imbunatatirea continua, Indicatori de performanta, Lean Six Sigma,
Managementul proceselor economice, Managementul resurselor, Masurarea performantei
proceselor, Modelarea proceselor, Optimizarea procesului, Planificare strategic, Procese
economice, Procese principale, suport, de management, Profitabilitate, Regresia liniara,
Rentabilitatea investitiei, Risc operational, Schimbare organizationala, reorganizare, Tabloul de
bord, Transformarea procesului
Sinteza partilor
Sistemul bancar din Romania se afla, în acest moment, intr-un proces de reasezare
continua. Dezvoltarea din ce în ce mai agresiva în vederea cresterii bazei de clienti (in special a
celor de Retail) şi a cotei de piata a adus bancile în situatia de a face fata unor noi provocari:
[3]
accentuarea problemelor interne, cresterea costurilor resurselor umane şi numarului mare de
operatiuni etc. la care se adauga si amenintarile provenite din mediul de afaceri din ce in ce mai
turbulent.
Este evident ca pe termen lung competitia va fi castigata de acei actori care vor reusi sa-si
maximizeze rezultatele dar în acelasi timp sa-si reduca şi costurile, fara insa a afecta desfasurarea
în ansamblu a proceselor interne.
Pentru aceasta şi avand în vedere specificul activitatii pe care o desfasoara (flux de
munca continuu, fara posibilitatea intreruperii activitatii, o gestionare cat mai eficienta a riscului
operational şi reputational etc.), în aceasta perioada bancile dezvolta proiecte ample în vederea
minimizarii riscurilor la care se expun odata cu extinderea, reducerii costurilor generate de
aceasta şi gasirii unor solutii cat mai rapide pentru aceste obiective.
In cadrul proiectelor dezvoltate, institutiile financiare (bancile în special, datorita
nivelului ridicat de complexitate al activitatii interne) au apelat la cele mai noi metode de analiza
şi proiectare a fluxurilor interne. Mai mult, odata cu intrarea în Uniunea Europeana şi adoptarea
de catre sistemul bancar romanesc a normelor europene au aparut reglementari noi, mult mai
restrictive, referitoare la modalitatea de organizare şi functionare a institutiilor financiar -
bancare. Transformarea structurilor şi proceselor interne pune la grea incercarea organizatiile
financiare, obligandu-le sa apeleze la cele mai moderne tehnici şi procese.
Lucrarea de fata isi propune sa dezvolte abordarea Managementului Proceselor de
Afaceri ca metoda din ce în ce mai utilizata în managementul finaciar – bancar, precum şi
modalitatea efectiva de implementare a acestei abordari în doua institutii bancare autohtone
(BCR şi OTP Bank).
Lucrarea este structurata in 3 parti principale:
- Partea I, care cuprinde abordarile teoretice in domeniul managementului proceselor
economice cu urmatoarele capitole:
o Capitolul 1 Stadiul actual al managementului proceselor economice (BPM)
o Capitolul 2 Analiza procesului in vederea determinarii modalitatilor de
eficientizare
o Capitolul 3 Transformarea procesului de afaceri in vederea imbunatatirii
performantelor financiare ale acestuia
- Partea a II-a, Utilizarea metodelor econometrice pentru identificarea impactului
utilizarii metodologiei BPM asupra principalilor indicatori de profitabilitate ale
bancilor comerciale:
o Capitolul 4 Extinderea implementarii BPM in institutiile finaciar bancare
o Capitolul 5 si 6 Utilizarea metodelor econometrice pentru determinarea
corelatiilor efectelor implementarii BPM in BCR(capitolul 5) si OTP Bank
Romania (capitolul 6)
- Partea a III-a, care cuprinde concluziile finale, bibliografia si anexele lucrarii
Managementul procesului de afaceri (Business Process management – BPM) este o
disciplina care abordeaza, configureaza, executa, documenteaza, masoara şi monitorizeaza atat
procesele de afaceri automatizate cat şi pe cele neautomatizate în vederea obtinerii unor rezultate
scontate şi consistente aliniate cu scopurile strategice ale organizatiei respective. BPM implica
definirea din ce în ce mai tehnologizata a proceselor de afaceri, imbunatatirea, inovarea şi
managementul proceselor economice neintrerupte care sa conduca la obtinerea de rezultate, sa
creeze valoare şi sa-i permita unei companii sa-si atinga obiectivele. BPM permite oricarei
[4]
organizatii sa-si alinieze procesele de afaceri cu strategia de afaceri, conducand astfel la
performante la nivelul intreprinderii prin imbunatatirea activitatilor specifice în cadrul unui
departament, al organizatiei sau intre organizatii
Fiecare modificare a unui proces de business trebuie evalută în termeni de efecte globale
asupra afacerii şi asupra celorlate procese şi trebuie să ofere posibilitatea obţinerii de profit.
Obiectivele proceselor de business trebuie să fie reciproc consistente.
Practica BPM necesita masurarea şi supervizarea performantelor proceselor economice.
Acest lucru include obligatoriu stabilirea de obiective de performanta ale proceselor, masurarea
performantei reale şi revizuirea eficacitatii proceselor de business. Masurarea performantei
proceselor este un factor critic în ciclul de viata al BPM deoarece ofera informatii valoroase
despre alte activitati primare cum ar fi analiza procesului, configurarea şi transformarea acestuia.
