DEZVOLTAREARESURSELOR UMANE
R. STANCIU © 2015
Definiţie MRU
„un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă“
P. Burloiu
R. STANCIU © 2015
Obiectivele MRU Recrutarea şi fidelizarea unui personal calificat şi dedicat Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului Oferirea de oportunităţi de dezvoltare permanentă
Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente depersonal
Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă între conducere şi angajaţi
R. STANCIU © 2015
Obiectivele MRU
Crearea unui climat propice muncii în echipă
Analizarea şi adaptarea permanentă a politicilor
Valorizarea personalului pentru activitea depusă şi realizări
Gestionarea unei resurse umane diversă
Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi angajaţii
Adoptarea unei abordări etice de către management
R. STANCIU © 2015
Principalele caracteristici aleMRU
Evidenţiază importanţa obţinerii angajamentului faţă deobiectivele organizaţiei
Contribuie într-o măsură cuantificabilă la îndeplinireaobiectivelor operaţionale
Este gestionat de către managementul de la vârf, dar…
Este implementat de managerii de linie (direcţi)
Se referă la performanţă şi la îmbunătăţirea acesteia
R. STANCIU © 2015
Model MRUMediu intern şi extern Strategie
organizaţională Competenţe organizaţionale Cultură şi valori
organizaţionale
Atingere obiective Eficienţă individuală
Contribuţie la rezultate
Satisfacţie Implicare
organizaţională
Rezultate
Intrări
Ieşiri
Politici
Recrutare şi selecţie Definire posturilor
DezvoltareManagementul conflictelor
Managementul performanţei
Relaţii interumane
Competenţe Performanţă Schimbare Cunoaştere
R. STANCIU © 2015
Piedici în gestionarea RU
Priorităţi în continuă schimbare Gândire pe termen scurt Infrastructură necorespunzătoare Lipsa resurselor Pregătire insuficientă Lipsă de încredere între conducere şi personal Rezistenţă la schimbare Lipsa susţinerii din partea conducerii
R. STANCIU © 2015
Activităţile de RU
asigurarea cu resurse umane
pregătirea/perfecţionarea profesională
evaluarea performanţelor
salarizarea/compensarea
relaţiile de muncă
securitatea şi sănătatea
R. STANCIU © 2015
Structuri şi organizări aleDepartamentului de
RUdepartamentul de RU - poziţie de subordonare nemijlocită faţă de conducerea unei organizaţii
directorul de RU - colaborator direct al directorului generalexecutiv
specializări diferite în domeniul ştiinţelor socio-umane,economic şi tehnic
organizarea şi conducerea Departamentului de RU asigurată de persoane cu pregătire specială în acest domeniu
R. STANCIU © 2015
Locul şi rolul departamentuluide RU într-o organizaţie
Principalele funcţii ale departamentului de RU:
consultanţă internă
asigurarea de servicii
control
R. STANCIU © 2015
Legătura managementgeneral -
MRUMANAGEMENTUL GENERAL MANAGEMENTUL RU
•Scopul înfiinţării/existenţei organizaţiei•Viziunea•Strategia
•Factorii care determinăsuccesul
•Obiectivele•Ordonarea nivelurilor
obiectivelor•Indicatori
•Distribuirea responsabilităţilor
•Procesul muncii
•Organizarea muncii•Distribuirea posturilor
•Delegarea
Managementde vârf
Management mediu
Management de line
•Conformitatea politicilor RU•Programele de dezvoltare şi
schimbare•Gestionarea resurselor•Competenţele de bază
•Recrutarea•Dezvoltarea•Evaluarea
•Motivarea, stimularea
•Coaching-ul•Cooperarea
•Interacţiunea, comunicarea•Performanţa
R. STANCIU © 2015
Strategia
strategos • unul dintre cei zece magistraţi supremi aleşi pentru un an în Atena antică
semnificaţia de general ← rolul de conducător de armatăîn unele oraşe – stat ale Greciei antice
din greaca veche, stratos • armată, egos • conducător
R. STANCIU © 2015
Strategia
Strategia militară – parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare
Tactici – manevre şi acţiuni utilizate în scopul câştigării unei bătălii/lupte
R. STANCIU © 2015
Definiţii ale strategiei în domeniuleconomic
„un plan complet: un plan care specifică ce opţiuni vaavea jucătorul în orice situaţie posibilă“
J. von Neumann şi O. Morgenstern „determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung
ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge“
A. Chandler „un model sau plan care integrează într-un tot coerent
scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii“
J.B. Quinn
R. STANCIU © 2015
Strategia Strategie – ansamblul activităţilor pe care le efectuează
o organizaţie pentru atingerea obiectivelor sale pe termen lung
Probleme strategice – evoluţii ale factorilor interni sau externi organizaţiei care au un impact important asupra propriei capacităţi de a-şi atinge obiectivele, de a-şi îndeplini scopurile
R. STANCIU © 2015
Gândire strategică şiLeadership strategic în
MRU Gândire strategică: Procedăm corect? Adică: avem un scop bine
definit, avem o percepţie corectă asupra mediului politico-social, avem creativitate în generarea unor soluţii eficace cu privire la MRU?
Leadership strategic al RU: (1) formularea misiunii MRU a unei organizaţii din perspectiva
instabilităţii factorilor externi (2) dezvoltarea unei strategii competitive pentru îndeplinirea
misiunii (3) crearea unei structuri MRU care va gestiona resursele în
vederea îndeplinirii cu succes a strategiei
Planificare strategică - etape
FundamentareDefinirea misiuniiStabilirea viziuniiDeclararea/revizuirea valorilor
AnalizăAnaliza factorilor interesaţi (steakholders)Analiza externă (PESTLE şi SWOT)Analiza internă (SWOT)
DeciziePriorităţi şi direcţii de strategieObiective strategice şi operaţionalePlan de evaluare şi control
R. STANCIU © 2015
R. STANCIU © 2015
Planificarea strategicăAnaliza SWOT
Strengths (Puncte tari) Weaknesses (Puncte slabe)
Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări)
Punctele tari şi punctele slabe - în interiorul organizaţieiAmeninţările şi oportunităţile - elemente externe
S W
O Strategiile S – O Strategiile W – O
T Strategiile S – T Strategiile W –T
R. STANCIU © 2015
Matricea SWOT
Strategii active
Strategii pasive
Strategii destabilitate internă
Strategii dedezvoltare internă
R. STANCIU © 2015
Analiza PESTLE Politici: stabilitatea politică, priorităţi guvernamentale, priorităţi ale
principalilor actori politici Economici: situaţia economică, nivelul de intervenţie a statului,
eficienţa mecanismelor pieţei, pregătirea forţei de muncă, piaţa muncii, creşterea economică
Sociali: structura demografică, categoriile sociale şi profesionale, educaţia, cultura, mentalităţile şi atitudinile
Tehnologici: absorbţia tehnologiei moderne, utilizarea tehnologiei IT Legali: cadrul legal privind contractele, protecţia proprietăţii
intelectuale, taxele şi impozitele, legislaţia privind săptămâna de lucru, beneficiile angajaţilor
Ecologici: starea mediului, politicile de protecţie a mediului
R. STANCIU © 2015 21
Obiective SMART
S – Specific - Specific (clar, fără ambiguităţi, la obiect)
M – Measurable - Măsurabil
A – Agreed, Achievable - Abordabil, Asumat, Acceptat
R – Realistic, Relevant - Realist, Relevant (pentru obiectivele organizaţiei)
T – Timebound – limitat în Timp
R. STANCIU © 2015
Planificarea resurselor umane
Human Resources Planning se referă la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine şi are legătură mai degrabă cu managementul carierei.
