UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MARKETING ŞI
AFACERI ECONOMICE INTERNAŢIONALE
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific:
Absolvent:
BUCUREŞTI2012
1
UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE MARKETING ŞI
AFACERI ECONOMICE INTERNAŢIONALE
ANALIZA CONCURENŢEI PE
PIAŢA TRANSPORTURILOR
RUTIERE
Coordonator ştiinţific
Absolvent
2
BUCUREŞTI2012
CUPRINS
INTRODUCERE--------------------------------------------------------------------------------------------5
CAPITOLUL I: TRANSPORTURILE – COMPONENŢA ESENŢIALǍ A PRODUCŢIEI
MATERIALE ------------------------------------------------------------------------------------------------7
1.1. Locul, rolul şi importanţa transporturilor ------------------------------------------------------------7
1.2. Poziţionarea transportului rutier----------------------------------------------------------------------10
1.3. Provocări şi disfuncţionalităţi în transportul rutier-------------------------------------------------14
1.4. Performanţe---------------------------------------------------------------------------------------------18
CAPITOLUL II:PIAŢA TRANSPORTULUI RUTIER DE MǍRFURI-----------------------20
2.1. Factorii de influenţă ai transportului rutier de mărfuri--------------------------------------------20
2.2. Oportunitaţi şi bariere --------------------------------------------------------------------------------
23
2.3. Modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor ------------------------------------------------------28
CAPITOLULIII:ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL PE PIAŢA
TRANSPORTULUI RUTIER --------------------------------------------------------------------------31
3.1 Concurenţa în domeniul transportului rutier -------------------------------------------------------31
3.2 Indicatorii mediului concurenţial în transportul rutier --------------------------------------------32
3.3 Analiza strategiei principalilor competitori --------------------------------------------------------35
3.4 Tendinţe pe piaţa transporturilor ---------------------------------------------------------------------43
CONCLUZII -----------------------------------------------------------------------------------------------53
BIBLIOGRAFIE ------------------------------------------------------------------------------------------55
3
Lista figurilor
Figura 1.. ............................................................................................................................pagina 8
Figura 2.. ..........................................................................................................................pagina 12
Figura 3.. ..........................................................................................................................pagina 13
Figura 4.. ..........................................................................................................................pagina 13
Figura 5. ...........................................................................................................................pagina 16
Figura 6.. ..........................................................................................................................pagina 16
Figura 7.. ..........................................................................................................................pagina 17
Figura 8.. ..........................................................................................................................pagina 18
Figura 9.. ..........................................................................................................................pagina 19
Figura 10.. ........................................................................................................................pagina 23
Figura 11…........................................................................................................................pagina 25
Figura 12.. ........................................................................................................................pagina 32
Figura 13.. ........................................................................................................................pagina 34
Figura 14.. ........................................................................................................................pagina 37
Figura 15.. ........................................................................................................................pagina 45
Figura 16.. ........................................................................................................................pagina 46
Lista tabelelor
Tabel 1………………………………………………………………………..…………………….pagina 21
Tabel 2…………………………………………………………………………………………..….pagina 25
Tabel 3…………………………………………………………………………………………..….pagina 28
Tabel 4……………………………………………………………………………..……………….pagina 38
4
INTRODUCERE
Noi nu inventăm roata, noi o facem să se învârtă
Alături de sectorul energetic transporturile reprezinta o ramură vitală a economiei.
Problematica specifică acestui sector este de o mare importanţa şi complexitate, vizând
dezvoltarea sistemică interioară dar şi influenţa sa asupra celorlalte domenii ale vieţii
(economic, social, ecologic, etc).
Bazele economiei transporturilor trebuie căutate în abordarea legaturilor ce apar pe
pieţele specifice, a factorilor şi restricţiilor ce le influenţează, precum şi a efectelor evoluţiilor de
pe piaţă asupra “actorilor” aflaţi in afara acestora.
Urmărindu-se evidenţierea influenţelor bidirecţionate dintre piaţă şi întreprinderea de
transport sau dintre întreprindere şi întervenţionalismul statal, se doreşte prefigurarea unei
viziuni clare asupra a ceea ce înseamna mecanismele de dezvoltare a unor sisteme de transport
conforme cu necesităţile generale, eficiente din punct de vedere economico- ecologic.
Schimbarea sistemului hipercentralizat – de la o economie centralizată către o economie de
piaţă constituie o problematică deosebit de complexă, plină de dificultăţi.
O economie de piaţă este însă de neconceput fără concurenţă, dezvoltarea economică având
nevoie de o politică eficientă în domeniul concurenţei. O politică activă a concurenţei ajută la
crearea unor structuri economice sănătoase şi la evitarea unor profituri anormale.
Dezvoltarea afacerilor, purtând însemnul mondializării pieţelor naţionale, impune
acceptarea necesităţii, perfecţionării continue a managementului de afaceri, filozofia de afaceri a
managerului modern fiind marketingul. Profesorul Peter Drucker arată că – deoarece scopul
afacerii este de a crea şi păstra clienţii- există numai două funcţii centrale: marketing şi inovaţie.
In contextul internalizării pieţei româneşti este mai mult decât evidentă, de exemplu,
necesitatea scanării mediului concurenţial pentru identificarea potenţialelor noi intrări de produse
şi servicii similare din punct de vedere etnic sau de substituire care pot invada piaţa (problema
localizării in avans a sursei substitutului). Managementul marketingului în noul context mai
presupune şi: identificarea factorilor cheie de succes pe piaţa relevantă (inovativitate, putere
financiară, asistenţă tehnică, calitate a serviciilor/ produselor,calificare a forţei de muncă)
5
monitorizarea continuă a strategiilor de poziţionare a concurenţilor; cunoaşterea istoriei,
tradiţiilor şi personalităţilor manageriale ale concurenţilor; identificarea gradului variabil al
vizibilităţii acţiunilor de marketing al concurenţei etc.
Concurenţa corectă, nedistorsionată are nevoie de reguli. Aplicarea acestor reguli este
substanţial facilitate în situaţia în care publicul, operatorii economici sprijină efectiv atât ideea
cât şi autoritatea concurenţei.
6
CAPITOLUL I
TRANSPORTURILE-COMPONENTA ESENŢIALĂ A PRODUCŢIEI
MATERIALE
Componente ale sectorului terţiar, serviciile de transporturi au cunoscut in ultimile decenii
o evoluţie spectaculoasă, concretizată atât în creşterea numărului de persoane şi al volumului de
marfuri transportate, cât şi în diversificarea variantelor tehnologice şi organizatorice utilizate.
Despre sistemul de transporturi spunem că reprezintă un suport indispensabil al economiei
unei ţari, capabil să asigure mobilitatea permanentă a persoanelor şi a produselor.
1.1. Locul rolul şi importanţa transporturilor
Transporturile reprezintă o componentă a producţiei materiale, fiind compusă din
totalitatea mijloacelor de deplasare în spaţiu a mărfurilor şi persoanelor, a utilajelor, a căilor de
comunicare, folosindu-se un personal de specialitate.
Ca moment al apariţiei lor, transporturile au apărut atunci când s-a constatat că există limite
biologice ale omului. Astfel , distanţele invinse prin mersul pe jos, pe de o parte şi creşterea
cantităţilor, a volumului mărfurilor, pe de altă parte, au reprezentat două motive a apariţiei
mijloacelor de transport.
Locul transporturilor în economia naţională a unei ţări, îl reprezintă faptul că este o
ramură a producţiei materiale care contribuie la crearea de Produs Intern Brut .
Face parte din categoria prestărilor de servicii, aducând mărfurile din sfera producţiei în
cea a circulaţiei către consumul final. Se realizează şi relaţii de intercondiţionare cu celelalte
ramuri ale producţiei materiale.
Deci, circulaţia mărfurilor, a valorilor materiale apare ca o activitate necesară şi
obiectivă.
7
Figura 1. Reţeaua de transporturi rutiere-prezent şi perspective (2015)
Sursa : Ministerul Transporturilor
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
Industria susţine activitatea de transporturi prin folosirea progresului tehnic în producerea
mijloacelor tehnice de transport şi depozitare. Iată câteva exemple:
- creşterea puterii locomotivelor şi a capacitaţii vagoanelor;
- creşterea competitivitaţii mijloacelor auto;
- folosirea unor nave moderne şi de mare capacitate şi siguranţă sporită în deplasare;
- evitarea deplasării în gol sau cu incărcătură parţială;
- reducerea timpilor de încărcare – descărcare prin folosirea unor utilaje moderne;
- folosirea unor metode noi de transport: containerizare, transcontainerizare, paletizare,
pachetizare;
Produsul de transport nu se stochează.
Acesta este un motiv foarte serios pentru a se crea rezerve de mijloace de transport în
vederea satisfacerii unei cereri inegale ce există pe parcursul unui exerciţiu financiar.
In activitatea de transport nu se creează bunuri materiale, deoarece produsul obţinut se
consumă pe parcursul desfăşurării respectivei activitaţi.
De asemenea transporturile contribuie la echilibrarea balanţei de plăţi externe a unei
ţări.1
Rolul transportului trebuie privit din trei puncte de vedere:
Economic:
a) Se elimină izolarea şi în acest fel sunt cooptate în circuitul economic mondial
anumite zone ce sunt vitregite de lipsa resurselor naturale;
1 Enache Sorin - Transporturi si asigurari Editura Independenţa Economică –Piteşti 2003 p 23
8
b) Permite formarea pieţelor naţionale şi a celor mondiale de bunuri şi servicii. In
cadrul acestor pieţe au apărut zone cu produse “în surplus” în care preţurile aveau
tendinţe de a scădea foarte mult şi altele cu produse “în deficit” unde preţurile au
crescut. Iată de ce transporturile au facilitat deplasarea acestor mărfuri acolo unde
cererea este mult mai mare decât oferta . Acest echilibru este benefic pentru o piaţă
concurenţială, creând preţuri stabile;
c) In anumite zone au apărut mai mulţi ofertanţi pentru aceiaş marfă, un motiv în plus
pentru ca preţurile să nu urce nejustificat .
d) Valorificarea superioară a resurselor naturale generează costuri reduse şi implicit
preţuri competitive.
e) Deplasarea oamenilor în diverse regiuni, zone ale ţării, ale continentului sau globului
pamântesc pentru probleme de serviciu.
Social:
a) S-a obţinut atragerea în circuitul turistic, sanitar, sportiv a oamenilor din toate zonele
Terrei;
b) S-a dezvoltat cultura universală , invăţământul;
Politic:
a) S-a consolidat şi intărit suveranitatea naţională;
b) S-a realizat o amplasare teritorială mai judicioasă a fortei de muncă pe teritoriul
fiecarei ţări;
c) S-a întărit capacitatea de apărare a ţărilor lumii.
Se poate aprecia că importanţa transporturilor se reflectă în urmatoarele direcţii:
- Transporturile participă la diviziunea internaţională a muncii;
- Se pot valorifica cele mai indepărtate zăcaminte de materii prime;
- Se atrag în circuitul economic, social şi politic mondial toate regiunile de pe glob;
- Se reduce perioada de timp aferentă transportului prin perfecţionarea mijloacelor
tehnice de deplasare şi prin reducerea timpilor afectaţi operaţiunilor de incărcare –
descărcare;
- Introducerea rapidă în circuitul mondial a mărfurilor cu grad ridicat de prelucrare.
Transporturile, în evoluţia lor, au devenit plurimodale, internaţionale ,mondiale. După
producţia agricolă, în stadiul atins de dezvoltarea socială, ele constituie o necesitate vitală. Acest
9
sector economic reprezintă un mediu viu, în permanentă evoluţie, în care se confruntă, uneori
prea accentuat, interese opuse.
In concluzie, se poate afirma că transportul reprezintă o activitate din sfera serviciilor de
tip special. El apare ca o continuitate a procesului de producţie început în celelalte ramuri.
Importanţa activitaţii apare cu pregnanţă in sfera circulaţiei mărfurilor, deoarece face posibilă
efectuarea schimburilor economice prin legătura pe care o realizează între producători şi
consumatori.
Rezultă că activitatea de transport are trăsături comune cu toate celelalte activităţi
economice, dar în acelaş timp, prin natura şi specificul sau, se deosebeşte de toate. Astfel,
rezultatele activitaţii nu poate fi nici stocate, nici conservate, transportul reprezentând un bun
intermediar. Totodata, cererea de transport nu este sensibilă numai fată de preţul transportului ci
şi de calitatea serviciului (durata transportului, confort, sigurantă). La rândul ei, calitatea nu
depinde numai de ofertă, ci variază şi în funcţie de nivelel traficului.
“ Un sistem eficient de transport reprezinta în mod cert, fundamentul vieţii fiecăruia dintre
noi” Neil Kinnock2
1.2.Poziţionarea transportului rutier
In condiţiile unei economii concurenţiale pentru o întreprindere nu mai este suficientă
numai cunoaşterea nevoilor consumatorilor. Se poate ca în perioada de creştere, dezvoltare a
propriei activitaţi, agentul economic, purtat de piaţă, să-şi ignore concurenţii. In prezent,
întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe
de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.
Strategia concurenţială implică poziţionarea firmei astfel încât să-şi maximizeze
atuurile care o disting de concurenţi. Un aspect esenţial al elaborarii strategiei este reprezentat de
analiza concurenţilor. Obiectivul analizei concurenţei este de a descoperi schimbările strategice
pe care intenţionează să le adopte concurenţii, răspunsurile lor la acţiunile iniţiate de alte firme şi
reacţia lor faţă de schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează
Acest prim deceniu al secolului XXI poate fi considerat deceniul competitivitaţii. Cu
toate acestea, întreprinderea nu consacră intelegerii concurenţilor atâta atenţie şi eforturi
materiale şi nemateriale pe cât ar trebui. Aceasta se întâmplă fie că unele dintre ele consideră că
înfruntarea zilnică pe piaţă este suficientă pentru a-i cunoaşte şi înţelege pe concurenţi, iar alţii
cred că pot realiza acest obiectiv prin urmărirea unor publicaţii de specialitate sau prin
prezentarea în fiecare an la seminarii. Alte întreprinderi nu se mulţumesc numai cu atât şi, ca
urmare, îşi construiesc un sistem propriu de supraveghere a concurenţei. Pentru a-şi identifica
2 Neil Kinnock
10
avantajele/ dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi concurenţi,
o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele/serviciile, preţurile, modalităţile
de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi.
