Dezvoltarea-resurselor-umane

DEZVOLTAREARESURSELOR UMANE

R. STANCIU © 2015

Definiţie MRU

„un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării contractului de muncă“

P. Burloiu

R. STANCIU © 2015

Obiectivele MRU Recrutarea şi fidelizarea unui personal calificat şi dedicat Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului Oferirea de oportunităţi de dezvoltare permanentă

Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente depersonal

Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă între conducere şi angajaţi

R. STANCIU © 2015

Obiectivele MRU

Crearea unui climat propice muncii în echipă

Analizarea şi adaptarea permanentă a politicilor

Valorizarea personalului pentru activitea depusă şi realizări

Gestionarea unei resurse umane diversă

Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi angajaţii

Adoptarea unei abordări etice de către management

R. STANCIU © 2015

Principalele caracteristici aleMRU

Evidenţiază importanţa obţinerii angajamentului faţă deobiectivele organizaţiei

Contribuie într-o măsură cuantificabilă la îndeplinireaobiectivelor operaţionale

Este gestionat de către managementul de la vârf, dar…

Este implementat de managerii de linie (direcţi)

Se referă la performanţă şi la îmbunătăţirea acesteia

R. STANCIU © 2015

Model MRUMediu intern şi extern Strategie

organizaţională Competenţe organizaţionale Cultură şi valori

organizaţionale

Atingere obiective Eficienţă individuală

Contribuţie la rezultate

Satisfacţie Implicare

organizaţională

Rezultate

Intrări

Ieşiri

Politici

Recrutare şi selecţie Definire posturilor

DezvoltareManagementul conflictelor

Managementul performanţei

Relaţii interumane

Competenţe Performanţă Schimbare Cunoaştere

R. STANCIU © 2015

Piedici în gestionarea RU

Priorităţi în continuă schimbare Gândire pe termen scurt Infrastructură necorespunzătoare Lipsa resurselor Pregătire insuficientă Lipsă de încredere între conducere şi personal Rezistenţă la schimbare Lipsa susţinerii din partea conducerii

R. STANCIU © 2015

Activităţile de RU

asigurarea cu resurse umane

pregătirea/perfecţionarea profesională

evaluarea performanţelor

salarizarea/compensarea

relaţiile de muncă

securitatea şi sănătatea

R. STANCIU © 2015

Structuri şi organizări aleDepartamentului de

RUdepartamentul de RU - poziţie de subordonare nemijlocită faţă de conducerea unei organizaţii

directorul de RU - colaborator direct al directorului generalexecutiv

specializări diferite în domeniul ştiinţelor socio-umane,economic şi tehnic

organizarea şi conducerea Departamentului de RU asigurată de persoane cu pregătire specială în acest domeniu

R. STANCIU © 2015

Locul şi rolul departamentuluide RU într-o organizaţie

Principalele funcţii ale departamentului de RU:

consultanţă internă

asigurarea de servicii

control

R. STANCIU © 2015

Legătura managementgeneral -

MRUMANAGEMENTUL GENERAL MANAGEMENTUL RU

•Scopul înfiinţării/existenţei organizaţiei•Viziunea•Strategia

•Factorii care determinăsuccesul

•Obiectivele•Ordonarea nivelurilor

obiectivelor•Indicatori

•Distribuirea responsabilităţilor

•Procesul muncii

•Organizarea muncii•Distribuirea posturilor

•Delegarea

Managementde vârf

Management mediu

Management de line

•Conformitatea politicilor RU•Programele de dezvoltare şi

schimbare•Gestionarea resurselor•Competenţele de bază

•Recrutarea•Dezvoltarea•Evaluarea

•Motivarea, stimularea

•Coaching-ul•Cooperarea

•Interacţiunea, comunicarea•Performanţa

R. STANCIU © 2015

Strategia

strategos • unul dintre cei zece magistraţi supremi aleşi pentru un an în Atena antică

semnificaţia de general ← rolul de conducător de armatăîn unele oraşe – stat ale Greciei antice

din greaca veche, stratos • armată, egos • conducător

R. STANCIU © 2015

Strategia

Strategia militară – parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare

Tactici – manevre şi acţiuni utilizate în scopul câştigării unei bătălii/lupte

R. STANCIU © 2015

Definiţii ale strategiei în domeniuleconomic

„un plan complet: un plan care specifică ce opţiuni vaavea jucătorul în orice situaţie posibilă“

J. von Neumann şi O. Morgenstern „determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung

ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge“

A. Chandler „un model sau plan care integrează într-un tot coerent

scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii“

J.B. Quinn

R. STANCIU © 2015

Strategia Strategie – ansamblul activităţilor pe care le efectuează

o organizaţie pentru atingerea obiectivelor sale pe termen lung

Probleme strategice – evoluţii ale factorilor interni sau externi organizaţiei care au un impact important asupra propriei capacităţi de a-şi atinge obiectivele, de a-şi îndeplini scopurile

R. STANCIU © 2015

Gândire strategică şiLeadership strategic în

MRU Gândire strategică: Procedăm corect? Adică: avem un scop bine

definit, avem o percepţie corectă asupra mediului politico-social, avem creativitate în generarea unor soluţii eficace cu privire la MRU?

Leadership strategic al RU: (1) formularea misiunii MRU a unei organizaţii din perspectiva

instabilităţii factorilor externi (2) dezvoltarea unei strategii competitive pentru îndeplinirea

misiunii (3) crearea unei structuri MRU care va gestiona resursele în

vederea îndeplinirii cu succes a strategiei

Planificare strategică - etape

FundamentareDefinirea misiuniiStabilirea viziuniiDeclararea/revizuirea valorilor

AnalizăAnaliza factorilor interesaţi (steakholders)Analiza externă (PESTLE şi SWOT)Analiza internă (SWOT)

DeciziePriorităţi şi direcţii de strategieObiective strategice şi operaţionalePlan de evaluare şi control

R. STANCIU © 2015

Planificarea strategicăAnaliza SWOT

Strengths (Puncte tari) Weaknesses (Puncte slabe)

Opportunities (Oportunităţi) Threats (Ameninţări)

Punctele tari şi punctele slabe - în interiorul organizaţieiAmeninţările şi oportunităţile - elemente externe

S W

O Strategiile S – O Strategiile W – O

T Strategiile S – T Strategiile W –T

R. STANCIU © 2015

Matricea SWOT

Strategii active

Strategii pasive

Strategii destabilitate internă

Strategii dedezvoltare internă

R. STANCIU © 2015

Analiza PESTLE Politici: stabilitatea politică, priorităţi guvernamentale, priorităţi ale

principalilor actori politici Economici: situaţia economică, nivelul de intervenţie a statului,

eficienţa mecanismelor pieţei, pregătirea forţei de muncă, piaţa muncii, creşterea economică

Sociali: structura demografică, categoriile sociale şi profesionale, educaţia, cultura, mentalităţile şi atitudinile

Tehnologici: absorbţia tehnologiei moderne, utilizarea tehnologiei IT Legali: cadrul legal privind contractele, protecţia proprietăţii

intelectuale, taxele şi impozitele, legislaţia privind săptămâna de lucru, beneficiile angajaţilor

Ecologici: starea mediului, politicile de protecţie a mediului

R. STANCIU © 2015 21

Obiective SMART

S – Specific - Specific (clar, fără ambiguităţi, la obiect)

M – Measurable - Măsurabil

A – Agreed, Achievable - Abordabil, Asumat, Acceptat

R – Realistic, Relevant - Realist, Relevant (pentru obiectivele organizaţiei)

T – Timebound – limitat în Timp

R. STANCIU © 2015

Planificarea resurselor umane

Human Resources Planning se referă la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine şi are legătură mai degrabă cu managementul carierei.

