MANAGEMENT MANAGEMENT vs. CONDUCEREvs. CONDUCERE
PROF. PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
-2008--2008-
2
„„Niciodată nu este prea târziu să Niciodată nu este prea târziu să înveţi,înveţi,
Însă uneori este prea devreme.”Însă uneori este prea devreme.”
Charlie Brown în Charlie Brown în Peanuts Peanuts
(citat de Mintzberg, (citat de Mintzberg, 2004)2004)
3
NOŢIUNI EXPLICATIVENOŢIUNI EXPLICATIVE
Influenţa Influenţa A schimbă comportamentul lui BA schimbă comportamentul lui B
Puterea Puterea capacitatea de a exercita influenţăcapacitatea de a exercita influenţă caracter interpersonalcaracter interpersonal
Sistem Sistem ansamblu de elemente omogeneansamblu de elemente omogene
4
NOŢIUNI EXPLICATIVENOŢIUNI EXPLICATIVE
Structură Structură ansamblu de elemente heterogeneansamblu de elemente heterogene
Autoritate Autoritate împuternicire de a comanda împuternicire de a comanda persoană care se impunepersoană care se impune
5
NOŢIUNI EXPLICATIVENOŢIUNI EXPLICATIVE
CUNOAŞTERE CUNOAŞTERE == COGNIŢIE + COMANDĂ → PUTERECOGNIŢIE + COMANDĂ → PUTERE
(vezi (vezi motto)motto)
PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN PUTEREA E LEGITIMĂ ÎN SPAŢIUL AUTORITĂŢIISPAŢIUL AUTORITĂŢII
6
APLICAŢIEAPLICAŢIE
CE ÎNSEAMNĂCE ÎNSEAMNĂ?? CONDUCĂTORCONDUCĂTOR ŞEFŞEF MANAGERMANAGER DIRECTORDIRECTOR
BOSSBOSS LEADERLEADER PATRONPATRON ANTREPRENOR ANTREPRENOR ADMINISTRATORADMINISTRATOR
7
LEADERSHIP-ULLEADERSHIP-UL
Este o activitate de stabilire a Este o activitate de stabilire a SCOPURILOR şi de atingere a acestoraSCOPURILOR şi de atingere a acestora
constă în INFLUENŢAREA OAMENILORconstă în INFLUENŢAREA OAMENILOR este o activitate de SCHIMBARE a este o activitate de SCHIMBARE a
organizaţieiorganizaţiei Ştiinţa obţinerii succesului Ştiinţa obţinerii succesului ORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂORIENTAREA SPRE PERFORMANŢĂ
8
CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE LEADERSHIP-ULUILEADERSHIP-ULUI
Depinde de mediul extern şi are caracter Depinde de mediul extern şi are caracter sistemic (Interdependent)sistemic (Interdependent)
Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi Relativ anormativ ( Adică nu prea poate fi standardizată)standardizată)
Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi Evolutiv şi fluid ( Supusă schimbării şi evoluţiei)evoluţiei)
Dual (Combină menţinerea şi schimbarea Dual (Combină menţinerea şi schimbarea structurilor)structurilor)
Binom (Este legată de organizaţia pe care Binom (Este legată de organizaţia pe care o conduce/în care are loc)o conduce/în care are loc)
9
FUNCŢIILE FUNCŢIILE CONDUCERIICONDUCERII
1.1. Elaborare viziuniiElaborare viziunii
2.2. Formarea echipeiFormarea echipei
3.3. Clarificarea valorilorClarificarea valorilor
4.4. Poziţionarea grupului/descrierea Poziţionarea grupului/descrierea situaţiei/poziţiei actualesituaţiei/poziţiei actuale
10
FUNCŢIILE FUNCŢIILE CONDUCERIICONDUCERII
5.5. ComunicareaComunicarea
6.6. MotivareaMotivarea
7.7. PregătireaPregătirea
8.8. Măsurarea/evaluarea Măsurarea/evaluarea
11
DIMENSIUNILE CONDUCERIIDIMENSIUNILE CONDUCERII
REALIZAREA
VIZIUNE A
Victimă
Visător Conducător
veritabil
Executant
Fig. 1. Dimensiunile conducerii (după Warren Bennis)
12
STILURI DE STILURI DE CONDUCERECONDUCERE
Directiv – accent pe activităţi formaleDirectiv – accent pe activităţi formale Suportiv – prietenos, abordabilSuportiv – prietenos, abordabil Participativ – solicită sugestii de la Participativ – solicită sugestii de la
echipăechipă Orientat către realizări Orientat către realizări
Obiective înalteObiective înalte Aşteptări mari de la echipăAşteptări mari de la echipă Încredere în echipăÎncredere în echipă
13
EFECTELE INFLUENŢEI EFECTELE INFLUENŢEI (Gary Yukl citat de DuBrin, 1998)(Gary Yukl citat de DuBrin, 1998)
Angajament Angajament implicare, eficienţă, iniţiativăimplicare, eficienţă, iniţiativă
Complianţă Complianţă face doar ce i se spuneface doar ce i se spune
Rezistenţă Rezistenţă se opune solicitărilorse opune solicitărilor
14
MANAGEMENT MANAGEMENT vs. vs. LEADELEADERRSHIPSHIP
Drucker (1954):Drucker (1954): Leadership-ul Leadership-ul == a face ceea ce trebuie a face ceea ce trebuie Managementul Managementul == a face cum trebuie a face cum trebuie
Bennis (1985):Bennis (1985): Leadership-ul Leadership-ul == face ceea ce este bine face ceea ce este bine Managementul Managementul == face lucrurile bine face lucrurile bine
Covey (1989):Covey (1989): Leadership-ul stabileşte daca scara este Leadership-ul stabileşte daca scara este
aşezată pe peretele potrivitaşezată pe peretele potrivit Managementul este ascensiunea pe scara Managementul este ascensiunea pe scara
succesuluisuccesului
15
CATEGORII DE CATEGORII DE MANAGERIMANAGERI
TOP MANAGERITOP MANAGERI Au în subordine toate nivelurile Au în subordine toate nivelurile
organizaţieiorganizaţiei MIDDLE MANAGERIMIDDLE MANAGERI
Au în subordine atât executanţi cât şi Au în subordine atât executanţi cât şi managerimanageri
FIRST MANAGERIFIRST MANAGERI Au în subordine doar executanţiAu în subordine doar executanţi
16
MANAGEMENT MANAGEMENT vs. vs. LEADELEADERRSHIPSHIP
MIDDLE
FIRST
TOP
CONCEPTUALE
UMANE
TEHNICE
Fig. 2. Nivelurile managementului şi abilităţile manageriale (Zlate, 2004)
17
FUNCŢIILE FUNCŢIILE MANAGEMENT-ULUIMANAGEMENT-ULUI
PlanificarePlanificare OrganizareOrganizare CoordonareCoordonare ControlControl
18
LIDERII LIDERII
Atitudini personaleAtitudini personale Stimulează muncaStimulează munca Sunt empaticiSunt empatici Orientaţi spre Orientaţi spre schimbareschimbare
19
MANAGERIIMANAGERII
Atitudini impersonaleAtitudini impersonale Coordonează, echilibreazăCoordonează, echilibrează Implicare emoţională scăzutăImplicare emoţională scăzută Tendinţă conservatoare - Tendinţă conservatoare - execuţieexecuţie
20
SISTEMUL DE MANAGEMENTSISTEMUL DE MANAGEMENT
INPUT
OAMENI CAPITAL MATERIALE TEHNOLOGIE INFORMAŢII ENERGIE
INTERESE
GUVERN / MEC COMUNITATEA LOCALĂ PROFESORI STUDENŢI PERSONAL AUXILIAR FURNIZORI DE INFORMAŢII, MATERIALE, ETC. CLIENŢI: PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ, ORGANIZAŢII ALTELE
OPORTUNITĂŢI RESTRICŢII ALTELE
VARIABILE EXTERNE
PROCESUL MANAGERIAL PREVIZIUNE ORGANIZARE CONDUCERE COORDONARE CONTROL
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
INFORMAŢII COMPETENŢE ALTELE ABILITĂŢI SPECIALIŞTI VALORI SATISFACŢII CULTURĂ INTERESE INTEGRATE
RE
VIT
AL
IZA
RE
A
SIST
EM
UL
UI
OUTPUT
21
APLICAAPLICAŢIEŢIE
Comentaţi afirmaţia:Comentaţi afirmaţia:
LIDERUL – UN OM SINGURLIDERUL – UN OM SINGUR
22
MULŢUMESCMULŢUMESC
CRICRIZA ZA MANAGERIALĂ MANAGERIALĂ DIN ROMÂNIADIN ROMÂNIA
PROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
24
ELEMENTELE CRIELEMENTELE CRIZEI ZEI MANAGERIALEMANAGERIALE
Existenţa şi dezvoltarea unor Existenţa şi dezvoltarea unor puternice puternice dezechilibredezechilibre în în economieeconomie;;
MentalităţiMentalităţi subordonate faptului subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”;exterior „dezinteresat”;
25
ELEMENTELE CRIELEMENTELE CRIZEI ZEI MANAGERIALEMANAGERIALE
Existenţa încă a unui aparat Existenţa încă a unui aparat birocratic birocratic foarte numeros care se foarte numeros care se autogenerează;autogenerează;
CulturăCultură partenerială şi managerială partenerială şi managerială redusă;redusă;
MotivaţiaMotivaţia scăzută şi renaştere a scăzută şi renaştere a tendinţelor de tendinţelor de uniformizareuniformizare motivaţională;motivaţională;
26
ELEMENTELE CRIELEMENTELE CRIZEI ZEI MANAGERIALEMANAGERIALE
Operarea cu o legislaţie ineficientă Operarea cu o legislaţie ineficientă »» birocraţie excesivăbirocraţie excesivă ( (avize sau avize sau trimiteri la alte reglementări, trimiteri la alte reglementări, metodologii, instrucţiuni care mai metodologii, instrucţiuni care mai trebuie elaborate);trebuie elaborate);
Inexistenţa unor strategii Inexistenţa unor strategii economiceeconomice sectoriale şi la nivelul sectoriale şi la nivelul multor societăţi comerciale şi regii multor societăţi comerciale şi regii autonome.autonome.
27
DEFICIENŢE CU DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂFRECVENŢĂ RIDICATĂ
Munca Munca haotică, haotică, fără planificarefără planificare, , pierderea inutilă a timpului, în pierderea inutilă a timpului, în general;general;
Munca multă – managerii noştri Munca multă – managerii noştri „lucrează mult”„lucrează mult” »» „acoperindu-se” „acoperindu-se” prin activităţi de alibi;prin activităţi de alibi;
Se angajează în lucruri pe care Se angajează în lucruri pe care nunu le le pot face;pot face;
28
DEFICIENŢE CU DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂFRECVENŢĂ RIDICATĂ
De De fricăfrică sau din sau din obişnuinţăobişnuinţă fac fac promisiuni pe care nu le pot onora;promisiuni pe care nu le pot onora;
Nu ştiu să deosebească Nu ştiu să deosebească lucrurile lucrurile importanteimportante de cele urgente; de cele urgente;
Nu ştiu să ia Nu ştiu să ia deciziidecizii, nu ştiu să se , nu ştiu să se folosească de consilieri;folosească de consilieri;
29
DEFICIENŢE CU DEFICIENŢE CU FRECVENŢĂ RIDICATĂFRECVENŢĂ RIDICATĂ
Nu suportăNu suportă să fie contrazişi de să fie contrazişi de experţi;experţi;
Nu ştiuNu ştiu să comunice cu să comunice cu colaboratorii sau/şi subalternii;colaboratorii sau/şi subalternii;
Stau ore în şir dezbătând probleme Stau ore în şir dezbătând probleme minore aflate sub nivelul lor minore aflate sub nivelul lor decizional;decizional;
Nu ştiuNu ştiu să soluţioneze conflicte; să soluţioneze conflicte;
30
SISTEMUL DE MANAGEMENTSISTEMUL DE MANAGEMENT
INPUT
OAMENI CAPITAL MATERIALE TEHNOLOGIE INFORMAŢII ENERGIE
INTERESE
GUVERN / MEC COMUNITATEA LOCALĂ PROFESORI STUDENŢI PERSONAL AUXILIAR FURNIZORI DE INFORMAŢII, MATERIALE, ETC. CLIENŢI: PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ, ORGANIZAŢII ALTELE
OPORTUNITĂŢI RESTRICŢII ALTELE
VARIABILE EXTERNE
PROCESUL MANAGERIAL PREVIZIUNE ORGANIZARE CONDUCERE COORDONARE CONTROL
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
INFORMAŢII COMPETENŢE ALTELE ABILITĂŢI SPECIALIŞTI VALORI SATISFACŢII CULTURĂ INTERESE INTEGRATE
RE
VIT
AL
IZA
RE
A
SIST
EM
UL
UI
OUTPUT
31
COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN COMPONENTELE CRIZEI MANAGERIALE DIN ROMÂNIAROMÂNIA
MEDIUL SOCIAL(ŞOMAJ)
MEDIUL ECONOMIC(PREŢURI)
OPINIA PUBLICĂ
MEDIUL POLITIC
REFORMA ECONOMICO-SOCIALĂSCHIMBĂRI STRUCTURALELEGISLAŢIETREND
MANAGER(INGINER)
PERSONALITATEMOTIVAŢIE
COMPORTAMENT MANAGERIAL
CONSECINŢEEFICIENŢĂ
CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂGRUPURISINDICATEBIROCRAŢIE
B A C K G R O U N D
32
SchimbSchimbăări cu impact major ri cu impact major asupra munciiasupra muncii
33
“ “Orice schimbare pare imposibilă. Orice schimbare pare imposibilă. Dar odată înfăptuită, Dar odată înfăptuită, starea în care nu te mai afli starea în care nu te mai afli pare imposibilă.”pare imposibilă.”