Pentru a-şi cunoaşte concurenţii , o întreprindere trebuie să-şi pună şi să răspundă la
următoarele întrebări: 3
Cine sunt concurenţii?
Ce strategie au adoptat?
Care le sunt obiectivele?
Care sunt punctele lor forte şi slabe?
Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Poziţionarea întreprinderii în raport cu factorii de competivitate, dintre care mai
importanţi sunt: forţa financiară, eficienţa sistemului de management potenţialul de cercetare-
dezvoltare şi de inovare, gradul de flexibilitate, viteza de reacţie la modificările mediului
concurenţial, capacitatea de satisfacere a cerinţelor individuale ale diferiţilor clienţi, existenţa
fenomenului de experienţă, s.a.
Concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă vor permite întreprinderii să
adopte măsuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i compromite evoluţia sa în
viitor şi să-şi stabilească strategia pe baza valorificării punctelor forte şi atuurilor concurenţiale
de care dispune.
Analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea face obiectul
diagnosticării strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor
mediului, precum şi a factorilor-cheie de succes specifici sectorului de activitate în care operează
întreprinderea.
Prin investigarea factorilor specifici mediului concurenţial şi macromediului
întreprinderii analizate, diagnosticarea strategică externă oferă răspuns la întrebarea: ”Ce este
posibil să facă aceasta?”.
În conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului de competiţie
presupune studierea sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea sub două
aspecte esenţiale: cererea şi oferte de servicii pe pieţele corespunzătoare acestuia
Poziţionarea transportului rutier de persoane in transportul total de persoane
3 UNTRR – Piaţa transporturilor rutiere din România 2004-2013, editia 2008, p 30
11
Transporturile rutiere reprezintă peste 75 % din transortul pasagerilor, din care transportul
local reprezintă -42 % cel intern – 40 % iar cel international – 18 %4
Figura 2. Poziţionarea transportului rutier de persoane in transportul total de persoane
Sursa:U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
Poziţionarea transportului rutier de mărfuri in total transport de mărfuri
Transportul rutier reprezinta 75 % din totalul mărfurilor, din care transportatorii
specializati detin 68%.
4 UNTRR – Piata transporturilor rutiere din Romania , 2004-2013 ediţia 2008 p 27
Bariere de intrare45.157 mil. Pasageri-km
Rutier75,5%
Feroviar15,1% Aerian
9,4%
Local42%
National40%
International18%
14.640 nil.
Pasageri-km
-0,4%
13.880 mil.
Pasageri-km-2%
6.314 mil. Pasageri-
km-7%
6.800 mil. Pasageri-km-7%
National5%
National98%
International2%
150 mil. Pasageri-km
+4%
215 mil. Pasageri-
km+60%
International95%
4.130 mil.Pasageri-
km+7%
12
Figura 3. Poziţionarea transportului rutier de mărfuri in total transport de mărfuri
Sursa : UNTRR Piaţa Transporturilor Rutiere - România 2004- 2013
Strategia de bază stă la temelia strategiei de marketing, acolo unde punctele forte ale
firmei vin şi valorifică oportunităţile pieţei. Aceasta are doua părţi. Prima cuprinde identificarea
unui grup de clienţi pentru care firma are un avantaj diferenţial, iar a doua- poziţionarea firmei
pe piaţă.
Figura 4. România-12 ţări UE+2 ţări non-UE. Fluxuri comerciale
Sursa : UNTRR Piaţa Transporturilor Rutiere - România 2004- 2013
Diferenţierea, consumatorii aleg, de obicei, serviciile care le oferă cea mai mare valoare.
Cheia atragerii şi păstrării clientilor constă în mai buna înţelegere a proceselor de cumpărare şi în
13
oferirea unor servicii cu valoare superioară. In măsura in care firma se poate poziţiona pe o piaţă
oferind o valoare superioară, fie prin preţul mai mic, fie prin avantaje mai mari pentru a justifica
preţurile ridicate, se poate spune că respectiva firmă obţine un avantaj concurenţial.
1.3. Provocări si disfuncţionalităţi în transportul rutier de persoane
Concurenţa acţionează prin preocuparea proprie specifică pentru calitate, performanţă,
costuri reduse, orientarea spre structuri ale pieţei . Pentru rezolvarea acestor strategii , trebuie să
se raspundă la unele intrebări / provocări in transportul rutier cum ar fi:5
Care este mărimea pietei transporturilor rutiere? Tendinte? Ce tip de transport este
profitabil? Infrastructura?
Care este mediul concurenţial? Caracteristici? Piaţa este in scadere, concurenţa mare,
constrangeri ale preţurilor.
Caracteristicile mediului concurenial? Dezvoltarea regională / infrastructura, preţul,
programe speciale,costurile, serviciile?
Care vor fi rezultatele reorganizării afacerii? Resurse de capital? Pregătirea angajaţilor?
Salariile înainte şi după reorientare? Aptitudini manageriale?
Rata de ocupare în transortul rutier de persoane este în scadere
Transportul auto local/ 200
capacitate transport: 34,6mld.locuri-km(↑ 4%)
rata ocupare ↓ 1,8 pp (de la 44% în 2008 la 42% în 2010)
Transportul auto naţional/2011:
capacitatea transport: 17,6 mld.locuri-km (↑2%)
rata ocupare : ↓1,8 pp (46,1% în 2008 la 44,3% în 2011)
Transportul auto internaţional/2011:
capacitate transport: 7,1mld. Locuri-km (↓2%)
rata ocupare: ↓ 5 pp ( de la 58% în 2008 la 53% în 2010)
Grad de indatorare foarte mare al firmelor: Transportatorii rutieri români de persoane
au costuri foarte mari cu flota in raport cu valoarea adaugată. Singura ţară care are un grad de
indatorare mai mare decit Romania este Slovacia.
Acest grad mare de îndatorare arată că piaţa este foarte sensibilă la schimbări.
Piaţa de transport rutier de persoane pe rute internaţionale este in scadere, iar cea pe rute
naţionale este pe bază de licenţe. In cazul în care acordarea licenţelor este legată de factori
5 UNTRR Piaţa Transporturilor Rutiere din România 2004-2013, editia 2009 p51
14
politici pe piaţă pot apărea schimbări semnificative şi o mare parte vor dispărea. Mai putin
sensibil ar fi segmental de transport pentru mediul privat, în special hoteluri, centre comerciale
sau asa-zisele “convenţii” ale firmelor pentru transportul salariaţilor.
Provocări si disfuncţionalităţi în transportul rutier de marfă.
Concurenţa relativ crescută pe piaţa transporturilor determină o crestere a calităţii serviciilor
oferite, a profesionalismului şi a serviciilor specializate din această industrie.
Previziunile privind cresterea traficului rutier în următorii ani sunt inimaginabile: Până în
2015 studiile curente indică o creştere a traficului de la 437 la 485 miliarde tone kilometri
transportate (11%).6
Intrebari cheie:
Există informaţii la zii privind regulamentele şi legislaţia transorturilor rutiere de
mărfuri? România în UE? Dar pentru alte ţari: Serbia, Croaţia, Turcia, Moldova,
Ucraina, Rusia, Kazakstan, etc?
Unde vă veţi situa pe piaţa transporturilor rutiere de mărfuri pe termen mediu şi lung?
Ce fel de furnizori de servicii doriţi să fiţi? 1PL , 2PL,3PL? resurse financiare?
Infrastructura şi filiale?
Ce fel de sisteme/procese sunt implementate? Forţa de muncă disponibilă? Instruire
pentru angajaţi? Sisteme şi modalităţi de plată?
Care sunt potenţialii clienţi? Analizaţi potenţialii clienţi şi încercaţi sa înţelegeţi
pieţele în care activează aceştia. Potenţialii clienţi activează la nivel regional, naţional sau
internaţional?
Prioritizarea regională în următorii 5 ani? Care este aria de operare dorită: regională,
naţională sau internaţională?
Care sunt cele mai profitabile rute? Cum pot fi câştigate aceste rute în condiţii
optime? Incheiaţi acorduri ce firme de logistică şi case de expediţii din Europa?
Managementul eficient al traficului. Care sunt factorii cheie şi cum pot fi atinşi
coeficienţii maximi de performanţă?
Provocări:
Scăderea traficului (pieţe ţintă în declin)
Creşterea termenelor de încasare a facturilor (de regulă peste 45 zile)
Constrângeri financiare
6 UNTRR –Piata Transporturilor Rutiere din Romania 2004-2013, ediţia 2008 p 34
15
Gestionarea situaţiei de criză
Tendinţe/eficientizarea activitaţii/ soluţii
Slaba dotare cu vehicule de marfă
In România sunt numai 2 TIR –uri/ 1000 locuitori de 6 ori mai putin decât in UE 27.
numărul tirurilor îmatriculate in România ar trebui să se dubleze in următorii 5 ani pentru a
ajunge la nivelul Ungariei.
Numarul de TIR-uri la 1000 locuitori
Romania
UE
Figura 5. Numărul de TIR-uri la 1000 locuitori în România şi UE
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
Numarul de TIR-uri la 1000 locuitori
Romania Cehia Italia Polonia Belgia Germania Spania Olanda Austria Franta Ungaria
Figura 6. Numărul de TIR-uri la 1000 locuitori în România şi alte state
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
16
Transportul internaţional
UE este cel mai important partener comercial al României reprezentând 70,4% din
valoarea exporturilor şi 69,1% din importuri. In volum, mărfurile transportate rutier către ţările
membre UE reprezintă 80% la export şi 85% la import , alte ţări deţinând 20% la exporturi
respectiv 15% la importuri.7
Din punct de vedere al traficului, marea problemă este decalajul mare dintre exporturi şi
importuri. Astfel, în medie, raportul dintre exporturi şi importuri este de 0,45 la 1, adică un
camion pleacă încărcat în proportie de 45% fată de o încarcare completă la intoarcere. Această
discrepanţă s-a reflectat în tarifele mici practicate la plecările din România fată de cele practicate
la sosire. De exemplu, pentru o cursă spre Italia în anul 2006 tariful era de – 1600 €, în 2007 a
scăzut la – 1200 € (- 30%) în 2010 la - 1000€ (- 20%) iar în trim. I- 2011a ajuns la 800 € (-
25%). Tariful pentru aceiaşi rută la întoarcerea din Italia este de 1800 € in 2010, cu un trend
descrescător în ultimii ani (-0-15%/an)
Un avantaj al acestei diferenţe mari între exporturi şi importuri ar fi că România nu este
atractivă pentru alţi transportatori europeni, cu excepţia celor din Ungaria si Bulgaria. Adică
aceştia ar veni încărcaţi cu marfă dar ar pleca fară încărcătură.
Grad de îndatorare extrem de mare : Fără calcule bine întocmite, transportul rutier la
orice tarife duce la ruinarea afacerii pe termen mediu şi lung. Transportatorii români au ajuns în
această postură în comparativ cu alte ţări.
Figura 7. Rata investiţiilor (investiţii raportate la valoarea adăugată la costul facturilor)
Firmele româneşti au investiţii mai mari decât adaosurile comerciale
Surse: Institutele de statistică
De ce s-a ajuns la această situatie?
- dorinţa firmelor de a avea flote noi şi competitive. Pentru a avea succes aceasta este o
condiţie necesară, dar nu şi suficientă;
7 UNTRR Piaţa Transporturilor Rutiere din România 2004- 2013 , editia 2008, p 53
17
- adaosurile comerciale au scăzut pe fondul scăderii tarifelor de transport pe de o parte,
iar pe de altă parte au crescut salariile, taxele, dobânzile, preţurile la combustibili şi leul
s-a devalorizat.
De ce în alte ţări nu este la fel?
- pieţele sunt mai mature, rulaj mai echilibrat, iar serviciile oferite sunt mai complexe
- dobânzile la credite sunt mult mai mici, facilităţi mai mari şi mai multe.
Firmele românesti au investiţii mai mari decât adaosurile comerciale
1.4. Performanţe în transportul rutier
Transportul rutier de persoane au o pondere în total transport de:
- 2,5 mld.pasageri ( 97% din total)
- 1 mld. € ( 53% în valoare)
Ca elemente cheie în transportul rutier de mărfuri ponderea este de:
- 66,6 mld .tone – km (75% din total)
- 3,2 mld € din care 2,8 mld € transportatori specializaţi
- Grupajul reprezintă 17% din valoare la intern şi 26% la extern
Figura 8. Transport rutier specializat de marfă / indicatori performanţă / 2009
Sursa: prelucrări InterBiz pe baza datelor INS si cercetari proprii
Transportul internaţional de mărfuri reprezintă peste 55% din piaţa totală a transportului
de marfă. Luând în calcul analiza transportului rutier de mărfuri, pe tipuri de vehicule putem
spune în cazul camioanelor, ponderea mărfurilor transportate de transportatori specializaţi a
crescut, dar a rămas sub 50% din total piaţă. Trebuie menţionat că transportatorii specializaţi
sunt solicitaţi în special pentru distanţe mari.8
8 UNTRR Piaţa Transporturilor Rutiere din România 2004-2013, ediţia 2008. p56
18
In orice caz, transportatorii specializaţi câştigă cote de piaţa importante în piaţa totală a
transporturilor de mărfuri.
Pe lângă transportatorii specializaţi, cei ne–specializaţi au avut venituri din transpotat
mărfuri de ~ 400 mil.€ in 2010, ceea ce înseamnă că piaţa transporturilor rutiere de marfă a fost
de 3,2 mld € in 2010.