Stabilirea sistemului de masurare a performantei proceselor deriva din obiectivele
strategice ale organizatiei astfel incat masurarea acestor procese sa reflecte, la final, modalitatea
in care organizatia isi va atinge tintele planificate. In lucrarea, am prezentat modalitatea in care
bancile isi definesc indicatorii de masurare a proceselor plecand de la obiectivele strategice ROE
minim (IAS): 18 %, ROE minim (RAS) 26%, ROA: 3%, raportul tinta costuri venit : 50% etc.
Modelarea proceselor de afaceri este un set de activitati care creeaza reprezentari ale
unui proces de afaceri propus sau existent. Modelarea acestuia ofera o perspectiva
atotcuprinzatoare a proceselor primare, de suport şi de management ale unei organizatii.
Un „model” este o reprezentare simplificata care reprezinta suportul pentru studiul şi
designul unui aspect al unui lucru, concept sau activitate.
Termenul „proces” din contextul lucrarii de fata inseamna un proces de afaceri şi poate fi
exprimat, în functie de cat de detaliat este, fie ca o viziune profund abstracta ilustrand procesele
din cadrul mediului propriu, fie ca o viziune operationala detaliata interna care poate fi simulata
în vederea evaluarii caracteristicilor de performanta şi comportament. Deoarece procesele de
afaceri sunt indeplinite de indivizi care interactioneaza unii cu altii, de indivizi care
interactioneaza cu sisteme informatice si/sau sisteme complet automatizate, un model de proces
de business complet dezvoltat va reprezenta cateva perspective care servesc unor scopuri diferite.
Un model de proces poate contine una sau mai multe diagrame, informatii despre
obiectele din diagrama, informatii despre relatiile dintre obiecte, informatii despre obiecte şi
mediul lor, precum şi informatii despre modul în care obiectele reprezentate se comporta sau
performeaza.
Modelele sunt, prin definitie, reprezentari simplificate care faciliteaza intelegerea a ceea
ce este studiat şi face obiectul luarii unei decizii. Modelarea proceselor este un mecanism
esential de intelegere, documentare, analizare, configurare, automatizare şi masurare a activitatii,
precum şi masurare a resurselor care sunt suportul activitatii şi a interactiunilor dintre activitatea
de afaceri şi mediul ei. Ca urmare, modelarea are o arie larga de aplicatie şi de aceea poate
rezolva o varietate de puncte de vedere şi nevoi din cadrul unei organizatii.
Procesul este un set definit de activitati sau comportamente succesive sau paralele, în
scopul atingerii unui obiectiv. Analiza unui proces include masurarea succesului în obtinerea
rezultatelor premergatoare atingerii fiecarui scop propus în parte.
Informatia obtinuta prin intermediul acestei analize trebuie sa fie agreata de toti aceia
care sunt implicati în proces reprezinta realitatile concrete ce se regasesc în afacere şi nu ceea ce
se crede sau se doreste sa se intample. Analiza ar trebui sa fie un punct de vedere nedistorsionat
pentru ca rezultatul acestei analize constituie fundamentul profilului procesului şi este descris în
capitolul urmator.
[5]
Analiza procesului identifica eficienta procesului, respectiv arata cum asigura procesul
satisfactia clientilor şi daca procesul este nerentabil, este prea lent, costisitor, are alte deficiente
sau daca procesul isi atinge obiectivele stabilite.
Capitolul al 4-lea prezinta mecanismele de determinare a beneficiilor implementarii
BPM, subliniind modalitatile prin care se genereaza transformari ale proceselor din organizatie
in scopul imbunatatirii acestora si utilizarea acestora in proiecte Lean Sig Sima, ISO 9000.
Procesul Six Sigma de imbunatatire a initiativelor devine din ce în ce mai popular în
randul corporatiilor care cauta sa-si reduca costurile de afaceri şi sa imbunatateasca satisfactia
consumatorilor. Pe masura ce companiile cauta oportunitati de a-si imbunatati activitatea, se
descopera ca 60-70% dintre procesele de afaceri sunt procese de natura tranzactionala, iar restul
sunt activitati de productie şi design.
Rezultatele dovedite ale proiectelor Six Sigma sunt diverse: reducerea costurilor,
imbunatatirea productivitatii, cresterea cotei de piata, fidelizare client, reducere timpi de ciclu,
reducerea defectelor, schimbarea culturii, reducerea timpului pentru lansarea pe piata a unui nou
produs/serviciu.
In Partea a 2-a, sunt identificate rezultatele transformarii unui model cu relevanta pentru
mediul financiar bancar: Timpul total scurs, Costul de eveniment, Timpul de completare a unui
pas din proces, Timpul de ramanere în urma sau de intarziere pentru un pas, Costul de pas,
Utilizarea pasului, Utilizarea procesului, Raportul de echilibru.
Metoda de modelare cea mai des utilizată pentru extrapolarea rezultatelor obtinute in
cadrul masuratorilor precum si impactul asupra rezultatelor bancii se realizeaza prin regresia
liniară, prin metoda celor mai mici pătrate.
Scopul regresiei multiple este de a evidenţia relaţia dintre o variabilă dependentă
(explicată, endogenă, rezultativă) şi o mulţime de variabile independente (explicative, factoriale,
exogene, predictori). Prin utilizarea regresiei multiple se încearcă, adesea, obţinerea răspunsului
la una dintre întrebările: “care este cea mai bună predicţie pentru …?”, “cine este cel mai bun
predictor pentru …?”.