Manpower Planning înseamnă prognoza în termeni cantitativi a necesarului de personal, suprapunerea între necesarul de forţă de muncă şi posibilitatea organizaţiei de a acoperi acest necesar

R. STANCIU © 2015

Procesul de planificare

un sistem care asigură legătura dintre oferta de forţă de muncă – internă (angajaţi existenţi) şi externă (candidaţi care trebuie angajaţi) – şi cererea de forţă de muncă în perspectivă a organizaţiei

un proces continuu şi sistematic, care pune înaplicare obiectivele generale ale organizaţiei

R. STANCIU © 2015

Cerinţe pentru un sistem deplanificare a resurselor

umane

asigurarea cu angajaţi atât din punct de vedere numeric cât şi al calificării

menţinerea unui raport raţional şi adecvat întrediferitele categorii de personal

realizarea unei stabilităţi ridicate a resurselor umane

respectarea prevederilor legale

R. STANCIU © 2015


Avantajele existenţei „omului potrivit la locul şi timpul potrivit“; reducerea fluctuaţiei forţei de muncă

Dezavantajele induse de inexistenţă efectiv supranumeric de angajaţi; structură necorespunzătoare din punct de vedere al calificărilor

necesare; dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a anagajaţilor

R. STANCIU © 2015

Planificarea RU

Posibile cauze ale fluctuaţiei resurselor umane:

■ Concediere/disponibilizare, pensionare■ Transferuri interne (promovare)■ Decesul, boală■ Mai mulţi bani■ Muncă mai interesantă■ Graviditate■ Probleme casnice (schimbarea locului de muncă a soţului/soţiei)■ Relaţii conflictuale cu şeful direct sau cu colegii

R. STANCIU © 2015

Planificarea RU

Indicele de fluctuaţie a resursei umane (IF) sub forma unui procent. Formula de calcul a IF este următoarea:

IF=Nr. celor care au părăsit organizaţia în perioada de referinţă

Media angajaţilor din perioada de referinţă

Pentru calculul mediei numărului de angajaţi (MNA) sepoate folosi următoarea formulă:

MNA=Nr. iniţial de angajaţi + Nr. final de angajaţi (perioada de referinţă)

2

R. STANCIU © 2015

Planificarea RU

Indicele de stabilitate a resursei uamne (IS) areurmătoarea formula de calcul:

IS=Nr. angajaţi cu cel puţin n ani de serviciu în organizaţie

Nr. angajaţi existenţi anul anterior

De obicei, IS se calculează la nivelul unui an.

R. STANCIU © 2015

Legătura dintre obiectivele organizaţieişi planificarea RU

Obiectivele generale aleorganizaţiei

Necesarul de resurseumane Oferta de resurse umane

Planul de resurse umane

R. STANCIU © 2015

Etapele procesului de

planificare a resurselor umane

Determinarea impactului

obiectivelor organizaţiei

asupra unităţilor

structurale

Definirea aptitudinilor şi competenţelor

necesare pentru atingerea

obiectivelor (cererea de RU)

Determinarea necesarului

suplimentar de resurse umane prin comparaţie

cu resursele existente

Elaborarea planurilor de

acţiune pentru a satisface

cererea anticipată de

resurse umane

R. STANCIU © 2015

Determinarea obiectivelororganizaţiei.

Abordarea de tip „cascadă“MISIUNEAorganizaţiei Management de vârf

Obiective pe termen lung şi planificare

strategică

Obiective pe termen mediu şi scurt şi

planificare tactică

Obiective la nivel desubsistem

Obiective la nivel de compartiment

R. STANCIU © 2015

Determinarea aptitudinilor şicompetenţelor necesare

Metode intuitive

estimări manageriale

metoda Delphi

Metode normative

statistice

de modelare

R. STANCIU © 2015

Determinarea necesarului

suplimentar de resurse umane

„inventarul“ competenţelor

„inventarul“ managerial

planurile/grafice de „succesiune“

R. STANCIU © 2015

Planificarea în RUSe au în vedere „deprinderile critice“ sau profesii cu înaltă calificare:

1.calificări sau locuri de muncă pentru care recrutarea de resurseumane este costisitoare sau dificilă

2.calificări sau locuri de muncă pentru care instruirea saureinstruirea RU existente este nepractică sau costisitoare

3.calificări de care depinde eficienţa funcţionării organizaţiei

R. STANCIU © 2015

Planificarea RU„INVENTARUL“ COMPETENŢELOR

Utilizarea unor variabile care pot fi obţinute din documentaţia oferităde orice departament de RU, de exemplu:

Nivelul ierarhic ocupat Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul Sexul Vârsta Vechimea în organizaţie Calificarea sau nivelul educaţional

Şef secţie 2

T. Stan

PI IP

C.Hristu

Şef tură

P(1)

Şef birou

M. Pană

PI P(1)

I. Ursu

Şef tură

PI P(2)

R. STANCIU © 2015

Poziţia

Numele

Rezervă

Poziţia

Graficul de „succesiune“Director producţie

Marin Aghel

Traian Stan

Şef de secţie 2

Potenţial/Promovabilitate PI IP

Poziţia Şef secţie 1 Şef atelier A

Numele

Potenţial/Promovabilitate

Rezervă

Poziţia

Potenţial/Promovabilitate

C. Costin

P(3)

FR

F. Lungu

NP

FR

R. STANCIU © 2015


acţiune

Excedent de resurse umane:

■ Reducerea redundanţei de personal■ „Şomaj tehnic“■ Pensionări înainte de termen■ Disponibilizări■ Transferări■ Reprofilări

R. STANCIU © 2015


acţiune (continuare)

Deficit de resurse umane:

■ Recrutarea de personal■ Promovări■ Prelungirea contractelor de încadrare a pensionabililor■ Utilizarea de angajări temporare de personal■ Prelungirea programului de muncă

R. STANCIU © 2015

Planificarea în RU

Departamentul de RU proiectează strategiile de personal cele maipotrivite pe care le va include în planul general al organizaţiei

Raportul departamentului de RU se bazează pe estimări şi presupuneri(nu este un furnizor de „reţete“)

Punerea lui în aplicare depinde nemijlocit de calitatea personalului din departamentul de RU

R. STANCIU © 2015

ANALIZA ŞI FIŞA POSTULUIAnaliza postului Procesul de examinare detaliată şi sistematică a

postului

Fişa postuluiDocument formal care descrie conţinutul postului şi specifică sarcinile şi responsabilităţile deţinatorului acestuia

Profilulcandidatului

Cuprinde aptitudinile, cunoştinţele şi atributele necesare ocupantului postului precum şi experienţa şi trăsăturile de personalitate.Precizează cerinţele minime şi cele de dorit

R. STANCIU © 2015

Ce este analiza postului ?

Procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post

Se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului

R. STANCIU © 2015

Analiza postului

Ce ...? Când ...? De ce ...? Unde ...? Cum? ... se face Responsabilităţi Relaţii de muncă (cu şefii, colegii, publicul, subordonaţii,

alte servicii/instituţii) Cerinţele postului (standardul cerut, cunoştinţe,

competenţe, aptitudini, experienţă) Condiţii de muncă

R. STANCIU © 2015

Descrierea postului

Procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor esenţiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle

şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă.

R. STANCIU © 2015

Cerinţele postului

Caracteristicile necesare ocupantului pentru a putea obţine performanţe pe postul respectiv (studii, experienţă,

perfecţionare, aptitudini, abilităţi etc.)

