1
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
„Perfecţionarea managementului strategic în administraţia publică, în contextul
dezvoltării regionale”
Drd. Dragoş JALIU
Structura tezei de doctorat
INTRODUCERE...................................................................................................................... 1
CAPITOLUL I ANALIZA PRINCIPALELOR DELIMITARI CONCEPTUALE PRIVIND ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ÎN GENERAL ŞI, ÎN SPECIAL, ÎN ROMÂNIA......... 5
I.1 Evoluţia conceptului de „administraţie publică” ...................................................................5
I.2 Perspectiva juridică a administraţiei publice .......................................................................13
I.3 Perspectiva politică a administraţiei publice ........................................................................16
I.4 Perspectiva managerială a administraţiei publice................................................................18
I.5 Administraţia publică în România.........................................................................................24
I.5.1 Structura şi criteriile de constituire în sistem a administraţiei publice ........................................ 24 I.5.2 Principii de organizare şi funcţionare a administraţiei publice în România ............................... 28
I.5.2.1 Descentralizarea .............................................................................................................. 39 I.5.2.2 Autonomia locală............................................................................................................. 46 I.5.2.3 Deconcentrarea administrativ-teritorială ......................................................................... 49
I.5.3 Administraţia publică centrală ...................................................................................................... 50 I.5.3.1 Guvernul .......................................................................................................................... 52 I.5.3.2 Administraţia de specialitate ........................................................................................... 54
I.5.3.2.1 Ministerele...................................................................................................... 54 I.5.3.2.2 Serviciile publice deconcentrate..................................................................... 55 I.5.3.2.3 Autorităţile administrative autonome............................................................. 56 I.5.3.2.4 Prefectul.......................................................................................................... 58
I.5.4 Administraţia publică locală ......................................................................................................... 61 I.5.4.1 Consiliul Local ................................................................................................................ 61 I.5.4.2 Consiliul Judeţean ........................................................................................................... 62 I.5.4.3 Primarul şi Viceprimarul ................................................................................................. 63
I.6 Analiza diagnostic a managementului şi a funcţionării autorităţilor administraţiei publice locale. Propuneri de îmbunătăţire a funcţionării administraţiei publice locale şi a managementului acesteia................................................65
2
CAPITOLUL II ELEMENTE PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC. CURENTE ŞI TENDINŢE PRIVIND MANAGEMENTUL ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN SECTORUL PUBLIC ................................................................ 72
II.1 Ştiinţa managementului ..........................................................................................................72
II.2 Managementul public. Caracteristici. Principii....................................................................75
II.2.1 Apariţia şi dezvoltarea managementului public............................................................................ 75 II.2.2 Caracteristicile managementului public ....................................................................................... 76
II.3 Abordări ale managementului strategic. Particularităţi ale managementului strategic în administraţia publică ............................................................78
II.3.1 Conceptul de strategie şi management strategic. Importanţa planificării strategice................... 78 II.3.2 Componentele strategiei ................................................................................................................ 84 II.3.3 Procesul de planificare strategică................................................................................................. 86 II.3.4 Sectorul public: delimitări conceptuale ........................................................................................ 90 II.3.5 Particularităţile sectorului public în raport cu sectorul privat .................................................... 91 II.3.6 Procesul de planificare strategică in sectorul public.................................................................... 93 II.3.7 Particularităţile managementului strategic în administraţia publică........................................... 94 II.3.8 Complexitate şi incertitudine în aplicarea managementului strategic în administraţia publică ......... 96 II.3.9 Rezerve la adresa aplicării managementului strategic în administraţia publică .................................. 97 II.3.10 Argumente în sprijinul aplicării managementului strategic în administraţia publică.................. 98 II.3.11 Aplicarea managementului strategic în administraţia publică. Filosofia
managerială a organizaţiilor publice între tradiţional şi modern şi consideraţii
privind managementul acestora........................................................................................................ 99
II.4 Abordări moderne ale elaborării planurilor strategice ale instituţiilor la nivelul administraţiei publice centrale din România ................................100
II.5 Rolul managerului în procesul de planificare strategică ...................................................106
II.6 Consideraţii privind aplicarea managementului strategic în administraţia publică locală din România. Elaborarea strategiilor de dezvoltare locală. Metodologii bazate pe bune practici. Studii de caz............................................................107
CAPITOLUL III PREGĂTIREA PORTOFOLIULUI DE PROIECTE LA NIVEL LOCAL ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII REGIONALE. BUNE PRACTICI PRIVIND DEZVOLTAREA REGIONALĂ ÎN ŢĂRILE UNIUNII EUROPENE. ROLUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC .......................................... 134
III.1 Consideraţii privind elaborarea planului local de acţiune şi pregătirea portofoliului de proiecte la nivel local...........................................................134
III.2 Analiza principalelor probleme teoretice privind managementul de proiect ..................136
III.2.1 Noţiunea de proiect...................................................................................................................... 136 III.2.2 Conceptul de management de proiect ......................................................................................... 142 III.2.3 Consideraţii privind etapele unui proiect.................................................................................... 144 III.2.4 Rolul şi responsabilităţile managerului de proiect ..................................................................... 146 III.2.5 Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici................................................. 148
3
III.3 Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală ..............153
III.4 Istoricul şi evoluţia dezvoltării regionale. Cercetarea experienţei privind dezvoltarea regională în ţările Uniunii Europene ................................................154
III.4.1 Evoluţia politicii de dezvoltare regională ................................................................................... 154 III.4.2 Scurt istoric al fondurilor structurale şi de coeziune.................................................................. 157 III.4.3 Reforma politicii de dezvoltare regională pentru 2007-2013 ..................................................... 158 III.4.4 Baza legală a politicii de dezvoltare regională........................................................................... 160 III.4.5 Obiectivele politicii de coeziune pentru perioada financiară 2007-2013................................... 160 III.4.6 Instrumentele financiare ale politicii regionale .......................................................................... 163 III.4.7 Principiile de programare ale fondurilor structurale ................................................................. 170
III.5 Rolul planificării strategice în managementul instrumentelor structurale. Cercetări privind experienţa statelor membre ale UE..........................................................171
III.5.1 Experienţa statelor vechi ale Uniunii Europene. Italia.