In continuarea lucrarii are loc descrierea intr-un mod cat mai complet a modalitatii prin
care metodologia Managementului Proceselor Economice a fost implementata cu succes în doua
institutii finaciare, Banca Comerciala Romana şi OTP Bank Romania precum şi rezultatele
acestor implementari, efectele pe care le-au avut asupra bunului mers al organizatiei (respectiv
impactul pe care modificarile aduse proceselor l-a avut asupra indicatorii financiari ai bancilor).
Mentionez ca in perioada 2002-2005 am beneficiat de oportunitatea de a implementa aceasta
metodologie in BCR din pozitia de Manager al Departamentului Managementul Proceselor si
Proiectelor si apoi de Director Executiv Adjunct al Directiei de Organizare si Resurse Umane, in
atributiile mele intrand implementarea acestei metodologii si apoi aplicarea ei la scara intregii
organizatii pentru a restructura afacerile din zona Retail si Corporate, a certifica organizatia
conform standardelor de calitate ISO 9000, de a pregati banca din punct de vedere al proceselor
sale pentru a face fata dezvoltarilor necesare pentru tranzitia la o organizatie de tip occidental.
Inca de la inceput trebuie sa subliniem faptul ca aceste doua implementari au reprezentat
doua demersuri diferite atat din punct de vedere al tipului de organizatie (BCR reprezinta o
companie cu aproximativ 10.000 salariati şi 650 unitati, fiind numarul unu pe piata bancara din
Romania în timp ce OTP Bank Romania reprezinta o banca „tanara‟ pe piata, operatiunile
acesteia fiind demarate în 2005) dar mai ales din punct de vedere al obiectivului propus (in BCR
obiectivul initial a fost cel de restructurare şi optimizare a proceselor economice în vederea
[6]
adoptarii celor mai bune practici europene, ca parte a unui demers de implementare a “Planului
de Structurare a Institutiei – Institution Building Plan” dezvoltat de BERD şi IFC în calitate de
actionar al BCR; de cealalta parte, OTP Bank Romania si-a propus sa utilizeze aceasta
tehnologie pentru a putea controla cu succes eforturile de dezvoltare accelerata stabilita de
actionarii institutiei).
Aplicand aceasta metodologie în doua organizatii diferite şi pentru obiective diferite, am
putut sa demostram eficacitatea şi eficienta acesteia precum şi aria ei larga de aplicabilitate, de
la proiecte de restructurare în organizatii mature la proiecte tip „greenfield‟ în organizatii în plina
ascensiune.
Primul studiu are ca punct de plecare situatia existenta la sfarsitul anului 2001 în BCR şi
cauta sa detalieze modificarile care au avut loc pe parcursul anilor 2002-2006 odata cu
implementarea BPM, ariile de activitate în care aceasta a avut cel mai mare rol precum şi
rezultatele cantitative şi calitative generate.
Principalele momente pentru introducere BPM le-au reprezentat:
- lansarea în 2002 a Proiectului de Modelare a Proceselor în BCR, în vederea
implementarii Sistemului de Managemet al Calitatii (Sistem certificat de Moody International în
anul 2003)
- infiintarea Centrului de Modelare şi Managementul Proiectelor în cadrul Directiei de
Organizare şi Resurse Umane
- adoptarea, odata cu achizitia de catre BERD şi IFC în 2003 a 25% din actiunile BCR, a
Planului de Structurare a Institutiei (IBP – Institution Building Plan), document strategic ce
prevederea resturucturarea BCR şi alinierea ei la cele mai bune practici europene în vederea
cresterii valorii acesteia pentru finalizarea cu succes a procesului de privatizare. În vederea
atingerii a obiectivelor de business pentru liniile de afaceri Retail şi Corporate au fost demarate
succesiv (in 2003 pentru Retail şi în 2005 pentru Corporate) doua proiecte de restructurare a
proceselor din respectivele zone, proiecte coordonate de Centrul de Modelare şi Managementul
Proceselor
- finalizarea cu succes a celor doua proiecte, succes demonstrat atat prin cresterea
calitativa şi cantitativa a afacerilor din cele doua zone, cat şi prin contributia la cresterea valorii
brandului BCR, crestere regasita în valoarea cu care banca a fost privatizata în 2006.
Implementarea BPM in BCR a inceput prin dezvolarea Proiectului de Modelare si
Managementul Proceselor demarat în 2003 si avand urmatoarele obiective:
- implementarea unei metode şi a unui instrument care sa serveasca introducerii
managementului pe proces, pentru a imbunatati calitatea şi eficienta proceselor business
- construirea unui Referential, care va constitui baza oricarui proiect viitor de management
al proceselor
- identificarea ariilor cu potential ridicat de imbunatatire, la nivelul principalelor procese
economice, în scopul demararii unor noi proiecte de management pe proces în aceste arii
- Realizarea modelelor detaliate pentru procesele Retail pentru a servi la certificarea ISO.