Transportul pe cont propriu nu se poate cuantifica pentru că nu se plăteşte separat ci
intră la cheltuieli totale ale firmei. Totuşi , dacă extrapolăm cifrele cunoscute putem estima că
transportul pe cont propriu este în valoare de 1,2 – 1,3 mld. €.
Din totalul pieţei apreciem că in anul 2011 transportul în grupaj a detinut ~10% din
transportul naţional în volum şi ~17% în valoare, iar în transport internaţional grupajul a
reprezentat ~15% în volum şi ~26% în valoare.
0
5
10
15
20
25
30
volum % valoare %
transportul national
transportulinternational
Figura 9. Transportul în grupaj în anul 2009
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
Principalele mărfuri transportate de transportatorii specializaţi sunt: textile şi
îmbrăcăminte, produse din metal, sticlă şi produse din sticlă, fibre sintetice şi produse chimice.
19
CAPITOLUL II
PIAŢA TRANSPORTULUI RUTIER DE MǍRFURI
2.1. Factorii de influenţă ai transportului rutier de mărfuri;
Transporturile rutiere de mărfuri sunt puternic influenţate de factorii culturali, sociali,
personali şi psihologici. In cea mai mare parte, nu putem controla aceşti factori dar ii putem lua
în considerare.
Factorii de influienţă pot fi :
Factori direcţi:
Structura costurilor Cea mai mare valoare în structura cheltuielilor de transport o au
costurile cu combustibilul, amortizările(leasing, credit), salariile şi asigurările. Asigurarea
mărfurilor poate fi acoperită de transportator (în cele mai multe cazuri) sau de beneficiar.
Din structura costurilor din tabelul de mai jos observăm că variază în funcţie de distanţa
parcursă de un camion (cap – tractor). Astfel, cu cât distanţa parcursă este mai mare scad
costurile fixe şi cresc cele variabile. In mod cert,costurile variabile pot fi modificate în funcţie de
negocieri şi de strategia fiecărei firme. In principiu, absolut orice tip de costuri pot fi negociate şi
re-negociate astfel în scopul scăderii acestora.
In baza acestui ante – calcul general putem trage următoarele concluzii cu referire la
îmbunătăţirea managementului flotei unei firme:
- vehiculele care nu mai au valoare de amortizat (de obicei > 5 ani) trebuie folosite în
rute interne, iar cele noi (< 5 ani) în transport internaţional pe rute cât mai lungi
- pe rute interne şi transport int’I (RO-UE dus –întors), în acest moment transportatorii
merg pe zero sau în pierdere, singura variantă de câştig fiind transportul intracomunitar.
In acest ultim caz, profitul brut este între 5% şi 15%
- gradul de încărcare ar trebui să fie cât mai mare.
Calcul structura costuri pe diverse rute /2009
Structura costuri
Calcul per camion
Transport national
-20 to, 105.000
km/an
Transport
extern/imp –
exp(RO-UE) 20to,
Transport int’I/
intracomunitar*
20 to,150.000km/an
20
130.000 km/an
Costuri fixe , din
care:
36-37% 25-26% 21-22%
Amortizări 53-54% 57-58% 54-55%
Asigurări 10-11% 12-13% 12-13%
Salarii soferi 9-10% 8-9% 8-9%
Taxe şi licenţe 6-7% 7-8% 7-8%
Cheltuieli
administrative
8-9% 7-8% 7-8%
Alte cheltuieli 10-11% 10-11% 10-11%
Costuri variab,din
care:
63-64% 74-75% 78-79%
Amortizări 53-54% 57-58% 54-55%
Asigurări 10-11% 12-13% 12-13%
Salarii soferi 9-10% 8-9% 8-9%
Taxe şi licente 6-7% 7-8% 7-8%
Chelt.
administrative
8-9% 7-8% 7-8%
Alte chelt. 10-11% 10-11% 10-11%
TOTAL cost/km 0,60 – 0,65€ 0,75-0,80€ 085-0,90€
Tabel 1 Sursa:calcul InterBiz
Competiţia:
Creşte competia din partea transortatorilor din noile ţări membre UE (Ungaria, Polonia,
Lituania, Bulgaria), unii dintre ei deţinând flote mai mari decât transportatorii Români. Aceştia
caută clienţi şi în România. Marele dezavantaj al românilor este lipsa de încredere din partea
beneficiarilor directi şi lipsa de know-how în privinţa serviciilor complexe (logistica mărfurilor
pe întreg lanţul valoric). O soluţie ar fi abordarea firmelor de logistică şi expediţii ce au clienţi
marile firme multinaţionale.
Investiţiile străine:
- investiţiile străine reprezintă un factor important, deoarece conduc la creşterea
volumului producţiei şi exporturilor. A se urmări investitorii străini şi furnizorii
acestora .
21
- România are un deficit comercial extern foarte mare, ceia ce afectează activitatea
transportatorilor autohtoni.
- Potrivit datelor aparente, transportatorii români pleacă încarcati cu 45% din capacitate
şi se întorc aproape complet încărcaţi.
Factori indirecţi:
Clienţi:
Mai multe industrii prelucrătoare s-au restructurat şi se vor mai restructure (minerit,
siderurgie, petrochimie, textile- confecţii). Cert este că majoritatea sectoarelor au inceput să se
polarizeze în jurul câtorva mari concerne. In prezent în România, cea mai rapidă şi spectaculoasă
polarizare se realizează în comerţ.Astfel:
- în comerţul cu bunuri de larg consum: formele moderne de comerţ (hypermarketuri,
disconturi,supermarketuri, cash&carry) se apropie de 50% din comerţul din România.
Acest trend a schimbat radical vechile fluxuri de transport, depozitare şi distribuţie.
- In comerţul cu bunuri de folosinţă îndelungată : reţelele de magazine câştigă teren în
faţa magazinelor independente, de exemplu în sectoarele : mobilă, electrocasnice şi
electronice, IT&C, îmbrăcăminte, auto etc.
- In comerţul cu materiale de construcţii : reţele de bricolaj şi marile depozite engros sau
în plan creşterea de 3 ori a numărului de magazine , de la 87 în 2008 la 255 în 2014-
2015.
Protecţia mediului:
-Pe 20 februarie 2007, Comisia Europeană a aprobat planul de reducere a emisiilor de
gaze de seră cu 20% pâna în anul 2020;
- transportul rutier reprezintă principala sursă (93%) a emisiilor de gaze de seră.
Astfel, începând din 2009, este obligatoriu producerea doar a motoarelor din clasa
Euro 5;
-Soluţia: transportul combinat (RO-LA) pe distanţe lungi.
Condiţiile climatice:
- din cauza incălzirii globale, autorităţile pot restricţiona traficul rutier (ex: transportul
rutier de mărfuri este interzis în zilele foarte calduroase, în intervalul orar 11,00 –
20,00)
22
- pe perioada iernii, activităţile de transport pot fi întrerupte sau se desfăşoară mai greu
decât în alte perioade ale anului. Costurile pentru un autovehicul de marfă pot ajunge
până la 120 -150%/zi.
- In unele ţări din UE este interzis transportul de mărfuri în zilele de Sâmbătă şi
Duminică pe anumite rute.
Politicile guvernamentale:
Guvernul poate influenta piaţa transporturilor prin intermediul taxelor sau facilităţilor:
pentru infrastructură, vechimea flotei, salarii, impozite, etc.
Cursul de schimb:
Instabilitatea cursului de schimb afectează puternic veniturile si cheltuielile unui
transportator, mai ales in cazul transporturilor internationale. Fluctuaţiile majore ale cursului de
schimb din România pot duce foarte usor la falimentul unei firme de transport. De exemplu,
diferenţa de curs RON- EURO din 2008 pana în Martie 2011 este de 27%, tarifele au scăzut cu
aproape 40% iar dobânzile au crescut cu 4-5 puncte procentuale.
Raportul tarife dobanzi 2007-prezent
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
tarife dobanzi diferenta decurs valutar
Raportul tarifedobanzi 2007-prezent
Figura 10. Raportul Tarife/dobânzi
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
In contextul actual cu greu se poate creşte tariful de transport, dar leul se poate întări şi
transportatorii internaţionali pot intra într-un scurt timp în insolvenţă. Altfel spus, se produce o
reducere accentuată a capitalului circulant al beneficiarilor care sunt obligaţi să reducă cantităţile
de mărfuri pe care le comercializează, scăzând implicit solicitările de transport.
2.2.Oportunităţi şi bariere:
Extinderea UE După integrarea in UE , transortatorii autohtoni se pot deplasa
23
-libera circulaţie -
în oricare din ţările UE fără a deţine certificate CEMT şi
autorizaţii de tranzit TIR sau ATA. Pentru transorturile în UE
sunt necesare doar o lista a mărfurilor transportate şi factura
fiscală emisă de vânzător. In acest fel, se pot efectua
transporturi pentru un client din Austria, de exemplu pe ruta
Austria – Franţa. Pentru astfel de cazuri este de preferat un
parteneriat cu mari case de expediţii din UE(in special din
Germania,Franţa,Austria). Autorizaţiile de tranzit se obtin usor,
pe baza facturilor fiscale.
Mai multe obţiuni de
transport oferite clienţilor
- casele de expediţii
Pentru satisfacerea necesităţilor clienţilor, se pot analiza mai
multe soluţii de transport, optând pentru cea mai bună. In
funcţie de tipul mărfurilor, se poate opta de ex. ptr: transportul
combinat maritime/fluvial (ex materii prime din SUA),
transportul ferovial (mărfuri voluminoase, pe distanţe mari) sau
transportul aerian (cel mai rapid).
Dezvoltarea activităţii caselor de expediţii este o necesitate.
Pentru asta, un punct forte îl constitue stabilirea mai multor
parteneriate cu transportatorii, dar şi cu producatorii/
importatorii.
In prezent, competitivitatea transportatorilor este semnificativ influenţată de globalizare
şi de depăşirea barierelor fizice şi comerciale dintre state. Serviciile de logistică au o nouă
semnificaţie, foarte diferită de modul în care erau privite înainte.9
Logistica trebuie să dezvolte, să adapteze, să îmbine şi să optimizeze toate etapele trecerii
mărfurilor de la ofertant la consumator. Din acest motiv, companiile trebuie să acorde tot timpul
activitaţii lor de bază, prin delegarea activităţilor pentru care nu deţin personal specializat. Asta
cu atât mai mult cu cât serviciile de logistică reprezintă o altă sferă de activitate cu o altă
structură a costurilor şi serviciilor pentru clienţi, deci ajută la creşterea profitabilităţii unei
companii.
Centrul logistic este un complex modern ce oferă servicii calificate, potrivite pentru
fiecare client.
Un producător concentrat pe activitatea lui de bază va identifica adesea că logistica nu
este aria lui de competenţă.
9 UNTRR – Piaţa Transporturilor Rutiere din România 2004-2013, editia 2008, p 122
24
Definiţia activităţilor de bază şi a interfeţelor
Activităţi de bază Activităţi adiacente
Cercetare şi dezvoltare Ambalare
Producţie Depozitare
Vânzări şi Marketing Transport
Activităţi suport,după vânzare Informaţii logistice
↓
Externalizarea catre un
partener de incredere
Tabel 2
Figura 11. Tipuri de externalizare
Sursa: UNTRR Piaţa transporturilor rutiere – România 2004+2013
Bariere de creştere/ intrare10
Profitabilitatea şi
traficul aglomerat
In ciuda capacităţii de a transporta mărfuri către oricare din statele UE, cu
o mare flexibilitate şi la preţuri acceptabile, unele companii de transport se
confruntă cu problema profitabilităţii. Intr-o economie globalizata, marii
beneficiari ai serviciilor de transport şi logistică preferă să lucreze cu unul-
doi parteneri, datorită costurilor reduse şi a unei mai bune politici tarifare
( volume şi trafic mari-rezultă un preţ mai mic pentru transport şi logistică).
10 UNTRR – Piata Transporturilor Rutiere din România 2004-2013, editia 2008, p 137
25
Aglomerarea traficului este în creştere chiar şi pe arterele mari de
circulaţie, iar transportului rutier îi sunt atribuite 84% din emisiile de CO2
Know how Pentru un jucător nou intrat pe piaţă este un domeniu puţin cunoscut, fiind
dificil de prevăzut problemele reale care pot apărea.
Stabilirea de
parteneriate
In prezent, majoritatea marilor producători/importatori au contracte cu
transportatorii. Dacă rezultatele colaborării sunt cele aşteptate, beneficiarul
nu va schimba transportatorul. Mai mult, contractele sunt încheiate pentru
2, 3, 5 sau 10 ani.
Investiţii mari Pentru un start-up sunt necesare investiţii uriaşe în active:
~80 – 90.000 € pentru un autocamion nou;
~350€/ m.p. pentru construcţia unui depozit de min. 5.000 m.p. sau poate fi
închiriat pentru 3-4 €/m.p./lună;
~preturile la terenuri pretabile logisticii au mai scăzut de la 100€/m.p. la 40
-50 €/m.p.
Angajaţii Pentru salarii mai mari, multi români au plecat să lucreze in ţările
dezvoltate ale UE, ducând la o criză a forţei de muncă. Situaţia s-ar putea
schimba în această perioadă, iar balanţa se va inclina dinspre angajat spre
angajator. Mai mult,în transporturile internaţionale este necesar ca şoferii
să cunoască o limbă străina, cel puţin la nivel de conversaţie; în caz
contrar, companiile vor plati cursuri pentru aceştia.
Reglementări - condiţiile de angajare a conducătorilor auto
Neliniştea socială se datorează creşterii numărului de conducători auto,
adesea proveniţi din terţe ţări, angajaţi în condiţii “non-comunitare” de
muncă (salarii scăzute,timp de lucru virtualmente nelimitat, nivel scăzut de
trai, etc), această situaţie conduce la distorsionarea concurenţei şi implicit
la probleme de siguranţă a traficului. Pentru a rezolva această problemă,
Comisia propune introducerea unei “ certificări auto “ ca mijloc de control
asupra normalităţii condiţiilor de angajare a unui conducător auto.
26
Cerificatul va fi emis de autorităţile din Statele Membre.