Alain, filozof francez (Mintzberg, Alain, filozof francez (Mintzberg, 2004)2004)
34
PRESIUNEA CPRESIUNEA CĂĂTRETRE SCHIMBARESCHIMBARE
Patru categorii majore:Patru categorii majore:1.1. GLOBALIZAREAGLOBALIZAREA
2.2. TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ TEHNOLOGIA ÎN CONTINUĂ SCHIMBARESCHIMBARE
3.3. RAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELORRAPIDA DISPARIŢIE A PRODUSELOR
4.4. CONTINUA SCHIMBARE A NATURII CONTINUA SCHIMBARE A NATURII FORŢEI DE MUNCĂFORŢEI DE MUNCĂ
35
PRESIUNEA CPRESIUNEA CĂĂTRETRE SCHIMBARESCHIMBARE
Cerinţe globale Cerinţe globale vs.vs. cerinţe locale cerinţe locale Schimbarea naturii organizaţiilorSchimbarea naturii organizaţiilor Nevoia faţă de excelenţăNevoia faţă de excelenţă Modificările cerinţelor / nevoilor Modificările cerinţelor / nevoilor
angajaţilorangajaţilor
36
Schimbări în tematica psihologiei Schimbări în tematica psihologiei organizaţionaleorganizaţionale
1. SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢII
2. CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂ
3. TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALE
4. FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ
6. DINAMICA ADAPTĂRII
5. DEZVOLTAREA MUNCITORILOR
7. ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALE
37
SCHIMBAREA SISTEMULUI SCHIMBAREA SISTEMULUI ACTIVITĂŢIIACTIVITĂŢII
Formarea reţelei şi angajareaFormarea reţelei şi angajarea Parametrii culturali şi social-economiciParametrii culturali şi social-economici Dezvoltarea sistemului activităţii în EuropaDezvoltarea sistemului activităţii în Europa Dezvoltarea sistemului activităţii în Dezvoltarea sistemului activităţii în
RomâniaRomânia Schimbarea sistemului activităţii în Schimbarea sistemului activităţii în
RomâniaRomânia Schimbarea sistemului activităţii în EuropaSchimbarea sistemului activităţii în Europa
38
CONCEPŢII NOI DESPRE CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂMUNCĂ
Muncă şi odihnăMuncă şi odihnă Săptămâna de lucru de cinci zileSăptămâna de lucru de cinci zile Triunghiul de bază – persoana-Triunghiul de bază – persoana-
familia-locul de muncăfamilia-locul de muncă Securitatea (protecţia socială) în Securitatea (protecţia socială) în
Europa: redistribuirea autorităţiiEuropa: redistribuirea autorităţii
39
CONCEPŢII NOI DESPRE CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂMUNCĂ
Istoria protecţiei socialeIstoria protecţiei sociale Sistemul de pensionare, un contract Sistemul de pensionare, un contract
explicitexplicit Protecţia socială în Europa: Protecţia socială în Europa:
subsidaritatea şi operaţionalizarea eisubsidaritatea şi operaţionalizarea ei Protecţia socială a celor de vârsta a Protecţia socială a celor de vârsta a
treiatreia
40
CONCEPŢII NOI DESPRE CONCEPŢII NOI DESPRE MUNCĂMUNCĂ
Decizia de pensionare a angajaţilor Decizia de pensionare a angajaţilor cu studii superioarecu studii superioare
Schimbarea raportului timp de Schimbarea raportului timp de muncă/timp liber în Româniamuncă/timp liber în România
Contracte de muncă flexibileContracte de muncă flexibile Forţa de muncă feminină şi plata Forţa de muncă feminină şi plata
muncii casnicemuncii casnice
41
TRANSFORMĂRI TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALEORGANIZAŢIONALE
Muncă în sectorul informaticMuncă în sectorul informatic Muncă de la distanţăMuncă de la distanţă Metode pentru luarea deciziilor Metode pentru luarea deciziilor
comunicativecomunicative
42
TRANSFORMĂRI TRANSFORMĂRI ORGANIZAŢIONALEORGANIZAŢIONALE
Tehnologia informaţională ca un Tehnologia informaţională ca un substitut al conduceriisubstitut al conducerii
Transformări organizaţionale: Transformări organizaţionale: organizaţia post-birocraticăorganizaţia post-birocratică
Schimbarea organizaţională şi Schimbarea organizaţională şi dinamica semnificativă a dinamica semnificativă a contractelor socialecontractelor sociale
43
FORME NOI ALE FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MUNCĂDE MUNCĂ
Factor timp în muncă din industria Factor timp în muncă din industria informaticăinformatică
Aprecierea performanţei în munca Aprecierea performanţei în munca informaţionalăinformaţională
Acţiuni întrerupteAcţiuni întrerupte
44
FORME NOI ALE FORME NOI ALE ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE MUNCĂDE MUNCĂ
Efectele modalităţilor de stimulareEfectele modalităţilor de stimulare Funcţiile creierului şi adaptareaFuncţiile creierului şi adaptarea Muncă informaţională mentală: Muncă informaţională mentală:
întreruperi şi presiunea timpuluiîntreruperi şi presiunea timpului
45
DINAMICA ADAPTĂRIIDINAMICA ADAPTĂRII
Procese adaptative în sarcinile de Procese adaptative în sarcinile de muncămuncă
Controlul activităţii şi adaptareaControlul activităţii şi adaptarea Bazele biologice şi sociale ale Bazele biologice şi sociale ale
personalităţiipersonalităţii Genotipul şi personalitateaGenotipul şi personalitatea
46
DINAMICA ADAPTĂRIIDINAMICA ADAPTĂRII
Stresul în muncă: perspectiva Stresul în muncă: perspectiva comunicaţionalăcomunicaţională
Capacitatea de muncă: dinamica Capacitatea de muncă: dinamica generală şi creşterea potenţialului generală şi creşterea potenţialului individualindividual
Comunicarea cu superiorii şi Comunicarea cu superiorii şi soluţionarea stresuluisoluţionarea stresului
47
DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA MUNCITORILORMUNCITORILOR
Valorile şi muncaValorile şi munca Motivaţia muncii şi calitatea muncii-Motivaţia muncii şi calitatea muncii-
cultura organizaţionalăcultura organizaţională Identitatea în raport cu muncile Identitatea în raport cu muncile
plătite/neplătiteplătite/neplătite Munca, profesiunea sau copilul?Munca, profesiunea sau copilul? Decizii la nivelul părinţilor: rolul Decizii la nivelul părinţilor: rolul
bărbatuluibărbatului
48
DEZVOLTAREA DEZVOLTAREA MUNCITORILORMUNCITORILOR
Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de Re-intrarea femeilor pe piaţa forţei de muncămuncă
Lideri femei şi bărbaţiLideri femei şi bărbaţi Solidaritatea, individualizare şi Solidaritatea, individualizare şi
cetăţenia (spirit civic) în muncă şi cetăţenia (spirit civic) în muncă şi securitatea (protecţia) socialăsecuritatea (protecţia) socială
Determinările instituţionale şi Determinările instituţionale şi culturale ale beneficiilor protecţiei culturale ale beneficiilor protecţiei socialesociale
49
ANALIZA SCHIMBĂRILOR ANALIZA SCHIMBĂRILOR SOCIALESOCIALE
Metodele pentru analiza Metodele pentru analiza schimbărilor socialeschimbărilor sociale
Modele de măsurare în cercetări Modele de măsurare în cercetări inter-culturaleinter-culturale
Analiza proceselor de mobilitate Analiza proceselor de mobilitate socialăsocială
Impactul diferenţelor inter-culturale Impactul diferenţelor inter-culturale asupra adaptăriiasupra adaptării
50
MULŢUMESCMULŢUMESC
PLANIFICAREAPLANIFICAREA
PROF. PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
52
DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII
A planifica înseamnă A planifica înseamnă a te pregăti a te pregăti azi pentru mâineazi pentru mâine
Prin planificare, managerii Prin planificare, managerii determină ceea determină ceea ce vorce vor şi şi modulmodul în în care pot realiza acesteacare pot realiza acestea
Planificarea răspunde la Planificarea răspunde la şase şase întrebări de bazăîntrebări de bază pentru orice tip pentru orice tip de activitate:de activitate:
53
DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII
1.1. CE CE ?? (scopul) (scopul)2.2. CÂND CÂND ?? (intervalul în care trebuie (intervalul în care trebuie
realizat)realizat)3.3. UNDE UNDE ?? (locul în care planurile vor fi (locul în care planurile vor fi
îndeplinite)îndeplinite)4.4. CINE CINE ?? (oamenii care vor realiza (oamenii care vor realiza
sarcinile)sarcinile)5.5. CUM CUM ?? (fazele, secvenţele şi metodele de (fazele, secvenţele şi metodele de
atingere a scopului)atingere a scopului)6.6. CÂT CÂT ?? (resursele necesare pentru a (resursele necesare pentru a
atinge scopul) atinge scopul) înapoiînapoi
54
DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII
Majoritatea managerilor nuMajoritatea managerilor nu-şi permit -şi permit luxul încercării: luxul încercării: acţiune fără planificare acţiune fără planificare == resurse resurse
irositeirosite Planificarea Planificarea reduce/evităreduce/evită erorile, erorile,
pierderile şi întârzierile pierderile şi întârzierile »» creştecreşte eficienţa eficienţa Planificarea Planificarea == “prima funcţie”“prima funcţie” a a
managerilormanagerilor Planificarea Planificarea influenţeazăinfluenţează toate funcţiile toate funcţiile
managementuluimanagementului
55
DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII
Structura organizatoricăStructura organizatorică (felul, locul, (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor şi legăturile şi sarcinile compartimentelor şi posturilor manageriale)posturilor manageriale) Este proiectată să favorizeze realizarea Este proiectată să favorizeze realizarea
obiectivelor stabilite prin planificareobiectivelor stabilite prin planificare Personalul organizaţieiPersonalul organizaţiei
Este selectat şi pregătit pentru a Este selectat şi pregătit pentru a răspunde necesităţilor stabilite prin răspunde necesităţilor stabilite prin planplan
56
DEFINIREA DEFINIREA ŞI ŞI IMPORTANŢA IMPORTANŢA PLANIFICĂRIIPLANIFICĂRII
Comunicarea şi coordonarea Comunicarea şi coordonarea salariaţilor salariaţilor rezultă din linii rezultă din linii directoare elaborate prin planuri.directoare elaborate prin planuri.
Planificarea introduce Planificarea introduce elemente de elemente de bazăbază indispensabile controlului indispensabile controlului (sarcini, norme, indicatori etc.)(sarcini, norme, indicatori etc.)
Planificarea Planificarea permite “ajustarea”permite “ajustarea” organizaţiei la mediul exteriororganizaţiei la mediul exterior
57
ELEMENTE CHEIE ÎN ELEMENTE CHEIE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE
Un plan descrie un Un plan descrie un anumeanume curs al curs al acţiunii viitoareacţiunii viitoare
Se Se ignorăignoră uneori că anumite căi sau uneori că anumite căi sau cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de cursuri viitoare ale acţiunii, sunt, de asemenea planuriasemenea planuri
Există mai multe tipuri de planuri Există mai multe tipuri de planuri »» instrumenteinstrumente »» se impune se impune ierarhizarea lorierarhizarea lor
58
IERARHIA ELEMENTELOR IERARHIA ELEMENTELOR CHEIE ÎN PLANIFICARE CHEIE ÎN PLANIFICARE
(FIG. 1)(FIG. 1)1.ŢELUL
SauMISIUNEA
2.OBIECTIVE
3.STRATEGII
4.POLITICI
5.PROCEDURI ŞI REGULI
6.PROGRAME
7.BUGETE
59
1. ŢELUL SAU MISIUNEA 1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEIORGANIZAŢIEI
Defineşte obiectul şi valoarea socială Defineşte obiectul şi valoarea socială a organizaţiei; de exemplu:a organizaţiei; de exemplu: Misiunea unei firme de afaceri este, în Misiunea unei firme de afaceri este, în
general să conducă şi să distribuie general să conducă şi să distribuie materiale şi serviciimateriale şi servicii
A unui tribunal să interpreteze şi să A unui tribunal să interpreteze şi să aplice reguliaplice reguli
A unei universităţi, învăţământul şi A unei universităţi, învăţământul şi cercetarea ştinţificăcercetarea ştinţifică
60
1. ŢELUL SAU MISIUNEA 1. ŢELUL SAU MISIUNEA ORGANIZAŢIEIORGANIZAŢIEI
Misiunea şi obiectul unei firme de Misiunea şi obiectul unei firme de afaceri,se poate afirma că este să afaceri,se poate afirma că este să producă producă profitprofit, dar , dar »»
Se obţine numai prin realizarea Se obţine numai prin realizarea misiuniimisiunii
61
2. OBIECTIVELE2. OBIECTIVELE
ExExprimă rezultatele finaleprimă rezultatele finale Sunt evaluate printr-un sistem de Sunt evaluate printr-un sistem de
statistici statistici (de ex. volumul producţiei, cifra de (de ex. volumul producţiei, cifra de afaceri, nivelul salariilor etc.)afaceri, nivelul salariilor etc.)