Rezultatele sunt structurate şi documentate în 3 subcapitole:
1.Concluzii privind alocarea capacitatilor (eficienta utilizarii resurselor implicate in
procese: resurse umane, sistemele IT, resurse material etc)
2.Analiza proceselor şi functiunilor
3.Rentabilitatea investitiei (Return on Investment - ROI)
[7]
Ca urmare a rezultatelor implementarii BPM şi avand în vedere noile dezvoltari pe care
banca se angajase sa le faca, conducerea BCR a hotarat sa utilizeze BPM in scopul optimizarii
activitatilor de Retail. Abordarea avea în vedere atat cresterea cotei de piata prin optimizarea activitatilor de
vinzari a produselor de retail, cat şi evidenţierea şi reducerea costurilor proceselor. Noua
structura de Retail avea la baza practicile internationale în domeniu şi avea ca scop realizarea
unei structuri organizatorice moderne şi eficiente, plecand de la modele existente în banci de
prestigiu, optimizarea relatiei Centrala - sucursale, prin definirea interfetelor, rolurilor,
atributiilor şi responsabilitatilor fiecarei parti, optimizarea activitatilor de vinzari a produselor şi
serviciilor din zona de Retail, optimizarea activitatii de monitorizare şi urmarire a recuperarii
creditelor prin crearea unei structuri organizatorice adecvate, optimizarea corelatiei intre nivelul
serviciilor de Retail şi cel al costurilor operaţionale la nivelul sucursalelor, imbunatatirea
raportului front office – back office şi separarea clara a functiilor acestora.
Pe baza conceptului tinta aprobat, s-a trecut ulterior la definirea în detaliu a proceselor
viitoare iar acestea au fost transpuse în norme şi proceduri bancare. În Anexele 5a, 5b, 5c şi 5d
va prezentam în detaliu aceste procese aprobate precum si beneficiile obtinute.
La toate fluxurile prezentate au fost calculate noi indicatori de performanta (prezentati pe
larg în Anexa 8), indicatori care demonstreaza eficienta masurilor investite din punct de vedere
al timpului/process, al resurselor utilizate (mai ales al numarului de angajati necesari implicate în
process) dar şi al calitatii proceselor din punctual de vedere al clientilor (durata de acordare a
unui credit simplu, durata de emitere a unui card, timpul petrecut pentru completarea unui dosar
etc). Folosind metoda regresiei liniare (cap 6.5), studiem impactul pe care l-au avut
implementarea acestor masuri asupra indicatorilor financiari si non-finaciari ai bancii pentru anii
ce au urmat implementarii.
Studiul de caz detaliat mai sus demonstreaza modalitatea practica în care o banca
comericala (BCR) a facut primii pasi în introducerea acestei metode de management, dezvoltand
o metodologie de analiza şi un referential propriu şi aplicand aceste elemente în amplele proiecte
de restructurare care au avut loc. Desi, din considerente de spatiu, prezentarea a avut ca scop
doar modalitatea prin care linia de afaceri Retail a BCR a fost restructurata utilizand metodologia
managementului proceselor, este important sa subliniem faptul ca aceasta metodologie a fost
ulterior utilizata şi în redefinirea proceselor de afaceri din zona corporate, în optimizarea
proceselor de afaceri din zona tranzactionala (crearea unui Back-Office centralizat) precum şi în
toate implementarile de aplicatii ce au urmat, BCR dezvoltand şi o unitate organizational
(Centrul de Modelare şi Managementul Proceselor) care are ca sarcina aplicarea în bune conditii
a acestei noi metode de management.
In anexele prezentate la aceasta lucrare prezentam pe larg modalitatile prin care s-a
implementat metodologia managementului proceselor economice în BCR, etapele urmate,
dificultatile intampinate, masuratorile prin care s-au urmarit indeplinirea obiectivelor, rezultatele
partiale şi cele finale precum şi deciziile propuse spre aprobare top managementului.
La fel de important este insa şi faptul ca BCR nu este singurul actor de pe piata financiar
bancara care aplica aceasta metodologie, la ora actuala majoritatea bancilor si-au dezvoltat
structuri organizationale care sa o aplice. De exemplu, OTP Bank desi o banca relativ „tanara‟
pe piata romaneasca (a intrat pe piata în anul 2004 prin achizitionarea Bancii Comerciale
Robank) a intreprins în ultima perioada toate demersurile pentru a implementa aceasta
metodologie.
Am ales sa prezentam cazul Bancii Comerciale Romane datorita faptului ca, în acest caz,
[8]
proiectul de implementare a fost unul al carui success poate fi masurat atat prin cifre statistice
(BCR si-a mentinut cota de piata în zona Retail din 2003 pana în prezent, fapt semnificativ avand
în vedere marimea acesteia, 25% din piata bancara romaneasca) cat şi prin imaginea (brand-ul)
pe care si-a construit-o în ultimii ani.
De asemenea, studiul de caz prezentat are şi calitatea de a fi fost masurat, pe parcursul
desfasurarii lui, de organisme independente (grupurile finaciare implicate în activitatea de due-
dilligence a BCR, organismele financiare BERD şi IFC, implicate în privatizarea BCR) fiind
considerat unul dintre cele mai de success procese de restructurare a unei banci comerciale de
dimensiunea BCR, contribuind şi el, intr-o masura importanta, la privatizarea de succes a BCR
din anul 2006.