R. STANCIU © 2015

Fişa postului

Scopuri:

Ajută la (re)definirea postului pentru noi titulari Serveşte drept punct de pornire în întocmirea

anunţurilor de recrutare Este un instrument de evaluare a performanţelor

angajaţilor

R. STANCIU © 2015

Fişa postuluiCuprinde:

Identificarea postului – titlul postului, codul, unitateaorganizaţională, şeful, subordonaţii etc.

Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia organizaţiei

Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute

R. STANCIU © 2015

Fişa de post

Scopul postului reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:

VERB OBIECT REZULTAT

Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imagineaşi interesele organizaţiei.

R. STANCIU © 2015

Fişa de post

Responsabilităţile principale care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în conexiune cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacăeste posibil, cu indicarea limitei de timp.

VERB OBIECT REZULTATPregăteşte, controlează şi monitorizează

bugetul anual al departamentului

pentru a asigura atingereaobiectivelor stabilite

R. STANCIU © 2015

Profilul candidatului are drept scop indicarea explicită a candidatului

„ideal“ pentru post

este rezumatul celor mai importante/necesare cunoştinţe, competenţe şi calităţi personale pe care candidatul trebuie să le demonstreze pentru a desfăşura activitatea la standardul cerut

face distincţia dintre caracteristicile „esenţiale“ şi cele„preferate“

Profilul candidatului

Calităţi Descriere

Fizice Sănătate, fizic, vârstă, caracteristici senzoriale

Studii/calificări Nivel educaţional, calificări, abilităţi şi aptitudini dejadobândite

Inteligenţă Inteligenţă generală. Abilităţi specifice şi cum vor fi ele măsurate

Aptitudini speciale Mecanice, tehnice, manuale, verbale, numerice,creative etc.

Interese Interese, valori

Dispoziţie Trăsături de personalitate – încredere, asertivitate,energie, proactivitate, perseverenţă, motivaţie

Circumstanţe Circumstanţe personale şi sau familiale – mobilitate,aspecte familiale

R. STANCIU © 2015

RECRUTAREA RESURSELORUMANE

Găsirea şi atragerea unui grup de candidaţi calificaţi din care să se selecteze cele mai potrivite persoane pentru posturile vacante

Recrutarea presupune un set de activităţi realizate cu scopul general de a obţine un număr semnificativ de candidaţi calificaţi pentru un post

R. STANCIU © 2015

Recrutarea resurselor umane

Obiectivele specifice ale recrutării: contribuţia la creşterea ratei de reuşită a procesului de selecţie

micşorarea numărului de candidaţi care părăsesc organizaţia după o scurtă perioadă de timp

evaluarea eficienţei diverselor tehnici şi surse de recrutare

R. STANCIU © 2015

Locul recrutării în cadrul procesuluide asigurare cu resurse

umane

Analiza postului


Natura şi cerinţelespecifice unui post

Numărul de posturivacante

RECRUTAREA

Grupul de candidaţi

Surse? Cum? Atracţii?Cine recrutează?

Selecţia

Grupul de angajaţi

Orientarea

R. STANCIU © 2015

Surse de recrutare

Recrutare internă

Recrutare externă

O combinaţie

R. STANCIU © 2015

Candidaţi calificaţi

Cunoştinţe Calificări Abilităţi

PERSOANAPersonalitate

Interese Dorinţe

Capacitatea dea-şi îndeplini sarcinile

Motivarea de a-şiîndeplini sarcinile

R. STANCIU © 2015

SELECŢIA PROFESIONALĂ

Procesul prin care se aleg candidaţii cei mai potriviţipentru ocuparea unui post vacant într-o organizaţie,conform unor reguli şi criterii bine stabilite

Un proces prin care se asigură calitatea resurselor umane ale unei organizaţii

R. STANCIU © 2015

Selecţia profesională

Obiectivele selecţiei:

contribuţia la atingerea obiectivelor organizaţiei în mod eficient şieficace

evaluarea şi angajarea candidaţilor atât în interesul organizaţiei cât şi al acestora

R. STANCIU © 2015

Selecţia profesională

Factorii de influenţă

1. Legislaţia2. Ierarhia organizaţională3. Lotul candidaţilor4. Tipul de organizaţie

R. STANCIU © 2015

Principii de bază în cadrulprocesului de selecţie

realizările anterioare sunt cel mai bun predictor pentrucele viitoare

organizaţie trebuie să strângă doar atâtea informaţii referitoare la candidaţi cât este economic şi să le folosească apoi în selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv

R. STANCIU © 2015

Etapele procesului de selecţie

Analizarea realizăriloranterioare

Interviu preliminar

Testarea

Interviu diagnostic

Candidat respins

Examenul medical

Decizia de angajare

R. STANCIU © 2015

Testarea – baterii de teste

adecvată nivelului de instruire a candidatului şi să reliefeze aptitudinile esenţiale necesare în profesia respectivă

un înalt grad de încredere (încrederea se referă lamăsura în care aceste informaţii sunt repetitive).

validă - validitatea = corelaţia care există între un predictor (orice informaţie care se obţine în timpul procesului de selecţie) şi un criteriu (o măsură a performanţei aşteptate)

R. STANCIU © 2015

Testarea – Proba scrisă

Se testează:

cunoştinţele teoretice

potenţialul candidatului

profunzimea

capacitatea de ordonare şi de folosire eficientă a informaţiilor

capacitatea de analiză şi sinteză

capacitatea de manipulare a datelor

R. STANCIU © 2015

Exemplu de sistem de

apreciere a lucrării 15% prezentarea generală:

5% interpretarea corectă 5% fluenţa logică 5% prezentarea lucrării

75% stil şi argumentaţie 10% interpretarea corectă 10% formularea pertinentă 10% introducerea unor informaţii pertinente şi utilizarea lor 25% argumentaţie generală 10% formularea unui argument 10% concluzii

10% corectitudinea din punct de vedere faptic

R. STANCIU © 2015

Interviul

Planificarea interviului

durata, ordinea întrebărilor, temele de discuţie, modul deîncheiere

Structura interviului

începutul interviului – etapa de acomodare

intervievarea – se testează: abilitatea de comunicare,exprimarea verbală, flexibilitatea, personalitatea

încheierea interviului

R. STANCIU © 2015

ORIENTAREA (INTEGRAREA)NOILOR ANGAJAŢI

Procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale departamentului şi locului de muncă

Procesul de familiarizare a noilor angajaţi cu politicile, procedurile şi aşteptările organizaţiei

Criza de integrare - perioada critică în timpul căreia noii angajaţi au tendinţa de a părăsi locul de muncă

% a

ngaj

aţilo

r car

e pă

răse

sc o

rgan

izaţ

ia

R. STANCIU © 2015

Procesul de integrare

a unuinou angajat

Criza de integrare

Perioada diferenţială de tranzit

Criza secundarăde integrare

Stabilizarea

x yvechimea în organizaţie

R. STANCIU © 2015

Principalele obiective ale

procesului de integrare

uşurarea primelor etape din viaţa profesională a noului angajat, în condiţiile în care, pentru acesta, totul este nou şi ciudat;

încurajarea unei atitudini favorabile faţă de companie în mintea noului angajat astfel încât probabilitatea ca acesta să rămână în interiorul companiei să crească

atingerea în cel mai scurt timp posibil de către noul angajat a nivelului de performanţă aşteptat