Manpower Planning înseamnă prognoza în termeni cantitativi a necesarului de personal, suprapunerea între necesarul de forţă de muncă şi posibilitatea organizaţiei de a acoperi acest necesar
R. STANCIU © 2015
Procesul de planificare
un sistem care asigură legătura dintre oferta de forţă de muncă – internă (angajaţi existenţi) şi externă (candidaţi care trebuie angajaţi) – şi cererea de forţă de muncă în perspectivă a organizaţiei
un proces continuu şi sistematic, care pune înaplicare obiectivele generale ale organizaţiei
R. STANCIU © 2015
Cerinţe pentru un sistem deplanificare a resurselor
umane
asigurarea cu angajaţi atât din punct de vedere numeric cât şi al calificării
menţinerea unui raport raţional şi adecvat întrediferitele categorii de personal
realizarea unei stabilităţi ridicate a resurselor umane
respectarea prevederilor legale
R. STANCIU © 2015
Planificarea resurselor umane
Avantajele existenţei „omului potrivit la locul şi timpul potrivit“; reducerea fluctuaţiei forţei de muncă
Dezavantajele induse de inexistenţă efectiv supranumeric de angajaţi; structură necorespunzătoare din punct de vedere al calificărilor
necesare; dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a anagajaţilor
R. STANCIU © 2015
Planificarea RU
Posibile cauze ale fluctuaţiei resurselor umane:
■ Concediere/disponibilizare, pensionare■ Transferuri interne (promovare)■ Decesul, boală■ Mai mulţi bani■ Muncă mai interesantă■ Graviditate■ Probleme casnice (schimbarea locului de muncă a soţului/soţiei)■ Relaţii conflictuale cu şeful direct sau cu colegii
R. STANCIU © 2015
Planificarea RU
Indicele de fluctuaţie a resursei umane (IF) sub forma unui procent. Formula de calcul a IF este următoarea:
IF=Nr. celor care au părăsit organizaţia în perioada de referinţă
Media angajaţilor din perioada de referinţă
Pentru calculul mediei numărului de angajaţi (MNA) sepoate folosi următoarea formulă:
MNA=Nr. iniţial de angajaţi + Nr. final de angajaţi (perioada de referinţă)
2
R. STANCIU © 2015
Planificarea RU
Indicele de stabilitate a resursei uamne (IS) areurmătoarea formula de calcul:
IS=Nr. angajaţi cu cel puţin n ani de serviciu în organizaţie
Nr. angajaţi existenţi anul anterior
De obicei, IS se calculează la nivelul unui an.
R. STANCIU © 2015
Legătura dintre obiectivele organizaţieişi planificarea RU
Obiectivele generale aleorganizaţiei
Necesarul de resurseumane Oferta de resurse umane
Planul de resurse umane
R. STANCIU © 2015
Etapele procesului de
planificare a resurselor umane
Determinarea impactului
obiectivelor organizaţiei
asupra unităţilor
structurale
Definirea aptitudinilor şi competenţelor
necesare pentru atingerea
obiectivelor (cererea de RU)
Determinarea necesarului
suplimentar de resurse umane prin comparaţie
cu resursele existente
Elaborarea planurilor de
acţiune pentru a satisface
cererea anticipată de
resurse umane
R. STANCIU © 2015
Determinarea obiectivelororganizaţiei.
Abordarea de tip „cascadă“MISIUNEAorganizaţiei Management de vârf
Obiective pe termen lung şi planificare
strategică
Obiective pe termen mediu şi scurt şi
planificare tactică
Obiective la nivel desubsistem
Obiective la nivel de compartiment
R. STANCIU © 2015
Determinarea aptitudinilor şicompetenţelor necesare
Metode intuitive
estimări manageriale
metoda Delphi
Metode normative
statistice
de modelare
R. STANCIU © 2015
Determinarea necesarului
suplimentar de resurse umane
„inventarul“ competenţelor
„inventarul“ managerial
planurile/grafice de „succesiune“
R. STANCIU © 2015
Planificarea în RUSe au în vedere „deprinderile critice“ sau profesii cu înaltă calificare:
1.calificări sau locuri de muncă pentru care recrutarea de resurseumane este costisitoare sau dificilă
2.calificări sau locuri de muncă pentru care instruirea saureinstruirea RU existente este nepractică sau costisitoare
3.calificări de care depinde eficienţa funcţionării organizaţiei
R. STANCIU © 2015
Planificarea RU„INVENTARUL“ COMPETENŢELOR
Utilizarea unor variabile care pot fi obţinute din documentaţia oferităde orice departament de RU, de exemplu:
Nivelul ierarhic ocupat Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul Sexul Vârsta Vechimea în organizaţie Calificarea sau nivelul educaţional
Şef secţie 2
T. Stan
PI IP
C.Hristu
Şef tură
P(1)
Şef birou
M. Pană
PI P(1)
I. Ursu
Şef tură
PI P(2)
R. STANCIU © 2015
Poziţia
Numele
Rezervă
Poziţia
Graficul de „succesiune“Director producţie
Marin Aghel
Traian Stan
Şef de secţie 2
Potenţial/Promovabilitate PI IP
Poziţia Şef secţie 1 Şef atelier A
Numele
Potenţial/Promovabilitate
Rezervă
Poziţia
Potenţial/Promovabilitate
C. Costin
P(3)
FR
F. Lungu
NP
FR
R. STANCIU © 2015
Elaborarea planurilor de
acţiune
Excedent de resurse umane:
■ Reducerea redundanţei de personal■ „Şomaj tehnic“■ Pensionări înainte de termen■ Disponibilizări■ Transferări■ Reprofilări
R. STANCIU © 2015
Elaborarea planurilor de
acţiune (continuare)
Deficit de resurse umane:
■ Recrutarea de personal■ Promovări■ Prelungirea contractelor de încadrare a pensionabililor■ Utilizarea de angajări temporare de personal■ Prelungirea programului de muncă
R. STANCIU © 2015
Planificarea în RU
Departamentul de RU proiectează strategiile de personal cele maipotrivite pe care le va include în planul general al organizaţiei
Raportul departamentului de RU se bazează pe estimări şi presupuneri(nu este un furnizor de „reţete“)
Punerea lui în aplicare depinde nemijlocit de calitatea personalului din departamentul de RU
R. STANCIU © 2015
ANALIZA ŞI FIŞA POSTULUIAnaliza postului Procesul de examinare detaliată şi sistematică a
postului
Fişa postuluiDocument formal care descrie conţinutul postului şi specifică sarcinile şi responsabilităţile deţinatorului acestuia
Profilulcandidatului
Cuprinde aptitudinile, cunoştinţele şi atributele necesare ocupantului postului precum şi experienţa şi trăsăturile de personalitate.Precizează cerinţele minime şi cele de dorit
R. STANCIU © 2015
Ce este analiza postului ?
Procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post
Se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului
R. STANCIU © 2015
Analiza postului
Ce ...? Când ...? De ce ...? Unde ...? Cum? ... se face Responsabilităţi Relaţii de muncă (cu şefii, colegii, publicul, subordonaţii,
alte servicii/instituţii) Cerinţele postului (standardul cerut, cunoştinţe,
competenţe, aptitudini, experienţă) Condiţii de muncă
R. STANCIU © 2015
Descrierea postului
Procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor esenţiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle
şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă.
R. STANCIU © 2015
Cerinţele postului
Caracteristicile necesare ocupantului pentru a putea obţine performanţe pe postul respectiv (studii, experienţă,
perfecţionare, aptitudini, abilităţi etc.)