OTP Bank Romania S.A. (denumita în continuare OBR) este una dintre bancile mici din
Romania, cu viteza cea mai mare de dezvoltare din tara. OBR a deschis deja mai mult de 100 de
unitati bancare. Datorita acestei dezvoltari semnificative, costurile au depasit castigurile. Din
acest motiv, conducerea bancii a decis sa isi focalizeze atentia pe eficienta operationala pentru
asigurarea impotriva faptului ca aceasta dezvoltare sa nu aiba un efect negativ asupra calitatii
produselor şi serviciilor precum şi asupra rezultatelor financiare.
In cazul OTP Bank, activitatea de creditare are drept componente principale si
generatoare de venituri din dobanzi creditele ce au garantii ipotecare (de nevoi personale, de
achizitie, de constructive). De aceea, dupa lansarea activitatii de creditarea in aceasta banca, s-a
luat decizia ca procesele ce au loc in cadrul acestui tip de activitatea sa fie analizate, in scopul de
a creste veniturile si de a eficientiza activitatea. Pentru acest demers s-a efectuat un studiu in
unitatile bancii, pentru a vedea exact pasii si timpii necesari pentru a duce la sfarsit acesti pasi.
Pentru inceput a fost studiat creditul ipotecar, deoarece acest tip de credit era tinta unei campanii
de promovare si exista potentialul de a obtine venituri inseminate. Acest potential trebuia
fructificat cat mai bine.
Avand in vedere numarul mic de credite ce se pot acorda pe luna pe consilier, era necesar
ca acesta sa creasca pentru a putea creste veniturile din dobanzi. Din analiza rezulta ca activitatea
care poate fi abordata in acest sens este cea back-office. In cadrul ei insa exista unii pasi care nu
au putut fi eliminati: opinia juridica (absolut necesara) si pasii de aprobare in diverse comitete (ei
depind de sume si de competentele de aprobare). Dar ceilalti pasi, la o analiza mai atenta pot fi
eliminate din fluxul de lucru al consilierului.
Pentru eliminarea acestora, a fost facut un flux separat, care sa fie indeplinit de personal
specializat din centrala, care sa preia astfel sarcinile de analiza de back-office si de obtinere a
unor aprobari. In acest fel ar creste timpul pe care un angajat l-ar acorda atragerii de noi clienti si
procedurilor de finalizare a acordarii.
Din analiza datelor, rezulta o crestere cu aproximativ 30% a dosarelor de credit finalizate,
crestere realizata prin numarul mai mare de clienti contactati (un alt aspect de care trebuie tinut
cont este numarul de abordari pe care un consilier de clientele trebuie sa-l aiba, pentru a putea
finaliza cu o vanzare, iar din datele avute la dispozitie, rezulta ca pentru o aplicatie de credit
finalizata cu aprobare mai sunt alte 10 care sunt respinse in diferite stadii).
Dar cel mai important aspect este impactul asupra indicatorilor financiari, in special
asupra veniturilor din dobanzi. Pentru a studia acest impact trebuie sa avem in vedere vanzarile
efectuate de unitatile teritoriale si ratele nete de dobanda aplicate
Dupa cum se observa, veniturile din dobanzi estimate initial a se obtine au fost depasite
prin modificarea timpului de lucru al consilierului de clientela. Pentru previzionarea volumelor s-
au pastrat volumele medii acordate pe unitate, modificarile survenind la nivelul numarului mediu
[9]
de credite acordate pe unitate, care a fost diminuat cu procentul de crestere care a fost obtinut in
urma modificarii fluxului de lucru. Grafic, tabelul de mai sus ar fi urmatorul:
Dupa cum se vede, o modificare in 2008 a dobanzilor la creditelor de nevoi personale cu
garantie ipotecara de 24% a dus a o modificare in sens pozitiv a profitului dupa impozit cu
aproximatv 1.5% (in valoare de aproximativ 50 milioane RON). Modificarea nu este insa
proportionala, deoarece profitul mai depinde si de alti factori, cum ar fi si creditele ipotecare,
creditele acordate persoanelor juridice, precum si de nivelul cheltuielilor.
Totusi, studierea evolutiei trecute a elementelor prezentate anterior nu este suficienta. Un
rol important il are si cautarea unui predictii suficient de credibile pentru rezultatele viitoare. De
aceea pe baza datelor si obsevatiilor facute, trebuie construit un model de analiza prin care sa
putem avea posibilitatea de a evalua rezultatele pe termen lung ale procesului de optimizare. In
acest scop vom folosi regresia liniara, prin metoda celor mai mici patrate. Avand in vedere ca
urmarim sa determinam volumul viitoarelor venituri din dobanzi (excluzandu-le pe cele generate
de portofoliul prezent), este necesar sa determinam volumul noilor credite ce le vom acorda. In
acest sens vom folosi datele istorice adunate de-a cursul timpului si vom incerca sa determinam
corelatia dintre numarul de credite acordate si volumul vanzarilor. Dupa cum se enunta anterior,
vom folosi regresia liniara prin metoda celor mai mici patrate ca metoda principala de
determinare a volumul creditelor.
Datele provin din vanzarile lunare efectuate in reteaua bancii intre anii 2005-2008 (un
total de 38 de intervale de observatie).