O modalitate de stabilire, realizare şi O modalitate de stabilire, realizare şi evaluare a obiectivelor este MPO evaluare a obiectivelor este MPO (managementul prin obiective)(managementul prin obiective)
62
3. STRATEGIILE3. STRATEGIILE
Sunt Sunt programe generale de acţiuneprograme generale de acţiune în sensul atingerii obiectivelorîn sensul atingerii obiectivelor
Rostul strategiilor este de a Rostul strategiilor este de a determina determina şi comunicaşi comunica printr-un sistem major de printr-un sistem major de obiective şi politici, un obiective şi politici, un tablou generaltablou general al tipului de întreprindere capabilă să le al tipului de întreprindere capabilă să le îndeplineascăîndeplinească
Sunt un Sunt un ghid de gândire şi acţiuneghid de gândire şi acţiune
63
4. POLITICILE4. POLITICILE
Sunt formulări generale, Sunt formulări generale, linii linii directoaredirectoare ce orientează acţiunile în ce orientează acţiunile în luarea deciziilorluarea deciziilor
Delimitează o arieDelimitează o arie în cadrul căreia în cadrul căreia o decizie poate fi luatăo decizie poate fi luată
Există la toate nivelurile ierarhiceExistă la toate nivelurile ierarhice Într-o anumită măsură sunt discrete Într-o anumită măsură sunt discrete
altfel devin regulialtfel devin reguli
64
5. PROCEDURI ŞI 5. PROCEDURI ŞI REGULIREGULI
ProcedurileProcedurile sunt planuri ce stabilesc sunt planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a metode uzuale de efectuare a activităţiloractivităţilor
Sunt un ghid de acţiune caracterizate Sunt un ghid de acţiune caracterizate prin exactitatea detaliilorprin exactitatea detaliilor
RegulileRegulile sunt cerinţe care specifică ce sunt cerinţe care specifică ce este permis şi ce nu în comportamentul este permis şi ce nu în comportamentul oamenilor la locul de muncăoamenilor la locul de muncă
65
6. PROGRAMELE6. PROGRAMELE
Sunt Sunt un complexun complex de scopuri, politici, de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini etc. necesare proceduri, reguli, sarcini etc. necesare îndeplinirii unei acţiuniîndeplinirii unei acţiuni
Pot fi:Pot fi: MinoreMinore – pentru o singură persoană care – pentru o singură persoană care
derivă din derivă din »» MajoreMajore – de exemplu, perfecţionarea – de exemplu, perfecţionarea
FuncţionareFuncţionare: programe independente : programe independente şi un program coordonatorşi un program coordonator
66
7. BUGETELE7. BUGETELE
Sunt Sunt expresia numericăexpresia numerică a a rezultatelor prevăzute în planuri şi rezultatelor prevăzute în planuri şi programeprograme
Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, Pot fi exprimate în: bani, ore-muncă, alte alte unităţi cuantificabileunităţi cuantificabile
Pot servi pentru control Pot servi pentru control doardoar dacă dacă reflectă realitatea din planuri şi reflectă realitatea din planuri şi programeprograme
67
TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA TIPOLOGIA ŞI UTILIZAREA PLANURILORPLANURILOR
Toţi managerii sunt implicaţiToţi managerii sunt implicaţi în în activitatea de elaborare şi realizare activitatea de elaborare şi realizare a planurilora planurilor
Tipul planurilor elaborate depinde Tipul planurilor elaborate depinde de de nivelulnivelul ierarhic al managerilor ierarhic al managerilor
Tipurile specifice de planuri:Tipurile specifice de planuri: STRATEGICESTRATEGICE TACTICETACTICE OPERATIVEOPERATIVE
68
PLANUL STRATEGICPLANUL STRATEGIC
Stabileşte Stabileşte direcţiile de evoluţiedirecţiile de evoluţie a a organizaţiei organizaţiei »» 3-5 ani sau mai mulţi 3-5 ani sau mai mulţi
Implică manageriiImplică managerii de la toate de la toate nivelurile ierarhicenivelurile ierarhice
Unifică, Unifică, armonizeazăarmonizează şi corelează şi corelează interesele majore ale diferitelor interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri din interiorul şi categorii de grupuri din interiorul şi exteriorul organizaţieiexteriorul organizaţiei
69
PLANURILE TACTICEPLANURILE TACTICE
Conţin ceea ce unităţile ce Conţin ceea ce unităţile ce alcătuiesc nivelele de bază, alcătuiesc nivelele de bază, operaţionale au de facut:operaţionale au de facut: Cum trebuie să acţionezeCum trebuie să acţioneze Cine răspunde şi de ceCine răspunde şi de ce
70
PLANURILE TACTICEPLANURILE TACTICE
Sunt elaborate pe termene mai Sunt elaborate pe termene mai scurtescurte
Privesc obiectivele specificePrivesc obiectivele specifice Concretizează obiectivele planului Concretizează obiectivele planului
strategicstrategic
71
PLANURILE OPERATIVEPLANURILE OPERATIVE
Sunt instrumente pentru Sunt instrumente pentru îndeplinirea responsabilităţilor îndeplinirea responsabilităţilor managerilormanagerilor
Pot fi:Pot fi: Individuale – pentru fiecare managerIndividuale – pentru fiecare manager Planuri (programe) de acţiunePlanuri (programe) de acţiune
72
PLANURILE OPERATIVEPLANURILE OPERATIVE
Includ Includ răspunsuri concreterăspunsuri concrete la cele la cele şase şase întrebări enunţate la începutul întrebări enunţate la începutul temeitemei
Includ bugeteleInclud bugetele ce prevăd sursele, ce prevăd sursele, nivelul acestora, modul în care vor fi nivelul acestora, modul în care vor fi utilizateutilizate
73
PLANURILE OPERATIVEPLANURILE OPERATIVE
Conţin Conţin politicile, procedurile şi politicile, procedurile şi regulileregulile de realizare a activităţilor de realizare a activităţilor
Odată cu atingerea obiectivelor, Odată cu atingerea obiectivelor, planurile operative (ca şi cele planurile operative (ca şi cele tactice) tactice) îşi încetează existenţaîşi încetează existenţa
74
PROCESUL DE PROCESUL DE PLANIFICAREPLANIFICARE
Se desfăşoară într-o Se desfăşoară într-o ordine ordine caracteristicăcaracteristică procesului procesului managerial managerial »» decizional decizional
Indiferent de tipul planului ce se Indiferent de tipul planului ce se elaborează, procesul de planificare elaborează, procesul de planificare răspunde larăspunde la::
75
PROCESUL DE PROCESUL DE PLANIFICAREPLANIFICARE
1.1. CE DORIMCE DORIM SĂ FACEM SĂ FACEM??
2.2. UNDE NE AFLĂMUNDE NE AFLĂM ÎN RAPORT CU ÎN RAPORT CU SCOPUL PROPUSSCOPUL PROPUS??
3.3. CE FACTORICE FACTORI NE VOR AJUTA SAU NE VOR AJUTA SAU ÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPULÎMPIEDICA SĂ ATINGEM SCOPUL??
4.4. CE ALTERNATIVECE ALTERNATIVE SUNT SUNT DISPONIBILE PENTRU DISPONIBILE PENTRU ÎNDEPLINIREA SCOPULUIÎNDEPLINIREA SCOPULUI? ? şişi
5.5. CARE ESTECARE ESTE CEA MAI BUNĂ CEA MAI BUNĂ??
76
PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE
1.1. Principiul perioadei de angajare, ca Principiul perioadei de angajare, ca răspuns la întrebarea:răspuns la întrebarea:
• Pentru ce interval viitor elaborăm Pentru ce interval viitor elaborăm planulplanul??
De obicei, periDe obicei, perioada corelează cu oada corelează cu resursele investite în acţiunea resursele investite în acţiunea respectivărespectivă
77
PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE
2.2. Principiul flexibilităţii în planificarePrincipiul flexibilităţii în planificare• Planurile şi programele sunt adaptate Planurile şi programele sunt adaptate
în raport cu evenimentele şi situaţiile în raport cu evenimentele şi situaţiile noi apărutenoi apărute
Se cere Se cere revederea regulată a revederea regulată a planurilorplanurilor corelată cu nivelul de corelată cu nivelul de realizare a obiectivelorrealizare a obiectivelor
78
PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PRINCIPIILE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREPLANIFICARE
3.3. Principiul coordonării planurilor pe Principiul coordonării planurilor pe termen scurt cu cele pe termen termen scurt cu cele pe termen lunglung
• Se întămplă frecvent ca planurile şi Se întămplă frecvent ca planurile şi programele pe termen lung să fie programele pe termen lung să fie ignorateignorate
79
TEHNICI ŞI TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE INSTRUMENETE FOLOSITE
ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile şi instrumentele Tehnicile şi instrumentele »»
fundametare ştiinţifică a planurilor fundametare ştiinţifică a planurilor şi programelorşi programelor
Sunt folosite tehnici:Sunt folosite tehnici: Cantitative (matematice)Cantitative (matematice) Generale Generale
80
TEHNICI ŞI TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE INSTRUMENETE FOLOSITE
ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile cantitative:Tehnicile cantitative:
Analiza reţelelor (grafurilor)Analiza reţelelor (grafurilor) Analiza drumului criticAnaliza drumului critic Cercetări operaţionale (metode de Cercetări operaţionale (metode de
simulare, programare liniară, teoria simulare, programare liniară, teoria jocurilor strategice etc.)jocurilor strategice etc.)
Analiza punctului critic (pragul de Analiza punctului critic (pragul de rentabilitate, loturi optime etc.)rentabilitate, loturi optime etc.)
Etc.Etc.
81
TEHNICI ŞI TEHNICI ŞI INSTRUMENETE FOLOSITE INSTRUMENETE FOLOSITE
ÎN PLANIFICAREÎN PLANIFICARE Tehnicile generale se referă la:Tehnicile generale se referă la:
Folosirea creativităţii (brainstorming, Folosirea creativităţii (brainstorming, Delphi, panel etc.)Delphi, panel etc.)
Apelul la consultanţi şi la proprii Apelul la consultanţi şi la proprii salariaţisalariaţi
Managementul prin obiective (MPO)Managementul prin obiective (MPO)
82
MANAGEMENTUL PRIN MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)OBIECTIVE (MPO)
Este o practică Este o practică generalizatăgeneralizată MPO este:MPO este:
Tehnică de evaluare a performanţelorTehnică de evaluare a performanţelor Metodă de motivareMetodă de motivare Procedură de planificare şi controlProcedură de planificare şi control SISTEM MANAGERIAL SISTEM MANAGERIAL »» în vederea în vederea
atingerii obiectivelor organizaţiei şi atingerii obiectivelor organizaţiei şi individualeindividuale
83
MANAGEMENTUL PRIN MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)OBIECTIVE (MPO)
MPO MPO »» filosofie filosofie »» abordare practică abordare practică sistematică sistematică »»
Introdus de Introdus de Peter DrukerPeter Druker în anii în anii ’50’50 după lucrarea după lucrarea “The Practice of “The Practice of Management”Management”
Druker propune MPO ca o metodă Druker propune MPO ca o metodă de angajare efectivă a de angajare efectivă a autocontrolului pentru manageri şi autocontrolului pentru manageri şi salariaţisalariaţi
84
MANAGEMENTUL PRIN MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO)OBIECTIVE (MPO)
Filosofia MPO are la bază Filosofia MPO are la bază valorile valorile comportamentului comportamentului în relaţiile în relaţiile interumane:interumane: Atitudini pozitiveAtitudini pozitive ParticipareParticipare CreativitateCreativitate
REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI REALIZÂND OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI OAMENII AU POSIBILITATEA DE A-ŞI REALIZA PROPRIILE OBIECTIVEREALIZA PROPRIILE OBIECTIVE
85
MULŢUMESCMULŢUMESC
ORORGANIZAREAGANIZAREA
PROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
87
STRUCTURA STRUCTURA ORGANIZATORICĂORGANIZATORICĂ
Reprezintă:Reprezintă: AnsamblulAnsamblul posturilor şi posturilor şi
compartimentelorcompartimentelor ModulModul în care sunt grupate în care sunt grupate LegăturileLegăturile ce se stabilesc între ele în ce se stabilesc între ele în
scopul realizărilor obiectivelor scopul realizărilor obiectivelor
88
CONCEPTE CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE ORGANIZAŢIONALE
MAJOREMAJORE1.1. AutoritateaAutoritatea
2.2. ResponsabilitateaResponsabilitatea
3.3. RăspundereRăspundere
4.4. DelegareDelegare
5.5. Centralizare/DescentralizareCentralizare/Descentralizare
89
CONCEPTE CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE ORGANIZAŢIONALE
MAJOREMAJORE Cunoaşterea acestora este necesară Cunoaşterea acestora este necesară
în în conceperea şi operarea unui conceperea şi operarea unui sistemsistem de comunicare, colectare de comunicare, colectare procesare a informaţiilorprocesare a informaţiilor
90
CONCEPTE CONCEPTE ORGANIZAŢIONALE ORGANIZAŢIONALE
MAJOREMAJORE Variază în funcţie de:Variază în funcţie de:
Instabilitatea mediuluiInstabilitatea mediului Incertitudinea evoluţiei factorilor Incertitudinea evoluţiei factorilor
acestuiaacestuia Mărimea firmeiMărimea firmei Aria geografică în care funcţionează Aria geografică în care funcţionează
firmafirma Strategia managerialăStrategia managerială Filosofia managementului în afaceriFilosofia managementului în afaceri
91
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE Autoritatea este un Autoritatea este un instrumentinstrument al al
manageruluimanagerului Toţi manageriiToţi managerii dintr-o organizaţie dintr-o organizaţie
au autoritateau autoritate Autoritatea este un concept strâns Autoritatea este un concept strâns
legat de cel de putere, legat de cel de putere, dardar Nu trebuie confundată cu Nu trebuie confundată cu
putereaputerea
92
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE AUTORITATEA:AUTORITATEA:
Dreptul de a Dreptul de a angaja resurseangaja resurse, adică, adică De a lua De a lua deciziidecizii ce angajează resursele ce angajează resursele
organizaţieiorganizaţiei Drept Drept legallegal de a da ordine, a cere cuiva de a da ordine, a cere cuiva
să facă sau să nu facă cevasă facă sau să nu facă ceva
93
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE AUTORITATEAAUTORITATEA ESTE ELEMENTUL ESTE ELEMENTUL
DE REZISTENŢĂ CE DE REZISTENŢĂ CE MENŢINEMENŢINE ORGANIZAŢIAORGANIZAŢIA CA ENTITATE, CA ENTITATE, ASIGURÂND MANAGERILOR ASIGURÂND MANAGERILOR POSIBILITATEA DE A O CONTROLAPOSIBILITATEA DE A O CONTROLA
94
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE PUTEREA:PUTEREA:
Capacitatea Capacitatea indivizilor de a influenţa indivizilor de a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indiviziconcepţiile sau acţiunile altor indivizi
În organizaţii autoritatea este În organizaţii autoritatea este puterea conferită unei funcţii şi puterea conferită unei funcţii şi implicit ocupantului acesteiaimplicit ocupantului acesteia
95
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE DAR, acceptarea de către salariaţi a DAR, acceptarea de către salariaţi a
acestei autorităţi, este acestei autorităţi, este cheiacheia unui unui management eficacemanagement eficace
Diferenţele între rezultatele obţinute Diferenţele între rezultatele obţinute de manageri cu aceeaşi de manageri cu aceeaşi autoritateautoritate formală formală ≈≈ diferenţa între diferenţa între putereaputerea de a fi eficacede a fi eficace
96
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
1.1. CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:CAPACITATEA DE A RECOMPENSA:• De a creşte salariileDe a creşte salariile• A promovaA promova• A stabili sarcini de muncă favorabileA stabili sarcini de muncă favorabile• A oferi echipamente noiA oferi echipamente noi• Premii etc.Premii etc.