R. STANCIU © 2015
Fişa postului
Scopuri:
Ajută la (re)definirea postului pentru noi titulari Serveşte drept punct de pornire în întocmirea
anunţurilor de recrutare Este un instrument de evaluare a performanţelor
angajaţilor
R. STANCIU © 2015
Fişa postuluiCuprinde:
Identificarea postului – titlul postului, codul, unitateaorganizaţională, şeful, subordonaţii etc.
Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia organizaţiei
Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute
R. STANCIU © 2015
Fişa de post
Scopul postului reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT
Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imagineaşi interesele organizaţiei.
R. STANCIU © 2015
Fişa de post
Responsabilităţile principale care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în conexiune cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacăeste posibil, cu indicarea limitei de timp.
VERB OBIECT REZULTATPregăteşte, controlează şi monitorizează
bugetul anual al departamentului
pentru a asigura atingereaobiectivelor stabilite
R. STANCIU © 2015
Profilul candidatului are drept scop indicarea explicită a candidatului
„ideal“ pentru post
este rezumatul celor mai importante/necesare cunoştinţe, competenţe şi calităţi personale pe care candidatul trebuie să le demonstreze pentru a desfăşura activitatea la standardul cerut
face distincţia dintre caracteristicile „esenţiale“ şi cele„preferate“
Profilul candidatului
Calităţi Descriere
Fizice Sănătate, fizic, vârstă, caracteristici senzoriale
Studii/calificări Nivel educaţional, calificări, abilităţi şi aptitudini dejadobândite
Inteligenţă Inteligenţă generală. Abilităţi specifice şi cum vor fi ele măsurate
Aptitudini speciale Mecanice, tehnice, manuale, verbale, numerice,creative etc.
Interese Interese, valori
Dispoziţie Trăsături de personalitate – încredere, asertivitate,energie, proactivitate, perseverenţă, motivaţie
Circumstanţe Circumstanţe personale şi sau familiale – mobilitate,aspecte familiale
R. STANCIU © 2015
R. STANCIU © 2015
RECRUTAREA RESURSELORUMANE
Găsirea şi atragerea unui grup de candidaţi calificaţi din care să se selecteze cele mai potrivite persoane pentru posturile vacante
Recrutarea presupune un set de activităţi realizate cu scopul general de a obţine un număr semnificativ de candidaţi calificaţi pentru un post
R. STANCIU © 2015
Recrutarea resurselor umane
Obiectivele specifice ale recrutării: contribuţia la creşterea ratei de reuşită a procesului de selecţie
micşorarea numărului de candidaţi care părăsesc organizaţia după o scurtă perioadă de timp
evaluarea eficienţei diverselor tehnici şi surse de recrutare
R. STANCIU © 2015
Locul recrutării în cadrul procesuluide asigurare cu resurse
umane
Analiza postului
Planificarea resurselor umane
Natura şi cerinţelespecifice unui post
Numărul de posturivacante
RECRUTAREA
Grupul de candidaţi
Surse? Cum? Atracţii?Cine recrutează?
Selecţia
Grupul de angajaţi
Orientarea
R. STANCIU © 2015
Surse de recrutare
Recrutare internă
Recrutare externă
O combinaţie
R. STANCIU © 2015
Candidaţi calificaţi
Cunoştinţe Calificări Abilităţi
PERSOANAPersonalitate
Interese Dorinţe
Capacitatea dea-şi îndeplini sarcinile
Motivarea de a-şiîndeplini sarcinile
R. STANCIU © 2015
SELECŢIA PROFESIONALĂ
Procesul prin care se aleg candidaţii cei mai potriviţipentru ocuparea unui post vacant într-o organizaţie,conform unor reguli şi criterii bine stabilite
Un proces prin care se asigură calitatea resurselor umane ale unei organizaţii
R. STANCIU © 2015
Selecţia profesională
Obiectivele selecţiei:
contribuţia la atingerea obiectivelor organizaţiei în mod eficient şieficace
evaluarea şi angajarea candidaţilor atât în interesul organizaţiei cât şi al acestora
R. STANCIU © 2015
Selecţia profesională
Factorii de influenţă
1. Legislaţia2. Ierarhia organizaţională3. Lotul candidaţilor4. Tipul de organizaţie
R. STANCIU © 2015
Principii de bază în cadrulprocesului de selecţie
realizările anterioare sunt cel mai bun predictor pentrucele viitoare
organizaţie trebuie să strângă doar atâtea informaţii referitoare la candidaţi cât este economic şi să le folosească apoi în selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv
R. STANCIU © 2015
Etapele procesului de selecţie
Analizarea realizăriloranterioare
Interviu preliminar
Testarea
Interviu diagnostic
Candidat respins
Examenul medical
Decizia de angajare
R. STANCIU © 2015
Testarea – baterii de teste
adecvată nivelului de instruire a candidatului şi să reliefeze aptitudinile esenţiale necesare în profesia respectivă
un înalt grad de încredere (încrederea se referă lamăsura în care aceste informaţii sunt repetitive).
validă - validitatea = corelaţia care există între un predictor (orice informaţie care se obţine în timpul procesului de selecţie) şi un criteriu (o măsură a performanţei aşteptate)
R. STANCIU © 2015
Testarea – Proba scrisă
Se testează:
cunoştinţele teoretice
potenţialul candidatului
profunzimea
capacitatea de ordonare şi de folosire eficientă a informaţiilor
capacitatea de analiză şi sinteză
capacitatea de manipulare a datelor
R. STANCIU © 2015
Exemplu de sistem de
apreciere a lucrării 15% prezentarea generală:
5% interpretarea corectă 5% fluenţa logică 5% prezentarea lucrării
75% stil şi argumentaţie 10% interpretarea corectă 10% formularea pertinentă 10% introducerea unor informaţii pertinente şi utilizarea lor 25% argumentaţie generală 10% formularea unui argument 10% concluzii
10% corectitudinea din punct de vedere faptic
R. STANCIU © 2015
Interviul
Planificarea interviului
durata, ordinea întrebărilor, temele de discuţie, modul deîncheiere
Structura interviului
începutul interviului – etapa de acomodare
intervievarea – se testează: abilitatea de comunicare,exprimarea verbală, flexibilitatea, personalitatea
încheierea interviului
R. STANCIU © 2015
ORIENTAREA (INTEGRAREA)NOILOR ANGAJAŢI
Procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale departamentului şi locului de muncă
Procesul de familiarizare a noilor angajaţi cu politicile, procedurile şi aşteptările organizaţiei
Criza de integrare - perioada critică în timpul căreia noii angajaţi au tendinţa de a părăsi locul de muncă
% a
ngaj
aţilo
r car
e pă
răse
sc o
rgan
izaţ
ia
R. STANCIU © 2015
Procesul de integrare
a unuinou angajat
Criza de integrare
Perioada diferenţială de tranzit
Criza secundarăde integrare
Stabilizarea
x yvechimea în organizaţie
R. STANCIU © 2015
Principalele obiective ale
procesului de integrare
uşurarea primelor etape din viaţa profesională a noului angajat, în condiţiile în care, pentru acesta, totul este nou şi ciudat;
încurajarea unei atitudini favorabile faţă de companie în mintea noului angajat astfel încât probabilitatea ca acesta să rămână în interiorul companiei să crească
atingerea în cel mai scurt timp posibil de către noul angajat a nivelului de performanţă aşteptat
R. STANCIU © 2015
Cei mai importanţi beneficiariai procesului de
integrare1. Tinerii absolvenţi
2. Persoanele care se reîntorc la muncă după o pauză îndelungată
3. Persoanele cu dizabilităţi
4. Minorităţile
R. STANCIU © 2015
Nivelurile programului dein
tegrare1. Locul de muncă
2. Compartimentul de muncă
3. Organizaţia
R. STANCIU © 2015
Sfârşitul perioadei de integrare noul angajat îndeplineşte sarcinilor postului respectiv
la un nivel corespunzător
Poate să apară după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale dar şi de eficienţa programului de integrare
R. STANCIU © 2015
MANAGEMENTULPERFORMANŢEI
Procesul care are ca scop îmbunătăţirea performanţeiorganizaţiei, a echipei, precum şi a celei individuale