- Monitorizarea transportului rutier
Eficacitatea măsurilor de creştere a siguranţei, concurenţă şi asigurarea de
condiţii oneste de muncă depind de existenţa unui sistem de monitorizare
în sectorul transporturilor. Comisia are în plan elaborarea unui comunicat
privind inspecţiile şi pedepsele din acest sector, ce vizeazî sprijinirea
Directivei 88/599/EEC prin cresterea numareului de zile lucratoare care vor
fi manitorizate de autoritatile Stetelor Membre. Exista deja alte masuri, iar
tahograful electronic va fi obligatoriu de la sfirsitul anului 2012, potrivit
Directivei nr.2135/98
- Pregatirea profesionala
Pregatirea profesionala a conducatorilor auto este in present normata se
Directiva 76/914/EEC privind pregatirea unora din conducatorii de
mijloace de transport rutier, si de Directiva 91/439/EEC privind permisele
de conducere. Comisia va prezenta in curind o propunere de Directiva care
sa stabileasca regulile commune ale pregatirii tuturor conducatorilor auto
profesionişti, avand în vedere complexitatea acestei profesii.
- Transportul public intre Statele Membre ale UE(EEC
nr.881/92 din 26 martie 1992)
De la abrogarea tuturor restrictiilor cantitative(a cotelor) la 01. 01.1993,
accesul pe piaţă este acum guvernat exclusiv de criterii calitative care
trebuie satisfăcute de firmele de transport pentru ca acestea să poată primi
licenţa de transport comunitară.
- mecanismul siguranţei comunitare(EEC nr.3916/90 din
21.12.1990)
în eventualitatea unei crize, Statul Membru în cauză va pune la dispoziţia
Comisiei informaţii de substanţă, cuantificabile. Comisia va lua apoi toate
măsurile menite să prevină orice viitoare creştere a capacităţii de transport
pe piaţa afectată, stabilind limite ale dezvoltării operatiunilor
transportatorilor existenţi şi restricţii asupra accesului pe piaţă al noilor
transportatori.
- taxarea vehiculelor grele de marfă: Directiva
“Eurovignette”(1999/62/EC)
Directiva acoperă taxele pentru vehicule şi taxele de drum impuse
vehiculelor de marfă cu sarcina utilă brută peste 12 tone.
27
Directiva 2006/38/EC din 17 mai 2006 amendează Directiva prin care se
intenţionează stabilirea unui nou cadru comunitar de taxare a folosirii
infrastructurii rutiere.
Aceasta face posibilă imbunătăţirea eficienţei sistemului de transport rutier
şi asigură buna funcţionare a pieţei interne. Directiva stabileşte reguli de
aplicare de către Statele Membre a taxelor de drum, inclusiv pe reţeaua de
drumuri trans- europene şi pe drumurile din zone muntoase.
Din 2012 încolo, Directiva 2006/38/EC se va aplica vehiculeloe care
cântăresc între 3,5 şi 12 tone.
- Timpul de conducere în sectorul transportului rutier(EC
nr.561/2006)
Această Dispozitie se va aplica vehiculelor de marfă cu masa maximă
autorizată mai mare de 3,5 tone.
Transportul de mărfuri periculoase pe şosele (94/55/EC din 21.11.1994).
Vehiculele înregistrate sau puse în circulaţie în terţe ţări sunt autorizate să
execute operaţiuni de transport internaţional de mărfuri periculoase în
cadrul Comunităţii acest transport este în accord cu ADR, şi dacă nu există
restricţii naţionale sau comunitare privind accesul pe piaţă.
Tabel 3
2.3. Modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor
Transportul rutier este în mod natural influenţat de o serie de factori externi cum ar fi:
evoluţia sectoarelor economice, educatia (scolile), comerţul (dezvoltarea magazinelor), turismul(
dezvoltarea hotelurilor de busines) etc. Mai mult, toate sectoarele, inclusiv transporturile, sunt
influenţate de factori economico- financiari, sociali, spaţiali, culturali sau tehnologici.
Schimbările survenite în cererea serviciilor de transport sunt rezultate ale combinaţiilor dintre
factori. Cuantificarea efectelor acestor combinaţii dintre factori şi cererea serviciilor de transport
este destul de dificilă, dar se pot trasa anumite trenduri. De multe ori aceşti factori au efecte pe
termen lung, de ex. îmbătrânirea populaţiei va influenţa negativ transportul de persoane pe
fondul scăderii numărului de angajaţi şi calătoriile având ca scop afacerile.
Deşi sunt foarte mulţi factori de influenţă în relaţia beneficiar –transportator rutier de marfă,
putem creiona câteva aspecte:
Nevoile clienţilor Cum s-ar putea rezolva
-reducerea cheltuielilor(inclusive în - preluarea mai multor operaţiuni din lanţul de
28
transport/logistică) logistică
- tarifele nu mai pot scădea, ar însemna o scădere a
calităţii serviciilor şi o ruinare sigură a afacerii
Scăderea stocurilor şi implicit a spaţiilor
de depozitare pe fondul consumului
- ar putea creşte piaţa de grupaj de mărfuri, ceia ce ar
aduce mai mulţi bani/ cursă. A se căuta grupaj de
mărfuri
Calitatea serviciilor - implementarea standardelor de calitate
Punctualitate - negocierea contractelor şi termenelor în care să se
menţioneze situaţiile neprevăzute, de forţă
majoră(accidente, blocaj trafic,vreme nefavorabilă,)
Incredere - nu se poate face nimic peste noapte. Increderea se
câştigă. Lipsa încrederii este cel mai mare punct slab
al transportatorilor români.
Calificare personal(în special limba
străină).cunoaşterea unei limbi străine
este un mare avantaj
- training, în special pentru limba engleză
Creşterea termenelor de plată din lipsa de
lichidităţi
- să fie excepţie, în caz contrar firmele de transport
ar trebui să se gândească la diversificarea activităţii
şi să ia în calcul trocul:produse contra servicii .
Acestea nu sunt toate nevoile clienţilor, dar pentru orice problemă ar trebui ca firma
de transport să vină cu o justificare a propunerilor. Justificarea nu trebuie facută ostentativ ci
pragmatic, proactiv.
Firmele de transport ar trebui să urmărească permanenr 4 indicatori importanţi:
numărul curselor,distanţa medie a unei curse, gradul de încărcare şi analiza cost – profit.
Ca modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor în transportul rutier trebuie luat în
calcul:
Tinta :
- optimizarea rutelor de transport şi a gradului de încărcare (grupaj prin case de
expediţii)
- stabilirea de parteneriate cu firme internaţionale ( pentru transportul internaţional).
Transportatorii ramâni nu pot juca un rol important pe piaţa UE fără parteneriate.
- oferirea unei game largi de servicii logistice: transport, depozitare, manipulare,
reambalare, etichetare, distribuţie.
29
Beneficii:
- in general, venituri şi profituri mai mari decât în cazul transporturilor la nivel naţional
- posibilitatea de a lucra cu cele mai mari companii logistice , case de expediţii şi
transport marfă
- valoarea adăugată mai mare – rentabilitate ridicată
- avantaj competitiv faţă de alţi furnizori de servicii. Clienţii preferă să lucreze
unidimensional.
Puncte critice:
- Concurenţa: concurenţa în creştere după ianuarie 2007 (integrarea României in UE).
Transportatorii români ar fi trebuit să investească mai mult ‘în activităţi ce aduc valoare adăugată
mare.
- Constrângeri UE : promovarea transportului “ verde”, siguranţa rutiera, vigneta, condiţii
de angajare şi muncă , armonizarea tehnică motoare (reducerea CO2)
- Clienţii: exportatorii români sunt greu de “prins”.
-Profituri: tarifele au un trend descendent, iar costurile cresc.
Pentru toate acestea este necesar să se tină cont de :
Măsuri critice:
- Flota: pentru a fi considerat un transportator important, trebuie să ai minim 50 de
camioane (cap tractor) şi aproximativ 70 remorci. Vehiculele Euro 5 reprezintă un avantaj.
- Integrare în amonte : pentru optimizarea costurilor este important să ai service,
spălătorie, comerţ piese de schimb, spaţiu de depozitare/ logistic, carduri de combustibil,
asigurări, etc.
- Relaţia cu clienţii: punctualitatea, flexibilitatea,respectul, onestitatea în relaţiile cu
clienţii sunt factori cheie ai succesului.
- Ruta: pentru transportul internaţional, elementul cheie este atragerea exportatorilor.
Grupajul oferă venituri şi profituri mai mari. A nu se evita parteneriate cu case de expediţii din
UE.
- Informaţia : a ramâne permanent informaţi despre piaţa din România şi UE. A se
urmarii obiectivele/ investiţiile companiilor ce pot fi potenţiali clienţi.
30
CAPITOLUL III
ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL PE PIAŢA TRANSPORTULUI
RUTIER
3.1. Concurenţa în domeniul transportului rutier
In teoria economică , punctul de vedere aproape unanim este că forţa regulatoare cea
mai importantă a economiei de piaţă este concurenţa.
Una dintre caracteristicile generale ale concurenţei este aceia când una sau mai multe
persoane se straduiesc să realizeze un obiectiv şi că realizarea acestui obiectiv de către una
dintre persoane determină un grad mai scăzut de realizare a aceluiaş obiectiv de către cealaltă
persoană , dar nu o exclude din sfera de activitate. Astfel , concurenţa este strâns legată de
libertatea de a alege. In transporturi competiţia conduce la continua perfecţionare şi eficientizare
a serviciilor. Ea determină transportatorul să elimine risipa şi să scadă costurile.
Cele mai importante scopuri ale concurenţei sunt:
- satisfacerea cererii consumatorilor, promovarea inovaţiei, alocarea eficientă a resurselor,
limitarea puterii economice şi astfel a celei politice, justa distribuţie a veniturilor.
De aceea, concurenţa reprezintă un mijloc important pentru organizarea societăţii.
Concurenţa se materializează prin comportamentul agentilor economici din aceiaşi ramură,
care urmaresc maximizarea profitului pe seama utilizării capitalului investit. In economia de
piaţă concurenţa este liberă, ea face parte din libera iniţiativă sau din libertatea de acţiune.
Concurenţa conştientizează pe întreprinzători, cât şi pe investitori că trebuie să-şi asume
responsabilitatea aducerii pe piaţă a serviciilor, de a le oferi la preţul fundamentat de ofertă, în
raport cu cerinţele reale ale pieţei. Condiţia de a reuşi pe o piaţă concurenţială o constitue
anticiparea, identificarea şi rapida adaptare a ideilor novatoare.
Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenţa poate avea urmatoarele forme:
- Concurenţa loială (corectă) se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a
instrumentelor luptei de concurenţă, în conditiile accesului liber pe piaţă.
- Concurenţa neloială (incorectă) constă în folosirea unor mijloace incorecte, ca:
acordarea unor stimulente deosebite agenţilor economici, în utilizarea mijloacelor
extraeconomice de pătrundere şi menţinere pe piaţă, având ca scop acoperirea pieţei şi
consolidarea unei poziţii net avantajoase pe piaţă11.11 Concurenta – ghidul afacerilor performante Tatiana Mosteanu, editura economica 2000, p37
31
3.2. Idicatorii mediului concurenţial în transportul rutier
Pentru a-şi elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie să afle cât mai
multe informaţii despre concurenţi lor. In acest fel, firma poate descoperi zone de avantaj şi
dezavantaj concurenţial.
Pe piaţa transporturilor rutiere de mărfuri sunt 4 categorii de jucatori:
-specializaţi: majoritatea din clasamentul de mai jos
-servicii logistice:firmele de logistica si case de expeditii ce au in dotare si flota
proprie:Delamode, Layar Compani International, Viator & Vector Ceta, Aquila etc.
-nespecializaţi: Firme ce nu au activitate principală transaporturile, dar efectuează transporturi si
pentru terţi: PA & CO Internaţional, Rompetrol etc
-pe cont propriuŞ Firme cu diverse activitaţi ce transportă în cont propriu cu flota proprie :
European Drinks, Arabesque, Fortex, Euro Activ etc.
Figura ce urmează ne prezintă principalii paşi care trebuie urmaţi în analiza
concurenţei12
Figura 12. Paşi care trebuie urmaţi în analiza concurenţei
U.N.T.R.R. Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013, Bucureşti , 2009
Aparent identificarea concurenţilor apropiaţi este usoară; de exemplu pentru S.C. Condor
Giro Trans SRL un concurent apropiat este S.C. Sima SRL. Totuşi adevărata concurenţă este
mult mai vastă. Pentru intreprindere , ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte cu timpul o
sursă de pericol pentru intreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprindere sau
produs/ serviciu concurent.
12 Marketing – Asandrei Mihaela editura Independenţa economică Pitesti 2000, p 123
32
În realitate, există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie al
produsului/ serviciului:
1. O întreprindere consideră concurenţi pe toţi cei care oferă un produs/serviciu
asemănător la acelaş nivel de preţ. Astfel, pentru Condor Giro Trans concurenţii apropiaţi sunt
toţi transportatorii din Câmpulung şi chiar din Argeş, şi chiar naţional.
2. Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile de
transport. În acest caz Condor Giro Trans se raportează la toţi transportatorii.
3. Întreprinderea poate să extindă concurenţa ca fiind alcătuită din toate firmele care
oferă servicii pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi ;
4. Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate serviciile/produsele la nivel de Uniune
Europeană. (serviciile de transport pe diferite căi: rutier, feroviar, aerian, maritime)
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte sunt definite în ceea ce priveşte
concurenţa:
a) concurenţa la nivelul sectorului de activitate
b) concurenţa care există pe piaţă.
Concurenţa la nivelul sectorului
Aceasta este forma de concurenţă care este cel mai des luată în considerare în studiile de
piaţă efectuate de întreprinderi,prin sector înţelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă
produse/servicii substituibile unele pe altele.13
Două servicii de transport sunt substituibile dacă au o puternică elasticitate, adică atunci
când preţul unuia creşte, cererea pentru celălalt creşte, şi invers. Uneori elasticitatea încrucişată
nu apare decât progresiv, de exemplu atunci când consumatorii îşi modifică comportamentul cu
întârziere ( înlocuirea transportului rutier de persoane cu transportul aerian pe fondul
agresivităţii ofertelor companiilor aeriene în special cele low-cost).