Dupa cum se poate observa din tabelul de date prezentat in lucrare, avem o variabila
dependenta, care este volumul creditelor si o variabila independenta, care este numarul de
credite. Pentru a putea estima volumul viitor de credite in functie de numarul lor pe luna, trebuie
sa gasim corelatia dintre cele doua. Aceasta corelatie o vom determina prin metoda regresiei
liniare mentionata anterior. Ea ar trebui sa aiba forma:
y = x α + ε
unde:
y este variabila dependentă (explicată, endogenă, rezultativă), adica pe cazul nostrum
volumul de credite,
x este vectorul variabilelor independente (explicative, exogene), de dimensiune
1×p (pe scurt este reprezentat de numarul de credite ce poate fi acordat intr-o luna),
[10]
α este vectorul coeficienţilor, de dimensiune p×1, parametrii modelului (adica este
coeficientul cu care se multiplica numarul de credite ce poate fi acordat intr-o luna),
ε este o variabilă, interpretată ca eroare (perturbare, eroare de măsurare etc.).
Pe baza celor enuntate anterior, aplicand metoda regresiei obtinem rezultatele:
Regression Statistics
Multiple R 96.70%
R Square 93.52%
Adjusted R Square 93.34%
Standard Error 18,148,365
Observations 38
Analizand datele din tabelul precedent, rezulta ca 94% din evolutia volumul de credite
este legata de evolutia numarului de credite. Totodata, pentru ca R Square este 94%, inseamna ca
variabila independenta influenteaza semnificativ volumul, restul de 6% fiind alte variabile. In
sprijinul acestei afirmatii vine si indicatorul Adjusted R Square, care are o valoarea foarte
apropiata de R Square.
ANOVA
df SS MS F Significance F
Regression 1 1.71043E+17 1.71043E+17 519.3149696 5.57538E-23
Residual 36 1.18571E+16 3.29363E+14
Total 37 1.829E+17
Coefficients Standard Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95% Lower 99.0% Upper 99.0%
Intercept -23,973,723 4,862,443 -5 0 -33,835,216 -14,112,231 -37,197,064 -10,750,383
Numar 190,115 8,343 23 0 173,196 207,035 167,428 212,803
Din analiza celor doua tabele anterioare rezulta ca o posibila formula de regresie ar fi:
Volumul=190,155*Numar credite – 23,973,723
Totodata, datorita valorii testului de semnificatie F (mai mic decat pragul de semnificatie
ales de 99%) se respinge ipoteza nula si modelul este unul valid. Un alt aspect important legat de
coeficienti este ca P-value este 0 la ambii, ceea ce-i face pe ambii coeficienti importanti in
model.
O alta analiza de facut este legata de analiza diagramei reziduuri versus variabile
independente. In analiza acestei diagrame trebuie sa avem in vedere posibilele rezultate ale unui
astfel de grafic si sa tragem concluziile adecvate trebuie facuta analiza graficului de reziduri
versus variabile independente din modelul nostru. Acest grafic este:
[11]
Din graphic observam ca datele sunt cuprinse intr-un interval constant, o regiune de
banda orizontala ce nu contrazice ipotezele de normalitatea a erorilor (corespunzatoare
modelului de grafic de la punctul 1 prezentat anterior).
Avand in vedere aceste date, se poate spune ca avem la dispozitie un model de regresie
suficient de exact pentru a aproxima viitoarele evolutii ale volumul de credite cu un grad ridicat
de incredere, aproximari care permit sa estima cat mai precis volumul viitoarelor venituri din
dobanzi, cu efect direct in proiectiile de profit ale bancii.
Aplicarea BPM la nivelul organizatiei nu se face doar pentru a avea implementate cele
mai noi metode de conducere ale organizatiei. Implementarea lor are un scop mult mai practic si
anume cresterea profitului organizatiei. Profitul este elementul care concentreaza eforturile
organizatiei catre un scop unitar. De aceea folosirea BPM in optimizarea activitatii trebuie sa se
faca avand in vedere intodeauna cresterea profitabilitatii.
In studiul de fata, prin folosirea tehnicilor de BPM, s-a urmarit optimizarea procesului de
acordare a creditelor de nevoi personale cu garantie ipotecara. Motivul pentru care s-a ales acest
proces pentru optimizarea a fost constientizarea faptului ca el genereaza venituri din dobanzi
importante pentru banca, venituri care au impact vizibil asupra nivelului de profit. In urma
acestei optimizari s-a observat o crestere a volumului de credite acordate, crestere generata de
numarul mai mare de credite acordate. Aceasta crestere a numarului de credite acordate nu ar
mai fost posibila in conditii normale, deoarece timpul de lucru pe dosar era mare. De fapt,
principala tinta a procesului a fost reducerea acestui timp de lucru pe dosar, pentru a putea sa fie
abordati mai multi clienti. In urma optimizarii, un consilier de clientela a putut aborda 1.3 clienti
in timpul in care pe fluxul vechi il acorda unui client. Aceasta abordare a dus la o crestere a
veniturilor din dobanzi cu aproximativ 24% pe total. Aceasta crestere nu putea sa nu influenteze
profitul, acesta fiind dupa doi ani de la implementare cu 1.5% (aproximativ 50 milioane RON)
mai mare decat nivelul prognozat in conditiile mentinerii fluxului actual.