R. STANCIU © 2015

Cei mai importanţi beneficiariai procesului de

integrare1. Tinerii absolvenţi

2. Persoanele care se reîntorc la muncă după o pauză îndelungată

3. Persoanele cu dizabilităţi

4. Minorităţile

R. STANCIU © 2015

Nivelurile programului dein

tegrare1. Locul de muncă

2. Compartimentul de muncă

3. Organizaţia

R. STANCIU © 2015

Sfârşitul perioadei de integrare noul angajat îndeplineşte sarcinilor postului respectiv

la un nivel corespunzător

Poate să apară după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale dar şi de eficienţa programului de integrare

R. STANCIU © 2015

MANAGEMENTULPERFORMANŢEI

Procesul care are ca scop îmbunătăţirea performanţeiorganizaţiei, a echipei, precum şi a celei individuale

Se află în responsabilitatea managerilor/directorilor

R. STANCIU © 2015

Sistemul de management al

performanţei Legătură cu obiectivele organizaţiei

Legătură cu fişa postului

Evaluare riguroasă şi obiectivă

Planuri de dezvoltare individuală

Evaluare continuă

Sisteme de recompensare bazate pe evaluare

R. STANCIU © 2015

Metode de evaluare

Scale grafice

Metode de ierarhizare

Metode descriptive

Managementul prin obiective

Liste comportamentale

R. STANCIU © 2015

Managementul prin obiective

„stabilirea sistematică de obiective pentru fiecareangajat în parte“

constă în identificarea rezultatelor cheie ale fiecărui post, hotărând apoi ce nivel de îndeplinire a acestora ar reprezenta un rezultat satisfăcător

nivel discutat între angajat şi manager

R. STANCIU © 2015

Standardul de performanţă

Un instrument care vizează îmbunătăţirea performanţei

Trebuie să fie măsurabil şi realizabil

Reprezintă doar o faţetă a asigurării calităţii

Trebuie să definească nivelului acceptabil al activităţiiprofesionale

Pentru a fi cuantificabil, trebuie să cuprindă criterii măsurabile

R. STANCIU © 2015

Criteriul

este o variabilă sau un item selectat ca indicator relevant pentru calitatea serviciului

operaţionalizează standardul deoarece reprezintă unindicator detaliat specific domeniului respectiv

R. STANCIU © 2015

Criteriile trebuie să fie:

măsurabile

specifice, oferind o descriere clară a comportamentului/acţiunii şi a situaţiei/resurselor dorite/necesare

elemente identificabile, necesare atingerii unui nivelstabilit de performanţă

uşor de înţeles şi de enunţat

realizabile

analizate periodic

R. STANCIU © 2015

Tipuri de criterii

STRUCTURALE DE PROCES DE REZULTAT

RESURSE ACŢIUNE REZULTATE

R. STANCIU © 2015

NECESAR CE TREBUIE FĂCUT EFECT

R. STANCIU © 2015

Aprecierea performanţei(Evalua

rea) Managerul emite judecăţi în legătură cu măsura în care

angajatul şi-a îndeplinit îndatoririle şi a atins obiectivele

Este un proces continuu

Managerii ar trebui să dea feedback

Managerul elaborează un plan de optimizare şistabileşte obiectivele următoare împreună cu angajatul

R. STANCIU © 2015

Discuţia de analiză arezultatelor evaluării

Obiectivul evaluării performanţei este :

îmbunătăţirea performanţei individuale, de grup şi organizaţionale

NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.

R. STANCIU © 2015

Discuţia de analiză a evaluăriiCaracteristici concentrată pe subiecte clar definite

cadru formal pentru comunicarea în dublu sens

focalizată pe rezolvarea problemelor

se identifică aspectele care necesită feedback şi seacordă feedback

structura dialogului şi procedurile sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii

R. STANCIU © 2015

CE se analizează ?

Rezultatele obţinute în raport cu cele aşteptate privind:

îndeplinirea sarcinilor

atingerea obiectivelor

realizăr

in

eplanificate

majore

R. STANCIU © 2015

relevante

R. STANCIU © 2015

CUM se analizează ?

Se urmăreşte cum s-a obţinut performanţa

modul de îndeplinire a sarcinilor şi responsabilităţilor competenţe (cunoştinte, abilităţi, atitudini):

- tehnice- comportamentale

R. STANCIU © 2015

Ce NU trebuie făcut într-odiscuţie de analiză a evaluării?

Să se facă morală salariaţilor

Să se discute despre oportunitatea evaluării performanţelor

Să se concentreze asupra aspectelor negative

Să se aplice principiului "numai şeful vorbeşte iar ceilalţi ascultă“

Să fie prea critic

Să se facă comparaţii cu alţi salariaţi

R. STANCIU © 2015

Feedback

Este o aptitudine importantă de management, utilă într-un sistem de evaluare

Interpretată de manager

Oferă angajatului o evaluare obiectivă a performanţei pebaza evenimentelor specifice care au avut loc

Ajută la autoevaluarea calităţii activităţii angajatului

R. STANCIU © 2015

Feedback (continuare)

Da-uri Specific La timp Axat pe activitate/fapte Constructiv Clar Atât “+” cât şi “-”

Nu-uri La modul general

(întotdeauna faci…) Dat prea târziu Axat pe persoane Emiterea de judecăţi de

valoare Utilizarea construcţiilor

negative

R. STANCIU © 2015

Un model de acordarea a

feedback-ului

COMPORTAMENT: descrierea unui comportament specific

EFECT: descrierea efectului unui comportament asupra proprieipersoane

SENTIMENT: descrierea a ceea ce simte cel ce da feedback în legătură cu comportamentul (se poate renunţa dacă relaţia dintre persoane nu este suficient de consolidata)

EXEMPLU:

Când m-ai tot întrerupt în timpul şedinţei de azi dimineaţă(comportament) am devenit frustrat (sentiment) deoarece nu am

R. STANCIU © 2015

reuşit să îmi fac înţeles punctul de vedere (efect).

R. STANCIU © 2015

Feedback constructivCaracteristicile feedback-ului constructiv :

descriptiv

direct, clar şi specific

furnizat la momentul potrivit

să fie solicitat sau cel puţin parţial dorit de destinatar

exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitoruluifeedbackului

utilizabil

să includă adevăratele sentimente ale emiţătorului referitoarela comportamentul în discuţie

R. STANCIU © 2015

Evaluarea performanţei –rezultate nesatisfăcătoare

În timpul discuţiei pentru analiza lipsei de eficienţă: exprimaţi clar care este scopul (de ex. avertizare) fiţi specific cu privire la orice arie de performanţă care este

nesatisfăcătoare daţi-i posibilitatea de a răspunde şi oferiţi soluţii subliniaţi ce trebuie îmbunătăţit avertizaţi cu privire la posibile sancţiuni dacă nu apar

îmbunătăţiri informaţi asupra perioadei alocată pentru remedierea

neajunsurilor

R. STANCIU © 2015

Gestionarea rezultatelor

scăzuteManagerul trebuie să:

ia măsuri atunci când cineva din echipă nu reuşeşte să îndeplinească standardele necesare

ajute angajatul să menţină standarde acceptabile, săaibe o bună prezenţă şi un bun comportament

fie corect şi rezonabil, evitând discriminarea şi hărţuirea

R. STANCIU © 2015

Tipuri de rezultate

nesatisfăcătoare Ineficienţă - apare când un angajatul nu îndeplineşte o

sarcină (de ex. când rezultatul muncii este necorespunzător)

Comportament inadecvat - apare în general când cineva încalcă o regulă de conduită (de ex. absenţă nemotivată de la muncă)

R. STANCIU © 2015

Managerii sunt responsabili

pentru:

Stabilirea standardelor de lucru

Asigurarea formării şi oferirea suportului adecvatpersonalului

Măsurarea progreselor în funcţie de standardele agreate

Analizarea în mod regulat a performanţei şi a prezenţei

Acordarea ocaziei personalului să-şi exprimenemulţumirile

R. STANCIU © 2015

Acţiuni în cazul rezultatelornesatisfăcătoare

Luarea de măsuri atunci când realizările sunt sub aşteptări Identificarea motivelor Verificarea dacă standardele stabilite sunt corecte şi rezonabile

pentru personal Căutarea factorii care ar putea provoca probleme Identificaarea soluţiilor care sunt agreate de ambele părţi Convenirea asupra unui plan de îmbunătăţire a performanţei

R. STANCIU © 2015

PREGĂTIREA ŞI DEZVOLTAREAPROFESIONALĂ

Activităţi diferite dar complementare

Formarea/pregătirea profesională: se referă la împărtăşirea cunoştinţelor şi dezvoltarea

aptitudinilor legate de un post sau de o activitate

Dezvoltarea profesională: are ca scop dezvoltarea personală şi valorificarea superioară a

potenţialului angajatului

R. STANCIU © 2015

Pregătirea profesională

Un proces sistematic de învăţare care presupune căpătarea sau împrospătarea cunoştinţelor, aptitudinilor, conceptelor, regulilor sau

atitudinilor, schimbarea comportamentului şi/sau a motivaţiei personalului în vederea îmbunătăţirii gradului de concordanţă dintre cerinţele postului şi caracteristicile angajatului, ceea ce conduce la

creşterea performanţelor acestuia.

R. STANCIU © 2015

Avantajele pregătiriiprofesional

e Menţinerea unui nivel adecvat al competenţelor

Creşterea nivelului de competenţe

Îmbunătăţirea performanţelor

Creşterea motivaţiei

R. STANCIU © 2015

Training la locul de muncă

Demonstraţia

Coachingul

Mentoringul

Rotaţia posturilor/experienţa planificată

R. STANCIU © 2015

Coaching vs. Mentoring

Coachingul dezvoltarea unei relaţii de lucru → stimularea angajatului să îşi

stabilească şi atinge obiectivele profesionale → eficientizarea activităţii

vizează performaţa focalizare pe obţinerea performanţei imediate este imparţial şi concentrat pe eficienţă desfăşurat pe o perioadă de timp bine stabilită şi pe baza

unei agende fixe “antrenorul” fixează obiectivele şi verifică gradul de realizare

R. STANCIU © 2015

Coaching vs. Mentoring (continuare)

Mentoring îndrumarea şi sfătuirea de către un angajat mai experimentat

→ dezvoltarea potenţialului personal focalizat pe individ, cariera sa şi sprijin necesar urmăreşte obiective pe termen lung lucrează cu şi în favoarea persoanei mentor = facilitator nu există un program prestabilit învaţă angajatul cum să-şi descopere direcţia profesională stil de desfăşurare mai lejer bazat pe logică, încredere etc.

R. STANCIU © 2015

Proiectarea unui program de

pregătire profesionalăEtape

determinarea necesităţilor de instruire stabilirea obiectivelor alegerea metodelor de instruire evaluarea

R. STANCIU © 2015

Determinarea necesităţilor deinstru

ireModalităţi analiza organizaţională analiza conţinutului muncii analiza evaluării performanţelor angajaţilor

Etape determinarea aptitudinilor, cunoştinţelor, deprinderilor necesare determinarea aptitudinilor, cunoştinţelor, deprinderilor existente determinarea discrepanţelor dintre necesar şi existent

Criteriul

Metoda

Implicarea potenţialilor participanţi

Implicarea conducerii

Cerinţe de timp Costuri Relevanţa

datelor

Anchete de opinie Moderată Mică Moderate Moderate Mică

Discuţii în grup Mare Moderată Moderate Moderate Moderată

Interviuri cu potenţiali participanţi Mare Mică Mari Mari Moderate

Cerere din parteamanagementului Mică Mare Mici Mici Mică

Observarea comportamentului Moderată Mică Mari Mari Moderată

Evaluarea performanţelor Moderată Mare Moderate Mici Mare

Teste de aptitudini Mare Mică Mari Mari Mare

Evaluări ale programelorprecedente Moderată Mică Moderate Mici Mare

R. STANCIU © 2015

Metode de estimare a

necesităţilor de instruire

R. STANCIU © 2015

Determinarea competenţelorDEFINIRE

COMPETENŢĂ = o combinaţie între abilităţi, cunoştinţe şi atitudini sesizabile care vor permite cursanţilor să practice şi să demonstreze capacitatea de îndeplinire a sarcinilor la un nivel acceptabil

ETAPE1. Identificarea competenţelor2. Determinarea elementelor care conduc la o competenţă3. Definirea competeneţei

R. STANCIU © 2015

Identificarea competenţelor

la încheierea programului trebui să fie demonstratădobândirea lor de către participanţi

se definesc între două şi şapte competenţe cheie

Exemplu: una dintre competenţelor dobândite în urma parcurgerii unui program în domeniul „Managementul resurselor umane“ poate fi în „Evaluarea performanţei“

R. STANCIU © 2015

Determinarea elementelor care

conduc la o competenţă o combinaţie de acţiuni care rezultă din existenţa aptitudinilor,

abilităţilor, cunoştinţelor necesare pentru demonstrarea dobândirii acelei competenţe.

fiecare competenţă conţine trei până la cinci elemente.

Continuarea exemplului de la prima etapă: identificarea obiectivelor şi a ţintelor de performanţă pentru subordonaţi; stabilirea unor obiective specifice competitive; dezvoltarea unor sisteme de urmărire a realizărilor care permit

monitorizarea obiectivă; asigurarea feedbackului cu privire la progresul şi la realizările

înregistrate de către subordonaţi; efectuarea interviului anual de evaluare.

R. STANCIU © 2015

Definirea competenţei se porneşte de la elementele identificate la a doua etapă

Continuarea exemplului anterior: competenţa „Evaluarea performanţei“ definire:

Capacitatea de identificare a obiectivelor şi a ţintelor de performanţă pentru subordonaţi, de stabilire a unor obiective specifice competitive,

de dezvoltare a unor sisteme de urmărire a realizărilor care permitmonitorizarea obiectivă şi de asigurare a feedbackului cu privire la

progresul şi la realizările înregistrate de către angajaţi

R. STANCIU © 2015

Specificarea obiectivelor de

învăţare reprezintă o combinaţie de cunoştinţe şi abilităţi ce trebuie

dezvoltate în timpul programului care vor genera acele competenţe. trebuie să fie specifice, formulate ca acţiuni şi legate de competenţe

relevante. trebuie să fie scurte, succinte şi precise. exemplu: „La sfârşitul modulului de dezvoltare a resurselor umane,

participanţii vor fi capabili să: dezvolte un plan bazat pe obiective pentru îmbunătăţirea realizărilor

subordonaţilor utilizeze o analiză a postului pentru a identifica principalele activităţi şi

responsabilităţi din cadrul acestuia descrie cinci componente ale unui plan eficient de instruire la locul de

muncă“.

R. STANCIU © 2015

Identificarea rezultatelor

învăţăriiCinci rezultate ale învăţării distincte:

Cunoştinţe procedurale Informaţii orale (cunoştinţe declarative) Cunoştinţe strategice Abilităţi Atitudini

R. STANCIU © 2015

Cunoştinţe procedurale

• abilitatea cursantului de a aplica o secvenţă de concepte care reprezintă o condiţie sau un mod de acţiune într-o anumită situaţie

• poate fi probată prin punerea în situaţii tipice pentru temaabordată şi a vedea răspunsul lor

• de exemplu, cursanţilor li se cere să parcurgă etapeleunui proces de analiză a unui post.