O întreprindere trebuie să înţeleagă bine natura sectorului în care intra. Pentru analiza
acestuia au fost propuse scheme de analiză care s-au dovedit foarte utile. O schemă de analiză
poate prezenta urmatoarele elemente:
condiţiile cererii şi ale ofertei;
structura sectorului;
practicile comerciale;
performanţele;
În ceia ce priveşte structura sectorului, aceasta cuprinde:
a) numărul furnizorilor şi diferenţierea produsului/serviciului
b) bariere la intrare şi ale mobilităţii
13 Tatiana Mosteanu “ Concurenta- ghidul afacerilor performante” , editura Economica , editia 2000, p 63
33
c) bariere la ieşire
d) structura costului
e) integrarea verticală
f) câmpul de acţiune
Figura 13. Structura mediului concurenţial în transportul rutier de marfă / după marime /
2009
Concurenţa la nivelul pieţei În loc de a se opri pe produs/serviciu, analiza concurenţei
se poate face în termeni de nevoi şi clientele – ţintă.o întreprindere care caută să penetreze alte
segmente trebuie să estimeze piaţa, cota de piaţă a fiecarui concurent şi capacitatea sa de reacţie,
precum şi obiectivele şi strategiile.14
Concurenţa indirectă devine din ce în ce mai puternică
Local: autobuzele şi microbuzele sunt principalele mijloace de transport, dar UE
încurajează transportul ”verde” ( tranvai, metrou,troleibuze). Nu toate orasele mari au
infrastructura necesară pentru implementarea transportului “verde”.
Naţional: Autobuzele şi microbuzele sunt principalele mijloace de transport, dar în
scădere.transportul “rapid” (aerian) creste mult mai rapid decât cel rutier, iar cel feroviar este în
scădere.
14 Tatiana Moşteanu “ Concurenta – ghidul afacerilor performante, editura Economica, 2000, p 57
34
Internaţional: operatorii aerieni (low-cost) s-au dezvoltat şi oferă preţuri
competitive în cazul călătoriilor planificate. Ţinta principală a transportatorilor internaţionali:
călători cu bagaje, turişti.
Autoturismele personale: Toate tipurile de transporturi rutiere de persoane sunt afectate de
creşterea gradului de înzestrare cu autoturisme personale.
Numai în anul 2008 s-au imatriculat 586.500 autoturisme din care noi au fost 285.600 unităţi.
Criza economico- financiară a afectat puternic sectorul auto pentru anul 2009 fiind estimate o
scădere de 50%
3.3. Analiza strategiei a principalilor competitori
Identificarea strategiei concurenţilor
Identificarea precisă a concurenţilor este necesară pentru a le înţelege strategiile pentru
că , în general, cu cât două întreprinderi se aseamănă, cu atât mai mult cresc şansele ca acestea să
concureze. Pe această cale , se pot identifica grupuri strategice de întreprinderi asemănătoare din
acelaş sector care urmăresc o strategie comparabilă. Barierele de intrare nu sunt aceleaşi nici în
ceia ce priveşte investiţiile, nici în ceia ce priveşte imaginea sau reputaţia.
Concurenţa intervine uneori între şi în interiorul grupurilor strategice, barierele nefiind
niciodata în totalitate de nepătruns. 15
Descoperirea obiectivelor concurenţilor
În spatele fiecărui concurent şi strategiei sale se profilează o anumită misiune.
Bineânţeles , fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă chiar
şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Mai mult , se poate să se descopere că fiecare concurent
dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de
piaţă , cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Obiectivele alese de un concurent depinde de marimea sa, tradiţie, management şi de
condiţiile economice.
Un concurent este cu atât mai periculos de atacat cu cât el limitează activităţile sale la un
singur sector, urmărind aici o strategie globală.
15 Michael E Porter – Strategie Concurenţială editura Teora 2001 , p 126
35
Evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe
Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficient, întreprinderea trebuie să aibă
resursele şi capacitătile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.16
Pentru fiecare concurent trebiue să se strângă informaţii de bază privind:
Cifra de afaceri;
Cota de piaţă;
Ratele de marjă;
Rentabilitatea;
Cash-flow-ul;
Programul de investiţie;
Capacitatea de producţie.
Se mai analizează şi următoarele trei rezultate comerciale:
1. cota de piaţă
2. notorietatea
3. preferinţa
Aceste trei variante sunt privite adesea împreună.
O dată ce principalii concurenţi au fost identificaţi şi evaluaţi, firma trebuie să elaboreze
strategiile de marketing care să poziţioneze cel mai bine oferta firmei în raport cu ofertele
concurenţilor . Nu exist o strategie universal valabilă. Fiecare firmă trebuie să determine care
strategie i se potriveşte cel mai bine, dată fiind poziţia firmei în domeniul ei de activitate,
obiectivele pe care le are, oportunităţile şi resursele.17
Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare în cadrul
mediului concurenţial, trei sunt strategii câştigătoare, iar a patra va conduce la pierderi.
Cele trei strategii câştigătoare sunt:
- dominaţie prin cost – firma urmareşte cele mai reduse costuri astfel încât să poată
practica un preţ redus faţă de cel al concurenţilor şi să câştige o cotă de piaţă mai mare;
- diferenţierea- firma se concentrează pe servicii cât mai bune diferenţiate cu intenţia de
a deveni lider în domeniul ei de activitate
- focalizarea – firmele pun accentul pe un număr limitat de segmente de piaţă.
16 Asandei Mihaela – Marketing Editura Independenşa economică 2008 p 7917 Michael E. Porter – Strategie concurentiala Editura Teora 2001 p226
36
Figura 14. Servicii PL dupa complexitate
Sursa:UNTRR Piaţa transporturilor rutiere –România 2004-2013
Analiza SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
-flota relative noua
-Romania- membru UE(libera circulatie in
spatiu intracomunitar)
-port la Marea Neagra( punct intermediary
de importdin Asia)
-intrarea pe piata de logistica a unor
jucatori internationali mari precum FM
Logistics, Delamode, Calberson etc)
-grad de indatorare foarte mare
-preturi mici
-deficit commercial mare (exporturi mult mai
mici decat importurile)
-lipsa know-how-ului in a oferi servicii adiacente
transportului (logistica marfurilor)
-lipsa suportului din partea statului(facilitate
pentru firmele ce si-au inoit parcul auto)
-infrastructura precara cu efecte asupra costurilor
mai mari de intretinere a parcului auto
Oportunitati Amenintari / riscuri
-dezvoltarea de noi parteneriate (in special
cu case de expeditii din UE
-prelungirea curselor si gradul de incarcare
-cresterea productive.fiecarui vehicul in
parte prin gasirea rutelor cele mai bune
-scaderea stocului va duce lao crestere a
numarului grupajelor si implicit a
profiturilor/cursa
-cresterea taxelor
-cresterea preturilor la combustibil
-cresterea tarifelor la asigurari
-instabilitatea cursului de schimb
-scaderea dramatica a industriei
-intretinerea mai slaba a parcului ca urmare a
preturilor mici pe cursa
37
-blocaje financiare generate de lipsa de lichiditati
sau falimente
ANALIZA strategică a mediului concurenţial, dupa modelul Porter(cele 5 forte)
Ameninţările potenţialilor concurenţi
-Investiţiile necesare:pentru o flotă de 100 camioane noi este necesară o investiţie de 8-9 mil €
şi pentru construcţia a 5000 m.p. de depozit este necesară o investiţie de ~2 mil.€. câţiva dintre
mari jucători din economia naţională pot externaliza serviciile logistice şi pot câştiga o parte din
piaţă prin preţuri mai mici
- jucatorii internaţionali: jucatori internaţionali puternici pe piaţa de logistică vor intra pe
piaţa românească, urmându-şi clienţii tradiţionali.
Concurenţa potentială joacă un rol f. important pentru că ea poate determina firmele existente
să-şi limiteze profiturile realizate pentru a determina potenţialii concurenţi să-şi schimbe
hotărârea privind pătrunderea pe piaţă.
Tabel 4
Puterea furnizorilor
- 100% dominaţie a multinaţionalelor de pe piaţa camioanelor (Volvo, DAF, Iveco,
Renault, MAN, Scania etc). preţul unui camion v-a creşte datorită obligativităţii
introducerii noilor motoare Euro 5. serviciile de transport reprezintă principala piaţă
ţintă a furnizorilor de camioane;
- Transportul este legat de preţul carburanţilor şi al petrolului, iar în România nu este
încă bine definită o piaţă a preţului pentru flota de autovehicule. Piaţa este dominate de
OMV – Petrom, Rompetrol, Lukoil si Mol.
- Transportatorii cu flote mari ar putea avea avantaje competitive dacă sunt prezenţi şi în
sectoarele din amonte ( dealer de camioane, piese de schimb şi anvelope, service,
spălătorie, furnizor de carduri carburanţi, broker asigurări, finantare, vânzări bilete) în
comparaţie cu unul mic;
O analiză complexă a pieţei furnizorilor se ţine cont de : segmentarea strategică a pieţei
furnizorilor, diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta
şi diagnosticarea raportului de putere consumator – furnizor.
Concurenţa directă
38
- concurenţa mare: piaţa este dominată de 5 – 6 jucători cu flote mari (>500 camioane),
dar aproape 70% din jucători au flote mici (<10 camioane);
- eficientizarea costurilor: concurenţa în creştere datorită eliminării barierelor
UE(certificate CEMT, TIR, T, ATA). În acest caz, preţurile practicate de transportatorii
români au scăzut cu 20% începând cu anul 2007, pentru rute în UE;
- câţiva dintre jucătorii români (Internaţional Lazăr Company, Edy, Dunca, Dumagas) au
strategii agresive de creştere: cresc şi înnoiesc flota, deschid centre logistice, sub-
contractează vehicule de la firme mici;
- în ultimi ani, au crescut puternic importurile, iar exporturile au avut un ritm mai lent de
creştere, ceea ce înseamnă o concurenţă mai mare pentru traficul la export;
- dupa 2009, sunt mai multe constrângeri în privinţa emisiilor de gaze de seră şi vor fi
impuse noi tipuri de vehicule (Euro 5)
O analiză atentă a concurenţei directe vizează în special lanţul valorii care cuprinde două
categorii de activităţi: activităţi primare( logistica intrărilor, producţia,logistica iesirilor,
marketing şi vânzări, servicii) şi activităţi de susţinere ( infrastructura firmei, managementul
resurselor umane,dezvoltarea tehnologică, aprovizionarea). Cele două categorii de activităţi fac
de cele mai multe ori diferenţa între competitori.18
Puterea clienţilor
- unul dintre principalii clienţi ai transportatorilor, industria de confecţii şi textile, scade
datorită reducerii lohn-ului;
- cumparatorii sunt forţaţi să diminueze costurile datorită creşterii competiţiei;
- exportatorii au puterea să negocieze mai dur datorită ofertei mai mari pentru export.
Pentru un exportator este usor să îmbunătăţească costurile, prin schimbarea
transportatorului;
- preţurile pentru transport scad din cauza creşterii puterii de negociere a clienţilor;
- oferirea numai de servicii de transport nu va avea aceeaşi importanţă ca în prezent; în
viitor e importantă oferirea de servicii 3PL( transport +depozitare+servicii de valoare
adaugată).
O analiza complexă a pieţei de desfacere ţine de:
- caracteristicile pieţei (cererea pieţei, dinamica pieţei);
- diagnosticarea cererii şi a ofertei;
- identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă;
- identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă.
18 Porter Michael – Strategie concurentiala editura Teora Bucuresti 2001 p 324
39
Ameninţările substituenţilor
- pe distanţe mici, transportul rutier nu are competiţie, este cel mai potrivit serviciu”
door- to-door”;
- transportul feroviar este principala competiţie puternică, dar în viitorul apropiat, va fi o
colaborare mai strânsă între cele doua tipuri de transport (RO-LA).
Opţiuni strategice
Modelul de funcţionare al strategiei propus, este un model planificat, care încearcă
determinarea unei optiuni strategice, pornind de la anumite premise, care sunt trecute prin filtrul
analizei strategice împreună cu informaţiile oferite de analiza diagnostic şi cea a mediului
concurenţial.
Modelul de fundamentare al strategiei propus încearcă să răspundă la mai multe cerinţe pe
care le presupune buna funcţionare a firmei într-un context caracterizat prin multiple provocări.
Printre acestea se numară:
articularea între extern şi intern şi, în consecinţă, luarea în considerare, alaturi de
factorii externi ( concurenţa, clienţii, furnizorii,etc), a variabilelor structurale,
comportamentale şi culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaţiei);
coordonarea între principalele funcţii ale firmei, precum şi între diferitele
subdiviziuni organizatorice ale acesteia.
Acordarea unei importanţe relative egale formulării, implementării, evaluării şi
controlului strategiei;
Sesizarea, anticiparea şi conducerea schimbărilor, astfel încât să permită firmei să
acţioneze rapid la acestea şi să se adapteze, fructificând oportunităţile şi evitând sau
transformând pe cât posibil ameninţările în oportunităţi;
Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a ansamblului deciziilor privind
implementarea acesteia în întreaga firmă, la toate nivelurile manageriale ale acesteia.
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională
îndeplinirea obiectivelor strategice.
Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice
stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective.
Din acest motiv ele pot fi denumite” vectori de creştere”
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat
concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice.
Opţiunile strategice de mai jos sunt valabile în cazul firmelor medii si mari din transport.
În cazul micilor transportatori cea mai bună variantă ar fi asocierea.
40
A. Specializarea: constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de servicii oferite, în
vederea amplificării omogenităţii lor a reducerii costurilor acestora şi implicit a creşterii
profitului.
Aşadar , specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcţionate către o dezvoltare
continuă şi profitabilă a unui singur serviciu.