Lansarea politicilor de dezvoltare la nivel local......................................................................... 173 III.5.2 Spania şi Irlanda - 2 poveşti de succes........................................................................................ 174 III.5.3 Experienţe ale dezvoltării regionale în statele
penultimului val de aderare. Polonia, Ungaria şi Cehia ............................................................ 176 III.5.3.1 Polonia şi politica de coeziune ...................................................................................... 177 III.5.3.2 Ungaria şi experienţa 2004-2006 .................................................................................. 179 III.5.3.3 Lecţii învăţate din experienţa Cehiei............................................................................. 180
III.5.4 Consideraţii cu privire la gestionarea fondurilor structurale în
statele membre. Lecţii învăţate. Sublinierea componentelor manageriale ................................. 182
CAPITOLUL IV INSTRUMENTE FINANCIARE ALE DEZVOLTĂRII LOCALE ŞI REGIONALE ADRESATE AUTORITĂŢILOR LOCALE. EXPERIENŢA ROMÂNIEI.... 191
IV.1 Politica de dezvoltare regională în România.......................................................................191
IV.2 Consideraţii privind disparităţile regionale în România ...................................................193
IV.3 Fondurile de pre-aderare. O analiză a impactului fondurilor de pre-aderare ................196
IV.3.1 Scurtă descriere a fondurilor de preaderare............................................................................... 197 IV.3.2 Programul PHARE. Specificităţi şi alocări financiare ............................................................... 198 IV.3.3 Managementul programelor de preaderare. Analiză şi propuneri ............................................. 202 IV.3.4 Capacitatea României de absorbţie a fondurilor de preaderare ................................................ 203
IV.4 O analiză a impactului fondurilor de preaderare asupra administraţiei publice............206
IV.5 Gestionarea instrumentelor structurale în România. Cadrul programatic şi instituţional elaborat de Romania pentru gestionarea fondurilor structurale si de coeziune ..............................................................221
IV.5.1 Documentele strategice de implementare a fondurilor structurale si de coeziune in Romania . 221 IV.5.2 Cadrul instituţional al gestionării instrumentelor structurale în România ................................ 226 IV.5.3 Fluxul financiar în cazul fondurilor structurale ......................................................................... 231 IV.5.4 Reguli specifice fondurilor structurale şi de coeziune ................................................................ 234
IV.6 O analiză comparativă a schemelor de finanţare în cazul fondurilor de pre-aderare şi post-aderare ..........................................................................235
IV.7 Stadiul implementării instrumentelor structurale în România.........................................241
IV.8 Disfuncţionalităţi în managementul fondurilor structurale în România. Soluţii propuse de îmbunătăţire ....................................................................243
4
IV.8.1 Consideraţii privind pregătirea României pentru gestionarea
fondurilor structurale şi de coeziune........................................................................................... 243 IV.8.2 Disfuncţionalităţi existente la nivelul sistemului de implementare şi a beneficiarilor ............... 245
CAPITOLUL V CONSIDERAŢII ŞI PROPUNERI PRIVIND DEZVOLTAREA REGIONALĂ ÎN REGIUNEA SUD-EST ............................................................. 260
V.1 Oportunităţi de finanţare privind dezvoltarea regională pentru autorităţile publice locale din regiunea Sud Est.................................................................260
V.1.1 Explorarea posibilităţilor de realocare a fondurilor între regiunile de dezvoltare. .................. 260
V.2 Propuneri privind îmbunătăţirea procedurii de evaluare a proiectelor regionale..........263
V.2.1 Regiunea Sud - Est. Priorităţi strategice. Prioritizarea proiectelor din regiunea Sud Est ........ 267 V.2.2 Greşeli frecvente ale solicitanţilor de finanţare în regiunea Sud Est. ........................................ 273
V.3 Consideraţii privind capacitatea de expertiză în scrierea proiectelor la nivelul autorităţilor administraţiei publice.................................................275
V.3.1 Propunere de metodologie pentru autorităţile publice locale
pentru îmbunătăţirea identificării opţiunilor de intervenţie la nivel local................................. 278
V.4 Finanţarea elaborării strategiilor de dezvoltare locală din fondul social european........286
V.5 Consideraţii şi propuneri privind cunoaşterea şi aplicarea managementului strategic la nivelul autorităţilor publice locale din judeţul Brăila, regiunea Sud Est ...................................................................................288
CONCLUZII ŞI CONTRIBUŢII PROPRII...................................................................... 297
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ .......................................................................................... 304
LISTĂ DE ACRONIME...................................................................................................... 317
LISTA DE ANEXE .............................................................................................................. 319
Anexa III.1. Planul Local de Acţiune şi portofoliul de Proiecte prioritare din cadrul Planurilor Locale de Dezvoltare Durabilă. .............. 319
Anexa V.1. Implementarea POR. Instituţii şi principalele responsabilităţi .................. 323
Anexa V.2. Calendarul procedurii de evaluare şi selecţie a proiectelor din POR ........ 324
Anexa V.3. Atribuţii CRESC ............................................................................................. 326
Anexa V.4. Atribuţii CDR .................................................................................................. 326
Anexa V.5. Lista proiectelor prioritare pentru Regiunea Sud - Est pentru finanţarea în cadrul axelor prioritare/ domeniilor majore de intervenţie din Programul Operaţional Regional 2007-2013. ..................... 327
Anexa V.6. Structura răspunsurilor la chestionarele privind aplicarea managementului strategic la nivelul Autorităţilor Pubice Locale în Brăila, regiunea Sud Est ................................................................ 329
5
Cuvinte cheie
Administraţie publică
Autoritatea a administraţiei publice locale
Management
Management strategic
Strategie
Program operaţional
Bune practici
Parteneriat
Managementul proiectelor
Dezvoltare regională
Fonduri structurale şi de coeziune
Dezvoltare locală
Plan de acţiune.