Oferă managerului forţa de a Oferă managerului forţa de a administra valenţe pozitive altor administra valenţe pozitive altor persoanepersoane
97
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
2.2. CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:CAPACITATEA DE A SANCŢIONA:• De a aplica pedepse sauDe a aplica pedepse sau de a de a
determina consecinţe neplăcutedetermina consecinţe neplăcute• De a crea ameninţarea unor asemenea De a crea ameninţarea unor asemenea
consecinţeconsecinţe Depinde de Depinde de teamateama de a fi de a fi
sancţionat dacă nu respecţi sancţionat dacă nu respecţi regulile, directivele sau politicile regulile, directivele sau politicile organizaţieiorganizaţiei
98
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
3.3. LEGITIMITATEA:LEGITIMITATEA:• Este legată de puterea de a Este legată de puterea de a
recompensa şi sancţiona, darrecompensa şi sancţiona, dar• Nu depinde de relaţii ci mai mult de Nu depinde de relaţii ci mai mult de
poziţii sau roluripoziţii sau roluri
99
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
Sursele legitimităţii:Sursele legitimităţii: Valorile culturale predominante ale Valorile culturale predominante ale
societăţii sau grupuluisocietăţii sau grupului Acceptarea structurilor socialeAcceptarea structurilor sociale Recunoaşterea reprezentării unei Recunoaşterea reprezentării unei
persoane sau grup ce are putereapersoane sau grup ce are puterea În societăţile contemporane se În societăţile contemporane se
produce o erodare a legitimităţii produce o erodare a legitimităţii tradiţionaletradiţionale
100
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
4.4. ATRACTIVITATEA ATRACTIVITATEA (calităţile (calităţile charismatice):charismatice):
• Izvoreşte din dorinţa unor persoane Izvoreşte din dorinţa unor persoane de a se identificade a se identifica în/cu alţii în/cu alţii
• În organizaţii, subordonaţii vor dori În organizaţii, subordonaţii vor dori identificarea cu şeful, identificarea cu şeful, înainteînainte de a de a ţine seama de celelalte surse ale ţine seama de celelalte surse ale puteriiputerii
101
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
5.5. CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR CREDIBILITATEA CUNOŞTINŢELOR PROFESIONALE:PROFESIONALE:
• Calitatea de expert: cunoştinţe şi Calitatea de expert: cunoştinţe şi înţelegere calificată în domenii bine înţelegere calificată în domenii bine definitedefinite
• Depinde cel mai mult de percepţia Depinde cel mai mult de percepţia subiectului influenţatsubiectului influenţat
• Subiectul trebuie să perceapă agentul Subiectul trebuie să perceapă agentul puterii ca fiinde credibil (încredere şi puterii ca fiinde credibil (încredere şi relevanţă)relevanţă)
102
SURSELE PUTERIISURSELE PUTERII
TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE TOATE ACESTE CINCI SURSE ALE PUTERII SUNT PUTERII SUNT INTERDEPENDENTEINTERDEPENDENTE
103
ABORDĂRI ACTUALE ALE ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERIIPUTERII
Factori de diferenţiere potrivit Factori de diferenţiere potrivit modelelor contextuale:modelelor contextuale: DependenţaDependenţa IncertitudineaIncertitudinea PersonalitateaPersonalitatea InteligenţaInteligenţa VârstaVârsta CulturaCultura
104
ABORDĂRI ACTUALE ALE ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERIIPUTERII
Exemple:Exemple: Cu cât este mai mare dependenţa faţă Cu cât este mai mare dependenţa faţă
de agentul puterii, cu atât este de agentul puterii, cu atât este influenţainfluenţa mai mare mai mare
O persoană într-o O persoană într-o situaţie incertăsituaţie incertă poate fi influenţată mai uşor în sensul poate fi influenţată mai uşor în sensul schimbăriischimbării
SusceptibilitateaSusceptibilitatea la influenţă creşte la la influenţă creşte la copii până la cca. 8-9 ani, apoi copii până la cca. 8-9 ani, apoi descreşte până la adolescenţădescreşte până la adolescenţă
105
ABORDĂRI ACTUALE ALE ABORDĂRI ACTUALE ALE PUTERIIPUTERII
Exemple:Exemple: Cultura occidentală promovează Cultura occidentală promovează
individualitatea, nonconformismul şi individualitatea, nonconformismul şi diversitatea, care tind să diversitatea, care tind să reducă reducă influenţabilitateainfluenţabilitatea
Culturile orientale accentuează Culturile orientale accentuează coeziunea, acordul şi uniformitatea care coeziunea, acordul şi uniformitatea care tind să promoveze capacitatea de tind să promoveze capacitatea de influenţăinfluenţă
106
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE RESPONSABILITATEA:RESPONSABILITATEA:
Reprezintă Reprezintă obligaţia de a înfăptuiobligaţia de a înfăptui, în , în cea mai bună manieră posibilă o sarcină cea mai bună manieră posibilă o sarcină repartizatărepartizată
Este o Este o obligaţie mutualăobligaţie mutuală individ/organizaţieindivid/organizaţie
Relaţie biunivoc echitabilăRelaţie biunivoc echitabilă în în condiţiile satisfacerii responsabilitaţilorcondiţiile satisfacerii responsabilitaţilor
107
AUTORITATE, AUTORITATE, RESPONSABILITATE, RESPONSABILITATE,
RĂSPUNDERERĂSPUNDERE RĂSPUNDEREA:RĂSPUNDEREA:
Obligaţia de Obligaţia de a da socotealăa da socoteală cuiva cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestoraeşecul acestora
Autoritatea, responsabilitatea şi Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea trebuie să fie corelate răspunderea trebuie să fie corelate conform conform principiului parităţiiprincipiului parităţii
Responsabilitatea şi răspunderea nu Responsabilitatea şi răspunderea nu trebuie să depăşească trebuie să depăşească aria autorităţiiaria autorităţii
108
DELEGAREADELEGAREA
Exprimă trecereaExprimă trecerea (cedarea), cel (cedarea), cel puţin temporară, a autorităţii puţin temporară, a autorităţii formale unei alte persoaneformale unei alte persoane
Se foloseşte cu scopul Se foloseşte cu scopul de a facilitade a facilita realizarea activităţilor:realizarea activităţilor: În situaţii de înlocuire, sauÎn situaţii de înlocuire, sau De “creştere” a subordonaţilorDe “creştere” a subordonaţilor
109
DELEGAREADELEGAREA
Implică următoarea secvenţă de Implică următoarea secvenţă de acţiuni:acţiuni:
1.1. Identificarea sarcinilorIdentificarea sarcinilor: se vor : se vor comunica explicit sarcinile delegatecomunica explicit sarcinile delegate
2.2. Delegarea autorităţiiDelegarea autorităţii: trebuie să se : trebuie să se ţină cont de autoritatea celui care ţină cont de autoritatea celui care primeşte sarcinile; să se respecte primeşte sarcinile; să se respecte principiul parităţiiprincipiul parităţii
110
DELEGAREADELEGAREA
3.3. Acceptarea responsabilităţiiAcceptarea responsabilităţii: : conştientizarea reciprocă a deciziei conştientizarea reciprocă a deciziei de delegare (posibilitatea de a de delegare (posibilitatea de a realiza sarcinile şi voinţa, realiza sarcinile şi voinţa, acceptarea celui delegat)acceptarea celui delegat)
4. Crearea răspunderii4. Crearea răspunderii: : delegatul răspunde de acţiunile delegatul răspunde de acţiunile întreprinse iar managerul de întreprinse iar managerul de performanţele acestuiaperformanţele acestuia
111
DELEGAREADELEGAREA
Paşii au rolul de a Paşii au rolul de a ce, cum şi în ce ce, cum şi în ce condiţiicondiţii trebuie să facă cel delegat trebuie să facă cel delegat
Nivelul delegării depinde de:Nivelul delegării depinde de: FilosofiaFilosofia managerilor managerilor StilulStilul de conducere de conducere CondiţiileCondiţiile în care operează organizaţia în care operează organizaţia
112
DELEGAREADELEGAREA
Eşecurile se datorează în special Eşecurile se datorează în special inabilităţii sau lipsei de voinţăinabilităţii sau lipsei de voinţă în în implementarea paşilor menţionaţiimplementarea paşilor menţionaţi
113
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
Accepţiuni ale conceptelor:Accepţiuni ale conceptelor: TeritorialTeritorial FuncţionalFuncţional AnaliticAnalitic
114
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
SUB ASPECT TERITORIAL:SUB ASPECT TERITORIAL: Centralizată – dacă toate activităţile Centralizată – dacă toate activităţile
unei organizaţii sunt concentrate unei organizaţii sunt concentrate sub sub un singurun singur acoperiş sau arie geografică acoperiş sau arie geografică
Descentralizată Descentralizată – dispersia– dispersia acestor acestor activităţiactivităţi
115
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
SUB ASPECT FUNCŢIONAL:SUB ASPECT FUNCŢIONAL: Centralizată – dacă toate Centralizată – dacă toate activităţile activităţile
unei funcţiiunei funcţii, de personal de exemplu, , de personal de exemplu, sunt realizate într-un singur sunt realizate într-un singur departament specializatdepartament specializat
Descentralizată – Descentralizată – dispersiadispersia acestor acestor activităţi în mai multe departamenteactivităţi în mai multe departamente
116
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
SUB ASPECT ANALITIC:SUB ASPECT ANALITIC: Priveşte Priveşte reţinerea sau delegareareţinerea sau delegarea
prerogativelor în luarea deciziilor şi prerogativelor în luarea deciziilor şi comandăcomandă
În teoria organizării, este În teoria organizării, este cel mai cel mai relevantrelevant
117
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
Sunt relative pentru că structura Sunt relative pentru că structura fiecărei organizaţii cuprinde fiecărei organizaţii cuprinde ambele ambele aspecteaspecte (diferenţa consta în (diferenţa consta în pondere)pondere)
Centralizarea este asociată cu tipul Centralizarea este asociată cu tipul tradiţionaltradiţional şi chiar autoritar de şi chiar autoritar de managementmanagement
118
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
Descentralizarea: Descentralizarea: ““mai democratică”mai democratică” ““o mare libertate a spiritului”o mare libertate a spiritului” Mai puţin autoritarism etc. , darMai puţin autoritarism etc. , dar
Folosirea descentralizării este mai Folosirea descentralizării este mai mult mult teoreticăteoretică decât practică decât practică
119
CRITERIILE DE EVALUARE A CRITERIILE DE EVALUARE A
NIVELULUI DESCENTRALIZĂRIINIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)(ERNEST DALE)
DESCENTRALIZAREA CREŞTE DESCENTRALIZAREA CREŞTE ATUNCI CÂND:ATUNCI CÂND:
1.1. Mai multe decizii sunt luate la Mai multe decizii sunt luate la nivelurile de josnivelurile de jos ale ierarhiei ale ierarhiei
2.2. Deciziile mai importante sunt luate Deciziile mai importante sunt luate la la nivelurile inferioarenivelurile inferioare ale ale managementuluimanagementului