Nivelul de specializare al unei firme se determină cu ajutorul mai multor indicatori:
Ponderea serviciilor specializate în total servicii;
Ponderea echipamentelor specializate în total echipamente ale unităţii;
Ponderea serviciilor standardizate în total servicii oferite;
Numarul secţiilor specializate, coroborat cu productivitatea acestora.
Specializarea în serie prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă:
- contribuie la creşterea volumului de mărfuri transportate
- asigură realizarea unui nivel calitativ superior
- diminuarea complexităţii serviciilor, programării şi urmăririi eficienţei.
B. Cooperarea / asocierea: reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod planificat de
legături de lungă durată între o societate comercială care realizează un serviciu complex şi
celelalte firme, de regulă specializate, care concură ca transportatori, cu materiale, subansamble
piese sau repere la realizarea acestuia. Cooperarea are trei forme:
pe servicii
pe produs
tehnologic
Efectele economice ale cooperarii sunt în bună măsură analoge cu cele enunţate la specializare,
regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate:
tehnic, comercial;
financiar, personal;
serviciul propriu-zis;
management.
C. Diversificarea ( inversul opţiunii strategice de specializare): constă în lărgirea gamei de
servicii ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului unei firme.
Diversificarea poate fi:
pe servicii – creşterea numarului de servicii ce urmează a fi oferite;
organologice – creşterea numărului de operaţiuni;
Pentru evaluarea diversificării se pot utiliza mai multe modalităţi:
ritmul anual de diversificare al serviciilor
raportul dintre numărul de servicii oferite anterior şi în prezent.
41
D. Informatizarea activităţilor: se înţelege reconceperea structurală şi funcţională a
activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale
informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie cât şi la cele de management.
Acesta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte sunt
decizionale şi de gestionare a clienţilor. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje.
E. Retehnologizarea : înlocuirea echipamentelor şi vehiculelor uzate fizic şi moral ,
necompetitive, cu echipamente şi vehicule cu performanţe tehnice şi economice superioare.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:
achiziţionarea de vehicule moderne
închirierea de vehicule noi şi moderne
contracte de franchising cu parteneri din ţările dezvoltate.
Optarea pentru una sau alta din aceste căi trebuie să aibă în vedere:
resursele firmei;
capacitatea sa de a asimila noul şi capacitatea de a-l utiliza la maxim;
mentalitatea personalului;
cultura specifică a organizaţiei;
portofoliul de clienţi.
Avantajele retehnologizării sunt:
cresterea calităţii parcului auto;
diminuarea costurilor cu întreţinerea;
sporirea productivităţii;
îmbunătăţirea performanţelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale serviciilor.
F.Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor
structurale şi funcţionale ale managementului în plan deciziţional, informaţional,structural –
organizatoric şi metodologic.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul
managementului, fie din firmă, fie din afara ei.
Avantajele reproiectării sistemului de management:
evitarea apariţiei unor neconcordanţe “gap” - uri între managementul firmei şi
celelalte subsisteme componente ( ethnic, economic, juridic, etc)
amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta şi multiplele fenomene
care se produc în mediul ambient al firmei;
cresterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.
42
Trebuie remarcat faptul că în general firmele mari tind să lucreze cu firme mari. În această
perioadă de criză firmele mici sunt mai vulnerabile întrucât există tendinţa de a fi scoase din
circuitul economic, acestora neramânându-le decât varianta sub-contractării de la cei mari sau
asocierii/ parteneriate cu o organizaţie care să-i asigure desfăşurarea activităţii.
3.4 Tendinţe pe piaţa transporturilor din România
Integrarea României în Uniunea Europeană a adus o serie de avantaje pentru industria
transporturilor: piaţa externă a devenit mai atractivă datorită eliminării controlului vamal la
graniţe, timpii de inventariere şi distribuţie a mărfurilor au scazut, iar în privinţa volumului
operaţiilor se remarcă orientarea spre transportul mărfurilor cu volum mai mic şi cu valoarea mai
mare.19
Pentru România, integrarea aduce şi avantajul unei creşteri economice în această industrie,
prin crearea de oportunităţi de afaceri pentru transportatorii români, ale caror costuri sunt reduse
în comparaţie cu cele ale jucătorilor europeni.
În privinţa logisticii, se remarcă din ce în ce mai des tendinţa de externalizare a serviciilor,
fapt întâlnit frecvent la statele membre ale Uniunii Europene.
Economia transporturilor în România
Sectorul transporturilor a reprezentat, în anul 2005, 9% din Produsul Intern Brut (PIB),
valoarea pieţei transporturilor de mărfuri şi persoane fiind de 4,9 miliarde euro, în aceeaşi
perioadă serviciile conexe generând venituri de 2,5 miliarde euro. Peste 3,3 miliarde euro au fost
generate de transportul de mărfuri în 2005, iar transportul de persoane a adus un plus de 1,55
miliarde euro. Piaţa transporturilor de mărfuri este dominată de transportul rutier, ce acoperea
68,1% în 2005, urmat de transportul feroviar - 21,9%, fluvial - 6,8%, prin conducte - 2,9%,
maritim - 0,2% şi aerian - 0,01%. Transportul rutier de mărfuri era cea mai animată ramură a
acestei pieţe, cu 12.000 de operatori care aveau în total 105.500 de angajaţi.
Într-o continuă dezvoltare este segmentul serviciilor conexe transportului de mărfuri -
manipulări, depozitări, case de expediţii etc. În acest sector lucrau în jur de 32.500 de oameni, în
anul 2006, angajaţi de cele 1.500 de companii active. Printre cele mai mari firme de manipulare
şi depozitare sunt Oil Terminal, Socep Constanţa, Globe Groud Romania, Comvex Constanţa şi
Romportmet Galaţi, parte a grupului Mittal Steel.
19 UNTRR –Piata transporturilor rutiere in Romania 2004- 2013 editia 2009 p 129
43
Spre deosebire de alţi ani, în care sărbătorile şi vacanţele de iarnă erau mult aşteptate
de toţi jucătorii pieţei de transport şi logistică din România, sfârşitul lui 2009 a fost primit cu
îngrijorare, mai ales că 2010 nu pare să aducă o schimbare consistentă a „peisajului“ economic.
Mai mult pe la birouri decât pe la petreceri, calculând şi recalculând bugetele subţiri
pentru 2010, directorii firmelor de transport stau cu listele în faţă pentru a vedea câţi oameni
vor mai trebui încă să disponibilizeze şi la câte camioane urmează să mai renunţe pentru a face
faţă cheltuielilor.
După lunile de toamnă în care activitatea mai intensă a dat speranţe transportatorilor a
urmat o iarnă lungă şi grea, iar camioanele vor fi din nou ţintuite în curţi până la dezmorţirea
pieţei. Cu siguranţă că înnoirea poliţelor de asigurare a întârziat până prin februarie-martie, cu
atât mai mult cu cât acestea s-au scumpit. Nici rovinieta şi nici măcar copia conformă nu vor fi
reînnoite curând, autorităţile din subordinea Ministerului Transporturilor urmând să consemneze
o nouă scădere a sumelor colectate din piaţă.
Nu pentru mult timp, însă. Noua legislaţie fiscală prevede ca, începând de la 1 ianuarie
2010, toate companiile să plătească anticipat impozitul pe profit, calculat la nivelul anului
anterior, deci câte un sfert din profitul înregistrat pe 2009 în fiecare trimestru, actualizat cu rata
inflaţiei.
Sigur, nu e vorba neapărat de valoarea impozitului, deoarece puţine firme de transport au
reuşit să- şi realizeze profit în 2009, vlăguite de costurile de finanţare şi tarifele de transport
calculate la limita profitabilităţii. Problema este însă faptul că, oricât ar fi de mic, impozitul
trebuie plătit în avans, chiar dacă anul acesta firma merge pe pierdere. Practic, impozitul se
regularizează la final de an, iar dacă s-a plătit mai mult în avans, situaţia probabil se reglează
anul următor, deoarece puţine sunt cazurile în care Statul rambursează agenţilor economici
sumele plătite în plus. Impozitul este plătit şi de firmele care-şi suspendă activitatea, dar şi de
microîntreprinderi, care în 2009 au plătit impozit pe venit 3%, chiar dacă nu există momentan
nicio explicaţie clară în acest sens în Codul fiscal.
Pe lângă această anomalie legislativă, printre transportatori s-a dus zvonul intenţiei
Finanţelor de a impozita şi diurnele şoferilor, pe motiv că legislaţia noastră, care poate fi
interpretată oricum, oricând, în interesul Statului, nu oferă clarificări privind posibilitatea plăţii
diurnei pentru şoferi. Chiar dacă Ministerul Muncii ne-a declarat negru pe alb că diurna nu este
un venit de natură salarială, deci nu i se pot aplica impozite şi CAS, nu ştim niciodată dacă nu
cumva un inspector fiscal mai zelos nu dă o altă interpretare Codului fiscal în vigoare. Aşa încât
o revizuire rapidă a contractelor de muncă se impune numaidecât, pentru a se evita orice
problemă de acest gen la un eventual control.
44
În orice caz, o impozitare a diurnelor i-ar scoate din start pe transportatorii români din
competiţia de pe plan internaţional şi chiar intern, mulţi vecini dând târcoale pieţei noastre.
Mulţi transportatori mici sunt în urmă şi cu plata forfetarului şi au ajuns la capătul
puterilor la auzul acestor veşti legate de posibila impozitare a diurnei şi de certa plată în avans a
impozitului pe profit, care se adaugă la plata rovinietei, asigurărilor, impozitului pe autovehicule
şi a accizelor din preţul motorinei, toate plătite înainte, fără ca firma de transport să poată
înregistra măcar vreun venit. În asemenea condiţii, suma pe care transportatorul trebuie să o
finanţeze îi creşte exagerat cheltuielile, puţine firme mici având posibilitatea de a susţine un
asemenea cost suplimentar.
Astfel, multe firme de transport cu flote de până în zece camioane sunt în pericol de a ieşi
de pe piaţă, dacă respectă rigorile exagerate ale legii.
Uşor nu le este nici firmelor mari, care vor fi puse într-o poziţie necompetitivă în raport
cu cărăuşii din ţările din jur, unde fiscalitatea este mult mai lejeră, indiferent de criza
economică.20
La limita răbdării De la inceputul anului, parcul de transport marfă de la ARR a scăzut
cu aproape 7.000 de unităţi, după ce in luna ianuarie crescuse cu 2.000 de unităţi. Situaţia este
una fără precedent şi este efectul crizei economice care a găsit transporturile de la noi complet
nepregătite. Infrastructura este dezastruoasă, legislaţia, de cele mai multe ori, făcută „pe
genunchi“, şoferii nu ştiu să-şi calculeze timpii de condus, iar camioanele cu număr de
înmatriculare românesc sunt tot mai controlate în Europa pentru nerespectarea legislaţiei
comunitare. Românii nu sunt iertaţi nici măcar în ţară, unde primesc uneori amenzi mai mari
decât în Ungaria. În aceste condiţii, transportatorii prezenţi la întâlnirea Tranzit de la Sibiu au
prevenit autorităţile de la noi că sunt deja la limita răbdării şi este foarte posibil să se revolte aşa
cum nu au mai făcut-o vreodată.
Figura 15. Parcul vehiculelor inscris la ARR
Sursa: Revista Tranzit luna Aprilie 2010
20 Info – Buletin informative al UNTRR luna Aprilie 2010 p41
45
În ultimele luni, situaţia parcului de vehicule înscris la ARR a variat foarte mult. Astfel,
dacă cifrele din februarie arătau cu 2.000 de vehicule mai multe decât la finalul lui 2009, adică
105.171, după numai o lună, în martie, la ARR erau înregistrate 98.365 de maşini. Cu alte
cuvinte, datele oficiale ale ARR arată că parcul de transport din România a scăzut în doar o lună
cu aproape 7.000 de vehicule. Şi, cum controalele de la noi încă lasă mult de dorit, este posibil ca
o parte din acestea să nu fie chiar „trase pe dreapta“, ci să meargă în curse interne, concurând
neloial operatorii care nu îşi permit să eludeze legea.
Condiţiile grele cu care românii au fost obişnuiţi dintotdeauna le-au oferit determinarea
necesară dezvoltării, entuziasmul ducerii până la capăt a oricărui proiect şi capacitatea de a se
adapta la orice situaţie şi de a găsi soluţii la probleme aparent imposibil de rezolvat. Acestea sunt
calităţile care i-au permis firmei de transport Internaţional Lazăr Company să fie plasată pe
poziţia a treia a competiţiei European Transport Company of the Year, înainte de Henri Ducros
(Franţa) şi Nuss Spedition (Germania), dar după o companie britanică (Tradeteam), deţinută de
DHL, cu investiţii masive în echipamente, şi una belgiană, Van Dievel International, axată pe
transport intermodal.21
Figura 16. Internaţional Lazăr Company-cea mai mare flotă de camioane din Romania
Sursa: Revista Transit luna Martie 2010
Internaţional Lazăr Company are cea mai mare flotă de camioane dintre finalişti,
principala diferenţă dintre compania românească şi celelalte înscrise în competiţie fiind
marketingul mai puţin agresiv privind protecţia mediului. Aceasta este, de altfel, una dintre
caracteristicile întregii pieţe româneşti de transport, focusată mai degrabă pe costuri operaţionale
decât pe politici „verzi”, devenite însă deja obligatorii în vest. Criza loveste si camionagii
Doar unu din trei camioane pleacă încărcat din România. Cauzele sunt exporturile ieftine şi
parcul de autovehicule excedentar. Se aşteaptă un numar crescut de falimente în urmatorii ani.
Camionagii români găsesc, în medie, marfă de transportat doar pentru unu din trei
camioane, situatia fiind diferită de la ţară la ţară, arată date furnizate de Marilena Matei, director
general al Trafic Media, editorul revistelor Tranzit şi Logistică.