R. STANCIU © 2015

Informaţii orale (cunoştinţedeclarat

ive)

• se poate determiana relativ uşor şi rapid nivelul de însuşire şi înţelegere a subiectelor ce fac obiectul pachetului de instruire cu ajutorul testelor simulate

• de exemplu, în vederea evaluării nivelul de însuşire şi înţelegere a cunoştinţelor, informaţiilor şi conceptelor relevante, se pot utiliza metode standardizate cum ar fi: completarea unor enunţuri, teste cu răspunsuri multiple, teste de tip fals/adevărat etc.

R. STANCIU © 2015

Cunoştinţe strategice

• mai greu de evaluat decât cunoştinţele declarative sau cele procedurale

• măsurarea unui produs al procesului de gândire depinde

de modul în care va acţiona cursantul

• utilizarea unui studiu de caz sau a unui scenariu şi

urmărirea modului în care participanţii rezolvă problema

• foarte important să se evalueze conceptele şi modul în care acestea sunt utilizate de către participanţi în rezolvarea problemei

R. STANCIU © 2015

Abilităţi

• pot fi demonstrate în timpul unui program de instruire prin modul în care se acţionează în condiţii date şi/sau în cazuri reale legate de subiectul abordat

• evaluarea abilităţilor necesită teste, simulări (modele, jocuri de rol etc.) în timpul cărora participanţii îndeplinesc anumite sarcini în condiţii controlate

R. STANCIU © 2015

Atitudini

• stări mentale complexe dobândite care determină abordarea pozitive sau negative ale unei persoane referitoare la anumite situaţii, obiecte, persoane sau subiecte specifice

• influenţează modul de gândire, de acţiune şi de comportare a unei persoane

• schimbarea atitudinală cel mai adesea evaluată prin utilizarea unor scale de tip Likert precum şi a pre- şi post- testărilor

R. STANCIU © 2015

Metodele de instruire Discuţii de grup

Conversaţie

Feedback

Prelegere

Filme/casete video

Demostraţie

Studiu de caz

Joc, rol-playing

Exerciţiu

Proiect

Simulare

Workshop pentru luarea

deciziilor

Plan individual

R. STANCIU © 2015

Evaluarea programelor de

instruire

Evaluarea reacţiei participanţilor

Evaluarea nivelului de învăţare

Evaluarea schimbărilor comportamentale

Evaluarea rezultatelor

R. STANCIU © 2015

Evaluarea rezultatelor învăţării formativă - mod informal de evaluare utilizat atunci

când se doreşte să obţinerea de informaţii despre nivelul de performanţă a participantului în timpul programului de instruire

sumativă - evaluare formală, oficială a nivelului de competenţe dobândit de participant la un program de instruire

R. STANCIU © 2015

MANAGEMENTUL CARIEREI

Vizează:

planificarea şi modelarea progresului angajaţilor în cadrul organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei,

dar şi în raport de performanţele potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor.

R. STANCIU © 2015

Definiţii ale carierei o succesiune de poziţii în cadrul aceleiaşi profesii

mobilitatea unei persoane în cadrul unei organizaţii

o caracteristică a oricărui angajat

succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin careorice persoană trece de-a lungul vieţii

cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul său şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi situaţii cu care s-a confruntat

traiectoria profesională

Niv

elul

trai

ecto

riei p

rofe

sion

ale

R. STANCIU © 2015

Traiectoria profesională

c

b

a

d

Timp

R. STANCIU © 2015

Dezvoltarea şi planificareacarierei

Cariera se definește ținând cont de :

contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere contribuţia organizaţiilor în care evoluează contextele pe care le intersectează calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a

acesteia

R. STANCIU © 2015

Stadiile carierei

explorare stabilizare menţinere

finalul carierei

R. STANCIU © 2015

Explorare

• încearcă să identifice concordanţa dintre aspiraţii şi oferta demuncă a organizaţiei

• îşi descoperă propria identitate şi îşi evaluează şansele• nu sunt pregătiţi să-şi asume sarcini şi roluri noi fără ajutor• consideraţi în perioadă de probă• este nevoie de orientare profesională

R. STANCIU © 2015

Stabilizare

• îşi găsesc propriul loc în organizaţie, devin mai responsabili• rezultate remarcabile daca au motivare corespunzătoare• simt nevoia să fie consideraţi că au un rol bine determinat• primesc informaţii despre cum e percepută munca lor, atât informal de la colegi, cât şi formal prin evaluare

• se implică activ în activităţile de planificare a carierei

R. STANCIU © 2015

Menţinere

• preocupaţi de actualizarea competenţelor• experienţa le permite abordarea oricărei probleme din domeniul de competenţe

• colegii mai tineri devin dependenţi de ei• primesc responsabilităţi importante în zona strategică• se pune problema evitării plafonării

R. STANCIU © 2015

Finalul carierei

• se pot implica în rezolvarea problemelor generale, deansamblu

• uneori au tendinţa de a lăsa în seama altora propriile sarcini

• experienţa lor importantă pentru activităţii din domeniulorganizării şi planificării

• trebuie să primească sarcini în care pot da randament

R. STANCIU © 2015

Administrarea carierelor

stabilirea filierelor de promovare şi întocmirea unui planal filierelor

alegerea politicii de promovare

orientarea în domeniul carierei

administrarea plafoanelor de carieră

R. STANCIU © 2015

Politica de promovare

promovarea după necesitate imediată, neorganizată

promovarea sistematică, organizată

R. STANCIU © 2015

Orientarea în domeniul carierei

analiza trecutului profesional

analiza aspiraţiilor

opţiunea profesională şi orientarea

mijloacele de adaptare

strategia schimbării şi planul de acţiune

R. STANCIU © 2015

Responsabilitate: organizaţie

dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră

informarea angajaţii despre etapele pe care le au de parcurs

armonizarea nevoile organizaţiei cu aspiraţiile angajaţilor

asigurarea condiţiile necesare dezvoltării carierei

consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane

auditarea şi controlul sistemului de management a carierei

R. STANCIU © 2015

Responsabilitate: manager

indică subordonaţilor cum trebuie să-şi planifice cariera

oferă oportunităţi pentru îmbunătăţirea pregătiriiprofesionale

evaluează subordonaţii pentru a-i ajuta să se cunoascămai bine

R. STANCIU © 2015

Responsabilitate: angajat

se autoevaluează

identifică nevoi, aspiraţii, valori

analizează obiective, opţiuni

comunică nevoile personale de pregătire şi dezvoltare

foloseşte toate oportunităţile pentru pregătire şi dezvoltare

participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor

R. STANCIU © 2015

Dezvoltarea cariereiMetode

„planificare“

„şansă şi noroc“

„organizaţia ştie cel mai bine“

„angajatul ştie ce vrea“

R. STANCIU © 2015

Planificarea carierei

Proces complex de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi de elaborare a programelor de dezvoltare a resurselor umane necesare pentru a susţine cariera

respectivă.