Cerere de finanţare
Portofoliu de proiecte
6
Teza de doctorat intitulată „Perfecţionarea managementului strategic în
administraţia publică, în contextul dezvoltării regionale” reprezintă rezultatul unei
activităţi de documentare şi cercetare ştiinţifică de mai mulţi ani, asupra tematicii dezvoltării
regionale şi a instrumentelor financiare, care susţin reducerea decalajelor de dezvoltare socio-
economică, între regiunile din Uniunea Europeană.
Prezentul demers ştiinţific îşi propune să surprindă şi să analizeze, nu doar suportul
teoretic, care contribuie la realizarea dezideratului surprins în titlul tezei, ci şi latura practică a
procesului abordat.
Lucrarea este structurată, în cinci capitole care inter-relaţionează coerent, oferind
lucrării unitate şi armonie. Capitolele tratează următoarele problematici, după cum urmează:
Capitolul I - Analiza principalelor delimitări conceptuale privind administraţia publică în
general, şi în special, în România; Capitolul II – Elemente privind managementul şi
managementul strategic. Curente şi tendinţe privind managementul şi managementul
strategic în sectorul public; Capitolul III – Pregătirea portofoliului de proiecte la nivel
local, în contextul managementului dezvoltării regionale. Bune practici privind dezvoltarea
regională în ţările Uniunii Europene. Rolul managementului strategic; Capitolul IV -
Instrumente financiare ale dezvoltării locale şi regionale adresate autorităţilor locale.
Experienţa României; Capitolul V- Consideraţii şi propuneri privind dezvoltarea regională în
regiunea Sud-Est.
În redactarea prezentei lucrări au stat la bază aprecierile cu privire la management,
management strategic şi managementul proiectelor, cuprinse în literatura de specialitate,
precum şi referinţe bibliografice legate de administraţie publică şi rolul acesteia în dezvoltarea
socio-economică, la nivel local şi regional. De asemenea, au fost utilizate surse bibliografice
de referinţă în aria de cercetare abordată, reprezentând autori consacraţi şi actuali, alături de
care au fost adăugate puncte de vedere exprimate în diferite articole de specialitate sau
interviuri. Valoarea informaţiei furnizate am încercat să o susţinem prin utilizarea mijloacelor,
metodelor şi instrumentelor adecvate îndeplinirii acestui demers ştiinţific. Prin calitate,
conţinut şi coerenţă, informaţiile adunate au contribuit la formularea de ipoteze de lucru,
analize ştiinţifice, precum şi la formularea de concluzii cu valoare intrinsecă. Posibilitatea de
a consulta unele dintre cele mai avizate lucrări de specialitate a fost exploatată la maxim,
adăungând un plus de valoare cercetării efectuate.
Pe această bază, în lucrarea de doctorat, sunt fomulate o serie de propuneri pentru
perfecţionarea managementului strategic, în contextul dezvoltării regionale. În acelaşi timp,
7
lucrarea tratează o serie de aspecte relevante ale raportului dintre management strategic şi
dezvoltare regională, cum ar fi: politica de dezvoltare regională, instrumentele financiare ale
acestei politici, modul în care fondurile europene au fost şi sunt gestionate la nivelul
României, precum şi gradul în care sunt cunoscute şi, în consecinţă, utilizate intrumentele
moderne de management strategic, la nivelul autorităţilor locale.
Ţinând cont de faptul că managementul strategic şi dezvoltarea regională sunt
indisolubil legate şi nu sunt noţiuni abstracte, rupte de realitate, prezenta lucrare acordă o
atenţie deosebită identificării disfuncţionalităţilor în procesul de gestionare a instrumentelor
financiare acordate dezvoltării regionale, propunând soluţii de îmbunătăţire a acestui proces.