21 Revista Tranzit - luna aprilie 2010
46
Potrivit datelor prezentate de Marilena Matei, în cazul camioanelor care pleacă din
România, gradul de încărcare al acestora este de 19%, iar la venire este de 53%. Situatia este
mai dificilă în cazul transporturilor catre Cehia, unde doar 3% dintre camioane pleacă complet
încărcate, sau al celor către Austria, unde procentajul este de 6%. Aceasta deoarece, fiind
destinaţii apropiate, transportatorii sunt mai putin afectaţi dacă pleacă fără încărcătură.
Cel mai usor se gasesc comenzi pentru Italia (32% din camioane încărcate) şi Bulgaria,
unde raportul e de 62%. La întoarcere situaţia e pozitivă în relaţia cu Cehia, de unde vin 82% din
camioane complet încărcate, şi Austria, caz în care indicele este de 54%.22
Mai mulţi factori explică această situaţie, spun oficiali ai industriei transporturilor rutiere
din România. În primul rând este vorba de un excedent al parcului auto de camioane ce a
înregistrat un varf in perioada 2006-2007, spune Ioan Lixandru, vicepreşedinte al Uniunii
Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR).
"Parcul auto a crescut în perioada 2006-2007, dar acum am intrat în plină criză şi nu se
mai mişcă marfa. Încă nu ştim cu cât au scăzut comenzile de transport după luna august", spune
acesta. Pentru a-şi acoperi cheltuielile, operatorii rutieri trebuie să mizeze nu atât pe ceea ce vor
transporta către vest, deoarece mărfurile ce le exportăm acolo sunt ieftine, nefiind de înaltă
tehnologie, ci pe ce vor aduce. Valoarea mărfurilor aduse în România este mult mai mare decât
cea a celor trimise. Situaţia s-a înrăutăţit in ultimii ani. "Dacă în urmă cu câţiva ani un
transportator îşi acoperea cheltuielile în proporţie de 30% din export şi 70% din import, acum
ponderea e de 20% cu 80%. 23
Spre exemplu te duci în Spania cu doua motoare electrice şi te întorci cu 200 de maşini de
spălat (mai scumpe - n.r.)", spune Lixandru. O bună parte din transporturile rutiere către vestul
României sunt derulate de firme din Ungaria, românilor rămânându-le în exclusivitate zona de
est a ţării. Consecinţa dezechilibrelor este un grad de încărcare mai mic al camioanelor româneşti
fata de cel din flotele altor ţări. "Valoarea medie europeană este de 21-24.000 de kilometri pe
camion, iar la noi este de 14.000 de kilometri", mai spune Lixandru.
"Falimentul este singura alternativă", răspunde Ioan Lixandru la întrebarea ce se va
intâmpla în viitor. "Vor rezista doar firmele mijlocii, cele mici sau cele mari urmând să fie cele
mai afectate", adaugă acesta. Primele nu vor avea resursele financiare necesare pentru a îşi achita
camioanele luate în leasing, iar celălalt tip de firme se vor lovi de scepticismul bancherilor atunci
când va fi vorba să obţină finanţări de la aceştia. Pur şi simplu va veni momentul cand
transportatorii vor spune firmelor de leasing "luaţi-vă camioanele înapoi; nu le mai putem plăti".
Se preconizează că vor rezista firmele care vor putea gestiona "profituri de 2-3%, faţă de
20-30% în anii precedenţi". De altfel, încep să se cumpere din ce în ce mai puţine vehicule grele, 22 Revista Tranzit luna Martie 201023 Info + Buletin informative al UNTRR luna Noiembrie 2009
47
importurile fiind, în acest an, cu 2,3% mai mici fata de 2008. Principalele probleme de care se
lovesc camionagiii sunt creşterea preţului motorinei cu 40% în perioada iulie 2007-iulie 2008,
nivelul în creştere al chiriilor, salariilor şi impozitelor şi taxele de autostradă în creştere în
Germania, Elveţia sau Austria.24
Studiu de caz:Cartelul cimentului
Firmele care formează marile carteluri din România lucrează într-o complicitate
perfectă. Tehnicile lor sunt variate. Ele işi împart pieţele, truchează licitaţiile, fixează preţurile
sau stabilesc cât să producă. Scopul este clar: să ucidă prin orice mijloace concurenţa. În
România au fost descoperite şi sanctionaţe firme mari care au format carteluri, dupa cum am
arătat în subcapitolul anterior. Cel mai elocvent exemplu este cartelul cimentului.
În 2005, Consiliul Concurenţei a investigat şi amendat companiile "Lafarge", "Holcim" şi
"Carpatcement", cu 28,5 milioane de euro (peste 1.000 de miliarde ROL), ca urmare a
constituirii unui cartel pentru stabilirea ilegală a preţurilor pe piaţa internă.
2.6.1 Descrierea pieţei cimentului-produsul şi oferta
Cimentul este un produs omogen ce se foloseşte la prepararea betoanelor, sapelor şi
mortarelor, la execuţia prefabricatelor din beton, la lucrările de execuţie a clădirilor civile şi
industriale, la execuţia drumurilor, căilor ferate, podurilor, barajelor, hidrocentralelor, etc.
Practic, cimentul se utilizează la execuţia tuturor tipurilor de lucrări de construcţii.
În România existau nouă fabrici de ciment (puncte de lucru) controlate de următorii
agenti economici:
LAFARGE ROMCIM S.A Bucureşti membră a grupului francez Lafarge, deţinea
fabricile: Medgidia, Hoghiz şi Tîrgu Jiu
HOLCIM S.A Bucureşti membră a grupului elveţian Holcim, deţinea fabricile:
Turda, Aleşd şi Câmpulung
CARPATCEMENT HOLDING S.A Bucureşti, membră a grupului german
Heildelbergercement, deţinea fabricile: Bicaz, Deva şi Fieni.
Aceasta structură a pieţei a fost relativ constantă de-a lungul întregii perioade
analizate. Piaţa din România era controlată de cei trei producatori de ciment şi reprezintă un
oligopol. În plus, existau bariere semnificative la intrarea pe piaţă. În primul rând, producţia de
ciment era foarte capitalizată. Pentru înfiinţarea unei noi societăţi în România ar fi fost necesară
o investiţie importantă (de peste 200 milioane euro). În al doilea rând, nivelurile cererii
impuneau ca societăţile să folosească numai o parte din capacităţile de producţie instalate ale
24 Cotidianul luna Februarie 2010
48
fabricilor lor. În al treilea rând, datorită mărimii tării noastre, a infrastructurii deficitare şi a
distanţei de la sursele de ciment alternative, importurile de ciment erau relativ scumpe.
Singura concurenţă manifestată fată de cei trei producatori: Lafarge Romcim, Holcim şi
Carpatcement Holding era cea reprezentată prin importuri, care reprezentau 2% din piaţă.
Clienţii erau reprezentaţi de consumatorii de ciment, agenţi economici şi persoane fizice.
Existau agenţi economici mari distribuitori de ciment, societăţi care activau pe pieţele derivate
cum sunt producătorii de mortare, sape şi betoane sau de prefabricate din beton, precum şi
societăţi care consumau ciment pentru realizarea lucrărilor de construcţii montaj.
De asemenea, o parte din producţie era destinată exportului. Acest export era realizat de
către Lafarge Romcim şi reprezenta 60% din producţia fabricii de la Medgidia (singura care
producea pentru export) şi 40% din totalul producţiei obţinută de Lafarge Romcim în cele trei
fabrici ale sale.
Toti cei trei agenţi economici producători de ciment din România vindeau direct,
comunicau preţuri de lista şi practicau politici de discount-uri, după cum urmează:
S.C. HOLCIM (România) S.A. Bucureşti acorda discount-uri la semnarea contractului,
discounturi logistice pentru transport şi discount-uri promoţionale, în cazul produselor noi.
S.C. CARPATCEMENT HOLDING S.A. Bucureşti acorda discount-uri în funcţie de volumul
vânzărilor şi de zona clientului.
SC LAFARGE ROMCIM SA Bucureşti acorda la rândul său discount-uri pentru plăţi în avans,
discount-uri de cantitate şi discount-uri de promovare, în cazul produselor noi sau la dobândirea
de noi poziţii locale comerciale.
Vânzările de ciment se făceau pe bază de contracte, încheiate pe perioada determinată şi
apoi prelungite prin acte adiţionale, dupa caz.
Crearea cartelului. Obiective şi principii de funcţionare
După o analiză extrem de atentă şi laborioasă a pieţei cimentului şi a activitaţii celor trei
producatori, care s-a întins pe o perioadă de mai mult de patru ani, echipa de investigaţie a
demonstrat că în perioada 2000 - 2004, Lafarge, Holcim şi Carpatcement au acţionat concertat
pentru stabilirea unui cartel de fixare şi impunere a preţurilor la ciment pe piaţa din România.
Astfel, Lafarge, care a vândut la export sub costuri, fiind nevoită să recupereze
diferentele de pe piaţa internă, a fost iniţiatoarea cartelului.
În termeni de politică de stabilire a preţurilor, cele trei societăţi au manifestat în aparenţa
un comportament paralel de stabilire a preţurilor pe perioada respectivă Acest lucru se referă
la preţurile de listă care, după cum reiese de mai sus, ofereau preţuri de referinţă la care
49
societăţile urmau să aplice discounturi pentru a obţine şi menţine cote de piaţă egale (ceea ce,
după cum s-a prezentat mai sus, era necesar pentru ca societăţile să işi menţină un preţ artificial
al cimentului). Mai mult, în timpul perioadei respective, cu anumite exceptii nesemnificative şi
de durată scurta, preţurile la ciment au crescut constant. Acest lucru s-a produs în ciuda faptului
că, datorită investiţiilor în modernizarea fabricilor, costurile reale de producţie erau în scădere.
Acest lucru înseamnă că profiturile creşteau chiar şi mai repede decat preţurile, indicând în mod
clar comportamentul societăţilor de stabilire artificială a preţurilor.
Imparţirea a pieţei în proporţii egale a avut loc în ciuda diferenţelor dintre
costurile de producţie existente între fabricile societăţilor şi, prin urmare, aceasta nu este
firească. În plus, în condiţii normale de piaţă, scăderea costurilor de producţie ca urmare a
investiţiilor în modernizarea fabricilor ar permite societăţii să scadă preţurile pentru a-şi majora
cota de piaţă.
Faptul că acest lucru nu s-a întamplat în România poate fi explicat prin întelegerea societăţilor de
a menţine cote de piaţă egale şi constituie o dovadă a lipsei concurenţei în industria cimentului
din România. Deşi este posibil să fi avut loc anumite migraţii ale clienţilor, acestea nu sunt
semnificative deoarece cotele de piaţă ale celor trei societăţi au ramas relativ constante.
Un alt aspect relevant este legat de achiziţionarea Tagrimpex Romcif SA Fieni de către
Heidelbergcement AG(devenită ulterior Carpatcement)25.La inceputul anului 2001, Tagrimpex
Romcif SA Fieni a crescut preţurile concomitent cu ceilalţi trei competitori şi la un nivel
comparabil cu aceştia .După declanşarea investigaţiei, în martie 2001, Tagrimpex scade preţurile
şi continuă acest trend descrescător pâna în octombrie 2001 când se stabilizează pe un preţ care
va fi în permanenţă mai mic decât al competitorilor . Această “nealiniere” este întreruptă la
sfârsitul anului 2002 când fabrica de ciment Fieni este cumpărata de către Carpatcement .La 1
februarie 2003, Carpatcement creşte preţurile la cimentul produs la fabrica din Fieni cu 30% şi îl
aliniază în marja de preţ a competitorilor. În acest fel a fost eliminat un competitor devenit
incomod şi s-a realizat echilibrul optim între cei trei mari producători. Astfel, Carpatcement a
consolidat cartelul şi i-a asigurat stabilitatea în timp .
O dovadă suplimentară a existenţei unei întelegeri secrete între societăţi este nota
olografa a dlui. Kurt Habersatter, director de ţară al Holcim din perioada respectivă. Informaţiile
exacte conţinute în înscrisul olograf sunt dovada clară a existenţei unui schimb continuu şi
detaliat de informatii între Lafarge, Holcim şi Carpatcement, cu privire la creşterile de preţ
viitoare cât şi la datele la care vor fi operate în viitor creşterile stabilite. În fapt, pe acest
25 Inainte de 2003, ROMCIF S.A. Fieni se numea Tagrimpex Romcif S.A. Fieni si era controlata de Societatea romana de import-export Tagrimpex S.A. Bucuresti. Ulterior, Tagrimpex Romcif S.A. Fieni a fost achizitionata de Heidelbergcement A.G. Dupa restructurarea grupului german, ROMCIF S.A. Fieni a devenit un punct de lucru al Carpatcement.
50
document nu este o simplă inşiruire de date exacte ci, în mod evident, o strategie comună a celor
trei. Referitor la date, ele nu puteau fi obtinute de Presedintele Holcim dintr-o analiză a pieţei,
oricât de documentată ar fi fost ea. Într-un mediu concurenţial, strategiile de preţ adoptate de
competitori sunt elemente de marketing strict confidentiale. Astfel de informaţii nu pot fi pur şi
simplu deduse, în nici un mod, din documente, elemente sau cifre care au caracter public.
Mai mult decât atât, legislaţia europeană în domeniul concurenţei perevede că schimbul
frecvent de informatii detaliate, pieţele concentrate şi barierele semnificative la intrarea pe piaţă
reprezintă motive deosebite pentru investigarea unei posibile încălcări a articolului 101 (1)din
Tratat. Cu cât informaţiile schimbate sunt mai actuale, cu atât acestea sunt mai valoroase pentru
eliminarea incertitudinilor de pe piaţă şi, prin urmare, este cu atat mai probabil ca acestea să fie
ilegale.