120
CRITERIILE DE EVALUARE A CRITERIILE DE EVALUARE A
NIVELULUI DESCENTRALIZĂRIINIVELULUI DESCENTRALIZĂRII (ERNEST DALE)(ERNEST DALE)
3.3. Tot mai multe funcţii sunt afectate Tot mai multe funcţii sunt afectate de deciziile luate la de deciziile luate la nivelurile nivelurile inferioareinferioare
4.4. ControlulControlul asupra deciziilor este asupra deciziilor este mai mai redusredus
121
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
CONCLUZII:CONCLUZII: Se sugerează superioritatea Se sugerează superioritatea
descentralizării,dar descentralizării,dar »» DepindeDepinde când şi cum sunt folosite când şi cum sunt folosite Descentralizarea este mai compatibil cu Descentralizarea este mai compatibil cu
aspecte comportamentale, relaţionale aspecte comportamentale, relaţionale ale manageruluiale managerului
122
CENTRALIZAREA /CENTRALIZAREA /DESCENTRALIZAREADESCENTRALIZAREA
CONCLUZII:CONCLUZII: Descentralizarea oferă o inestimabilă Descentralizarea oferă o inestimabilă
experienţă managerilor din experienţă managerilor din treptele treptele inferioareinferioare
Oferă mai mult Oferă mai mult timptimp managerului de managerului de vârfvârf
Centralizarea asigură Centralizarea asigură uniformitateuniformitate în în politici şi acţiunipolitici şi acţiuni
Centralizarea face posibil un Centralizarea face posibil un control control strictstrict al operaţiilor al operaţiilor
123
MULŢUMESCMULŢUMESC
FUNCFUNCŢIA DE ŢIA DE CONTROL / CONTROL /
SUPRAVEGHERESUPRAVEGHEREPROF.PROF. UNIV. UNIV. DR. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
125
FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL
CONSTĂ ÎN:CONSTĂ ÎN: Ansamblul de actiAnsamblul de activităţi prin care se vităţi prin care se
verifică performanţele realizate de verifică performanţele realizate de întreprindere sau de diferite întreprindere sau de diferite compartimente ale eicompartimente ale ei
La un moment datLa un moment dat În comparaţie cu obiectivele prevăzuteÎn comparaţie cu obiectivele prevăzute În scopul intervenţiei prompte, dacă e În scopul intervenţiei prompte, dacă e
cazulcazul
126
NECESITATEANECESITATEA ACTIVITĂŢII ACTIVITĂŢII DE CONTROLDE CONTROL
Rezultă din:Rezultă din: Complexitatea sarcinilor de rezolvatComplexitatea sarcinilor de rezolvat Cerinţe de combatere a risipei Cerinţe de combatere a risipei
resurselorresurselor Combaterea birocraţiei şi a indisciplineiCombaterea birocraţiei şi a indisciplinei Rolul în formarea unei atitudini pozitive Rolul în formarea unei atitudini pozitive
faţă de muncăfaţă de muncă Stimularea spiritului de iniţiativăStimularea spiritului de iniţiativă
127
FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL
Vizează toate compartimentele Vizează toate compartimentele întreprinderii/organizaţieiîntreprinderii/organizaţiei
Constituie un element de legăturăConstituie un element de legătură Contribuie la menţinerea echilibrului Contribuie la menţinerea echilibrului
şi armonieişi armoniei
128
SPECIFICITATEA SPECIFICITATEA CONTROLULUICONTROLULUI
Constă în modul de exercitare:Constă în modul de exercitare: CurentCurent Să fie operativSă fie operativ Să aibă un caracter preventivSă aibă un caracter preventiv Să se desfăşoare imediat după Să se desfăşoare imediat după
adoptarea hotărârilor şi deciziiloradoptarea hotărârilor şi deciziilor Rolul lui este de a dirija activitatea Rolul lui este de a dirija activitatea
organizaţieiorganizaţiei
129
SPECIFICITATEA SPECIFICITATEA CONTROLULUICONTROLULUI
CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CEA MAI IMPORTANTĂ FUNCŢIE A CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA CONTROLULUI ESTE DE A SESIZA RAPORTUL PERFORMANŢE / RAPORTUL PERFORMANŢE / NIVELUL AŞTEPTĂRILORNIVELUL AŞTEPTĂRILOR
130
SPECIFICITATEA SPECIFICITATEA CONTROLULUICONTROLULUI
Acţiunea de control nu trebuie să se Acţiunea de control nu trebuie să se limiteze doar la evaluarea limiteze doar la evaluarea performanţelorperformanţelor
Ci să contribuie şi la prevederea Ci să contribuie şi la prevederea tendinţelor în vederea luării unei tendinţelor în vederea luării unei decizii corectedecizii corecte
Controlul trebuie să sesizeze Controlul trebuie să sesizeze abaterile în timp utilabaterile în timp util
131
SPECIFICITATEA SPECIFICITATEA CONTROLULUICONTROLULUI
CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ CONTROLUL NU ACŢIONEAZĂ NUMAI PENTRU SESIZAREA NUMAI PENTRU SESIZAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA ABATERILOR ŞI CORECTAREA LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, LOR, CI, ÎN PRIMUL RÂND, PENTRU PREVENIREA LORPENTRU PREVENIREA LOR
132
FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL
CONTROLUL TREBUIE SĂ CONTROLUL TREBUIE SĂ SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE SELECTEZE ŞI SĂ IERARHIZEZE PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI PRIORITĂŢILE INTERNE ŞI EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, EXTERNE ALE ORGANIZAŢIEI, DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI DUPĂ CRITERIUL IMPORTANŢEI INFORMAŢIEIINFORMAŢIEI
133
FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL
Control extern (bănci, finanţe, Control extern (bănci, finanţe, furnizori, clienţi etc.) furnizori, clienţi etc.) »» mecanism de mecanism de autoreglareautoreglare
Control intern (diviziunea muncii, Control intern (diviziunea muncii, performanţe, relaţii, comunicare performanţe, relaţii, comunicare etc.) etc.) »» motivaţie, iniţiativă, motivaţie, iniţiativă, experienţă, eficienţă etc.experienţă, eficienţă etc.
134
FUNCŢIA DE CONTROLFUNCŢIA DE CONTROL
Corespunzător sferei de cuprindere Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţilor de realizare, şi a modalităţilor de realizare, controlul la nivel organizaţional controlul la nivel organizaţional poate fi:poate fi: ParticipativParticipativ Ierarhic - specializatIerarhic - specializat
135
CONTROLUL CONTROLUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV
Derivă din caracterul participativ al Derivă din caracterul participativ al conducerii moderneconducerii moderne
Se realizează de către organele de Se realizează de către organele de conducere cu structură participativă conducere cu structură participativă (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, (de ex. Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.)Consiliul de Administraţie etc.)
136
CONTROLUL CONTROLUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV
Organele de conducere colectivă pot Organele de conducere colectivă pot declanşa acţiuni de control:declanşa acţiuni de control: Privind întrega activitate a organizaţieiPrivind întrega activitate a organizaţiei Privind numai anumite aspecte ale Privind numai anumite aspecte ale
acesteiaacesteia
137
CONTROLUL CONTROLUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV
OBIECTIVUL CONTROLULUI OBIECTIVUL CONTROLULUI PARTICIPATRIV ESTE DE A PARTICIPATRIV ESTE DE A CONTRIBUI LA ASIGURAREA CONTRIBUI LA ASIGURAREA FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A FUNCŢIONĂRII IREPROŞABILE A ORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EIORGANIZAŢIEI ÎN ANSAMBLUL EI
138
CONTROLUL CONTROLUL PARTICIPATIVPARTICIPATIV
EVALUEAZĂ PERFORMANŢELEEVALUEAZĂ PERFORMANŢELE STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND STRÂNGE INFORMAŢII PRIVIND
MODUL DE REALIZARE A MODUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOROBIECTIVELOR
SESIZEAZĂ ABATERISESIZEAZĂ ABATERI INTERVINE CU ACŢIUNI DE INTERVINE CU ACŢIUNI DE
CORECŢIECORECŢIE PREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢIPREVINE DISFUNCŢIONALITĂŢI
139
CONTROLUL IERARHIC CONTROLUL IERARHIC SPECIALIZATSPECIALIZAT
Se realizează prin forme distincte, Se realizează prin forme distincte, specializatespecializate
Obiective specifice, modalităţi Obiective specifice, modalităţi concreteconcrete
140
FORMELE CONTROLULUI FORMELE CONTROLULUI IERARHIC - SPECIALIZATIERARHIC - SPECIALIZAT
1.1. CONTROLUL IERARHICCONTROLUL IERARHIC
2.2. CONTROLUL ECONOMIC CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIVPREVENTIV
3.3. CONTROLUL FINANCIARCONTROLUL FINANCIAR
4.4. CONTROLUL TEHNICCONTROLUL TEHNIC
141
1. CONTROLUL 1. CONTROLUL IERARHICIERARHIC
Se exercită de sus în josSe exercită de sus în jos Din treaptă în treaptăDin treaptă în treaptă Prin intermediul conducerii Prin intermediul conducerii
operative şi a şefilor de operative şi a şefilor de departamentedepartamente
Este determinată de procesul de Este determinată de procesul de management şi de management şi de »»
142
1. CONTROLUL 1. CONTROLUL IERARHICIERARHIC
Structura organizaţionalăStructura organizaţională
MANAGEMENTUL DE ORICE MANAGEMENTUL DE ORICE NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A NIVEL ARE OBLIGAŢIA DE A EXERCITA CONTROL RIGUROS EXERCITA CONTROL RIGUROS ASUPRA COMPARTIMENTELOR ASUPRA COMPARTIMENTELOR DIN SUBORDINE ŞI A DIN SUBORDINE ŞI A PROPRIILOR ACTIVITĂŢIPROPRIILOR ACTIVITĂŢI
143
2. CONTROLUL ECONOMIC 2. CONTROLUL ECONOMIC PREVENTIVPREVENTIV
Acoperă o arie largă de activităţiAcoperă o arie largă de activităţi Se efectuează asupra următoarelor Se efectuează asupra următoarelor
activităţi:activităţi: Programarea şi lansarea în producţie a Programarea şi lansarea în producţie a
produselorproduselor Consumului de materii prime şi Consumului de materii prime şi
materialemateriale Drepturilor de salarizareDrepturilor de salarizare Efectuarea reparaţiilor curente şi Efectuarea reparaţiilor curente şi
capitale asupra mijloacelor fixecapitale asupra mijloacelor fixe
144
3. CONTROLUL 3. CONTROLUL FINANCIARFINANCIAR
Se axează pe:Se axează pe: Latura valorică a activităţii organizaţieiLatura valorică a activităţii organizaţiei Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi Modul de utilizare a mijloacelor fixe şi
materialemateriale Operaţii de casă şi decontareOperaţii de casă şi decontare Disciplină financiarăDisciplină financiară
145
3. CONTROLUL 3. CONTROLUL FINANCIARFINANCIAR
SE PREZINTĂ CA UN PROCES SE PREZINTĂ CA UN PROCES UNITAR, COMPLEX ŞI UNITAR, COMPLEX ŞI PERMANENTPERMANENT
SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI SE REALIZEAZĂ SUB FORMA UNUI CONTROL FINANCIAR CONTROL FINANCIAR PREVENTIVPREVENTIV
146
4. CONTROLUL TEHNIC4. CONTROLUL TEHNIC
Vizează latura tehnică şi tehnologicăVizează latura tehnică şi tehnologică Are ca obiectiv principal:Are ca obiectiv principal:
ASIGURAREA CALITĂŢII ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILORPRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