Un alt aspect de luat in calcul este evolutia viitoare. In urma observatiilor empirice s-a
constanta o corelatie intre profitul bancii (influentat de veniturile din dobanzile creditelor) si
reducerea timpului de acordare a unui credit (numarul de credite acrodate/luna). Aceasta
corelatie insa trebuie fundamentata stiintific. Pentru demonstratie s-a folosit regresia liniara (prin
metoda celor mai mici patrate). In urma acestei analize s-a constatat ca acea corelatie observata
empiric exista si astfel s-a obtinut un model matematic pentru prognozarea viitoarelor volume de
credite cu un grad de incredere ridicat (99%). Acest model este important, deoarece prin
intermediul lui putem calcula veniturile viitoare din dobanzi si putem estima un impact asupra
[12]
evolutiei profitului. Cu aceste instrumente se pot lua deciziile adecvate de management al
organizatiei si se pot fundamenta proiecte ulterioare de optimizare a proceselor si fluxurilor.
In partea a 3-a a lucrarii sunt prezentate concluziile lucrarii precum si preocuparile pentru
existente pentru utilizarea acestor rezultate in viitor.
Cele doua cazuri prezentate indica o puternica corelatie intre utilizarea tehnicilor BPM si
cresterea profitabilitatii. Cel mai important aspect este faptul ca, indiferent de gradul de
implementare, efectul exista si, atunci cand este aplicat in cadrul unei organizatii mari, el este cu
atat mai mare. In cazul BCR a avut un impact mai mare datorita retelei mai extinse si capacitatii
mai mari, pe cand la OTP impactul a fost mai limitat datorita marimii bancii. Insa rezultatele
pozitive indica o relatie directa intre eficienta proceselor si profit, relatie care face ca
implemetarea tehnicilor de BPM sa fie un obiectiv important al organizatiilor, indiferent de
marimea lor, managementul proceselor economice reprezentand calea cea mai fireasca prin care
o entitate organizationala se poate cunoaste, analiza şi imbunatati, poate prelua experientele
valoroase din exterior printr-o absorbtie cat mai fireasca şi poate rezista, pe cale de consecinta,
amenintarilor din mediul concurential.
Dupa implementarea cu succes a unor asemenea proiecte în doua institutii financiar
bancare din Romania (institutii structural diferite, atat ca dimensiune cat şi ca mod de
organizare) putem afirma cu tarie ca, în conditiile unui mediu din ce în ce mai agresiv şi al unei
piete financiar bancare supraaglomerate, cu un numar extrem de mare de jucatori, capacitatea de
adaptare, competititivitatea şi în ultima instanta profitul unei institutii bancare este afectat în mod
direct de modul în care aceasta institutie isi cunoaste, isi stapaneste şi isi imbunatateste continuu
procesele de business.
[13]
CURRICULUM VITAE
Gabriel Cretu
13 Ianuarie 1975
176, Soseaua Chitilei, apt. 403, et. 4, Sector 1, Bucuresti
tel: +40 722 668058
casatorit, 1 copil
Experienta profesionala:
Februarie 2005 – in prezent OTP Bank Romania SA
Head-office – Directia Canale de Distributie si
Managementul Sucursalelor
Pozitia detinuta: Director
si
Decembrie 2008 – in prezent OTP Broker IFN
Pozitia detinuta: Director General
Responsabil pentru: coordonarea responsabilitatilor organizationale ale directiei si dezvoltarea
acestora in cadrul organizatiei
Responsabilitati principale:
Coordonarea proceselor de vanzare pentru clienti Retail (persoane fizice si persoane
juridice cu o cifra de afaceri mai mica de 25 mil euro anual);
o Stabilirea si monitorizarea tintelor de vanzari ale retelei de sucursale si asigurarea
de suport pentru aceasta.
Dezvoltarea, impreuna cu alte directii implicate, a produselor de retail (credite, carduri,
produse de economisire etc) a normelor, regulamentelor si procedurilor aplicabile
acestora;
Prezentarea aplicatiilor de credite cu expuneri ridicate in vederea aprobarii lor de catre
Divizia de Risc;
Dezvoltarea strategiei de Private Banking si implementarea acesteia la nivelul retelei de
unitati;
Coordonarea dezvoltarii retelei de unitati a OTP Bank (de la 15 unitati in 2005 la peste
100 in prezent), inclusiv dezvolarea modelelor operationale, organizationale, de
conducere a sucursalelor.
Coordonarea dezvoltarii canalelor electronice: Otpdirekt (care include Internet Banking,
Transactional Call Center, SMS Banking).
[14]
Coordonarea dezvoltarii retelei de agenti de vanzari directe si a retelei de parteneriate;
Ca Director General al OTP Broker sunt responsabil pentru restructurarea companiei si
adaptarea acesteia la mediul de business existent. Tinta finala este atingerea pragului minim de
rentabilitate la sfarsitul anului 2010.