Se află în responsabilitatea managerilor/directorilor
R. STANCIU © 2015
Sistemul de management al
performanţei Legătură cu obiectivele organizaţiei
Legătură cu fişa postului
Evaluare riguroasă şi obiectivă
Planuri de dezvoltare individuală
Evaluare continuă
Sisteme de recompensare bazate pe evaluare
R. STANCIU © 2015
Metode de evaluare
Scale grafice
Metode de ierarhizare
Metode descriptive
Managementul prin obiective
Liste comportamentale
R. STANCIU © 2015
Managementul prin obiective
„stabilirea sistematică de obiective pentru fiecareangajat în parte“
constă în identificarea rezultatelor cheie ale fiecărui post, hotărând apoi ce nivel de îndeplinire a acestora ar reprezenta un rezultat satisfăcător
nivel discutat între angajat şi manager
R. STANCIU © 2015
Standardul de performanţă
Un instrument care vizează îmbunătăţirea performanţei
Trebuie să fie măsurabil şi realizabil
Reprezintă doar o faţetă a asigurării calităţii
Trebuie să definească nivelului acceptabil al activităţiiprofesionale
Pentru a fi cuantificabil, trebuie să cuprindă criterii măsurabile
R. STANCIU © 2015
Criteriul
este o variabilă sau un item selectat ca indicator relevant pentru calitatea serviciului
operaţionalizează standardul deoarece reprezintă unindicator detaliat specific domeniului respectiv
R. STANCIU © 2015
Criteriile trebuie să fie:
măsurabile
specifice, oferind o descriere clară a comportamentului/acţiunii şi a situaţiei/resurselor dorite/necesare
elemente identificabile, necesare atingerii unui nivelstabilit de performanţă
uşor de înţeles şi de enunţat
realizabile
analizate periodic
R. STANCIU © 2015
Tipuri de criterii
STRUCTURALE DE PROCES DE REZULTAT
RESURSE ACŢIUNE REZULTATE
R. STANCIU © 2015
NECESAR CE TREBUIE FĂCUT EFECT
R. STANCIU © 2015
Aprecierea performanţei(Evalua
rea) Managerul emite judecăţi în legătură cu măsura în care
angajatul şi-a îndeplinit îndatoririle şi a atins obiectivele
Este un proces continuu
Managerii ar trebui să dea feedback
Managerul elaborează un plan de optimizare şistabileşte obiectivele următoare împreună cu angajatul
R. STANCIU © 2015
Discuţia de analiză arezultatelor evaluării
Obiectivul evaluării performanţei este :
îmbunătăţirea performanţei individuale, de grup şi organizaţionale
NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.
R. STANCIU © 2015
Discuţia de analiză a evaluăriiCaracteristici concentrată pe subiecte clar definite
cadru formal pentru comunicarea în dublu sens
focalizată pe rezolvarea problemelor
se identifică aspectele care necesită feedback şi seacordă feedback
structura dialogului şi procedurile sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii
R. STANCIU © 2015
CE se analizează ?
Rezultatele obţinute în raport cu cele aşteptate privind:
îndeplinirea sarcinilor
atingerea obiectivelor
realizăr
in
eplanificate
majore
R. STANCIU © 2015
relevante
R. STANCIU © 2015
CUM se analizează ?
Se urmăreşte cum s-a obţinut performanţa
modul de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităţilor competenţe (cunoştinte, abilităţi, atitudini):
- tehnice- comportamentale
R. STANCIU © 2015
Ce NU trebuie făcut într-odiscuţie de analiză a evaluării?
Să se facă morală salariaţilor
Să se discute despre oportunitatea evaluării performanţelor
Să se concentreze asupra aspectelor negative
Să se aplice principiului "numai şeful vorbeşte iar ceilalţi ascultă“
Să fie prea critic
Să se facă comparaţii cu alţi salariaţi
R. STANCIU © 2015
Feedback
Este o aptitudine importantă de management, utilă într-un sistem de evaluare
Interpretată de manager
Oferă angajatului o evaluare obiectivă a performanţei pebaza evenimentelor specifice care au avut loc
Ajută la autoevaluarea calităţii activităţii angajatului
R. STANCIU © 2015
Feedback (continuare)
Da-uri Specific La timp Axat pe activitate/fapte Constructiv Clar Atât “+” cât şi “-”
Nu-uri La modul general
(întotdeauna faci…) Dat prea târziu Axat pe persoane Emiterea de judecăţi de
valoare Utilizarea construcţiilor
negative
R. STANCIU © 2015
Un model de acordarea a
feedback-ului
COMPORTAMENT: descrierea unui comportament specific
EFECT: descrierea efectului unui comportament asupra proprieipersoane
SENTIMENT: descrierea a ceea ce simte cel ce da feedback în legătură cu comportamentul (se poate renunţa dacă relaţia dintre persoane nu este suficient de consolidata)
EXEMPLU:
Când m-ai tot întrerupt în timpul şedinţei de azi dimineaţă(comportament) am devenit frustrat (sentiment) deoarece nu am
R. STANCIU © 2015
reuşit să îmi fac înţeles punctul de vedere (efect).
R. STANCIU © 2015
Feedback constructivCaracteristicile feedback-ului constructiv :
descriptiv
direct, clar şi specific
furnizat la momentul potrivit
să fie solicitat sau cel puţin parţial dorit de destinatar
exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitoruluifeedbackului
utilizabil
să includă adevăratele sentimente ale emiţătorului referitoarela comportamentul în discuţie
R. STANCIU © 2015
Evaluarea performanţei –rezultate nesatisfăcătoare
În timpul discuţiei pentru analiza lipsei de eficienţă: exprimaţi clar care este scopul (de ex. avertizare) fiţi specific cu privire la orice arie de performanţă care este
nesatisfăcătoare daţi-i posibilitatea de a răspunde şi oferiţi soluţii subliniaţi ce trebuie îmbunătăţit avertizaţi cu privire la posibile sancţiuni dacă nu apar
îmbunătăţiri informaţi asupra perioadei alocată pentru remedierea
neajunsurilor
R. STANCIU © 2015
Gestionarea rezultatelor
scăzuteManagerul trebuie să:
ia măsuri atunci când cineva din echipă nu reuşeşte să îndeplinească standardele necesare
ajute angajatul să menţină standarde acceptabile, săaibe o bună prezenţă şi un bun comportament
fie corect şi rezonabil, evitând discriminarea şi hărţuirea
R. STANCIU © 2015
Tipuri de rezultate
nesatisfăcătoare Ineficienţă - apare când un angajatul nu îndeplineşte o
sarcină (de ex. când rezultatul muncii este necorespunzător)
Comportament inadecvat - apare în general când cineva încalcă o regulă de conduită (de ex. absenţă nemotivată de la muncă)
R. STANCIU © 2015
Managerii sunt responsabili
pentru:
Stabilirea standardelor de lucru
Asigurarea formării şi oferirea suportului adecvatpersonalului
Măsurarea progreselor în funcţie de standardele agreate
Analizarea în mod regulat a performanţei şi a prezenţei
Acordarea ocaziei personalului să-şi exprimenemulţumirile
R. STANCIU © 2015
Acţiuni în cazul rezultatelornesatisfăcătoare
Luarea de măsuri atunci când realizările sunt sub aşteptări Identificarea motivelor Verificarea dacă standardele stabilite sunt corecte şi rezonabile
pentru personal Căutarea factorii care ar putea provoca probleme Identificaarea soluţiilor care sunt agreate de ambele părţi Convenirea asupra unui plan de îmbunătăţire a performanţei
R. STANCIU © 2015
PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREAPROFESIONALĂ
Activităţi diferite dar complementare
Formarea/pregătirea profesională: se referă la împărtăşirea cunoştinţelor şi dezvoltarea
aptitudinilor legate de un post sau de o activitate
Dezvoltarea profesională: are ca scop dezvoltarea personală şi valorificarea superioară a
potenţialului angajatului
R. STANCIU © 2015
Pregătirea profesională
Un proces sistematic de învăţare care presupune căpătarea sau împrospătarea cunoştinţelor, aptitudinilor, conceptelor, regulilor sau
atitudinilor, schimbarea comportamentului şi/sau a motivaţiei personalului în vederea îmbunătăţirii gradului de concordanţă dintre cerinţele postului şi caracteristicile angajatului, ceea ce conduce la
creşterea performanţelor acestuia.