Este prezent în toate etapele Este prezent în toate etapele premergătoare procesului de premergătoare procesului de producţieproducţie
Se încheie cu controlul finalSe încheie cu controlul final
147
TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE TOATE TIPURILE ŞI FORMELE DE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE CONTROL DINTR-O ORGANIZAŢIE SE ÎMPLETESC ORGANIC SE ÎMPLETESC ORGANIC »»
SISTEMUL UNITAR DE SISTEMUL UNITAR DE CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / CONTROL AL ORGANIZAŢIEI / ÎNTREPRINDERIIÎNTREPRINDERII
148
SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL
SUPRAVEGHEREA:SUPRAVEGHEREA: Operaţiile curente executate de Operaţiile curente executate de
conducătorii unei organizaţii, prin careconducătorii unei organizaţii, prin care Se conving personal de desfăşurarea Se conving personal de desfăşurarea
concretă a activităţilor subordonaţilor, concretă a activităţilor subordonaţilor, pentrupentru
A putea lua măsuri directe şi imediateA putea lua măsuri directe şi imediate
149
SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL
Supravegherea are ca obiect:Supravegherea are ca obiect: Procesele de producţie şi de muncă, Procesele de producţie şi de muncă,
prinprin Prezenţa fizică a supraveghetorului, Prezenţa fizică a supraveghetorului,
carecare Caută să stabilească starea de fapt a Caută să stabilească starea de fapt a
lucrurilor şilucrurilor şi Să intervină în caz de nevoieSă intervină în caz de nevoie
150
SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL
CONTROLUL:CONTROLUL: Operaţii periodice sau inopinate de Operaţii periodice sau inopinate de
verificare a activităţii organizaţiilorverificare a activităţii organizaţiilor De către şefii ierarhici aferenţiDe către şefii ierarhici aferenţi Sau din cadrul instituţiilor tutelareSau din cadrul instituţiilor tutelare În special asupra lucrărilor efectuateÎn special asupra lucrărilor efectuate În scop preventivÎn scop preventiv Finalizate cu acteFinalizate cu acte
151
SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL
Controlul:Controlul: Uneori numai pe bazăUneori numai pe bază de situaţii, de situaţii,
registre, rapoarte, probe etc. şiregistre, rapoarte, probe etc. şi Fără a se deplasa efectiv la faţa loculuiFără a se deplasa efectiv la faţa locului Are ca obiect Are ca obiect rezultatele activităţilorrezultatele activităţilor
organizaţionale, nu desfăşurarea lor organizaţionale, nu desfăşurarea lor concretăconcretă
152
SUPRAVEGHEREA ŞI SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLULCONTROLUL
UNEORI NU SE FACE NICI O UNEORI NU SE FACE NICI O DEOSEBIRE ÎNTRE DEOSEBIRE ÎNTRE SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, SUPRAVEGHERE ŞI CONTROL, DEŞI SUNT CORELATIVEDEŞI SUNT CORELATIVE
Există două modalităţi de a exercita Există două modalităţi de a exercita operaţiile de supraveghere şi operaţiile de supraveghere şi control:control: În spirit cazon, autoritar şi intimidant şiÎn spirit cazon, autoritar şi intimidant şi În spirit constructiv şi stimulativÎn spirit constructiv şi stimulativ
153
METODA AUTORITARĂMETODA AUTORITARĂ
Provoacă aproape întotdeauna o Provoacă aproape întotdeauna o reacţie puternică de apărare reacţie puternică de apărare »» Îi anihilează eficienţaÎi anihilează eficienţa Are efecte negative Are efecte negative »» Atmosferă tensionată, iritaţie, stări Atmosferă tensionată, iritaţie, stări
conflictuale etc. conflictuale etc. »» Risipă de energie neuropsihică Risipă de energie neuropsihică »» Distragerea atenţiei de la producţieDistragerea atenţiei de la producţie
154
METODA COOPERATIVĂMETODA COOPERATIVĂ
Contribuie la buna desfăşurare a Contribuie la buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei activităţilor organizaţiei »» Îmbunătăţirea relaţiilor umane, darÎmbunătăţirea relaţiilor umane, dar
Este mai greu de însuşit şi mânuit Este mai greu de însuşit şi mânuit din cauza posibilităţii de a pierde din cauza posibilităţii de a pierde măsura măsura În sensul îngăduinţeiÎn sensul îngăduinţei Al delăsăriiAl delăsării Al lipsei de principialitateAl lipsei de principialitate
155
METODA COOPERATIVĂMETODA COOPERATIVĂ
DAR:DAR: A fi politicos, binevoitor şi înţelegător A fi politicos, binevoitor şi înţelegător nu nu
este acelaşi lucrueste acelaşi lucru cu a fi neprincipial, cu a fi neprincipial, neexigent, tolerant şi nepăsătorneexigent, tolerant şi nepăsător
În funcţie de motivaţia În funcţie de motivaţia supraveghetorului, există două tipuri supraveghetorului, există două tipuri social-psihologice:social-psihologice: Subiectiv, personalistSubiectiv, personalist Obiectiv, impersonal Obiectiv, impersonal
156
ACTORUL ŞI ROLULACTORUL ŞI ROLUL
Oamenii îşi exercită funcţiile cu Oamenii îşi exercită funcţiile cu întrega lor personalitateîntrega lor personalitate
Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute”Actorul şi rolul nu pot fi “desfăcute” Un tip se subordonează rolului Un tip se subordonează rolului »»
accent pe rol accent pe rol == obiectiv obiectiv Celălalt îşi subordonează rolul Celălalt îşi subordonează rolul »»
accent pe persoană accent pe persoană == subiectiv subiectiv
157
TIPUL SUBIECTIVTIPUL SUBIECTIV
Pune întotdeauna în joc propria Pune întotdeauna în joc propria persoanăpersoană
Vede şi apreciază toate din prisma Vede şi apreciază toate din prisma poziţiei sale propriipoziţiei sale proprii
Este:Este: EgocentricEgocentric ArbitrarArbitrar PărtinitorPărtinitor CapriciosCapricios IrascibilIrascibil
158
TIPUL SUBIECTIVTIPUL SUBIECTIV
Putere în mâinile lui este un prilej Putere în mâinile lui este un prilej de:de: A se impuneA se impune A dominaA domina A teroriza A teroriza
159
TIPUL SUBIECTIVTIPUL SUBIECTIV
În raport cu ceilalţi, este:În raport cu ceilalţi, este: DetestatDetestat DispreţuitDispreţuit UrâtUrât CombătutCombătut
Prin toate mijloacele posibilePrin toate mijloacele posibile
160
TIPUL SUBIECTIVTIPUL SUBIECTIV
CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU CÂND ACESTA SE COMBINĂ CU TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), TIPUL COOPERANT (FOARTE RAR), PROBABIL AVEM DE-A FACE CU PROBABIL AVEM DE-A FACE CU DIFERITE FORME DE LAŞITATE, DIFERITE FORME DE LAŞITATE, PERFIDIE SAU INCAPACITATE PERFIDIE SAU INCAPACITATE »»
ROL ADAPTATIVROL ADAPTATIV
161
TIPUL OBIECTIVTIPUL OBIECTIV
““Scapă” de defectele tipului Scapă” de defectele tipului subiectivsubiectiv
Caută să fie imparţial, drept, să Caută să fie imparţial, drept, să servească profesiuneaservească profesiunea
Pune în faţă normele, principiile, Pune în faţă normele, principiile, interesele şi necesităţile obiectiveinteresele şi necesităţile obiective
162
TIPUL OBIECTIVTIPUL OBIECTIV
SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL SE COMBINĂ FRECVENT CU CEL COOPERATIV, PENTRU CĂ:COOPERATIV, PENTRU CĂ: Tinde spre rezolvarea favorabilă a Tinde spre rezolvarea favorabilă a
lucrurilorlucrurilor Simte nevoia colaborăriiSimte nevoia colaborării A ajutorului reciprocA ajutorului reciproc Pentru a obţine ameliorări durabile şi Pentru a obţine ameliorări durabile şi
realereale
163
NICI UNUL DIN CELE PATRU NICI UNUL DIN CELE PATRU TIPURI AMINTITE NU SUNT TIPURI AMINTITE NU SUNT PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR PRODUSUL EXCLUSIV AL UNOR ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA ÎNCLINAŢII NATURALE, CI ÎN CEA MAI MARE PARTE A MAI MARE PARTE A EDUCAŢIEIEDUCAŢIEI
SUNT SUNT CORIJIBILECORIJIBILE PRIN: PRIN: AUTOOBSERVAŢIEAUTOOBSERVAŢIE AUTOANALIZĂAUTOANALIZĂ AUTOEDUCAŢIEAUTOEDUCAŢIE
164
MULŢUMESCMULŢUMESC
DECIZIADECIZIA
PROF. DR. PROF. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
166
DEFINIREDEFINIRE ESTE UN ACT ESTE UN ACT RAŢIONALRAŢIONAL »» DE ALEGERE A UNEI DE ALEGERE A UNEI LINII DE LINII DE
ACŢIUNEACŢIUNE »» PRIN CARE SE URMĂREŞTE PRIN CARE SE URMĂREŞTE
REALIZAREA REALIZAREA OBIECTIVELOROBIECTIVELOR »» ŢINÂNDU-SE CONT DE ŢINÂNDU-SE CONT DE RESURSELERESURSELE
DISPONIBILE DISPONIBILE »» ŞI DE ŞI DE CONDIŢIILECONDIŢIILE CONCRETE (P. Nica, CONCRETE (P. Nica,
A. Prodan, A. Iftimescu)A. Prodan, A. Iftimescu)
167
DEFINIREDEFINIRE
ESTE O LINIE DE ESTE O LINIE DE ACŢIUNEACŢIUNE »» ALEASĂALEASĂ ÎN MOD CONŞTIENT ÎN MOD CONŞTIENT »» DINTR-UN ANUMIT NUMĂR DE DINTR-UN ANUMIT NUMĂR DE
POSIBILITĂŢIPOSIBILITĂŢI »» CU SCOPUL DE A AJUNGE LA CU SCOPUL DE A AJUNGE LA
REZULTATUL DORITREZULTATUL DORIT (V. (V. Cornescu, I. Mihăilescu)Cornescu, I. Mihăilescu)
168
NECESITATEA ADOPTĂRII UNEI NECESITATEA ADOPTĂRII UNEI DECIZIIDECIZII DERIVĂ DIN APARIŢIA DERIVĂ DIN APARIŢIA UNOR UNOR PROBLEMEPROBLEME ÎN MERSUL ÎN MERSUL NORMAL AL NORMAL AL ACTIVITĂŢILORACTIVITĂŢILOR
169
CONDIŢIILE PRINCIPALE CONDIŢIILE PRINCIPALE PREMERGĂTOARE UNEI PREMERGĂTOARE UNEI
DECIZIIDECIZII Să se determine Să se determine factoriifactorii care care
influenţează alegerea unei anumite influenţează alegerea unei anumite soluţiisoluţii
Să se Să se aleagăaleagă una din cel puţin două una din cel puţin două variante de acţiunevariante de acţiune
Să existe unul sau mai multe Să existe unul sau mai multe obiectiveobiective de atins de atins
Să existe unul sau mai mulţi Să existe unul sau mai mulţi decidenţidecidenţi
170
FACTORI care pot FACTORI care pot determina apariţia unei determina apariţia unei
PROBLEMEPROBLEME
FACTORI INTERNIFACTORI INTERNI FACTORI EXTERNIFACTORI EXTERNI
171
FACTORI FACTORI INTERNIINTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR
CLARITATEACLARITATEA OBIECTIVELOR ŞI A OBIECTIVELOR ŞI A STANDARDELOR DE STANDARDELOR DE PERFORMANŢĂPERFORMANŢĂ
CUNOŞTINŢELE ŞI CUNOŞTINŢELE ŞI ABILITĂŢILE-CAPACITĂŢILEABILITĂŢILE-CAPACITĂŢILE MANAGERILOR ŞI SALARIAŢILORMANAGERILOR ŞI SALARIAŢILOR
DIFICULTATEA SARCINILORDIFICULTATEA SARCINILOR DE DE ÎNDEPLINITÎNDEPLINIT
172
FACTORI FACTORI INTERNIINTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR
MOTIVAŢIAMOTIVAŢIA PERSONALULUI PERSONALULUI DEFICIENŢELE DE INFORMAREDEFICIENŢELE DE INFORMARE RESURSELE UMANERESURSELE UMANE RESURSE INADECVATE SAU RESURSE INADECVATE SAU
INSUFICIENTEINSUFICIENTE CONDIŢIILE DE MUNCĂCONDIŢIILE DE MUNCĂ
173
FACTORI FACTORI EXTERNIEXTERNI DE DE INFLUENŢĂ A DECIZIILORINFLUENŢĂ A DECIZIILOR
NIVELUL, SENSUL ŞI RITMUL DE NIVELUL, SENSUL ŞI RITMUL DE MODIFICARE AL MODIFICARE AL DOMENIULUI DOMENIULUI DE ACTIVITATEDE ACTIVITATE
INFORMAŢIILE REFERITOARE LA INFORMAŢIILE REFERITOARE LA MEDIULMEDIUL AMBIANT (FACTORI AMBIANT (FACTORI PERTURBATORI)PERTURBATORI)
RESTRICŢIILE LEGISLATIVERESTRICŢIILE LEGISLATIVE, CU , CU CARACTER FUNCŢIONAL SAU DE CARACTER FUNCŢIONAL SAU DE STRUCTURĂ ETC.STRUCTURĂ ETC.