Definirea conceptelor şi a noţiunilor constituie un imperativ absolut necesar în realizarea
unui demers ştiinţific valoros, indiferent de aria de cercetare supusă atenţiei. Abordarea şi
tratarea conceptului de „administraţie publică” este fundamental legată de prezentarea sintetică
a altor noţiuni şi concepte fundamentale în această materie, cum ar fi, spre exemplu: societate,
sistem social, stat, putere executivă sau instituţie.
În Capitolul I este precizat rolul administraţiei publice, în condiţiile statului de drept,
tratare care atrage după sine o analiză sistemică mai amplă, care, depăşind analiza structurală
şi funcţională, urmăreşte studierea relaţiilor dintre elementele sistemului, precum şi între
acestea şi întregul său şi celelalte elemente ale sistemului social. În acest fel, este posibil să se
facă distincţia între relaţiile interne ale sistemului (care sunt considerate relativ stabile, fiind
consacrate, mai ales, în norme juridice) şi relaţiile sistemului cu mediul social înconjurător.1
În opinia noastră, administraţia publică ar putea fi definită şi în felul următor: folosirea
teoriilor şi proceselor manageriale, politice şi juridice în vederea realizării mandatelor
guvernării legislative, executive şi judecătoreşti, pentru a asigura reglementările şi serviciile
pentru societate în ansamblu, cât şi pentru segmentele acesteia.
Abordarea juridică a administraţiei publice, cea managerială şi cea politică întregesc
viziunea asupra acestui concept.
Am considerat necesară o analiză a administraţiei publice, reflectată în capitolul I
deoarece pe parcursul acestuia, am încercat să surprindem, prezentând elemente definitorii ale
administraţiei publice, rolul de actor principal, pe care aceasta îl deţine în managementul
dezvoltării regionale.
În analiza diagnostic asupra administraţiei publice, realizată în capitolul I, au fost
identificate unele dintre punctele critice ale administraţiei publice, cum ar fi, de exemplu:
1 Alexandru, I. Curente de gândire privind administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 21.
8
absenţa unor strategii de dezvoltare durabilă şi a unor strategii sectoriale coerente la nivel
judeţean şi la nivelul majorităţii administraţiilor locale. Existenţa acestui punct slab are
inevitabil consecinţe în managementul dezvoltării regionale, în creşterea socio-economică a
regiunilor din România, în care autorităţile publice au un rol definitoriu.
Capitolul II vizează un alt obiectiv al tezei de doctorat, şi anume, evidenţierea
particularităţilor managementului strategic în administraţia publică, punând în valoare, pe
baza unor bune practici, beneficiile acestui proces pentru o autoritate a administraţiei publice
locale, în contextul promovării gândirii şi acţiunii strategice şi a îmbunătăţirii procesului de
decizie la nivel regional şi naţional.
Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că politica regională în România trebuie să
aibă la bază măsuri planificate şi promovate de autorităţile administraţiei publice locale şi
centrale, în parteneriat cu diverşi actori (privaţi sau publici) de la nivel regional şi local, în
scopul asigurării unei dezvoltări economice şi sociale, susţinute şi dinamice, prin utilizarea
eficientă a resurselor locale şi regionale, pentru realizarea obiectivului european al coeziunii
economice şi sociale.
Fără a ignora rolul altor instrumente financiare în dezvoltarea regională şi locală, am
încercat să evidenţiem, în condiţiile accentuatei crize economice cu care se confruntă
economia mondială şi, în particular, cea românească, oportunităţile pe care instrumentele
structurale le pot oferi autorităţilor locale în finanţarea proiectelor de investiţii. Am plecat de
la ideea potrivit căreia fondurile structurale şi de coeziune sunt, în primul rând, fonduri cu
caracter regional, specifice nevoilor locale. Acestea reprezintă instrumente financiare în
vederea restructurării economice şi sociale, în spaţiul comunitar. Considerăm că rolul
fondurilor structurale este acela de a acorda sprijin financiar unde, când, şi cât este nevoie de
acesta, dar, pentru a putea beneficia de acest sprijin, solicitanţii trebuie să respecte „Regula
Jocului”, adica să trateze cu seriozitate toate etapele acestui proces, începând cu ideea de
proiect şi până la semnarea contractului de finanţare şi să respecte întocmai toate procedurile
impuse de UE.
Din cercetările efectuate, considerăm că o prioritate majoră a autorităţilor
administraţiei publice locale din România trebuie să fie realizarea unei reforme reale, prin
care administraţia publică locală să se situeze la nivelul standardelor europene şi să se
caracterizeze prin transparenţă, predicitibilitate, responsabilitate, adaptabilitate şi eficienţă. O
modalitate prin care se poate realiza acest deziderat este aplicarea metodelor moderne de
management în administraţie. În ciuda rezervelor la adresa aplicării managementului strategic
în administraţia publică, considerăm că a devenit importantă obţinerea rezultatelor şi
9
gestionarea eficientă a resurselor, în scopul maximizării efectelor, ţinându-se astfel cont de
faptul că, sectorul public nu dispune de resurse inepuizabile, ci dimpotrivă, obţinute cu
anumite costuri sociale. În aceste condiţii, a devenit inevitabilă preocuparea pentru stabilirea
strategiilor pe termen lung ale organizaţiei publice, pentru a anticipa măsurile de perspectivă,
care să o ajute să supravieţuiască într-un mediu în schimbare, îndeplinindu-şi obiectivele
finale ale misiunii sale – crearea de valori finale de interes public.