R. STANCIU © 2015
Avantajele pregătiriiprofesional
e Menţinerea unui nivel adecvat al competenţelor
Creşterea nivelului de competenţe
Îmbunătăţirea performanţelor
Creşterea motivaţiei
R. STANCIU © 2015
Training la locul de muncă
Demonstraţia
Coachingul
Mentoringul
Rotaţia posturilor/experienţa planificată
R. STANCIU © 2015
Coaching vs. Mentoring
Coachingul dezvoltarea unei relaţii de lucru → stimularea angajatului să îşi
stabilească şi atinge obiectivele profesionale → eficientizarea activităţii
vizează performaţa focalizare pe obţinerea performanţei imediate este imparţial şi concentrat pe eficienţă desfăşurat pe o perioadă de timp bine stabilită şi pe baza
unei agende fixe “antrenorul” fixează obiectivele şi verifică gradul de realizare
R. STANCIU © 2015
Coaching vs. Mentoring (continuare)
Mentoring îndrumarea şi sfătuirea de către un angajat mai experimentat
→ dezvoltarea potenţialului personal focalizat pe individ, cariera sa şi sprijin necesar urmăreşte obiective pe termen lung lucrează cu şi în favoarea persoanei mentor = facilitator nu există un program prestabilit învaţă angajatul cum să-şi descopere direcţia profesională stil de desfăşurare mai lejer bazat pe logică, încredere etc.
R. STANCIU © 2015
Proiectarea unui program de
pregătire profesionalăEtape
determinarea necesităţilor de instruire stabilirea obiectivelor alegerea metodelor de instruire evaluarea
R. STANCIU © 2015
Determinarea necesităţilor deinstru
ireModalităţi analiza organizaţională analiza conţinutului muncii analiza evaluării performanţelor angajaţilor
Etape determinarea aptitudinilor, cunoştinţelor, deprinderilor necesare determinarea aptitudinilor, cunoştinţelor, deprinderilor existente determinarea discrepanţelor dintre necesar şi existent
Criteriul
Metoda
Implicarea potenţialilor participanţi
Implicarea conducerii
Cerinţe de timp Costuri Relevanţa
datelor
Anchete de opinie Moderată Mică Moderate Moderate Mică
Discuţii în grup Mare Moderată Moderate Moderate Moderată
Interviuri cu potenţiali participanţi Mare Mică Mari Mari Moderate
Cerere din parteamanagementului Mică Mare Mici Mici Mică
Observarea comportamentului Moderată Mică Mari Mari Moderată
Evaluarea performanţelor Moderată Mare Moderate Mici Mare
Teste de aptitudini Mare Mică Mari Mari Mare
Evaluări ale programelorprecedente Moderată Mică Moderate Mici Mare
R. STANCIU © 2015
Metode de estimare a
necesităţilor de instruire
R. STANCIU © 2015
Determinarea competenţelorDEFINIRE
COMPETENŢĂ = o combinaţie între abilităţi, cunoştinţe şi atitudini sesizabile care vor permite cursanţilor să practice şi să demonstreze capacitatea de îndeplinire a sarcinilor la un nivel acceptabil
ETAPE1. Identificarea competenţelor2. Determinarea elementelor care conduc la o competenţă3. Definirea competeneţei
R. STANCIU © 2015
Identificarea competenţelor
la încheierea programului trebui să fie demonstratădobândirea lor de către participanţi
se definesc între două şi şapte competenţe cheie
Exemplu: una dintre competenţelor dobândite în urma parcurgerii unui program în domeniul „Managementul resurselor umane“ poate fi în „Evaluarea performanţei“
R. STANCIU © 2015
Determinarea elementelor care
conduc la o competenţă o combinaţie de acţiuni care rezultă din existenţa aptitudinilor,
abilităţilor, cunoştinţelor necesare pentru demonstrarea dobândirii acelei competenţe.
fiecare competenţă conţine trei până la cinci elemente.
Continuarea exemplului de la prima etapă: identificarea obiectivelor şi a ţintelor de performanţă pentru subordonaţi; stabilirea unor obiective specifice competitive; dezvoltarea unor sisteme de urmărire a realizărilor care permit
monitorizarea obiectivă; asigurarea feedbackului cu privire la progresul şi la realizările
înregistrate de către subordonaţi; efectuarea interviului anual de evaluare.
R. STANCIU © 2015
Definirea competenţei se porneşte de la elementele identificate la a doua etapă
Continuarea exemplului anterior: competenţa „Evaluarea performanţei“ definire:
Capacitatea de identificare a obiectivelor şi a ţintelor de performanţă pentru subordonaţi, de stabilire a unor obiective specifice competitive,
de dezvoltare a unor sisteme de urmărire a realizărilor care permitmonitorizarea obiectivă şi de asigurare a feedbackului cu privire la
progresul şi la realizările înregistrate de către angajaţi
R. STANCIU © 2015
Specificarea obiectivelor de
învăţare reprezintă o combinaţie de cunoştinţe şi abilităţi ce trebuie
dezvoltate în timpul programului care vor genera acele competenţe. trebuie să fie specifice, formulate ca acţiuni şi legate de competenţe
relevante. trebuie să fie scurte, succinte şi precise. exemplu: „La sfârşitul modulului de dezvoltare a resurselor umane,
participanţii vor fi capabili să: dezvolte un plan bazat pe obiective pentru îmbunătăţirea realizărilor
subordonaţilor utilizeze o analiză a postului pentru a identifica principalele activităţi şi
responsabilităţi din cadrul acestuia descrie cinci componente ale unui plan eficient de instruire la locul de
muncă“.
R. STANCIU © 2015
Identificarea rezultatelor
învăţăriiCinci rezultate ale învăţării distincte:
Cunoştinţe procedurale Informaţii orale (cunoştinţe declarative) Cunoştinţe strategice Abilităţi Atitudini
R. STANCIU © 2015
Cunoştinţe procedurale
• abilitatea cursantului de a aplica o secvenţă de concepte care reprezintă o condiţie sau un mod de acţiune într-o anumită situaţie
• poate fi probată prin punerea în situaţii tipice pentru temaabordată şi a vedea răspunsul lor
• de exemplu, cursanţilor li se cere să parcurgă etapeleunui proces de analiză a unui post.