174
ÎN PROCESUL DECIZIONAL, FACTORII ÎN PROCESUL DECIZIONAL, FACTORII INTERNI ŞI EXTERNI INTRĂ ÎN INTERNI ŞI EXTERNI INTRĂ ÎN INTERDEPENDENŢEINTERDEPENDENŢE »»
CARE SE REFLECTĂ ÎN CARE SE REFLECTĂ ÎN CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE SITUAŢIILOR SITUAŢIILOR DECIZIONALEDECIZIONALE::
CERTITUDINECERTITUDINE INCERTITUDINEINCERTITUDINE RISCRISC
175
SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE CERTITUDINECERTITUDINE, SE , SE CARACTERIZEAZĂ PRIN CARACTERIZEAZĂ PRIN PROBABILITATEA MAXIMĂPROBABILITATEA MAXIMĂ DE A DE A REALIZA REALIZA OBIECTIVULOBIECTIVUL URMĂRIT URMĂRIT UTILIZÂND UTILIZÂND MODALITATEA MODALITATEA PRECONIZATĂPRECONIZATĂ
176
SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE INCERTITUDINEINCERTITUDINE, , CÂND CÂND PROBABILITATEAPROBABILITATEA REALIZĂRII OBIECTIVULUI ESTE REALIZĂRII OBIECTIVULUI ESTE MAREMARE DAR DAR ASUPRA MANIEREI ÎN ASUPRA MANIEREI ÎN CARE TREBUIE PROCEDAT EXISTĂ CARE TREBUIE PROCEDAT EXISTĂ DUBIIDUBII SERIOASE SERIOASE
177
SITUAŢIA DE SITUAŢIA DE RISCRISC, CÂND , CÂND OBIECTIVUL OBIECTIVUL ESTE POSIBIL DE ESTE POSIBIL DE REALIZAT, CU O PROBABILITATE A REALIZAT, CU O PROBABILITATE A REALIZĂRII APRECIABILĂ, REALIZĂRII APRECIABILĂ, EXISTÂMD ÎNSĂ O MARE EXISTÂMD ÎNSĂ O MARE NESIGURANŢĂNESIGURANŢĂ ÎN MODALITĂŢILE ÎN MODALITĂŢILE DE URMATDE URMAT
178
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DUPĂ DUPĂ IMPORTANŢA OBIECTIVELORIMPORTANŢA OBIECTIVELOR:: STRATEGICE: vizează activitatea de STRATEGICE: vizează activitatea de
ansamblu a organizaţiei, problemele majore; ansamblu a organizaţiei, problemele majore; se referă de regulă la dezvoltarea se referă de regulă la dezvoltarea organizaţieiorganizaţiei
TACTICE: se referă la activităţi parţiale, mai TACTICE: se referă la activităţi parţiale, mai simple şi mai concrete, pe perioade de sub simple şi mai concrete, pe perioade de sub un anun an
CURENTE: se referă la problemele de zi cu CURENTE: se referă la problemele de zi cu zizi
179
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
D.P.D.V. AL D.P.D.V. AL FRECVENŢEIFRECVENŢEI ELABORĂRII:ELABORĂRII: PERIODICE: la anumite intervale de PERIODICE: la anumite intervale de
timptimp NEPERIODICE: au o mare NEPERIODICE: au o mare
neregularitateneregularitate UNICE: în situaţii excepţionaleUNICE: în situaţii excepţionale
180
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
ÎN FUNCŢIE DE ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL NIVELUL IERARHICIERARHIC:: DE NIVEL SUPERIOR: sunt elaborate DE NIVEL SUPERIOR: sunt elaborate
de conducerea organizaţieide conducerea organizaţiei DE NIVEL MEDIU: se iau la nivelul DE NIVEL MEDIU: se iau la nivelul
şefilor de servicii, secţii, ateliere, şefilor de servicii, secţii, ateliere, departamentedepartamente
DE NIVEL INFERIOR: se iau la nivelul DE NIVEL INFERIOR: se iau la nivelul şefilor de echipă, de birouşefilor de echipă, de birou
181
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DUPĂ DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE GRADUL DE CUNOAŞTERE A PROBABILITĂŢII A PROBABILITĂŢII REZULTATELORREZULTATELOR:: DECIZII CERTEDECIZII CERTE DECIZII INCERTEDECIZII INCERTE DECIZII DE RISCDECIZII DE RISC
182
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DUPĂ DUPĂ NATURA CRITERIILOR DE NATURA CRITERIILOR DE OPTIMIZAREOPTIMIZARE:: UNIDIMENSIONALE – un singur UNIDIMENSIONALE – un singur
criteriu de optimizarecriteriu de optimizare MULTIDIMENSIONALEMULTIDIMENSIONALE
183
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DUPĂ DUPĂ NUMĂRUL STADIILORNUMĂRUL STADIILOR:: UNISTADIALEUNISTADIALE MULTISTADIALEMULTISTADIALE
184
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DUPĂ DUPĂ DOMENIUL CONCRETDOMENIUL CONCRET AL AL ACTIVITĂŢII:ACTIVITĂŢII: CERCETARE DEZVOLTARECERCETARE DEZVOLTARE PRODUCŢIEPRODUCŢIE COMERCIALECOMERCIALE FINANCIAR-CONTABILEFINANCIAR-CONTABILE PERSONALPERSONAL
185
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
H. SIMON (1960) DISTINGE:H. SIMON (1960) DISTINGE: DECIZII PROGRAMATE (REPETITIVE): DECIZII PROGRAMATE (REPETITIVE):
sunt răspunsuri standardizate la sunt răspunsuri standardizate la probleme simple sau de rutinăprobleme simple sau de rutină
DECIZII NEPROGRAMATE, care apar DECIZII NEPROGRAMATE, care apar ca răspuns la probleme vag definite sau ca răspuns la probleme vag definite sau noinoi
186
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DECIZIILE PROGRAMATE:DECIZIILE PROGRAMATE: Implică elaborarea unor reguli, Implică elaborarea unor reguli,
proceduri şi structura organizaţionalăproceduri şi structura organizaţională Rolul lor este simplificarea şi grăbirea Rolul lor este simplificarea şi grăbirea
luării decizieiluării deciziei Reduc incertitudineaReduc incertitudinea
187
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
Eliberează timpul şi atenţia necesare Eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme criticerezolvării unor probleme critice
Îmbunătăţesc controlul şi Îmbunătăţesc controlul şi coordonarea activităţiicoordonarea activităţii
Experienţa anterioară are un rol Experienţa anterioară are un rol beneficbenefic
188
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
DECIZIILE NEPROGRAMATE:DECIZIILE NEPROGRAMATE: Niciuna din alternativele de răspuns nu Niciuna din alternativele de răspuns nu
este cu claritate cea corectăeste cu claritate cea corectă Decidentul trebuie să cântărească, cu Decidentul trebuie să cântărească, cu
grijă, alternativele şi consecinţelegrijă, alternativele şi consecinţele Deciziile luate ulterior îi sunt puţin Deciziile luate ulterior îi sunt puţin
folositoarefolositoare
189
CLASIFICAREA CLASIFICAREA DECIZIILORDECIZIILOR
ÎN FUNCŢIE DE SFERA DE ÎN FUNCŢIE DE SFERA DE CUPRINDERE A DECIDENTULUI:CUPRINDERE A DECIDENTULUI: INDIVIDUALEINDIVIDUALE DE GRUP DE GRUP
190
FACTORI PRIVIND FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI OPORTUNITATEA DECIZIEI
DE GRUPDE GRUP 1. TIPUL PROBLEMEI DE 1. TIPUL PROBLEMEI DE
SOLUŢIONAT FACE NECESARĂ O SOLUŢIONAT FACE NECESARĂ O ASTFEL DE ABORDAREASTFEL DE ABORDARE??
• NeceNecesită generalizări, integrarea mai sită generalizări, integrarea mai multor aspecte, evaluarea multor aspecte, evaluarea informaţiilor şi a variantelorinformaţiilor şi a variantelor
191
FACTORI PRIVIND FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI OPORTUNITATEA DECIZIEI
DE GRUPDE GRUP 2. ACCEPTAREA DECIZIILOR ESTE 2. ACCEPTAREA DECIZIILOR ESTE
ESENŢIALĂESENŢIALĂ?? este foarte important ca decieste foarte important ca decizzia ia
ssăă fie fie înţeleasă şi înţeleasă şi acceptat acceptată de cei ă de cei afectaţiafectaţi
192
FACTORI PRIVIND FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI OPORTUNITATEA DECIZIEI
DE GRUPDE GRUP 3. CALITATEA DECIZIEI ESTE 3. CALITATEA DECIZIEI ESTE
IMPORTANTĂIMPORTANTĂ?? efectele deciziei sunt de efectele deciziei sunt de
amploare şi face necesară amploare şi face necesară participarea experţilor din diferite participarea experţilor din diferite domeniidomenii
193
FACTORI PRIVIND FACTORI PRIVIND OPORTUNITATEA DECIZIEI OPORTUNITATEA DECIZIEI
DE GRUPDE GRUP 4. EXISTĂ UN GRUP DE PERSOANE 4. EXISTĂ UN GRUP DE PERSOANE
COMPETENTECOMPETENTE??
5. POATE FI ASIGURAT UN CLIMAT 5. POATE FI ASIGURAT UN CLIMAT FAVORABIL ÎN TIMPUL FAVORABIL ÎN TIMPUL DEZBATERILORDEZBATERILOR??
6. EXISTĂ SUFICIENT TIMP 6. EXISTĂ SUFICIENT TIMP PENTRU ANALIZĂPENTRU ANALIZĂ??
194
AVANTAJEAVANTAJE
UN MAI MARE VOLUM DE UN MAI MARE VOLUM DE CUNCUNOŞTINŢE ŞI EXPERIENŢĂ OŞTINŢE ŞI EXPERIENŢĂ DECÂT ÎN CAZUL ADOPTĂRII DECÂT ÎN CAZUL ADOPTĂRII DECIZIEI DE CĂTRE O SINGURĂ DECIZIEI DE CĂTRE O SINGURĂ PERSOANĂPERSOANĂ
ACCEPTAREA ESTE MAI MARE ACCEPTAREA ESTE MAI MARE ATUNCI CÂND OAMENII SUNT ATUNCI CÂND OAMENII SUNT IMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEIIMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEI
195
AVANTAJEAVANTAJE
DECIZIILE SUNT MAI BINE DECIZIILE SUNT MAI BINE ÎNŢELESE DE CEI IMPLICAŢI ÎNŢELESE DE CEI IMPLICAŢI DIRECTDIRECT
OAMENII CUNOSC MAI BINE OAMENII CUNOSC MAI BINE DECIZIILE ŞI RAŢIONAMENTELE DECIZIILE ŞI RAŢIONAMENTELE CARE AU STAT LA BAZA CARE AU STAT LA BAZA ADOPTĂRII LORADOPTĂRII LOR
196
DEZAVANTAJEDEZAVANTAJE
PRESIUNEA SOCIALĂ POATE FACE PRESIUNEA SOCIALĂ POATE FACE CA GRUPUL SĂ ACCEPTE CA GRUPUL SĂ ACCEPTE ALTERNATIVA UNEI MINORITĂŢIALTERNATIVA UNEI MINORITĂŢI
ADESEA, SUBORDONAŢII, AU ADESEA, SUBORDONAŢII, AU TENDINŢA DE A SE RALIA TENDINŢA DE A SE RALIA OPINIILOR ŞEFILOROPINIILOR ŞEFILOR
197
DEZAVANTAJEDEZAVANTAJE
CONSUMUL DE TIMP ESTE MAI CONSUMUL DE TIMP ESTE MAI MARE DECÂT ÎN CAZUL MARE DECÂT ÎN CAZUL DECIZIILOR INDIVIDUALEDECIZIILOR INDIVIDUALE
RESPONSABILITATEA DECIZIILOR RESPONSABILITATEA DECIZIILOR ESTE MAI DILUATĂESTE MAI DILUATĂ
POATE SĂ APARĂ FENOMENUL POATE SĂ APARĂ FENOMENUL “GROUP THINK” (Janis)“GROUP THINK” (Janis)
198
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
1.1. DELIMITAREA ŞI PRECIZAREA DELIMITAREA ŞI PRECIZAREA PROBLEMEIPROBLEMEI
• Despre ce este vorbaDespre ce este vorba• Eliminarea interpretărilor nedoriteEliminarea interpretărilor nedorite• Formularea corectă a problemeiFormularea corectă a problemei• Stabilirea cu precizie a scopuluiStabilirea cu precizie a scopului
199
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
2.2. DOCUMENTAREADOCUMENTAREA• Culegerea, selectarea şi prelucrarea Culegerea, selectarea şi prelucrarea
informaţiilorinformaţiilor• Cunoaşterea perfectă a situaţieiCunoaşterea perfectă a situaţiei• Informaţii complete şi sintetice din Informaţii complete şi sintetice din
interior şi exteriorinterior şi exterior• Utilizarea unor surse credibile: Utilizarea unor surse credibile:
rapoarte, date, prognoze, arhive etc.rapoarte, date, prognoze, arhive etc.