Suntem de părere că planificarea strategică, la nivelul instituţiilor publice, este
necesară, deoarece la nivelul instituţiilor publice din România se simte nevoia de claritate şi
coerenţă. Nu există o definiţie universal acceptată a strategiei în sectorul public. Este însă uşor
să înţelegem acest termen, dacă încercăm să evidenţiem, mai degrabă, caracteristicile
deciziilor strategice în raport cu cele “non-strategice”.
O parte importantă a lucrării am dedicat-o dezvoltării locale, care trebuie realizată prin
eforturile comune ale sectorului public, sectorului privat şi cel al societăţii civile. O
comunitate cu adevărat puternică este aceea în care abilităţile membrilor sunt apreciate şi
utilizate. Aceste comunităţi sunt cele pline de forţă. În multe cazuri, autorităţile sunt mult
prea preocupate de lipsurile cetăţenilor, descriindu-le deseori ca pe nişte nevoi, probleme. Am
evidenţiat pe parcursul lucrării, necesitatea implicării comunităţii, care stă la baza oricărui
proces de planificare strategică la nivel local, iar această implicare trebuie să se întâmple încă
de la început, de la primele etape parcurse şi ar trebui să fie un proces continuu, fără
întreruperi. Autorităţile locale trebuie să-şi demonstreze eficienţa, eficacitatea şi creativitatea
în rezolvarea problemelor cu care se confruntă comunităţile. Nu se poate vorbi de lipsa unor
soluţii la problemele locale, ci de incapacitatea de a stabili legături cu toţi factorii interesaţi şi,
mai ales, găsirea unei abordări comune. Este adevărat, că, din ce în ce mai mult, autorităţile
locale se confruntă cu resurse din ce în ce mai mici faţă de ceea ce le este necesar. Cheltuirea
banilor de la buget este restricţionată de diverse cerinţe.
Capitolul al-III-lea relevă rolul pe care îl are etapa stabilirii programelor şi proiectelor
realiste, fezabile, subsumate fiecărui obiectiv strategic, în procesul de planificare strategică şi
la a căror realizare trebuie să contribuie fiecare factor interesat în dezvoltarea comunităţii.
Suntem de părere că realizarea cu succes a proiectelor cuprinse în planul de acţiune
depinde de identificarea surselor de finanţare, existente în România, adresate autorităţilor
locale, precum şi de capacitatea acestora de a scrie şi gestiona proiecte. În condiţiile crizei
economice tot mai profunde, fondurile europene constituie o sursă reală şi importantă pentru
autorităţile locale de a finanţa proiecte de investiţii, care să contribuie la o dezvoltare
economică şi socială sustenabilă. Accesarea acestora depinde foarte mult de capacitatea de
10
expertiză în managementul proiectelor europene. Managementul proiectelor europene
realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele prestabilite şi standardele
impuse de Uniunea Europeană. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o importanţă
deosebită stabilirii obiectivelor.
Prin prezentarea unor bune practici din statele membre ale Uniunii Europene, în
gestionarea fondurilor structurale şi de coeziune, am încercat să subliniem rolul pe care
planificarea strategică l-a avut într-o absorbţie ridicată a fondurilor europene, la nivelul
autorităţilor administraţiei publice din Uniunea Europeană. În momentul în care s-a introdus
programarea fondurilor structurale, multe dintre statele membre erau deja obişnuite cu acest
mod de planificare, având experienţa structurilor guvernamentale în această abordare. Această
procedură inovativă, dezvoltată peste ocean, ajuta la început autorităţile locale să-şi
definească priorităţile de dezvoltare, pe o bază strategică. Extinderea modelului de planificare
strategică la utilizarea fondurilor structurale s-a făcut cu unele dificultăţi, generate mai ales de
suprapunerile şi necoordonările dintre programele de dezvoltare regională şi alte politici şi
programe locale, precum Planurile locale de acţiune pentru mediu, Agenda Locală 21 sau
Strategiile de dezvoltare rurală.
O bună practică am identificat-o în Italia. Răspândirea pactelor teritoriale2 poate
conduce la declinul politicilor de dezvoltare centralizate, astfel ca politicile de dezvoltare să
poată fi lăsate, la nivel local, în responsabilitatea partenerilor sociali. În acest mod, se pot
utiliza mai bine resursele prezente la nivel local, evitând astfel risipa exagerată din trecut.
Abordarea de jos în sus a pactului teritorial a stimulat toate părţile instituţionale, sociale şi
economice, implicate pentru identificarea de strategii inovative şi integrate de promovare a
dezvoltării locale prin exploatarea resurselor locale şi a condus la îmbunătăţirea atractivităţii
şi competitivităţii zonei.