În perioada respectivă, cele trei societăţi erau membre ale “Asociaţiei Patronale a
Cimentului Cirom”. Deşi existenţa uniunilor patronale este legală şi are un rol pozitiv, acest
lucru nu este în nici un caz valabil atunci când sunt folosite în scopuri anticoncurenţiale. Cirom a
publicat un buletin trimestrial ce cuprindea informaţii sensibile şi detaliate, inclusiv informaţii
statistice individuale cu privire la fiecare fabrică de ciment. Aceste informaţii au fost furnizate
lunar către Cirom de către cele trei societăţi şi au inclus următoarele: (cifra de afaceri, capitalul
social,profitul brut,numărul mediu de angajaţi salariul mediu brut ,productivitatea
muncii,investiţiile realizate, consumul de combustibil şi energie pe fabrică,dezvoltarea pieţei
mondiale a cimentului, poziţiile celor trei societăţi la nivel internaţional, volumele de producţie
şi vânzări ,dezvoltarea pieţei cimentului din România (export şi import) etc.
Buletinul furniza de asemenea date comparative privind perioadele anterioare, exprimate
sub formă de sume şi procente.Societăţi care pretind a fi concurente atât pe piaţa cimentului din
România cât şi pe piaţa mondială, nu au nici un motiv să schimbe între ele,în mod deliberat şi
frecvent, astfel de informaţii actuale, individualizate şi sensibile. De fapt societăţile foloseau
acest schimb de informaţii pentru a restrânge şi denatura concurenţa în beneficiul lor.
Cunoaşterea cotei de piaţă a fiecărei societăţi le-a permis acestora să identifice orice
abateri de la nivelurile convenite ale preţurilor, din moment ce orice astfel de abatere s-ar fi
reflectat prin schimbări ale cotelor de piaţă relative. De exemplu, dacă o societate ar fi încercat
să stabilească preţul cimentului sub nivelul convenit, aceasta ar fi câstigat clienţi, iar cota sa de
piaţă ar fi crescut. Acest aspect ar fi fost descoperit din informaţiile furnizate în buletinul
CIROM şi ar fi fost sancţionat de către celelalte societăţi.
Cotele de piaţă sensibil egale au fost obţinute şi menţinute prin practicarea unor preţuri
cu discount de către societăţi. Preţurile de listă au fost afişate la fabrici, iar clienţii, furnizorii şi
presa le puteau afla cu uşurinţă. Prin urmare, aceste preţuri erau transparente. Preţurile de listă nu
51
reprezentau decat preţuri de referinţă.Pornind de la acest reper, fiecare societate avea libertatea
de a-şi modifica preţurile cu discount pentru a obţine şi menţine o simetrie a cotei de piaţă sau
pentru a corecta asimetriile.
Sancţionarea cartelului
Ca urmare a tuturor faptelor prezentate s-a decis că S.C. Lafarge S.A, S.C. Holcim S.A.,si
S.C. Carpatcement Holding S.A. au incălcat prevederile articolului 5, alin. 1, lit. a) din Legea
concurenţei nr. 21/1996 modificată şi completată, în perioada 2000 - trim. I 2004, prin
participarea la un cartel de fixare a preţurilor pe piaţa cimentului din România.
Cele 3 societăţi au fost sancţionate cu amendă astfel:
S.C. Lafarge Romcim S.A- 37.723.743 lei adică 6,5 % din cifra sa de afaceri pe anul 2004
S.C. Holcim S.A. -29.004.470 lei adică 5,5 % din cifra sa de afaceri pe anul 2004
S.C. Carpatcement Holding S.A-31.321.831 lei adică 6,0 % din cifra sa de afaceri pe anul 2004
52
CONCLUZII
Competitia: din Romania a crescut rapid, in special in ultimi 3 ani. Competitorii
romani mari investesc mai mult in capacitati de depozitare si in managementul flotelor astfel
incat sa-si optimizeze costurile operationale.
Factorii cheie de success: operator 3PL sau specializare in transport, flota noua in
concordanta cu normele Euro 4, 5, flota diversificata , locatie si filiale, relatii cu mai multe case
de expeditii pentru a mentine un grad ridicat de incarcare, parteneriat cu firme ce au activitate
internationala si nationala, integrarea in amonte. Se pare ca numai din activitatea de transport nu
se poate iesi din criza decat daca actionariatul firmei are si alte activitati.
Provocari: reglementarile UE, congestia traficului, disponibilitatea angajatilor de a
calatorii pe termen lung, know-how pentru centru logistic, competenta profesionala, servicii
adiacente cu valoare adaugata mare (ex: managementul flotelor), gestionarea crizei actuale, noi
parteneriate si intarirea celor actuale. Transportul simplu va disparea, iar firmele care vor oferi
numai acest tip de serviciu nu vor rezista pe piata in mod independent.
În 2009 au dispărut din registrele ARR aproape 20.000 de autovehicule comerciale
peste 3,5 tone, care nu şi-au mai reînnoit copiile conforme. Cele mai multe provin din
construcţii, deoarece basculantele şi pompele de beton şi-au găsit doar ocazional de lucru şi-
atunci, de ce să mai plătească proprietarul copia conformă şi celelalte dări, deloc ieftine?
Au fost însă şi autovehicule de transport marfă generală trase pe dreapta, cel puţin 3.000
fiind reposedate de firmele de leasing, din care aproape o treime şi-au găsit proprietari în afara
ţării, astfel că parcul naţional al României a bătut pasul pe loc în 2009.
A fost anul în care s-au strâns sau s-au rupt parteneriate între furnizori şi clienţi, iar
transportatorii şi-au jucat toate cărţile: au lăsat la preţ pentru a-şi menţine contractele, şi a-şi
păstra, cu mari eforturi, vechii angajaţi cu care au pornit la drum în afacerea de transport şi
logistică şi, la rândul lor, şi-au renegociat la sânge orice contract de achiziţie de bunuri şi
servicii, asta dacă nu au renunţat cu totul la orice fel de achiziţie. Cei cu rate mari şi greu de
achitat au cerut reeşalonări, cu argumentul că întotdeauna au plătit la timp, iar, atunci când
„păsuirea“ nu a mai fost posibilă, au dat maşinile înapoi. Au fost şi firme care s-au simţit
înşelate de finanţatori atunci când nu au mai putut plăti ratele şi au preferat să returneze
camioanele cumpărate scump în 2007-2008, uneori fără roţi, motoare, componente ale
sistemului de frânare sau cine mai ştie ce, şi să înfiinţeze alte firme, cumpărând din nou
53
camioane, însă la preţuri uneori cu 25% mai ieftine decât în trecut, fie de la reposedări, fie din
curtea dealerilor.
Indiferent cum, peste 25.000 de firme de transport au supravieţuit crizei, în timp ce
aproximativ 5.000 au renunţat la activitatea de transport sau cel puţin la cea cu flotă proprie.
Reducerea cu aproape 20% a flotei naţionale şi cam tot atât a numărului de companii de
transport indică o cădere dramatică a pieţei româneşti, comparativ cu alte ţări europene. Cu
toate acestea, scăderea competiţiei a permis creşterea uşoară a tarifelor de transport, mai ales pe
rutele de export, care pare să înflorească în ultima vreme. Cei mai mulţi oameni de afaceri susţin
că nu se tem de 2010, deoarece, cel puţin, ştiu la ce să se aştepte şi nu mai pot fi luaţi prin
surprindere. Mai mult, alegerile s-au încheiat şi e posibil ca mediul politic să-şi recapete
stabilitatea, iar politica investiţională poate prinde coerenţă. Incă un an de criză ar produce
pagube de nereparat firmelor de transport care şi-au folosit în 2009 aproape toate resursele.
Multi însă nu si-au jucat ultima carte, astfel că 2010 va începe dificil şi tensionat, însă cu muncă
şi inteligenţă putem trece cu bine peste al doilea hop al crizei economice.26
Taxele vor decima piaţa de transport După un 2009 confuz, în care câteva mii de
firme de transport şi-au închis afacerile şi alte câteva mii şi-au tras pe dreapta o parte sau întreg
parcul auto, primele trei luni din 2010 au dat speranţă transportatorilor, datorită unei uşoare
creşteri a comenzilor şi, implicit, a tarifelor.
Astfel la o analiză economico- financiară a firmei S.C. Condor Giro Trans SRL pe anul
2009, se poate spune că la o cifra de afaceri de 1.301.140 lei , profitul brut fiind de 13.126 lei
( 1% din cifra de afaceri) iar profitul net ã ajuns la 7.393 lei (0,57%) întrucât impozitul forfetar
aferent cifrei de afaceri ã fost de 5.733 lei (44% din profitul brut).
Cu toate aceste greutati , cu un grad de îndatorare de 1, 35% pentru creditele de investiţii
facute in anul 2007 putem spune că prin eforturi susţinute ã încheiat anul mulţumitor iar în viitor
se urmareşte gestionarea cu strictete ã cheltuielilor şi urmarirea de profituri mai bune.
Pentru integrarea în amonte, firma Condor Giro Trans în prezent derulează un proiect
pentru atragerea de fonduri nerambursabile de la UE pentru extinderea şi diversificarea
activităţii pentru ca în viitor să ofere servicii 3PL.
26 Revista Tranzit luna Martie 2010
54
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Asandei Mihaela, Enache
Elena coordonator
-Marketing Ed. Independenţa economică, Piteşti, 2008
2. Adascăliţei V -Euromarketing, Ed.Uranus, Bucureşti
3. Anghel L-D -Marketingul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. ASE,
Bucureşti 2004
4. Bălan Carmen -Logistica Ed. Uranus, Bucureşti, 2001
5. Bruhn Manfred -Orientarea spre clienţi, temelia afacerilor de Succes, Ed.
Economică, Bucureşti 2001
6.Butnariu Ana Transporturi si asigurari internationale de marfuri,Eitura
Fundatiei Romania de Maine ,Bucuresti 2002
7. Danciu Victor -Strategii moderne de marketing,Independenţa Economică,
Piteşti, 2005
8. Danciu Victor -Marketing strategic introductiv, O abordare internaţională,
Ed. Economică, Bucureşti, 2004
9. Drăgan J. C -Calea spre piaţă,Ed. Europa Nova, Bucureşti , 1993
10. Enache Elena (coord)
Asandei M.Ciochina, I.
Morozan.C.
-Marketing – editia aII a, Ed. Independenţa Economică,
Piteşti,2008
11. Enache Sorin (coord) -Transporturi si Asigurari, Ed. Independenţa economică,
2003
12.FaulknerDavid, Bowman
Cliff
–Elemente de strategie concurenţială, Ed. Teora,Bucureşti,
2000
13. Florescu C. –Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Ed.
Ştinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987
14.Gattorna J (coord) -Managementul logisticii şi distribuţiei,Ed. Teora Bucureşti,
1999
15.Ghibutiu Agnes -Serviciile şi dezvoltarea, Ed. Expert, Bucureşti, 2000
16. Hill E. O”Sullivan T. – Marketing, Ed. Antet, Bucureşti, 1997
17.Iancu Gheorghe – Principii de economie si management in transporturi,
55
Eitura Fundatiei Romania de Maine ,Bucuresti 2003
18. Iancu Gheorghe - Managementul trasnporturilor.Lucrari practice, Eitura
Fundatiei Romania de Maine ,Bucuresti 2003
19. Ionică Maria -Economia serviciilor- teorie şi practică, Ed. Uranus.
Bucureşti, 2003
20. Kotler Ph. –Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, ed. IV
2004
21. Kotler Ph. –Kotler despre marketing, Curier Marketing, 2003, Bucureşti
22. Moşteanu Tatiana -Concurenţa. Abordări teoretice şi practice, Ed. Economică,
2000 Bucureşti
23. Munteanu C. (coord) Maxim
E.
–Marketing: principii,practice,orizonturi, Ed. Sedcom Sasu
C. Prutianu S. Zait A. Libris, Iaşi 2008
24. Olteanu Valerica -Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
25.Painis Florin - Ghid legislativ Eitura Fundatiei Romania de
Maine ,Bucuresti 2002
26. Poe Richard -Al treilea val: noua eră în network marketing, Ed. Amaltea,
Bucureşti, 1999
27.Poe Richard -Al IV lea val- Network în era internetului, Ed. Amaltea,
Bucureşti, 2003
28. Popa I. –Management strategic, Ed. Economică , Bucureşti, 2004
29. Porter Michael -Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
30. Porter Michael -Avantajul concurenţial,Ed. Teora, Bucureşti, 2001
31. Prutianu St. Munteanu C -Inteligenţa marketing plus, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
32. Puiu Alexandru -Management. Analize şi studii comparative, Independenţa
Economică, Piteşti, 2003- ed. A III a 2007
33. Puiu Alexandru -Managementul afacerilor economice- tehnici de afaceri
economice Interne şi internaţionale, Ed Independenţa
economică, Piteşti, 2007
34. Ries Al. Trout J. – Poziţionarea- lupta pentru un loc în mintea ta , Ed. Curier
Marketing, Bucureşti 2004
35. Russu Corneliu - Management strategic Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
36.StoneMerlin,Bond Alison Ghidul complet al marketingului direct şi interactiv,Ed. BIC
ALL, Bucureşti, 2006
37.Trout Jack, Rivkin Steve - Diferenţiază - te sau mori – cum să supravieţuieşti în epoca
actuală a concurenţei, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006
56
38. Vranceanu Diana Maria -Politici de pret, Ed. Uranus, Bucureşti, 2005
39. Zaharia M.(coord) -Economia serviciilor, Ed. Universitară, Bucureşti, 2005
40. Zait Adriana (coord) -Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
41. Werner Klaus,Weiss Hans -Noua carte neagră a firmelor de marcă. Intrigile
concernelor Internaţionale, Ed. Aquila 93, Oradea, 2004
42. Vasiliade Mihai -Logistica, distributia şi transportul de mărfuri, Ed. U.N.
Bucureşti
43. *** U.N.T.R.R - Piaţa transporturilor rutiere – România 2004-2013,
Bucureşti , 2009
44.*** Colecţii
Info – Buletin informativ, Ed. Transport rutier, UNTRR, Bucureşti
Bursa
Adevărul economic
Cargus
Economistul
Piaţa
Tribuna economică
Ziarul financiar
Business Magazin
Capital
Marketing – Management
Saptamâna financiară
Tranzit
57