Www.educativ.ro Conceptul de Strategie Al Unei Firme

8/8/2019 Www.educativ.ro Conceptul de Strategie Al Unei Firme

1/10

1. Conceptul de strategie a unei firme

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiileelaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiilen general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au

punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler,Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg iMichael Porter.

Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg,astfel: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a

soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit

s asigure depirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan

comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe

care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit

percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale

organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resurselealocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri

bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i

gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor nprocesul operaionalizrii.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia.

Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupraevoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa deperioada anterioar.

Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care idesfoar activitatea.

Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri astakeholderilor.

Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentruorganizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiilecontextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.

1


2/10

Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de

elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze

desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaionalare n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care

opereaz i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist

mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asiguraatingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Serecomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, cares nu fie complet opuse.

n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul,un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.

Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel maiimportant de evaluare a calitii sale.Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se refer la activitile organizaiei.b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor.d. Implic alocri i realocri majore de resurse.e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan

mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de

valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale.2. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate iindependente.3. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, deconsolidare i de dezvoltare.4. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, derestructurare, managerial i joint-venture.5. Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, dediversificare, organizatorice i informaionale.6. Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice iadministrativ economice.

2


3/10

2. Componentele strategieiDin modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cumediul.

b. Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor iscopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, nraport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind

domeniul abordat.d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementriideciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.

ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajulcompetitiv.

A. Misiunea firmeiMisiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a

concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz dentreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa

deservit.Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile

tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritiledecidenilor strategiei din firm.

B. Obiectivele fundamentalePrin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere

orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilorfirmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou

categorii: economice i sociale.Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderimajori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoareaaciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendinade cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari imijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile,salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea,

durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea

3


4/10

furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termeneleconvenite.II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte ncuantificabile i necuantificabile.

C. Opiunile strategice

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutuluiunei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum esteposibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un

partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura despecialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector decretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.

Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multeopiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce maifrecvent, la utilizarea matricilor.

D.Resurselen strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor

pentru investiii.Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor

curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedereeconomic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, estesubdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat

de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit,schimbndu-le destinaia.

Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal,necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer lastabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategici de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.

n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progreseletehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesarefirmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n

dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe iminuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale.

E. TermeneleTermenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,

preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,

tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor itermenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajuluicompetitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire ioperaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile

contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.

4


5/10

De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau

o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategicencorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelorstabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i

evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.F.Avantajul competitivPrin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse

sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic,sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarease poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prinoperaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz

avantajul competitiv.n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic astrategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei petermen lung.

3. Factorii de influen asuprastrategiei unei firme

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate segsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelulde pregtire al forei de munc.

Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii:furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i

productorii de produse substituibile.n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii:

endogeni i contextuali.A. Determinanii endogeniTrstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast

categorie sunt inclui:a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalulfirmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitateaspiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul

preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are

managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderilesale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea,

5


6/10

menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i

profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special celereferitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm,modalitile prin care este motivat.

c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul

rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n aldoilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului derealizat.

d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primulrnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categoriide influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudineainterdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe dealt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer maicuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i demodificat n faza operaionalizrii sale.

e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategiencorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.

f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, maiales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizriiopiunilor strategice.

g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr,volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care,toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felulopiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personaluluiorganizaiei.

h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit iactualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii

performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenelede finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de caredispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz,ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiuniloradoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.

i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentulamplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor

alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificarea performanelor firmei.j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor

depind, adesea substanial, de cultura organizaiei.B. Determinanii contextualiDefinitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de

influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei,

datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, nprimul rnd, de existena pieei.

6


7/10

b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondulprofesionalizrii managementului.

c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a

resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilorstrategice are un coninut predominant tehnic.

d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiuneauman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal,pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei,fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de naturecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune

protejarea mediului ambiant.f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice,

problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prismaopticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu

pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-imanifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectiveiorganizaii.

g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentrufirm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilordecizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul deimplementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitileasociate nerespectrii lor.

4. Etape de elaborare a strategiei firmei

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.f. Stabilirea avantajului competitiv.g. Articularea strategiei globale.h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea

ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre

management, salariai i context.

7


8/10

Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete

obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate deutilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopuluipentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici

definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea

sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,diversificarea produciei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan

deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeazsursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare:cantitativ, calitativ i temporal.

e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de

etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie denatura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitateaopiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a

obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui costredus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privinefa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturorelementelor care alctuiesc preul respectiv.

Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei demas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnicemajore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

g. Articularea strategiei globale.Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de

ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).

8


9/10

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele

domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), lanivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate audimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i

parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze maiimportante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea

componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuniorganizatorice;

ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitileefective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre

organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

9


10/10

B I B L I O G R A F I E

1. CONSTANTIN BGU, - MANAGEMENTUL PRODUCIEIFLORICA BADEA, INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck,VASILE DEAC Bucureti, 1999

2. OVIDIU NICOLESCU, - MANAGEMENT, Editura EconomicION VERBONCU Bucureti, 2000

3. OVIDIU NICOLESCU - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM,- coordonator Editura Economic, Bucureti, 1996

10

Www.educativ.ro Conceptul de Strategie Al Unei Firme

Documents

Transcript of Www.educativ.ro Conceptul de Strategie Al Unei Firme