Fondurile structurale accesate trebuie cheltuite, în mod corect şi transparent, întrucât
sunt implicaţi banii publici ai altor state membre. În consecinţă, un beneficiar se poate aştepta
la controale suplimentare şi riguroase asupra banilor cheltuiţi în proiectele europene. Pentru a
putea face faţă, în mod eficient, unor astfel de misiuni de control, este necesară o organizare
cât mai bună a rapoartelor financiare, în formatul şi cerinţele finanţatorului, complementar
sistemului contabil românesc. Proiectele din fonduri structurale sunt mai mari, ca volum de
bani alocaţi, necesită o planificare bugetară pe termen mai lung, dar sunt şi mult mai riguros
controlate.
2 Vezi cazul Italiei.
11
O atenţie deosebită am acordat, în Capitolul IV, modului în care sunt gestionate
instrumentele structurale în România, identificând în urma unui sondaj realizat online
principalele disfucţionalităţi ale sistemului şi propunând direcţii de îmbunătăţire. O cerinţă
necesară unei bune implementări a proiectelor finanţate din fonduri structurale ar fi realizarea
unei evaluări a nevoilor de finanţare de la nivelul comunităţii, însoţită de o prioritizare a
acestora şi o planificare bugetară adecvată. Uniunea Europeană încurajează dezvoltarea
comunităţilor care ştiu să-şi stabilească priorităţile reale, documentate dincolo de propria
percepţie a primarului/preşedintelui de consiliu judeţean, pentru care toate activităţile
reprezintă o prioritate şi toate trebuie realizate în acelaşi timp. Strategia de dezvoltare a
comunităţii trebuie să aducă în prim plan, etapizarea problemelor şi a nevoilor identificate pe
plan local, însoţită de o planificare bugetară corespunzătoare.
Colectarea şi analizarea, cât mai detaliată, a informaţiilor provenind din documentele
cadru (Cadrul de Sprijin Comunitar,3 Planul Naţional de Dezvoltare şi Programul Operaţional
din sectorul de interes) aduc cu sine, o mai bună concentrare a portofoliului de proiecte, pe
linia măsurilor eligibile identificate pentru fiecare sector în parte.
Proiectele prognozate a fi realizate din fonduri structurale trebuie să includă cheltuieli
eligibile, conforme cu cerinţele Comisiei Europene, dar şi cu cele existente în cadrul fiecărui
program operaţional sectorial.
Pentru asigurarea cofinanţării este necesar să fie iniţiate demersuri de identificare a
unor parteneri interesaţi de realizarea unor proiecte în comun (mai ales cele care privesc
infrastructura şi mediul). Asocierea unităţilor administrativ-teritoriale, în proiecte depuse spre
realizare din fonduri structurale, aduce aplicaţiei o putere financiară mai mare, dar şi
implicaţii de mărire a ariei beneficiarilor pentru proiectele depuse. Numărul beneficiarilor este
un indicator important şi pentru aprobarea proiectelor de infrastructură (de exemplu, sistemele
de apă şi canalizare) dar, atenţie, şi pentru estimarea corectă a posibilităţilor ulterioare de
autosusţinere financiară a investiţiei, prin implicarea cetăţenilor.
Unele propuneri privind dezvoltarea regională în regiunea Sud-Est sunt evidenţiate în
Capitolul V.
Posibilitatea de a finanţa proiectele bune şi din alte surse guvernamentale, păstrând
sistemul instituţional creat (şi îmbunătăţit) pentru fondurile structurale – Sistem de granturi
publice complementare pentru acele axe şi domenii de intervenţie, unde cererea de finanţare
3 Hotărâre nr. 497 din 1 aprilie 2004, art. 2, paragraf 5 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea fondurilor structurale, publicată în Monitorul Oficial nr. 346/20.04.2004.
12
depăşeşte sumele disponibile, aplicabil în cazul proiectelor ce depăşesc un anumit prag
valoric, ar putea fi o propunere de care instituţiile responsabile să ţină seama în procesul de
eficientizare a cheltuirii fondurilor .
Trebuie, totodată, promovat dialogul dintre Guvern şi instituţiile financiare, pentru
creşterea capacităţii de cofinanţare. În dorinţa de a fluidiza şi flexibiliza cofinanţarea
proiectelor, ar trebui să existe un dialog structurat între Guvern şi asociaţiile profesionale ale
instituţiilor financiar-bancare, în special Asociaţia Română a Băncilor. Co-responsabilizarea
adecvată a băncilor pentru implementarea unui proiect (cu implicaţii asupra comunităţii locale
sau pentru dezvoltarea unui sector socio-economic) trebuie să pornească de la un sistem-cadru
transparent de acordare a co-finanţării.
Dacă România va avea o bună capacitate de absorbţie a fondurilor postaderare, aceasta
va însemna că, mai mulţi factori implicaţi - atât autorităţi publice locale, cât şi centrale, dar şi
sectorul privat sau cel non-guvernamental înţeleg să colaboreze şi să se sprijine reciproc.
Problemele tratate prin finanţarea solicitată trebuie cuprinse, în cadrul unei viziuni
strategice (materializată în strategii de dezvoltare), pe care conducerea comunităţii trebuie să
o contureze, la momentul aplicaţiei pentru proiecte din fonduri structurale. De coerenţa şi
completitudinea modului în care este gândit un proiect depinde, în mare măsură, şi obţinerea
finanţării.