R. STANCIU © 2015
Informaţii orale (cunoştinţedeclarat
ive)
• se poate determiana relativ uşor şi rapid nivelul de însuşire şi înţelegere a subiectelor ce fac obiectul pachetului de instruire cu ajutorul testelor simulate
• de exemplu, în vederea evaluării nivelul de însuşire şi înţelegere a cunoştinţelor, informaţiilor şi conceptelor relevante, se pot utiliza metode standardizate cum ar fi: completarea unor enunţuri, teste cu răspunsuri multiple, teste de tip fals/adevărat etc.
R. STANCIU © 2015
Cunoştinţe strategice
• mai greu de evaluat decât cunoştinţele declarative sau cele procedurale
• măsurarea unui produs al procesului de gândire depinde
de modul în care va acţiona cursantul
• utilizarea unui studiu de caz sau a unui scenariu şi
urmărirea modului în care participanţii rezolvă problema
• foarte important să se evalueze conceptele şi modul în care acestea sunt utilizate de către participanţi în rezolvarea problemei
R. STANCIU © 2015
Abilităţi
• pot fi demonstrate în timpul unui program de instruire prin modul în care se acţionează în condiţii date şi/sau în cazuri reale legate de subiectul abordat
• evaluarea abilităţilor necesită teste, simulări (modele, jocuri de rol etc.) în timpul cărora participanţii îndeplinesc anumite sarcini în condiţii controlate
R. STANCIU © 2015
Atitudini
• stări mentale complexe dobândite care determină abordarea pozitive sau negative ale unei persoane referitoare la anumite situaţii, obiecte, persoane sau subiecte specifice
• influenţează modul de gândire, de acţiune şi de comportare a unei persoane
• schimbarea atitudinală cel mai adesea evaluată prin utilizarea unor scale de tip Likert precum şi a pre- şi post- testărilor
R. STANCIU © 2015
Metodele de instruire Discuţii de grup
Conversaţie
Feedback
Prelegere
Filme/casete video
Demostraţie
Studiu de caz
Joc, rol-playing
Exerciţiu
Proiect
Simulare
Workshop pentru luarea
deciziilor
Plan individual
R. STANCIU © 2015
Evaluarea programelor de
instruire
Evaluarea reacţiei participanţilor
Evaluarea nivelului de învăţare
Evaluarea schimbărilor comportamentale
Evaluarea rezultatelor
R. STANCIU © 2015
Evaluarea rezultatelor învăţării formativă - mod informal de evaluare utilizat atunci
când se doreşte să obţinerea de informaţii despre nivelul de performanţă a participantului în timpul programului de instruire
sumativă - evaluare formală, oficială a nivelului de competenţe dobândit de participant la un program de instruire
R. STANCIU © 2015
MANAGEMENTUL CARIEREI
Vizează:
planificarea şi modelarea progresului angajaţilor în cadrul organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei,
dar şi în raport de performanţele potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor.
R. STANCIU © 2015
Definiţii ale carierei o succesiune de poziţii în cadrul aceleiaşi profesii
mobilitatea unei persoane în cadrul unei organizaţii
o caracteristică a oricărui angajat
succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin careorice persoană trece de-a lungul vieţii
cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul său şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi situaţii cu care s-a confruntat
traiectoria profesională
Niv
elul
trai
ecto
riei p
rofe
sion
ale
R. STANCIU © 2015
Traiectoria profesională
c
b
a
d
Timp
R. STANCIU © 2015
Dezvoltarea şi planificareacarierei
Cariera se definește ținând cont de :
contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere contribuţia organizaţiilor în care evoluează contextele pe care le intersectează calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a
acesteia
R. STANCIU © 2015
Stadiile carierei
explorare stabilizare menţinere
finalul carierei
R. STANCIU © 2015
Explorare
• încearcă să identifice concordanţa dintre aspiraţii şi oferta demuncă a organizaţiei
• îşi descoperă propria identitate şi îşi evaluează şansele• nu sunt pregătiţi să-şi asume sarcini şi roluri noi fără ajutor• consideraţi în perioadă de probă• este nevoie de orientare profesională
R. STANCIU © 2015
Stabilizare
• îşi găsesc propriul loc în organizaţie, devin mai responsabili• rezultate remarcabile daca au motivare corespunzătoare• simt nevoia să fie consideraţi că au un rol bine determinat• primesc informaţii despre cum e percepută munca lor, atât informal de la colegi, cât şi formal prin evaluare
• se implică activ în activităţile de planificare a carierei
R. STANCIU © 2015
Menţinere
• preocupaţi de actualizarea competenţelor• experienţa le permite abordarea oricărei probleme din domeniul de competenţe
• colegii mai tineri devin dependenţi de ei• primesc responsabilităţi importante în zona strategică• se pune problema evitării plafonării
R. STANCIU © 2015
Finalul carierei
• se pot implica în rezolvarea problemelor generale, deansamblu
• uneori au tendinţa de a lăsa în seama altora propriile sarcini
• experienţa lor importantă pentru activităţii din domeniulorganizării şi planificării
• trebuie să primească sarcini în care pot da randament
R. STANCIU © 2015
Administrarea carierelor
stabilirea filierelor de promovare şi întocmirea unui planal filierelor
alegerea politicii de promovare
orientarea în domeniul carierei
administrarea plafoanelor de carieră
R. STANCIU © 2015
Politica de promovare
promovarea după necesitate imediată, neorganizată
promovarea sistematică, organizată
R. STANCIU © 2015
Orientarea în domeniul carierei
analiza trecutului profesional
analiza aspiraţiilor
opţiunea profesională şi orientarea
mijloacele de adaptare
strategia schimbării şi planul de acţiune
R. STANCIU © 2015
Responsabilitate: organizaţie
dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră
informarea angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs
armonizarea nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor
asigurarea condiţiile necesare dezvoltării carierei
consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane
auditarea şi controlul sistemului de management a carierei
R. STANCIU © 2015
Responsabilitate: manager
indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera
oferă oportunităţi pentru îmbunătăţirea pregătiriiprofesionale
evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoascămai bine
R. STANCIU © 2015
Responsabilitate: angajat
se autoevaluează
identifică nevoi, aspiraţii, valori
analizează obiective, opţiuni
comunică nevoile personale de pregătire şi dezvoltare
foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire şi dezvoltare
participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor
R. STANCIU © 2015
Dezvoltarea cariereiMetode
„planificare“
„şansă şi noroc“
„organizaţia ştie cel mai bine“
„angajatul ştie ce vrea“
R. STANCIU © 2015
Planificarea carierei
Proces complex de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi de elaborare a programelor de dezvoltare a resurselor umane necesare pentru a susţine cariera
respectivă.