R. STANCIU © 2015

Planificarea carierei

Identificarea necesarului de competenţe şi cunoştinţe pentruposturile cheie

Identificarea angajaţilor cu potenţial pentru acele posturi

Identificarea traiectoriilor profesionale de urmat pentru ocupareaacelor posturi

Compararea cerinţelor postului cu potenţialul angajaţilor

Numirea personalului ţinând cont de potenţialul acestora

R. STANCIU © 2015

Etapele planificării

Autoevaluarea

Cercetarea realităţii

Stabilirea obiectivelor

Planurile de acţiune

R. STANCIU © 2015

Ancora carierei

Funcţiile ancorei carierei:

Organizareaexperienţei de

muncă

Evidenţierea ariilor de expertiză

Generarea criteriilorde evaluare pentru condiţiile de muncă

dorite

R. STANCIU © 2015

Teoria ancorelor carierei a lui

Schein

■ competenţa tehnică/funcţională

■ competenţa managerială

■ siguranţa

■ autonomia

■ creativitatea

R. STANCIU © 2015

Strategiile de carieră■ Cunoaşte-te pe tine însuţi■ Cunoaşte-ţi mediul profesional■ Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională■ Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie■ Fii atât specialist cât şi generalist■ Documentează reuşitele proprii■ Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să

acţionezi■ Menţine-te în formă financiară şi psihică

R. STANCIU © 2015

Carierele duale şi viaţa defamilie

PREMISE viaţa extraprofesională joacă un rol important în cadrul

carierei problemele legate de carieră se extind în afara activităţii

profesionale

CUPLURI CU CARIERE DUBLE aceeaşi carieră la aceeaşi organizaţie cariere diferite la aceeaşi organizaţie cariere similare la organizaţii diferite

Există situaţii când pot să apară conflicte post – familie sau carieră –familie

R. STANCIU © 2015

Reducerea costurilor

conflictelor muncă - familie informaţii exacte şi corecte referitoare la cerinţele şi

exigenţelor posturilor

identificarea unor noi modalităţi de utilizare a regimului de muncă

servicii de sprijin pentru angajaţii cu astfel de probleme

R. STANCIU © 2015

O carieră de succes nu şefii sunt responsabili de carierele noastre, ci noi

înşine

ce traseu de carieră ni se potriveşte

să ne reinventăm în mod constant

să construim o marcă

R. STANCIU © 2015

O carieră de succes să fim pasionaţi de ceea ce facem

să obţinem un nivel de excelenţă în ceea ce facem

să creăm produse sau proiecte cu valoare adaugată pentru clienţi în mod clar identificabili;

să prezentăm în exterior o imagine care să ne reprezinte

să inspirăm încredere

R. STANCIU © 2015

STILURI DE CONDUCERE

În procesele de conducere indiferent de domeniul de activitate al organizaţiei, personalitatea şi stilul de lucru

al conducătorului au o importanţă deosebită

R. STANCIU © 2015

Conducerea centrată peacţiune (John Adair)

Sarcina Echipa

Persoana

Un manager: Stabileşte sarcina Formează şi menţine grupul ca echipă Susţine evoluţia individuală

R. STANCIU © 2015

Probleme potenţiale

Manageri orientaţi spre activitate

acordă prea multă atenţie detaliilor pot deveni preocupaţi doar de proceduri şi sisteme acordă puţină atenţie nevoilor echipei comunică cu aceasta doar pe tema obiectivelor şi a rezultatelor

CONSECINŢĂ apariţia unui lider « neoficial » în cadrul echipei autoritatea managerului poate fi afectată

R. STANCIU © 2015

Probleme potenţialeManageri orientaţi spre echipă

preocupaţi mai mult de „sentimentele” echipei şi mai puţin de conturarea unei viziuni clare asupra activităţii şi direcţionarea acesteia spre îndeplinirea obiectivelor

performanţi în crearea unui spirit de echipă şi în realizarea unei culturi de echipă.

CONSECINŢĂ membrii echipei pot deveni uşor demotivaţi dacă nu se ating

obiectivele oamenii vor să facă parte dintr-o echipă „câştigătoare“

R. STANCIU © 2015

Probleme potenţialeManageri orientaţi spre persoane

pot deveni exagerat de preocupaţi de una sau două persoane din echipă

angajaţii preferaţi pot fi supraîncărcaţi cu sarcini ceilalţi se vor simţi izolaţi şi neintegraţi în echipă.

CONSECINŢĂ atitudinea poate fi interpretat drept “favoritism” echipa se poate destrăma performanţa va avea de suferit

R. STANCIU © 2015

Grila managarială

Modelul lui Blake & Mouton

Are la bază două elemente de comportament:

Orientarea către oameni –ponderea alocată de către un manager nevoilor, domeniilor de interes şi de evoluţie ale membrilor echipei în momentul deciderii căilor de urmat pentru realizarea unei sarcini în condiţii optime.

Orientarea către producţie/sarcină –ponderea alocată de către un manager obiectivelor concrete, eficienţei organizaţionale şi productivităţii înalte în momentul deciderii căilor de urmat pentru realizarea unei sarcini în condiţii optime.

R. STANCIU © 2015

Orie

ntar

e că

tre o

amen

i

Grila managarială

Modelul lui Blake & Mouton

Înaltă Country club(1.9)

populist

Lider de echipă(9.9)

participativ-reformist

Management median (5.5)

reconciliat

Sărăcăcios (1.1)

incompetent

Autoritar (1.9)

autocratic

R. STANCIU © 2015

Management sărăcăciosmanager

incompetent de slabă calitate, interes foarte redus atât pentru

oameni cât şi pentru producţie

cel mai ineficient tip de manager

absenţa unei strategii viabile

lipsă de iniţiativă, de curaj în asumarea unor riscuri

uşor coruptibil

R. STANCIU © 2015

Management tip „Country Club”manager populist

manager foarte preocupat de nevoile şi sentimentelemembrilor echipei sale

acţionează plecând de la presupunerea că atâta vreme cât membrii echipei sunt fericiţi şi se simt în siguranţă, vor munci la capacitate

mediu de lucru foarte relaxat şi distractiv dar în care performanţa are de suferit de pe urma lipsei de instrucţiuni şi control

R. STANCIU © 2015

Management autoritar

manager autocratic bogată experienţă şi personalitate solidă

managerul crede că angajaţii sunt simple mijloaceatingerea obiectivelor (maximizarea profitului)

nevoile angajaţilor sunt întotdeauna puse pe planul doi faţă de nevoia unui mediu de lucru productiv şi eficient

corect, exigent, sever

R. STANCIU © 2015

Management de tip median

manager reconciliator

stil echilibrat

poate părea un compromis ideal

totuşi, nici performanţa nici nevoile oamenilor nu sunt satisfăcute

abilitate de a gestiona stările conflictuale

strategii de supravieţuire de pe o zi pe alta

R. STANCIU © 2015

Lider de echipămanager participativ-

reformist pune accentul pe faptul că performanţa şi oamenii sunt

la fel de importante

spirit inovator, creator

îşi asumă riscuri

disponibilitate pentru comunicare şi antrenare

strategii clare

mediu de echipă bazat pe înţelegere şi → satisfacţie şi motivaţie ridicate → performanţa ridicată.

