STILURI MANAGERIALE

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe

care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare

manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în

funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul

de cooperare cu componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii

managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine

în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici

potrivite.

Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui ansamblu de factori care

condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de

management practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi

personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.

Un rol deosebit il are stilul de conducere, care este: “ modul personal, specific de a gandi, de a

actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat… de

interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa” (E. Mihuleac).

Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba:

pregatirea profesionala de specialitate;

o buna rezistenta fizica si nervoasa;

calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie

buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.).

Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple,

sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa

urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat

precum si pe acelea folosite de conducator (C.Russu, O. Nicolescu).

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor

ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode.

Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor

care-l influenteaza, respectiv:

personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile,

temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica

conducerii;

1

colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera

generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in

parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv;

stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot

influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si

exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale.

O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor

puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai

semnificative.

I. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate în trei

categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.

1.Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în

mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior; manifestă un respect exagerat

faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel

de atitudine faţă de responsabilitate ocupă prin forţa împrejurărilor un post în sistemul de

management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.

2.Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre

dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu

acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi

conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă

că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire

atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie

în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei

persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste

persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-

şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de

management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită

perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.

3.Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în

ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine

2

faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să

desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi

stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu

aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-

un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii

sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane

este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o

activitate eficientă.

II. După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de management:

autoritar, democrat şi permisiv.

1.Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea subordonaţilor la iniţierea

de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod

unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată

măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest

stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa

lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce

decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor,

iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului

subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi.

2.Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a

subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a

autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare

corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor,

asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini

semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului.

Reducând la dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au

posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării.

3.Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor.

Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţilor

privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan.

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor,

determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de

noutate.

3

III. După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de adoptare a

deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii: foarte

autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ – consultativ si extrem de

participativ.

1. Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii; relaţiile

cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat

controlului.

2. Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii,

dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial

propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă

tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare,

subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât

"obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.

3. Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu

subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma

consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea

participării active a subordonaţilor în procesul de management; se reduce mult rezistenţa

neexprimată a executanţilor.

4. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor

în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi

fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.

Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea unipersonală a obiectivelor să

se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se

adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte

reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din

unitate, activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în

manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă

asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare

din ele având caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici specifice stilurilor

extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui număr mare de criterii de clasificare, cărora le

corespunde un număr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o

problemă complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de

factori care influenţează activitatea acestuia.

4

Grupind cadrele simultan, dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor, vom

identifica in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:

Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt

permanent “dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente

cele mai noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice,

tehnologice, manageriale etc.).

Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan

problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente,

intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii.

Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in consecinta,

prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de

recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de

autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.

Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele

doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa

colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie

pozitiva a organizatiei.

II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:

Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari

probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si

participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si la o uzura

morala a organizarii si rationalizarii productiei.

Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape exclusiv

asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil diminueaza spiritul

de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca

de creatie;

Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent

in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de

problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe

aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei

rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;

5

Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze

un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in

adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt

cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii

deciziilor pe care le ia.

Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele concluzii generale:

1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si democratic –in cadrul

fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.

2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate

mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit

unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona”.

Structura stilurilor de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre

altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii,

se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa

C.Zamfir, sunt:

1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea

cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta

caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat, in functie de particularitatile si exigentele

postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.

2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala, un cadru de

conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de organizator, coordonator si

planificator, fara de care este greu de conceput un manager “adevarat”.

3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de

a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata

de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu

poate fi conceput un management performant.

4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga

de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta “dimensiune”

a stilului de conducere.

6

5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de

performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv

fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa.

6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei

de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu

care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le

afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape

toate deciziile sunt luate de manager.

Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict

centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului

omplex pe care-l reprezinta organizatia.

7.Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile

asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici

autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat – participative;

8.Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care il conduce se poate

face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv

performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate.

9.Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.

10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai

neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care sunt verificate, de

preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca

colaboratorilor.

11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in

atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam

ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici

un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere

trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

Din CODUL ETIC al Companiei Johnson&Johnson

“Noi credem ca prima noastra responsabilitate este fata de medici, surori si pacienti, fata de mame si

fata de toti cei care beneficiaza de produsele si de serviciile noastre. Pentru satisfacerea tuturor cerintelor

acestora, tot ceea ce facem trebuie sa fie de inalta calitate. Trebuie sa ne straduim in permanenta sa

reducem costurile produselor si serviciilor noastre in vederea mentinerii unor preturi rezonabile. Comenzile

7

clientilor trebuie onorate prompt si cu exactitate. Furnizorii si distribuitorii nostri trebuie sa aiba sansa sa

obtina un profit cinstit.

Suntem raspunzatori fata de angajatii nostri, barbatii si femeile care lucreaza pentru noi in intreaga

lume. Fiecare trebuie luat in considerare ca un individ aparte. Trebuie sa le respectam demnitatea si sa le

recunoastem meritele. Angajatii nostri trebuie sa aiba simtul sigurantei locurilor de munca. Compensatiile

trebuie sa fie corecte si corespunzatoare, iar conditiile de munca trebuie sa ofere siguranta. Angajatii

trebuie sa se simta liberi sa faca propuneri si reclamatii. Trebuie sa existe oportunitati egale de angajare,

evolutie si promovare pentru cei calificati. Trebuie sa asiguram un management competent ale carui actiuni

trebuie sa fie corecte si etice.

Avem raspunderi fata de comunitatile in care traim si muncim, precum si fata de comunitatea

internationala. Trebuie sa fim cetateni buni si sa sprijinim munca bine facuta si actiunile de caritate si sa ne

achitam corect taxele care ne revin. Trebuie sa incurajam actiunile de imbunatatire a dotarilor civice si

actiunile pentru o mai buna sanatate si o mai buna educatie. Trebuie sa pastram in buna stare proprietatea

pe care avem privilegiul sa o utilizam, protejand mediul inconjurator si resursele naturale. Si o ultima

raspundere este fata de actionarii nostri. Afacerile trebuie sa aduca un profit rezonabil. Trebuie sa aplicam

ideile noi care apar. Trebuie desfasurata activitatea de cercetare,realizate programe de innoire si asumate

greselile. Trebuie achizitionate echipamente noi, asigurate noi dotari si lansate produse noi. Daca actionam

si functionam conform acestor principii, actionarii trebuie sa realizeze castiguri destul de bune.”

(Din Codul de etica al companiei Johnson&Johnson; sursa: Adaptare dupa LaRue Tone Hosmer, The

Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 1987.)

8