R. STANCIU © 2015
Planificarea carierei
Identificarea necesarului de competenţe şi cunoştinţe pentruposturile cheie
Identificarea angajaţilor cu potenţial pentru acele posturi
Identificarea traiectoriilor profesionale de urmat pentru ocupareaacelor posturi
Compararea cerinţelor postului cu potenţialul angajaţilor
Numirea personalului ţinând cont de potenţialul acestora
R. STANCIU © 2015
Etapele planificării
Autoevaluarea
Cercetarea realităţii
Stabilirea obiectivelor
Planurile de acţiune
R. STANCIU © 2015
Ancora carierei
Funcţiile ancorei carierei:
Organizareaexperienţei de
muncă
Evidenţierea ariilor de expertiză
Generarea criteriilorde evaluare pentru condiţiile de muncă
dorite
R. STANCIU © 2015
Teoria ancorelor carierei a lui
Schein
■ competenţa tehnică/funcţională
■ competenţa managerială
■ siguranţa
■ autonomia
■ creativitatea
R. STANCIU © 2015
Strategiile de carieră■ Cunoaşte-te pe tine însuţi■ Cunoaşte-ţi mediul profesional■ Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională■ Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie■ Fii atât specialist cât şi generalist■ Documentează reuşitele proprii■ Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să
acţionezi■ Menţine-te în formă financiară şi psihică
R. STANCIU © 2015
Carierele duale şi viaţa defamilie
PREMISE viaţa extraprofesională joacă un rol important în cadrul
carierei problemele legate de carieră se extind în afara activităţii
profesionale
CUPLURI CU CARIERE DUBLE aceeaşi carieră la aceeaşi organizaţie cariere diferite la aceeaşi organizaţie cariere similare la organizaţii diferite
Există situaţii când pot să apară conflicte post – familie sau carieră –familie
R. STANCIU © 2015
Reducerea costurilor
conflictelor muncă - familie informaţii exacte şi corecte referitoare la cerinţele şi
exigenţelor posturilor
identificarea unor noi modalităţi de utilizare a regimului de muncă
servicii de sprijin pentru angajaţii cu astfel de probleme
R. STANCIU © 2015
O carieră de succes nu şefii sunt responsabili de carierele noastre, ci noi
înşine
ce traseu de carieră ni se potriveşte
să ne reinventăm în mod constant
să construim o marcă
R. STANCIU © 2015
O carieră de succes să fim pasionaţi de ceea ce facem
să obţinem un nivel de excelenţă în ceea ce facem
să creăm produse sau proiecte cu valoare adaugată pentru clienţi în mod clar identificabili;
să prezentăm în exterior o imagine care să ne reprezinte
să inspirăm încredere
R. STANCIU © 2015
STILURI DE CONDUCERE
În procesele de conducere indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, personalitatea şi stilul de lucru
al conducătorului au o importanţă deosebită
R. STANCIU © 2015
Conducerea centrată peacţiune (John Adair)
Sarcina Echipa
Persoana
Un manager: Stabileşte sarcina Formează şi menţine grupul ca echipă Susţine evoluţia individuală
R. STANCIU © 2015
Probleme potenţiale
Manageri orientaţi spre activitate
acordă prea multă atenţie detaliilor pot deveni preocupaţi doar de proceduri şi sisteme acordă puţină atenţie nevoilor echipei comunică cu aceasta doar pe tema obiectivelor şi a rezultatelor
CONSECINŢĂ apariţia unui lider « neoficial » în cadrul echipei autoritatea managerului poate fi afectată
R. STANCIU © 2015
Probleme potenţialeManageri orientaţi spre echipă
preocupaţi mai mult de „sentimentele” echipei şi mai puţin de conturarea unei viziuni clare asupra activităţii şi direcţionarea acesteia spre îndeplinirea obiectivelor
performanţi în crearea unui spirit de echipă şi în realizarea unei culturi de echipă.
CONSECINŢĂ membrii echipei pot deveni uşor demotivaţi dacă nu se ating
obiectivele oamenii vor să facă parte dintr-o echipă „câştigătoare“
R. STANCIU © 2015
Probleme potenţialeManageri orientaţi spre persoane
pot deveni exagerat de preocupaţi de una sau două persoane din echipă
angajaţii preferaţi pot fi supraîncărcaţi cu sarcini ceilalţi se vor simţi izolaţi şi neintegraţi în echipă.
CONSECINŢĂ atitudinea poate fi interpretat drept “favoritism” echipa se poate destrăma performanţa va avea de suferit
R. STANCIU © 2015
Grila managarială
Modelul lui Blake & Mouton
Are la bază două elemente de comportament:
Orientarea către oameni –ponderea alocată de către un manager nevoilor, domeniilor de interes şi de evoluţie ale membrilor echipei în momentul deciderii căilor de urmat pentru realizarea unei sarcini în condiţii optime.
Orientarea către producţie/sarcină –ponderea alocată de către un manager obiectivelor concrete, eficienţei organizaţionale şi productivităţii înalte în momentul deciderii căilor de urmat pentru realizarea unei sarcini în condiţii optime.
R. STANCIU © 2015
Orie
ntar
e că
tre o
amen
i
Grila managarială
Modelul lui Blake & Mouton
Înaltă Country club(1.9)
populist
Lider de echipă(9.9)
participativ-reformist
Management median (5.5)
reconciliat
Sărăcăcios (1.1)
incompetent
Autoritar (1.9)
autocratic
R. STANCIU © 2015
ScăzutăOrientare către producţie/sarcini Înaltă
R. STANCIU © 2015
Management sărăcăciosmanager
incompetent de slabă calitate, interes foarte redus atât pentru
oameni cât şi pentru producţie
cel mai ineficient tip de manager
absenţa unei strategii viabile
lipsă de iniţiativă, de curaj în asumarea unor riscuri
uşor coruptibil
R. STANCIU © 2015
Management tip „Country Club”manager populist
manager foarte preocupat de nevoile şi sentimentelemembrilor echipei sale
acţionează plecând de la presupunerea că atâta vreme cât membrii echipei sunt fericiţi şi se simt în siguranţă, vor munci la capacitate
mediu de lucru foarte relaxat şi distractiv dar în care performanţa are de suferit de pe urma lipsei de instrucţiuni şi control
R. STANCIU © 2015
Management autoritar
manager autocratic bogată experienţă şi personalitate solidă
managerul crede că angajaţii sunt simple mijloaceatingerea obiectivelor (maximizarea profitului)
nevoile angajaţilor sunt întotdeauna puse pe planul doi faţă de nevoia unui mediu de lucru productiv şi eficient
corect, exigent, sever
R. STANCIU © 2015
Management de tip median
manager reconciliator
stil echilibrat
poate părea un compromis ideal
totuşi, nici performanţa nici nevoile oamenilor nu sunt satisfăcute
abilitate de a gestiona stările conflictuale
strategii de supravieţuire de pe o zi pe alta
R. STANCIU © 2015
Lider de echipămanager participativ-
reformist pune accentul pe faptul că performanţa şi oamenii sunt
la fel de importante
spirit inovator, creator
îşi asumă riscuri
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare
strategii clare
mediu de echipă bazat pe înţelegere şi → satisfacţie şi motivaţie ridicate → performanţa ridicată.