Orice intervenţie în domeniul reformei administraţiei publice implică modificări ale
componentelor majore, incluzând administraţia centrală, administraţia locală şi serviciile
publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi relaţii între
cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea rolului autorităţilor locale şi reconsiderarea
parteneriatului cu societatea civilă. Strategia de modernizare a administraţiei publice locale la
nivelul oricărui judeţ din România trebuie să reprezinte rezultanta directă a unei evaluări
pragmatice a stării de fapt, în care se află structurile administraţiei publice locale, precum şi a
unor analize instituţionale, aplicate sistemului actual raportat la realităţile zonelor respective.
Având în vedere complexitatea problematicii abordate, prezenta cercetare ştiinţifică
surprinde, din punct de vedere teoretic şi practic, principalele caracteristici ale dezvoltării
regionale şi locale, în contextul reformei administraţiei publice din România.
În atingerea obiectivelor propuse, menţionăm utilizarea instrumentelor de cercetare
ştiinţifică, precum sondaje de opinie şi chestionare, alături de valorificarea unor surse
bibliografice relevante pentru aria de cercetare abordată.
13
Contribuţii proprii
Definirea principalelor noţiuni şi concepte şi identificarea corelărilor între acestea Realizarea unei analize diagnostic a managementului şi funcţionării autorităţilor administraţiei publice locale
Capitolul I
Prezentarea unor propuneri de îmbunătăţire a funcţionării administraţiei publice locale şi a managementului acesteia Definirea conceptului de management şi a managmentului public Definirea managementului strategic Identificarea principalelor beneficii ale planificării strategice Identificarea rezervelor cu privire la aplicarea managementului strategic în administraţia publică Conceptul de bună guvernare Analizarea categoriilor de factori interesaţi pentru dezvoltarea economico-socială Consideraţii privind formularea viziunii instituţionale în baza unor studii de caz şi prezentarea unor idei fundamentale în elaborarea unei viziuni Recomandări privind obiectivele din structura unei strategii de dezvoltare locală
Capitolul II
Critici constructive, în urma analizei unor strategii de dezvoltare locală Definirea conceptelor de proiect, management de proiect, manager de proiect Analiza capacităţii administraţiei publice locale de a scrie şi gestiona proiecte Analiză comparativă privind abordările etapelor unui proiect în metodologia PCM şi PMBOK Rolul planificării strategice în managementul instrumentelor structurale Cercetări privind experienţa unor state membre ale Uniunii Europene: Italia, Spania, Irlanda, Polonia, Ungaria, Cehia Disfuncţionalităţile identificate în gestionarea fondurilor structurale în aceste state Lecţiile învăţate din experienţa acestor state şi învăţămintele pentru România Analiza disparităţilor regionale din România
Capitolul III
Identificarea principalelor aspecte
14
punctuale ale formării unei culturi organizaţionale a managementului de proiect într-o organizaţie Analiza impactului fondurilor de pre-aderare asupra administraţiei publice din România Identificarea principalelor direcţii prioritare care au avut în vedere îmbunătăţirea gestionării fondurilor de pre-aderare PHARE Evidenţierea principalelor diferenţe şi similitudini, între modul de gestionare a fondurilor structurale şi gestionarea fondurilor de pre-aderare
Capitolul IV
Identificarea disfuncţionalităţilor în managementul fondurilor structurale în România şi propunerea unor soluţii de îmbunătăţire Formularea unui punct de vedere cu privire la flexibilitatea realocării fondurilor între regiuni şi între axele prioritare ale aceluiaşi program operaţional. Analiza modului de evaluare strategică a proiectelor la nivelul regiunii Sud –Est şi prezentarea unor propuneri de îmbunătăţire a acestui proces Elaborarea unei metodologii de scriere a proiectelor aplicabilă la nivelul autorităţilor publice locale (având ca punct de plecare un chestionar on-line realizat de către portalul fonduri-structurale.ro) Analiza gradului de utilizare şi cunoaştere a managementului strategic, la nivelul autorităţilor locale din judeţul Brăila (prin utilizarea unui chestionar) Propunerea unui model de dezvoltare a strategiei, atât la nivel judeţean, cât şi la nivel regional
Capitolul V
Propunerea unei metodologii pentru autorităţile publice locale, în vederea îmbunătăţirii identificării opţiunilor de intervenţie, la nivel local
15
CURRICULUM VITAE 1. Nume: Jaliu 2. Prenume: Dragoş 3. Cetăţenie: română 4. Stare civilă: necăsătorit 5. Studii: Instituţia PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Folcroft,
Pennsylvania, USA Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
08.2005
Grade sau diplome obţinute PMP – PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL Instituţia Academia de Studii Economice
Facultatea de Management Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
10.2003
Grade sau diplome obţinute Doctorand – Domeniul principal de cercetare: Management Tema de cercetare: perfecţionarea managementului strategic în administraţia publică în contextul dezvoltării regionale
Instituţia GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY –
School of Business and Public Management Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
08.2000 - 08.2001
Grade sau diplome obţinute Diploma in: BUSINESS ADMINISTRATION Instituţia ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI
ADMINISTRATIVE Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
1993 – 1995
Grade sau diplome obţinute Administraţie Publică Instituţia UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAŞOV Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
1988 – 1993
Grade sau diplome obţinute Licenţă în Tehnologii neconvenţionale 6. Experienţa profesională: Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
2007 2008
Locul: Bucureşti Instituţia: UNDP Romania Funcţia: Expert
16
Descriere: Membru în echipa de redactare a Strategiei naţionale de dezvoltare durabilă
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Decembrie 2006 Prezent
Locul: Bucureşti Instituţia: Structural Consulting Group Funcţia: Partener Descriere: Iniţiere şi dezvoltare portal de informare: www.fonduri-structurale.ro,
cea mai accesată şi credibilă sursă de informare din România în domeniul fondurilor structurale. Mai mult de 80 mii vizitatori/lună 15 sesiuni de formare in management de proiect organizate şi susţinute
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Octombrie 2003 Prezent
Locul: Bucureşti Instituţia: Facultatea de Administraţie Publică – Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative Funcţia: Lector universitar drd. Descriere: Titular curs: Managementul proiectelor şi programelor internaţionale,
Management Strategic, Dezvoltare regională şi fonduri structurale Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Octombrie 2004 Prezent
Locul: Bucureşti Instituţia: Institutul Naţional de Administraţie Funcţia: Trainer Descriere: Pregătire si livrare cursuri de instruire:
Înalţi funcţionari publici(2006,2007, 2008) Funcţionari publici de conducere(2006,2007) Proiectul tinerilor manageri publici(2006,2007)
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Noimenrie 2001 Octombrie 2002
Locul: Bucureşti Instituţia: Ministerul Justiţiei Funcţia: Consilier Cabinet Secretar de Stat Descriere: Membru al Comitetului Inter-ministerial de Reformă în Administraţia
Publică, program manager – coordonare proiectele MJ finanţate de BM
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Octombrie 2000 Septembrie 2003
17
Locul: Bucureşti Instituţia: Facultatea de Administraţie Publică – Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative Funcţia: Asistent universitar Descriere: Discipline: Ştiinţa Administraţiei, Teoria Administraţiei Publice
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Iulie 2001 Noiembrie 2001
Locul: Bucureşti Instituţia: SOCIETATEA ROMÂNĂ DE TELEVIZIUNE
Departamentul de Marketing şi Relaţii Publice
Funcţia: Colaborator Descriere: Proiect de comunicare organizaţională SRTV
Perioada: de la (luna, anul) până la(luna, anul)
Octombrie 1995 Februarie 1998
Locul: Bucureşti Instituţia: Primăria Municipiului Bucureşti – Departamentul de Servicii Publice Funcţia: Expert/inspector de specialitate Descriere: Studii privind îmbunătăţirea relaţiei cetăţean-administraţie publică
7. Locul de muncă actual şi funcţia: Facultatea de Administraţie Publică, Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 8 . Vechime la locul de muncă actual: 10 ani 9. Brevete de invenţii: - 10. Membru al asociaţiilor profesionale: 2000-2002 – American Marketing Association 2001-2004 membru al Board-ului „Project Management Institute – Romania Chapter” 2004-prezent – PMI Romania 11. Limbi straine cunoscute: Engleză – foarte bine 12. Alte competenţe: IBM-PC, Macintosh, Internet, Microsoft Office (PowerPoint, Excel, MS Word), Lotus Notes, Microsoft Project Management 13. Specializări şi calificări: Instituţia INWENT – INSTITUT FÜR EUROPÄISCHE POLITIK –
BERLIN/ Institutul Naţional de Administraţie, Bucureşti Perioada: de la (luna, anul) 09.2005 - 09.2006
18
până la (luna, anul) Absolvit cursul cu cea mai mare medie. 17 participanţi. Grade sau diplome obţinute TOT: MANAGEMENT OF STRUCTURAL FUNDS
Instituţia PMI-Romania Chapter Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
07.2003
Grade sau diplome obţinute Certificat „Project Management Fundamentals” 35 Credite
Instituţia NISPAcee-EPAN Perioada: de la (luna, anul) până la (luna, anul)
06.2003 - 07.2003
Grade sau diplome obţinute Certificat:”European Policy Management in Comparative Perspective”
14. Experienţa acumulată în alte programe naţionale/internaţionale:
Programul/Proiectul Funcţia Perioada:de la... până la... PCM Romania ACCELERATE APS KLAMSAGERVEJ, Aabyhøj DENMARK, National School of Political Studies and Public Administration
Senior expert 2005-2006
Young Professional Scheme Proiect Phare Institutul Naţional de Administraţie
Trainer 2004-2006
Proiectele Băncii Mondiale în domeniul justiţiei – Minsisterul Justiţiei
Program manager 2001-2002
Consolidarea democraţiei parlamentare în România SNSPA - East West parliamentary Practice Project - Olanda
Project manager 1999 – 2000
Sistemul de impozite şi taxe în România – Institutul Român de Administraţie Publică
membru in echipa de proiect 1998 -2000
15. Alte experiente Perioada Institutia
2004-2005 B1 TV Redactor/producator – stiri
2001 C-SPAN TV (CABLE SATELLITE PUBLIC AFFAIR
19
May 10 – June 01 Washington DC, USA
NETWORK) • Intern • Departamentul de Mareting si Relatii Publice
2001 January 19 – June 15 Washington DC, USA
VOICE OF AMERICA – U.S. INTERNATIONAL BROADCASTING, • European Multi/Media Department
16. Alte menţiuni: peste 50 de sesiuni de training derulate. Peste 20 de proiecte scrise si coordonate.
Top Related