Iulie 2004 – Februarie 2005 Banca Comerciala Romana SA
Head-office – Directia Organizare si Resurse Umane
Pozitia detinuta: Director Executiv Adjunct
Responsabil pentru: coordonarea responsabilitatilor de organizare ale directiei
Responsabilitati principale:
Coordonarea reorganizarii proceselor de retail in vederea adaptarii acestora la cele mai
bune modele existente in domeniu;
Coordonarea implementarii Managementului proceselor economice pentru a creste
eficienta si competitivitatea proceselor bancii;
Coordonarea design-ului organizational a unitatilor de business in vederea atingerii
tintelor stabilite de conducerea bancii;
Coordonarea procesului de design a posturilor derivate din procesele de business
imbunatatite;
Coordonarea proiectelor bancii intr-o abordare standardizata;
Septembrie 2003 – Iunie 2004 Banca Comerciala Romana SA
Head-office – Directia Organizare si Resurse Umane
Pozitia detinuta: Manager de Proiect
Responsabil pentru: utilizarea resurselor proiectului in vederea atingerii tintelor stabilite in
planul proiectului
Responsabilitati principale:
Imbunatatirea eficientei si competitivitatii proceselor de business din zona Retail, de la
interfata cu clientii din sucursale pana la finalizarea tranzactiei in departamentele din
Centrala;
Implementarea Managementului Proceselor Economice in zona Retail.
Aprilie 2003 – Iunie 2004 Banca Comerciala Romana SA
Head-office – Directia Organizare si Resurse Umane
Centrul de Modelare si Managementul Proiectelor
Pozitia detinuta: Managerul Centrului
Responsabil pentru: coordonarea Centrului de Modelare si Managementul Proiectelor
Responsabilitati principale:
Dezvoltarea Procedurii implementare a Managementului Proceselor
[15]
Introducerea Procedurii de Mangement si Coordonare a Proiectelorin vederea
cresterii eficientei proiectelor bancii, reutilizarii rezultatelor proiectelor anterioare,
evitarii redundantelor si a asigurarii unei mai bune coordonari a proiectelor in banca
Modelarea Proceselor, Masurarea performantei acestora
Consultanta interna in cadrul proiectelor
Dezvoltarea conceptelor organizationale
Administrarea aplicatiei ARIS Toolset
Noiembrie 2002 –Martie 2003 Banca Comerciala Romana SA
Head-office – Departamentul Total Quality Management
Proiectul de Modelare a Proceselor
Pozitia detinuta: Manager de Proiect
Responsabil pentru: utilizarea resurselor proiectului in vederea atingerii tintelor stabilite in
planul proiectului
Responsabilitati principale:
Dezvoltarea arhitecturii proceselor in BCR
Dezvoltarea unei solutii IT pentru sistemul managementului calitatii totale in BCR
Dezvoltarea cadrului conceptual al managementului proceselor in BCR;
Dezvoltarea unui sistem de Indicatori de Performanta in zona de business Retail
Dezvoltarea unei infrastructuri web-based pentru diseminarea proceselor in
organizatie.
Coordonarea si controlul activitatilor integrate sistemului managementului calitatii
totale;
Octombrie 2001 – Nov 2002 Banca Comerciala Romana SA
Head-office – Departamentul Total Quality Management
Pozitia detinuta: Assistant Manager
Responsabilitati principale:
Colectarea si analizarea informatiilor referitoare la sistemele de management al
calitatii implementate in banci
Coordonarea si controlul activitatilor de managementul calitatii in divizia Retail si in
sucursale;
Analizarea organismenlor de certificare in domeniul calitatii din Romania si Europa
Sept 1997 – Sept 2001 Ministertul Apararii
Directia de Reprezentare Militara
Pozitia detinuta: Ofiter analist
Responsabilitati principale:
Analizarea mediului politico-militar din zona Romaniei
Pregatirea documentatiei de aderare a Romaniei la NATO
Mentinerea legaturilor cu reprezentantele militare straine din Romania
[16]
Educatie:
2004 Doctorand la Catedra de Finante a FABBV, ASE Bucuresti
“Managementul Proceselor Economice in Bancile Comerciale”
1998 – 2002 Academia de Studii Economice Bucuresti, Facultatea de Finante,
Asigurari, Banci si Burse de Valori
Specializarea: Banci si Burse de Valori
1998-2000 Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Bucuresti
Departamentul de Relatii Internationale si Integrare Europeana,
1993 – 1997 Facultatea de Psihosociologie, INI, Bucuresti
1989 – 1993 Liceul “Dinicu Golescu”, Campulung,
Calificari profesionale si cursuri de formare
2010 Academia de Management, Achieve Global
2009 Programul Regional Talent, OTP Group
2008 Programul Train the Trainer, Develor
2007 SME Sales – Programul EBRD
2005 Professional Sales Skills, Achieve Global
2005 Customer Care, TMI
2002 Lead Auditor, Moody International, International Register for
Certificated Auditors, Londra
2002-2003 Aris Toolset Training
May 2003 Oracle Easy Design, organizat de ORACLE
May 2003 Business Process Management in Financial Institutions, Vienna
June 2002 Quality management – Braco SA
March 2002 Auditor intern de calitate, Qakademia
[17]
April 1999 premiul special al Sesiunii de Comunicari stiintifice ASE,
“Reconstructia Balcanilor dupa Kosovo”
Computer:
Microsoft Package (Windows, Word, Excel, Powerpoint, Microsoft Project, Visio, Access)
Aris Toolset and Aris Web Publisher
Aris Quality Management Scout
Aris Risk Scout
Oracle Designer
Limbi straine:
English foarte bine
French mediu
German incepator
Abilitati:
Abilitatea de a coordona echipe in vederea atingerii scopurilor asumate folosind resursele aprobate;
Abilitatea de a lucra in echipa si sub presiunea termenelor limita, abilitati de comunicare si de
exprimare, gandire analitica
Usurinta in invatare
Referinte:
La cerere