R. STANCIU © 2015
Caracteristicile unui lider
Pozitiv
Entuziast
Orientat spre calitate
Sincer
Bun comunicator
Drept şi consecvent
Deschis la nou
orie
ntar
eacă
tre o
amen
i
Leadership situaţionalHersey, Blanchard & Johnson
înaltă
Participativ Persuasiv
prin Delegare Directiv
R. STANCIU © 2015
scăzută orientarea către sarcină
înaltă
R. STANCIU © 2015
Stilul Directiv Comunicare unidirecţionată Specificarea clară a standardelor Instruirea oamenilor şi dirijarea efortului Dezvoltarea aptitudinilor personale Verificarea continuă a stadiului îndeplinirii sarcinilor La nevoie - impunerea de măsuri disciplinare Evidenţierea rezultatelor pozitive şi semnalarea erorilor Inducerea sentimentului de mândrie asupra lucrului bine făcut
R. STANCIU © 2015
Stilul Persuasiv
Comunicare bidirecţionată
Timp petrecut cu fiecare în parte
Evaluarea aptitudinilor şi angajamentului
Comunicare eficientă şi susţinută
Inducerea mândriei faţă de rezultate
Monitorizarea performanţei prin compararea cu standarde
Recompensarea comportamentului pozitiv şi eficient
R. STANCIU © 2015
Stilul Participativ
Limitarea dirijării şi controlului
Stabilirea de sisteme de auto-monitorizare
Comunicare susţinută
Încurajarea comentariilor şi reacţiilor – feedback
Comunicarea obiectivelor fără a indica însă CUM se ating
Responsabilizare graduală
R. STANCIU © 2015
Stilul prin Delegare
Managerul încă se implică în luarea deciziilor
Procesul şi responsabilitatea sunt la nivelul individului sau algrupului
Monitorizarea progresului
R. STANCIU © 2015
Avantajele delegării Mai bună gestionare a timpului
Dezvoltarea potenţialului angajatului
Îmbunătăţirea aptitudinilor şi experienţelor
Creşterea şanselor de promovare
Eficacitate la îndeplinirea sarcinilor, uneori şi eficienţă
R. STANCIU © 2015
Bariere în calea delegării Lipsa de încredere
Teama că angajatul va avea rezultate prea bune
Teama de risc
Tendinţa de a face totul de unul singur
Aptitudini manageriale scăzute
R. STANCIU © 2015
Bariere în calea delegării Teama de responsabilizare din partea angajaţilor
Neîncrederea personalului în forţele proprii
Supraîncărcarea cu sarcini a angajaţilor
Lipsa informaţiilor şi resurselor necesare
Stimulente sau motivare necorespunzătoare
R. STANCIU © 2015
Funcţionalitatea unui sistemprin
delegare Convenirea asupra termenilor de referinţă ai sarcinii delegate
Asigurarea competenţei prin instruire şi îndrumare
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţei
Libertatea de acţiune la îndeplinirea sarcinii
Cunoaşterea relaţiei performanţă - recompensă de ambele părţi
Comunicare procesuală - importanţa feedback-ului
ECHIPĂ vs. GRUP
R. STANCIU © 2015
R. STANCIU © 2015
Echipă vs. GrupGrupul este o „colecţie” de 2 sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi împart unele sarcini
Echipa este un grup de lucru cu 3 caracteristici specifice:
acţiunile indivizilor trebuie să fie interdependente şicoordonate
fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rolparticular specificat
trebuie să fie definite scopuri şi obiective comune.
R. STANCIU © 2015
Echipa
Trei elemente necesare unei echipe:
Membrii echipei trebuie să coopereze conform unuiobiectiv
Între membrii echipei trebuie să existe o relaţie deinterdependenţă
Membrii echipei trebuie să fie convinşi că numai deciziile luate împreună sunt eficiente
R. STANCIU © 2015
Caracteristicile echipeieficiente
Toţi membrii urmăresc standarde înalte de calitate
Atmosfera este lipsită de formalism, comfortabilă şirelaxată
Membrii poartă multe discuţii şi toată lumea participă
Membrii au deplină încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi
Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora
R. STANCIU © 2015
Caracteristicile echipeieficiente
Stabilirea unor obiective generale şi specifice clare
Stabilirea unor sarcini pentru echipă clare şi acceptate
Luarea deciziilor prin consens
Încurajarea implicării
Comunicare eficientă
Informare în legătură cu stadiul îndeplinirii sarcinilor
Dezvoltarea relaţiilor între membrii echipei
R. STANCIU © 2015
Modelul Tuckman
de dezvoltare a echipei
Normare Furtună/Antrenare
Funcţionare Formare
R. STANCIU © 2015
Destrămare
R. STANCIU © 2015
Formarea
• în procesul de cunoaştere a celorlaţi membri, indivizii îşi
caută locul în cadrul grupului
• fiecare încearcă să facă o impresie bună celorlalţi
• trebuie să se ajungă la o înţelegere comună privind
scopurile, identitatea, componenţa, durata de existenţă,
conducerea şi procedurile de lucru ale grupului
• este un grup de lucru, nicidecum o echipă
R. STANCIU © 2015
Furtuna/Antrenarea
• conflicte interpersonale
• interesele divergente ies la suprafaţă în timp ce membrii încep să-şi expună ideile şi punctele de vedere, sentimentele pentru ceilalti membri
• trebuie să stabilească modul în care puterea şi autoritatea vor fi împartite între membri
• etapă importantă pentru formarea increderii reciproce
• dacă este coordonată cu succes, poate duce la formularea unor obiective şi proceduri mai realiste
• se poate vorbi de existenţa unei echipe
R. STANCIU © 2015
Normarea
• grupul devine mai coeziv
• începe să se dezvolte spiritul de echipă
• indivizii devin mai sensibili la nevoile celorlalţi
• sunt mai dispuşi să împărtăşească idei, informaţii şi
opinii
• cerinţele sarcinii devin mai importante decât scopurile şi
grijile personale
R. STANCIU © 2015
Funcţionarea
• interdependenţă între membrii echipei
• grupul devine o adevarată echipă
• odată depăşite problemele structurale şi interpersonale,
membrii lucrează bine împreună şi ajung la un nivel înalt
de rezolvare a problemelor
• se caracterizează prin creativitate şi loialitate a membrilor
unul faţă de altul
R. STANCIU © 2015
Destrămarea
echipa şi-a îndeplinit sarcina
pentru care a fost înfiinţată
R. STANCIU © 2015
Ce înseamnă lucrul în echipă? Echipa e mai importantă decât individul
Echipa atinge obiectivele mai rapid, mai eficient
Lucrul în echipă este o trăsătură esenţială pe care trebuie să o
dovedeşti dacă vrei să reuşeşti
Motivarea în echipă duce întotdeauna la realizări mult mai bune ale
individului
Lucrul în echipă presupune folosirea cuvântului „noi“ în loc de „eu“
Echipele fac diferenţa şi nu oamenii
Înainte de toate, gândeşte-te la echipă
R. STANCIU © 2015
Teoria Rolurilor de EchipăBelbin
Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca :
„tendinţa specifică unei persoane de a se comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur“
R. STANCIU © 2015
Roluri în echipă Designer Implementator Investigator de resurse Monitor evaluator Modelator Finalizator Lucrător în echipă Coordonator
R. STANCIU © 2015
MOTIVAREA
Procesul psihologic care orientează şi direcţioneazăcomportamentul
Predispoziţia de a acţiona în scopul satisfacerii nevoilor specifice
Factor intern de satisfacere a unei nevoi conştientizate sau nu
Dorinţa de realizare
Forţa internă care determină şi orientează către realizareascopurilor-ţintelor personale şi ale organizaţiei
R. STANCIU © 2015
Piramida nevoilor– A.Maslow
Auto-realizare
(realizarea potenţialuluipropriu)
Stimă
(respect de sine şi din partea celorlalţi)
Apartenenţă
(iubire, afecţiune, apartenenţa la grup)
R. STANCIU © 2015
Siguranţă
(adăpost, fără pericol)
Fiziologic
(sănătate, hrană, somn)
Teoria X-Y McGregor
Teoria X Teoria Y
evită să muncească sunt puţin ambitioşi preferă să fie conduşi nu îşi asumă responsabilităţi se opun schimbărilor trebuie controlaţi trebuie utilizată
constrângerea
se automotivează sunt stimulaţi de
responsabilităţi se implică în schimbare au nevoie de autonomie au nevoie de
autoperfecţionare şi de autodepăşire
R. STANCIU © 2015
Herzberg – abordare dualăFactori igienici (de susţinere)Calitatea monitorizăriiSalarizareaPoliticile organizaţionaleCondiţiile de muncăRelaţiile cu ceilalţiSiguranţa postuluiFactori motivatoriPosibiltăţi de promovare Posibilităţi de evoluţie personală RecunoaştereResponsabilitateRealizare
Prezenţa lor
Lipsa lor
Lipsa lor
Prezenţa lor
R. STANCIU © 2015
Top Related