200
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
3.3. PRELUCRAREA DATELOR PRELUCRAREA DATELOR COLECTATECOLECTATE
• Exactitatea datelorExactitatea datelor• Gradul de cuprindere a problemeiGradul de cuprindere a problemei• Modul în care se corelează diversele Modul în care se corelează diversele
datedate• Aspectele cantitative şi calitative ale Aspectele cantitative şi calitative ale
informaţiilor culeseinformaţiilor culese
201
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
4.4. FORMULAREA VARIANTELOR DE FORMULAREA VARIANTELOR DE DECIZIEDECIZIE
• Formularea variantelor de decizieFormularea variantelor de decizie• Analiza lor comparativăAnaliza lor comparativă• Posibilităţile concrete disponibilePosibilităţile concrete disponibile• Stabilirea alternativelorStabilirea alternativelor• Avizul specialiştilor în cazuri deosebiteAvizul specialiştilor în cazuri deosebite
202
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
5.5. ALEGEREA VARIANTEI OPTIMEALEGEREA VARIANTEI OPTIME• Dezbaterea deciziei de către organul Dezbaterea deciziei de către organul
de deciziede decizie• Introducerea unor noi criterii de Introducerea unor noi criterii de
optimizareoptimizare• Utilizarea modelelor matematiceUtilizarea modelelor matematice• Asumarea răspunderii pentru alegerea Asumarea răspunderii pentru alegerea
varianteivariantei
203
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
6.6. REALIZAREA DECIZIEIREALIZAREA DECIZIEI• Elaborarea decizieiElaborarea deciziei• Adoptarea deciziei finaleAdoptarea deciziei finale• Formularea adecvată a decizieiFormularea adecvată a deciziei• Transmiterea în timp util la nivelele Transmiterea în timp util la nivelele
executiveexecutive
204
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
7.7. TRANSPUNEREA DECIZIEI ÎN TRANSPUNEREA DECIZIEI ÎN PRACTICĂPRACTICĂ
• Întocmirea unui plan de acţiuneÎntocmirea unui plan de acţiune• Măsuri concrete pentru realizarea Măsuri concrete pentru realizarea
decizieideciziei• Termene şi responsabilităţi preciseTermene şi responsabilităţi precise
205
ETAPELE PROCESULUI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALDECIZIONAL
8.8. FORMELE ŞI METODELE DE FORMELE ŞI METODELE DE CONTROLCONTROL
• Executarea decizieiExecutarea deciziei• Formele şi metodele de controlFormele şi metodele de control• Evaluarea rezultatelorEvaluarea rezultatelor
206
CERINŢE DE CERINŢE DE RAŢIONALITATE PRIVIND RAŢIONALITATE PRIVIND
DECIZIADECIZIA1.1. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE
FUNDAMENTATĂ ŞTIINŢIFICFUNDAMENTATĂ ŞTIINŢIFIC• Cunoştinţe, metode, tehnici şi Cunoştinţe, metode, tehnici şi
deprinderi decizionale din partea deprinderi decizionale din partea decidenţilordecidenţilor
• Înţelegerea mecanismelor specifice Înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţăeconomiei de piaţă
207
CERINŢE DE CERINŢE DE RAŢIONALITATE PRIVIND RAŢIONALITATE PRIVIND
DECIZIADECIZIA2.2. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE
ÎMPUTERNICITĂÎMPUTERNICITĂ• Fiecare decizie trebuie să fie adoptată Fiecare decizie trebuie să fie adoptată
de către organismele manageriale de către organismele manageriale abilitateabilitate
• ““Pasarea” deciziilor în susPasarea” deciziilor în sus• Delegarea excesivă a luării deciziilor Delegarea excesivă a luării deciziilor
(fuga de răspundere)(fuga de răspundere)
208
CERINŢE DE CERINŢE DE RAŢIONALITATE PRIVIND RAŢIONALITATE PRIVIND
DECIZIADECIZIA3.3. FIECARE DECIZIE TREBUIE SĂ FIECARE DECIZIE TREBUIE SĂ
FIE ADOPTATĂ, INTEGRATĂFIE ADOPTATĂ, INTEGRATĂ
4.4. DECIZIA TREBUIE SĂ SE DECIZIA TREBUIE SĂ SE ÎNCADREZE ÎN PERIOADA ÎNCADREZE ÎN PERIOADA OPTIMĂ DE ELABORARE ŞI DE OPTIMĂ DE ELABORARE ŞI DE APLICAREAPLICARE
5.5. DECIZIA TREBUIE SĂ FIE DECIZIA TREBUIE SĂ FIE FORMULATĂ ÎN MOD FORMULATĂ ÎN MOD CORESPUNZĂTOR CORESPUNZĂTOR
209
METODE ŞI TEHNICI METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALEDECIZIONALE
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CONDIŢII DE CERTITUDINECERTITUDINE:: Determinarea variantei optimeDeterminarea variantei optime Tabelul decizionalTabelul decizional Simulare decizionalăSimulare decizională
210
METODE ŞI TEHNICI METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALEDECIZIONALE
OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE CONDIŢII DE INCERTITUDINEINCERTITUDINE:: Tehnica pesimistă sau a prudenţei Tehnica pesimistă sau a prudenţei
(Abraham Wald)(Abraham Wald) Tehnica optimistă, optimalităţii (Leonid Tehnica optimistă, optimalităţii (Leonid
Hurwicz)Hurwicz) Tehnica echilibrului, echiprobabilităţii Tehnica echilibrului, echiprobabilităţii
(Bayes-Laplace)(Bayes-Laplace) Tehnica minimalizării regretelor Tehnica minimalizării regretelor
(Leonardi Savage)(Leonardi Savage)
211
MULŢUMESCMULŢUMESC
SELECŢIA, SELECŢIA, FORMAREA ŞIFORMAREA ŞIEVALUAREA EVALUAREA
MANAGERILORMANAGERILORPROF. DR. PROF. DR.
ZOLTZOLTÁÁN BOGN BOGÁÁTHYTHY
- 2008 -- 2008 -
213
ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA
MANAGERILORMANAGERILOR IDEEA DE BAZĂ ÎN EXAMINAREA IDEEA DE BAZĂ ÎN EXAMINAREA
MANAGERILOR: EXISTENŢA UNOR MANAGERILOR: EXISTENŢA UNOR APTITUDINI SPECIALEAPTITUDINI SPECIALE
CERCETĂRILE DE PESTE 60 DE CERCETĂRILE DE PESTE 60 DE ANI ÎNCEARCĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA ANI ÎNCEARCĂ SĂ RĂSPUNDĂ LA ÎNTREBĂRILE:ÎNTREBĂRILE:
214
ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA
MANAGERILORMANAGERILOR CARE SUNT ACELE TRĂSĂTURI CARE SUNT ACELE TRĂSĂTURI
“SPECIFICE” CARE-I DEOSEBESC “SPECIFICE” CARE-I DEOSEBESC PE PE CONDUCĂTORICONDUCĂTORI DE CEI DE CEI CONDUŞICONDUŞI??
DINTR-UN GRUP DE MANAGERI, DINTR-UN GRUP DE MANAGERI, CARE VA FI CARE VA FI CEL MAI POTRIVITCEL MAI POTRIVIT PENTRU A FI PROMOVAT ÎN PENTRU A FI PROMOVAT ÎN FRUNTEA UNEI ÎNTREPRINDERI FRUNTEA UNEI ÎNTREPRINDERI ??
215
ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA
MANAGERILORMANAGERILOR TOTALITOTALIZÂND LISTELEZÂND LISTELE CU CU
ÎNSUŞIRI, CARACTERISTICI, ÎNSUŞIRI, CARACTERISTICI, TRĂSĂTURI SPECIFICE TRĂSĂTURI SPECIFICE CONDUCĂTORILOR, S-A AJUNS LA CONDUCĂTORILOR, S-A AJUNS LA UN NUMĂR DE UN NUMĂR DE PESTE 17.000 DE PESTE 17.000 DE TRĂSĂTURITRĂSĂTURI DE PERSONALITATE DE PERSONALITATE
216
ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA
MANAGERILORMANAGERILOR UNELE TRĂSĂTURIUNELE TRĂSĂTURI, CUM AR FI , CUM AR FI
RAŢIONAMENTUL CORECT, RAŢIONAMENTUL CORECT, INIŢIATIVA, JUDECATA INIŢIATIVA, JUDECATA SĂNĂTOASĂ, PREVIZIUNEA, SĂNĂTOASĂ, PREVIZIUNEA, ENERGIA, AMBIŢIA, ENERGIA, AMBIŢIA, DEVOTAMENTUL, SIMŢUL DEVOTAMENTUL, SIMŢUL DATORIEI Ş.A. DATORIEI Ş.A. AU APĂRUT MAI AU APĂRUT MAI FRECVENTFRECVENT PE LISTELE PE LISTELE CERCETĂTORILORCERCETĂTORILOR
217
ILUZII PRIVIND ILUZII PRIVIND EXAMINAREA EXAMINAREA
MANAGERILORMANAGERILOR APTITUDINILE APTITUDINILE »» POSIBILITĂŢI POSIBILITĂŢI CA SĂ DEVINĂ REALITĂŢI, CA SĂ DEVINĂ REALITĂŢI,
APTITUDINILE TREBUIE:APTITUDINILE TREBUIE: DEZVOLTATE, ADICĂDEZVOLTATE, ADICĂ
EDUCATEEDUCATE CULTIVATECULTIVATE
218
FACTORI IMPLICAŢI ÎN FACTORI IMPLICAŢI ÎN SELECŢIA MANAGERILORSELECŢIA MANAGERILOR
CONTEXT:CONTEXT: SOCIAL/CULTURALSOCIAL/CULTURAL POLITICPOLITIC ECONOMICECONOMIC INTERNAŢIONALINTERNAŢIONAL
»» REALITATE REALITATE
219
C ERINTELEG RUPULUI
C ERINTELEAC TIVITATII
C ERINTELE/PO SIBILITATILEM ANAG ERULUI
Fig . 1 C RITERII DE SELEC TIE ALE M ANAG ERILO R
220
CRITERII “TRADIŢIONALE” CRITERII “TRADIŢIONALE” ÎN SELECŢIA ÎN SELECŢIA
MANAGERILORMANAGERILOR CHARISMACHARISMA FORŢA, SUPUNEREA CELOR SLABIFORŢA, SUPUNEREA CELOR SLABI RELAŢII DE RUDENIE, NEPOTISMRELAŢII DE RUDENIE, NEPOTISM SIMPATIE, ÎNCREDERE, RELAŢII SIMPATIE, ÎNCREDERE, RELAŢII
UMANE POZITIVEUMANE POZITIVE ALEGERE, VOTAREALEGERE, VOTARE
221
CRITERII “TRADIŢIONALE” CRITERII “TRADIŢIONALE” ÎN SELECŢIA ÎN SELECŢIA
MANAGERILORMANAGERILOR COMPETENŢĂ, PREGĂTIRE COMPETENŢĂ, PREGĂTIRE
PROFESIONALĂ ATESTATĂ, PROFESIONALĂ ATESTATĂ, CONCURSCONCURS
ÎNSUŞIRI, CALITĂŢI DEOSEBITE ÎNSUŞIRI, CALITĂŢI DEOSEBITE (CERUTE)(CERUTE)
CRIZE, REVOLUŢII, SITUAŢII CRIZE, REVOLUŢII, SITUAŢII DEOSEBITEDEOSEBITE
PREFERINŢE SOCIOLOGICEPREFERINŢE SOCIOLOGICE
222
CRITERII “TRADIŢIONALE” CRITERII “TRADIŢIONALE” ÎN SELECŢIA ÎN SELECŢIA
MANAGERILORMANAGERILOR CRITERII POLITICE, INFLUENŢĂ CRITERII POLITICE, INFLUENŢĂ
DE GRUPDE GRUP PUTEREA ACTUALĂ (MANAG.) PUTEREA ACTUALĂ (MANAG.)
ACTIVĂ/EFECTIVĂACTIVĂ/EFECTIVĂ HAZARDUL, SINDICATUL, HAZARDUL, SINDICATUL,
ÎNTÂMPLAREAÎNTÂMPLAREA
223
CRITERII “TRADIŢIONALE” CRITERII “TRADIŢIONALE” ÎN SELECŢIA ÎN SELECŢIA
MANAGERILORMANAGERILOR ““PROCURAREA” POSTULUI PROCURAREA” POSTULUI
(CUMPĂRAREA)(CUMPĂRAREA) OPORTUNISM (DECÂT “X”...MAI OPORTUNISM (DECÂT “X”...MAI
BINE EU)BINE EU) CONTRASELECŢIE CONTRASELECŢIE
(INCOMPETENŢI, SLABI, CU (INCOMPETENŢI, SLABI, CU DEFECTE, CU “TRECUT” DEFECTE, CU “TRECUT” = = ŞANTAJ)ŞANTAJ)
TESTAREA PSIHOLOGICĂTESTAREA PSIHOLOGICĂ
224
ETAPELE UNUI PROGRAM ETAPELE UNUI PROGRAM DE SELECŢIE PE BAZĂ DE SELECŢIE PE BAZĂ
ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ1.1. Stabilirea cerinţelor funcţiei de Stabilirea cerinţelor funcţiei de
manager (specifice şi comune în manager (specifice şi comune în funcţie de ramura economică)funcţie de ramura economică)
2.2. Stabilirea unei liste de însuşiri şi Stabilirea unei liste de însuşiri şi aptitudini psihiceaptitudini psihice
3.3. Alegerea probelor, tehnicilor, Alegerea probelor, tehnicilor, testelor sau aparatelor adecvatetestelor sau aparatelor adecvate
225
ETAPELE UNUI PROGRAM ETAPELE UNUI PROGRAM DE SELECŢIE PE BAZĂ DE SELECŢIE PE BAZĂ
ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ4. Alcătuirea unei baterii de teste şi 4. Alcătuirea unei baterii de teste şi
examinarea unui lot de manageri cu examinarea unui lot de manageri cu această baterieaceastă baterie
5. Stabilirea criteriilor specifice de 5. Stabilirea criteriilor specifice de reuşită/performanţă a managerilorreuşită/performanţă a managerilor
6. Diagnosticarea experimentală a 6. Diagnosticarea experimentală a aptitudinilor legate de procesul aptitudinilor legate de procesul decizionaldecizional
226
ETAPELE UNUI PROGRAM ETAPELE UNUI PROGRAM DE SELECŢIE PE BAZĂ DE SELECŢIE PE BAZĂ
ŞTIINŢIFICĂŞTIINŢIFICĂ7. Stabilirea gradului de corespondenţă 7. Stabilirea gradului de corespondenţă
teste, probe / realizările managerilor teste, probe / realizările managerilor examinaţiexaminaţi
8. Alcătuirea bateriei de teste; varianta 8. Alcătuirea bateriei de teste; varianta finalăfinală
9. Standardizarea metodologiei de 9. Standardizarea metodologiei de aplicareaplicare
10. Organizarea examinărilor propriu-10. Organizarea examinărilor propriu-zise zise
227
MULŢUMESCMULŢUMESC