R. STANCIU © 2015

Caracteristicile unui lider

Pozitiv

Entuziast

Orientat spre calitate

Sincer

Bun comunicator

Drept şi consecvent

Deschis la nou

orie

ntar

eacă

tre o

amen

i

Leadership situaţionalHersey, Blanchard & Johnson

înaltă

Participativ Persuasiv

prin Delegare Directiv

R. STANCIU © 2015

scăzută orientarea către sarcină

înaltă

R. STANCIU © 2015

Stilul Directiv Comunicare unidirecţionată Specificarea clară a standardelor Instruirea oamenilor şi dirijarea efortului Dezvoltarea aptitudinilor personale Verificarea continuă a stadiului îndeplinirii sarcinilor La nevoie - impunerea de măsuri disciplinare Evidenţierea rezultatelor pozitive şi semnalarea erorilor Inducerea sentimentului de mândrie asupra lucrului bine făcut

R. STANCIU © 2015

Stilul Persuasiv

Comunicare bidirecţionată

Timp petrecut cu fiecare în parte

Evaluarea aptitudinilor şi angajamentului

Comunicare eficientă şi susţinută

Inducerea mândriei faţă de rezultate

Monitorizarea performanţei prin compararea cu standarde

Recompensarea comportamentului pozitiv şi eficient

R. STANCIU © 2015

Stilul Participativ

Limitarea dirijării şi controlului

Stabilirea de sisteme de auto-monitorizare

Comunicare susţinută

Încurajarea comentariilor şi reacţiilor – feedback

Comunicarea obiectivelor fără a indica însă CUM se ating

Responsabilizare graduală

R. STANCIU © 2015

Stilul prin Delegare

Managerul încă se implică în luarea deciziilor

Procesul şi responsabilitatea sunt la nivelul individului sau algrupului

Monitorizarea progresului

R. STANCIU © 2015

Avantajele delegării Mai bună gestionare a timpului

Dezvoltarea potenţialului angajatului

Îmbunătăţirea aptitudinilor şi experienţelor

Creşterea şanselor de promovare

Eficacitate la îndeplinirea sarcinilor, uneori şi eficienţă

R. STANCIU © 2015

Bariere în calea delegării Lipsa de încredere

Teama că angajatul va avea rezultate prea bune

Teama de risc

Tendinţa de a face totul de unul singur

Aptitudini manageriale scăzute

R. STANCIU © 2015

Bariere în calea delegării Teama de responsabilizare din partea angajaţilor

Neîncrederea personalului în forţele proprii

Supraîncărcarea cu sarcini a angajaţilor

Lipsa informaţiilor şi resurselor necesare

Stimulente sau motivare necorespunzătoare

R. STANCIU © 2015

Funcţionalitatea unui sistemprin

delegare Convenirea asupra termenilor de referinţă ai sarcinii delegate

Asigurarea competenţei prin instruire şi îndrumare

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţei

Libertatea de acţiune la îndeplinirea sarcinii

Cunoaşterea relaţiei performanţă - recompensă de ambele părţi

Comunicare procesuală - importanţa feedback-ului

ECHIPĂ vs. GRUP

R. STANCIU © 2015

Echipă vs. GrupGrupul este o „colecţie” de 2 sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi împart unele sarcini

Echipa este un grup de lucru cu 3 caracteristici specifice:

acţiunile indivizilor trebuie să fie interdependente şicoordonate

fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rolparticular specificat

trebuie să fie definite scopuri şi obiective comune.

R. STANCIU © 2015

Echipa

Trei elemente necesare unei echipe:

Membrii echipei trebuie să coopereze conform unuiobiectiv

Între membrii echipei trebuie să existe o relaţie deinterdependenţă

Membrii echipei trebuie să fie convinşi că numai deciziile luate împreună sunt eficiente

R. STANCIU © 2015

Caracteristicile echipeieficiente

Toţi membrii urmăresc standarde înalte de calitate

Atmosfera este lipsită de formalism, comfortabilă şirelaxată

Membrii poartă multe discuţii şi toată lumea participă

Membrii au deplină încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi

Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora

R. STANCIU © 2015

Caracteristicile echipeieficiente

Stabilirea unor obiective generale şi specifice clare

Stabilirea unor sarcini pentru echipă clare şi acceptate

Luarea deciziilor prin consens

Încurajarea implicării

Comunicare eficientă

Informare în legătură cu stadiul îndeplinirii sarcinilor

Dezvoltarea relaţiilor între membrii echipei

R. STANCIU © 2015

Formarea

• în procesul de cunoaştere a celorlaţi membri, indivizii îşi

caută locul în cadrul grupului

• fiecare încearcă să facă o impresie bună celorlalţi

• trebuie să se ajungă la o înţelegere comună privind

scopurile, identitatea, componenţa, durata de existenţă,

conducerea şi procedurile de lucru ale grupului

• este un grup de lucru, nicidecum o echipă

R. STANCIU © 2015

Furtuna/Antrenarea

• conflicte interpersonale

• interesele divergente ies la suprafaţă în timp ce membrii încep să-şi expună ideile şi punctele de vedere, sentimentele pentru ceilalti membri

• trebuie să stabilească modul în care puterea şi autoritatea vor fi împartite între membri

• etapă importantă pentru formarea increderii reciproce

• dacă este coordonată cu succes, poate duce la formularea unor obiective şi proceduri mai realiste

• se poate vorbi de existenţa unei echipe

R. STANCIU © 2015

Normarea

• grupul devine mai coeziv

• începe să se dezvolte spiritul de echipă

• indivizii devin mai sensibili la nevoile celorlalţi

• sunt mai dispuşi să împărtăşească idei, informaţii şi

opinii

• cerinţele sarcinii devin mai importante decât scopurile şi

grijile personale

R. STANCIU © 2015

Funcţionarea

• interdependenţă între membrii echipei

• grupul devine o adevarată echipă

• odată depăşite problemele structurale şi interpersonale,

membrii lucrează bine împreună şi ajung la un nivel înalt

de rezolvare a problemelor

• se caracterizează prin creativitate şi loialitate a membrilor

unul faţă de altul

R. STANCIU © 2015

Ce înseamnă lucrul în echipă? Echipa e mai importantă decât individul

Echipa atinge obiectivele mai rapid, mai eficient

Lucrul în echipă este o trăsătură esenţială pe care trebuie să o

dovedeşti dacă vrei să reuşeşti

Motivarea în echipă duce întotdeauna la realizări mult mai bune ale

individului

Lucrul în echipă presupune folosirea cuvântului „noi“ în loc de „eu“

Echipele fac diferenţa şi nu oamenii

Înainte de toate, gândeşte-te la echipă

R. STANCIU © 2015

Teoria Rolurilor de EchipăBelbin

Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca :

„tendinţa specifică unei persoane de a se comporta, contribui şi interacţiona cu cei din jur“

R. STANCIU © 2015

Roluri în echipă Designer Implementator Investigator de resurse Monitor evaluator Modelator Finalizator Lucrător în echipă Coordonator

R. STANCIU © 2015

MOTIVAREA

Procesul psihologic care orientează şi direcţioneazăcomportamentul

Predispoziţia de a acţiona în scopul satisfacerii nevoilor specifice

Factor intern de satisfacere a unei nevoi conştientizate sau nu

Dorinţa de realizare

Forţa internă care determină şi orientează către realizareascopurilor-ţintelor personale şi ale organizaţiei

R. STANCIU © 2015

Piramida nevoilor– A.Maslow

Auto-realizare

(realizarea potenţialuluipropriu)

Stimă

(respect de sine şi din partea celorlalţi)

Apartenenţă

(iubire, afecţiune, apartenenţa la grup)

Teoria X-Y McGregor

Teoria X Teoria Y

evită să muncească sunt puţin ambitioşi preferă să fie conduşi nu îşi asumă responsabilităţi se opun schimbărilor trebuie controlaţi trebuie utilizată

constrângerea

se automotivează sunt stimulaţi de

responsabilităţi se implică în schimbare au nevoie de autonomie au nevoie de

autoperfecţionare şi de autodepăşire

Herzberg – abordare dualăFactori igienici (de susţinere)Calitatea monitorizăriiSalarizareaPoliticile organizaţionaleCondiţiile de muncăRelaţiile cu ceilalţiSiguranţa postuluiFactori motivatoriPosibiltăţi de promovare Posibilităţi de evoluţie personală RecunoaştereResponsabilitateRealizare

Prezenţa lor

Lipsa lor

Lipsa lor

Prezenţa lor

R. STANCIU © 2015

Dezvoltarea-resurselor-umane

Documents

Transcript of Dezvoltarea-resurselor-umane